Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci, a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹, rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

Spis treści
Wstęp Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................13 Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdział 3. Koszty jakości

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................33 Jakość projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................................................................43 Rola kosztów jakości..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Trzeci rodzaj. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. a za niezgodność — cywilny. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e wymagania jakościowe będą spełnione. e za wadę mo na mieć proces karny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Interesujące jest to. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. byli młodzi… .Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e dane wyjściowe z jednych (informacje. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. które tu zamieszczono. Wielu specjalistów uwa a. Pół artem.) stanowią dane wejściowe do innych. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e definicja jakości oraz niektóre inne. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. za co przeprasza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. itp. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Przeglądem jakości jest np. materiały. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji.

a potem w Bell Telephone Laboratories. W roku 1912 przybył do Ameryki. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. A trzeba przypomnieć. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. gdzie spotkał Shewharta. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po studiach pracował w przemyśle. on sam pozostał w ich cieniu. Deming uwa ał. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a tak e filozofię. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. jak: Sony. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Mitsubishi czy Toyota. Edwards Deming — W. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Juran wykorzystał media. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Uczestniczył w audycjach radiowych . w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zajmował się jakością w Western Electric. Zarząd jednak powinien pamiętać.16 I Rozdział 1. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Nissan. imając się ró nych drobnych prac. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Wykłady okazały się sukcesem. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. którą później nazwano TQM-em. Juran czy Taguchi. Walter A. aby spopularyzować jakość. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym.

Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. co 14 zasad Deminga. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. absoluty). Zwrócił on bowiem uwagę. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. zauwa ono. e Japończycy. e niektóre źródła podają taką informację. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. gdy ten odmówił. jest tylko inaczej wyra one. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. w tym 14 lat spędził w ITT. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. sterowanie i doskonalenie). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. poszli do Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Warto zauwa yć. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. a ile prawdy. którą stworzył właśnie Ishikawa. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Philip B.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dopiero. mo na przypuszczać. Wiedzę zdobył. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ile w tym złośliwości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Nie wiadomo. Plotka głosi. która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. bo nie uznaje kompromisów. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. tworząc nagrodę jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Co ciekawe. „Quality is free”. zainspirowany przez Jurana. faktem jest jednak to. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu.

ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Deming. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie jako dobry produkt. Jest ona o tyle wygodna. 3. Napisał ksią kę na ten temat. a nie wskaźnikami. . e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Były to początki jego teorii. a w kilka lat później wydał kolejną. Odwiedził kilkukrotnie USA. Standard jakości oznacza brak usterek.in. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Przegraliśmy. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming zwalczał tego typu hasła. która stała się jego pasją yciową. 1. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Oczywistym dla niego było. 2. Udało nam się zbudować najwy szą. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.18 I Rozdział 1. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie poprzez ocenianie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Idea ta. Na to zwracał du ą uwagę m. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Ideał nie istnieje. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.in. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. ni o samej jakości. 4. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Stworzył m.

c) zastosować reengineering. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) sprzątaczka. jakości. otoczenia i pracowników. 4. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. W. b) myśleć globalnie. 6. 3. d) przez Amerykanów. c) pochodził z Rumunii. b) pełnomocnik ds. 5. d) opracował 14 zasad. Walter A. działać lokalnie. d) brak wad. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) projektant. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) wymyślił nazwę TQM. c) udowodnił. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. b) stopień. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. . w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) stale dą yć do zadowolenia klienta.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Joseph J. 8. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.20 I Rozdział 1. Philip B. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. był dla niego brak usterek.

............................128 Metoda Taguchiego .......................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...123 Histogram ...............................................111 Wykres drzewa ......................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................85 Test .........................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .....93 Zarządzanie środowiskowe ............................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .....................................111 Karty przebiegu ...................................................................................135 Koła jakości ..........126 Metoda ABC.................................108 Rozdział 6.........................................................................106 Test .............................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości........................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...............................................................................................................................................133 Kaizen................................................................................119 „Burza mózgów” ..........................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .............................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.............................................................................................138 Test .....97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości....................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ........................................................................................................................137 Benchmarking...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..................................125 Karta kontrolna.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu........113 Wykres Ishikawy .........................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................................................

tak e w Polsce. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Wiele przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania.Rozdział 1. to po dogłębnym rozpatrzeniu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. zatrudnia japońskich specjalistów. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. przed wynikami. a jeśli zostaną odrzucone. . Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a czasem nawet przed zyskami.

które zwiększą efektywność. Aby dokładnie to zrozumieć. związani z jedną firmą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. wspólnie wypoczywają. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy są przez wiele lat. Podstawowym zało eniem jego jest to. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. czasem całe ycie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. niekoniecznie związani z firmą.). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. lepsze rozwiązania. sam twierdził. Je eli okazuje się. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Tyle. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Trzeba jednak pamiętać. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Oba systemy mają swoje zalety.8 I Rozdział 1. TQM nie jest kolejną metodą. TQM to nie reengineering. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. norma ISO 8402 z 1994 r. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e wdra ają). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Nierzadko zdarza się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Edwards Deming. a to pozwala na stały wzrost. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. a dokładnie karty kontrolne. Jest ujęciem pewnego procesu.

czym jest jakość. gdzie poda jest wystarczająca. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Rzymu czy Grecji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które klient ma. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Niektórzy wolą cieńsze. wygodnie się go trzyma. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. kolorze czerwonym. Długopis jest dobrej jakości. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. które zachowały się do dziś. aby stwierdzić. jeszcze inni zielone. niematerialny. e tam. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. 17]. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. 18]. Mo emy mówić o wygodnych butach. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. mo na dojść do wniosku. a kształt jest atrakcyjny. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdy klient powraca do nas. oprogramowanie. na przykład w odniesieniu do osób. które podano powy ej dla długopisu. Wawak. s. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Zarządzanie przez jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. Kraków: WIE 1995. . kupując lub nie dany towar czy usługę. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. gdy pisze odpowiednio cienko. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. nierzadko w nienaruszonym stanie. Wykładowca jest dobry. czy dobrym samochodzie. te. Potrzeby to wymagania. s. długości 15 cm. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. a nie idzie do konkurencji. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. inni dłu sze. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Mo na więc stwierdzić. ergonomicznych. które zostały ustalone. o jakości decyduje klient. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. określająca jakość jako stopień. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. czasowych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Mo na podać wiele podobnych przykładów. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Trzeba zauwa yć.

bo przecie nikt nie chce. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Kupujący chce. Nale y stwierdzić. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Cz. które dostawca przeoczył. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. 73]. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. s. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Realizacja była trudna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Podpisywana jest umowa. Jest to tzw. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. musimy dodać konkretne jej określenie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wyobraźmy sobie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów.10 I Rozdział 1. Takie definicje są niepełne. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Następuje wymiana telefonów. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. stąd trudności w definiowaniu. gdy trzeba było: . ale będziemy się nią posługiwać. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. koszty reklamacji i napraw. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. więc w końcu opory zostały złamane. Zapewnienie jakości. e aby ograniczyć koszty. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. II. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ze istnieje firma. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a czas mija. jakość względna. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Oczywiście znajdują braki. System zapewnienia jakości to tylko ramy. e ma w umowie zawartą gwarancję. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. np. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Problemy były tak e po stronie technicznej. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. która zamawia dostawę podzespołów. pism. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Warszawa: PCBC 1995.

Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. miejsce. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Stwierdzono. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Niedługo później okazało się. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. organizacji i administracji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. osobę i maszynę. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Dodatkowo ustalić nale y tzw.Idea zarządzania przez jakość 1. Przeprowadzić analizę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 3. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Propozycja była dobra. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 4. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 2.

funkcjonalny i instrumentalny. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. 45]. połączono. s. pracując jako konsultant. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. zetknął się z firmami. a są i takie. jak się wydaje. prezentuje je wszystkie. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Kolejne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Tymczasem autor. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. w których jest około setki. podmiotowy. biorąc pod uwagę. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Oczywistym stało się tak e. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. bo tak sobie yczą klienci. e system jakości istnieje. 19]. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. jak i z definicją zarządzania. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. byłaby niewłaściwa. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jakości.1. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. System zarządzania jakością. a 5 zalecała. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. co wydaje się paradoksalne. w których jest ponad 40 procedur. strukturalny. TQM. jakości [Budowa…. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a trzecie w 2000 roku. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Tabela 1.

dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyrobów gotowych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. warunki współdziałania między podmiotami. 5]. motywację. e zarządzanie jakością to to samo co TQM.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zapewne autorom wydawało się. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. a nie technika. zasoby materiałowe. system decyzyjny jakości. bo oni mają odmienną kulturę. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. . oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jakości.1. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. procedury identyfikacji. skoncentrowany na jakości. auditorzy. Zarządzanie rozwojem firmy. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. z roku 1994 znajdujemy definicję. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. koncentracja działań dot. Nie rozumieli tego Amerykanie. techniki organizatorskie. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. system informacji mened erskiej. inne). Jest to pewna filozofia. jakości. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. oprogramowanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. czy te przejęcia od innych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Stabryła. komisje ds. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. nadzoru i kontroli. 182 – 183. A. wyjątki. Nale y mieć nadzieję. Kraków: KA 1995. s.

Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. procesu lub umowy. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. e jest dobrze. często określany jest jako proces specjalny. Nawet wtedy. Audit jakości — usystematyzowany. Plan jakości — dokument specyfikujący. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. dotyczące zmysłów. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Proces. Tak naprawdę. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. materiały przetworzone. ergonomiczne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Księga jakości — dokument. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które przeprowadza się we własnej firmie. Po pierwsze. tylko o poprawę ewen- . niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e to być usługa. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Mają one na celu sprawdzenie. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tylko wtedy ma ona sens. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. wytwór intelektualny. Np. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wyrób — jest to wynik procesu.14 I Rozdział 1. mogą to być audity wewnętrzne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. przedmiot materialny. Właściwość — cecha wyró niająca. behawioralne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. czasowe. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. funkcjonalne. Wbrew temu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. wyrobu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań.

I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e definicja jakości oraz niektóre inne. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. za co przeprasza. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. materiały. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Trzeci rodzaj. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Przeglądem jakości jest np. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. a za niezgodność — cywilny. itp. Wielu specjalistów uwa a. e za wadę mo na mieć proces karny. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). które tu zamieszczono. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Pół artem.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione.) stanowią dane wejściowe do innych. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. byli młodzi… .

Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. którą później nazwano TQM-em.16 I Rozdział 1. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Zajmował się jakością w Western Electric. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming — W. Juran wykorzystał media. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Deming uwa ał. Zarząd jednak powinien pamiętać. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Wykłady okazały się sukcesem. a tak e filozofię. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W roku 1912 przybył do Ameryki. Uczestniczył w audycjach radiowych . on sam pozostał w ich cieniu. Nissan. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jego kariera była dość błyskotliwa. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. imając się ró nych drobnych prac. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Juran czy Taguchi. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. A trzeba przypomnieć. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. aby spopularyzować jakość. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Walter A. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Po studiach pracował w przemyśle. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. jak: Sony. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdzie spotkał Shewharta. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Mitsubishi czy Toyota. a potem w Bell Telephone Laboratories. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu.

Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Plotka głosi. „Quality is free”. jest tylko inaczej wyra one. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Philip B. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e Japończycy. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. mo na przypuszczać. poszli do Deminga. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. którą stworzył właśnie Ishikawa. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. sterowanie i doskonalenie). tworząc nagrodę jakości. e niektóre źródła podają taką informację. faktem jest jednak to. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. bo nie uznaje kompromisów. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Nie wiadomo. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Warto zauwa yć. a ile prawdy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dopiero. która będzie naszą własną filozofią firmy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Co ciekawe. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. zainspirowany przez Jurana. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. w tym 14 lat spędził w ITT. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. absoluty). Wiedzę zdobył. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Myślał. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. co 14 zasad Deminga. gdy ten odmówił. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zauwa ono. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Zwrócił on bowiem uwagę. ile w tym złośliwości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach.

Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 1. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie jako dobry produkt. Deming. 4. która stała się jego pasją yciową. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Odwiedził kilkukrotnie USA. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Deming zwalczał tego typu hasła. Przegraliśmy. a nie poprzez ocenianie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. . w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Ideał nie istnieje. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Stworzył m. Udało nam się zbudować najwy szą. chocia mieliśmy najlepszy produkt. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu.in. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Napisał ksią kę na ten temat. Na to zwracał du ą uwagę m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. ni o samej jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. gdzie spotkał się z Shewhartem. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Idea ta. Oczywistym dla niego było. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. 2. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Były to początki jego teorii. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a nie wskaźnikami. Jest ona o tyle wygodna. a w kilka lat później wydał kolejną. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.18 I Rozdział 1. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera.in. 3. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

b) wymyślił nazwę TQM. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) przez Amerykanów. 6. d) sprzątaczka. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Walter A. 5. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) udowodnił. 4. b) stopień. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) o jakości najpierw uczył w USA. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. W. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) opracował 14 zasad. działać lokalnie. . c) pochodził z Rumunii. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. c) projektant. b) pełnomocnik ds. 3. 2. otoczenia i pracowników. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. jakości. b) myśleć globalnie. c) zastosować reengineering.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. Joseph J. d) standardem jakości. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. 7. Philip B.20 I Rozdział 1. 9. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu...................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........138 Test ................125 Karta kontrolna.....................................................................113 Wykres Ishikawy ...61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..........106 Test ...............137 Benchmarking.......................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................128 Metoda Taguchiego .................................................................................135 Koła jakości ........................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................................................................................................................................................126 Metoda ABC..........................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......90 I Rozdział 5....118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ...................................................114 FMEA — analiza skutków wad .................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.................................................97 Normy serii ISO 14000 .....................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................119 „Burza mózgów” .........................................................................................85 Test ..........139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .............................108 Rozdział 6...................................................................................111 Karty przebiegu ........................................123 Histogram ....................................................................................................................................................

Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. to po dogłębnym rozpatrzeniu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wie tak e. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. . a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. zatrudnia japońskich specjalistów. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. popełnia się pewne nadu ycie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. Wiele przedsiębiorstw.Rozdział 1. a czasem nawet przed zyskami. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. przed wynikami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a jeśli zostaną odrzucone. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. sam twierdził. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. a to pozwala na stały wzrost. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tyle. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e wdra ają). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. lepsze rozwiązania. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. wspólnie wypoczywają. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. norma ISO 8402 z 1994 r. Edwards Deming. czasem całe ycie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. które zwiększą efektywność. Oba systemy mają swoje zalety. niekoniecznie związani z firmą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pracownicy są przez wiele lat. Nierzadko zdarza się. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Aby dokładnie to zrozumieć. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. a dokładnie karty kontrolne. Je eli okazuje się.). TQM to nie reengineering. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.8 I Rozdział 1. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Jest ujęciem pewnego procesu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Trzeba jednak pamiętać. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Podstawowym zało eniem jego jest to. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. TQM nie jest kolejną metodą. związani z jedną firmą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. ale lepszego na razie nie ma. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.

Rzymu czy Grecji. kolorze czerwonym. jeszcze inni zielone. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. kupując lub nie dany towar czy usługę. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. mo na dojść do wniosku. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. które zostały ustalone. czy dobrym samochodzie. aby stwierdzić. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. które podano powy ej dla długopisu. Długopis jest dobrej jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Trzeba zauwa yć. a nie idzie do konkurencji. nierzadko w nienaruszonym stanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. oprogramowanie. s. gdy klient powraca do nas. 18]. które klient ma. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. niematerialny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo emy mówić o wygodnych butach. które zachowały się do dziś. e tam. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. długości 15 cm. Produktem mo e być wyrób materialny. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. na przykład w odniesieniu do osób. Potrzeby to wymagania.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. inni dłu sze. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. o jakości decyduje klient. a kształt jest atrakcyjny. s. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Zarządzanie przez jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. wygodnie się go trzyma. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. 17]. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. . Wykładowca jest dobry. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. te. określająca jakość jako stopień. gdzie poda jest wystarczająca. Niektórzy wolą cieńsze. Wawak. gdy pisze odpowiednio cienko. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. czym jest jakość. Mo na więc stwierdzić. Mo na podać wiele podobnych przykładów. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. ergonomicznych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. czasowych. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Kraków: WIE 1995.

opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. a czas mija. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. System zapewnienia jakości to tylko ramy. e aby ograniczyć koszty. II. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. musimy dodać konkretne jej określenie. e ma w umowie zawartą gwarancję. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Nale y stwierdzić. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Wyobraźmy sobie.10 I Rozdział 1. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. koszty reklamacji i napraw. pism. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Warszawa: PCBC 1995. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. więc w końcu opory zostały złamane. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. gdy trzeba było: . które dostawca przeoczył. s. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Podpisywana jest umowa. 73]. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Cz. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. ale będziemy się nią posługiwać. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Takie definicje są niepełne. stąd trudności w definiowaniu. jakość względna. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Zapewnienie jakości. Kupujący chce. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. Realizacja była trudna. ze istnieje firma. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. która zamawia dostawę podzespołów. Jest to tzw. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Oczywiście znajdują braki. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. np. Następuje wymiana telefonów. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Koszty rosną w zastraszającym tempie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. bo przecie nikt nie chce.

Dodatkowo ustalić nale y tzw. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Niedługo później okazało się. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 2. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. audity wewnętrzne i zewnętrzne. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. 4. organizacji i administracji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. miejsce. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. aby ustalić przyczyny niezgodności. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Stwierdzono. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.Idea zarządzania przez jakość 1. Propozycja była dobra. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Przeprowadzić analizę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. osobę i maszynę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 3. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować.

funkcjonalny i instrumentalny. s. prezentuje je wszystkie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. połączono. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. co wydaje się paradoksalne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jakości [Budowa…. Tymczasem autor. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Kolejne. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Tabela 1. jak się wydaje. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. w których jest około setki. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. System zarządzania jakością. strukturalny. zetknął się z firmami. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 19]. a 5 zalecała. bo tak sobie yczą klienci. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . 45]. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a trzecie w 2000 roku. a są i takie. byłaby niewłaściwa. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. s. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). jakości. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. podmiotowy. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jak i z definicją zarządzania. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. TQM. Oczywistym stało się tak e.12 I Rozdział 1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim.1. biorąc pod uwagę. pracując jako konsultant. w których jest ponad 40 procedur.

zasoby materiałowe. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. techniki organizatorskie. A. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. a nie technika. procedury identyfikacji. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. koncentracja działań dot. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst.1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Nie rozumieli tego Amerykanie. jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. 182 – 183. Kraków: KA 1995. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. motywację. skoncentrowany na jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. bo oni mają odmienną kulturę. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. komisje ds. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. s. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. czy te przejęcia od innych. nadzoru i kontroli. s. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. które zostało ustalone. system decyzyjny jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. oprogramowanie. system informacji mened erskiej. auditorzy. Stabryła. Jest to pewna filozofia. inne). 5]. wyrobów gotowych. z roku 1994 znajdujemy definicję. jakości. . struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zarządzanie rozwojem firmy. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. Zapewne autorom wydawało się. wyjątki. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. warunki współdziałania między podmiotami.

Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Mają one na celu sprawdzenie. e jest dobrze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Po pierwsze. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. funkcjonalne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Księga jakości — dokument. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. wytwór intelektualny.14 I Rozdział 1. często określany jest jako proces specjalny. Tylko wtedy ma ona sens. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Np. jednak e ich brak nie oznacza wcale. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. dotyczące zmysłów. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. wyrobu. Wbrew temu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. tylko o poprawę ewen- . gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). ergonomiczne. Tak naprawdę. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Mo e to być usługa. mogą to być audity wewnętrzne. Nawet wtedy. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które przeprowadza się we własnej firmie. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. behawioralne. przedmiot materialny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Plan jakości — dokument specyfikujący. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Właściwość — cecha wyró niająca. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. procesu lub umowy. materiały przetworzone. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. czasowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu.

) stanowią dane wejściowe do innych. e za wadę mo na mieć proces karny. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. byli młodzi… . Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. za co przeprasza. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Trzeci rodzaj. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. itp. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Interesujące jest to. które tu zamieszczono. e wymagania jakościowe będą spełnione. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Pół artem. wynikających ze zmieniających się okoliczności.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). które przedstawiono na wcześniejszych stronach. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. materiały. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Przeglądem jakości jest np. a za niezgodność — cywilny. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wielu specjalistów uwa a. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.

gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdzie spotkał Shewharta. Zajmował się jakością w Western Electric. imając się ró nych drobnych prac. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Juran wykorzystał media. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Deming uwa ał. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. aby spopularyzować jakość. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jego kariera była dość błyskotliwa. Juran czy Taguchi. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W roku 1912 przybył do Ameryki. a potem w Bell Telephone Laboratories. którą później nazwano TQM-em. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po studiach pracował w przemyśle. a tak e filozofię. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. A trzeba przypomnieć. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. jak: Sony. Zarząd jednak powinien pamiętać. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W. Nissan. Wykłady okazały się sukcesem. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Walter A. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Edwards Deming — W. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Mitsubishi czy Toyota. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. on sam pozostał w ich cieniu.16 I Rozdział 1. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jednak e on ją jedynie zainicjował. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Uczestniczył w audycjach radiowych .

gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). która będzie naszą własną filozofią firmy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. mo na przypuszczać. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. tworząc nagrodę jakości. sterowanie i doskonalenie). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Philip B. którą stworzył właśnie Ishikawa. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ile w tym złośliwości. „Quality is free”. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. gdy ten odmówił. zauwa ono. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Wiedzę zdobył. co 14 zasad Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Nie wiadomo. Myślał. Warto zauwa yć. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Zwrócił on bowiem uwagę. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Plotka głosi. absoluty). e Japończycy. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. jest tylko inaczej wyra one. Co ciekawe. faktem jest jednak to. Dopiero. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. w tym 14 lat spędził w ITT. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. zainspirowany przez Jurana. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. bo nie uznaje kompromisów. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. a ile prawdy. poszli do Deminga. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw.

Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Ideał nie istnieje. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 2. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Przegraliśmy. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a w kilka lat później wydał kolejną. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Odwiedził kilkukrotnie USA. Były to początki jego teorii. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.in. Na to zwracał du ą uwagę m. Stworzył m. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Deming. a nie jako dobry produkt. Oczywistym dla niego było. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Napisał ksią kę na ten temat. która stała się jego pasją yciową. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie poprzez ocenianie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Deming zwalczał tego typu hasła. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 1. a nie wskaźnikami. Idea ta. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 4. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Standard jakości oznacza brak usterek. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jest ona o tyle wygodna.18 I Rozdział 1. ni o samej jakości. . Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. gdzie spotkał się z Shewhartem. 3. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Udało nam się zbudować najwy szą.

b) pełnomocnik ds. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. działać lokalnie. Walter A. b) stopień. . b) myśleć globalnie. 2. 3. d) krytykował zarządzanie przez cele. 6. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. jakości. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) pochodził z Rumunii. otoczenia i pracowników. c) udowodnił. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.Idea zarządzania przez jakość 1. 5. b) wymyślił nazwę TQM. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) przez Amerykanów. c) zastosować reengineering. 4. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) o jakości najpierw uczył w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) projektant. W. d) sprzątaczka. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) brak wad. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.

był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 7. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 9. Philip B. . c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.

...................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.....................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................................................................................................................................................................................133 Kaizen..........................................................................................113 Wykres Ishikawy ....................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000................................................125 Karta kontrolna....................................................................135 Koła jakości ..4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............................................................................................................126 Metoda ABC.139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .........................111 Karty przebiegu .......................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ......................77 Auditowanie i certyfikacja ..................................123 Histogram ............................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................................................................138 Test .....................................................................119 „Burza mózgów” ......................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........................114 FMEA — analiza skutków wad ........................................................................137 Benchmarking..............................................................75 Dokumentacja systemu.............................85 Test ......................................106 Test ................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................111 Wykres drzewa ....128 Metoda Taguchiego .......108 Rozdział 6............................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..................................................................................90 I Rozdział 5...............................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................................................................................................................................

zatrudnia japońskich specjalistów. . Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wiele przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).Rozdział 1. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wie tak e. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Spróbujmy więc zastanowić się. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. tak e w Polsce. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.

a dokładnie karty kontrolne. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Oba systemy mają swoje zalety. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. TQM to nie reengineering. związani z jedną firmą. Edwards Deming. sam twierdził. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. ale lepszego na razie nie ma. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. lepsze rozwiązania.8 I Rozdział 1. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Jest ujęciem pewnego procesu. Je eli okazuje się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. W. norma ISO 8402 z 1994 r. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. niekoniecznie związani z firmą. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. TQM nie jest kolejną metodą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. które zwiększą efektywność. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Podstawowym zało eniem jego jest to. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Trzeba jednak pamiętać. e wdra ają). Pracownicy są przez wiele lat. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Nierzadko zdarza się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.). czasem całe ycie. a to pozwala na stały wzrost. wspólnie wypoczywają. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Aby dokładnie to zrozumieć. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.

