Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci, a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹, rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

Spis treści
Wstęp Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................13 Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdział 3. Koszty jakości

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................33 Jakość projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................................................................43 Rola kosztów jakości..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. materiały. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wielu specjalistów uwa a. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e za wadę mo na mieć proces karny. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. byli młodzi… . zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. za co przeprasza. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Trzeci rodzaj. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu.) stanowią dane wejściowe do innych. e definicja jakości oraz niektóre inne. itp. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Pół artem. Interesujące jest to. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). które tu zamieszczono. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e dane wyjściowe z jednych (informacje.

Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W. którą później nazwano TQM-em. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. on sam pozostał w ich cieniu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. a tak e filozofię. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie spotkał Shewharta. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jego kariera była dość błyskotliwa. Po studiach pracował w przemyśle. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Juran wykorzystał media. Walter A. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Edwards Deming — W. Zajmował się jakością w Western Electric. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Deming uwa ał. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Nissan. Wykłady okazały się sukcesem. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zarząd jednak powinien pamiętać. Juran czy Taguchi. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych . W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw.16 I Rozdział 1. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Mitsubishi czy Toyota. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. a potem w Bell Telephone Laboratories. Nigdy nie mieli awarii prądu. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. imając się ró nych drobnych prac. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. A trzeba przypomnieć. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło.

Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Słuszność niektórych jest dyskusyjna. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. co 14 zasad Deminga. zauwa ono. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. jest tylko inaczej wyra one. sterowanie i doskonalenie). e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. absoluty). Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Philip B. gdy ten odmówił. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Nie wiadomo.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. którą stworzył właśnie Ishikawa. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. bo nie uznaje kompromisów. Myślał. w tym 14 lat spędził w ITT. Zwrócił on bowiem uwagę. mo na przypuszczać. faktem jest jednak to. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Co ciekawe. a ile prawdy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. zainspirowany przez Jurana. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Wiedzę zdobył. ile w tym złośliwości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Dopiero. poszli do Deminga. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. „Quality is free”. tworząc nagrodę jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e Japończycy. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Warto zauwa yć. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e niektóre źródła podają taką informację. która będzie naszą własną filozofią firmy.

który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Ideał nie istnieje. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie wskaźnikami. ni o samej jakości. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Odwiedził kilkukrotnie USA. która stała się jego pasją yciową. a nie jako dobry produkt. Jest ona o tyle wygodna. Standard jakości oznacza brak usterek. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.18 I Rozdział 1. 3. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Były to początki jego teorii.in. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a w kilka lat później wydał kolejną. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Deming. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie poprzez ocenianie. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Udało nam się zbudować najwy szą. . Przegraliśmy. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. 4. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. gdzie spotkał się z Shewhartem. 1. Deming zwalczał tego typu hasła. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Na to zwracał du ą uwagę m. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 2. Stworzył m. Oczywistym dla niego było. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Idea ta.

6. b) myśleć globalnie. b) stopień. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. działać lokalnie. c) zastosować reengineering. 5. Walter A. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. . W. d) brak wad. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) opracował 14 zasad. b) wymyślił nazwę TQM. 4. c) udowodnił. c) projektant. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. jakości. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) krytykował zarządzanie przez cele. otoczenia i pracowników. d) przez Amerykanów. 2. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 3. d) sprzątaczka.Idea zarządzania przez jakość 1. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) pochodził z Rumunii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.

d) standardem jakości. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Philip B. 9. d) był uczniem Jurana. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 7. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. . 8. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

............................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości............113 Wykres Ishikawy ...............................................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................111 Karty przebiegu ..............................................93 Zarządzanie środowiskowe ......................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ............................................................................................................................................................138 Test ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test ................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................................................114 FMEA — analiza skutków wad ................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........................108 Rozdział 6..103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................................................................................126 Metoda ABC.......................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.........111 Wykres drzewa .................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu...........125 Karta kontrolna....................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..............................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................................137 Benchmarking.......................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................................90 I Rozdział 5...................................................................................................................................................................135 Koła jakości .....................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..............123 Histogram ...119 „Burza mózgów” .106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................................................................133 Kaizen......................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................106 Test ..........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................................................................................

Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. . Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a czasem nawet przed zyskami. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Wie tak e. Wiele przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a jeśli zostaną odrzucone.Rozdział 1. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. tak e w Polsce. popełnia się pewne nadu ycie. zatrudnia japońskich specjalistów. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. to po dogłębnym rozpatrzeniu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Spróbujmy więc zastanowić się. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. przed wynikami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem.

wspólnie wypoczywają. niekoniecznie związani z firmą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Oba systemy mają swoje zalety. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. ale lepszego na razie nie ma. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. związani z jedną firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. a dokładnie karty kontrolne. Jest ujęciem pewnego procesu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.8 I Rozdział 1. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. które zwiększą efektywność.). Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tyle. TQM to nie reengineering. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Je eli okazuje się. a to pozwala na stały wzrost. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e wdra ają). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . mo e awansować na stanowisko kierownicze. Pracownicy są przez wiele lat. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Aby dokładnie to zrozumieć. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W. czasem całe ycie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. lepsze rozwiązania. TQM nie jest kolejną metodą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Podstawowym zało eniem jego jest to. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Nierzadko zdarza się. sam twierdził. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Trzeba jednak pamiętać. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Edwards Deming. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. norma ISO 8402 z 1994 r. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.

których klient sprzedawcy nie przekazuje. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Potrzeby to wymagania. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdy klient powraca do nas. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. ergonomicznych. inni dłu sze. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. kupując lub nie dany towar czy usługę. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. a kształt jest atrakcyjny. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które zachowały się do dziś. Długopis jest dobrej jakości. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. długości 15 cm. Trzeba zauwa yć. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. kolorze czerwonym. nierzadko w nienaruszonym stanie. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny. aby stwierdzić. Mo emy mówić o wygodnych butach. te. określająca jakość jako stopień. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. s. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. . jeszcze inni zielone. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Kraków: WIE 1995. Wykładowca jest dobry. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Niektórzy wolą cieńsze. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. s. na przykład w odniesieniu do osób. które zostały ustalone. mo na dojść do wniosku. czy dobrym samochodzie. gdzie poda jest wystarczająca. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Wawak. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo na podać wiele podobnych przykładów.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. wygodnie się go trzyma. które klient ma. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Rzymu czy Grecji. 18]. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e tam. Zarządzanie przez jakość. a nie idzie do konkurencji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. o jakości decyduje klient. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. gdy pisze odpowiednio cienko. które podano powy ej dla długopisu. Mo na więc stwierdzić. czasowych. czym jest jakość. niematerialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. oprogramowanie. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości.

W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. która zamawia dostawę podzespołów. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. 73]. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Podpisywana jest umowa. więc w końcu opory zostały złamane. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. System zapewnienia jakości to tylko ramy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. s. Problemy były tak e po stronie technicznej. jakość względna. II. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. musimy dodać konkretne jej określenie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. bo przecie nikt nie chce. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. a czas mija. pism. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. stąd trudności w definiowaniu. Nale y stwierdzić. które dostawca przeoczył. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Oczywiście znajdują braki. e aby ograniczyć koszty. gdy trzeba było: . Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Warszawa: PCBC 1995. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Kupujący chce. koszty reklamacji i napraw. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Takie definicje są niepełne. e ma w umowie zawartą gwarancję. ale będziemy się nią posługiwać. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Zapewnienie jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. ze istnieje firma. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Następuje wymiana telefonów. Cz. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. np. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.10 I Rozdział 1. Jest to tzw. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Realizacja była trudna. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości.

Propozycja była dobra. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby ustalić przyczyny niezgodności. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 3. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). osobę i maszynę. 4. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 2. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. organizacji i administracji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. miejsce. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Przeprowadzić analizę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Stwierdzono. Dodatkowo ustalić nale y tzw. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny.Idea zarządzania przez jakość 1. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Niedługo później okazało się. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski.

19]. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a 5 zalecała. TQM. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. s. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. s. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. co wydaje się paradoksalne. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. jak się wydaje. a trzecie w 2000 roku. Oczywistym stało się tak e. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. bo tak sobie yczą klienci. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. byłaby niewłaściwa. połączono. funkcjonalny i instrumentalny. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Tabela 1. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością. Tymczasem autor.1. jak i z definicją zarządzania.12 I Rozdział 1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. biorąc pod uwagę. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. podmiotowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Kolejne. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. w których jest ponad 40 procedur. jakości [Budowa…. strukturalny. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. jakości. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. pracując jako konsultant. zetknął się z firmami. a są i takie. 45]. prezentuje je wszystkie. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO.

infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. wyrobów gotowych. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. A. s. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. skoncentrowany na jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. koncentracja działań dot. Kraków: KA 1995. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie. system informacji mened erskiej. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. z roku 1994 znajdujemy definicję. 5].Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. jakości. . systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. oprogramowanie. techniki organizatorskie. system decyzyjny jakości. motywację. jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. auditorzy. czy te przejęcia od innych. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. warunki współdziałania między podmiotami.1. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. komisje ds. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bo oni mają odmienną kulturę. zasoby materiałowe. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. wyjątki. a nie technika. Zapewne autorom wydawało się. procedury identyfikacji. 182 – 183. Nale y mieć nadzieję. nadzoru i kontroli. s. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Jest to pewna filozofia. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. inne). Stabryła. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. procesu lub umowy. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Np. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. dotyczące zmysłów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. ergonomiczne. Tylko wtedy ma ona sens. często określany jest jako proces specjalny. behawioralne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. Proces. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. tylko o poprawę ewen- . funkcjonalne. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Księga jakości — dokument. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. e jest dobrze. Po pierwsze. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Audit jakości — usystematyzowany.14 I Rozdział 1. wytwór intelektualny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mają one na celu sprawdzenie. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wbrew temu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mo e to być usługa. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Nawet wtedy. czasowe. Tak naprawdę. Właściwość — cecha wyró niająca. mogą to być audity wewnętrzne. wyrobu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). przedmiot materialny. które przeprowadza się we własnej firmie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic.

Wielu specjalistów uwa a. Trzeci rodzaj. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e wymagania jakościowe będą spełnione. e definicja jakości oraz niektóre inne. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e za wadę mo na mieć proces karny. materiały. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Przeglądem jakości jest np. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. które tu zamieszczono. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Pół artem. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). byli młodzi… . za co przeprasza. Interesujące jest to. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. który uczestniczy w tworzeniu pewności.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu.) stanowią dane wejściowe do innych. itp. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.

Jego kariera była dość błyskotliwa. Wykłady okazały się sukcesem. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. imając się ró nych drobnych prac. Uczestniczył w audycjach radiowych .16 I Rozdział 1. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po studiach pracował w przemyśle. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. jak: Sony. Juran wykorzystał media. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. A trzeba przypomnieć. którą później nazwano TQM-em. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. on sam pozostał w ich cieniu. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Juran czy Taguchi. W roku 1912 przybył do Ameryki. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. gdzie spotkał Shewharta. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Walter A. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. aby spopularyzować jakość. Deming uwa ał. Zajmował się jakością w Western Electric. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Edwards Deming — W. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a tak e filozofię. Nissan.

Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Myślał. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. faktem jest jednak to. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. co 14 zasad Deminga. zauwa ono. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. którą stworzył właśnie Ishikawa. zainspirowany przez Jurana. absoluty). Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. mo na przypuszczać. sterowanie i doskonalenie). Wiedzę zdobył. tworząc nagrodę jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. ile w tym złośliwości. a ile prawdy. jest tylko inaczej wyra one. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Philip B. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. poszli do Deminga. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. „Quality is free”. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. która będzie naszą własną filozofią firmy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e Japończycy. bo nie uznaje kompromisów. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e niektóre źródła podają taką informację. w tym 14 lat spędził w ITT. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Co ciekawe. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Zwrócił on bowiem uwagę. gdy ten odmówił.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Warto zauwa yć. Nie wiadomo. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Plotka głosi. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem.

Jakość osiąga się przez profilaktykę. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Odwiedził kilkukrotnie USA. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 2. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. 4. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. 3. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a w kilka lat później wydał kolejną. Stworzył m. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Deming. Standard jakości oznacza brak usterek.18 I Rozdział 1. gdzie spotkał się z Shewhartem. Idea ta.in. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Napisał ksią kę na ten temat. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a nie jako dobry produkt. ni o samej jakości. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Oczywistym dla niego było. Ideał nie istnieje. która stała się jego pasją yciową. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Udało nam się zbudować najwy szą. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Na to zwracał du ą uwagę m. Deming zwalczał tego typu hasła. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a nie wskaźnikami. 1. . Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a nie poprzez ocenianie. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Były to początki jego teorii. Przegraliśmy. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna.

Walter A. otoczenia i pracowników. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 6. 3. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) stopień. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) sprzątaczka. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. b) pełnomocnik ds. b) myśleć globalnie. działać lokalnie. d) przez Amerykanów. c) projektant. c) zastosować reengineering. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. jakości. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) brak wad. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. W. . d) opracował 14 zasad. c) pochodził z Rumunii. 5. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 4. b) wymyślił nazwę TQM. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) udowodnił.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. . Juran: a) był uczniem Stewharta. Philip B. 8. d) był uczniem Jurana. 9. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.20 I Rozdział 1. d) standardem jakości. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

...77 Auditowanie i certyfikacja ...........................125 Karta kontrolna...............................................................................................................................................................106 Test ........................................................119 „Burza mózgów” ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ........................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ............................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............75 Dokumentacja systemu........................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ......85 Test ..... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................123 Histogram .....................................................................................................90 I Rozdział 5..................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...................................................................................................................................................................126 Metoda ABC................................................................................128 Metoda Taguchiego ................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................................................137 Benchmarking...................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........135 Koła jakości .......................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen.....................................................................................................138 Test ............................................................................108 Rozdział 6....111 Karty przebiegu ....................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............113 Wykres Ishikawy .................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...................................................................................................................................................................................................

Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wiele przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.Rozdział 1. a czasem nawet przed zyskami. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. to po dogłębnym rozpatrzeniu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. przed wynikami. zatrudnia japońskich specjalistów. Spróbujmy więc zastanowić się. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. . tak e w Polsce. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. popełnia się pewne nadu ycie. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania.

W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. które zwiększą efektywność. a to pozwala na stały wzrost. Tyle. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Nierzadko zdarza się. Trzeba jednak pamiętać. TQM to nie reengineering. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Oba systemy mają swoje zalety. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. W. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. norma ISO 8402 z 1994 r. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.). Podstawowym zało eniem jego jest to. Edwards Deming. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. sam twierdził. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. a dokładnie karty kontrolne. niekoniecznie związani z firmą. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. ale lepszego na razie nie ma. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Pracownicy są przez wiele lat. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. wspólnie wypoczywają. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Aby dokładnie to zrozumieć. związani z jedną firmą. Jest ujęciem pewnego procesu. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Je eli okazuje się.8 I Rozdział 1. TQM nie jest kolejną metodą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. czasem całe ycie. e wdra ają). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. jednak e bardzo rzadko są zwalniani.

Trzeba zauwa yć. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Mo emy mówić o wygodnych butach. czym jest jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdzie poda jest wystarczająca. Długopis jest dobrej jakości. określająca jakość jako stopień. kupując lub nie dany towar czy usługę. Potrzeby to wymagania. nierzadko w nienaruszonym stanie. s. które klient ma. Rzymu czy Grecji. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. jeszcze inni zielone. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Kraków: WIE 1995. Zarządzanie przez jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. ergonomicznych. . Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wykładowca jest dobry. wygodnie się go trzyma. a nie idzie do konkurencji. inni dłu sze. 17]. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które podano powy ej dla długopisu. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Mo na podać wiele podobnych przykładów. oprogramowanie. które zostały ustalone. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Niektórzy wolą cieńsze. niematerialny. czy dobrym samochodzie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. czasowych. e tam. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. aby stwierdzić. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. długości 15 cm. Produktem mo e być wyrób materialny. których klient sprzedawcy nie przekazuje. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. te. Wawak. 18]. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. a kształt jest atrakcyjny. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. gdy klient powraca do nas. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo na więc stwierdzić. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. s. mo na dojść do wniosku. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. o jakości decyduje klient. kolorze czerwonym. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. na przykład w odniesieniu do osób.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. gdy pisze odpowiednio cienko. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. które zachowały się do dziś. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp.

Takie definicje są niepełne. Koszty rosną w zastraszającym tempie. jakość względna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Warszawa: PCBC 1995. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. s. stąd trudności w definiowaniu. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Następuje wymiana telefonów. Podpisywana jest umowa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Jest to tzw. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. więc w końcu opory zostały złamane. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Nale y stwierdzić. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. ale będziemy się nią posługiwać. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kupujący chce. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Zapewnienie jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Wyobraźmy sobie. która zamawia dostawę podzespołów. e aby ograniczyć koszty. Oczywiście znajdują braki. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. np. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. które dostawca przeoczył. Realizacja była trudna. II. a czas mija. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. bo przecie nikt nie chce. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Problemy były tak e po stronie technicznej. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.10 I Rozdział 1. Cz. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. pism. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. gdy trzeba było: . Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. ze istnieje firma. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. 73]. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. e ma w umowie zawartą gwarancję. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. koszty reklamacji i napraw. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. musimy dodać konkretne jej określenie.

Idea zarządzania przez jakość 1. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. miejsce. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. 3. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Niedługo później okazało się. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Przeprowadzić analizę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Stwierdzono. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. osobę i maszynę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. organizacji i administracji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby ustalić przyczyny niezgodności. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). 2. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. 4. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.

e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e system jakości istnieje. podmiotowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. pracując jako konsultant. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. TQM. strukturalny. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bo tak sobie yczą klienci. jakości. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. funkcjonalny i instrumentalny. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. biorąc pod uwagę. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. s. prezentuje je wszystkie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a są i takie. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Tabela 1. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Kolejne. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. co wydaje się paradoksalne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a trzecie w 2000 roku. System zarządzania jakością. zetknął się z firmami. połączono. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jakości [Budowa…. w których jest ponad 40 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). 19]. 45]. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.1. jak i z definicją zarządzania. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Oczywistym stało się tak e. w których jest około setki.12 I Rozdział 1. jak się wydaje. s. a 5 zalecała. Tymczasem autor. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. byłaby niewłaściwa. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.

oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. jakości. jakości. Zapewne autorom wydawało się. Zarządzanie rozwojem firmy. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. oprogramowanie. komisje ds. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system decyzyjny jakości. wyjątki. motywację. warunki współdziałania między podmiotami. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. 5]. . 182 – 183. inne). a nie technika. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. auditorzy.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Jest to pewna filozofia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. które zostało ustalone. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.1. techniki organizatorskie. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. system informacji mened erskiej. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. zasoby materiałowe. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. skoncentrowany na jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Nale y mieć nadzieję. s. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. bo oni mają odmienną kulturę. wyrobów gotowych. koncentracja działań dot. czy te przejęcia od innych. procedury identyfikacji. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. A. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Nie rozumieli tego Amerykanie. Stabryła. Kraków: KA 1995. z roku 1994 znajdujemy definicję. nadzoru i kontroli. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. materiały przetworzone. Wyrób — jest to wynik procesu. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e to być usługa. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Tylko wtedy ma ona sens. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Proces. procesu lub umowy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Tak naprawdę. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. mogą to być audity wewnętrzne. e jest dobrze. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Księga jakości — dokument. Właściwość — cecha wyró niająca. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Audit jakości — usystematyzowany. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. czasowe. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. przedmiot materialny. Plan jakości — dokument specyfikujący. behawioralne. wyrobu. często określany jest jako proces specjalny. tylko o poprawę ewen- . formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. funkcjonalne. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony.14 I Rozdział 1. Po pierwsze. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Nawet wtedy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. dotyczące zmysłów. Mają one na celu sprawdzenie. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Wbrew temu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. ergonomiczne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Np. wytwór intelektualny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000.

itp. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Interesujące jest to. e dane wyjściowe z jednych (informacje. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Trzeci rodzaj. Twórcy TQM-u Zdjęcia. za co przeprasza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które tu zamieszczono. Pół artem. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e wymagania jakościowe będą spełnione. a za niezgodność — cywilny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wielu specjalistów uwa a. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e definicja jakości oraz niektóre inne. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). materiały. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.) stanowią dane wejściowe do innych. e za wadę mo na mieć proces karny. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). byli młodzi… . Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji.

Zajmował się jakością w Western Electric. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W. Juran czy Taguchi. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością.16 I Rozdział 1. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Nissan. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. a tak e filozofię. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Juran wykorzystał media. nigdy nie zepsuł im się samochód. A trzeba przypomnieć. Nigdy nie mieli awarii prądu. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. on sam pozostał w ich cieniu. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a potem w Bell Telephone Laboratories. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Deming uwa ał. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. jak: Sony. Jego kariera była dość błyskotliwa. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Po studiach pracował w przemyśle. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wykłady okazały się sukcesem. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. gdzie spotkał Shewharta. Mitsubishi czy Toyota. którą później nazwano TQM-em. aby spopularyzować jakość. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Walter A. W roku 1912 przybył do Ameryki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. imając się ró nych drobnych prac. Edwards Deming — W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku.

pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. co 14 zasad Deminga. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. tworząc nagrodę jakości. Plotka głosi. bo nie uznaje kompromisów. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. gdy ten odmówił. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e niektóre źródła podają taką informację. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). „Quality is free”. zauwa ono. Zwrócił on bowiem uwagę. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Philip B. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Warto zauwa yć. Wiedzę zdobył. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. w tym 14 lat spędził w ITT. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . W 1979 roku powołał Instytut Jurana. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Nie wiadomo. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ile w tym złośliwości. e Japończycy. mo na przypuszczać. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. faktem jest jednak to. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dopiero. a ile prawdy. Co ciekawe. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. poszli do Deminga. jest tylko inaczej wyra one. którą stworzył właśnie Ishikawa. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. zainspirowany przez Jurana. sterowanie i doskonalenie). absoluty). Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości.

a nie jako dobry produkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. 4. 1. ni o samej jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Stworzył m. 3. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a w kilka lat później wydał kolejną. Ideał nie istnieje. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. która stała się jego pasją yciową. Napisał ksią kę na ten temat. . za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. 2.in. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Przegraliśmy. Na to zwracał du ą uwagę m. a nie wskaźnikami. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. a nie poprzez ocenianie. Jest ona o tyle wygodna. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Idea ta. Odwiedził kilkukrotnie USA. Standard jakości oznacza brak usterek. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.in. Oczywistym dla niego było. Deming. Były to początki jego teorii. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jakość osiąga się przez profilaktykę. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.18 I Rozdział 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.

2. Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 3. d) przez Amerykanów. b) stopień. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) projektant. d) sprzątaczka. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił.Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. W. 5. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) pełnomocnik ds. d) brak wad. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) pochodził z Rumunii. . b) myśleć globalnie. 4. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) zastosować reengineering. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. otoczenia i pracowników. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) krytykował zarządzanie przez cele. jakości. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) wymyślił nazwę TQM. d) opracował 14 zasad. 6.

Juran: a) był uczniem Stewharta. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. . 7. 9.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. d) standardem jakości. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. Philip B. d) był uczniem Jurana.

......................................................................................................106 Test ..............................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.........................................................................128 Metoda Taguchiego ............................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .............................................................................................................119 „Burza mózgów” .....................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...........................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ....................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................108 Rozdział 6............................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........................................137 Benchmarking.............................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości......4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................133 Kaizen......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................................................................................138 Test ......................126 Metoda ABC.................125 Karta kontrolna................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .....................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................135 Koła jakości ......................................................111 Karty przebiegu .............103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................................................................................................90 I Rozdział 5........... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........123 Histogram ........................111 Wykres drzewa .................................................85 Test ..................................................................................75 Dokumentacja systemu.........................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...

Wiele przedsiębiorstw. . Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wie tak e. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. przed wynikami. popełnia się pewne nadu ycie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a czasem nawet przed zyskami. Musimy tak e pamiętać. tak e w Polsce. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. to po dogłębnym rozpatrzeniu.Rozdział 1. zatrudnia japońskich specjalistów. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).

Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Edwards Deming. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. ale lepszego na razie nie ma. które zwiększą efektywność. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e wdra ają). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W.). Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Jest ujęciem pewnego procesu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Nierzadko zdarza się. sam twierdził. Podstawowym zało eniem jego jest to. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tyle. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. norma ISO 8402 z 1994 r. Je eli okazuje się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. mo e awansować na stanowisko kierownicze. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. czasem całe ycie. TQM nie jest kolejną metodą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownicy są przez wiele lat. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. a dokładnie karty kontrolne. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. a to pozwala na stały wzrost. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Trzeba jednak pamiętać. lepsze rozwiązania. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. niekoniecznie związani z firmą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownicy mniej zdolni nie awansują.8 I Rozdział 1. Oba systemy mają swoje zalety. wspólnie wypoczywają. Aby dokładnie to zrozumieć. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. TQM to nie reengineering. związani z jedną firmą.

które zachowały się do dziś. o jakości decyduje klient. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Mo na podać wiele podobnych przykładów. mo na dojść do wniosku. niematerialny. gdy klient powraca do nas. Wawak. Wykładowca jest dobry. Trzeba zauwa yć. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. . s. które zostały ustalone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby stwierdzić. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. które podano powy ej dla długopisu. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Potrzeby to wymagania. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. wygodnie się go trzyma. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. na przykład w odniesieniu do osób. Produktem mo e być wyrób materialny. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. długości 15 cm. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Długopis jest dobrej jakości. kupując lub nie dany towar czy usługę. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo emy mówić o wygodnych butach. Kraków: WIE 1995. oprogramowanie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. 17]. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. te. 18]. Zarządzanie przez jakość. czym jest jakość. s. jeszcze inni zielone. czy dobrym samochodzie. inni dłu sze. nierzadko w nienaruszonym stanie. Mo na więc stwierdzić. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. czasowych. które klient ma. a nie idzie do konkurencji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. gdzie poda jest wystarczająca. e tam. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rzymu czy Grecji. określająca jakość jako stopień. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. kolorze czerwonym. gdy pisze odpowiednio cienko. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. ergonomicznych. Niektórzy wolą cieńsze. a kształt jest atrakcyjny.

miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. więc w końcu opory zostały złamane. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. a czas mija. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. np. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Koszty rosną w zastraszającym tempie.10 I Rozdział 1. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Jest to tzw. Realizacja była trudna. Warszawa: PCBC 1995. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Cz. ze istnieje firma. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. jakość względna. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. stąd trudności w definiowaniu. koszty reklamacji i napraw. 73]. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. które dostawca przeoczył. Problemy były tak e po stronie technicznej. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Podpisywana jest umowa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Takie definicje są niepełne. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Następuje wymiana telefonów. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Kupujący chce. e ma w umowie zawartą gwarancję. Oczywiście znajdują braki. pism. Zapewnienie jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. e aby ograniczyć koszty. ale będziemy się nią posługiwać. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. która zamawia dostawę podzespołów. Nale y stwierdzić. Wyobraźmy sobie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. musimy dodać konkretne jej określenie. gdy trzeba było: . niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. II. bo przecie nikt nie chce. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. s.

Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Dodatkowo ustalić nale y tzw.Idea zarządzania przez jakość 1. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. aby ustalić przyczyny niezgodności. 4. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Propozycja była dobra. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Przeprowadzić analizę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Niedługo później okazało się. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. organizacji i administracji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Stwierdzono. 2. 3. miejsce. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. osobę i maszynę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe.

1. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. co wydaje się paradoksalne. Kolejne. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. jakości. System zarządzania jakością. 45]. Tymczasem autor. s. e system jakości istnieje. jakości [Budowa…. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. podmiotowy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a 5 zalecała. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. byłaby niewłaściwa. funkcjonalny i instrumentalny. w których jest ponad 40 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a są i takie. jak się wydaje. zetknął się z firmami. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jak i z definicją zarządzania. Tabela 1. pracując jako konsultant. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa.12 I Rozdział 1. połączono. 19]. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Oczywistym stało się tak e. prezentuje je wszystkie. s. bo tak sobie yczą klienci. biorąc pod uwagę. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. strukturalny. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a trzecie w 2000 roku. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. w których jest około setki. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.

komisje ds. system informacji mened erskiej. Zapewne autorom wydawało się. procedury identyfikacji. s. bo oni mają odmienną kulturę. Nale y mieć nadzieję. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. 182 – 183. inne). przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. koncentracja działań dot. jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system decyzyjny jakości. . kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. warunki współdziałania między podmiotami. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. które zostało ustalone. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii.1.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. czy te przejęcia od innych. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Zarządzanie rozwojem firmy. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Stabryła. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Jest to pewna filozofia. zasoby materiałowe. oprogramowanie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. 5]. nadzoru i kontroli. z roku 1994 znajdujemy definicję. wyjątki. A. Kraków: KA 1995. auditorzy. wyrobów gotowych. a nie technika. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. jakości. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. skoncentrowany na jakości. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. motywację. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. s. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. techniki organizatorskie. Nie rozumieli tego Amerykanie. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania.

Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e to być usługa. mogą to być audity wewnętrzne. Tylko wtedy ma ona sens. Plan jakości — dokument specyfikujący. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Mają one na celu sprawdzenie. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Właściwość — cecha wyró niająca. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. wyrobu. często określany jest jako proces specjalny. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Księga jakości — dokument. Po pierwsze. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. materiały przetworzone. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. ergonomiczne. e jest dobrze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Proces. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. przedmiot materialny. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. behawioralne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. tylko o poprawę ewen- . Nawet wtedy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji.14 I Rozdział 1. jednak e ich brak nie oznacza wcale. procesu lub umowy. czasowe. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. funkcjonalne. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. wytwór intelektualny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Wyrób — jest to wynik procesu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wbrew temu. dotyczące zmysłów. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Np. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia.

jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Interesujące jest to. itp. byli młodzi… . które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e wymagania jakościowe będą spełnione. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wielu specjalistów uwa a. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Trzeci rodzaj. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. za co przeprasza. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). wynikających ze zmieniających się okoliczności.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Pół artem. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.) stanowią dane wejściowe do innych. Przeglądem jakości jest np. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. materiały. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. który uczestniczy w tworzeniu pewności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e za wadę mo na mieć proces karny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a za niezgodność — cywilny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością.

Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W roku 1912 przybył do Ameryki. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. jak: Sony. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Deming uwa ał. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.16 I Rozdział 1. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Edwards Deming — W. Nissan. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Uczestniczył w audycjach radiowych . Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jego kariera była dość błyskotliwa. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Juran czy Taguchi. Wykłady okazały się sukcesem. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Walter A. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Mitsubishi czy Toyota. Juran wykorzystał media. on sam pozostał w ich cieniu. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. imając się ró nych drobnych prac. A trzeba przypomnieć. gdzie spotkał Shewharta. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. a potem w Bell Telephone Laboratories. Zajmował się jakością w Western Electric. a tak e filozofię. W. Nigdy nie mieli awarii prądu. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca.

Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Plotka głosi. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. absoluty). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Myślał. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. co 14 zasad Deminga. gdy ten odmówił. „Quality is free”. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. mo na przypuszczać. która będzie naszą własną filozofią firmy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e niektóre źródła podają taką informację. ile w tym złośliwości. e Japończycy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Zwrócił on bowiem uwagę. którą stworzył właśnie Ishikawa. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Philip B. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. a ile prawdy. Warto zauwa yć. Dopiero. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Wiedzę zdobył. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Nie wiadomo. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. zauwa ono. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. tworząc nagrodę jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. bo nie uznaje kompromisów. zainspirowany przez Jurana. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. w tym 14 lat spędził w ITT. Co ciekawe.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. sterowanie i doskonalenie). jest tylko inaczej wyra one. faktem jest jednak to. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. poszli do Deminga.

Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Były to początki jego teorii. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Deming zwalczał tego typu hasła. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.in. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a nie wskaźnikami. gdzie spotkał się z Shewhartem. Deming. która stała się jego pasją yciową. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. . 3. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Oczywistym dla niego było. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a nie jako dobry produkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a nie poprzez ocenianie. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jest ona o tyle wygodna. 1. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu.in. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. 4. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a w kilka lat później wydał kolejną. Ideał nie istnieje. Odwiedził kilkukrotnie USA. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.18 I Rozdział 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Na to zwracał du ą uwagę m. Przegraliśmy. ni o samej jakości. 2. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. Standard jakości oznacza brak usterek. Udało nam się zbudować najwy szą. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Stworzył m. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Idea ta. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją.

w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) stopień. b) o jakości najpierw uczył w USA. Walter A. działać lokalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. otoczenia i pracowników. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 4. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) udowodnił. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 3. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) projektant. d) przez Amerykanów. b) pełnomocnik ds. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. 5. c) pochodził z Rumunii. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) sprzątaczka. . Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) wymyślił nazwę TQM. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) zastosować reengineering. W. 2. b) myśleć globalnie. d) opracował 14 zasad. 6.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Joseph J. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) był uczniem Jurana. Philip B. d) standardem jakości. 8. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. 9.

..113 Wykres Ishikawy .........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...........................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking....................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................128 Metoda Taguchiego ............................................................................................85 Test .............................................125 Karta kontrolna..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................................................133 Kaizen............123 Histogram ..............................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ....................................106 Ocena ryzyka zawodowego.................................................................................................111 Wykres drzewa ...........119 „Burza mózgów” ..................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.....90 I Rozdział 5....114 FMEA — analiza skutków wad ................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................................................................................................................................111 Karty przebiegu ..............................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................126 Metoda ABC...139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...............................................................................108 Rozdział 6.................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ........................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .......................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..........................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.........................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........106 Test ............................77 Auditowanie i certyfikacja ........................................................................138 Test ......................................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................................................................

który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb.Rozdział 1. przed wynikami. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. tak e w Polsce. a jeśli zostaną odrzucone. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. . Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a czasem nawet przed zyskami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. zatrudnia japońskich specjalistów. to po dogłębnym rozpatrzeniu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Wiele przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. popełnia się pewne nadu ycie. Musimy tak e pamiętać. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania.

prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. TQM to nie reengineering. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Trzeba jednak pamiętać. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Nierzadko zdarza się. Oba systemy mają swoje zalety. TQM nie jest kolejną metodą. które zwiększą efektywność. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. a dokładnie karty kontrolne. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. wspólnie wypoczywają. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). czasem całe ycie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Podstawowym zało eniem jego jest to. Jest ujęciem pewnego procesu. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Pracownicy są przez wiele lat. norma ISO 8402 z 1994 r. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Je eli okazuje się. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Aby dokładnie to zrozumieć. e wdra ają).). Tyle. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Edwards Deming. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. sam twierdził. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. związani z jedną firmą. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. mo e awansować na stanowisko kierownicze. niekoniecznie związani z firmą. a to pozwala na stały wzrost. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe.8 I Rozdział 1. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. lepsze rozwiązania. ale lepszego na razie nie ma.

Natomiast oczekiwania są wymaganiami. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. kolorze czerwonym. nierzadko w nienaruszonym stanie. czasowych. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które klient ma. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na więc stwierdzić. a kształt jest atrakcyjny. kupując lub nie dany towar czy usługę. Trzeba zauwa yć.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Rzymu czy Grecji. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. 18]. 17]. czym jest jakość. s. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. jeszcze inni zielone. mo na dojść do wniosku. których klient sprzedawcy nie przekazuje. inni dłu sze. oprogramowanie. e tam. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. o jakości decyduje klient. aby stwierdzić. które zostały ustalone. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czy dobrym samochodzie. Zarządzanie przez jakość. . e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. na przykład w odniesieniu do osób. które podano powy ej dla długopisu. długości 15 cm. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Wawak. s. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. określająca jakość jako stopień. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. ergonomicznych. które zachowały się do dziś. Długopis jest dobrej jakości. Mo emy mówić o wygodnych butach. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Produktem mo e być wyrób materialny. Kraków: WIE 1995. Potrzeby to wymagania. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wykładowca jest dobry. a nie idzie do konkurencji. gdy klient powraca do nas. te. niematerialny. gdzie poda jest wystarczająca. Niektórzy wolą cieńsze. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. wygodnie się go trzyma. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne.

np. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Cz. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Takie definicje są niepełne. Następuje wymiana telefonów. Warszawa: PCBC 1995. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. musimy dodać konkretne jej określenie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. bo przecie nikt nie chce. Jest to tzw. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kupujący chce. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. a czas mija. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Podpisywana jest umowa. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. s. e aby ograniczyć koszty. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. stąd trudności w definiowaniu. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. ale będziemy się nią posługiwać. więc w końcu opory zostały złamane. ze istnieje firma. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. koszty reklamacji i napraw. II. Oczywiście znajdują braki. Koszty rosną w zastraszającym tempie. pism. Realizacja była trudna. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Zapewnienie jakości. która zamawia dostawę podzespołów. 73]. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy trzeba było: . co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.10 I Rozdział 1. Nale y stwierdzić. które dostawca przeoczył. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wyobraźmy sobie. jakość względna. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e ma w umowie zawartą gwarancję.

Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Przeprowadzić analizę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Stwierdzono. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 4. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. miejsce. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 2. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Propozycja była dobra. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 3. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. osobę i maszynę.Idea zarządzania przez jakość 1. aby ustalić przyczyny niezgodności. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. organizacji i administracji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Niedługo później okazało się. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak.

Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.12 I Rozdział 1. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Kolejne. e system jakości istnieje. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). funkcjonalny i instrumentalny. zetknął się z firmami. 45]. w których jest ponad 40 procedur. a są i takie. pracując jako konsultant. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Oczywistym stało się tak e. prezentuje je wszystkie. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.1. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Tabela 1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. s. jakości. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jak i z definicją zarządzania. a 5 zalecała. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. byłaby niewłaściwa. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a trzecie w 2000 roku. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. podmiotowy. bo tak sobie yczą klienci. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. 19]. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jakości [Budowa…. biorąc pod uwagę. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jak się wydaje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Tymczasem autor. co wydaje się paradoksalne. w których jest około setki. TQM. strukturalny. połączono. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia.

Kraków: KA 1995. nadzoru i kontroli. Stabryła. Nale y mieć nadzieję. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Nie rozumieli tego Amerykanie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. a nie technika. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele.1. wyrobów gotowych. procedury identyfikacji. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. 182 – 183. jakości. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. motywację. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. s. inne). które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. techniki organizatorskie. system informacji mened erskiej. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system decyzyjny jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. auditorzy. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. s. skoncentrowany na jakości. jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. . struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. oprogramowanie. wyjątki. komisje ds. Zarządzanie rozwojem firmy. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. z roku 1994 znajdujemy definicję. które zostało ustalone. warunki współdziałania między podmiotami. 5]. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Zapewne autorom wydawało się. koncentracja działań dot. Jest to pewna filozofia. zasoby materiałowe. A. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. bo oni mają odmienną kulturę.

tylko o poprawę ewen- . Tylko wtedy ma ona sens. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Właściwość — cecha wyró niająca. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e to być usługa.14 I Rozdział 1. często określany jest jako proces specjalny. Proces. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. funkcjonalne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mają one na celu sprawdzenie. Plan jakości — dokument specyfikujący. wytwór intelektualny. Wbrew temu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Nawet wtedy. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. e jest dobrze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. mogą to być audity wewnętrzne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. materiały przetworzone. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Np. czasowe. Wyrób — jest to wynik procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Księga jakości — dokument. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. procesu lub umowy. Tak naprawdę. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. przedmiot materialny. które przeprowadza się we własnej firmie. ergonomiczne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Po pierwsze. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Audit jakości — usystematyzowany. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. wyrobu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. dotyczące zmysłów. behawioralne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości.

Pół artem. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. byli młodzi… . wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przeglądem jakości jest np. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wielu specjalistów uwa a. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). który uczestniczy w tworzeniu pewności. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Interesujące jest to. a za niezgodność — cywilny. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. za co przeprasza. itp. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e za wadę mo na mieć proces karny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. materiały. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Trzeci rodzaj. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.) stanowią dane wejściowe do innych. e wymagania jakościowe będą spełnione. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. które tu zamieszczono.

a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W. a tak e filozofię. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Jego kariera była dość błyskotliwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie spotkał Shewharta. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Walter A. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Deming uwa ał. Nissan. imając się ró nych drobnych prac. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Juran czy Taguchi. jak: Sony. A trzeba przypomnieć. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. aby spopularyzować jakość. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u.16 I Rozdział 1. Edwards Deming — W. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. on sam pozostał w ich cieniu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Zajmował się jakością w Western Electric. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Uczestniczył w audycjach radiowych . Zarząd jednak powinien pamiętać. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a potem w Bell Telephone Laboratories. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Mitsubishi czy Toyota. Juran wykorzystał media. Po studiach pracował w przemyśle. którą później nazwano TQM-em. Wykłady okazały się sukcesem. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Nigdy nie mieli awarii prądu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym.

ile w tym złośliwości. Co ciekawe. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. jest tylko inaczej wyra one. faktem jest jednak to. gdy ten odmówił. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Plotka głosi. która będzie naszą własną filozofią firmy. Wiedzę zdobył. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Nie wiadomo. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Philip B. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. poszli do Deminga. tworząc nagrodę jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. zauwa ono. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e niektóre źródła podają taką informację. mo na przypuszczać. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . którą stworzył właśnie Ishikawa. a ile prawdy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. „Quality is free”. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Warto zauwa yć. w tym 14 lat spędził w ITT. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. co 14 zasad Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Zwrócił on bowiem uwagę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. bo nie uznaje kompromisów. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. zainspirowany przez Jurana. absoluty). Dopiero. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e Japończycy. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. sterowanie i doskonalenie). Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Myślał.

a nie jako dobry produkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Idea ta. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. ni o samej jakości. 3. . Odwiedził kilkukrotnie USA. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Jakość osiąga się przez profilaktykę. która stała się jego pasją yciową. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. gdzie spotkał się z Shewhartem. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.18 I Rozdział 1. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 2. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. Oczywistym dla niego było. Przegraliśmy. Na to zwracał du ą uwagę m. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Stworzył m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Deming. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Deming zwalczał tego typu hasła. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. 4. 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jest ona o tyle wygodna. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Były to początki jego teorii. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie poprzez ocenianie. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Ideał nie istnieje. a nie wskaźnikami. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Udało nam się zbudować najwy szą. Napisał ksią kę na ten temat. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in.

Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) pełnomocnik ds. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) sprzątaczka. 2. Walter A. jakości. b) wymyślił nazwę TQM. c) udowodnił. działać lokalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. . b) stopień. 3. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) zastosować reengineering. d) brak wad. 4. otoczenia i pracowników. d) przez Amerykanów. c) pochodził z Rumunii.Idea zarządzania przez jakość 1. c) projektant. 5. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) opracował 14 zasad. 6. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) myśleć globalnie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. W. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) o jakości najpierw uczył w USA.

c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 8. Philip B.20 I Rozdział 1.

...........................................138 Test ......................75 Dokumentacja systemu.................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........108 Rozdział 6.......................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...............................................................................................106 Test ..................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999......................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ............125 Karta kontrolna......................................................................................................................................................85 Test .........139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..........................................................113 Wykres Ishikawy .........................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................111 Wykres drzewa ........................................................................................................................................123 Histogram ............................................133 Kaizen..........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego....................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......119 „Burza mózgów” .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................137 Benchmarking..........................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...........................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................................................114 FMEA — analiza skutków wad ................................93 Zarządzanie środowiskowe ......62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości....................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................................................90 I Rozdział 5..............................................................................................................

które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. tak e w Polsce.Rozdział 1. popełnia się pewne nadu ycie. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. . Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Musimy tak e pamiętać. to po dogłębnym rozpatrzeniu. przed wynikami. Wie tak e. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. Wiele przedsiębiorstw. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Spróbujmy więc zastanowić się. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania.

które zwiększą efektywność.8 I Rozdział 1. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. ale lepszego na razie nie ma. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Edwards Deming. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. W. norma ISO 8402 z 1994 r. Jest ujęciem pewnego procesu. Oba systemy mają swoje zalety. czasem całe ycie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy są przez wiele lat. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Aby dokładnie to zrozumieć. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Tyle.). e wdra ają). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. lepsze rozwiązania. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Trzeba jednak pamiętać. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. TQM nie jest kolejną metodą. niekoniecznie związani z firmą. Nierzadko zdarza się. związani z jedną firmą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Je eli okazuje się. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. a dokładnie karty kontrolne. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. a to pozwala na stały wzrost. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. TQM to nie reengineering. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. sam twierdził. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. wspólnie wypoczywają.

wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. czasowych. wygodnie się go trzyma. oprogramowanie. e tam. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. nierzadko w nienaruszonym stanie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. kolorze czerwonym. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. aby stwierdzić. a nie idzie do konkurencji. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. inni dłu sze. Kraków: WIE 1995. Niektórzy wolą cieńsze. które zachowały się do dziś. Potrzeby to wymagania. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. określająca jakość jako stopień. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. s. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. te. gdy pisze odpowiednio cienko. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Długopis jest dobrej jakości. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. 18]. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Trzeba zauwa yć. mo na dojść do wniosku. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. 17]. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. na przykład w odniesieniu do osób. długości 15 cm. czy dobrym samochodzie. Produktem mo e być wyrób materialny. o jakości decyduje klient. jeszcze inni zielone. a kształt jest atrakcyjny. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wawak. Mo na więc stwierdzić. Mo emy mówić o wygodnych butach. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. . gdy klient powraca do nas. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Mo na podać wiele podobnych przykładów. s. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zarządzanie przez jakość. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. ergonomicznych. Rzymu czy Grecji. Wykładowca jest dobry. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. które klient ma. kupując lub nie dany towar czy usługę. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. czym jest jakość. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. które zostały ustalone. które podano powy ej dla długopisu. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu.

które dostawca przeoczył. więc w końcu opory zostały złamane. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. które ukierunkowują i ułatwiają działanie.10 I Rozdział 1. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. s. Cz. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. koszty reklamacji i napraw. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Zapewnienie jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. a czas mija. pism. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Jest to tzw. Podpisywana jest umowa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. która zamawia dostawę podzespołów. 73]. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. ale będziemy się nią posługiwać. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Nale y stwierdzić. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. II. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. np. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Kupujący chce. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. bo przecie nikt nie chce. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Wyobraźmy sobie. e aby ograniczyć koszty. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. ze istnieje firma. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy trzeba było: . niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Następuje wymiana telefonów. Oczywiście znajdują braki. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e ma w umowie zawartą gwarancję. Problemy były tak e po stronie technicznej. Realizacja była trudna. jakość względna. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Takie definicje są niepełne. Warszawa: PCBC 1995. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. stąd trudności w definiowaniu. musimy dodać konkretne jej określenie.

którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 3. 4. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. miejsce. Niedługo później okazało się. Stwierdzono. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Propozycja była dobra. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Przeprowadzić analizę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. aby ustalić przyczyny niezgodności. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. osobę i maszynę. 2. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. organizacji i administracji.Idea zarządzania przez jakość 1. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. audity wewnętrzne i zewnętrzne. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Tabela 1. 45]. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. pracując jako konsultant. a są i takie. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. prezentuje je wszystkie. e system jakości istnieje. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. jakości. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Kolejne. a 5 zalecała. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji.1. s.12 I Rozdział 1. jak i z definicją zarządzania. jakości [Budowa…. zetknął się z firmami. Oczywistym stało się tak e. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Tymczasem autor. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. System zarządzania jakością. w których jest ponad 40 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. s. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. podmiotowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. byłaby niewłaściwa. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. funkcjonalny i instrumentalny. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a trzecie w 2000 roku. TQM. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. strukturalny. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. połączono. w których jest około setki. biorąc pod uwagę. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. bo tak sobie yczą klienci. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. co wydaje się paradoksalne. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. jak się wydaje. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.

koncentracja działań dot. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. system informacji mened erskiej. procedury identyfikacji. jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. wyjątki. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. 182 – 183. motywację. s. inne). Kraków: KA 1995. wyrobów gotowych. A. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Zarządzanie rozwojem firmy. techniki organizatorskie. które zostało ustalone. skoncentrowany na jakości. 5]. zasoby materiałowe. Zapewne autorom wydawało się. nadzoru i kontroli. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. z roku 1994 znajdujemy definicję. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. jakości. warunki współdziałania między podmiotami. Nie rozumieli tego Amerykanie. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. komisje ds. Nale y mieć nadzieję. czy te przejęcia od innych. . system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Jest to pewna filozofia. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. a nie technika. auditorzy. Stabryła. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. s. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system decyzyjny jakości.1. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. oprogramowanie. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. bo oni mają odmienną kulturę. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością.

Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Księga jakości — dokument. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. ergonomiczne.14 I Rozdział 1. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. wytwór intelektualny. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. procesu lub umowy. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Wyrób — jest to wynik procesu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. często określany jest jako proces specjalny. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mają one na celu sprawdzenie. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tylko wtedy ma ona sens. funkcjonalne. Po pierwsze. mogą to być audity wewnętrzne. dotyczące zmysłów. Audit jakości — usystematyzowany. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Tak naprawdę. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. czasowe. Proces. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. behawioralne. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. przedmiot materialny. Mo e to być usługa. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Plan jakości — dokument specyfikujący. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. tylko o poprawę ewen- . gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Nawet wtedy. które przeprowadza się we własnej firmie. Właściwość — cecha wyró niająca. e jest dobrze. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jednak e ich brak nie oznacza wcale. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. wyrobu. Wbrew temu. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Np.

jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e za wadę mo na mieć proces karny. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wielu specjalistów uwa a. Interesujące jest to. Pół artem. e definicja jakości oraz niektóre inne. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Trzeci rodzaj.) stanowią dane wejściowe do innych. materiały. wynikających ze zmieniających się okoliczności. byli młodzi… . Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przeglądem jakości jest np. za co przeprasza. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. a za niezgodność — cywilny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. itp. e dane wyjściowe z jednych (informacje. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e wymagania jakościowe będą spełnione. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a tak e filozofię. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Edwards Deming — W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. on sam pozostał w ich cieniu. Zarząd jednak powinien pamiętać. aby spopularyzować jakość. Nigdy nie mieli awarii prądu. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Walter A. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jego kariera była dość błyskotliwa. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. którą później nazwano TQM-em. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Nissan. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W roku 1912 przybył do Ameryki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. imając się ró nych drobnych prac. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. a potem w Bell Telephone Laboratories. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. jak: Sony. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Deming uwa ał. nigdy nie zepsuł im się samochód. Juran wykorzystał media. A trzeba przypomnieć.16 I Rozdział 1. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zajmował się jakością w Western Electric. Juran czy Taguchi. Wykłady okazały się sukcesem. Po studiach pracował w przemyśle. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Mitsubishi czy Toyota. W.

ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. w tym 14 lat spędził w ITT. tworząc nagrodę jakości. ile w tym złośliwości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. „Quality is free”. sterowanie i doskonalenie). Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. absoluty). Myślał. co 14 zasad Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. jest tylko inaczej wyra one. faktem jest jednak to. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. która będzie naszą własną filozofią firmy. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. którą stworzył właśnie Ishikawa. e niektóre źródła podają taką informację. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. zainspirowany przez Jurana. Warto zauwa yć. Wiedzę zdobył. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Plotka głosi. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Nie wiadomo. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e Japończycy.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. a ile prawdy. Zwrócił on bowiem uwagę. gdy ten odmówił. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Dopiero. zauwa ono. Philip B. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. poszli do Deminga. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Co ciekawe. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania.

Deming zwalczał tego typu hasła. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a nie poprzez ocenianie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Oczywistym dla niego było. 4. Napisał ksią kę na ten temat. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Idea ta. Odwiedził kilkukrotnie USA. Deming. Na to zwracał du ą uwagę m. która stała się jego pasją yciową. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Ideał nie istnieje. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Stworzył m. . a w kilka lat później wydał kolejną. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. 1. 2. Jest ona o tyle wygodna. ni o samej jakości.18 I Rozdział 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a nie wskaźnikami. Były to początki jego teorii. Standard jakości oznacza brak usterek. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.in. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a nie jako dobry produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Przegraliśmy. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 3. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.

jakości. b) wymyślił nazwę TQM. d) krytykował zarządzanie przez cele. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) o jakości najpierw uczył w USA. działać lokalnie. 6. 2. d) sprzątaczka. 4. 3. c) udowodnił. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) myśleć globalnie. b) stopień. . c) projektant. c) zastosować reengineering. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 5. d) brak wad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) pochodził z Rumunii. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) przez Amerykanów. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. otoczenia i pracowników. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. W. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) pełnomocnik ds. Walter A.Idea zarządzania przez jakość 1.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Philip B. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. był dla niego brak usterek. 7. d) był uczniem Jurana. . b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości.

.....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................................................138 Test .................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................................................................................................................85 Test ........................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................97 Normy serii ISO 14000 .............................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................................126 Metoda ABC..108 Rozdział 6.......70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................125 Karta kontrolna..............................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking..........................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......106 Test ......128 Metoda Taguchiego ..............................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .....................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................135 Koła jakości ......104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............133 Kaizen.............................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ...................114 FMEA — analiza skutków wad ......................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..............................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ......................................................................123 Histogram .................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .....................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ......72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .........................................................111 Wykres drzewa ..............111 Karty przebiegu ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5....................

W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wiele przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a jeśli zostaną odrzucone. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). popełnia się pewne nadu ycie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. zatrudnia japońskich specjalistów. Spróbujmy więc zastanowić się. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. .Rozdział 1. tak e w Polsce. Wie tak e. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Musimy tak e pamiętać. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. TQM to nie reengineering. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. wspólnie wypoczywają. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Je eli okazuje się. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. TQM nie jest kolejną metodą. które zwiększą efektywność. ale lepszego na razie nie ma. lepsze rozwiązania. niekoniecznie związani z firmą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nierzadko zdarza się. Oba systemy mają swoje zalety. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e wdra ają). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Trzeba jednak pamiętać. Tyle.). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Podstawowym zało eniem jego jest to. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy są przez wiele lat. norma ISO 8402 z 1994 r. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. sam twierdził. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Jest ujęciem pewnego procesu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. W. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Aby dokładnie to zrozumieć. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.8 I Rozdział 1. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. a dokładnie karty kontrolne. związani z jedną firmą. Edwards Deming. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. czasem całe ycie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie.

Kraków: WIE 1995. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. inni dłu sze. oprogramowanie. Mo emy mówić o wygodnych butach. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Mo na więc stwierdzić. gdzie poda jest wystarczająca. Trzeba zauwa yć. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. ergonomicznych. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. jeszcze inni zielone. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. 18]. a nie idzie do konkurencji. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. e tam. Niektórzy wolą cieńsze. wygodnie się go trzyma. które podano powy ej dla długopisu. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. kupując lub nie dany towar czy usługę. których klient sprzedawcy nie przekazuje. a kształt jest atrakcyjny. s. s. nierzadko w nienaruszonym stanie. o jakości decyduje klient. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. kolorze czerwonym. Wykładowca jest dobry. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. . niematerialny. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. mo na dojść do wniosku. które zachowały się do dziś.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Potrzeby to wymagania. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zostały ustalone. czym jest jakość. 17]. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wawak. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które klient ma. Rzymu czy Grecji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. te. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. czy dobrym samochodzie. gdy pisze odpowiednio cienko. Produktem mo e być wyrób materialny. Mo na podać wiele podobnych przykładów. na przykład w odniesieniu do osób. Świadczą o tym zabytki Egiptu. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. gdy klient powraca do nas. czasowych. aby stwierdzić. Długopis jest dobrej jakości. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Zarządzanie przez jakość. określająca jakość jako stopień. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. długości 15 cm. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne.

e aby ograniczyć koszty. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. które dostawca przeoczył. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Takie definicje są niepełne. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Kupujący chce. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.10 I Rozdział 1. Podpisywana jest umowa. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. stąd trudności w definiowaniu. 73]. Oczywiście znajdują braki. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e ma w umowie zawartą gwarancję. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. musimy dodać konkretne jej określenie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Realizacja była trudna. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. ze istnieje firma. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Wyobraźmy sobie. Następuje wymiana telefonów. System zapewnienia jakości to tylko ramy. np. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. która zamawia dostawę podzespołów. Warszawa: PCBC 1995. Problemy były tak e po stronie technicznej. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. II. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. a czas mija. jakość względna. Nale y stwierdzić. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. pism. więc w końcu opory zostały złamane. gdy trzeba było: . Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. ale będziemy się nią posługiwać. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. koszty reklamacji i napraw. s. Jest to tzw. bo przecie nikt nie chce.

Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Propozycja była dobra. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Niedługo później okazało się. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. osobę i maszynę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 3. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Stwierdzono. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby ustalić przyczyny niezgodności. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. 2. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . miejsce. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. audity wewnętrzne i zewnętrzne. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle.Idea zarządzania przez jakość 1. organizacji i administracji. 4. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze.

Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. s. pracując jako konsultant. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 19]. funkcjonalny i instrumentalny. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a są i takie. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. TQM. s. prezentuje je wszystkie. Oczywistym stało się tak e. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jakości [Budowa…. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. jakości. zetknął się z firmami. System zarządzania jakością. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. byłaby niewłaściwa. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. strukturalny. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). co wydaje się paradoksalne. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. 45]. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Tymczasem autor. e system jakości istnieje. bo tak sobie yczą klienci.12 I Rozdział 1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . połączono. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak się wydaje. Kolejne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. w których jest około setki. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Tabela 1. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds.1. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a trzecie w 2000 roku. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. biorąc pod uwagę. a 5 zalecała. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. w których jest ponad 40 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. podmiotowy. jak i z definicją zarządzania. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.

zasoby materiałowe. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. motywację. s. Kraków: KA 1995. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. komisje ds. jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Stabryła. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Jest to pewna filozofia. wyrobów gotowych. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. procedury identyfikacji. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. 182 – 183. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. A. z roku 1994 znajdujemy definicję. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. 5]. koncentracja działań dot. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. inne). techniki organizatorskie. Nale y mieć nadzieję. a nie technika. skoncentrowany na jakości. jakości. wyjątki. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. nadzoru i kontroli. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. auditorzy. czy te przejęcia od innych. bo oni mają odmienną kulturę. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. . struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. Zarządzanie rozwojem firmy. Zapewne autorom wydawało się. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. oprogramowanie. s. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system informacji mened erskiej. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Nie rozumieli tego Amerykanie. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. warunki współdziałania między podmiotami. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. system decyzyjny jakości.

w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. behawioralne. Tylko wtedy ma ona sens. Właściwość — cecha wyró niająca. funkcjonalne. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). jednak e ich brak nie oznacza wcale. procesu lub umowy. tylko o poprawę ewen- . Wbrew temu. Tak naprawdę. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które przeprowadza się we własnej firmie. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości.14 I Rozdział 1. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wyrób — jest to wynik procesu. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. e jest dobrze. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Księga jakości — dokument. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mają one na celu sprawdzenie. materiały przetworzone. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Plan jakości — dokument specyfikujący. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. często określany jest jako proces specjalny. przedmiot materialny. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e to być usługa. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Np. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Proces. mogą to być audity wewnętrzne. dotyczące zmysłów. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. wytwór intelektualny. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. wyrobu. Nawet wtedy. ergonomiczne. Po pierwsze. Mo e on być ilościowy lub jakościowy.

czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e definicja jakości oraz niektóre inne.) stanowią dane wejściowe do innych. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Trzeci rodzaj. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e wymagania jakościowe będą spełnione. itp. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Pół artem. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e dane wyjściowe z jednych (informacje. byli młodzi… . e za wadę mo na mieć proces karny. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. za co przeprasza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wielu specjalistów uwa a. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). który uczestniczy w tworzeniu pewności. materiały. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. które tu zamieszczono. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. wynikających ze zmieniających się okoliczności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Przeglądem jakości jest np. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Interesujące jest to. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.

Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Uczestniczył w audycjach radiowych . Nigdy nie mieli awarii prądu. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Mitsubishi czy Toyota. Walter A. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zarząd jednak powinien pamiętać. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Edwards Deming — W. Nissan. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. A trzeba przypomnieć. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zajmował się jakością w Western Electric. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Deming uwa ał. aby spopularyzować jakość. W. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. jak: Sony. Jego kariera była dość błyskotliwa. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Juran wykorzystał media. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Juran czy Taguchi. on sam pozostał w ich cieniu. W roku 1912 przybył do Ameryki. a potem w Bell Telephone Laboratories. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jednak e on ją jedynie zainicjował. imając się ró nych drobnych prac. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po studiach pracował w przemyśle. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Wykłady okazały się sukcesem. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a tak e filozofię.16 I Rozdział 1. gdzie spotkał Shewharta. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości.

sterowanie i doskonalenie). przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. w tym 14 lat spędził w ITT. gdy ten odmówił. Zwrócił on bowiem uwagę. tworząc nagrodę jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Myślał. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zauwa ono. Dopiero. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e niektóre źródła podają taką informację.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. jest tylko inaczej wyra one. co 14 zasad Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Co ciekawe. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. mo na przypuszczać. bo nie uznaje kompromisów. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Warto zauwa yć. absoluty). Nie wiadomo. a ile prawdy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Philip B. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. która będzie naszą własną filozofią firmy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. poszli do Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e Japończycy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. „Quality is free”. zainspirowany przez Jurana. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Wiedzę zdobył. faktem jest jednak to. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ile w tym złośliwości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.

4. która stała się jego pasją yciową. a nie jako dobry produkt. 1. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Były to początki jego teorii. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Idea ta. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. a nie wskaźnikami. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Stworzył m. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Udało nam się zbudować najwy szą. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. ni o samej jakości. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Przegraliśmy. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Odwiedził kilkukrotnie USA. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie poprzez ocenianie. 3. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Deming. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. 2. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. . e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.18 I Rozdział 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. a w kilka lat później wydał kolejną. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Oczywistym dla niego było.in. Ideał nie istnieje. Napisał ksią kę na ten temat.

b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 3. . Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) pochodził z Rumunii.Idea zarządzania przez jakość 1. c) projektant. d) sprzątaczka. otoczenia i pracowników. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) brak wad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 5. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) stopień. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) udowodnił. b) wymyślił nazwę TQM. 2. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. b) pełnomocnik ds. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) myśleć globalnie. Walter A. c) zastosować reengineering. działać lokalnie. 6. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. W. d) opracował 14 zasad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) o jakości najpierw uczył w USA.

był dla niego brak usterek. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Joseph J. d) standardem jakości. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 9. 8. Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Juran: a) był uczniem Stewharta. . c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA.

.72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................106 Ocena ryzyka zawodowego.......................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..................................................................125 Karta kontrolna...............................111 Karty przebiegu ................137 Benchmarking........................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.............................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................................................................................................................133 Kaizen......................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....................................85 Test ...................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...............................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..........................123 Histogram ..106 Test .....................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................138 Test ..................................................90 I Rozdział 5....126 Metoda ABC..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............................................75 Dokumentacja systemu.............................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................114 FMEA — analiza skutków wad .............................................................................................113 Wykres Ishikawy ...................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........................135 Koła jakości ..................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..................................................108 Rozdział 6..........................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ....................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................97 Normy serii ISO 14000 .................................................

większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wie tak e. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. . a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. popełnia się pewne nadu ycie. a czasem nawet przed zyskami.Rozdział 1. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Wiele przedsiębiorstw. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. zatrudnia japońskich specjalistów.

Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. TQM to nie reengineering. związani z jedną firmą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Tyle. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. a to pozwala na stały wzrost. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Nierzadko zdarza się. W. które zwiększą efektywność. czasem całe ycie. TQM nie jest kolejną metodą. Jest ujęciem pewnego procesu. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Aby dokładnie to zrozumieć. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. wspólnie wypoczywają. Edwards Deming. Podstawowym zało eniem jego jest to. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa.8 I Rozdział 1. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Trzeba jednak pamiętać. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u.). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. a dokładnie karty kontrolne. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. sam twierdził. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. niekoniecznie związani z firmą. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e wdra ają). Pracownicy są przez wiele lat. Oba systemy mają swoje zalety. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. ale lepszego na razie nie ma. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. lepsze rozwiązania. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Je eli okazuje się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. norma ISO 8402 z 1994 r. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.

Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. na przykład w odniesieniu do osób. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. gdy pisze odpowiednio cienko. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. długości 15 cm. Wykładowca jest dobry. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. czym jest jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. które podano powy ej dla długopisu. jeszcze inni zielone. 18]. ergonomicznych. które klient ma. które zachowały się do dziś. Niektórzy wolą cieńsze. Produktem mo e być wyrób materialny. nierzadko w nienaruszonym stanie. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Kraków: WIE 1995. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. a nie idzie do konkurencji. e tam. a kształt jest atrakcyjny. Zarządzanie przez jakość. mo na dojść do wniosku. s. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Potrzeby to wymagania. Długopis jest dobrej jakości. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. aby stwierdzić. niematerialny. s. Mo emy mówić o wygodnych butach. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wawak. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. o jakości decyduje klient. kolorze czerwonym. gdzie poda jest wystarczająca. Trzeba zauwa yć. które zostały ustalone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. oprogramowanie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. . poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. 17]. czasowych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Rzymu czy Grecji. te. gdy klient powraca do nas. wygodnie się go trzyma. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. inni dłu sze. określająca jakość jako stopień. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo na więc stwierdzić. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. czy dobrym samochodzie.

Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Oczywiście znajdują braki. a czas mija. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Zapewnienie jakości. ale będziemy się nią posługiwać. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. stąd trudności w definiowaniu. System zapewnienia jakości to tylko ramy. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. Wyobraźmy sobie. bo przecie nikt nie chce. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. które dostawca przeoczył.10 I Rozdział 1. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. np. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. pism. Nale y stwierdzić. która zamawia dostawę podzespołów. s. Takie definicje są niepełne. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Realizacja była trudna. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Warszawa: PCBC 1995. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. ze istnieje firma. jakość względna. Problemy były tak e po stronie technicznej. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. więc w końcu opory zostały złamane. Kupujący chce. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. koszty reklamacji i napraw. e aby ograniczyć koszty. Następuje wymiana telefonów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. gdy trzeba było: . potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. II. Podpisywana jest umowa. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e ma w umowie zawartą gwarancję. 73]. Cz. które ukierunkowują i ułatwiają działanie.

Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Propozycja była dobra. miejsce. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Stwierdzono. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 4. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. osobę i maszynę. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Niedługo później okazało się. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).Idea zarządzania przez jakość 1. Przeprowadzić analizę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Dodatkowo ustalić nale y tzw. organizacji i administracji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 2. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby ustalić przyczyny niezgodności.

to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. co wydaje się paradoksalne. a są i takie. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. funkcjonalny i instrumentalny.1. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. s. System zarządzania jakością. Oczywistym stało się tak e. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jak i z definicją zarządzania. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. zetknął się z firmami. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a trzecie w 2000 roku. jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.12 I Rozdział 1. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a 5 zalecała. w których jest ponad 40 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. prezentuje je wszystkie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. biorąc pod uwagę. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. TQM. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. w których jest około setki. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. 19]. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Kolejne. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. strukturalny. pracując jako konsultant. Tabela 1. jakości [Budowa…. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. połączono. byłaby niewłaściwa. jakości. podmiotowy. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. s. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. bo tak sobie yczą klienci. Tymczasem autor. 45]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.

Zarządzanie rozwojem firmy. wyrobów gotowych. skoncentrowany na jakości. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. motywację. a nie technika. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jakości. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. s. z roku 1994 znajdujemy definicję. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. A. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. procedury identyfikacji. system informacji mened erskiej. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. które zostało ustalone. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. s. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. . Jest to pewna filozofia. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. 182 – 183. Kraków: KA 1995. inne). oprogramowanie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Nale y mieć nadzieję. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Zapewne autorom wydawało się. czy te przejęcia od innych. 5]. komisje ds. wyjątki. Nie rozumieli tego Amerykanie. Stabryła. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. techniki organizatorskie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. auditorzy. jakości. nadzoru i kontroli. system decyzyjny jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bo oni mają odmienną kulturę. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.1. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. warunki współdziałania między podmiotami. zasoby materiałowe.

ergonomiczne. Proces. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. materiały przetworzone. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Księga jakości — dokument. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mają one na celu sprawdzenie. mogą to być audity wewnętrzne. Wbrew temu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. przedmiot materialny. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wytwór intelektualny. czasowe. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Nawet wtedy. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. tylko o poprawę ewen- . niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. jednak e ich brak nie oznacza wcale. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości.14 I Rozdział 1. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Tylko wtedy ma ona sens. Po pierwsze. funkcjonalne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. często określany jest jako proces specjalny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. dotyczące zmysłów. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Plan jakości — dokument specyfikujący. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. behawioralne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Mo e to być usługa. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. procesu lub umowy. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. e jest dobrze. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. które przeprowadza się we własnej firmie. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wyrób — jest to wynik procesu. wyrobu.

) stanowią dane wejściowe do innych. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. a za niezgodność — cywilny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. które tu zamieszczono. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Pół artem. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e definicja jakości oraz niektóre inne. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. itp. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Trzeci rodzaj. za co przeprasza. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wielu specjalistów uwa a. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. materiały. e dane wyjściowe z jednych (informacje. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Twórcy TQM-u Zdjęcia. wynikających ze zmieniających się okoliczności. byli młodzi… . które przedstawiono na wcześniejszych stronach.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e za wadę mo na mieć proces karny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).

jak: Sony. Walter A. W roku 1912 przybył do Ameryki. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Edwards Deming — W. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Mitsubishi czy Toyota. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Juran czy Taguchi. Juran wykorzystał media. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Deming uwa ał. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po studiach pracował w przemyśle. Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . A trzeba przypomnieć. a potem w Bell Telephone Laboratories. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Wykłady okazały się sukcesem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. którą później nazwano TQM-em. on sam pozostał w ich cieniu. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego kariera była dość błyskotliwa. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.16 I Rozdział 1. gdzie spotkał Shewharta. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. aby spopularyzować jakość. Zarząd jednak powinien pamiętać. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Nissan. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. imając się ró nych drobnych prac. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Nigdy nie mieli awarii prądu. a tak e filozofię. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. nigdy nie zepsuł im się samochód. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami.

Co ciekawe. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. e niektóre źródła podają taką informację. Warto zauwa yć. „Quality is free”. co 14 zasad Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. sterowanie i doskonalenie). („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. absoluty). to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. zainspirowany przez Jurana. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. w tym 14 lat spędził w ITT. ile w tym złośliwości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. którą stworzył właśnie Ishikawa. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Plotka głosi. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. faktem jest jednak to. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Wiedzę zdobył. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. poszli do Deminga. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. jest tylko inaczej wyra one. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Philip B. zauwa ono. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Myślał. Dopiero. tworząc nagrodę jakości. a ile prawdy. Zwrócił on bowiem uwagę. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e Japończycy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. gdy ten odmówił. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nie wiadomo.

gdzie spotkał się z Shewhartem. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Stworzył m. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Ideał nie istnieje. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Odwiedził kilkukrotnie USA. Były to początki jego teorii. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. która stała się jego pasją yciową. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. a nie jako dobry produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 4. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 3. Deming. ni o samej jakości. Przegraliśmy. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi.in. a nie poprzez ocenianie. . a nie wskaźnikami. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Oczywistym dla niego było. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Idea ta. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Udało nam się zbudować najwy szą. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a w kilka lat później wydał kolejną. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming zwalczał tego typu hasła. Jest ona o tyle wygodna. 2. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Napisał ksią kę na ten temat.in. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.18 I Rozdział 1.

b) myśleć globalnie. działać lokalnie. otoczenia i pracowników. jakości. d) krytykował zarządzanie przez cele. 5. Walter A. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. c) udowodnił. b) wymyślił nazwę TQM. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. W. b) stopień. c) zastosować reengineering. c) projektant. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) pochodził z Rumunii. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 6. . d) opracował 14 zasad. b) pełnomocnik ds. b) o jakości najpierw uczył w USA. 4. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) sprzątaczka. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) przez Amerykanów. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 2. 3. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9. Juran: a) był uczniem Stewharta. Joseph J. 8. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. 7. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. .

