Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci, a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹, rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

Spis treści
Wstęp Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................13 Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdział 3. Koszty jakości

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................33 Jakość projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................................................................43 Rola kosztów jakości..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. byli młodzi… . które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e wymagania jakościowe będą spełnione. wynikających ze zmieniających się okoliczności. materiały.) stanowią dane wejściowe do innych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. itp. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przeglądem jakości jest np. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Pół artem. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e definicja jakości oraz niektóre inne. Twórcy TQM-u Zdjęcia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wielu specjalistów uwa a. za co przeprasza. Interesujące jest to. a za niezgodność — cywilny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e za wadę mo na mieć proces karny. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Trzeci rodzaj. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.

Walter A. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Juran czy Taguchi. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Uczestniczył w audycjach radiowych . W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. którą później nazwano TQM-em. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. a tak e filozofię. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zajmował się jakością w Western Electric. Wykłady okazały się sukcesem. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. jak: Sony. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. aby spopularyzować jakość. on sam pozostał w ich cieniu. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Juran wykorzystał media. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W roku 1912 przybył do Ameryki. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Deming uwa ał. gdzie spotkał Shewharta. Nigdy nie mieli awarii prądu. Nissan. Jego kariera była dość błyskotliwa.16 I Rozdział 1. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. nigdy nie zepsuł im się samochód. A trzeba przypomnieć. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Mitsubishi czy Toyota. W. a potem w Bell Telephone Laboratories. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. imając się ró nych drobnych prac. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Edwards Deming — W. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Zarząd jednak powinien pamiętać. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po studiach pracował w przemyśle. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości.

e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. która będzie naszą własną filozofią firmy. Zwrócił on bowiem uwagę. poszli do Deminga. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. tworząc nagrodę jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. którą stworzył właśnie Ishikawa. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ile w tym złośliwości. co 14 zasad Deminga. Plotka głosi. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Philip B. Myślał. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. faktem jest jednak to. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. bo nie uznaje kompromisów. zauwa ono. gdy ten odmówił. absoluty). Co ciekawe. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. mo na przypuszczać. sterowanie i doskonalenie). e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. zainspirowany przez Jurana. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dopiero.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. jest tylko inaczej wyra one. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e niektóre źródła podają taką informację. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. „Quality is free”. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Warto zauwa yć. w tym 14 lat spędził w ITT. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Nie wiadomo. Wiedzę zdobył. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. a ile prawdy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e Japończycy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów.

1. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. . Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. ni o samej jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Stworzył m. Ideał nie istnieje. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Napisał ksią kę na ten temat. która stała się jego pasją yciową. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a nie wskaźnikami. 3. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach.in. Odwiedził kilkukrotnie USA. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a w kilka lat później wydał kolejną. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Deming zwalczał tego typu hasła. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Były to początki jego teorii. Deming. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy. 2. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Standard jakości oznacza brak usterek.18 I Rozdział 1. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a nie jako dobry produkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jest ona o tyle wygodna. gdzie spotkał się z Shewhartem. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Oczywistym dla niego było. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Udało nam się zbudować najwy szą. Na to zwracał du ą uwagę m. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Idea ta.in. 4. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a nie poprzez ocenianie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek.

6. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) projektant. b) myśleć globalnie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) pochodził z Rumunii. . 2. b) o jakości najpierw uczył w USA. 4. c) zastosować reengineering. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) stopień. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. W. jakości. b) wymyślił nazwę TQM. c) udowodnił. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) pełnomocnik ds. 5. d) sprzątaczka. 3. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad. Walter A. d) brak wad. d) przez Amerykanów. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. otoczenia i pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi.

c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. 8. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 9.20 I Rozdział 1. Philip B. . d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) był uczniem Jurana. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) standardem jakości. 7.

.....126 Metoda ABC..106 Test ...........................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....77 Auditowanie i certyfikacja .....................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test ................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................119 „Burza mózgów” ........................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................................................113 Wykres Ishikawy ...................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999........125 Karta kontrolna............................................75 Dokumentacja systemu..........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................123 Histogram ................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................................................................133 Kaizen...........................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...............103 Słownik podstawowych pojęć BHP .....................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000......................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........................................108 Rozdział 6................138 Test ..................137 Benchmarking.........................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.........................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ...............................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001....................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...............................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .............................................................90 I Rozdział 5.111 Karty przebiegu ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...............

a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. przed wynikami. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. . większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. popełnia się pewne nadu ycie. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a jeśli zostaną odrzucone. a czasem nawet przed zyskami. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Spróbujmy więc zastanowić się. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Musimy tak e pamiętać. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. tak e w Polsce. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wiele przedsiębiorstw. Wie tak e. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. zatrudnia japońskich specjalistów. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia.

Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. wspólnie wypoczywają. które zwiększą efektywność. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. związani z jedną firmą. lepsze rozwiązania. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. czasem całe ycie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Trzeba jednak pamiętać. a dokładnie karty kontrolne. Oba systemy mają swoje zalety. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. norma ISO 8402 z 1994 r. TQM nie jest kolejną metodą. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e wdra ają). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. niekoniecznie związani z firmą. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. TQM to nie reengineering. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.8 I Rozdział 1. sam twierdził. Je eli okazuje się. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Podstawowym zało eniem jego jest to. a to pozwala na stały wzrost. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownicy są przez wiele lat. ale lepszego na razie nie ma.). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Nierzadko zdarza się. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Edwards Deming. Tyle. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Jest ujęciem pewnego procesu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Aby dokładnie to zrozumieć. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. W. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu.

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. które podano powy ej dla długopisu. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. s. określająca jakość jako stopień. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. czym jest jakość. Rzymu czy Grecji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Wawak. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Trzeba zauwa yć. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. 17]. te. czasowych. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. na przykład w odniesieniu do osób. które zachowały się do dziś. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. a nie idzie do konkurencji. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. nierzadko w nienaruszonym stanie. długości 15 cm. których klient sprzedawcy nie przekazuje. . Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Mo emy mówić o wygodnych butach. Niektórzy wolą cieńsze. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wykładowca jest dobry. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. 18]. jeszcze inni zielone. inni dłu sze. wygodnie się go trzyma. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które klient ma. Potrzeby to wymagania. aby stwierdzić. kolorze czerwonym. mo na dojść do wniosku. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. gdy klient powraca do nas. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Zarządzanie przez jakość. a kształt jest atrakcyjny. ergonomicznych. czy dobrym samochodzie. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zostały ustalone. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Kraków: WIE 1995. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. s. gdy pisze odpowiednio cienko. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Mo na więc stwierdzić. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e tam. oprogramowanie. kupując lub nie dany towar czy usługę. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. o jakości decyduje klient. Długopis jest dobrej jakości.

więc w końcu opory zostały złamane.10 I Rozdział 1. Wyobraźmy sobie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. która zamawia dostawę podzespołów. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. 73]. s. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. ale będziemy się nią posługiwać. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Zapewnienie jakości. koszty reklamacji i napraw. Oczywiście znajdują braki. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Podpisywana jest umowa. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Jest to tzw. ze istnieje firma. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. jakość względna. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Następuje wymiana telefonów. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. bo przecie nikt nie chce. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. pism. Nale y stwierdzić. Cz. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. musimy dodać konkretne jej określenie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Takie definicje są niepełne. Kupujący chce. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e aby ograniczyć koszty. a czas mija. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. System zapewnienia jakości to tylko ramy. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Problemy były tak e po stronie technicznej. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e ma w umowie zawartą gwarancję. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. gdy trzeba było: . którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. stąd trudności w definiowaniu. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. II. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Realizacja była trudna. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. np. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. które dostawca przeoczył. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Warszawa: PCBC 1995. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań.

którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby ustalić przyczyny niezgodności. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. miejsce. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. organizacji i administracji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 3. 4. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. osobę i maszynę. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Przeprowadzić analizę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 2. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. audity wewnętrzne i zewnętrzne. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Niedługo później okazało się. Stwierdzono. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Propozycja była dobra.

A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jak się wydaje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. jakości. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Kolejne. TQM. co wydaje się paradoksalne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a są i takie. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. s. bo tak sobie yczą klienci. pracując jako konsultant. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. funkcjonalny i instrumentalny. 45]. Tymczasem autor. biorąc pod uwagę. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. byłaby niewłaściwa. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a 5 zalecała. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. s. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. 19]. jak i z definicją zarządzania. podmiotowy. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. strukturalny. e system jakości istnieje. połączono. System zarządzania jakością. a trzecie w 2000 roku. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. w których jest około setki. Tabela 1. prezentuje je wszystkie. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. jakości [Budowa…. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. w których jest ponad 40 procedur. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.1.12 I Rozdział 1. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. zetknął się z firmami. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.

Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. A. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. motywację. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. wyjątki. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Jest to pewna filozofia. Nale y mieć nadzieję. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. system informacji mened erskiej. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. wyrobów gotowych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.1. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. skoncentrowany na jakości. auditorzy. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. s. Stabryła. jakości. Kraków: KA 1995. inne). Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. procedury identyfikacji. 5]. zasoby materiałowe. . z roku 1994 znajdujemy definicję. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. techniki organizatorskie. warunki współdziałania między podmiotami. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. bo oni mają odmienną kulturę. system decyzyjny jakości. Zapewne autorom wydawało się. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. 182 – 183. komisje ds. a nie technika. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. oprogramowanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Nie rozumieli tego Amerykanie. czy te przejęcia od innych.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. nadzoru i kontroli. które zostało ustalone. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.

ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Właściwość — cecha wyró niająca. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Po pierwsze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. procesu lub umowy. materiały przetworzone. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. czasowe. dotyczące zmysłów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Wbrew temu. Plan jakości — dokument specyfikujący. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Księga jakości — dokument. tylko o poprawę ewen- . behawioralne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wyrób — jest to wynik procesu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. ergonomiczne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Proces. mogą to być audity wewnętrzne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Audit jakości — usystematyzowany. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e to być usługa.14 I Rozdział 1. które przeprowadza się we własnej firmie. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. często określany jest jako proces specjalny. wytwór intelektualny. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tak naprawdę. wyrobu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. e jest dobrze. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Nawet wtedy. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mają one na celu sprawdzenie. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. przedmiot materialny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Tylko wtedy ma ona sens. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Np. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. funkcjonalne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia.

Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Twórcy TQM-u Zdjęcia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). byli młodzi… . zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. wynikających ze zmieniających się okoliczności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które tu zamieszczono. e za wadę mo na mieć proces karny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. itp. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. materiały. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wielu specjalistów uwa a. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e dane wyjściowe z jednych (informacje. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Trzeci rodzaj. Pół artem. e definicja jakości oraz niektóre inne. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Interesujące jest to. za co przeprasza. a za niezgodność — cywilny. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).) stanowią dane wejściowe do innych. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wymagania jakościowe będą spełnione.

Juran czy Taguchi. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a potem w Bell Telephone Laboratories. on sam pozostał w ich cieniu. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease.16 I Rozdział 1. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Nissan. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Deming uwa ał. którą później nazwano TQM-em. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W roku 1912 przybył do Ameryki. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Uczestniczył w audycjach radiowych . Był zdecydowanym wrogiem kontroli. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W. A trzeba przypomnieć. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jednak e on ją jedynie zainicjował. imając się ró nych drobnych prac. jak: Sony. Jego kariera była dość błyskotliwa. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie spotkał Shewharta. a tak e filozofię. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Po studiach pracował w przemyśle. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran wykorzystał media. Walter A. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Wykłady okazały się sukcesem. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Mitsubishi czy Toyota. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming — W. Zajmował się jakością w Western Electric. Zarząd jednak powinien pamiętać.

zauwa ono. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ile w tym złośliwości. Philip B. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e Japończycy. jest tylko inaczej wyra one. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. absoluty). i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e niektóre źródła podają taką informację. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Zwrócił on bowiem uwagę. a ile prawdy. Co ciekawe. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. co 14 zasad Deminga. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. która będzie naszą własną filozofią firmy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Myślał. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. gdy ten odmówił. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. poszli do Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. którą stworzył właśnie Ishikawa. bo nie uznaje kompromisów. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. faktem jest jednak to. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. zainspirowany przez Jurana. mo na przypuszczać. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. „Quality is free”. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Plotka głosi. Nie wiadomo. Wiedzę zdobył. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Warto zauwa yć. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. sterowanie i doskonalenie). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. tworząc nagrodę jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. Dopiero.

in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.in. Na to zwracał du ą uwagę m. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a nie wskaźnikami. . która stała się jego pasją yciową. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Standard jakości oznacza brak usterek. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. ni o samej jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 4. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Deming. Idea ta. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Ideał nie istnieje. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jest ona o tyle wygodna. a nie jako dobry produkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a nie poprzez ocenianie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Były to początki jego teorii. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Oczywistym dla niego było. Napisał ksią kę na ten temat. Stworzył m. 2. chocia mieliśmy najlepszy produkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Odwiedził kilkukrotnie USA. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 1. a w kilka lat później wydał kolejną. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Deming zwalczał tego typu hasła. Przegraliśmy. Udało nam się zbudować najwy szą. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. 3.18 I Rozdział 1.

działać lokalnie. d) brak wad. d) sprzątaczka.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. d) opracował 14 zasad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 5. b) myśleć globalnie. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 2. c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) pełnomocnik ds. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. d) przez Amerykanów. b) stopień. b) o jakości najpierw uczył w USA. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) pochodził z Rumunii. c) projektant. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Walter A. b) wymyślił nazwę TQM. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. . otoczenia i pracowników. c) zastosować reengineering. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 9. 8. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 7. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. . Joseph J. Philip B. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) był uczniem Jurana.

................................................................................................................90 I Rozdział 5....118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.....................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................75 Dokumentacja systemu......................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................................125 Karta kontrolna....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test ........................................128 Metoda Taguchiego ............78 Przygotowanie i wdro enie systemu ......................................................................................................................................................................................138 Test ............................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................126 Metoda ABC................................................119 „Burza mózgów” .......................................................................................137 Benchmarking..............................................................................................................................................................................123 Histogram .....................................97 Normy serii ISO 14000 ...............................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ............................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.................133 Kaizen.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.........................................111 Wykres drzewa ..................................................................................................111 Karty przebiegu ....................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...............................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............................................................................113 Wykres Ishikawy ......................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....................................................114 FMEA — analiza skutków wad .....................77 Auditowanie i certyfikacja ................................135 Koła jakości ............................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................................85 Test ...............................................................108 Rozdział 6....................................................................................................................................

e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Spróbujmy więc zastanowić się. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. . dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Wiele przedsiębiorstw. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). to po dogłębnym rozpatrzeniu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem.Rozdział 1. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. tak e w Polsce. Wie tak e. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a jeśli zostaną odrzucone. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. popełnia się pewne nadu ycie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Musimy tak e pamiętać. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. a czasem nawet przed zyskami.

Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM nie jest kolejną metodą. ale lepszego na razie nie ma. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Nierzadko zdarza się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Aby dokładnie to zrozumieć. TQM to nie reengineering. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. które zwiększą efektywność. Je eli okazuje się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Oba systemy mają swoje zalety. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e wdra ają). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Trzeba jednak pamiętać. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pracownicy są przez wiele lat. sam twierdził. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Tyle. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. a to pozwala na stały wzrost. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. związani z jedną firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. norma ISO 8402 z 1994 r. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. a dokładnie karty kontrolne. wspólnie wypoczywają. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. lepsze rozwiązania. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Podstawowym zało eniem jego jest to. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Edwards Deming. czasem całe ycie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Jest ujęciem pewnego procesu. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu.). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.8 I Rozdział 1. niekoniecznie związani z firmą. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.

Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Trzeba zauwa yć. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Niektórzy wolą cieńsze. niematerialny. które klient ma. 17]. Mo na więc stwierdzić. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. aby stwierdzić. . które zostały ustalone. na przykład w odniesieniu do osób. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wawak. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. które zachowały się do dziś. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Zarządzanie przez jakość. a kształt jest atrakcyjny. mo na dojść do wniosku. czasowych. które podano powy ej dla długopisu.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. te. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. jeszcze inni zielone. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Rzymu czy Grecji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. s. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. wygodnie się go trzyma. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czy dobrym samochodzie. Produktem mo e być wyrób materialny. czym jest jakość. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wykładowca jest dobry. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. inni dłu sze. kolorze czerwonym. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. nierzadko w nienaruszonym stanie. gdy klient powraca do nas. a nie idzie do konkurencji. o jakości decyduje klient. Potrzeby to wymagania. określająca jakość jako stopień. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Kraków: WIE 1995. Mo na podać wiele podobnych przykładów. oprogramowanie. długości 15 cm. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. 18]. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdy pisze odpowiednio cienko. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Długopis jest dobrej jakości. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. ergonomicznych. e tam. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. gdzie poda jest wystarczająca. Świadczą o tym zabytki Egiptu. s. Mo emy mówić o wygodnych butach. kupując lub nie dany towar czy usługę.

Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. s. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Zapewnienie jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. więc w końcu opory zostały złamane. e aby ograniczyć koszty. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. koszty reklamacji i napraw. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Następuje wymiana telefonów. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną.10 I Rozdział 1. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. które dostawca przeoczył. ze istnieje firma. stąd trudności w definiowaniu. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. np. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. ale będziemy się nią posługiwać. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. bo przecie nikt nie chce. Podpisywana jest umowa. e ma w umowie zawartą gwarancję. Kupujący chce. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Problemy były tak e po stronie technicznej. Warszawa: PCBC 1995. Nale y stwierdzić. Oczywiście znajdują braki. musimy dodać konkretne jej określenie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. która zamawia dostawę podzespołów. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Cz. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Jest to tzw. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Takie definicje są niepełne. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. a czas mija. Realizacja była trudna. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. II. gdy trzeba było: . Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. jakość względna. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Wyobraźmy sobie. 73]. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. pism.

a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 2. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. Przeprowadzić analizę. Stwierdzono. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Niedługo później okazało się. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. osobę i maszynę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Propozycja była dobra. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 4. miejsce. 3. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. audity wewnętrzne i zewnętrzne. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby ustalić przyczyny niezgodności. organizacji i administracji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. byłaby niewłaściwa. pracując jako konsultant. jak się wydaje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jakości [Budowa…. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Kolejne. Tabela 1. biorąc pod uwagę. bo tak sobie yczą klienci. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. połączono. co wydaje się paradoksalne. Oczywistym stało się tak e. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. s. prezentuje je wszystkie. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością. strukturalny. zetknął się z firmami. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. TQM.12 I Rozdział 1. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. 45]. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. funkcjonalny i instrumentalny. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a trzecie w 2000 roku. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e system jakości istnieje. jakości. a 5 zalecała. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. s. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. w których jest ponad 40 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było.1. podmiotowy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a są i takie. w których jest około setki. Tymczasem autor. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. jak i z definicją zarządzania. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). 19].

a nie technika. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyjątki. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. czy te przejęcia od innych. jakości. A. system informacji mened erskiej. warunki współdziałania między podmiotami. Nie rozumieli tego Amerykanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. auditorzy. inne). według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bo oni mają odmienną kulturę. jakości. procedury identyfikacji.1. komisje ds. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Stabryła. skoncentrowany na jakości. nadzoru i kontroli. 182 – 183. Zapewne autorom wydawało się. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. . które zostało ustalone. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. z roku 1994 znajdujemy definicję. system decyzyjny jakości. oprogramowanie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Zarządzanie rozwojem firmy. Nale y mieć nadzieję. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. koncentracja działań dot. motywację. wyrobów gotowych. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Kraków: KA 1995. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. s. zasoby materiałowe. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. 5]. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie.

kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Tak naprawdę. Proces. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Po pierwsze. Wyrób — jest to wynik procesu. przedmiot materialny. Właściwość — cecha wyró niająca. Audit jakości — usystematyzowany. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. behawioralne. procesu lub umowy. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. ergonomiczne. Tylko wtedy ma ona sens. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. wyrobu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. funkcjonalne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Księga jakości — dokument.14 I Rozdział 1. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Mo e to być usługa. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Np. materiały przetworzone. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. e jest dobrze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. czasowe. mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. dotyczące zmysłów. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. jednak e ich brak nie oznacza wcale. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. często określany jest jako proces specjalny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. tylko o poprawę ewen- . które przeprowadza się we własnej firmie. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Wbrew temu. wytwór intelektualny. Mają one na celu sprawdzenie. Nawet wtedy. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic.

Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Pół artem. byli młodzi… . e za wadę mo na mieć proces karny. itp. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wielu specjalistów uwa a. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). materiały. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. za co przeprasza.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wymagania jakościowe będą spełnione. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Trzeci rodzaj.) stanowią dane wejściowe do innych. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Interesujące jest to. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. a za niezgodność — cywilny. e definicja jakości oraz niektóre inne. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. które tu zamieszczono. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.

imając się ró nych drobnych prac. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Juran czy Taguchi. a tak e filozofię. Wykłady okazały się sukcesem. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jego kariera była dość błyskotliwa. Walter A. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Deming uwa ał. gdzie spotkał Shewharta. W roku 1912 przybył do Ameryki. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. jak: Sony. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Zajmował się jakością w Western Electric. Nissan. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. aby spopularyzować jakość. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Edwards Deming — W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a potem w Bell Telephone Laboratories. Mitsubishi czy Toyota. Zarząd jednak powinien pamiętać. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Jednak e on ją jedynie zainicjował. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po studiach pracował w przemyśle. A trzeba przypomnieć. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. on sam pozostał w ich cieniu. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Uczestniczył w audycjach radiowych . W. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy.16 I Rozdział 1. Juran wykorzystał media. którą później nazwano TQM-em. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Nigdy nie mieli awarii prądu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca.

zainspirowany przez Jurana. Wiedzę zdobył. jest tylko inaczej wyra one. co 14 zasad Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dopiero. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e niektóre źródła podają taką informację. poszli do Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Nie wiadomo. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . bo nie uznaje kompromisów. Philip B. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. sterowanie i doskonalenie). W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Warto zauwa yć. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. a ile prawdy. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Co ciekawe. Plotka głosi.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. tworząc nagrodę jakości. ile w tym złośliwości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e Japończycy. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. zauwa ono. którą stworzył właśnie Ishikawa. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Myślał. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. absoluty). Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. faktem jest jednak to. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. mo na przypuszczać. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Zwrócił on bowiem uwagę. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. „Quality is free”. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. gdy ten odmówił. która będzie naszą własną filozofią firmy. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością.

Deming. Deming zwalczał tego typu hasła. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Ideał nie istnieje. Stworzył m. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. ni o samej jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. 2. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Odwiedził kilkukrotnie USA. Przegraliśmy. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. a w kilka lat później wydał kolejną. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 3. Jakość osiąga się przez profilaktykę. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 4. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Napisał ksią kę na ten temat. Oczywistym dla niego było. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jest ona o tyle wygodna. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Standard jakości oznacza brak usterek. która stała się jego pasją yciową. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 1. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. . Były to początki jego teorii. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Udało nam się zbudować najwy szą. a nie poprzez ocenianie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a nie wskaźnikami.in.18 I Rozdział 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie jako dobry produkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Idea ta. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Na to zwracał du ą uwagę m. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.

Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. 6. 5. c) projektant. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. 3. W. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) udowodnił. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) wymyślił nazwę TQM. d) przez Amerykanów. d) sprzątaczka. c) pochodził z Rumunii. . 4. działać lokalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) stopień. c) zastosować reengineering. Walter A. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. otoczenia i pracowników. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) pełnomocnik ds. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. jakości. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie.

8. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. Philip B. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.20 I Rozdział 1. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) był uczniem Jurana. 7.