. 17]. na przykład w odniesieniu do osób. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. czasowych. Długopis jest dobrej jakości. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. kolorze czerwonym. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. inni dłu sze. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Niektórzy wolą cieńsze. 18]. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. wygodnie się go trzyma. określająca jakość jako stopień.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. mo na dojść do wniosku. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. czy dobrym samochodzie. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. gdy klient powraca do nas. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które zachowały się do dziś. ergonomicznych. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Świadczą o tym zabytki Egiptu. jeszcze inni zielone. oprogramowanie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdy pisze odpowiednio cienko. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. które zostały ustalone. te. Zarządzanie przez jakość. Mo na więc stwierdzić. Kraków: WIE 1995. nierzadko w nienaruszonym stanie. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czym jest jakość. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Rzymu czy Grecji. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wykładowca jest dobry. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Wawak. które podano powy ej dla długopisu. aby stwierdzić. e tam. o jakości decyduje klient. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Potrzeby to wymagania. Mo emy mówić o wygodnych butach. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Produktem mo e być wyrób materialny. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. długości 15 cm. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. a kształt jest atrakcyjny. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. s. s. które klient ma. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość.

Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. II. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Cz. koszty reklamacji i napraw. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Jest to tzw. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. pism. Wyobraźmy sobie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. stąd trudności w definiowaniu. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. więc w końcu opory zostały złamane. Takie definicje są niepełne. bo przecie nikt nie chce. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. e ma w umowie zawartą gwarancję. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Realizacja była trudna. gdy trzeba było: . a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. s. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. która zamawia dostawę podzespołów. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Warszawa: PCBC 1995. System zapewnienia jakości to tylko ramy. jakość względna. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. które dostawca przeoczył. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Podpisywana jest umowa. ze istnieje firma. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Kupujący chce. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. 73]. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Następuje wymiana telefonów. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. musimy dodać konkretne jej określenie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a czas mija.10 I Rozdział 1. Problemy były tak e po stronie technicznej. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Oczywiście znajdują braki. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale będziemy się nią posługiwać. Zapewnienie jakości. Nale y stwierdzić. np. e aby ograniczyć koszty. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości.

Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Stwierdzono. 2. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 3. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy.Idea zarządzania przez jakość 1. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Przeprowadzić analizę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. osobę i maszynę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. miejsce. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 4. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. organizacji i administracji. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby ustalić przyczyny niezgodności. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Niedługo później okazało się. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas.

Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. byłaby niewłaściwa. zetknął się z firmami. podmiotowy. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. funkcjonalny i instrumentalny. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. s. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. s. 45]. jak i z definicją zarządzania. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. biorąc pod uwagę. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a trzecie w 2000 roku. a są i takie. jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. połączono. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. w których jest około setki. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Kolejne. Oczywistym stało się tak e. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e system jakości istnieje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. bo tak sobie yczą klienci. pracując jako konsultant. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. TQM. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . A nie takie były zamierzenienia twórców norm.1. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Tymczasem autor. prezentuje je wszystkie. 19]. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. strukturalny. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. co wydaje się paradoksalne. Tabela 1. jak się wydaje. System zarządzania jakością. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. w których jest ponad 40 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a 5 zalecała.

którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. A. jakości. komisje ds. Nale y mieć nadzieję. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. a nie technika. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Stabryła. warunki współdziałania między podmiotami. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. 5]. s. Zapewne autorom wydawało się. skoncentrowany na jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. techniki organizatorskie. procedury identyfikacji. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. 182 – 183. które zostało ustalone. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. motywację. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. zasoby materiałowe. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. inne). e zarządzanie jakością to to samo co TQM. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. s. nadzoru i kontroli. system informacji mened erskiej. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyrobów gotowych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. wyjątki. . auditorzy. Jest to pewna filozofia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. oprogramowanie. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę.1. z roku 1994 znajdujemy definicję. Kraków: KA 1995. system decyzyjny jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Zarządzanie rozwojem firmy. koncentracja działań dot. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. czy te przejęcia od innych. jakości.

dotyczące zmysłów. Księga jakości — dokument. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mają one na celu sprawdzenie. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. materiały przetworzone. Wyrób — jest to wynik procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. wytwór intelektualny. czasowe. Np. procesu lub umowy. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Po pierwsze. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Audit jakości — usystematyzowany. mogą to być audity wewnętrzne. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wyrobu. Nawet wtedy. tylko o poprawę ewen- . Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. e jest dobrze. ergonomiczne. przedmiot materialny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Plan jakości — dokument specyfikujący. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front.14 I Rozdział 1. często określany jest jako proces specjalny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. funkcjonalne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Tylko wtedy ma ona sens. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Mo e to być usługa. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tak naprawdę. Proces. Właściwość — cecha wyró niająca. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Wbrew temu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. behawioralne. które przeprowadza się we własnej firmie. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań.

Twórcy TQM-u Zdjęcia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wymagania jakościowe będą spełnione. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.) stanowią dane wejściowe do innych. Trzeci rodzaj. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). byli młodzi… . gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. za co przeprasza. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a za niezgodność — cywilny. e definicja jakości oraz niektóre inne. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wielu specjalistów uwa a. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które tu zamieszczono. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. itp. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Pół artem. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. materiały. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.

Jednak e on ją jedynie zainicjował. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. którą później nazwano TQM-em. Deming uwa ał. Zarząd jednak powinien pamiętać. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Nigdy nie mieli awarii prądu. W. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media. Uczestniczył w audycjach radiowych . imając się ró nych drobnych prac. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie spotkał Shewharta. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. aby spopularyzować jakość. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. a tak e filozofię. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. on sam pozostał w ich cieniu. Juran czy Taguchi. jak: Sony. Edwards Deming — W. Nissan. Zajmował się jakością w Western Electric. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Walter A. Po studiach pracował w przemyśle. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W roku 1912 przybył do Ameryki. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u.16 I Rozdział 1. Mitsubishi czy Toyota. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jego kariera była dość błyskotliwa. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. A trzeba przypomnieć. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. a potem w Bell Telephone Laboratories.

W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. ile w tym złośliwości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. poszli do Deminga. faktem jest jednak to. Wiedzę zdobył. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. sterowanie i doskonalenie). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Philip B. „Quality is free”. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Nie wiadomo. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. tworząc nagrodę jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. którą stworzył właśnie Ishikawa. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. a ile prawdy. gdy ten odmówił. zauwa ono. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dopiero. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Plotka głosi. mo na przypuszczać.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Co ciekawe. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. co 14 zasad Deminga. absoluty). jest tylko inaczej wyra one. w tym 14 lat spędził w ITT. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. zainspirowany przez Jurana. Zwrócił on bowiem uwagę. Myślał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e niektóre źródła podają taką informację. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. która będzie naszą własną filozofią firmy. Warto zauwa yć. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e Japończycy.

polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Ideał nie istnieje. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Przegraliśmy. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Deming zwalczał tego typu hasła. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Deming. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.in. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. chocia mieliśmy najlepszy produkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Odwiedził kilkukrotnie USA.18 I Rozdział 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a nie jako dobry produkt. Idea ta. Jest ona o tyle wygodna. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Na to zwracał du ą uwagę m. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Były to początki jego teorii. 2. Stworzył m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Oczywistym dla niego było. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. która stała się jego pasją yciową. . ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 3. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. 1. ni o samej jakości. Napisał ksią kę na ten temat. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Udało nam się zbudować najwy szą. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. a nie wskaźnikami. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. 4. a nie poprzez ocenianie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Za ka de błędne odejmij 1 pkt.in. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. gdzie spotkał się z Shewhartem. Standard jakości oznacza brak usterek.

b) pełnomocnik ds. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Walter A. otoczenia i pracowników. c) pochodził z Rumunii. 3. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) myśleć globalnie. jakości. 4. . Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) zastosować reengineering. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) sprzątaczka. 2. b) stopień. d) przez Amerykanów. działać lokalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) projektant. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) udowodnił. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) wymyślił nazwę TQM. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad.Idea zarządzania przez jakość 1. d) brak wad. 5. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. W. 6.

d) standardem jakości. c) jest bohaterem narodowym USA.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 8. Philip B. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 7. 9. . d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

.......................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..................................................................125 Karta kontrolna...................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...114 FMEA — analiza skutków wad ............................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .......................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.............................................................................................................................119 „Burza mózgów” ................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.............................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................................................133 Kaizen..........................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ..............................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................................................................108 Rozdział 6..........................................106 Ocena ryzyka zawodowego..106 Test ...................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ........................................75 Dokumentacja systemu........123 Histogram ........................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..............................................................................126 Metoda ABC.........................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.97 Normy serii ISO 14000 ..............................................137 Benchmarking..........................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..........................................................85 Test .............................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...........................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................................................................111 Wykres drzewa .......................................................................................138 Test ...................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................................................

. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a jeśli zostaną odrzucone. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Spróbujmy więc zastanowić się.Rozdział 1. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Musimy tak e pamiętać. zatrudnia japońskich specjalistów. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a czasem nawet przed zyskami. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Wiele przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). przed wynikami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. tak e w Polsce. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wie tak e.

e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. niekoniecznie związani z firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Trzeba jednak pamiętać. W. Jest ujęciem pewnego procesu. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Nierzadko zdarza się. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). czasem całe ycie.). Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e wdra ają).8 I Rozdział 1. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Oba systemy mają swoje zalety. wspólnie wypoczywają. Aby dokładnie to zrozumieć. sam twierdził. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. TQM nie jest kolejną metodą. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. a dokładnie karty kontrolne. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. TQM to nie reengineering. lepsze rozwiązania. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. związani z jedną firmą. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. ale lepszego na razie nie ma. a to pozwala na stały wzrost. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Edwards Deming. Je eli okazuje się. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. które zwiększą efektywność. Pracownicy są przez wiele lat. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Tyle. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang.

s. te. gdy pisze odpowiednio cienko. ergonomicznych. Rzymu czy Grecji. kupując lub nie dany towar czy usługę. 17]. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Trzeba zauwa yć. wygodnie się go trzyma. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które klient ma. niematerialny. . inni dłu sze. Niektórzy wolą cieńsze. kolorze czerwonym. które podano powy ej dla długopisu. mo na dojść do wniosku. Produktem mo e być wyrób materialny. Długopis jest dobrej jakości. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Wykładowca jest dobry.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. określająca jakość jako stopień. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Wawak. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. jeszcze inni zielone. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdzie poda jest wystarczająca. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Potrzeby to wymagania. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które zachowały się do dziś. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. na przykład w odniesieniu do osób. które zostały ustalone. Mo na więc stwierdzić. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. długości 15 cm. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. o jakości decyduje klient. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. 18]. Zarządzanie przez jakość. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czy dobrym samochodzie. czym jest jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. nierzadko w nienaruszonym stanie. a kształt jest atrakcyjny. e tam. aby stwierdzić. Kraków: WIE 1995. a nie idzie do konkurencji. czasowych. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdy klient powraca do nas. Mo emy mówić o wygodnych butach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. s.

Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Jest to tzw. s. Kupujący chce. która zamawia dostawę podzespołów. np. II. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. gdy trzeba było: . A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Zapewnienie jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. pism. Nale y stwierdzić. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. musimy dodać konkretne jej określenie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Cz. bo przecie nikt nie chce. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. które dostawca przeoczył. Wyobraźmy sobie. Następuje wymiana telefonów. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Warszawa: PCBC 1995. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Podpisywana jest umowa. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. stąd trudności w definiowaniu. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Koszty rosną w zastraszającym tempie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. jakość względna. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Problemy były tak e po stronie technicznej. Takie definicje są niepełne. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty. ze istnieje firma. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. więc w końcu opory zostały złamane. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. a czas mija. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. ale będziemy się nią posługiwać. koszty reklamacji i napraw. Realizacja była trudna. Oczywiście znajdują braki. 73].