..........................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................................108 Rozdział 6...................................................113 Wykres Ishikawy ...........137 Benchmarking..........................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................................................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................................111 Karty przebiegu ......................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna........................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................114 FMEA — analiza skutków wad ...123 Histogram .............................................................................135 Koła jakości ..................................................................111 Wykres drzewa ..........................133 Kaizen.........................................................................................................................................................................................................................106 Test .................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .....................................119 „Burza mózgów” ......................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............................85 Test ....................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC.................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........................................................................................................138 Test ....................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................77 Auditowanie i certyfikacja ...........................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................................................................75 Dokumentacja systemu............

większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). zatrudnia japońskich specjalistów. przed wynikami. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a jeśli zostaną odrzucone. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wie tak e. . nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem.Rozdział 1. Spróbujmy więc zastanowić się. a czasem nawet przed zyskami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. popełnia się pewne nadu ycie. tak e w Polsce. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia.

Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM nie jest kolejną metodą. czasem całe ycie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. wspólnie wypoczywają. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. które zwiększą efektywność. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Aby dokładnie to zrozumieć. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. ale lepszego na razie nie ma. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. sam twierdził. W. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Jest ujęciem pewnego procesu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a dokładnie karty kontrolne. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik.8 I Rozdział 1. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Trzeba jednak pamiętać. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e wdra ają). Podstawowym zało eniem jego jest to. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. a to pozwala na stały wzrost. Oba systemy mają swoje zalety. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. niekoniecznie związani z firmą. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy są przez wiele lat. Edwards Deming. norma ISO 8402 z 1994 r. związani z jedną firmą. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tyle. Nierzadko zdarza się. Je eli okazuje się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. TQM to nie reengineering. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. lepsze rozwiązania. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.

Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Świadczą o tym zabytki Egiptu. niematerialny. s. kupując lub nie dany towar czy usługę. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. te. czasowych. Produktem mo e być wyrób materialny. inni dłu sze. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Wawak. określająca jakość jako stopień. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdy pisze odpowiednio cienko. gdzie poda jest wystarczająca. s. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. wygodnie się go trzyma. Rzymu czy Grecji. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. mo na dojść do wniosku. które podano powy ej dla długopisu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. na przykład w odniesieniu do osób. które klient ma. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. oprogramowanie. e tam. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. kolorze czerwonym. o jakości decyduje klient. Mo na więc stwierdzić. . na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. jeszcze inni zielone. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Zarządzanie przez jakość. które zachowały się do dziś. 17]. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. ergonomicznych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Potrzeby to wymagania. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdy klient powraca do nas. czym jest jakość. a nie idzie do konkurencji. 18]. Wykładowca jest dobry. a kształt jest atrakcyjny. aby stwierdzić. które zostały ustalone. Długopis jest dobrej jakości. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Mo emy mówić o wygodnych butach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. długości 15 cm. Kraków: WIE 1995. nierzadko w nienaruszonym stanie. czy dobrym samochodzie. Trzeba zauwa yć. Niektórzy wolą cieńsze. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Podpisywana jest umowa. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. ze istnieje firma. Wyobraźmy sobie. jakość względna. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Kupujący chce. koszty reklamacji i napraw. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. e aby ograniczyć koszty. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. s. które dostawca przeoczył. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Oczywiście znajdują braki. Koszty rosną w zastraszającym tempie. np. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy trzeba było: . stąd trudności w definiowaniu. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Zapewnienie jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. pism. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Realizacja była trudna. więc w końcu opory zostały złamane. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Nale y stwierdzić. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Następuje wymiana telefonów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. ale będziemy się nią posługiwać. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. II. a czas mija. Problemy były tak e po stronie technicznej. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. 73]. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. bo przecie nikt nie chce. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. e ma w umowie zawartą gwarancję. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Cz. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie.10 I Rozdział 1. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Jest to tzw. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Takie definicje są niepełne. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. musimy dodać konkretne jej określenie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. która zamawia dostawę podzespołów. Warszawa: PCBC 1995. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach.

4. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. organizacji i administracji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Propozycja była dobra. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. osobę i maszynę. 2. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak.Idea zarządzania przez jakość 1. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. miejsce. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby ustalić przyczyny niezgodności. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Niedługo później okazało się. Stwierdzono. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 3. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Przeprowadzić analizę.

Oczywistym stało się tak e. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. s. 45]. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. połączono. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. pracując jako konsultant. jak się wydaje. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. funkcjonalny i instrumentalny. Tymczasem autor. s. w których jest ponad 40 procedur. prezentuje je wszystkie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. e system jakości istnieje. zetknął się z firmami. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . podmiotowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a są i takie. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. biorąc pod uwagę. a trzecie w 2000 roku. jak i z definicją zarządzania. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. 19]. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. strukturalny. jakości. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości.12 I Rozdział 1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca.1. jakości [Budowa…. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. co wydaje się paradoksalne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Kolejne. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. TQM. bo tak sobie yczą klienci. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. System zarządzania jakością. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. byłaby niewłaściwa. w których jest około setki. a 5 zalecała. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Tabela 1.

procedury identyfikacji. Kraków: KA 1995. Jest to pewna filozofia. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. s. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. a nie technika. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. z roku 1994 znajdujemy definicję. Nie rozumieli tego Amerykanie. 182 – 183. komisje ds. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii.1.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. techniki organizatorskie. warunki współdziałania między podmiotami. nadzoru i kontroli. wyjątki. jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. A. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oprogramowanie. które zostało ustalone. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. . według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system decyzyjny jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. jakości. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. inne). s. motywację. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Stabryła. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. bo oni mają odmienną kulturę. zasoby materiałowe. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. 5]. koncentracja działań dot. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. auditorzy. system informacji mened erskiej. Nale y mieć nadzieję. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyrobów gotowych. Zapewne autorom wydawało się. skoncentrowany na jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Plan jakości — dokument specyfikujący. czasowe. behawioralne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe.14 I Rozdział 1. wytwór intelektualny. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. przedmiot materialny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. często określany jest jako proces specjalny. wyrobu. mogą to być audity wewnętrzne. e jest dobrze. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. dotyczące zmysłów. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. ergonomiczne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. tylko o poprawę ewen- . Mają one na celu sprawdzenie. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mo e to być usługa. Audit jakości — usystematyzowany. które przeprowadza się we własnej firmie. materiały przetworzone. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Księga jakości — dokument. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wbrew temu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Proces. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tak naprawdę. procesu lub umowy. Wyrób — jest to wynik procesu. Np. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Nawet wtedy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Po pierwsze. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. funkcjonalne.

gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wielu specjalistów uwa a. za co przeprasza. Przeglądem jakości jest np. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e definicja jakości oraz niektóre inne.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. który uczestniczy w tworzeniu pewności. itp. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e za wadę mo na mieć proces karny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Trzeci rodzaj. byli młodzi… . a za niezgodność — cywilny. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Interesujące jest to. które tu zamieszczono.) stanowią dane wejściowe do innych. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. materiały. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Pół artem. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza.

Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. nigdy nie zepsuł im się samochód. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Deming uwa ał. Walter A. Mitsubishi czy Toyota. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. A trzeba przypomnieć. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. gdzie spotkał Shewharta. Nissan. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nigdy nie mieli awarii prądu. W roku 1912 przybył do Ameryki. którą później nazwano TQM-em. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Uczestniczył w audycjach radiowych . O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a potem w Bell Telephone Laboratories. aby spopularyzować jakość. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming — W. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Wykłady okazały się sukcesem. W. jak: Sony. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. a tak e filozofię. Jego kariera była dość błyskotliwa. imając się ró nych drobnych prac. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Juran wykorzystał media. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. on sam pozostał w ich cieniu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości.16 I Rozdział 1. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Juran czy Taguchi. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zarząd jednak powinien pamiętać. Zajmował się jakością w Western Electric.

zainspirowany przez Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Nie wiadomo. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Dopiero. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. mo na przypuszczać. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. absoluty). którą stworzył właśnie Ishikawa. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Myślał. Philip B. faktem jest jednak to. e Japończycy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. która będzie naszą własną filozofią firmy. ile w tym złośliwości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. tworząc nagrodę jakości. poszli do Deminga.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. „Quality is free”. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e niektóre źródła podają taką informację. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Plotka głosi. Wiedzę zdobył. Warto zauwa yć. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. zauwa ono. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. bo nie uznaje kompromisów. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. gdy ten odmówił. sterowanie i doskonalenie). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. jest tylko inaczej wyra one. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. a ile prawdy. w tym 14 lat spędził w ITT. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. co 14 zasad Deminga. Co ciekawe. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych.

Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. . która stała się jego pasją yciową. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.18 I Rozdział 1. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Na to zwracał du ą uwagę m. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość osiąga się przez profilaktykę. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a w kilka lat później wydał kolejną. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Stworzył m. 2. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jest ona o tyle wygodna. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Napisał ksią kę na ten temat. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. 4. Idea ta. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. a nie jako dobry produkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Przegraliśmy. ni o samej jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.in. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Oczywistym dla niego było. a nie wskaźnikami. Udało nam się zbudować najwy szą. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Deming. 1. Były to początki jego teorii. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming zwalczał tego typu hasła. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 3. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ideał nie istnieje. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie poprzez ocenianie. Standard jakości oznacza brak usterek.in. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.

b) stopień. d) sprzątaczka. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. W. b) myśleć globalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) pochodził z Rumunii. c) udowodnił. 3. d) opracował 14 zasad. . Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) przez Amerykanów. b) wymyślił nazwę TQM. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 4. 6. c) projektant. Walter A. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.Idea zarządzania przez jakość 1. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) zastosować reengineering. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 5. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. otoczenia i pracowników. działać lokalnie. jakości. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) brak wad. d) krytykował zarządzanie przez cele.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) standardem jakości. 9. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. . 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 8. był dla niego brak usterek. Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

.............111 Karty przebiegu .............77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.............................................................................................111 Wykres drzewa ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu....................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .90 I Rozdział 5.....................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................................................................126 Metoda ABC.......................................................................................................................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..............................................................85 Test ..............................................................................................125 Karta kontrolna............................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..............................................................................................................138 Test ...........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................................................................................133 Kaizen.............................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............137 Benchmarking..............................................................108 Rozdział 6...............................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................................................................................135 Koła jakości ...............................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........................113 Wykres Ishikawy ............................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.......................................................................106 Test .......104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................................................128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............123 Histogram ......................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................................................119 „Burza mózgów” .....................

e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. . a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. Spróbujmy więc zastanowić się. Wie tak e. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. tak e w Polsce. Wiele przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a czasem nawet przed zyskami. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a jeśli zostaną odrzucone. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.Rozdział 1.

Pracownicy są przez wiele lat.8 I Rozdział 1. czasem całe ycie. sam twierdził.). ale lepszego na razie nie ma. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. związani z jedną firmą. Edwards Deming. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. a dokładnie karty kontrolne. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Aby dokładnie to zrozumieć. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. norma ISO 8402 z 1994 r. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e wdra ają). Jest ujęciem pewnego procesu. Je eli okazuje się. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. niekoniecznie związani z firmą. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. TQM to nie reengineering. wspólnie wypoczywają. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tyle. Oba systemy mają swoje zalety. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. a to pozwala na stały wzrost. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Nierzadko zdarza się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. mo e awansować na stanowisko kierownicze. które zwiększą efektywność. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. W. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. lepsze rozwiązania. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Podstawowym zało eniem jego jest to. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. TQM nie jest kolejną metodą. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Trzeba jednak pamiętać. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Pracownicy mniej zdolni nie awansują.

jeszcze inni zielone. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. nierzadko w nienaruszonym stanie. Potrzeby to wymagania. które klient ma. a kształt jest atrakcyjny. s. Zarządzanie przez jakość. 17]. s. na przykład w odniesieniu do osób. gdy klient powraca do nas. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Kraków: WIE 1995. Świadczą o tym zabytki Egiptu. które zachowały się do dziś. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Wykładowca jest dobry. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Długopis jest dobrej jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. kupując lub nie dany towar czy usługę. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. niematerialny. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. inni dłu sze. aby stwierdzić. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. ergonomicznych. kolorze czerwonym. mo na dojść do wniosku. Mo na podać wiele podobnych przykładów. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. czasowych. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które podano powy ej dla długopisu. Rzymu czy Grecji. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Wawak. gdzie poda jest wystarczająca. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te. Produktem mo e być wyrób materialny. o jakości decyduje klient. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Niektórzy wolą cieńsze. czym jest jakość. Trzeba zauwa yć. których klient sprzedawcy nie przekazuje. a nie idzie do konkurencji. e tam. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. . Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. 18]. określająca jakość jako stopień. Mo na więc stwierdzić. które zostały ustalone. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Mo emy mówić o wygodnych butach. długości 15 cm. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. wygodnie się go trzyma. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. czy dobrym samochodzie. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp.

potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Cz. Warszawa: PCBC 1995. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. które dostawca przeoczył. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Oczywiście znajdują braki. więc w końcu opory zostały złamane. Realizacja była trudna. 73]. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. s. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. ale będziemy się nią posługiwać. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Takie definicje są niepełne. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Zapewnienie jakości. Podpisywana jest umowa. koszty reklamacji i napraw. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. musimy dodać konkretne jej określenie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Problemy były tak e po stronie technicznej. bo przecie nikt nie chce. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e aby ograniczyć koszty. np. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. ze istnieje firma. pism. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Wyobraźmy sobie. Jest to tzw. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Nale y stwierdzić. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Następuje wymiana telefonów. e ma w umowie zawartą gwarancję. jakość względna.10 I Rozdział 1. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Kupujący chce. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. gdy trzeba było: . stąd trudności w definiowaniu. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. a czas mija. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. II. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. która zamawia dostawę podzespołów. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach.

które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.Idea zarządzania przez jakość 1. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. organizacji i administracji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 4. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. miejsce. osobę i maszynę. Przeprowadzić analizę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Propozycja była dobra. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. audity wewnętrzne i zewnętrzne. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Stwierdzono. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 2. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 3. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. co wydaje się paradoksalne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jakości [Budowa…. funkcjonalny i instrumentalny. byłaby niewłaściwa. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. pracując jako konsultant. a są i takie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. w których jest około setki. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. bo tak sobie yczą klienci. s. prezentuje je wszystkie. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. TQM. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.1. Oczywistym stało się tak e. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Tabela 1. jakości.12 I Rozdział 1. a 5 zalecała. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. zetknął się z firmami. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a trzecie w 2000 roku. 19]. w których jest ponad 40 procedur. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. strukturalny. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. połączono. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jak i z definicją zarządzania. Kolejne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e system jakości istnieje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. biorąc pod uwagę. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. podmiotowy. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Tymczasem autor. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jak się wydaje. 45]. s.

według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Zapewne autorom wydawało się. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. procedury identyfikacji. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zarządzanie rozwojem firmy. wyjątki. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. . stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. z roku 1994 znajdujemy definicję. Stabryła. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. skoncentrowany na jakości.1. warunki współdziałania między podmiotami. system decyzyjny jakości. jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. które zostało ustalone. inne). Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. 5]. auditorzy. Kraków: KA 1995. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę. s. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. zasoby materiałowe. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Nale y mieć nadzieję. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. A. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. 182 – 183. oprogramowanie. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. system informacji mened erskiej. Jest to pewna filozofia. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. techniki organizatorskie. s. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. wyrobów gotowych. a nie technika. jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. czy te przejęcia od innych. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. motywację. nadzoru i kontroli.

Po pierwsze. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Tylko wtedy ma ona sens. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Właściwość — cecha wyró niająca. Wyrób — jest to wynik procesu. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Nawet wtedy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Proces. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). mogą to być audity wewnętrzne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Mają one na celu sprawdzenie. Wbrew temu. Audit jakości — usystematyzowany. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. przedmiot materialny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ergonomiczne. wytwór intelektualny. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Mo e to być usługa. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. wyrobu. dotyczące zmysłów. funkcjonalne. procesu lub umowy. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. często określany jest jako proces specjalny. Plan jakości — dokument specyfikujący. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które przeprowadza się we własnej firmie. Księga jakości — dokument. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów.14 I Rozdział 1. Np. Tak naprawdę. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. behawioralne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. tylko o poprawę ewen- . niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria.

Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Pół artem. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. itp. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. za co przeprasza. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Trzeci rodzaj. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. który uczestniczy w tworzeniu pewności. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. byli młodzi… . na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wielu specjalistów uwa a. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.) stanowią dane wejściowe do innych. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e wymagania jakościowe będą spełnione. wynikających ze zmieniających się okoliczności. które tu zamieszczono. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Interesujące jest to. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Przeglądem jakości jest np. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. materiały. e za wadę mo na mieć proces karny. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.

e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Juran wykorzystał media. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a tak e filozofię. Wykłady okazały się sukcesem. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. nigdy nie zepsuł im się samochód. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie spotkał Shewharta. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po studiach pracował w przemyśle. Mitsubishi czy Toyota. W. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Uczestniczył w audycjach radiowych . które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Edwards Deming — W. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zarząd jednak powinien pamiętać. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Deming uwa ał. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Nissan. Juran czy Taguchi. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Walter A. A trzeba przypomnieć. W roku 1912 przybył do Ameryki. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. którą później nazwano TQM-em. on sam pozostał w ich cieniu. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Zajmował się jakością w Western Electric. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa.16 I Rozdział 1. aby spopularyzować jakość. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. imając się ró nych drobnych prac. jak: Sony.

Philip B. tworząc nagrodę jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. zauwa ono. poszli do Deminga. Plotka głosi. „Quality is free”. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. absoluty). która będzie naszą własną filozofią firmy. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. mo na przypuszczać. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Wiedzę zdobył. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ile w tym złośliwości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Myślał. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zainspirowany przez Jurana. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e Japończycy. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dopiero. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. w tym 14 lat spędził w ITT. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e niektóre źródła podają taką informację. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. sterowanie i doskonalenie). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. faktem jest jednak to. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nie wiadomo. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Co ciekawe. jest tylko inaczej wyra one. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. którą stworzył właśnie Ishikawa. Warto zauwa yć. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. a ile prawdy. bo nie uznaje kompromisów. gdy ten odmówił. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. co 14 zasad Deminga. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu.

e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie poprzez ocenianie. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Idea ta. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a nie jako dobry produkt. 3. Udało nam się zbudować najwy szą.18 I Rozdział 1. 1. Przegraliśmy. Napisał ksią kę na ten temat. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt.in. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi.in. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. ni o samej jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie wskaźnikami. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Stworzył m. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. gdzie spotkał się z Shewhartem. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jakość osiąga się przez profilaktykę. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 2. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Oczywistym dla niego było. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. która stała się jego pasją yciową. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 4. Ideał nie istnieje. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. . Deming. Były to początki jego teorii. a w kilka lat później wydał kolejną. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Deming zwalczał tego typu hasła. Na to zwracał du ą uwagę m. Odwiedził kilkukrotnie USA. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Standard jakości oznacza brak usterek. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest ona o tyle wygodna.

d) brak wad. b) myśleć globalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 5.Idea zarządzania przez jakość 1. W. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) przez Amerykanów. c) projektant. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. otoczenia i pracowników. 4. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) o jakości najpierw uczył w USA. 3. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) pochodził z Rumunii. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) stopień. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Walter A. d) sprzątaczka. działać lokalnie. c) zastosować reengineering. d) krytykował zarządzanie przez cele. 2. b) wymyślił nazwę TQM. b) pełnomocnik ds. d) opracował 14 zasad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. . b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) udowodnił. jakości. 6.

d) standardem jakości. 8. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. . Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA. 7. był dla niego brak usterek. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9.

Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. .

....................................................................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ......................Spis treści Wstęp Rozdział 1.................................................... Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie............................................................................... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga..............41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ..................................................................................................................56 Rozdział 4.........................................................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością .....................................................15 Test ....21 Juran — Zasady planowania jakości .........55 Test ....................................................13 Twórcy TQM-u ................................................................30 Test ..........................................................................................46 Koszty jakości w organizacji...........................................................................................................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego.................................................................................................................18 Rozdział 2....................................................................................................................................................................... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie........................................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości ...................43 Rola kosztów jakości.....................................................................8 Od jakości do TQM-u....................................................................................................................................... Koszty jakości 33 Wprowadzenie.............................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych...........................................................7 Pojęcie TQM-u ..............................................................................60 ....28 Polska Nagroda Jakości..............................................31 Rozdział 3............38 Analiza kosztów jakości .....................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi..................................................................................................................................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u...............................33 Jakość projektowana.............................................................................................................................................................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie............................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości..............................................................................

...........................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........137 Benchmarking..................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..................................................................................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................90 I Rozdział 5...............................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie......................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.........................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6.................................................................................................138 Test ...........................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ....................85 Test ...........................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .......................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................75 Dokumentacja systemu.................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .93 Zarządzanie środowiskowe ....................................113 Wykres Ishikawy ...................................................................................106 Test .......................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .....126 Metoda ABC............111 Wykres drzewa ............................................................................................................123 Histogram .....125 Karta kontrolna.............................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...128 Metoda Taguchiego .............135 Koła jakości ...................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...................................97 Normy serii ISO 14000 ............................................................133 Kaizen.......................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.................................................................................................................................................................................................

tak e w Polsce. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a jeśli zostaną odrzucone. przed wynikami. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. to po dogłębnym rozpatrzeniu. popełnia się pewne nadu ycie. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Spróbujmy więc zastanowić się. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania.Rozdział 1. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. zatrudnia japońskich specjalistów. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wie tak e. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wiele przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. .

Podstawowym zało eniem jego jest to. a to pozwala na stały wzrost. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. TQM to nie reengineering. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. niekoniecznie związani z firmą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Tyle. TQM nie jest kolejną metodą. norma ISO 8402 z 1994 r. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Jest ujęciem pewnego procesu.). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e wdra ają). najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu.8 I Rozdział 1. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. W. a dokładnie karty kontrolne. związani z jedną firmą. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. które zwiększą efektywność. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. ale lepszego na razie nie ma. Oba systemy mają swoje zalety. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. lepsze rozwiązania. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. sam twierdził. Edwards Deming. wspólnie wypoczywają. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Trzeba jednak pamiętać. Je eli okazuje się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Aby dokładnie to zrozumieć. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Pracownicy są przez wiele lat. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Nierzadko zdarza się. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. czasem całe ycie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.

gdzie poda jest wystarczająca. określająca jakość jako stopień. a nie idzie do konkurencji. wygodnie się go trzyma. . Niektórzy wolą cieńsze. które klient ma. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. oprogramowanie. s. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. które podano powy ej dla długopisu. niematerialny.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Mo na więc stwierdzić. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. 17]. kupując lub nie dany towar czy usługę. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Potrzeby to wymagania. na przykład w odniesieniu do osób. ergonomicznych. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. czasowych. Zarządzanie przez jakość. s. długości 15 cm. a kształt jest atrakcyjny. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. inni dłu sze. które zostały ustalone. jeszcze inni zielone. gdy klient powraca do nas. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czym jest jakość. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Długopis jest dobrej jakości. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Świadczą o tym zabytki Egiptu. czy dobrym samochodzie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. gdy pisze odpowiednio cienko. aby stwierdzić. Kraków: WIE 1995. mo na dojść do wniosku. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Wawak. nierzadko w nienaruszonym stanie. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. kolorze czerwonym. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Produktem mo e być wyrób materialny. 18]. Wykładowca jest dobry. Rzymu czy Grecji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. te. o jakości decyduje klient. Mo emy mówić o wygodnych butach. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Trzeba zauwa yć. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które zachowały się do dziś. e tam. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem.

jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. koszty reklamacji i napraw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. stąd trudności w definiowaniu. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ze istnieje firma. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Oczywiście znajdują braki. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. II. Takie definicje są niepełne. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Warszawa: PCBC 1995.10 I Rozdział 1. Wyobraźmy sobie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. jakość względna. Następuje wymiana telefonów. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. która zamawia dostawę podzespołów. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a czas mija. Zapewnienie jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Kupujący chce. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. 73]. Podpisywana jest umowa. Realizacja była trudna. e aby ograniczyć koszty. więc w końcu opory zostały złamane. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. bo przecie nikt nie chce. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Jest to tzw. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. gdy trzeba było: . a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Cz. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. które dostawca przeoczył. np. ale będziemy się nią posługiwać. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Nale y stwierdzić. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. pism. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. e ma w umowie zawartą gwarancję. musimy dodać konkretne jej określenie. s. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług.

aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 3. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. osobę i maszynę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Stwierdzono. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. organizacji i administracji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby ustalić przyczyny niezgodności. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Propozycja była dobra.Idea zarządzania przez jakość 1. audity wewnętrzne i zewnętrzne. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. 2. Niedługo później okazało się. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. miejsce. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Dodatkowo ustalić nale y tzw. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 4.

s. funkcjonalny i instrumentalny. 19]. Tabela 1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. TQM. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. byłaby niewłaściwa. e system jakości istnieje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. bo tak sobie yczą klienci. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a 5 zalecała. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. w których jest około setki. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. 45]. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jak się wydaje. Oczywistym stało się tak e. jak i z definicją zarządzania. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.1. jakości. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Tymczasem autor. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. co wydaje się paradoksalne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. w których jest ponad 40 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. biorąc pod uwagę.12 I Rozdział 1. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). s. a trzecie w 2000 roku. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. zetknął się z firmami. strukturalny. połączono. jakości [Budowa…. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. pracując jako konsultant. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. a są i takie. prezentuje je wszystkie. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Kolejne. podmiotowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością.

bazującej na umiejętności pracy zespołowej. komisje ds. s. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. motywację. Zarządzanie rozwojem firmy. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. system informacji mened erskiej. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. zasoby materiałowe. A. system decyzyjny jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 182 – 183. jakości. jakości. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. czy te przejęcia od innych. wyjątki. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. wyrobów gotowych. Zapewne autorom wydawało się. Nie rozumieli tego Amerykanie. auditorzy. nadzoru i kontroli. które zostało ustalone. Kraków: KA 1995. Stabryła. s. techniki organizatorskie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele.1. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Nale y mieć nadzieję. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. koncentracja działań dot. inne). . procedury identyfikacji. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. skoncentrowany na jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. warunki współdziałania między podmiotami. z roku 1994 znajdujemy definicję. a nie technika. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. 5]. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oprogramowanie. Jest to pewna filozofia. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.