..................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...............................................126 Metoda ABC........................111 Wykres drzewa .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .......................................................................123 Histogram .........................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................................................................................................111 Karty przebiegu ..............................................................................90 I Rozdział 5.......61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................137 Benchmarking............................................114 FMEA — analiza skutków wad ........................................125 Karta kontrolna..........................135 Koła jakości ...........................................................................................................138 Test ...................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .....................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............133 Kaizen.......................108 Rozdział 6............................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test ....................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...............................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ............106 Test ...........................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ....75 Dokumentacja systemu.........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..........................................................................................................................................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb.Rozdział 1. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. zatrudnia japońskich specjalistów. . e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. tak e w Polsce. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Musimy tak e pamiętać. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a jeśli zostaną odrzucone. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Spróbujmy więc zastanowić się. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. popełnia się pewne nadu ycie. Wiele przedsiębiorstw. Wie tak e.

sam twierdził. TQM nie jest kolejną metodą.8 I Rozdział 1. norma ISO 8402 z 1994 r. Edwards Deming. a to pozwala na stały wzrost. które zwiększą efektywność. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Tyle. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. wspólnie wypoczywają. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Nierzadko zdarza się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. ale lepszego na razie nie ma. czasem całe ycie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. a dokładnie karty kontrolne. e wdra ają). Podstawowym zało eniem jego jest to. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Jest ujęciem pewnego procesu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Trzeba jednak pamiętać.). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. TQM to nie reengineering. Je eli okazuje się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Aby dokładnie to zrozumieć. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Oba systemy mają swoje zalety. związani z jedną firmą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. lepsze rozwiązania. niekoniecznie związani z firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pracownicy są przez wiele lat. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).

18]. oprogramowanie. Kraków: WIE 1995. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. długości 15 cm. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby stwierdzić. 17]. Wykładowca jest dobry. gdzie poda jest wystarczająca. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. które klient ma. a kształt jest atrakcyjny. mo na dojść do wniosku. Rzymu czy Grecji. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. s. Mo na więc stwierdzić. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. czym jest jakość. inni dłu sze. Zarządzanie przez jakość.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. czasowych. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. kupując lub nie dany towar czy usługę. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. . czy dobrym samochodzie. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. które podano powy ej dla długopisu. gdy klient powraca do nas. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. które zostały ustalone. te. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Potrzeby to wymagania. Produktem mo e być wyrób materialny. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Niektórzy wolą cieńsze. o jakości decyduje klient. e tam. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które zachowały się do dziś. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. nierzadko w nienaruszonym stanie. Długopis jest dobrej jakości. kolorze czerwonym. Wawak. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. określająca jakość jako stopień. Trzeba zauwa yć. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. ergonomicznych. s. Mo na podać wiele podobnych przykładów. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. na przykład w odniesieniu do osób. wygodnie się go trzyma. a nie idzie do konkurencji. Świadczą o tym zabytki Egiptu. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo emy mówić o wygodnych butach. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdy pisze odpowiednio cienko. jeszcze inni zielone. niematerialny.

W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Nale y stwierdzić. stąd trudności w definiowaniu. gdy trzeba było: . które dostawca przeoczył. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. która zamawia dostawę podzespołów. Zapewnienie jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne.10 I Rozdział 1. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Jest to tzw. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. a czas mija. Problemy były tak e po stronie technicznej. ze istnieje firma. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. musimy dodać konkretne jej określenie. więc w końcu opory zostały złamane. bo przecie nikt nie chce. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. II. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Cz. Następuje wymiana telefonów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e ma w umowie zawartą gwarancję. koszty reklamacji i napraw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. 73]. Realizacja była trudna. Podpisywana jest umowa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale będziemy się nią posługiwać. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Oczywiście znajdują braki. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. np. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. System zapewnienia jakości to tylko ramy. jakość względna. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Takie definicje są niepełne. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Wyobraźmy sobie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. s. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. pism. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Kupujący chce. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Warszawa: PCBC 1995. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. e aby ograniczyć koszty. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.

Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. osobę i maszynę. Niedługo później okazało się. aby ustalić przyczyny niezgodności. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. miejsce. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Przeprowadzić analizę. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. Stwierdzono. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. organizacji i administracji. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. 3. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 2. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4.Idea zarządzania przez jakość 1.

jakości.12 I Rozdział 1. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. pracując jako konsultant. podmiotowy. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 19]. biorąc pod uwagę. co wydaje się paradoksalne. s. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. TQM. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. s. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a są i takie. byłaby niewłaściwa. w których jest ponad 40 procedur. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. strukturalny. funkcjonalny i instrumentalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. prezentuje je wszystkie. Kolejne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Tymczasem autor. połączono. w których jest około setki. jak i z definicją zarządzania. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Tabela 1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. 45]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. jak się wydaje. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.1. jakości [Budowa…. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. zetknął się z firmami. a 5 zalecała. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. bo tak sobie yczą klienci. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e system jakości istnieje. a trzecie w 2000 roku. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Oczywistym stało się tak e. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. System zarządzania jakością.

Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. jakości. które zostało ustalone. inne). 5]. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Stabryła.1. komisje ds. skoncentrowany na jakości. czy te przejęcia od innych. wyrobów gotowych. Kraków: KA 1995. a nie technika. auditorzy. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. koncentracja działań dot. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. A. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. warunki współdziałania między podmiotami. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. wyjątki. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. z roku 1994 znajdujemy definicję. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. . oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Zarządzanie rozwojem firmy. bo oni mają odmienną kulturę. s. jakości. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Nie rozumieli tego Amerykanie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. 182 – 183. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. techniki organizatorskie. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. motywację. zasoby materiałowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. oprogramowanie. system informacji mened erskiej. Nale y mieć nadzieję. nadzoru i kontroli. system decyzyjny jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. procedury identyfikacji. s. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb.

Plan jakości — dokument specyfikujący. Wbrew temu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Nawet wtedy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. wyrobu. Mają one na celu sprawdzenie. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. często określany jest jako proces specjalny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. tylko o poprawę ewen- . e jest dobrze. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. czasowe. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. dotyczące zmysłów. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e to być usługa. Tak naprawdę. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. funkcjonalne. wytwór intelektualny. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Księga jakości — dokument. Audit jakości — usystematyzowany. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. przedmiot materialny. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia.14 I Rozdział 1. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. behawioralne. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wyrób — jest to wynik procesu. mogą to być audity wewnętrzne. ergonomiczne. procesu lub umowy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Tylko wtedy ma ona sens. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Proces. Np. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Po pierwsze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności).

Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. e za wadę mo na mieć proces karny. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. itp. byli młodzi… . które przedstawiono na wcześniejszych stronach.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia.) stanowią dane wejściowe do innych. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Pół artem. materiały. a za niezgodność — cywilny. który uczestniczy w tworzeniu pewności. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. za co przeprasza. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. które tu zamieszczono. Interesujące jest to. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Przeglądem jakości jest np. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wielu specjalistów uwa a. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e dane wyjściowe z jednych (informacje. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e definicja jakości oraz niektóre inne. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo.

Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Walter A. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Deming uwa ał. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. imając się ró nych drobnych prac. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdzie spotkał Shewharta. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. jak: Sony. Wykłady okazały się sukcesem. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zajmował się jakością w Western Electric. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Nigdy nie mieli awarii prądu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran wykorzystał media. aby spopularyzować jakość. Mitsubishi czy Toyota. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. A trzeba przypomnieć. a potem w Bell Telephone Laboratories. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego kariera była dość błyskotliwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W roku 1912 przybył do Ameryki. Nissan. Po studiach pracował w przemyśle.16 I Rozdział 1. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. którą później nazwano TQM-em. Zarząd jednak powinien pamiętać. Juran czy Taguchi. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. a tak e filozofię. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. on sam pozostał w ich cieniu. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming — W.

pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. sterowanie i doskonalenie). co 14 zasad Deminga. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Warto zauwa yć. faktem jest jednak to. Myślał. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. gdy ten odmówił. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e niektóre źródła podają taką informację. absoluty). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Philip B. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. tworząc nagrodę jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Co ciekawe. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Plotka głosi. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dopiero. Wiedzę zdobył. ile w tym złośliwości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Nie wiadomo. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. „Quality is free”. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . jest tylko inaczej wyra one. poszli do Deminga. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zauwa ono. e Japończycy. a ile prawdy. która będzie naszą własną filozofią firmy. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. w tym 14 lat spędził w ITT. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. zainspirowany przez Jurana. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). mo na przypuszczać. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw.

Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Odwiedził kilkukrotnie USA. 1. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.18 I Rozdział 1. 3. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Były to początki jego teorii. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a nie wskaźnikami. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. Napisał ksią kę na ten temat. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jest ona o tyle wygodna. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Stworzył m. Ideał nie istnieje. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował.in. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Na to zwracał du ą uwagę m. 2. 4. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Przegraliśmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. Idea ta. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Deming. ni o samej jakości. Oczywistym dla niego było. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. . Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a w kilka lat później wydał kolejną. która stała się jego pasją yciową. a nie jako dobry produkt. a nie poprzez ocenianie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.

b) wymyślił nazwę TQM. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 6. c) pochodził z Rumunii. 4. c) udowodnił. W. d) przez Amerykanów. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) projektant. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Walter A. d) brak wad. 5. otoczenia i pracowników. b) stopień. . Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) pełnomocnik ds. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) zastosować reengineering. 2. 3. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. d) opracował 14 zasad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) sprzątaczka.Idea zarządzania przez jakość 1. jakości. d) krytykował zarządzanie przez cele.

Joseph J.20 I Rozdział 1. Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. . 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) jest bohaterem narodowym USA. 8. 9. d) był uczniem Jurana.

..................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............133 Kaizen...............................................................123 Histogram ....................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..126 Metoda ABC....................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................................97 Normy serii ISO 14000 ....................135 Koła jakości ..................................................................................................................................125 Karta kontrolna............................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6...................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............113 Wykres Ishikawy .........104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.........................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ......................................................................119 „Burza mózgów” .......................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .......... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................................................111 Karty przebiegu ...............................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........................................................................................................90 I Rozdział 5......................................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test .......114 FMEA — analiza skutków wad .......106 Test ........... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................................138 Test .........................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......................77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........75 Dokumentacja systemu...............118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................128 Metoda Taguchiego ..............................................................111 Wykres drzewa ..................................

Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. popełnia się pewne nadu ycie. a jeśli zostaną odrzucone. Spróbujmy więc zastanowić się. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wie tak e. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.Rozdział 1. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. . e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. tak e w Polsce. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wiele przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.

Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. lepsze rozwiązania. niekoniecznie związani z firmą. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). TQM nie jest kolejną metodą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Oba systemy mają swoje zalety. związani z jedną firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Tyle. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. sam twierdził. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. a to pozwala na stały wzrost. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Trzeba jednak pamiętać. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. czasem całe ycie. a dokładnie karty kontrolne. Edwards Deming. Aby dokładnie to zrozumieć. które zwiększą efektywność. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. ale lepszego na razie nie ma. Pracownicy są przez wiele lat. e wdra ają). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang.). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Je eli okazuje się. Nierzadko zdarza się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.8 I Rozdział 1. Podstawowym zało eniem jego jest to. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. norma ISO 8402 z 1994 r. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. wspólnie wypoczywają. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. TQM to nie reengineering. Jest ujęciem pewnego procesu.

Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. które zachowały się do dziś. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Potrzeby to wymagania. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. które klient ma. s. a kształt jest atrakcyjny. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wykładowca jest dobry. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. s. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Trzeba zauwa yć. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Długopis jest dobrej jakości. te. nierzadko w nienaruszonym stanie. a nie idzie do konkurencji. Zarządzanie przez jakość. aby stwierdzić. które podano powy ej dla długopisu. e tam. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Produktem mo e być wyrób materialny. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo emy mówić o wygodnych butach. inni dłu sze. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Niektórzy wolą cieńsze. kolorze czerwonym. Wawak. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. gdy klient powraca do nas. Kraków: WIE 1995. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które zostały ustalone. 18]. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Rzymu czy Grecji. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. mo na dojść do wniosku. niematerialny. długości 15 cm. czy dobrym samochodzie. 17]. ergonomicznych. . o jakości decyduje klient. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. jeszcze inni zielone. Mo na więc stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. na przykład w odniesieniu do osób. czasowych. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdzie poda jest wystarczająca. określająca jakość jako stopień. gdy pisze odpowiednio cienko. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. których klient sprzedawcy nie przekazuje. wygodnie się go trzyma. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. czym jest jakość.

Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Podpisywana jest umowa.10 I Rozdział 1. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. koszty reklamacji i napraw. e ma w umowie zawartą gwarancję. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. II. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Warszawa: PCBC 1995. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Realizacja była trudna. Problemy były tak e po stronie technicznej. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Wyobraźmy sobie. Następuje wymiana telefonów. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. np. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. stąd trudności w definiowaniu. które dostawca przeoczył. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. jakość względna. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. ale będziemy się nią posługiwać. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. pism. s. Jest to tzw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Zapewnienie jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ze istnieje firma. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Nale y stwierdzić. Oczywiście znajdują braki. musimy dodać konkretne jej określenie. więc w końcu opory zostały złamane. a czas mija. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. gdy trzeba było: . e aby ograniczyć koszty. bo przecie nikt nie chce. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. 73]. Kupujący chce. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. która zamawia dostawę podzespołów. Cz. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Takie definicje są niepełne. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób.

aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces.Idea zarządzania przez jakość 1. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. 2. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Stwierdzono. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. 4. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 3. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. organizacji i administracji. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Propozycja była dobra. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Przeprowadzić analizę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. osobę i maszynę. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. miejsce. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.

a trzecie w 2000 roku. Tabela 1. Tymczasem autor. e system jakości istnieje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. jak i z definicją zarządzania. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. System zarządzania jakością. jakości [Budowa…. s. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. funkcjonalny i instrumentalny. Oczywistym stało się tak e. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO.12 I Rozdział 1. co wydaje się paradoksalne. a są i takie. strukturalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. prezentuje je wszystkie. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jak się wydaje. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. byłaby niewłaściwa. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a 5 zalecała. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. 19]. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. podmiotowy. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. biorąc pod uwagę. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. bo tak sobie yczą klienci. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. TQM. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. w których jest około setki. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. w których jest ponad 40 procedur. 45]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jakości. s. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. połączono. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Kolejne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.1. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. pracując jako konsultant. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. zetknął się z firmami. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy.

które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. które zostało ustalone. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Nie rozumieli tego Amerykanie. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. inne). Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę. procedury identyfikacji. Stabryła.1. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. zasoby materiałowe. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. z roku 1994 znajdujemy definicję. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyrobów gotowych. system informacji mened erskiej. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. techniki organizatorskie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zapewne autorom wydawało się. Zarządzanie rozwojem firmy. s. Jest to pewna filozofia. a nie technika. warunki współdziałania między podmiotami. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Kraków: KA 1995. auditorzy. s. wyjątki. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. system decyzyjny jakości. nadzoru i kontroli. jakości. . Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. motywację. oprogramowanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. skoncentrowany na jakości. komisje ds. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. czy te przejęcia od innych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. 182 – 183. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Nale y mieć nadzieję. koncentracja działań dot. 5]. A.

Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Nawet wtedy. materiały przetworzone. Tak naprawdę. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. procesu lub umowy.14 I Rozdział 1. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Właściwość — cecha wyró niająca. Księga jakości — dokument. wyrobu. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. czasowe. tylko o poprawę ewen- . Mo e to być usługa. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. często określany jest jako proces specjalny. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mają one na celu sprawdzenie. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. przedmiot materialny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. dotyczące zmysłów. wytwór intelektualny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. e jest dobrze. mogą to być audity wewnętrzne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. behawioralne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Proces. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Tylko wtedy ma ona sens. które przeprowadza się we własnej firmie. Po pierwsze. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Audit jakości — usystematyzowany. Np. funkcjonalne. ergonomiczne. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Wbrew temu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front.

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e dane wyjściowe z jednych (informacje. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). który uczestniczy w tworzeniu pewności. byli młodzi… . wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wielu specjalistów uwa a. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Interesujące jest to. Przeglądem jakości jest np. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e definicja jakości oraz niektóre inne. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. za co przeprasza. wynikających ze zmieniających się okoliczności. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e wymagania jakościowe będą spełnione. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Trzeci rodzaj. które tu zamieszczono. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. itp. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Pół artem. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.) stanowią dane wejściowe do innych. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. materiały. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. a za niezgodność — cywilny. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e za wadę mo na mieć proces karny. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.

A trzeba przypomnieć. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. jak: Sony. Juran czy Taguchi. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W roku 1912 przybył do Ameryki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Wykłady okazały się sukcesem. Nissan. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. nigdy nie zepsuł im się samochód. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a tak e filozofię. a potem w Bell Telephone Laboratories. Walter A. gdzie spotkał Shewharta. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Deming uwa ał. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Mitsubishi czy Toyota. Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. którą później nazwano TQM-em. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Nigdy nie mieli awarii prądu. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. aby spopularyzować jakość. imając się ró nych drobnych prac. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zajmował się jakością w Western Electric. on sam pozostał w ich cieniu. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.16 I Rozdział 1. Juran wykorzystał media. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Edwards Deming — W. Uczestniczył w audycjach radiowych . Po studiach pracował w przemyśle. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady.

e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. „Quality is free”. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. gdy ten odmówił. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). która będzie naszą własną filozofią firmy. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Co ciekawe. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Wiedzę zdobył. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. co 14 zasad Deminga. poszli do Deminga. a ile prawdy. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. sterowanie i doskonalenie). Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. faktem jest jednak to. Zwrócił on bowiem uwagę. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e Japończycy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dopiero. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. tworząc nagrodę jakości. absoluty). Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e niektóre źródła podają taką informację. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. bo nie uznaje kompromisów. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. w tym 14 lat spędził w ITT. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Plotka głosi. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Nie wiadomo. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. mo na przypuszczać. którą stworzył właśnie Ishikawa. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Philip B. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. zainspirowany przez Jurana. zauwa ono. Myślał. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. ile w tym złośliwości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. jest tylko inaczej wyra one. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Warto zauwa yć. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy.

Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. 1. Były to początki jego teorii. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a nie poprzez ocenianie. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a nie jako dobry produkt. Deming. Napisał ksią kę na ten temat. która stała się jego pasją yciową. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. . ni o samej jakości.18 I Rozdział 1. a nie wskaźnikami. Na to zwracał du ą uwagę m.in. Stworzył m. 2. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest ona o tyle wygodna. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Oczywistym dla niego było. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. gdzie spotkał się z Shewhartem.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Odwiedził kilkukrotnie USA. 3. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Idea ta. Udało nam się zbudować najwy szą. Ideał nie istnieje. 4. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość osiąga się przez profilaktykę. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Przegraliśmy. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a w kilka lat później wydał kolejną.

2. c) projektant.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. . 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Walter A. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. jakości. działać lokalnie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) opracował 14 zasad. 3. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 6. otoczenia i pracowników. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 4. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) wymyślił nazwę TQM. c) zastosować reengineering. d) przez Amerykanów. W. b) myśleć globalnie. d) brak wad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) pełnomocnik ds. d) sprzątaczka. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) krytykował zarządzanie przez cele. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) pochodził z Rumunii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) stopień.

c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. . Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Philip B. d) był uczniem Jurana. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. c) jest bohaterem narodowym USA. 9.

...............................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego......................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...........................................................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................128 Metoda Taguchiego ...................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........61 Wymagania normy ISO 9001:2000..................................................................................................................................................85 Test .....................................126 Metoda ABC..................................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .......................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .111 Wykres drzewa ........................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................................................................................111 Karty przebiegu .......108 Rozdział 6......................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.............................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ............................123 Histogram ............................................................................97 Normy serii ISO 14000 ........................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........................133 Kaizen..............................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..........................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...............106 Test .........................................75 Dokumentacja systemu.....................................................................................135 Koła jakości .137 Benchmarking.........................90 I Rozdział 5......................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996......................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................125 Karta kontrolna..................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............................................................................................................................................................................................................................................................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Musimy tak e pamiętać. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. zatrudnia japońskich specjalistów. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Wiele przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. tak e w Polsce. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. popełnia się pewne nadu ycie.Rozdział 1. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. . jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. przed wynikami. Wie tak e. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a jeśli zostaną odrzucone. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.

jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. W. związani z jedną firmą. TQM to nie reengineering. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Trzeba jednak pamiętać. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e wdra ają). Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. a to pozwala na stały wzrost. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Je eli okazuje się. Nierzadko zdarza się. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Jest ujęciem pewnego procesu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tyle. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Edwards Deming. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. lepsze rozwiązania. Aby dokładnie to zrozumieć. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.). Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. niekoniecznie związani z firmą.8 I Rozdział 1. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. a dokładnie karty kontrolne. Pracownicy są przez wiele lat. które zwiększą efektywność. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. czasem całe ycie. Podstawowym zało eniem jego jest to. wspólnie wypoczywają. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM nie jest kolejną metodą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. norma ISO 8402 z 1994 r. Oba systemy mają swoje zalety. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. ale lepszego na razie nie ma. sam twierdził. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.

aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Trzeba zauwa yć. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. s. na przykład w odniesieniu do osób. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Kraków: WIE 1995. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czym jest jakość. e tam. ergonomicznych. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. długości 15 cm. Wawak. te. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. o jakości decyduje klient. kolorze czerwonym. które podano powy ej dla długopisu. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. a nie idzie do konkurencji. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. 17]. Potrzeby to wymagania. gdy klient powraca do nas. niematerialny. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. które zostały ustalone. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Produktem mo e być wyrób materialny. mo na dojść do wniosku. aby stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Rzymu czy Grecji. Zarządzanie przez jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Niektórzy wolą cieńsze. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. a kształt jest atrakcyjny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. oprogramowanie. inni dłu sze. Mo na więc stwierdzić.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Wykładowca jest dobry. wygodnie się go trzyma. czasowych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Długopis jest dobrej jakości. Mo emy mówić o wygodnych butach. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. 18]. . Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które klient ma. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. nierzadko w nienaruszonym stanie. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. czy dobrym samochodzie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. jeszcze inni zielone. określająca jakość jako stopień. s. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdzie poda jest wystarczająca. które zachowały się do dziś. Mo na podać wiele podobnych przykładów.

Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. pism. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. a czas mija. Realizacja była trudna. Podpisywana jest umowa. e aby ograniczyć koszty. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy.10 I Rozdział 1. Wyobraźmy sobie. ale będziemy się nią posługiwać. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. które dostawca przeoczył. jakość względna. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Kupujący chce. Takie definicje są niepełne. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. 73]. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. bo przecie nikt nie chce. stąd trudności w definiowaniu. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Jest to tzw. Warszawa: PCBC 1995. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Następuje wymiana telefonów. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e ma w umowie zawartą gwarancję. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Nale y stwierdzić. s. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. II. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Cz. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Zapewnienie jakości. ze istnieje firma. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Koszty rosną w zastraszającym tempie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. gdy trzeba było: . co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. np. musimy dodać konkretne jej określenie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. która zamawia dostawę podzespołów. koszty reklamacji i napraw. Problemy były tak e po stronie technicznej. więc w końcu opory zostały złamane. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Oczywiście znajdują braki.

W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. osobę i maszynę. Przeprowadzić analizę. 2. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. audity wewnętrzne i zewnętrzne. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Stwierdzono. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. organizacji i administracji. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 4. Niedługo później okazało się. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 3. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby ustalić przyczyny niezgodności. miejsce. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Propozycja była dobra. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski.

wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Tabela 1. e system jakości istnieje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. podmiotowy. byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. funkcjonalny i instrumentalny. 45]. TQM. a są i takie. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. pracując jako konsultant. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Tymczasem autor. w których jest około setki. co wydaje się paradoksalne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.1. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji.12 I Rozdział 1. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . jak i z definicją zarządzania. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. w których jest ponad 40 procedur. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Kolejne. a trzecie w 2000 roku. a 5 zalecała. jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. prezentuje je wszystkie. bo tak sobie yczą klienci. biorąc pod uwagę. s. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. 19]. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. System zarządzania jakością. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jakości [Budowa…. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. strukturalny. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. połączono. Oczywistym stało się tak e. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. s. zetknął się z firmami. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. jak się wydaje.

oprogramowanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. A. a nie technika. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. wyrobów gotowych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. wyjątki. zasoby materiałowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. skoncentrowany na jakości. Jest to pewna filozofia. auditorzy. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. które zostało ustalone. czy te przejęcia od innych. motywację. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. system informacji mened erskiej. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. 182 – 183. Zarządzanie rozwojem firmy. jakości. system decyzyjny jakości. jakości. Nale y mieć nadzieję. z roku 1994 znajdujemy definicję. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. komisje ds. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Nie rozumieli tego Amerykanie. s. warunki współdziałania między podmiotami. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zapewne autorom wydawało się. inne). 5]. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. procedury identyfikacji. . Stabryła. koncentracja działań dot. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. bo oni mają odmienną kulturę. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Kraków: KA 1995. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.1. nadzoru i kontroli. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

Wyrób — jest to wynik procesu. behawioralne. tylko o poprawę ewen- . często określany jest jako proces specjalny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. przedmiot materialny. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wbrew temu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Np. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Właściwość — cecha wyró niająca. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Nawet wtedy. Księga jakości — dokument. Tylko wtedy ma ona sens. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.14 I Rozdział 1. funkcjonalne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. wytwór intelektualny. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. materiały przetworzone. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Tak naprawdę. e jest dobrze. Proces. dotyczące zmysłów. ergonomiczne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. czasowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. wyrobu. procesu lub umowy. Mają one na celu sprawdzenie. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Plan jakości — dokument specyfikujący. Po pierwsze. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. mogą to być audity wewnętrzne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Mo e to być usługa. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Audit jakości — usystematyzowany.