W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. audity wewnętrzne i zewnętrzne. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Propozycja była dobra. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Niedługo później okazało się. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby ustalić przyczyny niezgodności. 2. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. organizacji i administracji. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. 3. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Przeprowadzić analizę. miejsce. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 4. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny.Idea zarządzania przez jakość 1. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Stwierdzono. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. osobę i maszynę.

w których jest ponad 40 procedur. jak się wydaje. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. prezentuje je wszystkie. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Tabela 1. jakości [Budowa…. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. podmiotowy. funkcjonalny i instrumentalny. byłaby niewłaściwa. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Kolejne. e system jakości istnieje. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 19]. s. co wydaje się paradoksalne. bo tak sobie yczą klienci. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Tymczasem autor. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. pracując jako konsultant. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. TQM. zetknął się z firmami. biorąc pod uwagę. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. połączono. strukturalny. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a trzecie w 2000 roku. System zarządzania jakością. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. a są i takie. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. 45].1. s. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a 5 zalecała. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. w których jest około setki. jak i z definicją zarządzania.

Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Jest to pewna filozofia. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. koncentracja działań dot. system decyzyjny jakości. Kraków: KA 1995. zasoby materiałowe. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. oprogramowanie. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. 5]. z roku 1994 znajdujemy definicję. jakości. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. motywację. bo oni mają odmienną kulturę. czy te przejęcia od innych. techniki organizatorskie. s. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. nadzoru i kontroli. warunki współdziałania między podmiotami. które zostało ustalone. A. inne). skoncentrowany na jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. procedury identyfikacji. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. komisje ds. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jakości.1. wyjątki. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Stabryła. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. 182 – 183. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Zapewne autorom wydawało się. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. . jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Zarządzanie rozwojem firmy. system informacji mened erskiej. a nie technika. auditorzy. Nie rozumieli tego Amerykanie. Nale y mieć nadzieję. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. wyrobów gotowych.

Np. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Plan jakości — dokument specyfikujący. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. tylko o poprawę ewen- . Nawet wtedy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Tylko wtedy ma ona sens. często określany jest jako proces specjalny. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. czasowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Po pierwsze. procesu lub umowy. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Księga jakości — dokument. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Wbrew temu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. wytwór intelektualny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. funkcjonalne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Mo e to być usługa. ergonomiczne. wyrobu. e jest dobrze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. które przeprowadza się we własnej firmie. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. behawioralne. dotyczące zmysłów. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. przedmiot materialny. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wyrób — jest to wynik procesu. materiały przetworzone. Mają one na celu sprawdzenie. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Właściwość — cecha wyró niająca. które mogą być wszechstronnie sprawdzone.14 I Rozdział 1. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Proces.

formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. Pół artem. które tu zamieszczono. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. byli młodzi… . Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. za co przeprasza. Przeglądem jakości jest np. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). który uczestniczy w tworzeniu pewności. itp. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e definicja jakości oraz niektóre inne. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Interesujące jest to. a za niezgodność — cywilny.) stanowią dane wejściowe do innych. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. materiały. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e wymagania jakościowe będą spełnione. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e za wadę mo na mieć proces karny.

imając się ró nych drobnych prac. a tak e filozofię. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jego kariera była dość błyskotliwa. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. aby spopularyzować jakość. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Walter A. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Mitsubishi czy Toyota. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Deming uwa ał. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Zarząd jednak powinien pamiętać. Juran wykorzystał media. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”.16 I Rozdział 1. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. A trzeba przypomnieć. gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. jak: Sony. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Uczestniczył w audycjach radiowych . Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. on sam pozostał w ich cieniu. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W roku 1912 przybył do Ameryki. Nissan. Zajmował się jakością w Western Electric. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. którą później nazwano TQM-em. Juran czy Taguchi. Edwards Deming — W. Wykłady okazały się sukcesem.

Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Co ciekawe. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. faktem jest jednak to. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Warto zauwa yć. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zainspirowany przez Jurana. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. jest tylko inaczej wyra one. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Plotka głosi. mo na przypuszczać. e niektóre źródła podają taką informację. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Wiedzę zdobył. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. sterowanie i doskonalenie). co 14 zasad Deminga. e Japończycy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). gdy ten odmówił. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. a ile prawdy. Philip B. poszli do Deminga. zauwa ono. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Myślał. Zwrócił on bowiem uwagę.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dopiero. absoluty). („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ile w tym złośliwości. w tym 14 lat spędził w ITT. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. bo nie uznaje kompromisów. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. która będzie naszą własną filozofią firmy. Nie wiadomo. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. „Quality is free”. którą stworzył właśnie Ishikawa. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. tworząc nagrodę jakości.

a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Idea ta. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Stworzył m. Deming zwalczał tego typu hasła. a nie wskaźnikami. Oczywistym dla niego było. 2. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. Przegraliśmy. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. . Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie poprzez ocenianie. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. która stała się jego pasją yciową. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. chocia mieliśmy najlepszy produkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Były to początki jego teorii. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Napisał ksią kę na ten temat. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest ona o tyle wygodna. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Na to zwracał du ą uwagę m. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie jako dobry produkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a w kilka lat później wydał kolejną.18 I Rozdział 1. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 4. 1. 3. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. ni o samej jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Ideał nie istnieje. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Standard jakości oznacza brak usterek. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.

d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 5. W. jakości. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 2. b) wymyślił nazwę TQM. c) udowodnił. d) sprzątaczka. b) stopień. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) projektant. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. 6. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 4. d) opracował 14 zasad. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) pochodził z Rumunii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 3. Walter A. d) przez Amerykanów. c) zastosować reengineering. b) pełnomocnik ds. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. . d) brak wad.

Juran: a) był uczniem Stewharta. 8.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. 9. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. Joseph J. . c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

..........................................................................................................90 I Rozdział 5..................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .............................................................................97 Normy serii ISO 14000 .........................................137 Benchmarking..............61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................111 Wykres drzewa ..........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...........4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.........................................................................85 Test ..............................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu....118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................133 Kaizen...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test .......................................108 Rozdział 6...............................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...114 FMEA — analiza skutków wad ...........................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............................................................................................138 Test .............99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................123 Histogram ...............................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .......................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..................125 Karta kontrolna.............................................................................................................126 Metoda ABC.......................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........................................77 Auditowanie i certyfikacja ..............................................................................................................................

a czasem nawet przed zyskami. a jeśli zostaną odrzucone. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Spróbujmy więc zastanowić się. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Wie tak e. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. przed wynikami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.Rozdział 1. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. popełnia się pewne nadu ycie. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). . Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. zatrudnia japońskich specjalistów. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. tak e w Polsce. Wiele przedsiębiorstw.

e wdra ają). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. lepsze rozwiązania. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. wspólnie wypoczywają. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. TQM to nie reengineering. Oba systemy mają swoje zalety. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a dokładnie karty kontrolne. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.8 I Rozdział 1. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. TQM nie jest kolejną metodą. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Jest ujęciem pewnego procesu. czasem całe ycie. Nierzadko zdarza się. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. związani z jedną firmą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Edwards Deming. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Podstawowym zało eniem jego jest to. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Trzeba jednak pamiętać. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. a to pozwala na stały wzrost. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Je eli okazuje się. które zwiększą efektywność. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Pracownicy są przez wiele lat.). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Aby dokładnie to zrozumieć. norma ISO 8402 z 1994 r. W. sam twierdził. ale lepszego na razie nie ma. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. mo e awansować na stanowisko kierownicze. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tyle. niekoniecznie związani z firmą. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy .

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. długości 15 cm. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. mo na dojść do wniosku. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Mo emy mówić o wygodnych butach. określająca jakość jako stopień. a kształt jest atrakcyjny. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Wawak. czasowych. Kraków: WIE 1995. gdy klient powraca do nas. które zachowały się do dziś. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te. czym jest jakość. ergonomicznych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rzymu czy Grecji. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. e tam. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zarządzanie przez jakość. 17]. które klient ma. s. a nie idzie do konkurencji. czy dobrym samochodzie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. wygodnie się go trzyma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. aby stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. s. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Wykładowca jest dobry. oprogramowanie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Potrzeby to wymagania. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. 18]. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Mo na więc stwierdzić. inni dłu sze. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Trzeba zauwa yć. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdzie poda jest wystarczająca. na przykład w odniesieniu do osób. Produktem mo e być wyrób materialny. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. o jakości decyduje klient. niematerialny. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdy pisze odpowiednio cienko. które zostały ustalone. Niektórzy wolą cieńsze. które podano powy ej dla długopisu. kolorze czerwonym. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. . Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Długopis jest dobrej jakości. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. jeszcze inni zielone. nierzadko w nienaruszonym stanie. Mo na podać wiele podobnych przykładów.

Wyobraźmy sobie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. pism. System zapewnienia jakości to tylko ramy. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. gdy trzeba było: . opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Takie definicje są niepełne. jakość względna. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. np. musimy dodać konkretne jej określenie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Problemy były tak e po stronie technicznej. bo przecie nikt nie chce.10 I Rozdział 1. która zamawia dostawę podzespołów. Zapewnienie jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jest to tzw. s. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale będziemy się nią posługiwać. więc w końcu opory zostały złamane. które dostawca przeoczył. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. stąd trudności w definiowaniu. e aby ograniczyć koszty. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Nale y stwierdzić. koszty reklamacji i napraw. 73]. ze istnieje firma. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kupujący chce. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Cz. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Podpisywana jest umowa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Następuje wymiana telefonów. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. a czas mija. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. II. Realizacja była trudna. Warszawa: PCBC 1995. Oczywiście znajdują braki. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję.

Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. organizacji i administracji. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Przeprowadzić analizę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Stwierdzono. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. 4. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. miejsce. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Niedługo później okazało się. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. osobę i maszynę. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 3. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Propozycja była dobra. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze.

s. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. co wydaje się paradoksalne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. połączono. strukturalny. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a są i takie. s. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. TQM. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Oczywistym stało się tak e. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e system jakości istnieje. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. biorąc pod uwagę. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. bo tak sobie yczą klienci.1. System zarządzania jakością. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. jakości. jak i z definicją zarządzania. 19]. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. a 5 zalecała. w których jest ponad 40 procedur. w których jest około setki. jakości [Budowa…. zetknął się z firmami. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Kolejne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Tabela 1.12 I Rozdział 1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . prezentuje je wszystkie. a trzecie w 2000 roku. Tymczasem autor. byłaby niewłaściwa. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). podmiotowy. funkcjonalny i instrumentalny. pracując jako konsultant. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. 45]. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.

TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Nie rozumieli tego Amerykanie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. 182 – 183. czy te przejęcia od innych. komisje ds. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. A. które zostało ustalone. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. nadzoru i kontroli. Stabryła. Jest to pewna filozofia. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. s. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę. oprogramowanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. 5]. Zapewne autorom wydawało się. a nie technika. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. jakości.1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. auditorzy. skoncentrowany na jakości. jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. system decyzyjny jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Kraków: KA 1995. wyrobów gotowych. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. motywację. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. koncentracja działań dot. techniki organizatorskie. procedury identyfikacji. . zasoby materiałowe. s. system informacji mened erskiej. inne). Nale y mieć nadzieję. wyjątki. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Zarządzanie rozwojem firmy. warunki współdziałania między podmiotami. z roku 1994 znajdujemy definicję.

ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). które przeprowadza się we własnej firmie. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Po pierwsze. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. czasowe. procesu lub umowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. behawioralne. Tak naprawdę. materiały przetworzone. Księga jakości — dokument. Audit jakości — usystematyzowany. Np. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wbrew temu. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. mogą to być audity wewnętrzne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Nawet wtedy. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Mo e to być usługa. Mają one na celu sprawdzenie. Tylko wtedy ma ona sens. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. funkcjonalne. tylko o poprawę ewen- . Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000.14 I Rozdział 1. ergonomiczne. Właściwość — cecha wyró niająca. dotyczące zmysłów. często określany jest jako proces specjalny. wytwór intelektualny. e jest dobrze. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. wyrobu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Proces. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. przedmiot materialny. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań.