Audit jakości — usystematyzowany. Tylko wtedy ma ona sens. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wbrew temu. wyrobu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Właściwość — cecha wyró niająca.14 I Rozdział 1. Po pierwsze. Proces. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. procesu lub umowy. często określany jest jako proces specjalny. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. czasowe. Nawet wtedy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Wyrób — jest to wynik procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mają one na celu sprawdzenie. jednak e ich brak nie oznacza wcale. tylko o poprawę ewen- . Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. przedmiot materialny. behawioralne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. e jest dobrze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. materiały przetworzone. funkcjonalne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Np. Mo e to być usługa. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. mogą to być audity wewnętrzne. Tak naprawdę. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. wytwór intelektualny. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które przeprowadza się we własnej firmie.

Pół artem. a za niezgodność — cywilny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wymagania jakościowe będą spełnione. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).) stanowią dane wejściowe do innych. Wielu specjalistów uwa a. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Interesujące jest to. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e definicja jakości oraz niektóre inne. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Trzeci rodzaj. materiały. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. itp. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. który uczestniczy w tworzeniu pewności. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Przeglądem jakości jest np. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. które tu zamieszczono. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. za co przeprasza.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. byli młodzi… . e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane.

Mitsubishi czy Toyota. Zarząd jednak powinien pamiętać. Juran czy Taguchi. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran wykorzystał media. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a potem w Bell Telephone Laboratories. on sam pozostał w ich cieniu. nigdy nie zepsuł im się samochód. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. a tak e filozofię. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Nigdy nie mieli awarii prądu. Walter A. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. jak: Sony. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło.16 I Rozdział 1. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie spotkał Shewharta. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. którą później nazwano TQM-em. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jego kariera była dość błyskotliwa. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Po studiach pracował w przemyśle. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Wykłady okazały się sukcesem. W roku 1912 przybył do Ameryki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. imając się ró nych drobnych prac. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zajmował się jakością w Western Electric. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Deming uwa ał. Edwards Deming — W. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. aby spopularyzować jakość. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Nissan. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. A trzeba przypomnieć.

pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. faktem jest jednak to. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. poszli do Deminga. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Warto zauwa yć. ile w tym złośliwości. zauwa ono. Wiedzę zdobył. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero. Co ciekawe. bo nie uznaje kompromisów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Plotka głosi. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Myślał. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. co 14 zasad Deminga. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. mo na przypuszczać. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. którą stworzył właśnie Ishikawa. sterowanie i doskonalenie). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Zwrócił on bowiem uwagę. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. zainspirowany przez Jurana. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. „Quality is free”. która będzie naszą własną filozofią firmy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. gdy ten odmówił. a ile prawdy. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. e Japończycy. e niektóre źródła podają taką informację. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Nie wiadomo. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Philip B. jest tylko inaczej wyra one. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. tworząc nagrodę jakości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. absoluty).

e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Idea ta. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jest ona o tyle wygodna.18 I Rozdział 1. chocia mieliśmy najlepszy produkt.in. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 3.in. Deming. a nie wskaźnikami. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Deming zwalczał tego typu hasła. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 4. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 2. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Oczywistym dla niego było. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. . Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Stworzył m. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a nie jako dobry produkt. Przegraliśmy. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a nie poprzez ocenianie. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Standard jakości oznacza brak usterek. Były to początki jego teorii. 1. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Ideał nie istnieje. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. która stała się jego pasją yciową. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ni o samej jakości. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a w kilka lat później wydał kolejną. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. Udało nam się zbudować najwy szą. Napisał ksią kę na ten temat. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Odwiedził kilkukrotnie USA. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Na to zwracał du ą uwagę m. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.

otoczenia i pracowników. 3. c) zastosować reengineering. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) o jakości najpierw uczył w USA. działać lokalnie. b) pełnomocnik ds. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) wymyślił nazwę TQM. d) przez Amerykanów. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) stopień. d) opracował 14 zasad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) udowodnił. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 2. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) myśleć globalnie. c) pochodził z Rumunii. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. jakości. . d) brak wad. Walter A. W. d) sprzątaczka. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 5. c) projektant. d) krytykował zarządzanie przez cele.Idea zarządzania przez jakość 1. 6.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. . c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. Philip B. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. 7. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Joseph J. 8. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.

...............78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................................................................................................................................................................123 Histogram ................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ......................113 Wykres Ishikawy .................................................................................126 Metoda ABC.........................................85 Test ...................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ............................106 Test ....................................................................................................108 Rozdział 6..............................................................75 Dokumentacja systemu...............................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...........................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego............125 Karta kontrolna................................................................................................................111 Karty przebiegu .............................................................................................135 Koła jakości ..................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................119 „Burza mózgów” .........................90 I Rozdział 5.............................................................................................111 Wykres drzewa ...............................................................................137 Benchmarking................................................................................................................................................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............133 Kaizen.........................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ........................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................................138 Test ..................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ......................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................................

zatrudnia japońskich specjalistów. przed wynikami. Wie tak e. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Musimy tak e pamiętać. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a jeśli zostaną odrzucone. Spróbujmy więc zastanowić się. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. to po dogłębnym rozpatrzeniu. popełnia się pewne nadu ycie. . na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. tak e w Polsce. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wiele przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a czasem nawet przed zyskami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.Rozdział 1. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.

związani z jedną firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy są przez wiele lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. a dokładnie karty kontrolne. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. TQM to nie reengineering. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. czasem całe ycie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Podstawowym zało eniem jego jest to. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. ale lepszego na razie nie ma. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e wdra ają). Tyle. lepsze rozwiązania. Oba systemy mają swoje zalety. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. a to pozwala na stały wzrost. norma ISO 8402 z 1994 r. Trzeba jednak pamiętać. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. sam twierdził. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. TQM nie jest kolejną metodą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Je eli okazuje się. niekoniecznie związani z firmą. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się.). Nierzadko zdarza się. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. które zwiększą efektywność. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. wspólnie wypoczywają. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Aby dokładnie to zrozumieć. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Jest ujęciem pewnego procesu. Edwards Deming.8 I Rozdział 1. W. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang.

na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. kolorze czerwonym. nierzadko w nienaruszonym stanie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdy klient powraca do nas. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. . określająca jakość jako stopień. Kraków: WIE 1995. mo na dojść do wniosku. 18].Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Zarządzanie przez jakość. o jakości decyduje klient. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. które klient ma. Rzymu czy Grecji. gdzie poda jest wystarczająca. Długopis jest dobrej jakości. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e tam. Mo na więc stwierdzić. s. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które zachowały się do dziś. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. wygodnie się go trzyma. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. czasowych. które podano powy ej dla długopisu. a kształt jest atrakcyjny. a nie idzie do konkurencji. jeszcze inni zielone. inni dłu sze. czy dobrym samochodzie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. które zostały ustalone. s. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Trzeba zauwa yć. oprogramowanie. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. aby stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. na przykład w odniesieniu do osób. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Potrzeby to wymagania. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. 17]. niematerialny. Wykładowca jest dobry. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdy pisze odpowiednio cienko. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Mo na podać wiele podobnych przykładów. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. czym jest jakość. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. których klient sprzedawcy nie przekazuje. te. Wawak. Produktem mo e być wyrób materialny. ergonomicznych. Niektórzy wolą cieńsze. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. długości 15 cm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy.

Następuje wymiana telefonów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Jest to tzw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. które dostawca przeoczył. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. s. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Zapewnienie jakości. Podpisywana jest umowa. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Warszawa: PCBC 1995. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.10 I Rozdział 1. pism. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Cz. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Oczywiście znajdują braki. Takie definicje są niepełne. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. II. e aby ograniczyć koszty. Nale y stwierdzić. System zapewnienia jakości to tylko ramy. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Wyobraźmy sobie. Problemy były tak e po stronie technicznej. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a czas mija. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. ale będziemy się nią posługiwać. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. 73]. koszty reklamacji i napraw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. jakość względna. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. bo przecie nikt nie chce. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. stąd trudności w definiowaniu. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. np. więc w końcu opory zostały złamane. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. gdy trzeba było: . ze istnieje firma. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Koszty rosną w zastraszającym tempie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Kupujący chce. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e ma w umowie zawartą gwarancję. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. która zamawia dostawę podzespołów. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Realizacja była trudna.

e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Niedługo później okazało się. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Propozycja była dobra. 2. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 4. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby ustalić przyczyny niezgodności. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. organizacji i administracji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Stwierdzono. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Przeprowadzić analizę. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 3. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. miejsce.Idea zarządzania przez jakość 1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Dodatkowo ustalić nale y tzw.

Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Oczywistym stało się tak e. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e system jakości istnieje. strukturalny. System zarządzania jakością. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji.1. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jakości [Budowa…. w których jest około setki. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. co wydaje się paradoksalne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a 5 zalecała. a trzecie w 2000 roku. s. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. 19]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Tymczasem autor. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. byłaby niewłaściwa. bo tak sobie yczą klienci. TQM. jakości. funkcjonalny i instrumentalny. w których jest ponad 40 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jak się wydaje. biorąc pod uwagę. Kolejne. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. pracując jako konsultant. połączono. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. 45]. jak i z definicją zarządzania. s. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. prezentuje je wszystkie. podmiotowy. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. zetknął się z firmami. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Tabela 1. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a są i takie.12 I Rozdział 1.

struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych. motywację. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. zasoby materiałowe. warunki współdziałania między podmiotami. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. techniki organizatorskie. Zapewne autorom wydawało się. jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. s. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. inne). Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. auditorzy. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Zarządzanie rozwojem firmy. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system informacji mened erskiej. nadzoru i kontroli. s. . TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Stabryła. skoncentrowany na jakości. A. system decyzyjny jakości. wyjątki. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. które zostało ustalone. Nale y mieć nadzieję. 5]. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. jakości. Kraków: KA 1995. czy te przejęcia od innych. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. a nie technika. koncentracja działań dot. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. bo oni mają odmienną kulturę. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. oprogramowanie. Nie rozumieli tego Amerykanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. 182 – 183. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. z roku 1994 znajdujemy definicję. procedury identyfikacji.1. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Jest to pewna filozofia.

Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. czasowe. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. mogą to być audity wewnętrzne. e jest dobrze. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. dotyczące zmysłów. Mają one na celu sprawdzenie. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wyrobu. Plan jakości — dokument specyfikujący. tylko o poprawę ewen- . które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.14 I Rozdział 1. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wbrew temu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. ergonomiczne. behawioralne. Tak naprawdę. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Księga jakości — dokument. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Nawet wtedy. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wyrób — jest to wynik procesu. wytwór intelektualny. procesu lub umowy. Np. Mo e to być usługa. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. przedmiot materialny. Po pierwsze. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. często określany jest jako proces specjalny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Proces. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Właściwość — cecha wyró niająca. funkcjonalne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.

System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.) stanowią dane wejściowe do innych. za co przeprasza. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Trzeci rodzaj. które tu zamieszczono. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Interesujące jest to. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e wymagania jakościowe będą spełnione. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Pół artem. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). itp. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. byli młodzi… . a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. materiały. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wielu specjalistów uwa a. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000.

imając się ró nych drobnych prac. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Juran czy Taguchi. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. on sam pozostał w ich cieniu. jak: Sony. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. nigdy nie zepsuł im się samochód. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Uczestniczył w audycjach radiowych . W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Deming uwa ał. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Juran wykorzystał media. Nissan. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Mitsubishi czy Toyota. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Wykłady okazały się sukcesem. aby spopularyzować jakość. Jego kariera była dość błyskotliwa. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Walter A. W roku 1912 przybył do Ameryki. Po studiach pracował w przemyśle. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. A trzeba przypomnieć. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków.16 I Rozdział 1. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W. a tak e filozofię. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Edwards Deming — W. Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie spotkał Shewharta.

e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. którą stworzył właśnie Ishikawa. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. „Quality is free”. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. która będzie naszą własną filozofią firmy. Warto zauwa yć. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e niektóre źródła podają taką informację. zauwa ono. Dopiero. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. mo na przypuszczać. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. jest tylko inaczej wyra one. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. co 14 zasad Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. poszli do Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. a ile prawdy. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Co ciekawe. Myślał. Wiedzę zdobył. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Plotka głosi. absoluty). w tym 14 lat spędził w ITT. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Philip B. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. sterowanie i doskonalenie). zainspirowany przez Jurana. gdy ten odmówił. Nie wiadomo. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. tworząc nagrodę jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. bo nie uznaje kompromisów. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ile w tym złośliwości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę. e Japończycy. faktem jest jednak to. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj.

18 I Rozdział 1. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a nie wskaźnikami. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 4.in. a nie jako dobry produkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a nie poprzez ocenianie. Ideał nie istnieje. Oczywistym dla niego było. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Napisał ksią kę na ten temat. Deming zwalczał tego typu hasła. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. która stała się jego pasją yciową. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jest ona o tyle wygodna. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ni o samej jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Były to początki jego teorii. 1. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. gdzie spotkał się z Shewhartem.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Na to zwracał du ą uwagę m. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Idea ta. Odwiedził kilkukrotnie USA. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Przegraliśmy. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. . Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Stworzył m. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Udało nam się zbudować najwy szą. Standard jakości oznacza brak usterek. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 3. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 2.

jakości. d) przez Amerykanów.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. c) pochodził z Rumunii. b) pełnomocnik ds. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. W. b) stopień. Walter A. . Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) udowodnił. c) zastosować reengineering. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. działać lokalnie. b) myśleć globalnie. c) projektant. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 3. 2. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) brak wad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) opracował 14 zasad. b) wymyślił nazwę TQM. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. otoczenia i pracowników. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 5.

9. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 7. . Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B. był dla niego brak usterek. d) standardem jakości. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA.

........................................................................................................133 Kaizen...........................125 Karta kontrolna........................................137 Benchmarking...............................................................135 Koła jakości ..................................................................................................85 Test ..........................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................................................123 Histogram .......61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................108 Rozdział 6...................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................113 Wykres Ishikawy ....................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .....................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu............................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............................................................................................................................................138 Test ............................93 Zarządzanie środowiskowe .................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................126 Metoda ABC.............................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego............................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..............................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................90 I Rozdział 5.....97 Normy serii ISO 14000 ...............................111 Wykres drzewa ................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......106 Test .........................................................

Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. . Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.Rozdział 1. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a jeśli zostaną odrzucone. zatrudnia japońskich specjalistów. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Musimy tak e pamiętać. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. tak e w Polsce. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wiele przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). popełnia się pewne nadu ycie. Spróbujmy więc zastanowić się. Wie tak e. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu.

e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Je eli okazuje się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Nierzadko zdarza się. sam twierdził. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Aby dokładnie to zrozumieć. Jest ujęciem pewnego procesu. e wdra ają). uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. TQM nie jest kolejną metodą. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. ale lepszego na razie nie ma. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy są przez wiele lat.8 I Rozdział 1. związani z jedną firmą. czasem całe ycie. wspólnie wypoczywają. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . niekoniecznie związani z firmą. a to pozwala na stały wzrost. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a dokładnie karty kontrolne. Edwards Deming. Trzeba jednak pamiętać. TQM to nie reengineering. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Tyle. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. norma ISO 8402 z 1994 r. lepsze rozwiązania. mo e awansować na stanowisko kierownicze. które zwiększą efektywność. W. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Oba systemy mają swoje zalety. Podstawowym zało eniem jego jest to. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu.

poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Mo na podać wiele podobnych przykładów. długości 15 cm. gdy pisze odpowiednio cienko. 18]. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. kupując lub nie dany towar czy usługę. s. 17].Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które zostały ustalone. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. a nie idzie do konkurencji. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. o jakości decyduje klient. Długopis jest dobrej jakości. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdy klient powraca do nas. Wawak. czasowych. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Świadczą o tym zabytki Egiptu. niematerialny. e tam. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. oprogramowanie. Niektórzy wolą cieńsze. jeszcze inni zielone. s. Mo emy mówić o wygodnych butach. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. ergonomicznych. . kolorze czerwonym. które zachowały się do dziś. czy dobrym samochodzie. Mo na więc stwierdzić. mo na dojść do wniosku. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. inni dłu sze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Trzeba zauwa yć. gdzie poda jest wystarczająca. wygodnie się go trzyma. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Wykładowca jest dobry. które klient ma. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które podano powy ej dla długopisu. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Potrzeby to wymagania. nierzadko w nienaruszonym stanie. określająca jakość jako stopień. Rzymu czy Grecji. te. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. na przykład w odniesieniu do osób. czym jest jakość. Kraków: WIE 1995. Zarządzanie przez jakość. aby stwierdzić. Produktem mo e być wyrób materialny. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne.

potem wyrób jeździ tam i z powrotem. koszty reklamacji i napraw. Realizacja była trudna. ze istnieje firma. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Podpisywana jest umowa. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. które dostawca przeoczył. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. a czas mija. e ma w umowie zawartą gwarancję.10 I Rozdział 1. Wyobraźmy sobie. np. Oczywiście znajdują braki. Takie definicje są niepełne. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Nale y stwierdzić. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. 73]. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Zapewnienie jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. gdy trzeba było: . Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. ale będziemy się nią posługiwać. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. bo przecie nikt nie chce. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. musimy dodać konkretne jej określenie. więc w końcu opory zostały złamane. stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Kupujący chce. która zamawia dostawę podzespołów. Warszawa: PCBC 1995. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Jest to tzw. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. s. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość względna. Następuje wymiana telefonów. e aby ograniczyć koszty. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Cz. pism. Problemy były tak e po stronie technicznej. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Koszty rosną w zastraszającym tempie. II. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia….

e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. 2. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Niedługo później okazało się. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. 3. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Stwierdzono. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Przeprowadzić analizę. organizacji i administracji. aby ustalić przyczyny niezgodności. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. miejsce. Propozycja była dobra. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. osobę i maszynę. 4. Dodatkowo ustalić nale y tzw. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle.

jak i z definicją zarządzania. e system jakości istnieje. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości. funkcjonalny i instrumentalny. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Tabela 1. a są i takie. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. jak się wydaje. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. bo tak sobie yczą klienci.12 I Rozdział 1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. byłaby niewłaściwa. co wydaje się paradoksalne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Kolejne. w których jest ponad 40 procedur. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. pracując jako konsultant. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. TQM. jakości [Budowa…. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. 19]. System zarządzania jakością. a 5 zalecała. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. w których jest około setki. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zetknął się z firmami. a trzecie w 2000 roku. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. strukturalny. 45]. s. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo.1. podmiotowy. biorąc pod uwagę. Oczywistym stało się tak e. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. prezentuje je wszystkie. połączono. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Tymczasem autor.

Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Jest to pewna filozofia. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Nie rozumieli tego Amerykanie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. inne). . Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. koncentracja działań dot. techniki organizatorskie. a nie technika. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. wyjątki. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. s. Zarządzanie rozwojem firmy. czy te przejęcia od innych. procedury identyfikacji. jakości. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. które zostało ustalone. wyrobów gotowych. auditorzy. komisje ds. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Nale y mieć nadzieję. warunki współdziałania między podmiotami. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system decyzyjny jakości. zasoby materiałowe. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. bo oni mają odmienną kulturę. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. nadzoru i kontroli. Kraków: KA 1995. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Stabryła. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. jakości. oprogramowanie. skoncentrowany na jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. s. 5].Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system informacji mened erskiej. motywację. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. A.1. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. 182 – 183. z roku 1994 znajdujemy definicję. Zapewne autorom wydawało się.

Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). tylko o poprawę ewen- . Po pierwsze. behawioralne. często określany jest jako proces specjalny. przedmiot materialny. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Mo e to być usługa. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Księga jakości — dokument. Plan jakości — dokument specyfikujący. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. wytwór intelektualny. Proces. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Tylko wtedy ma ona sens.14 I Rozdział 1. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Tak naprawdę. materiały przetworzone. procesu lub umowy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. ergonomiczne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Mają one na celu sprawdzenie. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. e jest dobrze. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Np. mogą to być audity wewnętrzne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. funkcjonalne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Właściwość — cecha wyró niająca. które przeprowadza się we własnej firmie. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. wyrobu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Nawet wtedy. Wyrób — jest to wynik procesu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. czasowe. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. dotyczące zmysłów. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wbrew temu.

Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Interesujące jest to. Trzeci rodzaj.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. za co przeprasza.) stanowią dane wejściowe do innych. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e za wadę mo na mieć proces karny. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. itp. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. byli młodzi… . materiały. a za niezgodność — cywilny. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które tu zamieszczono. Wielu specjalistów uwa a. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Pół artem. e definicja jakości oraz niektóre inne. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np.

Nigdy nie mieli awarii prądu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a tak e filozofię. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. nigdy nie zepsuł im się samochód. aby spopularyzować jakość. jak: Sony. Po studiach pracował w przemyśle. W roku 1912 przybył do Ameryki. Edwards Deming — W. Wykłady okazały się sukcesem. Mitsubishi czy Toyota.16 I Rozdział 1. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Deming uwa ał. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Juran wykorzystał media. Walter A. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Uczestniczył w audycjach radiowych . Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. A trzeba przypomnieć. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie spotkał Shewharta. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Juran czy Taguchi. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. imając się ró nych drobnych prac. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. którą później nazwano TQM-em. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Zajmował się jakością w Western Electric. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Jego kariera była dość błyskotliwa. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nissan. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. on sam pozostał w ich cieniu. W. Jednak e on ją jedynie zainicjował.

chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Co ciekawe. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zauwa ono. która będzie naszą własną filozofią firmy. faktem jest jednak to. Plotka głosi. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Warto zauwa yć. Nie wiadomo. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e Japończycy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Myślał.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. jest tylko inaczej wyra one. e niektóre źródła podają taką informację. gdy ten odmówił. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Wiedzę zdobył. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Dopiero. sterowanie i doskonalenie). Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. ile w tym złośliwości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. którą stworzył właśnie Ishikawa. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. tworząc nagrodę jakości. mo na przypuszczać. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna. w tym 14 lat spędził w ITT. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. bo nie uznaje kompromisów. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. a ile prawdy. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. co 14 zasad Deminga. poszli do Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Philip B. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. „Quality is free”. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania.

Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 2. 1. 4. Przegraliśmy. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Ideał nie istnieje. a nie wskaźnikami. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Były to początki jego teorii. gdzie spotkał się z Shewhartem. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Napisał ksią kę na ten temat. Oczywistym dla niego było. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a nie poprzez ocenianie. chocia mieliśmy najlepszy produkt. która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest ona o tyle wygodna. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. a nie jako dobry produkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Standard jakości oznacza brak usterek. Idea ta. Na to zwracał du ą uwagę m. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. ni o samej jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Deming zwalczał tego typu hasła. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Stworzył m. Odwiedził kilkukrotnie USA. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. . Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Udało nam się zbudować najwy szą. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.18 I Rozdział 1. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Deming. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. 3. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. a w kilka lat później wydał kolejną.

b) myśleć globalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) udowodnił. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. jakości. b) stopień. . b) pełnomocnik ds. Walter A. 2. d) sprzątaczka. c) pochodził z Rumunii. d) opracował 14 zasad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) projektant. c) zastosować reengineering. otoczenia i pracowników. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) brak wad. działać lokalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) przez Amerykanów. W. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 3. 4. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) wymyślił nazwę TQM. 6. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.

d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. 8. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. . 7.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Philip B. Juran: a) był uczniem Stewharta. Joseph J. d) standardem jakości.

.............................................................................................................................................................................126 Metoda ABC...............................................................................................................................133 Kaizen......................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu....................................................111 Wykres drzewa ...............................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................119 „Burza mózgów” ................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie......................................................................................................................................................138 Test ..........................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................111 Karty przebiegu ....................................................................................................................................................85 Test ...............................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000................................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.....................................................................................125 Karta kontrolna...106 Test ..............................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...............................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .............................................108 Rozdział 6......................77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................128 Metoda Taguchiego ................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................93 Zarządzanie środowiskowe ...........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...........................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.........................................................................................123 Histogram ..............................135 Koła jakości ......................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.......................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.....................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...................................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................................................................

który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Wie tak e. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a czasem nawet przed zyskami. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a jeśli zostaną odrzucone. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wiele przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Spróbujmy więc zastanowić się. tak e w Polsce. Musimy tak e pamiętać. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. . popełnia się pewne nadu ycie. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem.Rozdział 1. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. zatrudnia japońskich specjalistów. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania.

e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Podstawowym zało eniem jego jest to. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. TQM nie jest kolejną metodą. mo e awansować na stanowisko kierownicze. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. a to pozwala na stały wzrost. niekoniecznie związani z firmą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Je eli okazuje się. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Pracownicy są przez wiele lat. związani z jedną firmą. W. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e wdra ają). jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . które zwiększą efektywność. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Aby dokładnie to zrozumieć. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. norma ISO 8402 z 1994 r. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. sam twierdził. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Edwards Deming. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Jest ujęciem pewnego procesu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. wspólnie wypoczywają. Nierzadko zdarza się. lepsze rozwiązania. TQM to nie reengineering. ale lepszego na razie nie ma. czasem całe ycie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tyle.8 I Rozdział 1. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Oba systemy mają swoje zalety. a dokładnie karty kontrolne. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Trzeba jednak pamiętać.

mo na dojść do wniosku. nierzadko w nienaruszonym stanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. a nie idzie do konkurencji. Rzymu czy Grecji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. inni dłu sze. które podano powy ej dla długopisu. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. które klient ma. o jakości decyduje klient. s. e tam. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. niematerialny. Wawak. jeszcze inni zielone. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. wygodnie się go trzyma. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. określająca jakość jako stopień. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. ergonomicznych. które zostały ustalone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Niektórzy wolą cieńsze. Zarządzanie przez jakość. kolorze czerwonym. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. kupując lub nie dany towar czy usługę. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. czy dobrym samochodzie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Trzeba zauwa yć. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. na przykład w odniesieniu do osób. których klient sprzedawcy nie przekazuje.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. a kształt jest atrakcyjny. Mo emy mówić o wygodnych butach. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czasowych. oprogramowanie. Produktem mo e być wyrób materialny. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby stwierdzić. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. gdy klient powraca do nas. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. długości 15 cm. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy pisze odpowiednio cienko. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. . poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Potrzeby to wymagania. Wykładowca jest dobry. Długopis jest dobrej jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu. 17]. które zachowały się do dziś. s. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Mo na więc stwierdzić. czym jest jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. te. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdzie poda jest wystarczająca. Kraków: WIE 1995. 18].

Realizacja była trudna. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Podpisywana jest umowa. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Jest to tzw. pism. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. które dostawca przeoczył.10 I Rozdział 1. która zamawia dostawę podzespołów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. stąd trudności w definiowaniu. gdy trzeba było: . więc w końcu opory zostały złamane. jakość względna. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Takie definicje są niepełne. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. a czas mija. Wyobraźmy sobie. Problemy były tak e po stronie technicznej. Koszty rosną w zastraszającym tempie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. 73]. ze istnieje firma. musimy dodać konkretne jej określenie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. koszty reklamacji i napraw. ale będziemy się nią posługiwać. e aby ograniczyć koszty. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. e ma w umowie zawartą gwarancję. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Następuje wymiana telefonów. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Cz. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. II. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Oczywiście znajdują braki. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Zapewnienie jakości. Nale y stwierdzić. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. bo przecie nikt nie chce. Kupujący chce. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Warszawa: PCBC 1995. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. np. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. s. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania.

Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 4. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Stwierdzono.Idea zarządzania przez jakość 1. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby ustalić przyczyny niezgodności. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 3. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . organizacji i administracji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. osobę i maszynę. Propozycja była dobra. miejsce. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Przeprowadzić analizę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 2. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Niedługo później okazało się.

A nie takie były zamierzenienia twórców norm. co wydaje się paradoksalne. 45].12 I Rozdział 1. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. bo tak sobie yczą klienci. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Tabela 1. zetknął się z firmami. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. strukturalny. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. podmiotowy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. połączono. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Kolejne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jak się wydaje. jakości [Budowa…. s. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. s. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). pracując jako konsultant. jak i z definicją zarządzania. jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. 19]. a są i takie. biorąc pod uwagę. Tymczasem autor. a 5 zalecała. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Oczywistym stało się tak e. byłaby niewłaściwa. TQM. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. w których jest ponad 40 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. funkcjonalny i instrumentalny. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. System zarządzania jakością. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. w których jest około setki. prezentuje je wszystkie. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru.1.

infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. jakości. 182 – 183. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. 5]. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Stabryła. zasoby materiałowe. Kraków: KA 1995. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania.1. wyjątki. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Jest to pewna filozofia. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Zapewne autorom wydawało się. Zarządzanie rozwojem firmy. procedury identyfikacji. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Nie rozumieli tego Amerykanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. auditorzy. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. techniki organizatorskie. a nie technika. A. s. bo oni mają odmienną kulturę. z roku 1994 znajdujemy definicję. skoncentrowany na jakości. warunki współdziałania między podmiotami. czy te przejęcia od innych. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. jakości. s. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. . koncentracja działań dot.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. motywację. wyrobów gotowych. które zostało ustalone. system informacji mened erskiej. komisje ds. Nale y mieć nadzieję. oprogramowanie. inne). nadzoru i kontroli. system decyzyjny jakości.

Mo e on być ilościowy lub jakościowy. procesu lub umowy. które przeprowadza się we własnej firmie. dotyczące zmysłów. Nawet wtedy. Plan jakości — dokument specyfikujący. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Np. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. często określany jest jako proces specjalny. Księga jakości — dokument. e jest dobrze. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. przedmiot materialny. funkcjonalne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Mają one na celu sprawdzenie. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Po pierwsze. ergonomiczne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. wytwór intelektualny. mogą to być audity wewnętrzne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Tak naprawdę. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Tylko wtedy ma ona sens. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wyrób — jest to wynik procesu. Właściwość — cecha wyró niająca. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). czasowe. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Audit jakości — usystematyzowany. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. wyrobu. materiały przetworzone. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. tylko o poprawę ewen- . produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Proces.14 I Rozdział 1. Mo e to być usługa. Wbrew temu. behawioralne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.

) stanowią dane wejściowe do innych. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. który uczestniczy w tworzeniu pewności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. za co przeprasza. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. itp. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. materiały.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. które tu zamieszczono. e wymagania jakościowe będą spełnione. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wynikających ze zmieniających się okoliczności. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. byli młodzi… . e za wadę mo na mieć proces karny. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wielu specjalistów uwa a. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Pół artem. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e definicja jakości oraz niektóre inne. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Interesujące jest to. Trzeci rodzaj.

Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.16 I Rozdział 1. Wykłady okazały się sukcesem. Mitsubishi czy Toyota. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W roku 1912 przybył do Ameryki. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. aby spopularyzować jakość. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. gdzie spotkał Shewharta. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Walter A. jak: Sony. Zajmował się jakością w Western Electric. Po studiach pracował w przemyśle. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Edwards Deming — W. Deming uwa ał. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. A trzeba przypomnieć. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zarząd jednak powinien pamiętać. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. którą później nazwano TQM-em. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Juran wykorzystał media. nigdy nie zepsuł im się samochód. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. a tak e filozofię. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. on sam pozostał w ich cieniu. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran czy Taguchi. Uczestniczył w audycjach radiowych . Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. imając się ró nych drobnych prac. Nigdy nie mieli awarii prądu. Nissan. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.

sterowanie i doskonalenie). Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dopiero. gdy ten odmówił. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. a ile prawdy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. jest tylko inaczej wyra one. która będzie naszą własną filozofią firmy. tworząc nagrodę jakości. Wiedzę zdobył. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Warto zauwa yć. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Plotka głosi. e Japończycy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. którą stworzył właśnie Ishikawa. mo na przypuszczać. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Zwrócił on bowiem uwagę. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. poszli do Deminga. „Quality is free”. co 14 zasad Deminga. Co ciekawe. Philip B. faktem jest jednak to. zainspirowany przez Jurana. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Myślał. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zauwa ono. ile w tym złośliwości. Nie wiadomo. absoluty). Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e niektóre źródła podają taką informację. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. w tym 14 lat spędził w ITT. bo nie uznaje kompromisów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach.

Jakość osiąga się przez profilaktykę. Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie wskaźnikami. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Na to zwracał du ą uwagę m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Idea ta. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Oczywistym dla niego było. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. . niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Standard jakości oznacza brak usterek. Były to początki jego teorii. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie poprzez ocenianie. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest ona o tyle wygodna. Deming zwalczał tego typu hasła.18 I Rozdział 1. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie jako dobry produkt.in. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Napisał ksią kę na ten temat. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ni o samej jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 4. Udało nam się zbudować najwy szą. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. 1. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. 2. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 3. a w kilka lat później wydał kolejną. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Stworzył m. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming. która stała się jego pasją yciową. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Przegraliśmy. Ideał nie istnieje. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.

Idea zarządzania przez jakość 1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) udowodnił. 2. b) wymyślił nazwę TQM. c) pochodził z Rumunii. 3. c) projektant. jakości. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) zastosować reengineering. 6. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) stopień. d) brak wad. Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 4. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. . działać lokalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. otoczenia i pracowników. d) sprzątaczka. W. d) przez Amerykanów. 5. d) opracował 14 zasad. b) myśleć globalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.

Philip B. d) był uczniem Jurana. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. był dla niego brak usterek. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. . 7. d) standardem jakości. Joseph J. c) jest bohaterem narodowym USA. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.

.........106 Test ........................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....................................138 Test ...............................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999......................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................125 Karta kontrolna....................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................85 Test ...135 Koła jakości .......78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................111 Karty przebiegu ................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................77 Auditowanie i certyfikacja .................111 Wykres drzewa .................................90 I Rozdział 5........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ....................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC...........................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................119 „Burza mózgów” .............................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..............................137 Benchmarking.................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................................................................................................133 Kaizen....................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............................................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .............................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...106 Ocena ryzyka zawodowego.........................................................................108 Rozdział 6...........................................................128 Metoda Taguchiego .........................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...........................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .......................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................123 Histogram ................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .......................................

e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. zatrudnia japońskich specjalistów. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. przed wynikami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. popełnia się pewne nadu ycie. Musimy tak e pamiętać. Spróbujmy więc zastanowić się. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a jeśli zostaną odrzucone. Wiele przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wie tak e. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. . większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a czasem nawet przed zyskami. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku.Rozdział 1. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. tak e w Polsce. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Tyle. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. a to pozwala na stały wzrost. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Jest ujęciem pewnego procesu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Aby dokładnie to zrozumieć. ale lepszego na razie nie ma. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi.8 I Rozdział 1. W. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. które zwiększą efektywność. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. związani z jedną firmą. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. wspólnie wypoczywają. mo e awansować na stanowisko kierownicze. lepsze rozwiązania. a dokładnie karty kontrolne. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. niekoniecznie związani z firmą. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. czasem całe ycie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. sam twierdził. Edwards Deming. Je eli okazuje się. Oba systemy mają swoje zalety. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. TQM to nie reengineering. TQM nie jest kolejną metodą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. norma ISO 8402 z 1994 r.). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e wdra ają). Pracownicy są przez wiele lat. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Nierzadko zdarza się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.

I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. wygodnie się go trzyma. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. czym jest jakość. 17]. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które klient ma. kupując lub nie dany towar czy usługę. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdy klient powraca do nas. Produktem mo e być wyrób materialny. s. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. inni dłu sze. które zostały ustalone. Mo na więc stwierdzić. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. które zachowały się do dziś. Kraków: WIE 1995. . Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czy dobrym samochodzie. aby stwierdzić. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Zarządzanie przez jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. nierzadko w nienaruszonym stanie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. czasowych. gdy pisze odpowiednio cienko. niematerialny. Trzeba zauwa yć. gdzie poda jest wystarczająca. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Długopis jest dobrej jakości. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Potrzeby to wymagania. e tam. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Mo emy mówić o wygodnych butach. na przykład w odniesieniu do osób. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Mo na podać wiele podobnych przykładów. określająca jakość jako stopień. które podano powy ej dla długopisu. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. o jakości decyduje klient. a kształt jest atrakcyjny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Niektórzy wolą cieńsze. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Rzymu czy Grecji. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Wawak. a nie idzie do konkurencji. długości 15 cm. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. których klient sprzedawcy nie przekazuje. 18]. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. mo na dojść do wniosku. oprogramowanie. jeszcze inni zielone. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wykładowca jest dobry. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. kolorze czerwonym. s. ergonomicznych.

II. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e aby ograniczyć koszty. bo przecie nikt nie chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. gdy trzeba było: . W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. koszty reklamacji i napraw. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. jakość względna. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. 73]. Warszawa: PCBC 1995. więc w końcu opory zostały złamane. które dostawca przeoczył. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Podpisywana jest umowa. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Zapewnienie jakości. Następuje wymiana telefonów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Wyobraźmy sobie. która zamawia dostawę podzespołów. a czas mija. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. ze istnieje firma. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Kupujący chce. Jest to tzw. Cz. Problemy były tak e po stronie technicznej. Realizacja była trudna.10 I Rozdział 1. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. pism. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Nale y stwierdzić. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. s. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. stąd trudności w definiowaniu. np. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Oczywiście znajdują braki. Takie definicje są niepełne. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. musimy dodać konkretne jej określenie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale będziemy się nią posługiwać.

aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Przeprowadzić analizę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Dodatkowo ustalić nale y tzw. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Propozycja była dobra. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. organizacji i administracji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby ustalić przyczyny niezgodności. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Niedługo później okazało się. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 4. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Stwierdzono. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 3. miejsce. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. 2. osobę i maszynę.Idea zarządzania przez jakość 1. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.

pracując jako konsultant. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. prezentuje je wszystkie. biorąc pod uwagę. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Tymczasem autor. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). w których jest ponad 40 procedur. w których jest około setki. jak i z definicją zarządzania. zetknął się z firmami. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a 5 zalecała. s. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. TQM. połączono. byłaby niewłaściwa. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a są i takie. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. co wydaje się paradoksalne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e system jakości istnieje. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. jak się wydaje. Oczywistym stało się tak e. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.12 I Rozdział 1. s. jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. System zarządzania jakością. 19]. jakości [Budowa…. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. 45]. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego.1. funkcjonalny i instrumentalny. Kolejne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a trzecie w 2000 roku. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. bo tak sobie yczą klienci. strukturalny. podmiotowy. Tabela 1.

wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. czy te przejęcia od innych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Kraków: KA 1995. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. s. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. komisje ds. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. nadzoru i kontroli. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. a nie technika. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. z roku 1994 znajdujemy definicję. procedury identyfikacji. 5]. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. techniki organizatorskie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością.1. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. 182 – 183. Stabryła. oprogramowanie. A. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. jakości. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. system informacji mened erskiej. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. koncentracja działań dot. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. motywację. wyjątki. Nale y mieć nadzieję. warunki współdziałania między podmiotami. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. jakości. . auditorzy. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Jest to pewna filozofia. inne). które zostało ustalone. skoncentrowany na jakości. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. bo oni mają odmienną kulturę. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. s. system decyzyjny jakości. zasoby materiałowe. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyrobów gotowych. Zarządzanie rozwojem firmy. Zapewne autorom wydawało się.

Proces. ergonomiczne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. dotyczące zmysłów. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wbrew temu. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Np. Mają one na celu sprawdzenie. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Księga jakości — dokument. Audit jakości — usystematyzowany. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. wyrobu. wytwór intelektualny. przedmiot materialny. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. materiały przetworzone. Mo e to być usługa. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Nawet wtedy. tylko o poprawę ewen- . Właściwość — cecha wyró niająca. funkcjonalne. e jest dobrze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. czasowe. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Tylko wtedy ma ona sens. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. mogą to być audity wewnętrzne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Po pierwsze. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.14 I Rozdział 1. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Tak naprawdę. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. behawioralne. często określany jest jako proces specjalny. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. procesu lub umowy. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie.

Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Interesujące jest to. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). które tu zamieszczono. Trzeci rodzaj. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e definicja jakości oraz niektóre inne. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. materiały. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Przeglądem jakości jest np. wynikających ze zmieniających się okoliczności. a za niezgodność — cywilny. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. byli młodzi… . itp. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Twórcy TQM-u Zdjęcia.) stanowią dane wejściowe do innych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Pół artem. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. za co przeprasza. e wymagania jakościowe będą spełnione. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wielu specjalistów uwa a. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). który uczestniczy w tworzeniu pewności.

Wykłady okazały się sukcesem. a tak e filozofię. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie spotkał Shewharta. a potem w Bell Telephone Laboratories. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Deming uwa ał. Juran czy Taguchi. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. imając się ró nych drobnych prac. jak: Sony. Juran wykorzystał media. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W. Jego kariera była dość błyskotliwa. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga.16 I Rozdział 1. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Walter A. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. on sam pozostał w ich cieniu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W. aby spopularyzować jakość. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Zajmował się jakością w Western Electric. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Po studiach pracował w przemyśle. Mitsubishi czy Toyota. A trzeba przypomnieć. Nissan. W roku 1912 przybył do Ameryki. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Zarząd jednak powinien pamiętać. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. którą później nazwano TQM-em. Uczestniczył w audycjach radiowych . Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease.

Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Philip B. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. tworząc nagrodę jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. a ile prawdy. zauwa ono. mo na przypuszczać. e Japończycy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. gdy ten odmówił. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Wiedzę zdobył. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. co 14 zasad Deminga. faktem jest jednak to. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Warto zauwa yć. Zwrócił on bowiem uwagę. Myślał. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e niektóre źródła podają taką informację. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. poszli do Deminga. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. bo nie uznaje kompromisów. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. jest tylko inaczej wyra one. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. ile w tym złośliwości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. sterowanie i doskonalenie). Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Co ciekawe. Dopiero. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . „Quality is free”. Plotka głosi. absoluty). zainspirowany przez Jurana. w tym 14 lat spędził w ITT. Nie wiadomo.

Były to początki jego teorii. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. a nie poprzez ocenianie. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a nie wskaźnikami. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Idea ta. a w kilka lat później wydał kolejną. a nie jako dobry produkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.18 I Rozdział 1. ni o samej jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. gdzie spotkał się z Shewhartem. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Stworzył m. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Standard jakości oznacza brak usterek. Napisał ksią kę na ten temat. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 2. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jest ona o tyle wygodna. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Deming.in. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. . 1. Przegraliśmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Ideał nie istnieje. Oczywistym dla niego było. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. która stała się jego pasją yciową.in. 3. 4. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.

Idea zarządzania przez jakość 1. 3. b) wymyślił nazwę TQM. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. jakości. b) pełnomocnik ds. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) projektant. W. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) zastosować reengineering. d) przez Amerykanów. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 5. c) pochodził z Rumunii. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 2. Walter A. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. otoczenia i pracowników. 6. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) myśleć globalnie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) sprzątaczka. b) stopień. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) brak wad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) opracował 14 zasad. działać lokalnie. 4. c) udowodnił. . Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. 9. . d) standardem jakości. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Philip B. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

.....................85 Test ............................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................125 Karta kontrolna...............137 Benchmarking......................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...........................106 Test ....................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .........119 „Burza mózgów” ...........................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................123 Histogram ..................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................................................135 Koła jakości .................................................................................................111 Karty przebiegu ....... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................138 Test .....................................126 Metoda ABC................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................111 Wykres drzewa ........................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................................................................................................90 I Rozdział 5...................108 Rozdział 6.................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................133 Kaizen.........................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................................................113 Wykres Ishikawy ...................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................75 Dokumentacja systemu........................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................128 Metoda Taguchiego .........................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .........................................

Rozdział 1. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wie tak e. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. tak e w Polsce. a czasem nawet przed zyskami. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. zatrudnia japońskich specjalistów. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. popełnia się pewne nadu ycie. . Wiele przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. to po dogłębnym rozpatrzeniu. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Musimy tak e pamiętać. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a jeśli zostaną odrzucone. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.

Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Aby dokładnie to zrozumieć. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Oba systemy mają swoje zalety. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. niekoniecznie związani z firmą. TQM to nie reengineering. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Edwards Deming. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Trzeba jednak pamiętać. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. a dokładnie karty kontrolne. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . TQM nie jest kolejną metodą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e wdra ają). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. które zwiększą efektywność. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. a to pozwala na stały wzrost. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. W. Jest ujęciem pewnego procesu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie.). zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. sam twierdził. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. lepsze rozwiązania. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.8 I Rozdział 1. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. czasem całe ycie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Je eli okazuje się. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. wspólnie wypoczywają. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Tyle. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Nierzadko zdarza się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Podstawowym zało eniem jego jest to. związani z jedną firmą. ale lepszego na razie nie ma. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownicy są przez wiele lat. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie.

które klient ma. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. a nie idzie do konkurencji. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Trzeba zauwa yć. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdy pisze odpowiednio cienko. czy dobrym samochodzie. nierzadko w nienaruszonym stanie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. które podano powy ej dla długopisu. Wawak. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Kraków: WIE 1995. Zarządzanie przez jakość. te. czasowych. aby stwierdzić. inni dłu sze. Mo na więc stwierdzić. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. o jakości decyduje klient. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. a kształt jest atrakcyjny. s. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. które zachowały się do dziś. Długopis jest dobrej jakości. Niektórzy wolą cieńsze. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. na przykład w odniesieniu do osób. e tam. kupując lub nie dany towar czy usługę. Mo na podać wiele podobnych przykładów. długości 15 cm. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. mo na dojść do wniosku. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Produktem mo e być wyrób materialny. gdzie poda jest wystarczająca. Potrzeby to wymagania. kolorze czerwonym. ergonomicznych. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. wygodnie się go trzyma. określająca jakość jako stopień. 17]. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. jeszcze inni zielone. Rzymu czy Grecji. Wykładowca jest dobry. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czym jest jakość. s. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. które zostały ustalone. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. 18]. niematerialny. Natomiast oczekiwania są wymaganiami.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. gdy klient powraca do nas. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. . poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia.

e aby ograniczyć koszty. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. ze istnieje firma. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Cz. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. która zamawia dostawę podzespołów. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Jest to tzw. Oczywiście znajdują braki. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. pism. Zapewnienie jakości. Wyobraźmy sobie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. 73]. bo przecie nikt nie chce. np. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. które dostawca przeoczył. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.10 I Rozdział 1. jakość względna. Następuje wymiana telefonów. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Realizacja była trudna. Koszty rosną w zastraszającym tempie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Warszawa: PCBC 1995. musimy dodać konkretne jej określenie. Nale y stwierdzić. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. koszty reklamacji i napraw. gdy trzeba było: . gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e ma w umowie zawartą gwarancję. więc w końcu opory zostały złamane. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Podpisywana jest umowa. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. II. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. stąd trudności w definiowaniu. ale będziemy się nią posługiwać. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a czas mija. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Kupujący chce. s. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Takie definicje są niepełne. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju.