Twórcy TQM-u Zdjęcia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e za wadę mo na mieć proces karny. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wielu specjalistów uwa a. materiały. wynikających ze zmieniających się okoliczności. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza.) stanowią dane wejściowe do innych. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. byli młodzi… . Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e definicja jakości oraz niektóre inne. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. za co przeprasza. itp. Pół artem. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Przeglądem jakości jest np. które tu zamieszczono. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Interesujące jest to. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e wymagania jakościowe będą spełnione. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a za niezgodność — cywilny.

a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. jak: Sony. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jego kariera była dość błyskotliwa. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Walter A. Edwards Deming — W. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zarząd jednak powinien pamiętać. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. którą później nazwano TQM-em. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. aby spopularyzować jakość. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po studiach pracował w przemyśle. imając się ró nych drobnych prac. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Nigdy nie mieli awarii prądu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Nissan. on sam pozostał w ich cieniu. Wykłady okazały się sukcesem.16 I Rozdział 1. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Juran wykorzystał media. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Deming uwa ał. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Mitsubishi czy Toyota. a potem w Bell Telephone Laboratories. Zajmował się jakością w Western Electric. a tak e filozofię. Juran czy Taguchi. nigdy nie zepsuł im się samochód. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie spotkał Shewharta. W. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. A trzeba przypomnieć.

Myślał. Zwrócił on bowiem uwagę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. jest tylko inaczej wyra one. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. która będzie naszą własną filozofią firmy. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. w tym 14 lat spędził w ITT. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Nie wiadomo. ile w tym złośliwości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zainspirowany przez Jurana. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. tworząc nagrodę jakości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. faktem jest jednak to. bo nie uznaje kompromisów. Co ciekawe. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. co 14 zasad Deminga. a ile prawdy. Philip B. „Quality is free”. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Wiedzę zdobył. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. zauwa ono. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. gdy ten odmówił. Plotka głosi. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Dopiero. absoluty). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e Japończycy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. którą stworzył właśnie Ishikawa. e niektóre źródła podają taką informację. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). mo na przypuszczać. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. sterowanie i doskonalenie). Warto zauwa yć. poszli do Deminga.

in. 3. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Idea ta. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.in. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Deming. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. Na to zwracał du ą uwagę m. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Ideał nie istnieje. Jest ona o tyle wygodna. Oczywistym dla niego było. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Standard jakości oznacza brak usterek. a nie jako dobry produkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Były to początki jego teorii. Udało nam się zbudować najwy szą. Odwiedził kilkukrotnie USA. która stała się jego pasją yciową. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. . polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Stworzył m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. ni o samej jakości. a nie wskaźnikami. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.18 I Rozdział 1. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 2. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Przegraliśmy. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Deming zwalczał tego typu hasła. 4. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. a nie poprzez ocenianie.

W. b) pełnomocnik ds. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. działać lokalnie. Walter A. d) przez Amerykanów. . 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) myśleć globalnie. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. 4. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad. c) projektant. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) udowodnił. jakości. c) zastosować reengineering. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3. b) stopień.Idea zarządzania przez jakość 1. d) sprzątaczka. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. otoczenia i pracowników. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) wymyślił nazwę TQM. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.

20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Joseph J. Philip B. 9. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. .

.....113 Wykres Ishikawy ...........................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................135 Koła jakości .......................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .....................................................123 Histogram ......................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................................128 Metoda Taguchiego .............................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie......................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu............138 Test .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen......................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......137 Benchmarking............................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .............................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..............................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........108 Rozdział 6................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................................................................................................................111 Wykres drzewa .............................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996......................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...111 Karty przebiegu .............................................85 Test .......................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............90 I Rozdział 5........................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.............139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................................................................106 Test ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC........................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...119 „Burza mózgów” ..........

Rozdział 1. tak e w Polsce. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Spróbujmy więc zastanowić się. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Musimy tak e pamiętać. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. . e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. zatrudnia japońskich specjalistów. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Wiele przedsiębiorstw. Wie tak e. popełnia się pewne nadu ycie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a jeśli zostaną odrzucone. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. przed wynikami.

e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. ale lepszego na razie nie ma. które zwiększą efektywność. Tyle. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. czasem całe ycie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Oba systemy mają swoje zalety. Edwards Deming. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . norma ISO 8402 z 1994 r. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Trzeba jednak pamiętać. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pracownicy są przez wiele lat. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani.8 I Rozdział 1. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Nierzadko zdarza się. a to pozwala na stały wzrost. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM to nie reengineering. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. a dokładnie karty kontrolne. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. sam twierdził. e wdra ają). Podstawowym zało eniem jego jest to. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. związani z jedną firmą. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. wspólnie wypoczywają. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Jest ujęciem pewnego procesu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. TQM nie jest kolejną metodą. niekoniecznie związani z firmą. W. Aby dokładnie to zrozumieć. Je eli okazuje się. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.). Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. lepsze rozwiązania.

te. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. kolorze czerwonym. mo na dojść do wniosku. które podano powy ej dla długopisu. a kształt jest atrakcyjny. oprogramowanie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. nierzadko w nienaruszonym stanie. określająca jakość jako stopień. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. niematerialny. długości 15 cm. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. . Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. s. gdy pisze odpowiednio cienko. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Zarządzanie przez jakość. Długopis jest dobrej jakości. 18]. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. czym jest jakość. wygodnie się go trzyma. Potrzeby to wymagania. Produktem mo e być wyrób materialny. e tam. które klient ma. czy dobrym samochodzie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Wawak. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Mo na więc stwierdzić. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. ergonomicznych. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. a nie idzie do konkurencji. czasowych. Mo na podać wiele podobnych przykładów. aby stwierdzić. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zachowały się do dziś. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. które zostały ustalone. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wykładowca jest dobry. jeszcze inni zielone. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Trzeba zauwa yć. o jakości decyduje klient. Rzymu czy Grecji. gdy klient powraca do nas. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. s. Mo emy mówić o wygodnych butach. Niektórzy wolą cieńsze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Kraków: WIE 1995. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. inni dłu sze. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. 17]. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. na przykład w odniesieniu do osób.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdzie poda jest wystarczająca. Świadczą o tym zabytki Egiptu.

Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. s. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Kupujący chce. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. która zamawia dostawę podzespołów. musimy dodać konkretne jej określenie. koszty reklamacji i napraw. Koszty rosną w zastraszającym tempie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. 73]. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Realizacja była trudna. Takie definicje są niepełne. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. a czas mija. które dostawca przeoczył. gdy trzeba było: . Podpisywana jest umowa. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Wyobraźmy sobie. Jest to tzw. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e aby ograniczyć koszty. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Oczywiście znajdują braki. ale będziemy się nią posługiwać. bo przecie nikt nie chce.10 I Rozdział 1. ze istnieje firma. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. np. Problemy były tak e po stronie technicznej. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. stąd trudności w definiowaniu. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. jakość względna. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. więc w końcu opory zostały złamane. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Zapewnienie jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. pism. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Cz. Nale y stwierdzić. Następuje wymiana telefonów. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Warszawa: PCBC 1995. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. II. e ma w umowie zawartą gwarancję.

organizacji i administracji. Propozycja była dobra. Przeprowadzić analizę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Stwierdzono. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 4. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. osobę i maszynę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. aby ustalić przyczyny niezgodności. miejsce. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 3. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.Idea zarządzania przez jakość 1. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 2. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Niedługo później okazało się. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.

co wydaje się paradoksalne. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Tabela 1.1. s. jakości [Budowa…. byłaby niewłaściwa. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. jak i z definicją zarządzania.12 I Rozdział 1. 45]. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jak się wydaje. pracując jako konsultant. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. połączono. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. jakości. strukturalny. w których jest ponad 40 procedur. bo tak sobie yczą klienci. prezentuje je wszystkie. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Kolejne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Tymczasem autor. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). podmiotowy. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. System zarządzania jakością. e system jakości istnieje. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Oczywistym stało się tak e. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. biorąc pod uwagę. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 19]. a są i takie. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. a trzecie w 2000 roku. a 5 zalecała. zetknął się z firmami. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. w których jest około setki.

5]. z roku 1994 znajdujemy definicję. wyrobów gotowych. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. Zapewne autorom wydawało się. inne). Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. oprogramowanie. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. a nie technika. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. A. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Nale y mieć nadzieję. warunki współdziałania między podmiotami. 182 – 183. koncentracja działań dot. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jakości. s. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. techniki organizatorskie. Jest to pewna filozofia. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. komisje ds. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyjątki. . Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. zasoby materiałowe. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. skoncentrowany na jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. które zostało ustalone. Nie rozumieli tego Amerykanie. procedury identyfikacji. bo oni mają odmienną kulturę. s. Stabryła. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. auditorzy. nadzoru i kontroli. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Zarządzanie rozwojem firmy.1. Kraków: KA 1995.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. jakości. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. system informacji mened erskiej. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. motywację. system decyzyjny jakości.

funkcjonalne. Po pierwsze. procesu lub umowy. ergonomiczne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e to być usługa. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Proces. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wbrew temu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. tylko o poprawę ewen- . e jest dobrze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wytwór intelektualny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. często określany jest jako proces specjalny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Księga jakości — dokument. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. behawioralne. Np. Nawet wtedy. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. materiały przetworzone. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. przedmiot materialny. czasowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. wyrobu. Właściwość — cecha wyró niająca. mogą to być audity wewnętrzne.14 I Rozdział 1. dotyczące zmysłów. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Plan jakości — dokument specyfikujący. Tylko wtedy ma ona sens. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. które przeprowadza się we własnej firmie. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Wyrób — jest to wynik procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mają one na celu sprawdzenie.

a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.) stanowią dane wejściowe do innych. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e za wadę mo na mieć proces karny. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. itp. a za niezgodność — cywilny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Trzeci rodzaj. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Twórcy TQM-u Zdjęcia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e dane wyjściowe z jednych (informacje. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. byli młodzi… . System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. które tu zamieszczono. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wielu specjalistów uwa a. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). materiały. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e definicja jakości oraz niektóre inne. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). wynikających ze zmieniających się okoliczności. Interesujące jest to. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.

a tak e filozofię. Zajmował się jakością w Western Electric. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Nissan. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W. Juran wykorzystał media. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. a potem w Bell Telephone Laboratories. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wykłady okazały się sukcesem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. A trzeba przypomnieć. którą później nazwano TQM-em. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. aby spopularyzować jakość. Walter A. W roku 1912 przybył do Ameryki. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością.16 I Rozdział 1. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. imając się ró nych drobnych prac. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Mitsubishi czy Toyota. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. on sam pozostał w ich cieniu. nigdy nie zepsuł im się samochód. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po studiach pracował w przemyśle. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. jak: Sony. Deming uwa ał. gdzie spotkał Shewharta. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Juran czy Taguchi. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jego kariera była dość błyskotliwa. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Uczestniczył w audycjach radiowych .

Nie wiadomo. Zwrócił on bowiem uwagę. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zauwa ono. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Myślał. która będzie naszą własną filozofią firmy. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. bo nie uznaje kompromisów. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Co ciekawe. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. zainspirowany przez Jurana. którą stworzył właśnie Ishikawa. Philip B. faktem jest jednak to. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. co 14 zasad Deminga. gdy ten odmówił. ile w tym złośliwości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. absoluty). Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. „Quality is free”. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. jest tylko inaczej wyra one. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. a ile prawdy. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Warto zauwa yć. e Japończycy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. poszli do Deminga. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. w tym 14 lat spędził w ITT. tworząc nagrodę jakości. sterowanie i doskonalenie). Plotka głosi. mo na przypuszczać. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e niektóre źródła podają taką informację. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dopiero. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Wiedzę zdobył. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.

Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Były to początki jego teorii. Na to zwracał du ą uwagę m. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.in. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Deming. Ideał nie istnieje. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.18 I Rozdział 1. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Idea ta. Udało nam się zbudować najwy szą. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. ni o samej jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Odwiedził kilkukrotnie USA. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. a nie jako dobry produkt. Oczywistym dla niego było. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 4. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Stworzył m. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie wskaźnikami. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 2. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest ona o tyle wygodna. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Napisał ksią kę na ten temat. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Przegraliśmy. a w kilka lat później wydał kolejną. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Standard jakości oznacza brak usterek. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 3. a nie poprzez ocenianie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. . o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.in. która stała się jego pasją yciową. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Deming zwalczał tego typu hasła.

b) wymyślił nazwę TQM. c) projektant. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) przez Amerykanów. c) zastosować reengineering. c) pochodził z Rumunii. b) stopień. d) sprzątaczka. b) pełnomocnik ds. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. . otoczenia i pracowników. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 4. c) udowodnił. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. 5. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Walter A. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. działać lokalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) brak wad. b) myśleć globalnie. jakości. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 3. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) opracował 14 zasad. W. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

8. . był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. Joseph J. 7. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości.20 I Rozdział 1. Philip B. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 9.

.........77 Auditowanie i certyfikacja ...............................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................................................................................................108 Rozdział 6........................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................................................135 Koła jakości ....................................................................................111 Karty przebiegu ........................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......128 Metoda Taguchiego .... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................................................................75 Dokumentacja systemu...................................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ...................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000........................................................................................125 Karta kontrolna.....................................................................106 Test .................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.........99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................97 Normy serii ISO 14000 ........................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....................................................................................................................................................85 Test .............................................................................................111 Wykres drzewa .................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......119 „Burza mózgów” ........................90 I Rozdział 5...................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................................................................................................................................................126 Metoda ABC..............................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........................................................................................................................................................................................................................138 Test .............................133 Kaizen....4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................137 Benchmarking..............................113 Wykres Ishikawy ........................................

popełnia się pewne nadu ycie. . dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wiele przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Wie tak e. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. tak e w Polsce. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a jeśli zostaną odrzucone. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. Spróbujmy więc zastanowić się. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania.Rozdział 1. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.

Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. sam twierdził. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Je eli okazuje się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tyle. Pracownicy są przez wiele lat. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Edwards Deming. Trzeba jednak pamiętać. a dokładnie karty kontrolne. czasem całe ycie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. W. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.8 I Rozdział 1. Podstawowym zało eniem jego jest to. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Jest ujęciem pewnego procesu. związani z jedną firmą. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Nierzadko zdarza się. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. ale lepszego na razie nie ma. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . a to pozwala na stały wzrost. Aby dokładnie to zrozumieć. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. lepsze rozwiązania. Oba systemy mają swoje zalety. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e wdra ają). Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. TQM nie jest kolejną metodą. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. które zwiększą efektywność. norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. niekoniecznie związani z firmą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. wspólnie wypoczywają. TQM to nie reengineering. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść.). W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się.

s. Trzeba zauwa yć. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Zarządzanie przez jakość. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. na przykład w odniesieniu do osób. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. . zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Kraków: WIE 1995. wygodnie się go trzyma. a nie idzie do konkurencji. gdy pisze odpowiednio cienko. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. niematerialny. a kształt jest atrakcyjny. gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. o jakości decyduje klient. kupując lub nie dany towar czy usługę. Produktem mo e być wyrób materialny. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. które zachowały się do dziś. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czy dobrym samochodzie. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wykładowca jest dobry. ergonomicznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Mo na więc stwierdzić. jeszcze inni zielone. Wawak. które zostały ustalone. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które podano powy ej dla długopisu. długości 15 cm. aby stwierdzić. Rzymu czy Grecji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. inni dłu sze. te. czasowych. określająca jakość jako stopień.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. kolorze czerwonym. 17]. nierzadko w nienaruszonym stanie. Niektórzy wolą cieńsze. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. 18]. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. gdy klient powraca do nas. które klient ma. s. Mo emy mówić o wygodnych butach. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. czym jest jakość. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. oprogramowanie. Potrzeby to wymagania. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. mo na dojść do wniosku. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Długopis jest dobrej jakości. e tam. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego.

Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. a czas mija. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Następuje wymiana telefonów. e aby ograniczyć koszty. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy trzeba było: . Oczywiście znajdują braki. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Koszty rosną w zastraszającym tempie. musimy dodać konkretne jej określenie. Realizacja była trudna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny.10 I Rozdział 1. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. która zamawia dostawę podzespołów. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. bo przecie nikt nie chce. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. pism. s. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Takie definicje są niepełne. jakość względna. Jest to tzw. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. koszty reklamacji i napraw. np. Nale y stwierdzić. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Podpisywana jest umowa. Warszawa: PCBC 1995. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ze istnieje firma. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. 73]. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Zapewnienie jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ale będziemy się nią posługiwać. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. stąd trudności w definiowaniu. Problemy były tak e po stronie technicznej. System zapewnienia jakości to tylko ramy. które dostawca przeoczył. więc w końcu opory zostały złamane. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. II. Cz. Wyobraźmy sobie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Kupujący chce. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości.

ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. miejsce. Niedługo później okazało się. audity wewnętrzne i zewnętrzne. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 4. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Przeprowadzić analizę. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 2. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 3. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Propozycja była dobra. Stwierdzono. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. aby ustalić przyczyny niezgodności. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. organizacji i administracji.

e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jakości. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a 5 zalecała. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. pracując jako konsultant. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. byłaby niewłaściwa. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.12 I Rozdział 1. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. bo tak sobie yczą klienci. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. podmiotowy. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jakości [Budowa…. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. zetknął się z firmami. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. funkcjonalny i instrumentalny. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. strukturalny. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. 19]. System zarządzania jakością. w których jest ponad 40 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Tabela 1. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. połączono. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Oczywistym stało się tak e. s. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. TQM. a trzecie w 2000 roku. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 45]. a są i takie. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . biorąc pod uwagę. Kolejne. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e system jakości istnieje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest około setki. s. jak i z definicją zarządzania. Tymczasem autor. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy.1. jak się wydaje. co wydaje się paradoksalne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. prezentuje je wszystkie.

inne). TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Kraków: KA 1995. Jest to pewna filozofia. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. komisje ds. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. s. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.1. system decyzyjny jakości. wyrobów gotowych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Nie rozumieli tego Amerykanie. warunki współdziałania między podmiotami. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. s. procedury identyfikacji. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. 5]. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. a nie technika. z roku 1994 znajdujemy definicję. A. Zarządzanie rozwojem firmy. jakości. Stabryła. auditorzy. które zostało ustalone. skoncentrowany na jakości. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. techniki organizatorskie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Nale y mieć nadzieję. . przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. oprogramowanie. czy te przejęcia od innych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. nadzoru i kontroli. wyjątki. zasoby materiałowe. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. koncentracja działań dot. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. 182 – 183. motywację. bo oni mają odmienną kulturę. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. jakości. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. system informacji mened erskiej. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Zapewne autorom wydawało się.

formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Księga jakości — dokument. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Proces. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Tak naprawdę. Wyrób — jest to wynik procesu. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Właściwość — cecha wyró niająca. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e to być usługa. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. procesu lub umowy. które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie. dotyczące zmysłów. wytwór intelektualny. materiały przetworzone. e jest dobrze. Np. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. wyrobu. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Po pierwsze.14 I Rozdział 1. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. przedmiot materialny. ergonomiczne. często określany jest jako proces specjalny. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Audit jakości — usystematyzowany. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. czasowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. funkcjonalne. Tylko wtedy ma ona sens. Nawet wtedy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Plan jakości — dokument specyfikujący. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. mogą to być audity wewnętrzne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. behawioralne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Wbrew temu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. tylko o poprawę ewen- . co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna.

a za niezgodność — cywilny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Interesujące jest to. e za wadę mo na mieć proces karny. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. które tu zamieszczono. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przeglądem jakości jest np. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Twórcy TQM-u Zdjęcia. który uczestniczy w tworzeniu pewności. za co przeprasza. itp. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Pół artem. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć).) stanowią dane wejściowe do innych. byli młodzi… . Trzeci rodzaj. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wielu specjalistów uwa a. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. materiały. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e dane wyjściowe z jednych (informacje. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.

Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. on sam pozostał w ich cieniu. Po studiach pracował w przemyśle. A trzeba przypomnieć. którą później nazwano TQM-em. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. nigdy nie zepsuł im się samochód. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. gdzie spotkał Shewharta. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Walter A. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Deming uwa ał. W. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. aby spopularyzować jakość. imając się ró nych drobnych prac.16 I Rozdział 1. a potem w Bell Telephone Laboratories. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nigdy nie mieli awarii prądu. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jego kariera była dość błyskotliwa. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Edwards Deming — W. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. a tak e filozofię. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Wykłady okazały się sukcesem. Zarząd jednak powinien pamiętać. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Zajmował się jakością w Western Electric. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. jak: Sony. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Juran wykorzystał media. Mitsubishi czy Toyota. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Juran czy Taguchi. Nissan.

Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Warto zauwa yć. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. którą stworzył właśnie Ishikawa. poszli do Deminga. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. mo na przypuszczać. a ile prawdy. w tym 14 lat spędził w ITT. jest tylko inaczej wyra one. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. zauwa ono. co 14 zasad Deminga. absoluty). która będzie naszą własną filozofią firmy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). e Japończycy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. faktem jest jednak to. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. zainspirowany przez Jurana. Plotka głosi. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. tworząc nagrodę jakości. Dopiero. „Quality is free”. Philip B. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Nie wiadomo. bo nie uznaje kompromisów. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Myślał. gdy ten odmówił. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ile w tym złośliwości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Co ciekawe. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. sterowanie i doskonalenie). e niektóre źródła podają taką informację. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Wiedzę zdobył. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki.

Oczywistym dla niego było. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Były to początki jego teorii. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest ona o tyle wygodna. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Idea ta. a nie poprzez ocenianie. 2. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Przegraliśmy. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 3. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a nie jako dobry produkt. a nie wskaźnikami. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Na to zwracał du ą uwagę m. . e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował.18 I Rozdział 1. a w kilka lat później wydał kolejną. Udało nam się zbudować najwy szą. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Deming. Odwiedził kilkukrotnie USA. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.in. Ideał nie istnieje. gdzie spotkał się z Shewhartem. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Napisał ksią kę na ten temat. 1. 4. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Stworzył m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. ni o samej jakości. która stała się jego pasją yciową.

3. b) myśleć globalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. 4. .Idea zarządzania przez jakość 1. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) pochodził z Rumunii. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. 2. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) zastosować reengineering. 6. 5. c) udowodnił. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. działać lokalnie. Walter A. otoczenia i pracowników. b) stopień. d) przez Amerykanów. c) projektant. W. jakości. d) sprzątaczka. d) opracował 14 zasad. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. c) jest bohaterem narodowym USA. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. d) standardem jakości. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. Joseph J. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 8. 9. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. był dla niego brak usterek. Philip B.

.................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................................................................108 Rozdział 6..................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..........................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........................................................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................137 Benchmarking......................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..123 Histogram ..............................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001........................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................................90 I Rozdział 5............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............................................126 Metoda ABC.97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........................................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...........................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............128 Metoda Taguchiego .............................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......111 Wykres drzewa ........................................................................85 Test .......106 Test .........................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .....................................................................................................................................135 Koła jakości ..............................75 Dokumentacja systemu.....................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.........................................138 Test ............................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna..................................................................................................................133 Kaizen..........................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .......................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...................................113 Wykres Ishikawy .....................................111 Karty przebiegu ...............................

który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. tak e w Polsce. a czasem nawet przed zyskami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Spróbujmy więc zastanowić się. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. przed wynikami. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. Wiele przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.Rozdział 1. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. popełnia się pewne nadu ycie. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. . Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. zatrudnia japońskich specjalistów. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wie tak e. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.

Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. a dokładnie karty kontrolne. Pracownicy są przez wiele lat. czasem całe ycie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Oba systemy mają swoje zalety. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. które zwiększą efektywność. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. ale lepszego na razie nie ma. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Podstawowym zało eniem jego jest to.). Pracownicy mniej zdolni nie awansują.8 I Rozdział 1. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Trzeba jednak pamiętać. wspólnie wypoczywają. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Tyle. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Nierzadko zdarza się. niekoniecznie związani z firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. TQM to nie reengineering. związani z jedną firmą. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. norma ISO 8402 z 1994 r. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). lepsze rozwiązania. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. TQM nie jest kolejną metodą. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. a to pozwala na stały wzrost. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. sam twierdził. Edwards Deming. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Jest ujęciem pewnego procesu. Aby dokładnie to zrozumieć. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e wdra ają). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Je eli okazuje się. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. W. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.

gdzie poda jest wystarczająca. inni dłu sze. Kraków: WIE 1995. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. niematerialny. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. te. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. długości 15 cm. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. a nie idzie do konkurencji. Zarządzanie przez jakość. Wykładowca jest dobry. Mo emy mówić o wygodnych butach. które podano powy ej dla długopisu. które klient ma. mo na dojść do wniosku. na przykład w odniesieniu do osób. s. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. wygodnie się go trzyma. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. określająca jakość jako stopień. aby stwierdzić. a kształt jest atrakcyjny. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czy dobrym samochodzie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Długopis jest dobrej jakości. o jakości decyduje klient. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Rzymu czy Grecji. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. Potrzeby to wymagania. czym jest jakość. gdy klient powraca do nas. e tam. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo na więc stwierdzić. które zostały ustalone. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Niektórzy wolą cieńsze. Produktem mo e być wyrób materialny. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. czasowych. Trzeba zauwa yć. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. . Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. oprogramowanie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. ergonomicznych. 17]. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. s. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. nierzadko w nienaruszonym stanie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wawak. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które zachowały się do dziś. kolorze czerwonym. jeszcze inni zielone. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. 18].

Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Nale y stwierdzić. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. pism. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Warszawa: PCBC 1995. e aby ograniczyć koszty. e ma w umowie zawartą gwarancję. Oczywiście znajdują braki. Koszty rosną w zastraszającym tempie. stąd trudności w definiowaniu. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ze istnieje firma. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Podpisywana jest umowa. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. które dostawca przeoczył. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. 73]. Następuje wymiana telefonów. która zamawia dostawę podzespołów. Takie definicje są niepełne. bo przecie nikt nie chce. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Kupujący chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Jest to tzw. Zapewnienie jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Realizacja była trudna. koszty reklamacji i napraw. więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej. jakość względna. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Wyobraźmy sobie. ale będziemy się nią posługiwać. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. np. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. s. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy trzeba było: .10 I Rozdział 1. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. II. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Cz. a czas mija. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. musimy dodać konkretne jej określenie.

Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. organizacji i administracji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Niedługo później okazało się. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. osobę i maszynę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Stwierdzono. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. 2. aby ustalić przyczyny niezgodności. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. miejsce.Idea zarządzania przez jakość 1. 3. 4. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Przeprowadzić analizę. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Propozycja była dobra. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.

a 5 zalecała. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Kolejne. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a są i takie. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. w których jest ponad 40 procedur. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jak się wydaje. Tabela 1. zetknął się z firmami. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. System zarządzania jakością. podmiotowy. 45].1. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. strukturalny. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. bo tak sobie yczą klienci. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e system jakości istnieje. Oczywistym stało się tak e. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). jakości [Budowa…. 19]. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Tymczasem autor. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. prezentuje je wszystkie. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. w których jest około setki. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. funkcjonalny i instrumentalny. biorąc pod uwagę. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. byłaby niewłaściwa. jakości. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a trzecie w 2000 roku. s. TQM. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. s.12 I Rozdział 1. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. pracując jako konsultant. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. połączono. jak i z definicją zarządzania. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. co wydaje się paradoksalne.

TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. procedury identyfikacji. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. 5]. z roku 1994 znajdujemy definicję. oprogramowanie. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. komisje ds. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. inne). Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.1. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. wyjątki. jakości. nadzoru i kontroli. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. auditorzy. techniki organizatorskie. Kraków: KA 1995. system informacji mened erskiej. czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. a nie technika. Zapewne autorom wydawało się. bo oni mają odmienną kulturę. koncentracja działań dot. A. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. warunki współdziałania między podmiotami. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. system decyzyjny jakości. zasoby materiałowe. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Nale y mieć nadzieję. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. s. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. skoncentrowany na jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Zarządzanie rozwojem firmy. wyrobów gotowych. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. . Jest to pewna filozofia. 182 – 183. s. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. motywację. Stabryła. które zostało ustalone. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

tylko o poprawę ewen- . często określany jest jako proces specjalny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. ergonomiczne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. przedmiot materialny. Wbrew temu. mogą to być audity wewnętrzne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Proces. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. behawioralne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Właściwość — cecha wyró niająca.14 I Rozdział 1. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. czasowe. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. dotyczące zmysłów. wytwór intelektualny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Księga jakości — dokument. Po pierwsze. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Tylko wtedy ma ona sens. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. materiały przetworzone. wyrobu. Tak naprawdę. funkcjonalne. Mo e to być usługa. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Nawet wtedy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Mają one na celu sprawdzenie. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Wyrób — jest to wynik procesu. e jest dobrze. Np. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. procesu lub umowy.

zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e za wadę mo na mieć proces karny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. byli młodzi… . Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wielu specjalistów uwa a. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Trzeci rodzaj. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Twórcy TQM-u Zdjęcia. za co przeprasza. itp. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Pół artem. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e dane wyjściowe z jednych (informacje. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. materiały. Przeglądem jakości jest np. e definicja jakości oraz niektóre inne. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e wymagania jakościowe będą spełnione. które tu zamieszczono. który uczestniczy w tworzeniu pewności. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. a za niezgodność — cywilny. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Interesujące jest to.) stanowią dane wejściowe do innych. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością.

Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie spotkał Shewharta. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Uczestniczył w audycjach radiowych . e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Edwards Deming — W. aby spopularyzować jakość. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Wykłady okazały się sukcesem. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a tak e filozofię. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. jak: Sony. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. A trzeba przypomnieć. on sam pozostał w ich cieniu. Jego kariera była dość błyskotliwa. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Juran wykorzystał media. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. którą później nazwano TQM-em. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Juran czy Taguchi. Nigdy nie mieli awarii prądu. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Walter A. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Nissan. Mitsubishi czy Toyota. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Deming uwa ał. W. Po studiach pracował w przemyśle. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u.16 I Rozdział 1. Zarząd jednak powinien pamiętać. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. imając się ró nych drobnych prac. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W roku 1912 przybył do Ameryki. nigdy nie zepsuł im się samochód.

e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. co 14 zasad Deminga. gdy ten odmówił. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Co ciekawe. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. sterowanie i doskonalenie). Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. zauwa ono. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e Japończycy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. mo na przypuszczać. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Philip B. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. tworząc nagrodę jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Wiedzę zdobył. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. zainspirowany przez Jurana. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. faktem jest jednak to. Dopiero. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. w tym 14 lat spędził w ITT. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Zwrócił on bowiem uwagę. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ile w tym złośliwości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Warto zauwa yć. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. jest tylko inaczej wyra one. „Quality is free”. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Myślał. Nie wiadomo. a ile prawdy. którą stworzył właśnie Ishikawa. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. absoluty). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. bo nie uznaje kompromisów. poszli do Deminga. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e niektóre źródła podają taką informację.

gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Odwiedził kilkukrotnie USA. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. a nie poprzez ocenianie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. 2. Były to początki jego teorii. Deming zwalczał tego typu hasła. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 1. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. ni o samej jakości. Jest ona o tyle wygodna. Standard jakości oznacza brak usterek. Ideał nie istnieje.in. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.18 I Rozdział 1. Jakość osiąga się przez profilaktykę. 3. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Stworzył m. Przegraliśmy. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Na to zwracał du ą uwagę m. która stała się jego pasją yciową. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Napisał ksią kę na ten temat. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Oczywistym dla niego było. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Idea ta. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. . teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 4. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Deming. a nie jako dobry produkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie wskaźnikami. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.

Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) pełnomocnik ds. b) wymyślił nazwę TQM. 6. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 5. Walter A. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. W. c) pochodził z Rumunii. d) sprzątaczka. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. otoczenia i pracowników. działać lokalnie. c) udowodnił. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. . w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) projektant. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) stopień. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 3. d) krytykował zarządzanie przez cele. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. jakości. c) zastosować reengineering. 4. d) przez Amerykanów. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. Juran: a) był uczniem Stewharta. 8. Joseph J. 9.20 I Rozdział 1. Philip B. . 7. d) był uczniem Jurana.

.....106 Ocena ryzyka zawodowego....................................................113 Wykres Ishikawy ..........97 Normy serii ISO 14000 ..........................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna...............106 Test ........................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................................................................111 Wykres drzewa .........................................................137 Benchmarking...........................................................................................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5...............................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................123 Histogram ......................................................................................138 Test ...........................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............................93 Zarządzanie środowiskowe .............................................................................................................................................85 Test ... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................108 Rozdział 6........................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ........................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.........................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...................126 Metoda ABC.........................................................111 Karty przebiegu .............................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..........................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ......78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................135 Koła jakości ............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .....................................119 „Burza mózgów” ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............................................75 Dokumentacja systemu.................133 Kaizen...77 Auditowanie i certyfikacja ....................................................................

aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a czasem nawet przed zyskami. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Musimy tak e pamiętać. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. . e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Spróbujmy więc zastanowić się. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. zatrudnia japońskich specjalistów. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wiele przedsiębiorstw. tak e w Polsce. Wie tak e. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. przed wynikami. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. popełnia się pewne nadu ycie. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.

W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). wspólnie wypoczywają. Podstawowym zało eniem jego jest to. Je eli okazuje się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. związani z jedną firmą. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. czasem całe ycie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e wdra ają). Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. a to pozwala na stały wzrost. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. norma ISO 8402 z 1994 r. W. Trzeba jednak pamiętać. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Tyle. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. sam twierdził. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Nierzadko zdarza się. ale lepszego na razie nie ma. niekoniecznie związani z firmą. Aby dokładnie to zrozumieć. lepsze rozwiązania. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc.8 I Rozdział 1. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. które zwiększą efektywność. Jest ujęciem pewnego procesu. a dokładnie karty kontrolne. Pracownicy są przez wiele lat. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM nie jest kolejną metodą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Oba systemy mają swoje zalety. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.). trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Edwards Deming.

kolorze czerwonym. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Zarządzanie przez jakość. a kształt jest atrakcyjny. Wykładowca jest dobry. które podano powy ej dla długopisu. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo emy mówić o wygodnych butach. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. 17]. o jakości decyduje klient. które zachowały się do dziś. jeszcze inni zielone. a nie idzie do konkurencji. Wawak. Niektórzy wolą cieńsze. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. aby stwierdzić. s. Rzymu czy Grecji. określająca jakość jako stopień. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które klient ma. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. czym jest jakość. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Świadczą o tym zabytki Egiptu. te. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. 18]. czy dobrym samochodzie. Długopis jest dobrej jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. . czasowych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdy klient powraca do nas. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. e tam. wygodnie się go trzyma. które zostały ustalone. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Trzeba zauwa yć. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. ergonomicznych. Mo na podać wiele podobnych przykładów. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Mo na więc stwierdzić. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Produktem mo e być wyrób materialny. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. s.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. inni dłu sze. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. nierzadko w nienaruszonym stanie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. na przykład w odniesieniu do osób. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. kupując lub nie dany towar czy usługę. długości 15 cm. Potrzeby to wymagania. mo na dojść do wniosku. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Kraków: WIE 1995.

Warszawa: PCBC 1995. Takie definicje są niepełne. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość względna. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wyobraźmy sobie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. pism. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. która zamawia dostawę podzespołów. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Zapewnienie jakości. Kupujący chce. np. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e ma w umowie zawartą gwarancję. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. 73]. II. Cz. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Następuje wymiana telefonów. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Jest to tzw. koszty reklamacji i napraw. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. System zapewnienia jakości to tylko ramy. które dostawca przeoczył. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. gdy trzeba było: . więc w końcu opory zostały złamane. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. s. ale będziemy się nią posługiwać. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Oczywiście znajdują braki. e aby ograniczyć koszty. Problemy były tak e po stronie technicznej. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. stąd trudności w definiowaniu. Podpisywana jest umowa. bo przecie nikt nie chce. musimy dodać konkretne jej określenie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Nale y stwierdzić. a czas mija. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości.10 I Rozdział 1. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ze istnieje firma. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Realizacja była trudna.

e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Propozycja była dobra. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Niedługo później okazało się. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. aby ustalić przyczyny niezgodności. Stwierdzono. Przeprowadzić analizę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. 3. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. osobę i maszynę. 2. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. organizacji i administracji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość 1. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. miejsce. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo ustalić nale y tzw. 4. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.

połączono. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. biorąc pod uwagę. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. pracując jako konsultant. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. prezentuje je wszystkie. co wydaje się paradoksalne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. funkcjonalny i instrumentalny. a są i takie. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. System zarządzania jakością. jak i z definicją zarządzania.12 I Rozdział 1. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. w których jest ponad 40 procedur. a trzecie w 2000 roku. podmiotowy. Kolejne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. byłaby niewłaściwa. bo tak sobie yczą klienci. TQM. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Oczywistym stało się tak e. zetknął się z firmami. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. 45]. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a 5 zalecała. jakości [Budowa…. Tabela 1. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. s. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jak się wydaje. strukturalny. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. w których jest około setki. Tymczasem autor. 19]. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jakości. s.

wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. A. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system decyzyjny jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. jakości. 182 – 183. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. s. wyrobów gotowych. jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Stabryła. nadzoru i kontroli. które zostało ustalone. motywację.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. auditorzy. zasoby materiałowe. 5]. a nie technika. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. . według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. warunki współdziałania między podmiotami. koncentracja działań dot. Jest to pewna filozofia. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system informacji mened erskiej. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. skoncentrowany na jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. oprogramowanie. procedury identyfikacji. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Nale y mieć nadzieję. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. wyjątki. z roku 1994 znajdujemy definicję. Zarządzanie rozwojem firmy. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zapewne autorom wydawało się. Kraków: KA 1995. czy te przejęcia od innych. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. s. inne). TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bo oni mają odmienną kulturę. komisje ds. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u.

Mają one na celu sprawdzenie. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mo e to być usługa. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. ergonomiczne. Proces. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Tylko wtedy ma ona sens. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. czasowe. Właściwość — cecha wyró niająca. Księga jakości — dokument. jednak e ich brak nie oznacza wcale. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Plan jakości — dokument specyfikujący. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Np.14 I Rozdział 1. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. dotyczące zmysłów. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. przedmiot materialny. często określany jest jako proces specjalny. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. które przeprowadza się we własnej firmie. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. wyrobu. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Audit jakości — usystematyzowany. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wytwór intelektualny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. funkcjonalne. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tak naprawdę. e jest dobrze. materiały przetworzone. Wbrew temu. mogą to być audity wewnętrzne. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Po pierwsze. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. tylko o poprawę ewen- . Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. behawioralne. procesu lub umowy. Nawet wtedy. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front.

pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wielu specjalistów uwa a. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Trzeci rodzaj. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. itp. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e definicja jakości oraz niektóre inne. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. materiały. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e za wadę mo na mieć proces karny.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Interesujące jest to. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Pół artem. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. byli młodzi… . jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. który uczestniczy w tworzeniu pewności. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. za co przeprasza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. a za niezgodność — cywilny. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które tu zamieszczono.) stanowią dane wejściowe do innych. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).

jak: Sony. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. a potem w Bell Telephone Laboratories. Nigdy nie mieli awarii prądu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Jego kariera była dość błyskotliwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Edwards Deming — W. imając się ró nych drobnych prac. a tak e filozofię. gdzie spotkał Shewharta. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. nigdy nie zepsuł im się samochód. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Uczestniczył w audycjach radiowych . Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. aby spopularyzować jakość. W roku 1912 przybył do Ameryki. Walter A. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Juran wykorzystał media. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. A trzeba przypomnieć. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Deming uwa ał. Nissan. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Zajmował się jakością w Western Electric. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Zarząd jednak powinien pamiętać. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. którą później nazwano TQM-em. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. on sam pozostał w ich cieniu. Juran czy Taguchi. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Mitsubishi czy Toyota.16 I Rozdział 1. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wykłady okazały się sukcesem. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Po studiach pracował w przemyśle.

zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. sterowanie i doskonalenie). Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. co 14 zasad Deminga. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. faktem jest jednak to. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. którą stworzył właśnie Ishikawa. tworząc nagrodę jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dopiero. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. „Quality is free”. mo na przypuszczać.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Co ciekawe. Nie wiadomo. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. zainspirowany przez Jurana. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. absoluty). Myślał. która będzie naszą własną filozofią firmy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. w tym 14 lat spędził w ITT. ile w tym złośliwości. e Japończycy. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. jest tylko inaczej wyra one. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. zauwa ono. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. a ile prawdy. poszli do Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Wiedzę zdobył. Zwrócił on bowiem uwagę. Warto zauwa yć. Plotka głosi. Philip B. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. gdy ten odmówił. e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. bo nie uznaje kompromisów.

Oczywistym dla niego było. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. ni o samej jakości. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. która stała się jego pasją yciową. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Stworzył m. Jest ona o tyle wygodna. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Przegraliśmy. Standard jakości oznacza brak usterek. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. a nie jako dobry produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Idea ta. Napisał ksią kę na ten temat. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.18 I Rozdział 1. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. a nie wskaźnikami. 2. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. 4. 1. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Deming. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie poprzez ocenianie. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.in. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Były to początki jego teorii. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 3. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. . Na to zwracał du ą uwagę m. Ideał nie istnieje.

b) myśleć globalnie. otoczenia i pracowników. Walter A. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 6. . c) projektant. 5. b) wymyślił nazwę TQM. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. działać lokalnie. c) pochodził z Rumunii. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) krytykował zarządzanie przez cele. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) pełnomocnik ds. b) stopień. d) brak wad. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. 3. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) sprzątaczka. 2. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 4.Idea zarządzania przez jakość 1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. W. d) przez Amerykanów. jakości. d) opracował 14 zasad. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) zastosować reengineering.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. . Philip B. d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 8. d) był uczniem Jurana. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Joseph J. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.20 I Rozdział 1. 9. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta.

Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. .Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management.

.....................................................................................................8 Od jakości do TQM-u.................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ..................................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego..........................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ...................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie.........................................................................28 Polska Nagroda Jakości....... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga................................................................................. Koszty jakości 33 Wprowadzenie..................................................................................................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u ........................................................................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości............46 Koszty jakości w organizacji...15 Test .....................................................................................................................18 Rozdział 2....................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................................................31 Rozdział 3..........13 Twórcy TQM-u . System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie..............................43 Rola kosztów jakości........................................................................................................................................................Spis treści Wstęp Rozdział 1.................................................................................................................56 Rozdział 4...............................38 Analiza kosztów jakości .....................................37 Rachunek kosztów jakości ..................................................................55 Test .........33 Jakość projektowana..............................................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................................................. Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie........................................................................................................................................................................................................................................................60 ....................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych...................................................................................................................................................................................................................................................................30 Test ............33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości .....................................................................................................................................

........................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................................................................................133 Kaizen........................114 FMEA — analiza skutków wad ....93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................................123 Histogram ................................................................................................................................126 Metoda ABC.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna..........135 Koła jakości ..............................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................................111 Karty przebiegu .................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...........................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .........................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................106 Test ....................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.85 Test ......................138 Test ...........................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................90 I Rozdział 5....................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................................................................................119 „Burza mózgów” ........................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.....................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..........................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .....................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ...................................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................................................................108 Rozdział 6......................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................137 Benchmarking......................75 Dokumentacja systemu..........................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.......................

a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. zatrudnia japońskich specjalistów. tak e w Polsce. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Wie tak e. popełnia się pewne nadu ycie. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Musimy tak e pamiętać. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie.Rozdział 1. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Spróbujmy więc zastanowić się. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . a czasem nawet przed zyskami. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. przed wynikami. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Oba systemy mają swoje zalety.). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Edwards Deming. Tyle. Aby dokładnie to zrozumieć. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e wdra ają). e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. czasem całe ycie. Nierzadko zdarza się. TQM to nie reengineering. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. niekoniecznie związani z firmą. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. W. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. ale lepszego na razie nie ma. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownicy są przez wiele lat. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. TQM nie jest kolejną metodą. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. wspólnie wypoczywają. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. mo e awansować na stanowisko kierownicze. a to pozwala na stały wzrost. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest ujęciem pewnego procesu. związani z jedną firmą. Je eli okazuje się. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. sam twierdził. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. lepsze rozwiązania. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. a dokładnie karty kontrolne. Trzeba jednak pamiętać. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. które zwiększą efektywność. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.8 I Rozdział 1.

gdzie poda jest wystarczająca. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. ergonomicznych. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. kolorze czerwonym. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. 18]. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Wawak. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. kupując lub nie dany towar czy usługę. które zachowały się do dziś. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Rzymu czy Grecji. niematerialny. czym jest jakość. inni dłu sze. s. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. czy dobrym samochodzie. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Mo na podać wiele podobnych przykładów. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. określająca jakość jako stopień. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. mo na dojść do wniosku. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. oprogramowanie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Zarządzanie przez jakość. . Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. które zostały ustalone. 17]. jeszcze inni zielone. które podano powy ej dla długopisu. Długopis jest dobrej jakości.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Wykładowca jest dobry. czasowych. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. nierzadko w nienaruszonym stanie. Trzeba zauwa yć. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. na przykład w odniesieniu do osób. o jakości decyduje klient. Niektórzy wolą cieńsze. Mo na więc stwierdzić. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Potrzeby to wymagania. Mo emy mówić o wygodnych butach. Produktem mo e być wyrób materialny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. a kształt jest atrakcyjny. s. gdy klient powraca do nas. które klient ma. e tam. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Kraków: WIE 1995. a nie idzie do konkurencji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. gdy pisze odpowiednio cienko. wygodnie się go trzyma. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. długości 15 cm. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. te. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby stwierdzić. Świadczą o tym zabytki Egiptu.

miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Jest to tzw. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Następuje wymiana telefonów. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. ale będziemy się nią posługiwać. Warszawa: PCBC 1995. Kupujący chce. Cz. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. bo przecie nikt nie chce. System zapewnienia jakości to tylko ramy. więc w końcu opory zostały złamane. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość względna. Realizacja była trudna. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Zapewnienie jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Nale y stwierdzić. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Takie definicje są niepełne.10 I Rozdział 1. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. e ma w umowie zawartą gwarancję. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. np. 73]. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. a czas mija. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Podpisywana jest umowa. II. pism. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Problemy były tak e po stronie technicznej. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ze istnieje firma. s. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. która zamawia dostawę podzespołów. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. stąd trudności w definiowaniu. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Wyobraźmy sobie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. koszty reklamacji i napraw. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy trzeba było: . aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. które dostawca przeoczył. musimy dodać konkretne jej określenie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Oczywiście znajdują braki. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. e aby ograniczyć koszty.

Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Stwierdzono. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Przeprowadzić analizę. aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . audity wewnętrzne i zewnętrzne. 2. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 4. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. osobę i maszynę. organizacji i administracji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Propozycja była dobra. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane.Idea zarządzania przez jakość 1. miejsce. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.

biorąc pod uwagę. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. System zarządzania jakością. TQM. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jakości [Budowa…. 19]. w których jest około setki. strukturalny. połączono. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. 45]. jakości. Oczywistym stało się tak e. byłaby niewłaściwa. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. zetknął się z firmami. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. co wydaje się paradoksalne. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Kolejne. s. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a trzecie w 2000 roku. a są i takie. jak się wydaje. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. w których jest ponad 40 procedur. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. pracując jako konsultant. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. s. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e system jakości istnieje. jak i z definicją zarządzania. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.1. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a 5 zalecała. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia.12 I Rozdział 1. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Tymczasem autor. bo tak sobie yczą klienci. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. funkcjonalny i instrumentalny. prezentuje je wszystkie. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. podmiotowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Tabela 1. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.

jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. zasoby materiałowe. 182 – 183. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. nadzoru i kontroli. Stabryła. Zapewne autorom wydawało się. które zostało ustalone. auditorzy. z roku 1994 znajdujemy definicję. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. warunki współdziałania między podmiotami. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. procedury identyfikacji. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Nale y mieć nadzieję. a nie technika. system informacji mened erskiej. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. . inne). Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. techniki organizatorskie. wyrobów gotowych. motywację. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zarządzanie rozwojem firmy. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Jest to pewna filozofia. Nie rozumieli tego Amerykanie. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. s. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. jakości. 5]. A. wyjątki. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. oprogramowanie. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. koncentracja działań dot. system decyzyjny jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Kraków: KA 1995. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. skoncentrowany na jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. komisje ds. s. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. czy te przejęcia od innych.1.

mogą to być audity wewnętrzne. Właściwość — cecha wyró niająca. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Audit jakości — usystematyzowany. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przeprowadza się we własnej firmie. Po pierwsze. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Mo e to być usługa. Tylko wtedy ma ona sens. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Plan jakości — dokument specyfikujący. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. e jest dobrze. czasowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. wyrobu. funkcjonalne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. materiały przetworzone. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Proces. Wbrew temu. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Tak naprawdę. Księga jakości — dokument. Np. Nawet wtedy. tylko o poprawę ewen- . behawioralne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wyrób — jest to wynik procesu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ergonomiczne. wytwór intelektualny. dotyczące zmysłów. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mają one na celu sprawdzenie. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. procesu lub umowy. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. przedmiot materialny.14 I Rozdział 1. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. często określany jest jako proces specjalny.

pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. które tu zamieszczono. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. wynikających ze zmieniających się okoliczności. a za niezgodność — cywilny. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).) stanowią dane wejściowe do innych. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. byli młodzi… . e wymagania jakościowe będą spełnione. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Przeglądem jakości jest np. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Pół artem. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. za co przeprasza. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. materiały. Trzeci rodzaj. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Twórcy TQM-u Zdjęcia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e definicja jakości oraz niektóre inne. itp. Interesujące jest to. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wielu specjalistów uwa a. e dane wyjściowe z jednych (informacje. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. który uczestniczy w tworzeniu pewności.

Walter A. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u.16 I Rozdział 1. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. którą później nazwano TQM-em. aby spopularyzować jakość. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. a potem w Bell Telephone Laboratories. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Juran wykorzystał media. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. nigdy nie zepsuł im się samochód. imając się ró nych drobnych prac. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran czy Taguchi. Wykłady okazały się sukcesem. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. on sam pozostał w ich cieniu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Zarząd jednak powinien pamiętać. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego kariera była dość błyskotliwa. Zajmował się jakością w Western Electric. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Deming uwa ał. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a tak e filozofię. gdzie spotkał Shewharta. W roku 1912 przybył do Ameryki. Uczestniczył w audycjach radiowych . który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W. jak: Sony. Edwards Deming — W. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. A trzeba przypomnieć. Nissan.

W 1979 roku powołał Instytut Jurana. ile w tym złośliwości. sterowanie i doskonalenie). w tym 14 lat spędził w ITT.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Co ciekawe. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. jest tylko inaczej wyra one. którą stworzył właśnie Ishikawa. „Quality is free”. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. tworząc nagrodę jakości. Warto zauwa yć. e Japończycy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Zwrócił on bowiem uwagę. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. gdy ten odmówił. Nie wiadomo. mo na przypuszczać. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Plotka głosi. e niektóre źródła podają taką informację. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. co 14 zasad Deminga. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zauwa ono. Myślał. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Wiedzę zdobył. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. a ile prawdy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. bo nie uznaje kompromisów. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. zainspirowany przez Jurana. absoluty). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. która będzie naszą własną filozofią firmy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. faktem jest jednak to. poszli do Deminga. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości.

Odwiedził kilkukrotnie USA. Ideał nie istnieje. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 4. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Stworzył m. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a nie jako dobry produkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Oczywistym dla niego było. 3. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Na to zwracał du ą uwagę m. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.in. a nie poprzez ocenianie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. . za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Idea ta. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a w kilka lat później wydał kolejną. Jest ona o tyle wygodna. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 1. Standard jakości oznacza brak usterek. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. która stała się jego pasją yciową. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Napisał ksią kę na ten temat. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.18 I Rozdział 1. a nie wskaźnikami. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Były to początki jego teorii. Przegraliśmy. 2. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Udało nam się zbudować najwy szą. ni o samej jakości. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.

c) projektant. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. działać lokalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) pełnomocnik ds. 4. W. 3. 6. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) opracował 14 zasad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) pochodził z Rumunii. otoczenia i pracowników. Walter A. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) wymyślił nazwę TQM. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.Idea zarządzania przez jakość 1. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. jakości. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. . b) stopień. d) przez Amerykanów. d) sprzątaczka. 5. c) zastosować reengineering. 2. c) udowodnił.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. Philip B. . b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 8. Joseph J. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 7. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta.

.............................................108 Rozdział 6.........................................................................................................................................125 Karta kontrolna....................106 Ocena ryzyka zawodowego...................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .............................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ....................................................................................90 I Rozdział 5..126 Metoda ABC.....................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................................................133 Kaizen...........................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...........................137 Benchmarking.............................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .........75 Dokumentacja systemu...........................................................135 Koła jakości ..............................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...111 Wykres drzewa ...................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .......................138 Test .........................................................................................................................................................................................106 Test ....................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ............................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............................................................85 Test ..........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...........................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .............113 Wykres Ishikawy ................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ..........................................................128 Metoda Taguchiego ......................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................................................................................................................................................................

Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wiele przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Musimy tak e pamiętać. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a jeśli zostaną odrzucone. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Wie tak e. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. popełnia się pewne nadu ycie. Spróbujmy więc zastanowić się. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem.Rozdział 1. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a czasem nawet przed zyskami. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). tak e w Polsce. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu.

Podstawowym zało eniem jego jest to. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu.8 I Rozdział 1. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. TQM to nie reengineering. a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Nierzadko zdarza się. sam twierdził. które zwiększą efektywność. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Je eli okazuje się. Oba systemy mają swoje zalety. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. związani z jedną firmą. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Tyle. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. norma ISO 8402 z 1994 r. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. TQM nie jest kolejną metodą. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. wspólnie wypoczywają. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest ujęciem pewnego procesu. niekoniecznie związani z firmą. Trzeba jednak pamiętać. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Edwards Deming. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. lepsze rozwiązania. W. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. a dokładnie karty kontrolne. Pracownicy są przez wiele lat. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e wdra ają).). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. czasem całe ycie. Aby dokładnie to zrozumieć. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. mo e awansować na stanowisko kierownicze.

które klient ma. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. niematerialny. a kształt jest atrakcyjny. długości 15 cm. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. o jakości decyduje klient. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. 18]. te. Kraków: WIE 1995. czasowych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Mo emy mówić o wygodnych butach. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Wykładowca jest dobry. ergonomicznych. na przykład w odniesieniu do osób. gdy pisze odpowiednio cienko. aby stwierdzić. czym jest jakość. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Produktem mo e być wyrób materialny. s. gdy klient powraca do nas. inni dłu sze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Mo na więc stwierdzić. e tam. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Trzeba zauwa yć. określająca jakość jako stopień. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. . poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Niektórzy wolą cieńsze. s. wygodnie się go trzyma. gdzie poda jest wystarczająca. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. kupując lub nie dany towar czy usługę. czy dobrym samochodzie. 17]. które podano powy ej dla długopisu. mo na dojść do wniosku. kolorze czerwonym. jeszcze inni zielone. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które zachowały się do dziś. oprogramowanie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. a nie idzie do konkurencji. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które zostały ustalone. Rzymu czy Grecji. Długopis jest dobrej jakości. nierzadko w nienaruszonym stanie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Potrzeby to wymagania. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wawak. Zarządzanie przez jakość. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Problemy były tak e po stronie technicznej. bo przecie nikt nie chce. Podpisywana jest umowa. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Takie definicje są niepełne. koszty reklamacji i napraw. Nale y stwierdzić. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. II. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Cz. ze istnieje firma. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. 73]. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Warszawa: PCBC 1995.10 I Rozdział 1. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a czas mija. Następuje wymiana telefonów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kupujący chce. Wyobraźmy sobie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. ale będziemy się nią posługiwać. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. które dostawca przeoczył. gdy trzeba było: . więc w końcu opory zostały złamane. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. s. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Zapewnienie jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. która zamawia dostawę podzespołów. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. stąd trudności w definiowaniu. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e ma w umowie zawartą gwarancję. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. e aby ograniczyć koszty. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Oczywiście znajdują braki. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Jest to tzw. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. jakość względna. np. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. pism. musimy dodać konkretne jej określenie. Realizacja była trudna. które ukierunkowują i ułatwiają działanie.

aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Przeprowadzić analizę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Propozycja była dobra.Idea zarządzania przez jakość 1. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. osobę i maszynę. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 4. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Stwierdzono. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. miejsce. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 3. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. 2. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Dodatkowo ustalić nale y tzw.

zetknął się z firmami. e system jakości istnieje. s. a są i takie. w których jest ponad 40 procedur. System zarządzania jakością. biorąc pod uwagę. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. funkcjonalny i instrumentalny. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. połączono. jak się wydaje. strukturalny. byłaby niewłaściwa. jakości. co wydaje się paradoksalne.1. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Tabela 1. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a 5 zalecała. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. TQM. 45]. Kolejne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . w których jest około setki. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000.12 I Rozdział 1. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. podmiotowy. s. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Tymczasem autor. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a trzecie w 2000 roku. pracując jako konsultant. jakości [Budowa…. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. 19]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jak i z definicją zarządzania. prezentuje je wszystkie. bo tak sobie yczą klienci. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Oczywistym stało się tak e.

systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. bo oni mają odmienną kulturę. skoncentrowany na jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. auditorzy. nadzoru i kontroli. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Nale y mieć nadzieję. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. inne). wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. techniki organizatorskie. motywację. 182 – 183. Stabryła. a nie technika. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. oprogramowanie. procedury identyfikacji. s. koncentracja działań dot. które zostało ustalone. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. s.1. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Zapewne autorom wydawało się. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. wyrobów gotowych. warunki współdziałania między podmiotami. jakości. . czy te przejęcia od innych.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. z roku 1994 znajdujemy definicję. Zarządzanie rozwojem firmy. komisje ds. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. A. Jest to pewna filozofia. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. 5]. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. wyjątki. Kraków: KA 1995. zasoby materiałowe. jakości. system decyzyjny jakości. system informacji mened erskiej. Nie rozumieli tego Amerykanie.

Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Mają one na celu sprawdzenie. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Np. materiały przetworzone. wytwór intelektualny.14 I Rozdział 1. jednak e ich brak nie oznacza wcale. przedmiot materialny. często określany jest jako proces specjalny. ergonomiczne. Nawet wtedy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. mogą to być audity wewnętrzne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. czasowe. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. e jest dobrze. Po pierwsze. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. wyrobu. które przeprowadza się we własnej firmie. Właściwość — cecha wyró niająca. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Wbrew temu. procesu lub umowy. Plan jakości — dokument specyfikujący. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tak naprawdę. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. tylko o poprawę ewen- . dotyczące zmysłów. Audit jakości — usystematyzowany. behawioralne. Tylko wtedy ma ona sens. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. funkcjonalne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Proces. Wyrób — jest to wynik procesu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Mo e to być usługa. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Księga jakości — dokument. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości.

Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.) stanowią dane wejściowe do innych. e wymagania jakościowe będą spełnione. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. wynikających ze zmieniających się okoliczności. byli młodzi… . na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. za co przeprasza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e definicja jakości oraz niektóre inne. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a za niezgodność — cywilny. Pół artem. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wielu specjalistów uwa a. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. materiały. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Interesujące jest to. e za wadę mo na mieć proces karny. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. itp.

W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a tak e filozofię. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Juran wykorzystał media. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Nigdy nie mieli awarii prądu. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Nissan. imając się ró nych drobnych prac. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. A trzeba przypomnieć. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie spotkał Shewharta. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. którą później nazwano TQM-em. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran czy Taguchi. Jego kariera była dość błyskotliwa. Walter A. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Mitsubishi czy Toyota. nigdy nie zepsuł im się samochód. W roku 1912 przybył do Ameryki. Uczestniczył w audycjach radiowych . Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. jak: Sony. on sam pozostał w ich cieniu. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Wykłady okazały się sukcesem. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Zarząd jednak powinien pamiętać. Deming uwa ał. Zajmował się jakością w Western Electric.16 I Rozdział 1. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming — W. a potem w Bell Telephone Laboratories. Po studiach pracował w przemyśle.

Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. co 14 zasad Deminga. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Nie wiadomo. Warto zauwa yć. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Co ciekawe. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. sterowanie i doskonalenie). („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dopiero. która będzie naszą własną filozofią firmy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. mo na przypuszczać. zainspirowany przez Jurana. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. gdy ten odmówił. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. poszli do Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. „Quality is free”. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. tworząc nagrodę jakości. faktem jest jednak to. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zauwa ono. którą stworzył właśnie Ishikawa. Philip B. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. jest tylko inaczej wyra one. a ile prawdy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e Japończycy. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Myślał. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Plotka głosi. e niektóre źródła podają taką informację. Wiedzę zdobył. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. absoluty). ile w tym złośliwości. w tym 14 lat spędził w ITT.

Ideał nie istnieje. Standard jakości oznacza brak usterek. Odwiedził kilkukrotnie USA. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Deming. która stała się jego pasją yciową. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. 4. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. gdzie spotkał się z Shewhartem. 3. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. ni o samej jakości. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.in. 2. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.18 I Rozdział 1. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Stworzył m. Były to początki jego teorii. a nie jako dobry produkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Idea ta. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jest ona o tyle wygodna. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Na to zwracał du ą uwagę m. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a nie wskaźnikami. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 1. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a w kilka lat później wydał kolejną. Napisał ksią kę na ten temat. . Oczywistym dla niego było. Przegraliśmy. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. chocia mieliśmy najlepszy produkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.in. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a nie poprzez ocenianie. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.

c) zastosować reengineering. 5. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. otoczenia i pracowników. d) sprzątaczka. Walter A. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.Idea zarządzania przez jakość 1. działać lokalnie. b) wymyślił nazwę TQM. . b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) stopień. c) pochodził z Rumunii. 6. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) opracował 14 zasad. 4. b) pełnomocnik ds. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) krytykował zarządzanie przez cele. 2. jakości. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) brak wad. b) o jakości najpierw uczył w USA. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) przez Amerykanów. c) udowodnił. W. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 3. c) projektant.

20 I Rozdział 1. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) był uczniem Jurana. 8. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. . Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) standardem jakości.

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...........128 Metoda Taguchiego ...............................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .........119 „Burza mózgów” ................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................................................................................................................................................123 Histogram ........................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ............................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ........................................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .....................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......................................................................................................................................85 Test ...............................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...........137 Benchmarking...........106 Test .................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................................97 Normy serii ISO 14000 ..............126 Metoda ABC.......................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.....................................113 Wykres Ishikawy .........133 Kaizen.................................................111 Karty przebiegu ..........................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................125 Karta kontrolna.......................138 Test ............................................90 I Rozdział 5.....................................................................................................108 Rozdział 6......................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ................111 Wykres drzewa ..........................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................................

jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wie tak e. Musimy tak e pamiętać. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. . aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.Rozdział 1. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a jeśli zostaną odrzucone. tak e w Polsce. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Spróbujmy więc zastanowić się. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Wiele przedsiębiorstw. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania.

lepsze rozwiązania. TQM to nie reengineering. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. W. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. niekoniecznie związani z firmą. Je eli okazuje się. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. sam twierdził. czasem całe ycie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. a to pozwala na stały wzrost. Edwards Deming. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Tyle. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Trzeba jednak pamiętać. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. TQM nie jest kolejną metodą. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. a dokładnie karty kontrolne. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownicy są przez wiele lat. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Podstawowym zało eniem jego jest to. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. ale lepszego na razie nie ma. które zwiększą efektywność. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e wdra ają). norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Aby dokładnie to zrozumieć.8 I Rozdział 1. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. wspólnie wypoczywają. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Nierzadko zdarza się. Oba systemy mają swoje zalety. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Jest ujęciem pewnego procesu. związani z jedną firmą. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.

te. o jakości decyduje klient. Mo na więc stwierdzić. Kraków: WIE 1995. Mo na podać wiele podobnych przykładów. aby stwierdzić. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. a kształt jest atrakcyjny. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. które podano powy ej dla długopisu. jeszcze inni zielone. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zarządzanie przez jakość. określająca jakość jako stopień. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. mo na dojść do wniosku. które zachowały się do dziś. Mo emy mówić o wygodnych butach. kupując lub nie dany towar czy usługę. . inni dłu sze. s. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. wygodnie się go trzyma. gdy klient powraca do nas. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Produktem mo e być wyrób materialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. oprogramowanie. na przykład w odniesieniu do osób. 17]. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Długopis jest dobrej jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. Trzeba zauwa yć. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. 18]. Wykładowca jest dobry. s. nierzadko w nienaruszonym stanie. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. ergonomicznych. czy dobrym samochodzie. Rzymu czy Grecji. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e tam. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. czym jest jakość. które zostały ustalone. które klient ma. kolorze czerwonym. niematerialny. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Niektórzy wolą cieńsze. Potrzeby to wymagania. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. a nie idzie do konkurencji. długości 15 cm. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. czasowych.

ze istnieje firma. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kupujący chce. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Realizacja była trudna. Nale y stwierdzić. Oczywiście znajdują braki. Jest to tzw. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. pism. musimy dodać konkretne jej określenie. które dostawca przeoczył. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. więc w końcu opory zostały złamane. Koszty rosną w zastraszającym tempie. a czas mija. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. koszty reklamacji i napraw. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. bo przecie nikt nie chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale będziemy się nią posługiwać. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. np. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. 73]. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. System zapewnienia jakości to tylko ramy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. II. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e aby ograniczyć koszty. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Następuje wymiana telefonów. stąd trudności w definiowaniu. Takie definicje są niepełne. Cz. która zamawia dostawę podzespołów. Zapewnienie jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Podpisywana jest umowa. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e ma w umowie zawartą gwarancję. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. s. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. gdy trzeba było: . jakość względna. Warszawa: PCBC 1995.10 I Rozdział 1. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług.

Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Przeprowadzić analizę. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.Idea zarządzania przez jakość 1. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Niedługo później okazało się. Propozycja była dobra. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby ustalić przyczyny niezgodności. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 2. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. organizacji i administracji. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 4. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. miejsce. Stwierdzono. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. osobę i maszynę. 3. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Dodatkowo ustalić nale y tzw. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.

bo tak sobie yczą klienci. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a są i takie. jakości [Budowa…. funkcjonalny i instrumentalny. s. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .12 I Rozdział 1. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e system jakości istnieje. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jak się wydaje. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jakości. w których jest ponad 40 procedur. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. byłaby niewłaściwa. pracując jako konsultant. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jak i z definicją zarządzania. System zarządzania jakością. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 19]. TQM. 45]. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Tabela 1. podmiotowy.1. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. połączono. prezentuje je wszystkie. s. co wydaje się paradoksalne. Kolejne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a 5 zalecała. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zetknął się z firmami. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. a trzecie w 2000 roku. biorąc pod uwagę. w których jest około setki. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. strukturalny. Tymczasem autor. Oczywistym stało się tak e. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.

Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Jest to pewna filozofia. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Nie rozumieli tego Amerykanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. 5]. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb.1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Kraków: KA 1995. s. auditorzy. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. czy te przejęcia od innych. wyrobów gotowych. zasoby materiałowe. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. jakości. techniki organizatorskie. wyjątki. Stabryła. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. motywację. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. komisje ds. A. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. 182 – 183.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. z roku 1994 znajdujemy definicję. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. warunki współdziałania między podmiotami. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. które zostało ustalone. Zapewne autorom wydawało się. oprogramowanie. . inne). procedury identyfikacji. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. skoncentrowany na jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. system informacji mened erskiej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. s. nadzoru i kontroli. a nie technika. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. koncentracja działań dot. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Nale y mieć nadzieję. system decyzyjny jakości.

Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.14 I Rozdział 1. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. tylko o poprawę ewen- . Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. dotyczące zmysłów. Wbrew temu. ergonomiczne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Audit jakości — usystematyzowany. Proces. Księga jakości — dokument. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Właściwość — cecha wyró niająca. Tak naprawdę. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Plan jakości — dokument specyfikujący. które przeprowadza się we własnej firmie. funkcjonalne. Np. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wytwór intelektualny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Tylko wtedy ma ona sens. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. jednak e ich brak nie oznacza wcale. wyrobu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. przedmiot materialny. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Po pierwsze. behawioralne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wyrób — jest to wynik procesu. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. procesu lub umowy. Mają one na celu sprawdzenie. Nawet wtedy. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. mogą to być audity wewnętrzne. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. e jest dobrze. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. materiały przetworzone. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. czasowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. często określany jest jako proces specjalny. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Mo e to być usługa.

które przedstawiono na wcześniejszych stronach. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). itp. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. za co przeprasza. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. materiały. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Interesujące jest to. Przeglądem jakości jest np. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. byli młodzi… . Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które tu zamieszczono.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wielu specjalistów uwa a.) stanowią dane wejściowe do innych. e definicja jakości oraz niektóre inne. Pół artem. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. a za niezgodność — cywilny. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e za wadę mo na mieć proces karny. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Nissan. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Juran wykorzystał media. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zajmował się jakością w Western Electric. a potem w Bell Telephone Laboratories. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Walter A. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. a tak e filozofię. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po studiach pracował w przemyśle. Jednak e on ją jedynie zainicjował. on sam pozostał w ich cieniu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Juran czy Taguchi. Deming uwa ał. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. imając się ró nych drobnych prac. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Uczestniczył w audycjach radiowych . którą później nazwano TQM-em. Jego kariera była dość błyskotliwa. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. A trzeba przypomnieć. nigdy nie zepsuł im się samochód. jak: Sony. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. gdzie spotkał Shewharta. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Zarząd jednak powinien pamiętać. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Edwards Deming — W. Mitsubishi czy Toyota. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. W. Wykłady okazały się sukcesem. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W roku 1912 przybył do Ameryki.

Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zauwa ono. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Philip B. mo na przypuszczać. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Warto zauwa yć. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e niektóre źródła podają taką informację. a ile prawdy. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. która będzie naszą własną filozofią firmy. gdy ten odmówił. absoluty). Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dopiero. zainspirowany przez Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Co ciekawe. Nie wiadomo. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e Japończycy. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. sterowanie i doskonalenie). Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. którą stworzył właśnie Ishikawa. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. „Quality is free”. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. bo nie uznaje kompromisów. ile w tym złośliwości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. poszli do Deminga. faktem jest jednak to. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Myślał. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. w tym 14 lat spędził w ITT. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. co 14 zasad Deminga. Wiedzę zdobył. Plotka głosi. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. tworząc nagrodę jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . jest tylko inaczej wyra one. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu.

w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. chocia mieliśmy najlepszy produkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie wskaźnikami. Napisał ksią kę na ten temat.in. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jakość osiąga się przez profilaktykę. która stała się jego pasją yciową. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. . Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 4. a nie poprzez ocenianie. Stworzył m. Deming zwalczał tego typu hasła. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a nie jako dobry produkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 1. 2. Udało nam się zbudować najwy szą. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Ideał nie istnieje. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ni o samej jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Były to początki jego teorii. Przegraliśmy. Odwiedził kilkukrotnie USA. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Standard jakości oznacza brak usterek. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. 3. Oczywistym dla niego było. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Idea ta. Jest ona o tyle wygodna. Na to zwracał du ą uwagę m. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją.18 I Rozdział 1. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek.

Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. otoczenia i pracowników. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) krytykował zarządzanie przez cele. W. jakości. c) zastosować reengineering. c) projektant. c) pochodził z Rumunii. b) stopień. d) sprzątaczka. 3. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) opracował 14 zasad. b) o jakości najpierw uczył w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) myśleć globalnie. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. . 4. Walter A. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 2. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. działać lokalnie. b) wymyślił nazwę TQM. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii.Idea zarządzania przez jakość 1. 5. d) przez Amerykanów. 6. d) brak wad.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. c) jest bohaterem narodowym USA. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) był uczniem Jurana. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. 8. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) standardem jakości. 9. Joseph J. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

............85 Test ................................................................................128 Metoda Taguchiego ..............................................................................................................125 Karta kontrolna.............................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...................................................................................................90 I Rozdział 5..............................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................111 Wykres drzewa .................75 Dokumentacja systemu..............................................................................................................133 Kaizen........................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .....................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................................................137 Benchmarking...............................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................................................................106 Test ..................................................123 Histogram ...........119 „Burza mózgów” ........................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ....118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............................................................138 Test ........................................................................108 Rozdział 6..............................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .......113 Wykres Ishikawy .........................93 Zarządzanie środowiskowe ..126 Metoda ABC......................106 Ocena ryzyka zawodowego............................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ....................................................

W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. zatrudnia japońskich specjalistów. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. Wie tak e. Spróbujmy więc zastanowić się. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. tak e w Polsce. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. . popełnia się pewne nadu ycie. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). to po dogłębnym rozpatrzeniu.Rozdział 1. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem.

norma ISO 8402 z 1994 r. a dokładnie karty kontrolne. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. Trzeba jednak pamiętać. mo e awansować na stanowisko kierownicze. TQM to nie reengineering. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tyle. Aby dokładnie to zrozumieć. Edwards Deming. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. lepsze rozwiązania. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Jest ujęciem pewnego procesu. TQM nie jest kolejną metodą. Pracownicy są przez wiele lat. czasem całe ycie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). wspólnie wypoczywają. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. które zwiększą efektywność. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. niekoniecznie związani z firmą.8 I Rozdział 1. związani z jedną firmą. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Je eli okazuje się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Nierzadko zdarza się. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Oba systemy mają swoje zalety. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. sam twierdził. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e wdra ają). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. a to pozwala na stały wzrost. W. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.

te. czy dobrym samochodzie. oprogramowanie. a nie idzie do konkurencji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. określająca jakość jako stopień. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. niematerialny. nierzadko w nienaruszonym stanie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. 17]. Mo na podać wiele podobnych przykładów. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. s. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. s. długości 15 cm. gdy klient powraca do nas. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które klient ma. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdzie poda jest wystarczająca. e tam. Wykładowca jest dobry. na przykład w odniesieniu do osób. Rzymu czy Grecji. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Długopis jest dobrej jakości. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Mo emy mówić o wygodnych butach. czasowych. które podano powy ej dla długopisu. Kraków: WIE 1995. które zostały ustalone. Potrzeby to wymagania. Mo na więc stwierdzić. których klient sprzedawcy nie przekazuje. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Trzeba zauwa yć. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. czym jest jakość. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Zarządzanie przez jakość. jeszcze inni zielone. kupując lub nie dany towar czy usługę. Świadczą o tym zabytki Egiptu. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. aby stwierdzić. wygodnie się go trzyma. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. gdy pisze odpowiednio cienko. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. o jakości decyduje klient. a kształt jest atrakcyjny. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Produktem mo e być wyrób materialny. inni dłu sze. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. ergonomicznych. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. kolorze czerwonym. które zachowały się do dziś. mo na dojść do wniosku. . włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wawak. 18]. Niektórzy wolą cieńsze. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów.

System zapewnienia jakości to tylko ramy. Nale y stwierdzić. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. a czas mija. Problemy były tak e po stronie technicznej. Warszawa: PCBC 1995. jakość względna. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. ale będziemy się nią posługiwać. bo przecie nikt nie chce. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. które dostawca przeoczył. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Realizacja była trudna. Jest to tzw. ze istnieje firma. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Cz. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. II. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. koszty reklamacji i napraw. Wyobraźmy sobie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Podpisywana jest umowa. 73]. e ma w umowie zawartą gwarancję. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. stąd trudności w definiowaniu. Następuje wymiana telefonów. która zamawia dostawę podzespołów. pism. gdy trzeba było: . Koszty rosną w zastraszającym tempie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Takie definicje są niepełne. Zapewnienie jakości. s. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Oczywiście znajdują braki. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. musimy dodać konkretne jej określenie. np. więc w końcu opory zostały złamane. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Kupujący chce.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty.

2. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Niedługo później okazało się. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. miejsce. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby ustalić przyczyny niezgodności. Przeprowadzić analizę. organizacji i administracji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. 4. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 3. osobę i maszynę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Propozycja była dobra. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jak i z definicją zarządzania. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Tabela 1. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e system jakości istnieje. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. System zarządzania jakością. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bo tak sobie yczą klienci. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Oczywistym stało się tak e. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . TQM. w których jest ponad 40 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. byłaby niewłaściwa. pracując jako konsultant. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. funkcjonalny i instrumentalny. 19].1. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). 45]. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. w których jest około setki. a trzecie w 2000 roku. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. podmiotowy. Kolejne. a 5 zalecała. prezentuje je wszystkie. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a są i takie. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jakości [Budowa…. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. biorąc pod uwagę. s.12 I Rozdział 1. zetknął się z firmami. s. co wydaje się paradoksalne. połączono. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. jak się wydaje. Tymczasem autor. strukturalny. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.

procedury identyfikacji. system decyzyjny jakości. inne). które zostało ustalone. jakości. oprogramowanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Zarządzanie rozwojem firmy. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Stabryła. Kraków: KA 1995. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. s. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. jakości. Zapewne autorom wydawało się. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. zasoby materiałowe. system informacji mened erskiej. auditorzy. koncentracja działań dot. Nale y mieć nadzieję. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bo oni mają odmienną kulturę. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. z roku 1994 znajdujemy definicję. a nie technika. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. komisje ds. Nie rozumieli tego Amerykanie. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. A. skoncentrowany na jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. 182 – 183. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. s. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. 5]. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. e zarządzanie jakością to to samo co TQM.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1.1. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. motywację. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. czy te przejęcia od innych. nadzoru i kontroli. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. . infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. techniki organizatorskie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. warunki współdziałania między podmiotami. wyrobów gotowych. wyjątki.

procesu lub umowy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. czasowe. przedmiot materialny. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które przeprowadza się we własnej firmie. Tylko wtedy ma ona sens. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. wytwór intelektualny. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. funkcjonalne. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Po pierwsze. Proces. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. Tak naprawdę. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. tylko o poprawę ewen- . Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Mo e to być usługa. ergonomiczne. mogą to być audity wewnętrzne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wyrobu. Księga jakości — dokument. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Mają one na celu sprawdzenie. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front.14 I Rozdział 1. Nawet wtedy. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wbrew temu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Właściwość — cecha wyró niająca. behawioralne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Np. często określany jest jako proces specjalny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. e jest dobrze. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. dotyczące zmysłów. Mo e on być ilościowy lub jakościowy.

na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Trzeci rodzaj. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. materiały. które tu zamieszczono. e za wadę mo na mieć proces karny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. itp. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e definicja jakości oraz niektóre inne. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Pół artem. byli młodzi… . odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przeglądem jakości jest np. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Wielu specjalistów uwa a. a za niezgodność — cywilny. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Interesujące jest to.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).) stanowią dane wejściowe do innych. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wymagania jakościowe będą spełnione. za co przeprasza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.

a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po studiach pracował w przemyśle. A trzeba przypomnieć. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Uczestniczył w audycjach radiowych . Wykłady okazały się sukcesem. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. a tak e filozofię.16 I Rozdział 1. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. aby spopularyzować jakość. Juran czy Taguchi. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Nissan. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie spotkał Shewharta. Juran wykorzystał media. Edwards Deming — W. Zarząd jednak powinien pamiętać. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Mitsubishi czy Toyota. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W. W roku 1912 przybył do Ameryki. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. on sam pozostał w ich cieniu. Jego kariera była dość błyskotliwa. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. imając się ró nych drobnych prac. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Deming uwa ał. Nigdy nie mieli awarii prądu. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. jak: Sony. Zajmował się jakością w Western Electric. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Walter A. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.

Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. mo na przypuszczać. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. tworząc nagrodę jakości. gdy ten odmówił. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. absoluty). sterowanie i doskonalenie). Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. faktem jest jednak to. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Wiedzę zdobył. Plotka głosi. którą stworzył właśnie Ishikawa. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Myślał. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. w tym 14 lat spędził w ITT. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Warto zauwa yć. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Nie wiadomo. bo nie uznaje kompromisów. Dopiero. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. „Quality is free”. e niektóre źródła podają taką informację. ile w tym złośliwości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Zwrócił on bowiem uwagę. zauwa ono. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. zainspirowany przez Jurana. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. poszli do Deminga. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. jest tylko inaczej wyra one. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Co ciekawe. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. co 14 zasad Deminga. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . a ile prawdy. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. która będzie naszą własną filozofią firmy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Philip B. e Japończycy. W 1979 roku powołał Instytut Jurana.

Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. 4. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Napisał ksią kę na ten temat. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 1. ni o samej jakości. Przegraliśmy. Deming. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jest ona o tyle wygodna. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera.in. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Stworzył m. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. 2. Udało nam się zbudować najwy szą. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.in. Na to zwracał du ą uwagę m. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie poprzez ocenianie. . a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Idea ta. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a nie wskaźnikami. Standard jakości oznacza brak usterek. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a nie jako dobry produkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Oczywistym dla niego było. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Były to początki jego teorii. 3. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował.18 I Rozdział 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. która stała się jego pasją yciową. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming zwalczał tego typu hasła. Ideał nie istnieje. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.

c) projektant. 4. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) udowodnił. 6. . 3. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) pełnomocnik ds. c) zastosować reengineering. d) stale dą yć do zadowolenia klienta.Idea zarządzania przez jakość 1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) przez Amerykanów. b) stopień. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. jakości. 5. d) sprzątaczka. d) brak wad. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. c) pochodził z Rumunii. d) opracował 14 zasad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Walter A. W. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 2. b) wymyślił nazwę TQM.

c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek.20 I Rozdział 1. Philip B. 9. 8. . b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. d) był uczniem Jurana. Joseph J. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości.

.....................106 Test .............................................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC...........................................................................138 Test .............................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............108 Rozdział 6..................................................................123 Histogram .........................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.....................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .....................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...........70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..............128 Metoda Taguchiego ......................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................................................................................................................135 Koła jakości ......................................137 Benchmarking......................................................111 Wykres drzewa .......................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..........113 Wykres Ishikawy .............119 „Burza mózgów” .................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.............................................................................................................................................................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........................................................................................................................133 Kaizen..........................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...................................111 Karty przebiegu .......................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości......................................90 I Rozdział 5..................................85 Test ......................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...............................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..............125 Karta kontrolna.............................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................................................75 Dokumentacja systemu........................................................................................................

większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a czasem nawet przed zyskami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. przed wynikami. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Wiele przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. popełnia się pewne nadu ycie. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wie tak e. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.Rozdział 1. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. . Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. zatrudnia japońskich specjalistów.

sam twierdził. niekoniecznie związani z firmą. TQM nie jest kolejną metodą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Nierzadko zdarza się. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa.8 I Rozdział 1. Oba systemy mają swoje zalety. mo e awansować na stanowisko kierownicze. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. W. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Je eli okazuje się. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. które zwiększą efektywność. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Edwards Deming. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. ale lepszego na razie nie ma. wspólnie wypoczywają. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Aby dokładnie to zrozumieć. Podstawowym zało eniem jego jest to. a dokładnie karty kontrolne. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. a to pozwala na stały wzrost. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.). Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. czasem całe ycie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. TQM to nie reengineering. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. związani z jedną firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Tyle. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e wdra ają). e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Pracownicy są przez wiele lat. Trzeba jednak pamiętać. norma ISO 8402 z 1994 r. lepsze rozwiązania. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu.

wygodnie się go trzyma. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. a nie idzie do konkurencji. s. Mo na więc stwierdzić. czasowych. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które podano powy ej dla długopisu. Zarządzanie przez jakość. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. 17]. długości 15 cm. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wawak. o jakości decyduje klient. gdy pisze odpowiednio cienko. s. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Potrzeby to wymagania. które zachowały się do dziś. a kształt jest atrakcyjny. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które zostały ustalone. Mo emy mówić o wygodnych butach. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. określająca jakość jako stopień. Rzymu czy Grecji. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Trzeba zauwa yć. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. inni dłu sze. czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. gdzie poda jest wystarczająca. czym jest jakość. 18]. niematerialny. mo na dojść do wniosku. kolorze czerwonym. na przykład w odniesieniu do osób. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Niektórzy wolą cieńsze. Długopis jest dobrej jakości. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. . na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. oprogramowanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Kraków: WIE 1995. gdy klient powraca do nas. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e tam. kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które klient ma. Wykładowca jest dobry. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Produktem mo e być wyrób materialny. te. jeszcze inni zielone. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. ergonomicznych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Świadczą o tym zabytki Egiptu. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. nierzadko w nienaruszonym stanie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby stwierdzić.

np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. e ma w umowie zawartą gwarancję. Takie definicje są niepełne. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Koszty rosną w zastraszającym tempie. która zamawia dostawę podzespołów. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. które dostawca przeoczył. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. II. s. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Wyobraźmy sobie. Kupujący chce. ale będziemy się nią posługiwać. jakość względna. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Problemy były tak e po stronie technicznej. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Warszawa: PCBC 1995. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. więc w końcu opory zostały złamane. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. 73]. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. gdy trzeba było: . Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jest to tzw. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Podpisywana jest umowa. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. pism. Zapewnienie jakości. Nale y stwierdzić. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. bo przecie nikt nie chce. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Oczywiście znajdują braki.10 I Rozdział 1. musimy dodać konkretne jej określenie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. System zapewnienia jakości to tylko ramy. e aby ograniczyć koszty. stąd trudności w definiowaniu. Następuje wymiana telefonów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ze istnieje firma. koszty reklamacji i napraw. a czas mija. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Realizacja była trudna.

Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.Idea zarządzania przez jakość 1. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Przeprowadzić analizę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Niedługo później okazało się. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. audity wewnętrzne i zewnętrzne. aby ustalić przyczyny niezgodności. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Stwierdzono. miejsce. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Propozycja była dobra. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 4. osobę i maszynę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 3. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 2. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw.

jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. funkcjonalny i instrumentalny. Tymczasem autor. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. TQM. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Kolejne. e system jakości istnieje. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy.12 I Rozdział 1. zetknął się z firmami. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Oczywistym stało się tak e. System zarządzania jakością. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. podmiotowy. pracując jako konsultant. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. biorąc pod uwagę. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. strukturalny. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim.1. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Tabela 1. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. byłaby niewłaściwa. w których jest ponad 40 procedur. 19]. a 5 zalecała. bo tak sobie yczą klienci. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jakości. 45]. prezentuje je wszystkie. a trzecie w 2000 roku. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jakości [Budowa…. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. w których jest około setki. a są i takie. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. s. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. co wydaje się paradoksalne. połączono. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja.

a nie technika. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bo oni mają odmienną kulturę. 5]. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. koncentracja działań dot. Zarządzanie rozwojem firmy. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Stabryła. system decyzyjny jakości. procedury identyfikacji. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Jest to pewna filozofia. Nale y mieć nadzieję. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. komisje ds. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. s. które zostało ustalone. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyjątki. wyrobów gotowych. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. z roku 1994 znajdujemy definicję. techniki organizatorskie. czy te przejęcia od innych. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. . zasoby materiałowe. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. warunki współdziałania między podmiotami.1. A. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. motywację. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system informacji mened erskiej. inne). jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Zapewne autorom wydawało się. Nie rozumieli tego Amerykanie. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. jakości. skoncentrowany na jakości. jakości. nadzoru i kontroli. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. oprogramowanie. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. 182 – 183. Kraków: KA 1995. auditorzy.

behawioralne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Właściwość — cecha wyró niająca. mogą to być audity wewnętrzne. Nawet wtedy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. ergonomiczne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. procesu lub umowy. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Np. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. przedmiot materialny. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. czasowe. jednak e ich brak nie oznacza wcale. dotyczące zmysłów. funkcjonalne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Audit jakości — usystematyzowany. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Plan jakości — dokument specyfikujący. Proces. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e to być usługa. Po pierwsze. Tylko wtedy ma ona sens. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Wyrób — jest to wynik procesu.14 I Rozdział 1. tylko o poprawę ewen- . Tak naprawdę. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. wytwór intelektualny. które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wbrew temu. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. często określany jest jako proces specjalny. materiały przetworzone. wyrobu. e jest dobrze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Księga jakości — dokument.

Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania.) stanowią dane wejściowe do innych. Wielu specjalistów uwa a. Pół artem. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. które tu zamieszczono. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Interesujące jest to. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e definicja jakości oraz niektóre inne. e dane wyjściowe z jednych (informacje. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. materiały. a za niezgodność — cywilny. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e za wadę mo na mieć proces karny. byli młodzi… .Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e wymagania jakościowe będą spełnione. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. za co przeprasza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. który uczestniczy w tworzeniu pewności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przeglądem jakości jest np. Trzeci rodzaj. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. itp.

Mitsubishi czy Toyota. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Po studiach pracował w przemyśle. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Juran wykorzystał media. Edwards Deming — W. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. aby spopularyzować jakość. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. a tak e filozofię. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami.16 I Rozdział 1. którą później nazwano TQM-em. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. A trzeba przypomnieć. Zajmował się jakością w Western Electric. Uczestniczył w audycjach radiowych . Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W roku 1912 przybył do Ameryki. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Deming uwa ał. Nigdy nie mieli awarii prądu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Walter A. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jednak e on ją jedynie zainicjował. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. jak: Sony. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Zarząd jednak powinien pamiętać. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Juran czy Taguchi. on sam pozostał w ich cieniu. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Nissan. Jego kariera była dość błyskotliwa. Wykłady okazały się sukcesem. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. imając się ró nych drobnych prac. a potem w Bell Telephone Laboratories.

zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. która będzie naszą własną filozofią firmy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. co 14 zasad Deminga. mo na przypuszczać. absoluty). Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. jest tylko inaczej wyra one. Dopiero. gdy ten odmówił. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Philip B. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. zauwa ono. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . którą stworzył właśnie Ishikawa. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Myślał. Plotka głosi. Warto zauwa yć. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Nie wiadomo. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Wiedzę zdobył. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. tworząc nagrodę jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Zwrócił on bowiem uwagę. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. faktem jest jednak to. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. zainspirowany przez Jurana. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e Japończycy. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e niektóre źródła podają taką informację. a ile prawdy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. ile w tym złośliwości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. „Quality is free”. poszli do Deminga. Co ciekawe. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. bo nie uznaje kompromisów. sterowanie i doskonalenie). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości.

teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.in. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Napisał ksią kę na ten temat. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.18 I Rozdział 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Standard jakości oznacza brak usterek. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. gdzie spotkał się z Shewhartem. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie poprzez ocenianie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. 1. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Deming. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a nie wskaźnikami. ni o samej jakości. Idea ta. Stworzył m. Były to początki jego teorii. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Udało nam się zbudować najwy szą. Jest ona o tyle wygodna. a nie jako dobry produkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. 3. . Deming zwalczał tego typu hasła. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Odwiedził kilkukrotnie USA. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. która stała się jego pasją yciową. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Przegraliśmy. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Ideał nie istnieje. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a w kilka lat później wydał kolejną. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Oczywistym dla niego było. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. 2. Na to zwracał du ą uwagę m.

6. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. jakości. c) zastosować reengineering. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. działać lokalnie. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów.Idea zarządzania przez jakość 1. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) pochodził z Rumunii. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 2. . e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. W. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. d) sprzątaczka. b) myśleć globalnie. 5. 3. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Walter A. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) opracował 14 zasad. b) stopień. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) krytykował zarządzanie przez cele. 4. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. c) projektant.

9.20 I Rozdział 1. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. Philip B. Juran: a) był uczniem Stewharta. . Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 8.

..........................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking..........................................93 Zarządzanie środowiskowe .......................................................................90 I Rozdział 5......................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .......................................................................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.............................................85 Test ..........................................................119 „Burza mózgów” .............................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu...........................................................................128 Metoda Taguchiego ....................................................................................................................111 Karty przebiegu .....................................................................................................111 Wykres drzewa ...........................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................................................................................................126 Metoda ABC................................................................................................................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................................125 Karta kontrolna.............................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .......................123 Histogram ..............................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..............114 FMEA — analiza skutków wad .............74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................106 Test .............103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................106 Ocena ryzyka zawodowego..................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................................................................................................................................................................................133 Kaizen........................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ....113 Wykres Ishikawy .................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000............72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....................................................................................................................................................................108 Rozdział 6..................

e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. zatrudnia japońskich specjalistów. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Spróbujmy więc zastanowić się. Wie tak e. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a czasem nawet przed zyskami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. . poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. tak e w Polsce. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. popełnia się pewne nadu ycie. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Wiele przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.Rozdział 1. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami.

który zaspokaja potrzeby naszego klienta. sam twierdził. TQM to nie reengineering. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Podstawowym zało eniem jego jest to. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Jest ujęciem pewnego procesu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. norma ISO 8402 z 1994 r. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tyle. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. lepsze rozwiązania. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. a dokładnie karty kontrolne. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu.8 I Rozdział 1. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. związani z jedną firmą. wspólnie wypoczywają. Aby dokładnie to zrozumieć. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Oba systemy mają swoje zalety. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e wdra ają). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Je eli okazuje się. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Trzeba jednak pamiętać. Nierzadko zdarza się. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. niekoniecznie związani z firmą. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie.). Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. czasem całe ycie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Pracownicy są przez wiele lat. a to pozwala na stały wzrost. które zwiększą efektywność. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . mo e awansować na stanowisko kierownicze. Edwards Deming. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. TQM nie jest kolejną metodą. W. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa.

Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. długości 15 cm. aby stwierdzić. inni dłu sze. Niektórzy wolą cieńsze. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Długopis jest dobrej jakości. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. wygodnie się go trzyma. a nie idzie do konkurencji. Wykładowca jest dobry. gdy pisze odpowiednio cienko. kolorze czerwonym. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Mo na więc stwierdzić. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdzie poda jest wystarczająca. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które klient ma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Wawak. 17]. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. ergonomicznych. Rzymu czy Grecji. Mo emy mówić o wygodnych butach. niematerialny. Kraków: WIE 1995. o jakości decyduje klient. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. mo na dojść do wniosku. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. czy dobrym samochodzie. Potrzeby to wymagania. czym jest jakość. czasowych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. te. e tam. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. s. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. które podano powy ej dla długopisu. a kształt jest atrakcyjny. jeszcze inni zielone.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. określająca jakość jako stopień. które zostały ustalone. nierzadko w nienaruszonym stanie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. 18]. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. które zachowały się do dziś. Produktem mo e być wyrób materialny. . oprogramowanie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. s. gdy klient powraca do nas. Zarządzanie przez jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. na przykład w odniesieniu do osób. Trzeba zauwa yć.

gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. System zapewnienia jakości to tylko ramy. s. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. ze istnieje firma. Podpisywana jest umowa. gdy trzeba było: . miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Następuje wymiana telefonów. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. która zamawia dostawę podzespołów. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. bo przecie nikt nie chce. e aby ograniczyć koszty. II. Zapewnienie jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a czas mija. które dostawca przeoczył. Warszawa: PCBC 1995. 73]. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.10 I Rozdział 1. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. koszty reklamacji i napraw. np. Wyobraźmy sobie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. musimy dodać konkretne jej określenie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Cz. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Realizacja była trudna. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Oczywiście znajdują braki. e ma w umowie zawartą gwarancję. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. stąd trudności w definiowaniu. Kupujący chce. więc w końcu opory zostały złamane. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. jakość względna. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Nale y stwierdzić. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. pism. Takie definicje są niepełne. Jest to tzw. ale będziemy się nią posługiwać. Problemy były tak e po stronie technicznej. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Koszty rosną w zastraszającym tempie.

Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Propozycja była dobra. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. osobę i maszynę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. 4. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. 3. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Stwierdzono. Niedługo później okazało się. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 2. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). miejsce. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. organizacji i administracji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby ustalić przyczyny niezgodności. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Przeprowadzić analizę.

co wydaje się paradoksalne. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. pracując jako konsultant.1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jak i z definicją zarządzania. jakości. a 5 zalecała. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). s. e system jakości istnieje. Kolejne. funkcjonalny i instrumentalny. połączono. podmiotowy. prezentuje je wszystkie. bo tak sobie yczą klienci. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. strukturalny. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. byłaby niewłaściwa. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. w których jest około setki. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Tabela 1. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Oczywistym stało się tak e. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. a są i takie. 45]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. TQM. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. s. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. biorąc pod uwagę. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 19]. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia.12 I Rozdział 1. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. w których jest ponad 40 procedur. Tymczasem autor. System zarządzania jakością. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jak się wydaje. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a trzecie w 2000 roku. jakości [Budowa…. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zetknął się z firmami.

systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. procedury identyfikacji. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. które zostało ustalone. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Nale y mieć nadzieję. system informacji mened erskiej. Jest to pewna filozofia. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. a nie technika. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. zasoby materiałowe. koncentracja działań dot. s. jakości. Zapewne autorom wydawało się. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. z roku 1994 znajdujemy definicję. A. wyjątki. warunki współdziałania między podmiotami. komisje ds. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. motywację. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Stabryła. inne). czy te przejęcia od innych. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. 5]. system decyzyjny jakości. s. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Kraków: KA 1995. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa.1. . techniki organizatorskie. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych. auditorzy. oprogramowanie. nadzoru i kontroli. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Zarządzanie rozwojem firmy.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bo oni mają odmienną kulturę. skoncentrowany na jakości. 182 – 183. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Nie rozumieli tego Amerykanie.

wyrobu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Tylko wtedy ma ona sens. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mo e to być usługa. Proces. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. ergonomiczne. Np. Audit jakości — usystematyzowany. Wyrób — jest to wynik procesu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. materiały przetworzone. funkcjonalne. Nawet wtedy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. mogą to być audity wewnętrzne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Właściwość — cecha wyró niająca. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. tylko o poprawę ewen- . Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. wytwór intelektualny. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wbrew temu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Mają one na celu sprawdzenie. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Tak naprawdę. Po pierwsze. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Księga jakości — dokument. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. Plan jakości — dokument specyfikujący. czasowe. dotyczące zmysłów. które przeprowadza się we własnej firmie. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. procesu lub umowy.14 I Rozdział 1. przedmiot materialny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. behawioralne. często określany jest jako proces specjalny.

Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e definicja jakości oraz niektóre inne. który uczestniczy w tworzeniu pewności. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e wymagania jakościowe będą spełnione. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. byli młodzi… . materiały. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e dane wyjściowe z jednych (informacje. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. za co przeprasza. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wielu specjalistów uwa a. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.) stanowią dane wejściowe do innych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które tu zamieszczono. Trzeci rodzaj. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Pół artem. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. itp. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Interesujące jest to. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e za wadę mo na mieć proces karny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. a za niezgodność — cywilny.

Edwards Deming — W. gdzie spotkał Shewharta. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Nigdy nie mieli awarii prądu. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Mitsubishi czy Toyota. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W roku 1912 przybył do Ameryki. Zajmował się jakością w Western Electric. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. imając się ró nych drobnych prac. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. A trzeba przypomnieć. Walter A. Jednak e on ją jedynie zainicjował. aby spopularyzować jakość. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran czy Taguchi. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wykłady okazały się sukcesem. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. a tak e filozofię.16 I Rozdział 1. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Deming uwa ał. on sam pozostał w ich cieniu. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Nissan. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. jak: Sony. Juran wykorzystał media. Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Po studiach pracował w przemyśle. W. nigdy nie zepsuł im się samochód. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był zdecydowanym wrogiem kontroli.

e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. ile w tym złośliwości. mo na przypuszczać. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. faktem jest jednak to. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zainspirowany przez Jurana. „Quality is free”. bo nie uznaje kompromisów. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Myślał. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Plotka głosi. Dopiero. Warto zauwa yć. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. jest tylko inaczej wyra one. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. sterowanie i doskonalenie). e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . która będzie naszą własną filozofią firmy. gdy ten odmówił. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. w tym 14 lat spędził w ITT. co 14 zasad Deminga. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. poszli do Deminga. Wiedzę zdobył.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e Japończycy. Co ciekawe. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. a ile prawdy. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e niektóre źródła podają taką informację. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. tworząc nagrodę jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. zauwa ono. Nie wiadomo. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Philip B.

aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. 1. gdzie spotkał się z Shewhartem. Standard jakości oznacza brak usterek. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Stworzył m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Udało nam się zbudować najwy szą. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.18 I Rozdział 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie jako dobry produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Były to początki jego teorii. Napisał ksią kę na ten temat. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jest ona o tyle wygodna. ni o samej jakości.in. Przegraliśmy. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. chocia mieliśmy najlepszy produkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Ideał nie istnieje. która stała się jego pasją yciową. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie wskaźnikami. 4. Oczywistym dla niego było. a nie poprzez ocenianie. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. . teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. 2. Odwiedził kilkukrotnie USA. a w kilka lat później wydał kolejną. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Na to zwracał du ą uwagę m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 3. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Idea ta. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.

b) o jakości najpierw uczył w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) projektant. 5. c) udowodnił. W. . c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.Idea zarządzania przez jakość 1. otoczenia i pracowników. 2. c) pochodził z Rumunii. b) stopień. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) myśleć globalnie. Walter A. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 6. c) zastosować reengineering. jakości. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) przez Amerykanów. d) brak wad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) sprzątaczka. d) opracował 14 zasad. 4. b) wymyślił nazwę TQM. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 3. b) pełnomocnik ds.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Juran: a) był uczniem Stewharta. był dla niego brak usterek. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.20 I Rozdział 1. 8. . Philip B. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości. 9. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

.........................................................................................108 Rozdział 6....................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......99 Wymagania normy ISO 14001:1996.....................................................................128 Metoda Taguchiego ...................................133 Kaizen..114 FMEA — analiza skutków wad ...................................................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...........................................................................................................90 I Rozdział 5.............................................................................................119 „Burza mózgów” ...........................................................................................................................................137 Benchmarking.......................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............85 Test ....................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................................................................................................................123 Histogram ..........................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .............................................................................111 Karty przebiegu .............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................106 Ocena ryzyka zawodowego...................138 Test ...............................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ...........61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.........................................125 Karta kontrolna........................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................126 Metoda ABC...............................................................113 Wykres Ishikawy ....................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................75 Dokumentacja systemu...................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................77 Auditowanie i certyfikacja ...................106 Test ........................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...

a jeśli zostaną odrzucone. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Musimy tak e pamiętać. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. przed wynikami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wie tak e. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. popełnia się pewne nadu ycie. zatrudnia japońskich specjalistów. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. tak e w Polsce. a czasem nawet przed zyskami. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. . Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków).Rozdział 1. Spróbujmy więc zastanowić się.

Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Trzeba jednak pamiętać. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. TQM nie jest kolejną metodą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Tyle. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik.8 I Rozdział 1. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e wdra ają). czasem całe ycie. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. niekoniecznie związani z firmą. a to pozwala na stały wzrost. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. norma ISO 8402 z 1994 r. Je eli okazuje się. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Pracownicy są przez wiele lat. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania. Edwards Deming.). Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Nierzadko zdarza się. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Oba systemy mają swoje zalety. W. TQM to nie reengineering. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. wspólnie wypoczywają. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. które zwiększą efektywność. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. a dokładnie karty kontrolne. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Jest ujęciem pewnego procesu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. sam twierdził. Aby dokładnie to zrozumieć. Podstawowym zało eniem jego jest to. związani z jedną firmą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę.

Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. oprogramowanie. e tam. długości 15 cm. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. niematerialny. Mo emy mówić o wygodnych butach. Wykładowca jest dobry. Trzeba zauwa yć. 17].Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdy pisze odpowiednio cienko. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. s. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Potrzeby to wymagania. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Produktem mo e być wyrób materialny. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. gdy klient powraca do nas. Wawak. s. mo na dojść do wniosku. a nie idzie do konkurencji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. o jakości decyduje klient. Mo na podać wiele podobnych przykładów. wygodnie się go trzyma. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. aby stwierdzić. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zachowały się do dziś. Mo na więc stwierdzić. które zostały ustalone. 18]. na przykład w odniesieniu do osób. Kraków: WIE 1995. . czym jest jakość. Rzymu czy Grecji. kupując lub nie dany towar czy usługę. Niektórzy wolą cieńsze. te. gdzie poda jest wystarczająca. jeszcze inni zielone. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. czy dobrym samochodzie. a kształt jest atrakcyjny. czasowych. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. ergonomicznych. inni dłu sze. Zarządzanie przez jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Świadczą o tym zabytki Egiptu. które klient ma. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. określająca jakość jako stopień. które podano powy ej dla długopisu. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. kolorze czerwonym. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Długopis jest dobrej jakości. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. nierzadko w nienaruszonym stanie.

dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. 73]. s. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. która zamawia dostawę podzespołów. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Oczywiście znajdują braki. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Takie definicje są niepełne. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. więc w końcu opory zostały złamane. ale będziemy się nią posługiwać. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. musimy dodać konkretne jej określenie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. jakość względna. II. Zapewnienie jakości. bo przecie nikt nie chce. Nale y stwierdzić. Warszawa: PCBC 1995. koszty reklamacji i napraw. pism. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. ze istnieje firma. Cz. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Następuje wymiana telefonów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. które dostawca przeoczył. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Problemy były tak e po stronie technicznej. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. e aby ograniczyć koszty. System zapewnienia jakości to tylko ramy. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a czas mija. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości.10 I Rozdział 1. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e ma w umowie zawartą gwarancję. Jest to tzw. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Realizacja była trudna. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Wyobraźmy sobie. Kupujący chce. stąd trudności w definiowaniu. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. gdy trzeba było: . a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Podpisywana jest umowa. np. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług.

Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby ustalić przyczyny niezgodności. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Stwierdzono. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 4. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Niedługo później okazało się. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. osobę i maszynę. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Przeprowadzić analizę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. miejsce. 3. Dodatkowo ustalić nale y tzw. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 2. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. organizacji i administracji. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Propozycja była dobra.Idea zarządzania przez jakość 1. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .

Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie.1. Tymczasem autor.12 I Rozdział 1. s. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Kolejne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. byłaby niewłaściwa. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a trzecie w 2000 roku. co wydaje się paradoksalne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. a są i takie. podmiotowy. jak się wydaje. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Tabela 1. zetknął się z firmami. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. biorąc pod uwagę. a 5 zalecała. jakości [Budowa…. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 19]. bo tak sobie yczą klienci. 45]. e system jakości istnieje. funkcjonalny i instrumentalny. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. pracując jako konsultant. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jakości. w których jest ponad 40 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. połączono. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. prezentuje je wszystkie. TQM. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. strukturalny. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. System zarządzania jakością. w których jest około setki. jak i z definicją zarządzania.

s. jakości. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. procedury identyfikacji. Kraków: KA 1995. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Jest to pewna filozofia. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. czy te przejęcia od innych. oprogramowanie. system informacji mened erskiej. s. inne). dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. nadzoru i kontroli. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds.1. warunki współdziałania między podmiotami. z roku 1994 znajdujemy definicję. motywację. Nie rozumieli tego Amerykanie. Stabryła. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyrobów gotowych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. . struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyjątki. 5]. Zarządzanie rozwojem firmy. 182 – 183. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bo oni mają odmienną kulturę. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. koncentracja działań dot. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. A. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Zapewne autorom wydawało się. a nie technika. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. auditorzy. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system decyzyjny jakości. które zostało ustalone. jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. techniki organizatorskie. zasoby materiałowe. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. skoncentrowany na jakości.

Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Mają one na celu sprawdzenie. Tak naprawdę. Proces. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Plan jakości — dokument specyfikujący. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. które przeprowadza się we własnej firmie. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Np. Nawet wtedy. tylko o poprawę ewen- . e jest dobrze. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Po pierwsze. Właściwość — cecha wyró niająca. Audit jakości — usystematyzowany. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. czasowe. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. ergonomiczne. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Księga jakości — dokument. Wbrew temu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wyrób — jest to wynik procesu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Mo e to być usługa. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. mogą to być audity wewnętrzne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. dotyczące zmysłów. funkcjonalne. Tylko wtedy ma ona sens. wyrobu. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. często określany jest jako proces specjalny. materiały przetworzone. procesu lub umowy. przedmiot materialny. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. behawioralne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. wytwór intelektualny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości.14 I Rozdział 1. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000.

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Interesujące jest to. materiały. Wielu specjalistów uwa a. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. za co przeprasza. a za niezgodność — cywilny. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Przeglądem jakości jest np. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu.) stanowią dane wejściowe do innych. które tu zamieszczono. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Pół artem. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e dane wyjściowe z jednych (informacje. byli młodzi… . I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e definicja jakości oraz niektóre inne. itp. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Trzeci rodzaj. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Twórcy TQM-u Zdjęcia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. który uczestniczy w tworzeniu pewności. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób.

gdzie spotkał Shewharta. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Juran wykorzystał media. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Edwards Deming — W. Uczestniczył w audycjach radiowych . Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a potem w Bell Telephone Laboratories. Nissan. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Po studiach pracował w przemyśle. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Deming uwa ał. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zajmował się jakością w Western Electric. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Mitsubishi czy Toyota. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Juran czy Taguchi. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. jak: Sony. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. on sam pozostał w ich cieniu. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W roku 1912 przybył do Ameryki. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. A trzeba przypomnieć. aby spopularyzować jakość. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Zarząd jednak powinien pamiętać. Walter A. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a tak e filozofię. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jego kariera była dość błyskotliwa. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. imając się ró nych drobnych prac. nigdy nie zepsuł im się samochód. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Wykłady okazały się sukcesem. Nigdy nie mieli awarii prądu. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jednak e on ją jedynie zainicjował.

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Myślał. zauwa ono. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. co 14 zasad Deminga. sterowanie i doskonalenie). podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). „Quality is free”. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Zwrócił on bowiem uwagę. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. poszli do Deminga. mo na przypuszczać. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . faktem jest jednak to. zainspirowany przez Jurana. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Warto zauwa yć. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. bo nie uznaje kompromisów. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. ile w tym złośliwości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Plotka głosi. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Dopiero. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. gdy ten odmówił. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. która będzie naszą własną filozofią firmy. Co ciekawe. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. jest tylko inaczej wyra one. w tym 14 lat spędził w ITT. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. a ile prawdy. Nie wiadomo. absoluty). którą stworzył właśnie Ishikawa. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e niektóre źródła podają taką informację. tworząc nagrodę jakości. Wiedzę zdobył. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e Japończycy. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.

za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. która stała się jego pasją yciową. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie jako dobry produkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Standard jakości oznacza brak usterek. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. Na to zwracał du ą uwagę m. Stworzył m. gdzie spotkał się z Shewhartem. 4. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 1. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Przegraliśmy. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a w kilka lat później wydał kolejną. Ideał nie istnieje. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie poprzez ocenianie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Deming. Udało nam się zbudować najwy szą. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Były to początki jego teorii. 3. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. . e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Oczywistym dla niego było. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 2. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Idea ta. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Deming zwalczał tego typu hasła.in.18 I Rozdział 1. a nie wskaźnikami. Jest ona o tyle wygodna. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ni o samej jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.in. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.

otoczenia i pracowników. c) udowodnił. 2. jakości. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) zastosować reengineering. d) opracował 14 zasad. c) projektant. b) wymyślił nazwę TQM. d) sprzątaczka. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) myśleć globalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) przez Amerykanów. 4. d) brak wad. W. . w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 6.Idea zarządzania przez jakość 1. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. działać lokalnie. 3. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Walter A. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) pochodził z Rumunii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 5. b) stopień. b) pełnomocnik ds. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi.

b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Juran: a) był uczniem Stewharta. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 9. d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 7. 8. . c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. był dla niego brak usterek. Philip B. c) jest bohaterem narodowym USA. Joseph J. d) był uczniem Jurana. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

...103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...111 Karty przebiegu ......................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............................111 Wykres drzewa .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna...........................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................................97 Normy serii ISO 14000 ............................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................................................75 Dokumentacja systemu......................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC............................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...............................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen..........................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................................................................123 Histogram .............................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................108 Rozdział 6..........................128 Metoda Taguchiego .........................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................................................................................................................................................................137 Benchmarking.....................................119 „Burza mózgów” ........................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...........................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............106 Test .....................................85 Test ..............................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..............................................................90 I Rozdział 5........................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................................77 Auditowanie i certyfikacja ...................61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................138 Test ........

Wie tak e. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw.Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. zatrudnia japońskich specjalistów. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). tak e w Polsce. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Spróbujmy więc zastanowić się. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a jeśli zostaną odrzucone. Wiele przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. a czasem nawet przed zyskami. Musimy tak e pamiętać. to po dogłębnym rozpatrzeniu. popełnia się pewne nadu ycie. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. . Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca, na naszą prośbę przyje d a i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane, e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu, które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem, pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym, e za wadę mo na mieć proces karny, a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w tworzeniu pewności, e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób, e dane wyjściowe z jednych (informacje, materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a, e definicja jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Twórcy TQM-u
Zdjęcia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, e wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością, byli młodzi…

16

I Rozdział 1.
Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a tak e filozofię, którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał, e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się ró nych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj, przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć, e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, e Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę, i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Myślał, e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego, mo na przypuszczać, e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki, „Quality is free”, („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację:

18

I Rozdział 1.
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład

z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy, chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą

uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka

przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką, która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli przedstawić ją w największym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

Test
Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarządzania przez jakość
1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pięćdziesiątych w Japonii, c) w latach sześćdziesiątych w Europie, d) przez Amerykanów. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji, b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujące wyrób, d) brak wad. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) pełnomocnik ds. jakości, c) projektant, d) sprzątaczka. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001, b) myśleć globalnie, działać lokalnie, c) zastosować reengineering, d) stale dą yć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników. 5. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną, b) wymyślił nazwę TQM, c) pochodził z Rumunii, d) opracował 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich, b) o jakości najpierw uczył w USA, c) udowodnił, e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.

20

I Rozdział 1.
7. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczył z biurokracją, c) prowadził w Japonii audycje radiowe, d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości, b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) był uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”, b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją, c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością, d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

wytwór intelektualny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. często określany jest jako proces specjalny. tylko o poprawę ewen- . Nawet wtedy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. przedmiot materialny. Tylko wtedy ma ona sens. Audit jakości — usystematyzowany. behawioralne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. funkcjonalne. e jest dobrze. Mo e to być usługa. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Wbrew temu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wyrób — jest to wynik procesu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Np. Proces. materiały przetworzone. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. procesu lub umowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Księga jakości — dokument. Właściwość — cecha wyró niająca. wyrobu. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Tak naprawdę. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Po pierwsze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. jednak e ich brak nie oznacza wcale. które przeprowadza się we własnej firmie. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mają one na celu sprawdzenie. dotyczące zmysłów. mogą to być audity wewnętrzne.14 I Rozdział 1. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami.

Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.) stanowią dane wejściowe do innych. byli młodzi… . a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e definicja jakości oraz niektóre inne. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. materiały. itp. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Interesujące jest to. e wymagania jakościowe będą spełnione. które tu zamieszczono. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Przeglądem jakości jest np. e dane wyjściowe z jednych (informacje. wynikających ze zmieniających się okoliczności. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. za co przeprasza. Wielu specjalistów uwa a. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Pół artem. e za wadę mo na mieć proces karny. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Trzeci rodzaj. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). a za niezgodność — cywilny. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Mitsubishi czy Toyota. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. a tak e filozofię. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. którą później nazwano TQM-em. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. imając się ró nych drobnych prac. jak: Sony. Zajmował się jakością w Western Electric. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie spotkał Shewharta. Deming uwa ał. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W. W roku 1912 przybył do Ameryki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. on sam pozostał w ich cieniu. Wykłady okazały się sukcesem. Nissan. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Juran wykorzystał media. A trzeba przypomnieć. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną.16 I Rozdział 1. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. nigdy nie zepsuł im się samochód. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran czy Taguchi. a potem w Bell Telephone Laboratories. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. aby spopularyzować jakość. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Walter A.

przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. ile w tym złośliwości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e Japończycy. która będzie naszą własną filozofią firmy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. bo nie uznaje kompromisów. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Plotka głosi. zauwa ono. mo na przypuszczać. absoluty). sterowanie i doskonalenie). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. gdy ten odmówił. zainspirowany przez Jurana. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Myślał. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e niektóre źródła podają taką informację. Philip B. Zwrócił on bowiem uwagę. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. a ile prawdy. Co ciekawe. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Nie wiadomo. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. którą stworzył właśnie Ishikawa. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. jest tylko inaczej wyra one. tworząc nagrodę jakości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. co 14 zasad Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. poszli do Deminga. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Wiedzę zdobył. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dopiero. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Warto zauwa yć. „Quality is free”. faktem jest jednak to. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.

Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a w kilka lat później wydał kolejną.in. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Odwiedził kilkukrotnie USA. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Deming. ni o samej jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Oczywistym dla niego było. Idea ta. Ideał nie istnieje. a nie wskaźnikami. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Były to początki jego teorii. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.18 I Rozdział 1. Napisał ksią kę na ten temat. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.in. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie poprzez ocenianie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Jest ona o tyle wygodna. Udało nam się zbudować najwy szą. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Stworzył m. gdzie spotkał się z Shewhartem. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 4. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 2. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Na to zwracał du ą uwagę m. Standard jakości oznacza brak usterek. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Deming zwalczał tego typu hasła. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 3. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie jako dobry produkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Przegraliśmy. która stała się jego pasją yciową. . chocia mieliśmy najlepszy produkt. 1. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.

c) pochodził z Rumunii. W. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 6. d) opracował 14 zasad. Walter A. 4. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) przez Amerykanów. 3. c) zastosować reengineering. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) projektant. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) udowodnił. 5.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. działać lokalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. jakości. b) stopień. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. otoczenia i pracowników. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) myśleć globalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) pełnomocnik ds. 2. d) sprzątaczka. .

b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. był dla niego brak usterek. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 8. 7. Philip B. . Joseph J. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) był uczniem Jurana. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. .Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management.

..............................................Spis treści Wstęp Rozdział 1..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych...................................................................................8 Od jakości do TQM-u............................................................................43 Rola kosztów jakości....................................................................31 Rozdział 3....................................................................................................................................38 Analiza kosztów jakości ...............................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ..................................................................................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego..............................................................................................................................18 Rozdział 2...................................................................................................................................................................30 Test ...........................................................................................................55 Test ..........33 Jakość projektowana..............................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości .....................................................................................................................................................................................60 .....................................................................................................................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u.......... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie...............................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi..................56 Rozdział 4.....................15 Test .....................7 Pojęcie TQM-u ............................................................................... Koszty jakości 33 Wprowadzenie.....................................................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości..............................................37 Rachunek kosztów jakości ............................................................................................................................................. Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie....................................................................................... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga...............9 Słownik pojęć związanych z jakością ...............................................................46 Koszty jakości w organizacji.................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie...............................................................................................................................................................................................13 Twórcy TQM-u ......................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ..............................28 Polska Nagroda Jakości......

.......72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........90 I Rozdział 5................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .........................................................126 Metoda ABC.................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................................................................................................................................................................................................................106 Test ......................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ................................113 Wykres Ishikawy .......................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...................85 Test ...........................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ....75 Dokumentacja systemu.........104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................125 Karta kontrolna..............................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...................................................135 Koła jakości .............................108 Rozdział 6.............................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................................119 „Burza mózgów” ...............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ......................................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ..........................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ......................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................................................................111 Karty przebiegu ........................................................................................................123 Histogram ...............................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....137 Benchmarking.................................................................................................................................................138 Test ........................................................133 Kaizen.............106 Ocena ryzyka zawodowego....................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...................................................................................................................................................................................................

praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. popełnia się pewne nadu ycie. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie.Rozdział 1. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. tak e w Polsce. to po dogłębnym rozpatrzeniu. zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Musimy tak e pamiętać. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. przed wynikami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się. a czasem nawet przed zyskami. a jeśli zostaną odrzucone. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wiele przedsiębiorstw.

zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. TQM to nie reengineering.). mo e awansować na stanowisko kierownicze. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W. TQM nie jest kolejną metodą. e wdra ają). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. sam twierdził. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. niekoniecznie związani z firmą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Nierzadko zdarza się. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. które zwiększą efektywność. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Podstawowym zało eniem jego jest to. Aby dokładnie to zrozumieć. związani z jedną firmą. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Pracownicy są przez wiele lat. czasem całe ycie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Trzeba jednak pamiętać. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. a dokładnie karty kontrolne. Jest ujęciem pewnego procesu. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Je eli okazuje się. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . a to pozwala na stały wzrost. wspólnie wypoczywają. norma ISO 8402 z 1994 r. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Edwards Deming. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.8 I Rozdział 1. Oba systemy mają swoje zalety. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Tyle. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie.

Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. inni dłu sze. gdy klient powraca do nas. Produktem mo e być wyrób materialny. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. nierzadko w nienaruszonym stanie. Potrzeby to wymagania. Niektórzy wolą cieńsze. czy dobrym samochodzie. mo na dojść do wniosku. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. s. które klient ma. wygodnie się go trzyma. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Rzymu czy Grecji. niematerialny. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Długopis jest dobrej jakości. Trzeba zauwa yć. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. długości 15 cm. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. a kształt jest atrakcyjny. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. te. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. . w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. a nie idzie do konkurencji. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdzie poda jest wystarczająca. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które zostały ustalone. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. oprogramowanie. 17]. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Mo emy mówić o wygodnych butach. czasowych. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. 18]. ergonomicznych. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. na przykład w odniesieniu do osób. które podano powy ej dla długopisu. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. jeszcze inni zielone. Wykładowca jest dobry. Mo na więc stwierdzić. kolorze czerwonym. Zarządzanie przez jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy pisze odpowiednio cienko. o jakości decyduje klient. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Kraków: WIE 1995. kupując lub nie dany towar czy usługę. s. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. aby stwierdzić. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. określająca jakość jako stopień. Wawak. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które zachowały się do dziś.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. czym jest jakość. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. e tam.

a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. a czas mija. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. która zamawia dostawę podzespołów. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Nale y stwierdzić. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. koszty reklamacji i napraw. ale będziemy się nią posługiwać. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e aby ograniczyć koszty. Realizacja była trudna. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Podpisywana jest umowa. jakość względna. 73]. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. bo przecie nikt nie chce. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Wyobraźmy sobie. Jest to tzw. II. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Oczywiście znajdują braki. System zapewnienia jakości to tylko ramy. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. pism. stąd trudności w definiowaniu. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Problemy były tak e po stronie technicznej. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Następuje wymiana telefonów. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy trzeba było: . Zapewnienie jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Cz. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. np. które dostawca przeoczył. więc w końcu opory zostały złamane. s. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Warszawa: PCBC 1995.10 I Rozdział 1. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Kupujący chce. ze istnieje firma. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Takie definicje są niepełne.

organizacji i administracji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo ustalić nale y tzw. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Propozycja była dobra. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 2. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.Idea zarządzania przez jakość 1. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Stwierdzono. Przeprowadzić analizę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. osobę i maszynę. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 3. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. miejsce. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski.

Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. co wydaje się paradoksalne. w których jest ponad 40 procedur. a trzecie w 2000 roku. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. funkcjonalny i instrumentalny. s. System zarządzania jakością. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. pracując jako konsultant. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. bo tak sobie yczą klienci. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zetknął się z firmami. Tabela 1. jak i z definicją zarządzania.12 I Rozdział 1. byłaby niewłaściwa. w których jest około setki. Tymczasem autor. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. strukturalny. 45]. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 19]. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. biorąc pod uwagę. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Kolejne. jakości. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. połączono. jakości [Budowa…. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. jak się wydaje. Oczywistym stało się tak e. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. podmiotowy. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. TQM. e system jakości istnieje. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. prezentuje je wszystkie. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a są i takie. a 5 zalecała.1.

procedury identyfikacji. koncentracja działań dot. bo oni mają odmienną kulturę. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jakości. warunki współdziałania między podmiotami. które zostało ustalone. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.1. s. jakości. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyrobów gotowych. . TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system informacji mened erskiej. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. z roku 1994 znajdujemy definicję. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Zapewne autorom wydawało się. a nie technika. czy te przejęcia od innych. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. techniki organizatorskie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. komisje ds. Jest to pewna filozofia. Nale y mieć nadzieję. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. nadzoru i kontroli. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. skoncentrowany na jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. inne). system decyzyjny jakości. auditorzy. Stabryła. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. zasoby materiałowe. oprogramowanie. 182 – 183.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zarządzanie rozwojem firmy. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. motywację. wyjątki. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. s. A. 5]. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nie rozumieli tego Amerykanie. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Kraków: KA 1995.

ergonomiczne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. mogą to być audity wewnętrzne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Po pierwsze. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Tak naprawdę. które przeprowadza się we własnej firmie. Audit jakości — usystematyzowany. Plan jakości — dokument specyfikujący. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. behawioralne. dotyczące zmysłów. przedmiot materialny. Nawet wtedy. wytwór intelektualny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Np. wyrobu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. jednak e ich brak nie oznacza wcale. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. procesu lub umowy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. czasowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Mo e to być usługa. Wbrew temu. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. tylko o poprawę ewen- . e jest dobrze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). które mogą być wszechstronnie sprawdzone. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Proces. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tylko wtedy ma ona sens.14 I Rozdział 1. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. często określany jest jako proces specjalny. Księga jakości — dokument. Mają one na celu sprawdzenie. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Właściwość — cecha wyró niająca. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.

jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Interesujące jest to. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj.) stanowią dane wejściowe do innych. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Pół artem. a za niezgodność — cywilny. byli młodzi… . dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. itp. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e wymagania jakościowe będą spełnione. które tu zamieszczono. materiały. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przeglądem jakości jest np. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. za co przeprasza. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e za wadę mo na mieć proces karny. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wielu specjalistów uwa a. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.

on sam pozostał w ich cieniu. Zajmował się jakością w Western Electric. Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Deming uwa ał. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. jak: Sony. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a potem w Bell Telephone Laboratories. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. gdzie spotkał Shewharta. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. imając się ró nych drobnych prac. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Uczestniczył w audycjach radiowych . Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości.16 I Rozdział 1. Jego kariera była dość błyskotliwa. Walter A. którą później nazwano TQM-em. W. Wykłady okazały się sukcesem. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Nigdy nie mieli awarii prądu. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Juran czy Taguchi. A trzeba przypomnieć. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Nissan. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Zarząd jednak powinien pamiętać. W roku 1912 przybył do Ameryki. a tak e filozofię. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Edwards Deming — W. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. aby spopularyzować jakość. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Juran wykorzystał media. nigdy nie zepsuł im się samochód. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady.

absoluty). przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Plotka głosi. Co ciekawe. którą stworzył właśnie Ishikawa. poszli do Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Warto zauwa yć. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. co 14 zasad Deminga. Wiedzę zdobył. zainspirowany przez Jurana. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dopiero. e niektóre źródła podają taką informację. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Zwrócił on bowiem uwagę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. „Quality is free”. mo na przypuszczać. faktem jest jednak to. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zauwa ono. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Nie wiadomo. która będzie naszą własną filozofią firmy. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. jest tylko inaczej wyra one. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. bo nie uznaje kompromisów. e Japończycy. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. sterowanie i doskonalenie). w tym 14 lat spędził w ITT. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . a ile prawdy. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. tworząc nagrodę jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Myślał. Philip B. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). gdy ten odmówił. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ile w tym złośliwości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach.

Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a nie poprzez ocenianie. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Standard jakości oznacza brak usterek. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jakość osiąga się przez profilaktykę. ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. 3. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Odwiedził kilkukrotnie USA. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. która stała się jego pasją yciową. Oczywistym dla niego było. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest ona o tyle wygodna. a w kilka lat później wydał kolejną. a nie jako dobry produkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Napisał ksią kę na ten temat. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. . gdzie spotkał się z Shewhartem.18 I Rozdział 1. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. 1. Idea ta. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. 4. Deming. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Były to początki jego teorii. Stworzył m. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie wskaźnikami. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Ideał nie istnieje.in. Przegraliśmy. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. 2. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Udało nam się zbudować najwy szą. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.

d) sprzątaczka. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Walter A. 6. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) projektant. b) o jakości najpierw uczył w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 5. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) wymyślił nazwę TQM. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) udowodnił. działać lokalnie. d) opracował 14 zasad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.Idea zarządzania przez jakość 1. d) brak wad. d) przez Amerykanów. b) myśleć globalnie. 2. otoczenia i pracowników. jakości. 3. c) pochodził z Rumunii. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) stopień. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 4. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) zastosować reengineering. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) krytykował zarządzanie przez cele. . W. b) pełnomocnik ds.

był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. Joseph J. d) był uczniem Jurana. 8. . Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.

....................................75 Dokumentacja systemu.....................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna.61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..135 Koła jakości .................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..............62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ............................................................................................................138 Test ..........................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................................................................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................128 Metoda Taguchiego ......................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.........................................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking........... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie................97 Normy serii ISO 14000 .................................................111 Karty przebiegu ...................126 Metoda ABC...........................113 Wykres Ishikawy ...................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................77 Auditowanie i certyfikacja ..............93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................................................................................................106 Test .................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ....99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................................................................................90 I Rozdział 5.................................................................................................................123 Histogram .................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..............................85 Test ...................................................................................................................................108 Rozdział 6..........................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................133 Kaizen................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ................................

Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Musimy tak e pamiętać. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. popełnia się pewne nadu ycie. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. . Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. to po dogłębnym rozpatrzeniu. tak e w Polsce. Wiele przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wie tak e. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone.

czasem całe ycie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. wspólnie wypoczywają. TQM to nie reengineering. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Edwards Deming. Jest ujęciem pewnego procesu. norma ISO 8402 z 1994 r. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi.8 I Rozdział 1. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Pracownicy są przez wiele lat. Tyle. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Oba systemy mają swoje zalety. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Aby dokładnie to zrozumieć. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). a to pozwala na stały wzrost. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. niekoniecznie związani z firmą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. a dokładnie karty kontrolne. sam twierdził. TQM nie jest kolejną metodą. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu.). e wdra ają). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Podstawowym zało eniem jego jest to. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Trzeba jednak pamiętać. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. lepsze rozwiązania. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Je eli okazuje się. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. W. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. które zwiększą efektywność. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. ale lepszego na razie nie ma. Nierzadko zdarza się. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. związani z jedną firmą. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.

e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Długopis jest dobrej jakości. jeszcze inni zielone. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. 18]. Mo na podać wiele podobnych przykładów. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czy dobrym samochodzie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. nierzadko w nienaruszonym stanie. aby stwierdzić. które klient ma. czym jest jakość. Kraków: WIE 1995. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. a nie idzie do konkurencji. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. długości 15 cm. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. s. które zostały ustalone. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wawak. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. kolorze czerwonym. określająca jakość jako stopień. niematerialny. . które zachowały się do dziś. e tam. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. 17]. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. które podano powy ej dla długopisu. gdzie poda jest wystarczająca. Wykładowca jest dobry. mo na dojść do wniosku. ergonomicznych. a kształt jest atrakcyjny. Mo na więc stwierdzić. Zarządzanie przez jakość. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. inni dłu sze.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Produktem mo e być wyrób materialny. o jakości decyduje klient. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy klient powraca do nas. Mo emy mówić o wygodnych butach. oprogramowanie. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Trzeba zauwa yć. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. gdy pisze odpowiednio cienko. Rzymu czy Grecji. s. na przykład w odniesieniu do osób. Potrzeby to wymagania. Niektórzy wolą cieńsze. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. wygodnie się go trzyma. kupując lub nie dany towar czy usługę. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. czasowych. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Oczywiście znajdują braki. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Cz. e aby ograniczyć koszty. która zamawia dostawę podzespołów. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. koszty reklamacji i napraw. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. bo przecie nikt nie chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Problemy były tak e po stronie technicznej. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wyobraźmy sobie. ale będziemy się nią posługiwać. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd.10 I Rozdział 1. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e ma w umowie zawartą gwarancję. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. więc w końcu opory zostały złamane. ze istnieje firma. np. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Realizacja była trudna. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Następuje wymiana telefonów. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Kupujący chce. jakość względna. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Zapewnienie jakości. II. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. s. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Takie definicje są niepełne. Warszawa: PCBC 1995. a czas mija. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. które dostawca przeoczył. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. musimy dodać konkretne jej określenie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. stąd trudności w definiowaniu. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. 73]. Podpisywana jest umowa. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Nale y stwierdzić. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Jest to tzw. gdy trzeba było: . pism.

d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. miejsce. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Propozycja była dobra. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. osobę i maszynę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 2. Niedługo później okazało się. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. organizacji i administracji. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Stwierdzono. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo ustalić nale y tzw. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 3. Przeprowadzić analizę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.Idea zarządzania przez jakość 1. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. podmiotowy. Tabela 1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a 5 zalecała. strukturalny. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. funkcjonalny i instrumentalny. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a trzecie w 2000 roku. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. w których jest ponad 40 procedur. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością. s. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta.1. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. zetknął się z firmami. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 45]. a są i takie. Kolejne. jak się wydaje. jak i z definicją zarządzania. pracując jako konsultant. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. 19]. jakości. TQM. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. jakości [Budowa…. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. połączono. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Tymczasem autor. co wydaje się paradoksalne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994).12 I Rozdział 1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest około setki. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. biorąc pod uwagę. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. bo tak sobie yczą klienci. prezentuje je wszystkie. byłaby niewłaściwa. Oczywistym stało się tak e. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.

jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Jest to pewna filozofia. Kraków: KA 1995. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system decyzyjny jakości. Nale y mieć nadzieję. techniki organizatorskie. 5]. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. system informacji mened erskiej. komisje ds. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994.1.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. A. Nie rozumieli tego Amerykanie. inne). auditorzy. nadzoru i kontroli. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. motywację. bo oni mają odmienną kulturę. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. . zasoby materiałowe. a nie technika. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. procedury identyfikacji. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. jakości. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. z roku 1994 znajdujemy definicję. Zapewne autorom wydawało się. wyrobów gotowych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. warunki współdziałania między podmiotami. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. s. wyjątki. czy te przejęcia od innych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. s. Zarządzanie rozwojem firmy. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Stabryła. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 182 – 183. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. oprogramowanie. skoncentrowany na jakości. koncentracja działań dot.

niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Mają one na celu sprawdzenie. Np. Plan jakości — dokument specyfikujący. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Nawet wtedy. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. materiały przetworzone. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które przeprowadza się we własnej firmie. e jest dobrze. ergonomiczne. Proces. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Tak naprawdę. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. funkcjonalne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. tylko o poprawę ewen- . polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. często określany jest jako proces specjalny. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. przedmiot materialny. mogą to być audity wewnętrzne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wbrew temu. wytwór intelektualny. procesu lub umowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. wyrobu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Tylko wtedy ma ona sens. Wyrób — jest to wynik procesu. Właściwość — cecha wyró niająca. Księga jakości — dokument. czasowe. Mo e to być usługa. Po pierwsze. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.14 I Rozdział 1. behawioralne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Audit jakości — usystematyzowany. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. dotyczące zmysłów. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości.

zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.) stanowią dane wejściowe do innych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. za co przeprasza. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. byli młodzi… . Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. materiały. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wielu specjalistów uwa a. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Trzeci rodzaj. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. które tu zamieszczono. e definicja jakości oraz niektóre inne. który uczestniczy w tworzeniu pewności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Interesujące jest to. Pół artem. e dane wyjściowe z jednych (informacje. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e za wadę mo na mieć proces karny. itp. wynikających ze zmieniających się okoliczności. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Twórcy TQM-u Zdjęcia. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e wymagania jakościowe będą spełnione. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a za niezgodność — cywilny. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Przeglądem jakości jest np.

Nissan. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a potem w Bell Telephone Laboratories. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Wykłady okazały się sukcesem. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. on sam pozostał w ich cieniu. a tak e filozofię. jak: Sony. Mitsubishi czy Toyota. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdzie spotkał Shewharta. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Jego kariera była dość błyskotliwa. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. imając się ró nych drobnych prac. W. Juran czy Taguchi. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. A trzeba przypomnieć. Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Nigdy nie mieli awarii prądu. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Uczestniczył w audycjach radiowych . Edwards Deming — W. nigdy nie zepsuł im się samochód.16 I Rozdział 1. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Juran wykorzystał media. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. aby spopularyzować jakość. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Deming uwa ał. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Walter A. Po studiach pracował w przemyśle.

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e niektóre źródła podają taką informację. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Zwrócił on bowiem uwagę. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. gdy ten odmówił. tworząc nagrodę jakości. poszli do Deminga. faktem jest jednak to. Warto zauwa yć. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Myślał. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. co 14 zasad Deminga. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. która będzie naszą własną filozofią firmy. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. zauwa ono. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Nie wiadomo. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. którą stworzył właśnie Ishikawa. absoluty). bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. jest tylko inaczej wyra one. Plotka głosi. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. ile w tym złośliwości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. a ile prawdy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Wiedzę zdobył. „Quality is free”. Co ciekawe. zainspirowany przez Jurana. sterowanie i doskonalenie). Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Dopiero. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Philip B. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. w tym 14 lat spędził w ITT. e Japończycy.

Przegraliśmy. a nie poprzez ocenianie. Oczywistym dla niego było. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 2. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Stworzył m. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie jako dobry produkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Deming. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a nie wskaźnikami. Jest ona o tyle wygodna. a w kilka lat później wydał kolejną. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Udało nam się zbudować najwy szą. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. która stała się jego pasją yciową. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 3. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Idea ta.in. gdzie spotkał się z Shewhartem. 1. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Napisał ksią kę na ten temat. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. ni o samej jakości. Ideał nie istnieje. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Na to zwracał du ą uwagę m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 4. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.18 I Rozdział 1. . Jakość osiąga się przez profilaktykę. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Były to początki jego teorii.

Idea zarządzania przez jakość 1. 3. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 4. Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) pochodził z Rumunii. b) wymyślił nazwę TQM. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) stopień. . b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) sprzątaczka. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) zastosować reengineering. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) przez Amerykanów. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 2. d) brak wad. c) udowodnił. otoczenia i pracowników. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. 5. b) myśleć globalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. działać lokalnie. W. 6. c) projektant. b) pełnomocnik ds. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. jakości.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) był uczniem Jurana. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9.20 I Rozdział 1. był dla niego brak usterek. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. Philip B. . d) standardem jakości.

............................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu............................85 Test ........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......................................................................................................128 Metoda Taguchiego . Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........................................................................................................108 Rozdział 6...................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................................111 Wykres drzewa ......................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........106 Test ......................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .............................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .....138 Test ........................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........................................................................................................................137 Benchmarking...........................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............................................123 Histogram ..............................126 Metoda ABC...................135 Koła jakości ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna..................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................90 I Rozdział 5.................................................................................................................133 Kaizen................................................................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..106 Ocena ryzyka zawodowego...........................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................114 FMEA — analiza skutków wad ............................................................................97 Normy serii ISO 14000 .........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................113 Wykres Ishikawy ...........77 Auditowanie i certyfikacja ........................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ................................

Spróbujmy więc zastanowić się. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. a jeśli zostaną odrzucone. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wiele przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. tak e w Polsce. to po dogłębnym rozpatrzeniu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Musimy tak e pamiętać. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. zatrudnia japońskich specjalistów. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wie tak e. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. . W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków).Rozdział 1. przed wynikami. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb.

e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Trzeba jednak pamiętać. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. związani z jedną firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). TQM to nie reengineering. wspólnie wypoczywają. norma ISO 8402 z 1994 r. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Podstawowym zało eniem jego jest to. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tyle. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e wdra ają). Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM nie jest kolejną metodą. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Oba systemy mają swoje zalety. Jest ujęciem pewnego procesu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. które zwiększą efektywność. a to pozwala na stały wzrost. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.). Je eli okazuje się. Nierzadko zdarza się. niekoniecznie związani z firmą. a dokładnie karty kontrolne. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. lepsze rozwiązania. Pracownicy są przez wiele lat. W. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. sam twierdził. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. mo e awansować na stanowisko kierownicze. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. czasem całe ycie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Aby dokładnie to zrozumieć. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. ale lepszego na razie nie ma.8 I Rozdział 1. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Edwards Deming. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę.

18]. które zostały ustalone. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. a kształt jest atrakcyjny. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Trzeba zauwa yć. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. . Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. czym jest jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. oprogramowanie. Zarządzanie przez jakość. Długopis jest dobrej jakości. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. czy dobrym samochodzie. Rzymu czy Grecji. kolorze czerwonym. Wawak. ergonomicznych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. określająca jakość jako stopień. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które klient ma. gdy klient powraca do nas. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. których klient sprzedawcy nie przekazuje. kupując lub nie dany towar czy usługę. a nie idzie do konkurencji. które podano powy ej dla długopisu. s. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Kraków: WIE 1995. Potrzeby to wymagania. inni dłu sze. e tam. gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. długości 15 cm. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. na przykład w odniesieniu do osób. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. niematerialny. które zachowały się do dziś. nierzadko w nienaruszonym stanie. aby stwierdzić. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. mo na dojść do wniosku. Mo na więc stwierdzić. 17]. jeszcze inni zielone. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach. czasowych. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. wygodnie się go trzyma. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Niektórzy wolą cieńsze. gdy pisze odpowiednio cienko. Produktem mo e być wyrób materialny. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wykładowca jest dobry. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. o jakości decyduje klient. s. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. te.

ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Kupujący chce. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. więc w końcu opory zostały złamane. które dostawca przeoczył. a czas mija. II. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Cz. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Wyobraźmy sobie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. bo przecie nikt nie chce. Oczywiście znajdują braki. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. musimy dodać konkretne jej określenie. pism. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. jakość względna. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. stąd trudności w definiowaniu.10 I Rozdział 1. e ma w umowie zawartą gwarancję. Realizacja była trudna. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Jest to tzw. gdy trzeba było: . Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. e aby ograniczyć koszty. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Następuje wymiana telefonów. Takie definicje są niepełne. Podpisywana jest umowa. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Nale y stwierdzić. s. ale będziemy się nią posługiwać. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Zapewnienie jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. Warszawa: PCBC 1995. która zamawia dostawę podzespołów. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. koszty reklamacji i napraw. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. 73]. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. ze istnieje firma.

3. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. 2. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. organizacji i administracji. 4. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. audity wewnętrzne i zewnętrzne. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Stwierdzono. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby ustalić przyczyny niezgodności. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. osobę i maszynę. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Propozycja była dobra. miejsce. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Niedługo później okazało się. Dodatkowo ustalić nale y tzw.Idea zarządzania przez jakość 1. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a są i takie. jak i z definicją zarządzania. 19]. Tymczasem autor. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jak się wydaje. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. byłaby niewłaściwa. s. w których jest ponad 40 procedur.12 I Rozdział 1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. jakości [Budowa…. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). w których jest około setki. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a trzecie w 2000 roku. Oczywistym stało się tak e. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. prezentuje je wszystkie. zetknął się z firmami. e system jakości istnieje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bo tak sobie yczą klienci. strukturalny. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. połączono. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . podmiotowy. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 45]. funkcjonalny i instrumentalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. a 5 zalecała. Kolejne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.1. biorąc pod uwagę. s. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Tabela 1. pracując jako konsultant. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. jakości. co wydaje się paradoksalne. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. TQM. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.

TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Kraków: KA 1995. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. oprogramowanie. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. inne). Nale y mieć nadzieję. Stabryła. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. 5]. Zarządzanie rozwojem firmy. nadzoru i kontroli. a nie technika. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. s.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyjątki. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. koncentracja działań dot. bo oni mają odmienną kulturę. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. A. s. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. wyrobów gotowych. zasoby materiałowe. techniki organizatorskie. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system informacji mened erskiej. Jest to pewna filozofia. 182 – 183. auditorzy. procedury identyfikacji. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. motywację. warunki współdziałania między podmiotami. z roku 1994 znajdujemy definicję. Nie rozumieli tego Amerykanie. skoncentrowany na jakości. które zostało ustalone. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb.1. jakości. komisje ds. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. . system decyzyjny jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele.

Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces. e jest dobrze. Np. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. mogą to być audity wewnętrzne. Mo e to być usługa. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. tylko o poprawę ewen- . Mo e on być ilościowy lub jakościowy. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Plan jakości — dokument specyfikujący. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Księga jakości — dokument. Tylko wtedy ma ona sens. wytwór intelektualny. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. behawioralne. Mają one na celu sprawdzenie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. ergonomiczne. wyrobu. przedmiot materialny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. dotyczące zmysłów. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. często określany jest jako proces specjalny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. nieza