Interesujące jest to. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e wymagania jakościowe będą spełnione. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wielu specjalistów uwa a. za co przeprasza. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. który uczestniczy w tworzeniu pewności. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. itp.) stanowią dane wejściowe do innych. e za wadę mo na mieć proces karny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. materiały. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Trzeci rodzaj. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. a za niezgodność — cywilny. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e definicja jakości oraz niektóre inne. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). byli młodzi… . e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które tu zamieszczono. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Przeglądem jakości jest np. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Pół artem. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu.

Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdzie spotkał Shewharta. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. A trzeba przypomnieć. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. a potem w Bell Telephone Laboratories. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Uczestniczył w audycjach radiowych . e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. jak: Sony. Zarząd jednak powinien pamiętać. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming.16 I Rozdział 1. Deming uwa ał. Nigdy nie mieli awarii prądu. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Mitsubishi czy Toyota. W. a tak e filozofię. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Zajmował się jakością w Western Electric. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Edwards Deming — W. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran wykorzystał media. on sam pozostał w ich cieniu. nigdy nie zepsuł im się samochód. imając się ró nych drobnych prac. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po studiach pracował w przemyśle. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. którą później nazwano TQM-em. Nissan. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. aby spopularyzować jakość. Juran czy Taguchi. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Wykłady okazały się sukcesem. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Walter A. Jego kariera była dość błyskotliwa. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw.

faktem jest jednak to. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e Japończycy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. mo na przypuszczać. e niektóre źródła podają taką informację. jest tylko inaczej wyra one. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Co ciekawe. zauwa ono. sterowanie i doskonalenie). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Warto zauwa yć. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. bo nie uznaje kompromisów. ile w tym złośliwości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. co 14 zasad Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. gdy ten odmówił. Nie wiadomo. zainspirowany przez Jurana. którą stworzył właśnie Ishikawa. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Wiedzę zdobył. absoluty). zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. „Quality is free”. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. a ile prawdy. Zwrócił on bowiem uwagę. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dopiero. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. Philip B. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Myślał. poszli do Deminga. w tym 14 lat spędził w ITT. Plotka głosi. tworząc nagrodę jakości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną.

a nie jako dobry produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Jest ona o tyle wygodna. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Oczywistym dla niego było. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 2. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Deming. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 4. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Standard jakości oznacza brak usterek. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 3. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Idea ta. Napisał ksią kę na ten temat. Ideał nie istnieje. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Przegraliśmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. . teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ni o samej jakości. 1. Odwiedził kilkukrotnie USA. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.in. a nie wskaźnikami. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. a w kilka lat później wydał kolejną.18 I Rozdział 1.in. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Były to początki jego teorii. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie poprzez ocenianie. która stała się jego pasją yciową. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Udało nam się zbudować najwy szą. Stworzył m.

b) o jakości najpierw uczył w USA. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) opracował 14 zasad. jakości. d) przez Amerykanów. 4. b) wymyślił nazwę TQM. c) pochodził z Rumunii. c) projektant. b) stopień. c) udowodnił. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) brak wad. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 6. d) sprzątaczka. b) myśleć globalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) zastosować reengineering. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. działać lokalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.Idea zarządzania przez jakość 1. 3. W. 2. Walter A. d) krytykował zarządzanie przez cele. otoczenia i pracowników. 5. . b) pełnomocnik ds.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana. c) jest bohaterem narodowym USA. 8. . był dla niego brak usterek. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Philip B.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

...............................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..........................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000........................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.........................................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................125 Karta kontrolna...........................................113 Wykres Ishikawy ....................85 Test ..................................................................123 Histogram ........133 Kaizen................................................................................119 „Burza mózgów” ....128 Metoda Taguchiego ..................................................................138 Test ..............................................................................................135 Koła jakości ...............75 Dokumentacja systemu...............99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..............................................................................................111 Karty przebiegu ........................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.....................................................................108 Rozdział 6.......................106 Test .....................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..............................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .......................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.................137 Benchmarking...............................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ...........................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............77 Auditowanie i certyfikacja ...........................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..............................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...........................................................................................................126 Metoda ABC......................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...........................................................................................................

a czasem nawet przed zyskami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. tak e w Polsce. Wie tak e. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. zatrudnia japońskich specjalistów. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. popełnia się pewne nadu ycie. . Musimy tak e pamiętać. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. przed wynikami. a jeśli zostaną odrzucone. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.

Aby dokładnie to zrozumieć. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. a dokładnie karty kontrolne. TQM to nie reengineering. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Edwards Deming.8 I Rozdział 1. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e wdra ają). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. wspólnie wypoczywają. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. sam twierdził. Tyle. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. czasem całe ycie. Nierzadko zdarza się. Je eli okazuje się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. lepsze rozwiązania. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. niekoniecznie związani z firmą. Pracownicy są przez wiele lat. W. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. które zwiększą efektywność. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Podstawowym zało eniem jego jest to. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. norma ISO 8402 z 1994 r. mo e awansować na stanowisko kierownicze.). a to pozwala na stały wzrost. związani z jedną firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jest ujęciem pewnego procesu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Trzeba jednak pamiętać. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. TQM nie jest kolejną metodą. ale lepszego na razie nie ma. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.

. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. których klient sprzedawcy nie przekazuje. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. wygodnie się go trzyma. ergonomicznych. 18]. na przykład w odniesieniu do osób. Potrzeby to wymagania. Niektórzy wolą cieńsze. gdy pisze odpowiednio cienko. Produktem mo e być wyrób materialny. a nie idzie do konkurencji. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. a kształt jest atrakcyjny. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Trzeba zauwa yć. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. s. które zostały ustalone. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. nierzadko w nienaruszonym stanie. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy klient powraca do nas. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. czasowych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czym jest jakość. aby stwierdzić. Wykładowca jest dobry. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e tam. Zarządzanie przez jakość. Rzymu czy Grecji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. o jakości decyduje klient. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Mo emy mówić o wygodnych butach. mo na dojść do wniosku. Długopis jest dobrej jakości.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. gdzie poda jest wystarczająca. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Mo na więc stwierdzić. które podano powy ej dla długopisu. które zachowały się do dziś. Kraków: WIE 1995. kolorze czerwonym. czy dobrym samochodzie. te. inni dłu sze. które klient ma. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. s. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. określająca jakość jako stopień. niematerialny. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. oprogramowanie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. kupując lub nie dany towar czy usługę. Świadczą o tym zabytki Egiptu. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. 17]. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. długości 15 cm. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. jeszcze inni zielone. Wawak.

e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. np. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. bo przecie nikt nie chce. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. pism. koszty reklamacji i napraw. Nale y stwierdzić. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jest to tzw. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Kupujący chce. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju.10 I Rozdział 1. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Wyobraźmy sobie. jakość względna. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. e ma w umowie zawartą gwarancję. Zapewnienie jakości. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. s. stąd trudności w definiowaniu. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. które dostawca przeoczył. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Następuje wymiana telefonów. Cz. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e aby ograniczyć koszty. Oczywiście znajdują braki. Warszawa: PCBC 1995. więc w końcu opory zostały złamane. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. System zapewnienia jakości to tylko ramy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. która zamawia dostawę podzespołów. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. II. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. ale będziemy się nią posługiwać. ze istnieje firma. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Realizacja była trudna. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Koszty rosną w zastraszającym tempie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. 73]. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. gdy trzeba było: . niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Podpisywana jest umowa. Problemy były tak e po stronie technicznej. a czas mija. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. musimy dodać konkretne jej określenie. Takie definicje są niepełne.

e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 2. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 3. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.Idea zarządzania przez jakość 1. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. 4. Niedługo później okazało się. Propozycja była dobra. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Przeprowadzić analizę. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. miejsce. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. osobę i maszynę. Stwierdzono. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników.

jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. zetknął się z firmami. podmiotowy. Tymczasem autor. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości.12 I Rozdział 1. jak i z definicją zarządzania. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. byłaby niewłaściwa. Tabela 1. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Oczywistym stało się tak e. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. strukturalny. Kolejne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. połączono. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest ponad 40 procedur. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. 19]. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a 5 zalecała. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. 45]. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. s. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. TQM. jakości [Budowa…. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. co wydaje się paradoksalne. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. funkcjonalny i instrumentalny. s. w których jest około setki. System zarządzania jakością. bo tak sobie yczą klienci. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e system jakości istnieje. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a są i takie.1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jakości. biorąc pod uwagę. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. prezentuje je wszystkie. pracując jako konsultant. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a trzecie w 2000 roku.

Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. zasoby materiałowe. Stabryła. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyjątki. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Nie rozumieli tego Amerykanie. a nie technika. procedury identyfikacji. s. według której TQM to sposób zarządzania organizacją.1. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. warunki współdziałania między podmiotami. s. A. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Zarządzanie rozwojem firmy. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. wyrobów gotowych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. z roku 1994 znajdujemy definicję.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. system decyzyjny jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. jakości. system informacji mened erskiej. które zostało ustalone. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Zapewne autorom wydawało się. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. . e zarządzanie jakością to to samo co TQM. komisje ds. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. techniki organizatorskie. jakości. 5]. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. bo oni mają odmienną kulturę. oprogramowanie. skoncentrowany na jakości. nadzoru i kontroli. koncentracja działań dot. motywację. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. czy te przejęcia od innych. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Kraków: KA 1995. auditorzy. inne). e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. 182 – 183. Jest to pewna filozofia.

Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. procesu lub umowy. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Mają one na celu sprawdzenie. które przeprowadza się we własnej firmie. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. behawioralne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wyrób — jest to wynik procesu. Audit jakości — usystematyzowany. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. tylko o poprawę ewen- . Księga jakości — dokument. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. często określany jest jako proces specjalny. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Mo e to być usługa. Tylko wtedy ma ona sens. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. e jest dobrze. Proces. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia.14 I Rozdział 1. funkcjonalne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Np. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ergonomiczne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Wbrew temu. materiały przetworzone. Nawet wtedy. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. mogą to być audity wewnętrzne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Po pierwsze. Właściwość — cecha wyró niająca. czasowe. wyrobu. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. dotyczące zmysłów. Tak naprawdę. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. przedmiot materialny. wytwór intelektualny.

) stanowią dane wejściowe do innych. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e wymagania jakościowe będą spełnione. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. byli młodzi… . System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. itp. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. który uczestniczy w tworzeniu pewności. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e za wadę mo na mieć proces karny. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e definicja jakości oraz niektóre inne. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Pół artem. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Interesujące jest to. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. a za niezgodność — cywilny. materiały. które tu zamieszczono. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wielu specjalistów uwa a. wynikających ze zmieniających się okoliczności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. za co przeprasza. Przeglądem jakości jest np. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób.

Edwards Deming — W. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. a tak e filozofię. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Walter A. A trzeba przypomnieć. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. aby spopularyzować jakość. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. imając się ró nych drobnych prac. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po studiach pracował w przemyśle. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W. Juran wykorzystał media. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. którą później nazwano TQM-em. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. jak: Sony. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Zajmował się jakością w Western Electric. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Nissan. Mitsubishi czy Toyota. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. on sam pozostał w ich cieniu. Juran czy Taguchi. Wykłady okazały się sukcesem. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw.16 I Rozdział 1. gdzie spotkał Shewharta. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jednak e on ją jedynie zainicjował. Nigdy nie mieli awarii prądu. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. nigdy nie zepsuł im się samochód. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a potem w Bell Telephone Laboratories. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zarząd jednak powinien pamiętać. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W roku 1912 przybył do Ameryki. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Deming uwa ał. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.

absoluty). Dopiero. zauwa ono. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. „Quality is free”. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Myślał. gdy ten odmówił. e niektóre źródła podają taką informację. Plotka głosi. bo nie uznaje kompromisów. co 14 zasad Deminga. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Nie wiadomo. zainspirowany przez Jurana. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e Japończycy. a ile prawdy. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. mo na przypuszczać. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. poszli do Deminga. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Warto zauwa yć. jest tylko inaczej wyra one. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. sterowanie i doskonalenie). Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. faktem jest jednak to. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Co ciekawe. ile w tym złośliwości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Wiedzę zdobył. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Zwrócił on bowiem uwagę. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. w tym 14 lat spędził w ITT. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. która będzie naszą własną filozofią firmy. tworząc nagrodę jakości. Philip B. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. którą stworzył właśnie Ishikawa. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości.

a nie jako dobry produkt.18 I Rozdział 1. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest ona o tyle wygodna. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 3. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a nie wskaźnikami. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Napisał ksią kę na ten temat. 4. . Na to zwracał du ą uwagę m. a nie poprzez ocenianie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Deming. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. która stała się jego pasją yciową. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Stworzył m. ni o samej jakości. Odwiedził kilkukrotnie USA. Oczywistym dla niego było. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. a w kilka lat później wydał kolejną. Ideał nie istnieje. Udało nam się zbudować najwy szą. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Były to początki jego teorii. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Idea ta. Standard jakości oznacza brak usterek. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.in. Przegraliśmy. Deming zwalczał tego typu hasła. 2. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.

c) pochodził z Rumunii. 3. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) brak wad. jakości. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 4. otoczenia i pracowników. 6. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) projektant. c) udowodnił. d) opracował 14 zasad. . W. Walter A. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) pełnomocnik ds. b) myśleć globalnie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) przez Amerykanów. 5. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) krytykował zarządzanie przez cele.Idea zarządzania przez jakość 1. b) stopień. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering. b) wymyślił nazwę TQM. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 2.