Przeprowadzić analizę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania.Idea zarządzania przez jakość 1. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. 4. 3. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Niedługo później okazało się. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Stwierdzono. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. audity wewnętrzne i zewnętrzne. osobę i maszynę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Propozycja była dobra. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. miejsce. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 2. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. organizacji i administracji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.

biorąc pod uwagę.12 I Rozdział 1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . jak się wydaje. byłaby niewłaściwa. strukturalny. TQM. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Oczywistym stało się tak e. jakości. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Kolejne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a trzecie w 2000 roku. e system jakości istnieje. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. s. co wydaje się paradoksalne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. prezentuje je wszystkie. funkcjonalny i instrumentalny. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a są i takie. jak i z definicją zarządzania. bo tak sobie yczą klienci. jakości [Budowa…. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. pracując jako konsultant. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Tymczasem autor. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. w których jest ponad 40 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. w których jest około setki. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zetknął się z firmami. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. s. 19]. System zarządzania jakością. Tabela 1. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.1. 45]. a 5 zalecała. podmiotowy. połączono. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.

Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. 182 – 183. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. system decyzyjny jakości. nadzoru i kontroli. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. A. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. a nie technika. Nie rozumieli tego Amerykanie. warunki współdziałania między podmiotami. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Stabryła. techniki organizatorskie. wyrobów gotowych. czy te przejęcia od innych. jakości. które zostało ustalone. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. inne). . komisje ds. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. procedury identyfikacji. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. auditorzy. skoncentrowany na jakości.1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. motywację. s. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. oprogramowanie. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. Jest to pewna filozofia. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. zasoby materiałowe. koncentracja działań dot. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Nale y mieć nadzieję. jakości. system informacji mened erskiej. Kraków: KA 1995. bo oni mają odmienną kulturę. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. z roku 1994 znajdujemy definicję. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zarządzanie rozwojem firmy. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyjątki. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. 5]. Zapewne autorom wydawało się. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

Wbrew temu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Np. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. procesu lub umowy. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. mogą to być audity wewnętrzne. Tak naprawdę. które przeprowadza się we własnej firmie. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Mo e on być ilościowy lub jakościowy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ergonomiczne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Właściwość — cecha wyró niająca. behawioralne. wytwór intelektualny. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Wyrób — jest to wynik procesu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. czasowe. Mają one na celu sprawdzenie. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mo e to być usługa. tylko o poprawę ewen- . funkcjonalne. Audit jakości — usystematyzowany. wyrobu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. często określany jest jako proces specjalny. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Proces. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.14 I Rozdział 1. materiały przetworzone. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Po pierwsze. Nawet wtedy. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. przedmiot materialny. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tylko wtedy ma ona sens. Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. e jest dobrze.

które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e dane wyjściowe z jednych (informacje. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Interesujące jest to. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością.) stanowią dane wejściowe do innych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. a za niezgodność — cywilny. e za wadę mo na mieć proces karny. Przeglądem jakości jest np. e wymagania jakościowe będą spełnione. byli młodzi… . Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wielu specjalistów uwa a. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. itp. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e definicja jakości oraz niektóre inne. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). materiały. za co przeprasza. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. które tu zamieszczono. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. który uczestniczy w tworzeniu pewności.

Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Juran wykorzystał media. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a tak e filozofię. jak: Sony. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie spotkał Shewharta. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Po studiach pracował w przemyśle. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. aby spopularyzować jakość. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. nigdy nie zepsuł im się samochód. W roku 1912 przybył do Ameryki. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Nigdy nie mieli awarii prądu. W. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. A trzeba przypomnieć. Walter A. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. imając się ró nych drobnych prac. Wykłady okazały się sukcesem. Nissan. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming — W. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. on sam pozostał w ich cieniu. Zajmował się jakością w Western Electric. Uczestniczył w audycjach radiowych . Juran czy Taguchi. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Mitsubishi czy Toyota. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. którą później nazwano TQM-em. Deming uwa ał. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy.16 I Rozdział 1. a potem w Bell Telephone Laboratories. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą.

Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zainspirowany przez Jurana. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. zauwa ono. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Wiedzę zdobył. poszli do Deminga. mo na przypuszczać. tworząc nagrodę jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Co ciekawe. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ile w tym złośliwości. która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. w tym 14 lat spędził w ITT. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . faktem jest jednak to. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e niektóre źródła podają taką informację. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. jest tylko inaczej wyra one. Nie wiadomo. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e Japończycy. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. „Quality is free”. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Warto zauwa yć. Philip B. absoluty). W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Zwrócił on bowiem uwagę. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. bo nie uznaje kompromisów. a ile prawdy. Dopiero. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. gdy ten odmówił. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). co 14 zasad Deminga. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. sterowanie i doskonalenie). Plotka głosi.

Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Ideał nie istnieje. a nie wskaźnikami. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie jako dobry produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Przegraliśmy. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.18 I Rozdział 1. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jest ona o tyle wygodna. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Stworzył m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Deming. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. . Oczywistym dla niego było. 4. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jakość osiąga się przez profilaktykę. chocia mieliśmy najlepszy produkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.in. 3. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. która stała się jego pasją yciową. Były to początki jego teorii. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 1. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Idea ta. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a w kilka lat później wydał kolejną.in. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie poprzez ocenianie. Napisał ksią kę na ten temat. 2. Udało nam się zbudować najwy szą. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. ni o samej jakości. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.

W. b) stopień. c) pochodził z Rumunii. 4. działać lokalnie. d) przez Amerykanów. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 5. c) zastosować reengineering. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) opracował 14 zasad. c) udowodnił. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 6. jakości. b) myśleć globalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. c) projektant. b) pełnomocnik ds. d) brak wad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. otoczenia i pracowników. . 2. b) wymyślił nazwę TQM. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 3.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Joseph J. d) był uczniem Jurana. . d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta.

.................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.....106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................75 Dokumentacja systemu.............................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................................................................................................85 Test ......................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................126 Metoda ABC..............................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ....................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........125 Karta kontrolna......................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ..72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................108 Rozdział 6......................................................................................................................................137 Benchmarking............................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............123 Histogram ............................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......90 I Rozdział 5..............................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .........................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................................................................................................................................135 Koła jakości ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test .....................97 Normy serii ISO 14000 ............................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................138 Test ............................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .....111 Karty przebiegu ..............................................128 Metoda Taguchiego ..................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........133 Kaizen.......................................................................................................................................

Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. tak e w Polsce. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać. a czasem nawet przed zyskami. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. zatrudnia japońskich specjalistów. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Wie tak e. przed wynikami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). popełnia się pewne nadu ycie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. to po dogłębnym rozpatrzeniu. . otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Spróbujmy więc zastanowić się.Rozdział 1. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania.

TQM nie jest kolejną metodą. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. lepsze rozwiązania. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. sam twierdził. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują.). a to pozwala na stały wzrost. Je eli okazuje się. Podstawowym zało eniem jego jest to. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. norma ISO 8402 z 1994 r. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Oba systemy mają swoje zalety. Jest ujęciem pewnego procesu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. czasem całe ycie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownicy są przez wiele lat. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. TQM to nie reengineering. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Trzeba jednak pamiętać. W. Aby dokładnie to zrozumieć. a dokładnie karty kontrolne. związani z jedną firmą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu.8 I Rozdział 1. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e wdra ają). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. które zwiększą efektywność. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. niekoniecznie związani z firmą. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Edwards Deming. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. ale lepszego na razie nie ma. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. wspólnie wypoczywają. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Tyle. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Nierzadko zdarza się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe.

a kształt jest atrakcyjny. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Kraków: WIE 1995. Potrzeby to wymagania. określająca jakość jako stopień. gdy pisze odpowiednio cienko. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które podano powy ej dla długopisu. nierzadko w nienaruszonym stanie. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. 17]. których klient sprzedawcy nie przekazuje. długości 15 cm. s. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Mo na więc stwierdzić. mo na dojść do wniosku. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo emy mówić o wygodnych butach. które klient ma. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. kolorze czerwonym. ergonomicznych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. wygodnie się go trzyma. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Produktem mo e być wyrób materialny. aby stwierdzić. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. s. na przykład w odniesieniu do osób. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. gdzie poda jest wystarczająca. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Długopis jest dobrej jakości. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Wawak. Trzeba zauwa yć. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. inni dłu sze. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. a nie idzie do konkurencji. te. Wykładowca jest dobry. Mo na podać wiele podobnych przykładów. 18]. . niematerialny. kupując lub nie dany towar czy usługę. Niektórzy wolą cieńsze. czasowych. jeszcze inni zielone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. o jakości decyduje klient. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. e tam. które zachowały się do dziś. Zarządzanie przez jakość. gdy klient powraca do nas. czym jest jakość. czy dobrym samochodzie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Rzymu czy Grecji. które zostały ustalone. oprogramowanie.

miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Oczywiście znajdują braki. Nale y stwierdzić. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. a czas mija. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Zapewnienie jakości. Podpisywana jest umowa. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. 73]. Takie definicje są niepełne. ale będziemy się nią posługiwać. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. które dostawca przeoczył. II. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Problemy były tak e po stronie technicznej. e aby ograniczyć koszty. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Następuje wymiana telefonów. która zamawia dostawę podzespołów. Kupujący chce. musimy dodać konkretne jej określenie. Cz. Jest to tzw. stąd trudności w definiowaniu. pism. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e ma w umowie zawartą gwarancję. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. ze istnieje firma. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. s. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. koszty reklamacji i napraw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie.10 I Rozdział 1. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Realizacja była trudna. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. bo przecie nikt nie chce. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. np. gdy trzeba było: . jakość względna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Wyobraźmy sobie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Warszawa: PCBC 1995. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. więc w końcu opory zostały złamane.

To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 2. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Stwierdzono. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 3. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. organizacji i administracji. audity wewnętrzne i zewnętrzne.Idea zarządzania przez jakość 1. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby ustalić przyczyny niezgodności. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Przeprowadzić analizę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. miejsce. Propozycja była dobra. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Niedługo później okazało się. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 4. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Dodatkowo ustalić nale y tzw.

znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Tymczasem autor. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jak i z definicją zarządzania. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. zetknął się z firmami. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Oczywistym stało się tak e. strukturalny. podmiotowy. połączono.12 I Rozdział 1. w których jest około setki. jakości [Budowa…. byłaby niewłaściwa. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. TQM. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. biorąc pod uwagę. 19]. jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a trzecie w 2000 roku. System zarządzania jakością. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Tabela 1. Kolejne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. s. 45]. pracując jako konsultant. funkcjonalny i instrumentalny. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. jak się wydaje. s. co wydaje się paradoksalne. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. bo tak sobie yczą klienci. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e system jakości istnieje. prezentuje je wszystkie. a 5 zalecała. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. w których jest ponad 40 procedur. a są i takie. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.

5]. a nie technika. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję. warunki współdziałania między podmiotami. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. bo oni mają odmienną kulturę. Jest to pewna filozofia. 182 – 183. procedury identyfikacji. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. komisje ds. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.1. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. skoncentrowany na jakości. A. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Stabryła. nadzoru i kontroli. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system informacji mened erskiej. oprogramowanie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. motywację. wyjątki. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zapewne autorom wydawało się. zasoby materiałowe. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. z roku 1994 znajdujemy definicję. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. s. inne). auditorzy. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Zarządzanie rozwojem firmy. techniki organizatorskie. Kraków: KA 1995. . Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system decyzyjny jakości. Nie rozumieli tego Amerykanie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. które zostało ustalone. wyrobów gotowych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. czy te przejęcia od innych. s. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. koncentracja działań dot.

Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wbrew temu. Mo e to być usługa. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Np. Audit jakości — usystematyzowany. które przeprowadza się we własnej firmie. mogą to być audity wewnętrzne. materiały przetworzone. Po pierwsze. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. behawioralne. czasowe. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Proces. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. funkcjonalne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. często określany jest jako proces specjalny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wyrób — jest to wynik procesu. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front.14 I Rozdział 1. Tak naprawdę. Mają one na celu sprawdzenie. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. tylko o poprawę ewen- . przedmiot materialny. Księga jakości — dokument. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Tylko wtedy ma ona sens. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. procesu lub umowy. ergonomiczne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. wytwór intelektualny. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wyrobu. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Właściwość — cecha wyró niająca. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. dotyczące zmysłów. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Nawet wtedy. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości.

) stanowią dane wejściowe do innych. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Pół artem. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e za wadę mo na mieć proces karny. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. który uczestniczy w tworzeniu pewności. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. byli młodzi… . e definicja jakości oraz niektóre inne.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). a za niezgodność — cywilny. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Twórcy TQM-u Zdjęcia. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e dane wyjściowe z jednych (informacje. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Interesujące jest to. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Trzeci rodzaj. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. itp. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. za co przeprasza. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. materiały. które tu zamieszczono. Wielu specjalistów uwa a. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.

e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Nissan. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Nigdy nie mieli awarii prądu. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. jak: Sony. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Juran czy Taguchi. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Wykłady okazały się sukcesem. imając się ró nych drobnych prac. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Edwards Deming — W. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Walter A. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po studiach pracował w przemyśle. W. Juran wykorzystał media.16 I Rozdział 1. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Deming uwa ał. którą później nazwano TQM-em. Mitsubishi czy Toyota. Zarząd jednak powinien pamiętać. Zajmował się jakością w Western Electric. A trzeba przypomnieć. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. on sam pozostał w ich cieniu. a tak e filozofię. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jego kariera była dość błyskotliwa. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. aby spopularyzować jakość. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie spotkał Shewharta.

e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. tworząc nagrodę jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. poszli do Deminga. absoluty). Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Nie wiadomo. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. faktem jest jednak to. e niektóre źródła podają taką informację. a ile prawdy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Warto zauwa yć. „Quality is free”. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. co 14 zasad Deminga.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. jest tylko inaczej wyra one. Co ciekawe. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. sterowanie i doskonalenie). i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Dopiero. Zwrócił on bowiem uwagę. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. która będzie naszą własną filozofią firmy. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. gdy ten odmówił. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. zauwa ono. ile w tym złośliwości. bo nie uznaje kompromisów. Philip B. Myślał. Plotka głosi. Wiedzę zdobył. którą stworzył właśnie Ishikawa. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. mo na przypuszczać. e Japończycy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zainspirowany przez Jurana. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. w tym 14 lat spędził w ITT. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania.

Były to początki jego teorii. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a nie poprzez ocenianie. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Przegraliśmy. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. gdzie spotkał się z Shewhartem. 4. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. a nie jako dobry produkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jest ona o tyle wygodna. a nie wskaźnikami. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Odwiedził kilkukrotnie USA. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Standard jakości oznacza brak usterek. Idea ta. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.in. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Napisał ksią kę na ten temat. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 3. Ideał nie istnieje. . Deming. która stała się jego pasją yciową. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Na to zwracał du ą uwagę m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.18 I Rozdział 1. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Stworzył m. a w kilka lat później wydał kolejną. 1. Oczywistym dla niego było. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. ni o samej jakości. 2. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Udało nam się zbudować najwy szą. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming zwalczał tego typu hasła.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.

b) myśleć globalnie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. działać lokalnie. . c) pochodził z Rumunii. 2. d) opracował 14 zasad. b) wymyślił nazwę TQM. jakości. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) udowodnił. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) przez Amerykanów. b) pełnomocnik ds. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. b) stopień. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Walter A. d) brak wad. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 3. c) zastosować reengineering. 6. c) projektant. d) krytykował zarządzanie przez cele. W.Idea zarządzania przez jakość 1. 4. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 5.

Joseph J. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. . b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Philip B. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana. 9.20 I Rozdział 1.

......................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......126 Metoda ABC.........................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................106 Test ..................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ................................108 Rozdział 6..............................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.......135 Koła jakości ........................................................................................................119 „Burza mózgów” ..........125 Karta kontrolna....................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości......133 Kaizen..............................................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................................................................................75 Dokumentacja systemu...............................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.............128 Metoda Taguchiego .....................113 Wykres Ishikawy ...........................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ....................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..........................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....106 Ocena ryzyka zawodowego.......................85 Test ........................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................138 Test ..................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .....................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................111 Wykres drzewa ..............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......................................................123 Histogram .......................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5...............................................................................................................111 Karty przebiegu ......................................................................................................

a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.Rozdział 1. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. przed wynikami. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a czasem nawet przed zyskami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Wie tak e. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). . Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. zatrudnia japońskich specjalistów. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. tak e w Polsce. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wiele przedsiębiorstw.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca, na naszą prośbę przyje d a i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane, e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu, które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem, pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym, e za wadę mo na mieć proces karny, a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w tworzeniu pewności, e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób, e dane wyjściowe z jednych (informacje, materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a, e definicja jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Twórcy TQM-u
Zdjęcia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, e wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością, byli młodzi…

16

I Rozdział 1.
Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a tak e filozofię, którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał, e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się ró nych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj, przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć, e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, e Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę, i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Myślał, e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego, mo na przypuszczać, e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki, „Quality is free”, („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację:

18

I Rozdział 1.
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład

z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy, chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą

uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka

przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką, która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli przedstawić ją w największym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

Test
Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarządzania przez jakość
1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pięćdziesiątych w Japonii, c) w latach sześćdziesiątych w Europie, d) przez Amerykanów. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji, b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujące wyrób, d) brak wad. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) pełnomocnik ds. jakości, c) projektant, d) sprzątaczka. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001, b) myśleć globalnie, działać lokalnie, c) zastosować reengineering, d) stale dą yć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników. 5. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną, b) wymyślił nazwę TQM, c) pochodził z Rumunii, d) opracował 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich, b) o jakości najpierw uczył w USA, c) udowodnił, e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.

20

I Rozdział 1.
7. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczył z biurokracją, c) prowadził w Japonii audycje radiowe, d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości, b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) był uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”, b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją, c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością, d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Nawet wtedy. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. przedmiot materialny. często określany jest jako proces specjalny. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Właściwość — cecha wyró niająca. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces. wytwór intelektualny. ergonomiczne. czasowe. jednak e ich brak nie oznacza wcale. wyrobu. które przeprowadza się we własnej firmie. materiały przetworzone. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wyrób — jest to wynik procesu. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Np. Wbrew temu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Po pierwsze. Mo e to być usługa. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tylko wtedy ma ona sens. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Księga jakości — dokument. e jest dobrze. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Plan jakości — dokument specyfikujący. dotyczące zmysłów. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Audit jakości — usystematyzowany. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. tylko o poprawę ewen- . Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. behawioralne.14 I Rozdział 1. procesu lub umowy. funkcjonalne. Mają one na celu sprawdzenie.

e wymagania jakościowe będą spełnione. za co przeprasza. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. materiały. e definicja jakości oraz niektóre inne. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. byli młodzi… . czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. itp. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Przeglądem jakości jest np. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Twórcy TQM-u Zdjęcia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.) stanowią dane wejściowe do innych. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Pół artem. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. e za wadę mo na mieć proces karny. które tu zamieszczono. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wielu specjalistów uwa a. który uczestniczy w tworzeniu pewności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym.

e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Uczestniczył w audycjach radiowych . które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Nigdy nie mieli awarii prądu. W roku 1912 przybył do Ameryki. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zarząd jednak powinien pamiętać. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Walter A. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Juran wykorzystał media. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. A trzeba przypomnieć. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. którą później nazwano TQM-em. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Zajmował się jakością w Western Electric. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. imając się ró nych drobnych prac. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Deming uwa ał. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Mitsubishi czy Toyota. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Nissan. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a tak e filozofię. on sam pozostał w ich cieniu. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady.16 I Rozdział 1. Juran czy Taguchi. Wykłady okazały się sukcesem. jak: Sony. nigdy nie zepsuł im się samochód. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Edwards Deming — W. gdzie spotkał Shewharta. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. aby spopularyzować jakość.

Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e Japończycy. tworząc nagrodę jakości. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Warto zauwa yć.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Wiedzę zdobył. zauwa ono. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. a ile prawdy. zainspirowany przez Jurana. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. gdy ten odmówił. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. która będzie naszą własną filozofią firmy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. ile w tym złośliwości. absoluty). Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. „Quality is free”. Zwrócił on bowiem uwagę. bo nie uznaje kompromisów. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Plotka głosi. faktem jest jednak to. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. co 14 zasad Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. którą stworzył właśnie Ishikawa. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. mo na przypuszczać. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Philip B. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. jest tylko inaczej wyra one. e niektóre źródła podają taką informację. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. poszli do Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dopiero. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Co ciekawe. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. sterowanie i doskonalenie). który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Nie wiadomo. w tym 14 lat spędził w ITT. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Myślał.

a nie wskaźnikami. Jakość osiąga się przez profilaktykę. gdzie spotkał się z Shewhartem. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. a nie poprzez ocenianie.18 I Rozdział 1. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Odwiedził kilkukrotnie USA. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jest ona o tyle wygodna. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. 2. a w kilka lat później wydał kolejną. Deming. Udało nam się zbudować najwy szą. Deming zwalczał tego typu hasła.in. ni o samej jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Na to zwracał du ą uwagę m. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Napisał ksią kę na ten temat. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a nie jako dobry produkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. . 1. Standard jakości oznacza brak usterek. Były to początki jego teorii. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Ideał nie istnieje. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Idea ta. Oczywistym dla niego było. 3. Stworzył m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. która stała się jego pasją yciową. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. 4. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Przegraliśmy. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.

otoczenia i pracowników. 3. d) sprzątaczka. 2. c) pochodził z Rumunii. jakości. 5. Walter A. b) stopień. d) krytykował zarządzanie przez cele. 6. c) zastosować reengineering. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) pełnomocnik ds. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) opracował 14 zasad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 4. działać lokalnie. W. c) projektant.Idea zarządzania przez jakość 1. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) udowodnił. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) wymyślił nazwę TQM. . d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) przez Amerykanów. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.

. Philip B. 8. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) był uczniem Jurana. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. . Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

.46 Koszty jakości w organizacji................................................................................................56 Rozdział 4................33 Jakość projektowana.......................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ..............18 Rozdział 2..... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania .................................60 ....................................................................................................................................................................15 Test ............30 Test .................................31 Rozdział 3.....59 Historia normalizacji systemów jakości.................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u.............................................................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..........................................................13 Twórcy TQM-u ....................................................................................................................................................................................................................................... Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie.........................Spis treści Wstęp Rozdział 1...................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości ................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych.............................................................7 Pojęcie TQM-u .................................................................. Koszty jakości 33 Wprowadzenie....................................................43 Rola kosztów jakości.......................... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga...................................................8 Od jakości do TQM-u...................................................................28 Polska Nagroda Jakości.55 Test .....................................................................................................................................................................................38 Analiza kosztów jakości ................................................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego.....................................................................................................................................................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...........................................................................................................................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ......................................................................

................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..128 Metoda Taguchiego .................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ......................................133 Kaizen.......................................................................................................................................85 Test ...................135 Koła jakości ............................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .........................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ............................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5...................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................108 Rozdział 6......103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie......................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.106 Test ........................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...............................................................75 Dokumentacja systemu.....................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................................................................................123 Histogram ....................................138 Test .............................106 Ocena ryzyka zawodowego..........................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .........................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC........................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............................119 „Burza mózgów” ..........61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...................................114 FMEA — analiza skutków wad .............................................................................113 Wykres Ishikawy ...........................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..............................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .......................................................................................................................................................137 Benchmarking...............................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................................................................................

. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. tak e w Polsce. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). popełnia się pewne nadu ycie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wie tak e. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a czasem nawet przed zyskami. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Spróbujmy więc zastanowić się. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.Rozdział 1. zatrudnia japońskich specjalistów. Musimy tak e pamiętać. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Wiele przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw.

natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy są przez wiele lat. a to pozwala na stały wzrost. Tyle. Podstawowym zało eniem jego jest to. ale lepszego na razie nie ma. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). związani z jedną firmą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Nierzadko zdarza się. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. czasem całe ycie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e wdra ają). Edwards Deming.8 I Rozdział 1. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Oba systemy mają swoje zalety. a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. które zwiększą efektywność.). lepsze rozwiązania. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. norma ISO 8402 z 1994 r. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. TQM to nie reengineering. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Jest ujęciem pewnego procesu. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Je eli okazuje się. Trzeba jednak pamiętać. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. TQM nie jest kolejną metodą. Aby dokładnie to zrozumieć. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. sam twierdził. mo e awansować na stanowisko kierownicze. wspólnie wypoczywają. niekoniecznie związani z firmą.

wygodnie się go trzyma. Długopis jest dobrej jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu. . długości 15 cm. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. a nie idzie do konkurencji. a kształt jest atrakcyjny. gdy klient powraca do nas. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. czym jest jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. czasowych. o jakości decyduje klient. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w odniesieniu do osób. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdy pisze odpowiednio cienko. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. te. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. określająca jakość jako stopień. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. które klient ma. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Kraków: WIE 1995. Produktem mo e być wyrób materialny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. kolorze czerwonym. gdzie poda jest wystarczająca. jeszcze inni zielone. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. inni dłu sze. które zostały ustalone. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. niematerialny. Rzymu czy Grecji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które zachowały się do dziś. aby stwierdzić. 17]. Zarządzanie przez jakość. które podano powy ej dla długopisu. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Potrzeby to wymagania. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. 18]. ergonomicznych. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. mo na dojść do wniosku. Niektórzy wolą cieńsze. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Wykładowca jest dobry. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czy dobrym samochodzie. s. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. s. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Trzeba zauwa yć. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e tam. Mo na więc stwierdzić. nierzadko w nienaruszonym stanie. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. kupując lub nie dany towar czy usługę. oprogramowanie.

co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Nale y stwierdzić. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. więc w końcu opory zostały złamane. II. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. która zamawia dostawę podzespołów. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. bo przecie nikt nie chce. jakość względna. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Takie definicje są niepełne. e aby ograniczyć koszty. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Następuje wymiana telefonów. Realizacja była trudna. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. np. Podpisywana jest umowa. Wyobraźmy sobie. a czas mija. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. ze istnieje firma. Warszawa: PCBC 1995. Problemy były tak e po stronie technicznej. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. ale będziemy się nią posługiwać. musimy dodać konkretne jej określenie. Cz.10 I Rozdział 1. Zapewnienie jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Jest to tzw. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Oczywiście znajdują braki. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. gdy trzeba było: . Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. które dostawca przeoczył. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. koszty reklamacji i napraw. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. 73]. Kupujący chce. e ma w umowie zawartą gwarancję. pism. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. stąd trudności w definiowaniu. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Koszty rosną w zastraszającym tempie. s. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.

Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. audity wewnętrzne i zewnętrzne. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 3. aby ustalić przyczyny niezgodności.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. 2. miejsce. organizacji i administracji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Propozycja była dobra. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Niedługo później okazało się. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. osobę i maszynę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 4. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze.

Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jakości.12 I Rozdział 1. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. TQM. połączono. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. prezentuje je wszystkie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. biorąc pod uwagę. a są i takie. s. 19]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością. Kolejne. w których jest około setki. a 5 zalecała. jak i z definicją zarządzania. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . podmiotowy. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jak się wydaje. jakości [Budowa…. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. zetknął się z firmami. Tymczasem autor. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a trzecie w 2000 roku. bo tak sobie yczą klienci. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. 45]. strukturalny. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Tabela 1. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. w których jest ponad 40 procedur. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. s. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. co wydaje się paradoksalne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. pracując jako konsultant. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Oczywistym stało się tak e. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. funkcjonalny i instrumentalny. byłaby niewłaściwa.

TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. warunki współdziałania między podmiotami. czy te przejęcia od innych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Nie rozumieli tego Amerykanie. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. procedury identyfikacji. motywację. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. . jakości.1. bo oni mają odmienną kulturę. Jest to pewna filozofia. jakości. wyrobów gotowych. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zarządzanie rozwojem firmy. inne). Stabryła. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Kraków: KA 1995. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyjątki. komisje ds. techniki organizatorskie. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system decyzyjny jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Zapewne autorom wydawało się. s. 5]. z roku 1994 znajdujemy definicję. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. A. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. skoncentrowany na jakości. które zostało ustalone. auditorzy. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. a nie technika. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. koncentracja działań dot. nadzoru i kontroli. Nale y mieć nadzieję. system informacji mened erskiej. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. zasoby materiałowe. oprogramowanie. 182 – 183.

wytwór intelektualny. Mo e to być usługa. e jest dobrze. często określany jest jako proces specjalny. Wbrew temu. Mają one na celu sprawdzenie. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. przedmiot materialny. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. tylko o poprawę ewen- . Nawet wtedy. Po pierwsze. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. jednak e ich brak nie oznacza wcale. które przeprowadza się we własnej firmie. Np. Plan jakości — dokument specyfikujący. Audit jakości — usystematyzowany. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. dotyczące zmysłów. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Tak naprawdę. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Proces. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Tylko wtedy ma ona sens. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wyrób — jest to wynik procesu. materiały przetworzone. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. wyrobu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Właściwość — cecha wyró niająca. które mogą być wszechstronnie sprawdzone.14 I Rozdział 1. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. funkcjonalne. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. behawioralne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Księga jakości — dokument. procesu lub umowy. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. mogą to być audity wewnętrzne.

e definicja jakości oraz niektóre inne. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e wymagania jakościowe będą spełnione. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu.) stanowią dane wejściowe do innych. Wielu specjalistów uwa a. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przeglądem jakości jest np. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. a za niezgodność — cywilny. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e za wadę mo na mieć proces karny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. itp. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. byli młodzi… . Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. wynikających ze zmieniających się okoliczności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. za co przeprasza. Interesujące jest to. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Trzeci rodzaj.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Pół artem. który uczestniczy w tworzeniu pewności. które tu zamieszczono. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. materiały. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. W. gdzie spotkał Shewharta. on sam pozostał w ich cieniu. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Mitsubishi czy Toyota. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Juran czy Taguchi. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. jak: Sony. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. a tak e filozofię. którą później nazwano TQM-em. W roku 1912 przybył do Ameryki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zarząd jednak powinien pamiętać. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zajmował się jakością w Western Electric. A trzeba przypomnieć. Walter A. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości.16 I Rozdział 1. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Deming uwa ał. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Uczestniczył w audycjach radiowych . e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. imając się ró nych drobnych prac. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Nissan. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jego kariera była dość błyskotliwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Po studiach pracował w przemyśle. Juran wykorzystał media. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą.

tworząc nagrodę jakości. bo nie uznaje kompromisów. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Zwrócił on bowiem uwagę. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. zainspirowany przez Jurana. jest tylko inaczej wyra one. absoluty). zauwa ono. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. „Quality is free”.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. co 14 zasad Deminga. sterowanie i doskonalenie). Słuszność niektórych jest dyskusyjna. mo na przypuszczać. którą stworzył właśnie Ishikawa. a ile prawdy. Wiedzę zdobył. e niektóre źródła podają taką informację. ile w tym złośliwości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Warto zauwa yć. w tym 14 lat spędził w ITT. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Co ciekawe. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. poszli do Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e Japończycy. która będzie naszą własną filozofią firmy. gdy ten odmówił. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Plotka głosi. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. faktem jest jednak to. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dopiero. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Nie wiadomo. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Myślał. Philip B.

e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a w kilka lat później wydał kolejną. Napisał ksią kę na ten temat. 2. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. 1. Deming zwalczał tego typu hasła. a nie wskaźnikami. Były to początki jego teorii. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.in. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. a nie poprzez ocenianie. . za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest ona o tyle wygodna. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Na to zwracał du ą uwagę m. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Idea ta. 3. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Stworzył m. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Deming. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Standard jakości oznacza brak usterek. Udało nam się zbudować najwy szą. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera.18 I Rozdział 1. która stała się jego pasją yciową. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ideał nie istnieje. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Oczywistym dla niego było. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie jako dobry produkt. Przegraliśmy.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. ni o samej jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 4. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.

d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) opracował 14 zasad. . otoczenia i pracowników. 2. c) zastosować reengineering. Walter A. d) brak wad. b) pełnomocnik ds.Idea zarządzania przez jakość 1. działać lokalnie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 3. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) myśleć globalnie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) wymyślił nazwę TQM. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) pochodził z Rumunii. c) projektant. d) sprzątaczka. jakości. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) stopień. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. W. 4. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 5. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

d) standardem jakości. Joseph J. 8. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. 7. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. Philip B. był dla niego brak usterek. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. . Juran: a) był uczniem Stewharta.

...................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........................123 Histogram ...........................................................106 Test .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..............................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ....................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................125 Karta kontrolna...85 Test ........................................................113 Wykres Ishikawy .....................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........133 Kaizen.............................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..........................138 Test ......................................................................................................137 Benchmarking...............................................................................111 Karty przebiegu .....................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .....................................................111 Wykres drzewa ............................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................126 Metoda ABC.........................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................................108 Rozdział 6..................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5...............................128 Metoda Taguchiego ..........70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................................................135 Koła jakości ..............................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....

e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. a czasem nawet przed zyskami. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. . Wie tak e. zatrudnia japońskich specjalistów. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Spróbujmy więc zastanowić się.Rozdział 1. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. przed wynikami. Wiele przedsiębiorstw. tak e w Polsce. to po dogłębnym rozpatrzeniu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Musimy tak e pamiętać. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. popełnia się pewne nadu ycie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a jeśli zostaną odrzucone.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. wspólnie wypoczywają. Nierzadko zdarza się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. związani z jedną firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownicy są przez wiele lat. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). TQM nie jest kolejną metodą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. czasem całe ycie. sam twierdził. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Trzeba jednak pamiętać. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Oba systemy mają swoje zalety. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Jest ujęciem pewnego procesu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. które zwiększą efektywność. Je eli okazuje się. W. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. a to pozwala na stały wzrost. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Podstawowym zało eniem jego jest to.8 I Rozdział 1. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. ale lepszego na razie nie ma. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. norma ISO 8402 z 1994 r. Edwards Deming. Aby dokładnie to zrozumieć. TQM to nie reengineering. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e wdra ają). niekoniecznie związani z firmą. Tyle. a dokładnie karty kontrolne. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. lepsze rozwiązania. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy .

kupując lub nie dany towar czy usługę. kolorze czerwonym. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. 17]. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. oprogramowanie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. które zachowały się do dziś. Rzymu czy Grecji. nierzadko w nienaruszonym stanie. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. e tam. które podano powy ej dla długopisu. Produktem mo e być wyrób materialny. s. o jakości decyduje klient. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. ergonomicznych. aby stwierdzić. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Potrzeby to wymagania. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. inni dłu sze. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo emy mówić o wygodnych butach. czasowych. Niektórzy wolą cieńsze. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. 18]. s. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. które klient ma. Wykładowca jest dobry. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Długopis jest dobrej jakości. na przykład w odniesieniu do osób. Wawak. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdy pisze odpowiednio cienko. czy dobrym samochodzie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. te. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. których klient sprzedawcy nie przekazuje. wygodnie się go trzyma. określająca jakość jako stopień. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Mo na więc stwierdzić.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. gdy klient powraca do nas. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. niematerialny. gdzie poda jest wystarczająca. czym jest jakość. a kształt jest atrakcyjny. długości 15 cm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. mo na dojść do wniosku. Trzeba zauwa yć. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zarządzanie przez jakość. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. które zostały ustalone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. . Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. jeszcze inni zielone. a nie idzie do konkurencji. Kraków: WIE 1995.

gdy trzeba było: . W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Problemy były tak e po stronie technicznej. ale będziemy się nią posługiwać. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. które dostawca przeoczył. koszty reklamacji i napraw. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Wyobraźmy sobie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Kupujący chce. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Podpisywana jest umowa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. System zapewnienia jakości to tylko ramy. ze istnieje firma. więc w końcu opory zostały złamane. e ma w umowie zawartą gwarancję. pism. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Warszawa: PCBC 1995. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. która zamawia dostawę podzespołów. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Nale y stwierdzić. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e aby ograniczyć koszty. które ukierunkowują i ułatwiają działanie.10 I Rozdział 1. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. 73]. Następuje wymiana telefonów. Realizacja była trudna. stąd trudności w definiowaniu. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Cz. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a czas mija. Zapewnienie jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. np. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. bo przecie nikt nie chce. Takie definicje są niepełne. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. musimy dodać konkretne jej określenie. Jest to tzw. s. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość względna. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Oczywiście znajdują braki. II. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.

b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. aby ustalić przyczyny niezgodności. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Niedługo później okazało się. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 2. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Dodatkowo ustalić nale y tzw. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Przeprowadzić analizę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. osobę i maszynę. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Propozycja była dobra. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. miejsce. Stwierdzono.Idea zarządzania przez jakość 1. 4. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. organizacji i administracji. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 3. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. którą uznaliby wszyscy klienci producenta.

Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Kolejne. e system jakości istnieje. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a trzecie w 2000 roku. co wydaje się paradoksalne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). bo tak sobie yczą klienci. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a są i takie. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. strukturalny. Tymczasem autor. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. w których jest ponad 40 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. jakości [Budowa…. jak i z definicją zarządzania. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Tabela 1. a 5 zalecała. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.12 I Rozdział 1. biorąc pod uwagę. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. połączono. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. s. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Oczywistym stało się tak e. zetknął się z firmami. jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 45]. 19]. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. podmiotowy. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. byłaby niewłaściwa. w których jest około setki. TQM. jak się wydaje. System zarządzania jakością.1. pracując jako konsultant. prezentuje je wszystkie.

oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zapewne autorom wydawało się.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. techniki organizatorskie. zasoby materiałowe. s. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. komisje ds. warunki współdziałania między podmiotami. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. koncentracja działań dot. Zarządzanie rozwojem firmy. motywację. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jakości. system informacji mened erskiej. Nale y mieć nadzieję. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. nadzoru i kontroli. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. oprogramowanie. które zostało ustalone. Kraków: KA 1995. z roku 1994 znajdujemy definicję. 5]. a nie technika. A. jakości. auditorzy. skoncentrowany na jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Stabryła.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Jest to pewna filozofia. system decyzyjny jakości. 182 – 183. wyjątki. procedury identyfikacji. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Nie rozumieli tego Amerykanie. . Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. wyrobów gotowych. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. inne). s. bo oni mają odmienną kulturę. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.

Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. czasowe.14 I Rozdział 1. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. funkcjonalne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Audit jakości — usystematyzowany. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. często określany jest jako proces specjalny. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mają one na celu sprawdzenie. dotyczące zmysłów. Wyrób — jest to wynik procesu. Tak naprawdę. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. behawioralne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Np. Właściwość — cecha wyró niająca. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Po pierwsze. Nawet wtedy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. e jest dobrze. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Proces. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Wbrew temu. wyrobu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. tylko o poprawę ewen- . Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. materiały przetworzone. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mo e to być usługa. procesu lub umowy. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. ergonomiczne. przedmiot materialny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). jednak e ich brak nie oznacza wcale. mogą to być audity wewnętrzne. Księga jakości — dokument. Plan jakości — dokument specyfikujący. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wytwór intelektualny. Tylko wtedy ma ona sens.

Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób.) stanowią dane wejściowe do innych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). itp. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. e definicja jakości oraz niektóre inne. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. byli młodzi… . I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e za wadę mo na mieć proces karny. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. materiały. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wielu specjalistów uwa a. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. za co przeprasza. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. które tu zamieszczono. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Trzeci rodzaj. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Twórcy TQM-u Zdjęcia. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Interesujące jest to. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

Był zdecydowanym wrogiem kontroli. on sam pozostał w ich cieniu. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdzie spotkał Shewharta. Deming uwa ał. Wykłady okazały się sukcesem. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Nissan. Nigdy nie mieli awarii prądu. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. A trzeba przypomnieć. Juran wykorzystał media. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Po studiach pracował w przemyśle. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Uczestniczył w audycjach radiowych . e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa.16 I Rozdział 1. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. jak: Sony. którą później nazwano TQM-em. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Walter A. Juran czy Taguchi. W roku 1912 przybył do Ameryki. W. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Edwards Deming — W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. aby spopularyzować jakość. a tak e filozofię. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Mitsubishi czy Toyota. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. imając się ró nych drobnych prac. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Zajmował się jakością w Western Electric. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach.

Nie wiadomo. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. „Quality is free”. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. mo na przypuszczać. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Zwrócił on bowiem uwagę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. tworząc nagrodę jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e niektóre źródła podają taką informację. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. którą stworzył właśnie Ishikawa. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. ile w tym złośliwości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Myślał. zauwa ono. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Co ciekawe. zainspirowany przez Jurana. absoluty). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. która będzie naszą własną filozofią firmy. Philip B. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e Japończycy. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. sterowanie i doskonalenie). który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Dopiero. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. gdy ten odmówił. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. co 14 zasad Deminga. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Warto zauwa yć. poszli do Deminga. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Wiedzę zdobył. w tym 14 lat spędził w ITT. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. faktem jest jednak to.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. jest tylko inaczej wyra one. a ile prawdy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Plotka głosi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem.

3. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. ni o samej jakości. Ideał nie istnieje. Stworzył m. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.in. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 2. Napisał ksią kę na ten temat. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Na to zwracał du ą uwagę m. 1. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a nie poprzez ocenianie. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie wskaźnikami. . za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Przegraliśmy. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jest ona o tyle wygodna. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. gdzie spotkał się z Shewhartem. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. która stała się jego pasją yciową. Deming zwalczał tego typu hasła. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu.in. Oczywistym dla niego było. Idea ta.18 I Rozdział 1. Standard jakości oznacza brak usterek. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. 4. a nie jako dobry produkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Udało nam się zbudować najwy szą. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Deming. Były to początki jego teorii. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.

Walter A. d) przez Amerykanów. c) udowodnił. 4. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) sprzątaczka. b) stopień. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) wymyślił nazwę TQM.Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 2. b) myśleć globalnie. 3. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) projektant. W. otoczenia i pracowników. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. . c) zastosować reengineering. c) pochodził z Rumunii. 6. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) pełnomocnik ds. jakości. 5. d) brak wad. działać lokalnie.

d) standardem jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. . Joseph J. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

...............................111 Karty przebiegu ................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................................137 Benchmarking..............................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..............97 Normy serii ISO 14000 .......................................123 Histogram ...........108 Rozdział 6.................................................................................126 Metoda ABC............................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ................................135 Koła jakości ................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................128 Metoda Taguchiego ................................................90 I Rozdział 5...............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.106 Ocena ryzyka zawodowego........138 Test ...................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............................................................................85 Test ..................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................................133 Kaizen.....................................113 Wykres Ishikawy ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................................................................................................111 Wykres drzewa ..........106 Test ......................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................125 Karta kontrolna..................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.........................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................................................................

Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. tak e w Polsce. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Spróbujmy więc zastanowić się. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Musimy tak e pamiętać. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. popełnia się pewne nadu ycie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. . Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Wie tak e. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie.Rozdział 1. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów.

Oba systemy mają swoje zalety. Pracownicy są przez wiele lat. które zwiększą efektywność. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Aby dokładnie to zrozumieć. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. a to pozwala na stały wzrost. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. sam twierdził. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. W. niekoniecznie związani z firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. ale lepszego na razie nie ma. norma ISO 8402 z 1994 r. Trzeba jednak pamiętać. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Podstawowym zało eniem jego jest to. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tyle. Jest ujęciem pewnego procesu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e wdra ają). TQM nie jest kolejną metodą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. wspólnie wypoczywają.8 I Rozdział 1. Nierzadko zdarza się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. lepsze rozwiązania. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. czasem całe ycie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Je eli okazuje się. a dokładnie karty kontrolne. związani z jedną firmą. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM to nie reengineering. Edwards Deming. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie.

długości 15 cm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rzymu czy Grecji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. na przykład w odniesieniu do osób. oprogramowanie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. kupując lub nie dany towar czy usługę. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Zarządzanie przez jakość. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które klient ma. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Trzeba zauwa yć. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. określająca jakość jako stopień. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czy dobrym samochodzie. gdy klient powraca do nas. s. 17]. Mo emy mówić o wygodnych butach. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. kolorze czerwonym. nierzadko w nienaruszonym stanie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. 18]. Potrzeby to wymagania. ergonomicznych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wygodnie się go trzyma. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Kraków: WIE 1995. które zostały ustalone. czasowych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. a nie idzie do konkurencji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Produktem mo e być wyrób materialny. czym jest jakość. inni dłu sze. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które podano powy ej dla długopisu. Mo na więc stwierdzić. Wykładowca jest dobry. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Długopis jest dobrej jakości. . aby stwierdzić. e tam. Niektórzy wolą cieńsze. a kształt jest atrakcyjny. te. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. s. które zachowały się do dziś. jeszcze inni zielone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. o jakości decyduje klient. mo na dojść do wniosku. Wawak.

e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie.10 I Rozdział 1. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. gdy trzeba było: . W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. II. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. koszty reklamacji i napraw. System zapewnienia jakości to tylko ramy. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. np. które dostawca przeoczył. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Podpisywana jest umowa. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. pism. a czas mija. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Takie definicje są niepełne. Nale y stwierdzić. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. s. stąd trudności w definiowaniu. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Kupujący chce. Problemy były tak e po stronie technicznej. Oczywiście znajdują braki. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. jakość względna. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Warszawa: PCBC 1995. Zapewnienie jakości. ale będziemy się nią posługiwać. bo przecie nikt nie chce. Realizacja była trudna. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Wyobraźmy sobie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Następuje wymiana telefonów. Cz. ze istnieje firma. więc w końcu opory zostały złamane. Jest to tzw. 73]. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e aby ograniczyć koszty. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. która zamawia dostawę podzespołów. musimy dodać konkretne jej określenie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu.

Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Propozycja była dobra. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Niedługo później okazało się. aby ustalić przyczyny niezgodności. organizacji i administracji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. miejsce. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Dodatkowo ustalić nale y tzw. Przeprowadzić analizę. Stwierdzono. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. 2. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 3. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 4. osobę i maszynę. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy.Idea zarządzania przez jakość 1.

funkcjonalny i instrumentalny. co wydaje się paradoksalne. w których jest około setki. byłaby niewłaściwa. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.12 I Rozdział 1. strukturalny. jak i z definicją zarządzania. bo tak sobie yczą klienci. a są i takie. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. a 5 zalecała. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.1. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Kolejne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. biorąc pod uwagę. jakości [Budowa…. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. zetknął się z firmami. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. 45]. Tymczasem autor. e system jakości istnieje. podmiotowy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. System zarządzania jakością. a trzecie w 2000 roku. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. s. Oczywistym stało się tak e. w których jest ponad 40 procedur. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. s. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . połączono. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. pracując jako konsultant. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). prezentuje je wszystkie. TQM. Tabela 1. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. 19]. jakości. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jak się wydaje. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.

stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. 5]. zasoby materiałowe. Zarządzanie rozwojem firmy. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. auditorzy. Nie rozumieli tego Amerykanie.1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. które zostało ustalone. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. procedury identyfikacji. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. czy te przejęcia od innych. nadzoru i kontroli. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Nale y mieć nadzieję. Jest to pewna filozofia. bo oni mają odmienną kulturę. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. 182 – 183. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. . wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. motywację. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. warunki współdziałania między podmiotami. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zapewne autorom wydawało się. jakości. Stabryła. system decyzyjny jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. a nie technika. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. z roku 1994 znajdujemy definicję. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. techniki organizatorskie. wyjątki. Kraków: KA 1995. inne). koncentracja działań dot. oprogramowanie. s. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system informacji mened erskiej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. A. skoncentrowany na jakości. wyrobów gotowych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa.

Nawet wtedy. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. przedmiot materialny. funkcjonalne. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Plan jakości — dokument specyfikujący. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. często określany jest jako proces specjalny. tylko o poprawę ewen- . Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. Mo e to być usługa. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. mogą to być audity wewnętrzne. procesu lub umowy. Po pierwsze. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. materiały przetworzone. Właściwość — cecha wyró niająca. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości.14 I Rozdział 1. e jest dobrze. behawioralne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. czasowe. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Np. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Wbrew temu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. gdy wymagania zosta