. c) jest bohaterem narodowym USA. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) standardem jakości. 7. 8. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Joseph J.20 I Rozdział 1. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Philip B. 9.

.61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................126 Metoda ABC...............................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .......138 Test ...................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ......................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .......................128 Metoda Taguchiego ................................................................................................119 „Burza mózgów” ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test ...................................................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................137 Benchmarking................................................113 Wykres Ishikawy .................123 Histogram .................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...........................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................108 Rozdział 6................................................................................................90 I Rozdział 5........................................................................................................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....125 Karta kontrolna......................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........75 Dokumentacja systemu................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......111 Karty przebiegu .........................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................................133 Kaizen........................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..114 FMEA — analiza skutków wad ........................................111 Wykres drzewa ..................................................................................................................85 Test ................................................

zatrudnia japońskich specjalistów. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wiele przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Spróbujmy więc zastanowić się. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a czasem nawet przed zyskami. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. tak e w Polsce. . Wie tak e. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem.Rozdział 1. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. to po dogłębnym rozpatrzeniu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. popełnia się pewne nadu ycie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Musimy tak e pamiętać. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a jeśli zostaną odrzucone. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw.

Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nierzadko zdarza się. Podstawowym zało eniem jego jest to. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e wdra ają). lepsze rozwiązania. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. niekoniecznie związani z firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Pracownicy są przez wiele lat. Edwards Deming. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. związani z jedną firmą. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. sam twierdził. Tyle. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. które zwiększą efektywność. Oba systemy mają swoje zalety. wspólnie wypoczywają. Aby dokładnie to zrozumieć. TQM to nie reengineering.8 I Rozdział 1. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.). ale lepszego na razie nie ma. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Pracownicy mniej zdolni nie awansują. TQM nie jest kolejną metodą. czasem całe ycie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . a to pozwala na stały wzrost. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Je eli okazuje się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. W. a dokładnie karty kontrolne. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. norma ISO 8402 z 1994 r. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Jest ujęciem pewnego procesu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Trzeba jednak pamiętać. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.

Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. jeszcze inni zielone. niematerialny. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. na przykład w odniesieniu do osób. czy dobrym samochodzie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Trzeba zauwa yć. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Mo emy mówić o wygodnych butach. Wawak. nierzadko w nienaruszonym stanie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. które zachowały się do dziś. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. a nie idzie do konkurencji. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Potrzeby to wymagania. określająca jakość jako stopień. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. oprogramowanie. długości 15 cm. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. o jakości decyduje klient. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. czasowych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. . e tam. aby stwierdzić. mo na dojść do wniosku. gdy klient powraca do nas. Kraków: WIE 1995. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. wygodnie się go trzyma. Produktem mo e być wyrób materialny. 17]. kolorze czerwonym. a kształt jest atrakcyjny. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. czym jest jakość. Niektórzy wolą cieńsze. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Wykładowca jest dobry. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. s. Świadczą o tym zabytki Egiptu. których klient sprzedawcy nie przekazuje. inni dłu sze. Rzymu czy Grecji. Długopis jest dobrej jakości. które podano powy ej dla długopisu. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które klient ma. 18]. kupując lub nie dany towar czy usługę. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. ergonomicznych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo na więc stwierdzić. gdzie poda jest wystarczająca. s. które zostały ustalone. gdy pisze odpowiednio cienko. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Zarządzanie przez jakość.

s. ale będziemy się nią posługiwać. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Jest to tzw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą.10 I Rozdział 1. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. gdy trzeba było: . Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. koszty reklamacji i napraw. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. ze istnieje firma. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Cz. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. a czas mija. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. II. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. więc w końcu opory zostały złamane. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. które dostawca przeoczył. Takie definicje są niepełne. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Warszawa: PCBC 1995. Realizacja była trudna. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Następuje wymiana telefonów. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. stąd trudności w definiowaniu. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e ma w umowie zawartą gwarancję. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Wyobraźmy sobie. np. bo przecie nikt nie chce. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Zapewnienie jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Nale y stwierdzić. Oczywiście znajdują braki. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Problemy były tak e po stronie technicznej. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. pism. musimy dodać konkretne jej określenie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Kupujący chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. e aby ograniczyć koszty. która zamawia dostawę podzespołów. jakość względna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. 73]. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Podpisywana jest umowa. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas.

Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Stwierdzono. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . miejsce. organizacji i administracji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby ustalić przyczyny niezgodności. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 2. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). 3. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Niedługo później okazało się. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. osobę i maszynę. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 4. Propozycja była dobra.

biorąc pod uwagę.12 I Rozdział 1. e system jakości istnieje. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. połączono. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Oczywistym stało się tak e. zetknął się z firmami. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Tabela 1. pracując jako konsultant. co wydaje się paradoksalne. Tymczasem autor. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. bo tak sobie yczą klienci. jak i z definicją zarządzania. jakości [Budowa…. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a 5 zalecała. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. jakości. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Kolejne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. s. jak się wydaje. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. 19]. w których jest około setki. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. podmiotowy. 45]. prezentuje je wszystkie. a trzecie w 2000 roku. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a są i takie. funkcjonalny i instrumentalny. System zarządzania jakością. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. byłaby niewłaściwa. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. w których jest ponad 40 procedur. TQM. s. strukturalny. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości.1. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.

e zarządzanie jakością to to samo co TQM. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. motywację. techniki organizatorskie. s. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. procedury identyfikacji. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. 182 – 183. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oprogramowanie. A. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. nadzoru i kontroli. Jest to pewna filozofia. a nie technika. 5]. czy te przejęcia od innych. koncentracja działań dot. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. inne). jakości. bo oni mają odmienną kulturę. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. skoncentrowany na jakości. Nale y mieć nadzieję. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. . Zarządzanie rozwojem firmy. auditorzy. komisje ds. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.1. system informacji mened erskiej. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. z roku 1994 znajdujemy definicję. s. zasoby materiałowe. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. system decyzyjny jakości. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. warunki współdziałania między podmiotami. wyjątki. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Stabryła. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Kraków: KA 1995. wyrobów gotowych. które zostało ustalone. Zapewne autorom wydawało się. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Nie rozumieli tego Amerykanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.

Właściwość — cecha wyró niająca. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. mogą to być audity wewnętrzne. które przeprowadza się we własnej firmie. Nawet wtedy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. funkcjonalne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. behawioralne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Księga jakości — dokument. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wbrew temu. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. materiały przetworzone. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Mają one na celu sprawdzenie. Np.14 I Rozdział 1. Audit jakości — usystematyzowany. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. dotyczące zmysłów. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Tak naprawdę. wyrobu. Mo e to być usługa. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Proces. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. Po pierwsze. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. czasowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Tylko wtedy ma ona sens. ergonomiczne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. procesu lub umowy. Wyrób — jest to wynik procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. często określany jest jako proces specjalny. tylko o poprawę ewen- . produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. przedmiot materialny. wytwór intelektualny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które mogą być wszechstronnie sprawdzone.

Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e dane wyjściowe z jednych (informacje. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e definicja jakości oraz niektóre inne. które tu zamieszczono. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Przeglądem jakości jest np. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Interesujące jest to. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. itp. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). materiały. Pół artem. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. a za niezgodność — cywilny. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wielu specjalistów uwa a. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. za co przeprasza. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Twórcy TQM-u Zdjęcia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e za wadę mo na mieć proces karny. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane.) stanowią dane wejściowe do innych. Trzeci rodzaj. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. byli młodzi… .

Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. A trzeba przypomnieć. Deming uwa ał. Zarząd jednak powinien pamiętać. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wykłady okazały się sukcesem. Edwards Deming — W. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jednak e on ją jedynie zainicjował. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Po studiach pracował w przemyśle. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. on sam pozostał w ich cieniu. Mitsubishi czy Toyota. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. jak: Sony. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Nissan. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. a tak e filozofię. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Jego kariera była dość błyskotliwa. Juran czy Taguchi. Zajmował się jakością w Western Electric. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Juran wykorzystał media. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Uczestniczył w audycjach radiowych . imając się ró nych drobnych prac. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Walter A. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie spotkał Shewharta. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. aby spopularyzować jakość. W. którą później nazwano TQM-em. Nigdy nie mieli awarii prądu.

Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. jest tylko inaczej wyra one. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Nie wiadomo. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. gdy ten odmówił. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Co ciekawe. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ile w tym złośliwości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Philip B. poszli do Deminga. bo nie uznaje kompromisów. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . tworząc nagrodę jakości. a ile prawdy. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e niektóre źródła podają taką informację. co 14 zasad Deminga. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. mo na przypuszczać. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e Japończycy. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Warto zauwa yć. Zwrócił on bowiem uwagę. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. faktem jest jednak to. sterowanie i doskonalenie). która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. „Quality is free”. zainspirowany przez Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. absoluty). Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zauwa ono. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Wiedzę zdobył. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dopiero. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Plotka głosi. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw.

teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Odwiedził kilkukrotnie USA. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jest ona o tyle wygodna. .in. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Idea ta. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. a nie poprzez ocenianie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. która stała się jego pasją yciową. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 2. Standard jakości oznacza brak usterek. Stworzył m. chocia mieliśmy najlepszy produkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Napisał ksią kę na ten temat. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 1. Oczywistym dla niego było. gdzie spotkał się z Shewhartem. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Przegraliśmy. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Były to początki jego teorii. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie jako dobry produkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.18 I Rozdział 1. Na to zwracał du ą uwagę m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 3.in. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Ideał nie istnieje. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a w kilka lat później wydał kolejną. Udało nam się zbudować najwy szą. 4. a nie wskaźnikami. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. ni o samej jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Deming.

Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) myśleć globalnie. jakości. d) brak wad. c) pochodził z Rumunii. W. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. działać lokalnie. b) wymyślił nazwę TQM.Idea zarządzania przez jakość 1. c) udowodnił. d) przez Amerykanów. . b) stopień. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 3. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) pełnomocnik ds. c) zastosować reengineering. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Walter A. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) sprzątaczka. d) opracował 14 zasad. 2. 4. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) projektant. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 5. otoczenia i pracowników. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. był dla niego brak usterek. 7. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) standardem jakości.

........................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..........................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................................85 Test ....................................................................................................................................125 Karta kontrolna................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............................................................................................111 Wykres drzewa .........................................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .......................111 Karty przebiegu ...................................106 Test ..135 Koła jakości ..........133 Kaizen.........................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..........................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...........................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ............137 Benchmarking.......................108 Rozdział 6...............75 Dokumentacja systemu......................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999........................................................................138 Test .............................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................................................90 I Rozdział 5..............................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........113 Wykres Ishikawy ................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................................123 Histogram ............................................................................................................................................................................................................................................................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw.Rozdział 1. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a czasem nawet przed zyskami. zatrudnia japońskich specjalistów. przed wynikami. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wiele przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . Spróbujmy więc zastanowić się. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Wie tak e. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. tak e w Polsce. a jeśli zostaną odrzucone. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał.

Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji.). e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. ale lepszego na razie nie ma. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. a to pozwala na stały wzrost. związani z jedną firmą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. TQM to nie reengineering. lepsze rozwiązania. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Edwards Deming. Aby dokładnie to zrozumieć. mo e awansować na stanowisko kierownicze. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Trzeba jednak pamiętać. Tyle. wspólnie wypoczywają. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Je eli okazuje się. Nierzadko zdarza się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. które zwiększą efektywność. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. norma ISO 8402 z 1994 r. Jest ujęciem pewnego procesu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e wdra ają). a dokładnie karty kontrolne. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. sam twierdził. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. czasem całe ycie. W.8 I Rozdział 1. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownicy są przez wiele lat. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. niekoniecznie związani z firmą. TQM nie jest kolejną metodą. Podstawowym zało eniem jego jest to. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.

gdy pisze odpowiednio cienko. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. na przykład w odniesieniu do osób. s. które podano powy ej dla długopisu. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. niematerialny. Niektórzy wolą cieńsze. kupując lub nie dany towar czy usługę. Potrzeby to wymagania. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. jeszcze inni zielone. Kraków: WIE 1995. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. ergonomicznych. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby stwierdzić. . Jednocześnie stale zmieniają się dochody. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. określająca jakość jako stopień. kolorze czerwonym. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. nierzadko w nienaruszonym stanie. Długopis jest dobrej jakości. e tam. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Mo na więc stwierdzić. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wykładowca jest dobry. których klient sprzedawcy nie przekazuje. a nie idzie do konkurencji. 18].Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które klient ma. czym jest jakość. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Trzeba zauwa yć. Mo na podać wiele podobnych przykładów. 17]. czasowych. gdzie poda jest wystarczająca. Produktem mo e być wyrób materialny. Zarządzanie przez jakość. czy dobrym samochodzie. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdy klient powraca do nas. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. które zachowały się do dziś. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. które zostały ustalone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Rzymu czy Grecji. Mo emy mówić o wygodnych butach. mo na dojść do wniosku. a kształt jest atrakcyjny. wygodnie się go trzyma. o jakości decyduje klient. Świadczą o tym zabytki Egiptu. te. inni dłu sze. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. oprogramowanie. długości 15 cm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Wawak. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. s.

które ukierunkowują i ułatwiają działanie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. pism. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. ze istnieje firma. a czas mija. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Problemy były tak e po stronie technicznej. bo przecie nikt nie chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Zapewnienie jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Podpisywana jest umowa. Koszty rosną w zastraszającym tempie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji.10 I Rozdział 1. Oczywiście znajdują braki. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. 73]. s. koszty reklamacji i napraw. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Kupujący chce. Cz. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Następuje wymiana telefonów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Realizacja była trudna. która zamawia dostawę podzespołów. Takie definicje są niepełne. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. musimy dodać konkretne jej określenie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Jest to tzw. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. stąd trudności w definiowaniu. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. np. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. System zapewnienia jakości to tylko ramy. więc w końcu opory zostały złamane. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. jakość względna. e aby ograniczyć koszty. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. II. Wyobraźmy sobie. e ma w umowie zawartą gwarancję. które dostawca przeoczył. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Warszawa: PCBC 1995. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. ale będziemy się nią posługiwać. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Nale y stwierdzić. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy trzeba było: .

Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. osobę i maszynę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Niedługo później okazało się. Przeprowadzić analizę. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. miejsce. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Propozycja była dobra.Idea zarządzania przez jakość 1. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . audity wewnętrzne i zewnętrzne. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Stwierdzono. 2. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. 4. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. organizacji i administracji.

Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. połączono. co wydaje się paradoksalne. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). jak się wydaje. funkcjonalny i instrumentalny. jakości.1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. s. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Tabela 1. biorąc pod uwagę. bo tak sobie yczą klienci. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. byłaby niewłaściwa. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a 5 zalecała. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. strukturalny. zetknął się z firmami. TQM. w których jest około setki.12 I Rozdział 1. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. System zarządzania jakością. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Kolejne. s. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. prezentuje je wszystkie. podmiotowy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. pracując jako konsultant. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. w których jest ponad 40 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 19]. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Oczywistym stało się tak e. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jak i z definicją zarządzania. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. 45]. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jakości [Budowa…. e system jakości istnieje. a są i takie. a trzecie w 2000 roku. Tymczasem autor.

TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyjątki. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jakości. Stabryła. Nale y mieć nadzieję. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Kraków: KA 1995. Nie rozumieli tego Amerykanie. skoncentrowany na jakości. s. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. A. Jest to pewna filozofia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. nadzoru i kontroli. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. z roku 1994 znajdujemy definicję. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. bo oni mają odmienną kulturę. Zarządzanie rozwojem firmy. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. . komisje ds. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. techniki organizatorskie. jakości. koncentracja działań dot. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. warunki współdziałania między podmiotami. procedury identyfikacji.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. 5]. zasoby materiałowe. system decyzyjny jakości. Zapewne autorom wydawało się. motywację. inne). Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. które zostało ustalone. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. a nie technika. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. czy te przejęcia od innych. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. wyrobów gotowych. auditorzy. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.1. oprogramowanie. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. s. 182 – 183. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa.

Mają one na celu sprawdzenie. Wyrób — jest to wynik procesu. funkcjonalne. wyrobu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Audit jakości — usystematyzowany. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. behawioralne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. e jest dobrze. ergonomiczne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jednak e ich brak nie oznacza wcale. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować.14 I Rozdział 1. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). przedmiot materialny. Tak naprawdę. tylko o poprawę ewen- . wytwór intelektualny. często określany jest jako proces specjalny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Np. mogą to być audity wewnętrzne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Nawet wtedy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. czasowe. Tylko wtedy ma ona sens. Po pierwsze. Mo e to być usługa. Plan jakości — dokument specyfikujący. które przeprowadza się we własnej firmie. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wbrew temu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. dotyczące zmysłów. Księga jakości — dokument. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. procesu lub umowy. materiały przetworzone. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Właściwość — cecha wyró niająca. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia.

System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. itp. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. materiały. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. e wymagania jakościowe będą spełnione. który uczestniczy w tworzeniu pewności. a za niezgodność — cywilny. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Twórcy TQM-u Zdjęcia. za co przeprasza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które tu zamieszczono. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). byli młodzi… . czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.) stanowią dane wejściowe do innych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e za wadę mo na mieć proces karny. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Mitsubishi czy Toyota. Wykłady okazały się sukcesem. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie spotkał Shewharta.16 I Rozdział 1. a potem w Bell Telephone Laboratories. on sam pozostał w ich cieniu. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W roku 1912 przybył do Ameryki. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. a tak e filozofię. Walter A. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. imając się ró nych drobnych prac. nigdy nie zepsuł im się samochód. Zajmował się jakością w Western Electric. Edwards Deming — W. jak: Sony. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jego kariera była dość błyskotliwa. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W. Zarząd jednak powinien pamiętać. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Juran wykorzystał media. Juran czy Taguchi. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po studiach pracował w przemyśle. aby spopularyzować jakość. Deming uwa ał. którą później nazwano TQM-em. A trzeba przypomnieć. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Nissan. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.

gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e Japończycy. Co ciekawe. a ile prawdy. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). tworząc nagrodę jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e niektóre źródła podają taką informację. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Wiedzę zdobył. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. bo nie uznaje kompromisów. zauwa ono. Dopiero. Myślał. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Warto zauwa yć. w tym 14 lat spędził w ITT. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. sterowanie i doskonalenie). Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Plotka głosi. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. ile w tym złośliwości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. jest tylko inaczej wyra one. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. którą stworzył właśnie Ishikawa. zainspirowany przez Jurana. faktem jest jednak to. która będzie naszą własną filozofią firmy. mo na przypuszczać. Philip B. „Quality is free”. absoluty). Zwrócił on bowiem uwagę. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. co 14 zasad Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. gdy ten odmówił. Nie wiadomo. poszli do Deminga. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem.

Były to początki jego teorii. gdzie spotkał się z Shewhartem. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. . a nie poprzez ocenianie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie jako dobry produkt. Stworzył m. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 4. Na to zwracał du ą uwagę m. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 3. ni o samej jakości. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Deming. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jest ona o tyle wygodna. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Odwiedził kilkukrotnie USA. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Oczywistym dla niego było. Standard jakości oznacza brak usterek. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Ideał nie istnieje. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jakość osiąga się przez profilaktykę. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. która stała się jego pasją yciową.in. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją.18 I Rozdział 1. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. 2. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Przegraliśmy. Napisał ksią kę na ten temat. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a w kilka lat później wydał kolejną. Idea ta. Deming zwalczał tego typu hasła. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie wskaźnikami. Udało nam się zbudować najwy szą.

Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. otoczenia i pracowników. c) pochodził z Rumunii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) stopień. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. . 6. d) opracował 14 zasad. d) sprzątaczka. d) krytykował zarządzanie przez cele. 2. d) przez Amerykanów. działać lokalnie. c) projektant. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) brak wad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania.Idea zarządzania przez jakość 1. b) pełnomocnik ds. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 4. jakości. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 3. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 5. b) wymyślił nazwę TQM. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) udowodnił. Walter A. c) zastosować reengineering. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. W.

. 7. d) standardem jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) był uczniem Jurana. Philip B. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. Juran: a) był uczniem Stewharta.

.................................108 Rozdział 6...................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................123 Histogram ..................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001....................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....................................................................................................................................................................................85 Test ..................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ............................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego....................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................97 Normy serii ISO 14000 ................................................75 Dokumentacja systemu.......................93 Zarządzanie środowiskowe ...............90 I Rozdział 5........................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................119 „Burza mózgów” ..................138 Test ..............................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.............................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .....62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................113 Wykres Ishikawy .............................135 Koła jakości ..................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................................125 Karta kontrolna..........................................................................................................126 Metoda ABC.............................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............128 Metoda Taguchiego .........................................................................................111 Karty przebiegu ...............................................................133 Kaizen..........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................................................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........................................................................................................................................................................................106 Test .................................................................................................................................................................................

Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a jeśli zostaną odrzucone. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a czasem nawet przed zyskami. . praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. tak e w Polsce. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wie tak e. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. zatrudnia japońskich specjalistów. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.Rozdział 1. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Spróbujmy więc zastanowić się. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. przed wynikami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wiele przedsiębiorstw. popełnia się pewne nadu ycie. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Musimy tak e pamiętać. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.

e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. a dokładnie karty kontrolne. wspólnie wypoczywają. e wdra ają). TQM to nie reengineering. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. a to pozwala na stały wzrost. Pracownicy są przez wiele lat. niekoniecznie związani z firmą. ale lepszego na razie nie ma. Jest ujęciem pewnego procesu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). lepsze rozwiązania. Oba systemy mają swoje zalety. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie.). Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Edwards Deming. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Podstawowym zało eniem jego jest to. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. związani z jedną firmą. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Je eli okazuje się. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. sam twierdził. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . mo e awansować na stanowisko kierownicze. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tyle. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. czasem całe ycie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Aby dokładnie to zrozumieć. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r. Trzeba jednak pamiętać. TQM nie jest kolejną metodą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. W. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść.8 I Rozdział 1. Nierzadko zdarza się. które zwiększą efektywność. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.

Potrzeby to wymagania. których klient sprzedawcy nie przekazuje. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. które zachowały się do dziś. Świadczą o tym zabytki Egiptu. kolorze czerwonym. a kształt jest atrakcyjny. 18]. nierzadko w nienaruszonym stanie. gdy klient powraca do nas. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które podano powy ej dla długopisu. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. oprogramowanie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. niematerialny. Niektórzy wolą cieńsze. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. określająca jakość jako stopień. inni dłu sze. mo na dojść do wniosku. Wawak. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. s. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. ergonomicznych. gdzie poda jest wystarczająca. . Mo emy mówić o wygodnych butach. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. te. Rzymu czy Grecji. 17]. gdy pisze odpowiednio cienko. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. s. kupując lub nie dany towar czy usługę. Długopis jest dobrej jakości. wygodnie się go trzyma. o jakości decyduje klient. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Zarządzanie przez jakość. jeszcze inni zielone. e tam. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. długości 15 cm. a nie idzie do konkurencji. czym jest jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które klient ma. na przykład w odniesieniu do osób. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wykładowca jest dobry. Mo na podać wiele podobnych przykładów. aby stwierdzić. Kraków: WIE 1995. czasowych. Mo na więc stwierdzić. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które zostały ustalone. Trzeba zauwa yć. czy dobrym samochodzie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy.

a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Kupujący chce. ze istnieje firma. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. stąd trudności w definiowaniu. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. więc w końcu opory zostały złamane. e ma w umowie zawartą gwarancję. II. Nale y stwierdzić. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. koszty reklamacji i napraw. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Koszty rosną w zastraszającym tempie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Problemy były tak e po stronie technicznej. Takie definicje są niepełne. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Jest to tzw. która zamawia dostawę podzespołów. a czas mija. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. pism. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Podpisywana jest umowa. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Realizacja była trudna. gdy trzeba było: . e i ta definicja ta jest daleka od ideału. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Zapewnienie jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. jakość względna. np. Warszawa: PCBC 1995. 73]. które dostawca przeoczył. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. bo przecie nikt nie chce. Cz. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. musimy dodać konkretne jej określenie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Następuje wymiana telefonów. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. ale będziemy się nią posługiwać. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Oczywiście znajdują braki.10 I Rozdział 1. s. e aby ograniczyć koszty. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia.

Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby ustalić przyczyny niezgodności. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 3. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 4. Dodatkowo ustalić nale y tzw. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. Niedługo później okazało się. Stwierdzono. miejsce. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Przeprowadzić analizę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. organizacji i administracji. 2. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. osobę i maszynę.

co wydaje się paradoksalne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. biorąc pod uwagę. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jakości [Budowa…. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zetknął się z firmami. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. byłaby niewłaściwa. e system jakości istnieje. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a są i takie. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości. s. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a trzecie w 2000 roku. TQM. Tymczasem autor. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.1. Tabela 1. a 5 zalecała. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. bo tak sobie yczą klienci. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Kolejne. w których jest ponad 40 procedur. w których jest około setki. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jak się wydaje. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. funkcjonalny i instrumentalny. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. połączono. s. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. prezentuje je wszystkie. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. 19]. Oczywistym stało się tak e.12 I Rozdział 1. podmiotowy. pracując jako konsultant. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością. jak i z definicją zarządzania. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. strukturalny. 45].

5]. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. motywację. wyrobów gotowych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. nadzoru i kontroli. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Zarządzanie rozwojem firmy. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. jakości. . Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nie rozumieli tego Amerykanie. a nie technika. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Kraków: KA 1995.1. zasoby materiałowe. Zapewne autorom wydawało się. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. warunki współdziałania między podmiotami. czy te przejęcia od innych. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Jest to pewna filozofia. Nale y mieć nadzieję. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. system decyzyjny jakości. inne). infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system informacji mened erskiej. komisje ds. z roku 1994 znajdujemy definicję.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. koncentracja działań dot. bo oni mają odmienną kulturę. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. jakości. techniki organizatorskie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. s. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. 182 – 183. oprogramowanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. s. procedury identyfikacji. wyjątki. Stabryła. auditorzy. A. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. skoncentrowany na jakości.

procesu lub umowy. dotyczące zmysłów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. wyrobu. materiały przetworzone. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mają one na celu sprawdzenie. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Nawet wtedy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Właściwość — cecha wyró niająca. Proces. Np. Wbrew temu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. ergonomiczne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. e jest dobrze. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. behawioralne. jednak e ich brak nie oznacza wcale.14 I Rozdział 1. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Po pierwsze. funkcjonalne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Tylko wtedy ma ona sens. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Wyrób — jest to wynik procesu. przedmiot materialny. które przeprowadza się we własnej firmie. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Plan jakości — dokument specyfikujący. Mo e to być usługa. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. często określany jest jako proces specjalny. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Księga jakości — dokument. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. tylko o poprawę ewen- . mogą to być audity wewnętrzne. Tak naprawdę. wytwór intelektualny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości.

Wielu specjalistów uwa a. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Interesujące jest to. e za wadę mo na mieć proces karny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. które tu zamieszczono. za co przeprasza. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Trzeci rodzaj. byli młodzi… . Przeglądem jakości jest np. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Pół artem. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. materiały. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. itp. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.) stanowią dane wejściowe do innych. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e definicja jakości oraz niektóre inne. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e wymagania jakościowe będą spełnione. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. a za niezgodność — cywilny.

Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. imając się ró nych drobnych prac. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904.16 I Rozdział 1. Juran czy Taguchi. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Zarząd jednak powinien pamiętać. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. Uczestniczył w audycjach radiowych . Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. którą później nazwano TQM-em. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W roku 1912 przybył do Ameryki. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Mitsubishi czy Toyota. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. A trzeba przypomnieć. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. jak: Sony. on sam pozostał w ich cieniu. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming — W. Nissan. Jednak e on ją jedynie zainicjował. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Juran wykorzystał media. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Deming uwa ał. Po studiach pracował w przemyśle. Wykłady okazały się sukcesem. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Walter A. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a tak e filozofię. gdzie spotkał Shewharta. Zajmował się jakością w Western Electric. aby spopularyzować jakość. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków.

sterowanie i doskonalenie). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dopiero. którą stworzył właśnie Ishikawa. e niektóre źródła podają taką informację. faktem jest jednak to. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. mo na przypuszczać. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. absoluty). podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e Japończycy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Co ciekawe. Myślał. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. „Quality is free”. co 14 zasad Deminga. w tym 14 lat spędził w ITT. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Wiedzę zdobył. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Philip B. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. poszli do Deminga. ile w tym złośliwości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. zauwa ono. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Zwrócił on bowiem uwagę. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Nie wiadomo. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. jest tylko inaczej wyra one. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. tworząc nagrodę jakości. zainspirowany przez Jurana. bo nie uznaje kompromisów. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Plotka głosi. gdy ten odmówił. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Warto zauwa yć. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. która będzie naszą własną filozofią firmy. a ile prawdy.

Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jest ona o tyle wygodna. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Przegraliśmy. Ideał nie istnieje. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Deming zwalczał tego typu hasła. Idea ta. Jakość osiąga się przez profilaktykę. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ni o samej jakości. . 3. a nie poprzez ocenianie. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a nie wskaźnikami. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Udało nam się zbudować najwy szą. Na to zwracał du ą uwagę m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.in. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. 2. chocia mieliśmy najlepszy produkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Odwiedził kilkukrotnie USA. 4. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Stworzył m. Były to początki jego teorii. Napisał ksią kę na ten temat. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Standard jakości oznacza brak usterek.18 I Rozdział 1. która stała się jego pasją yciową. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Deming.in. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. a w kilka lat później wydał kolejną. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie jako dobry produkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Za ka de błędne odejmij 1 pkt.

b) pełnomocnik ds. 3. c) pochodził z Rumunii. c) projektant. . W. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 4. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.Idea zarządzania przez jakość 1. d) brak wad. otoczenia i pracowników. b) stopień. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) wymyślił nazwę TQM. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) zastosować reengineering. 2. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) myśleć globalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. jakości. d) przez Amerykanów. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) opracował 14 zasad. 5. d) sprzątaczka. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 6. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Philip B. 9. d) standardem jakości. . d) był uczniem Jurana. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 8.20 I Rozdział 1.

Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. .

............................................................................................18 Rozdział 2...................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych......................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u.............................................................................................................33 Jakość projektowana.................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości...............21 Juran — Zasady planowania jakości ....................................................................55 Test ......................................................................................................................... Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie....................................................................................................................................................................................................................................15 Test ....................................................................................................................................................................................13 Twórcy TQM-u ............................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ............................................56 Rozdział 4................................................................................................................................................................................................46 Koszty jakości w organizacji.............................28 Polska Nagroda Jakości.....8 Od jakości do TQM-u.................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................................... Koszty jakości 33 Wprowadzenie................................................38 Analiza kosztów jakości .........................37 Rachunek kosztów jakości ...............31 Rozdział 3.................................................. Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga........................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ................................................................................................................................................................................................................................................................................................43 Rola kosztów jakości..............................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego...........................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...26 Filozofia zarządzania w TQM-ie.............7 Pojęcie TQM-u .............................................Spis treści Wstęp Rozdział 1............................................................................. System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie.....................................................................................................................................................30 Test ..............................................................................60 .............................................................................................................

........................................106 Ocena ryzyka zawodowego.................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................138 Test .....................................................90 I Rozdział 5...........................................................................................................119 „Burza mózgów” .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................106 Test ........................................123 Histogram ..............................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................................108 Rozdział 6..........................................133 Kaizen......................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..............................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...........................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...................................................85 Test ...........113 Wykres Ishikawy ...........................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...........................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...............................126 Metoda ABC.....................................125 Karta kontrolna............99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...............................................................................................75 Dokumentacja systemu...............................111 Wykres drzewa ....................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...........................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ....................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................................137 Benchmarking.........................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........135 Koła jakości .......99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................

Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wie tak e. przed wynikami. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a jeśli zostaną odrzucone. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. . e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a czasem nawet przed zyskami. zatrudnia japońskich specjalistów. Wiele przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. tak e w Polsce. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.Rozdział 1. popełnia się pewne nadu ycie. Spróbujmy więc zastanowić się. to po dogłębnym rozpatrzeniu.

Oba systemy mają swoje zalety. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. które zwiększą efektywność. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. niekoniecznie związani z firmą. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Je eli okazuje się. TQM to nie reengineering. ale lepszego na razie nie ma. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. TQM nie jest kolejną metodą.8 I Rozdział 1. Edwards Deming. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. a to pozwala na stały wzrost. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. sam twierdził. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. a dokładnie karty kontrolne. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. norma ISO 8402 z 1994 r. e wdra ają). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Podstawowym zało eniem jego jest to. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jest ujęciem pewnego procesu. Tyle. lepsze rozwiązania. Nierzadko zdarza się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pracownicy są przez wiele lat. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Trzeba jednak pamiętać. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. wspólnie wypoczywają. czasem całe ycie. Aby dokładnie to zrozumieć. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. związani z jedną firmą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi.

Zarządzanie przez jakość. a nie idzie do konkurencji. gdy klient powraca do nas. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. gdzie poda jest wystarczająca. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wykładowca jest dobry. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. inni dłu sze. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czy dobrym samochodzie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. te. jeszcze inni zielone. Wawak. . oprogramowanie. Trzeba zauwa yć. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Mo na więc stwierdzić. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. które klient ma. gdy pisze odpowiednio cienko. Mo emy mówić o wygodnych butach. a kształt jest atrakcyjny. kolorze czerwonym. s. określająca jakość jako stopień. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. e tam. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. które podano powy ej dla długopisu. Długopis jest dobrej jakości. mo na dojść do wniosku. kupując lub nie dany towar czy usługę. które zostały ustalone. które zachowały się do dziś. Rzymu czy Grecji. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Niektórzy wolą cieńsze. na przykład w odniesieniu do osób. aby stwierdzić. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. I9 Od jakości do TQM-u Jakość.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. s. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. długości 15 cm. niematerialny. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. ergonomicznych. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. 18]. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czasowych. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Kraków: WIE 1995. wygodnie się go trzyma. o jakości decyduje klient. Mo na podać wiele podobnych przykładów. nierzadko w nienaruszonym stanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Produktem mo e być wyrób materialny. czym jest jakość. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. 17]. Potrzeby to wymagania.

Jest to tzw. Kupujący chce. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. s. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. która zamawia dostawę podzespołów. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. jakość względna. Nale y stwierdzić. Takie definicje są niepełne. więc w końcu opory zostały złamane. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Zapewnienie jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ze istnieje firma. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. koszty reklamacji i napraw. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Wyobraźmy sobie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.10 I Rozdział 1. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. pism. bo przecie nikt nie chce. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. które dostawca przeoczył. Warszawa: PCBC 1995. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Problemy były tak e po stronie technicznej. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. a czas mija. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. gdy trzeba było: . Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Cz. e aby ograniczyć koszty. stąd trudności w definiowaniu. Oczywiście znajdują braki. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. np. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Realizacja była trudna. ale będziemy się nią posługiwać. 73]. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e ma w umowie zawartą gwarancję. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. II. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Podpisywana jest umowa. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Następuje wymiana telefonów. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Koszty rosną w zastraszającym tempie.

Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. miejsce. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 4. organizacji i administracji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Przeprowadzić analizę. Stwierdzono. osobę i maszynę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Niedługo później okazało się. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 2. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm.Idea zarządzania przez jakość 1. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. 3. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Propozycja była dobra. aby ustalić przyczyny niezgodności. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Dodatkowo ustalić nale y tzw. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę.

Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. biorąc pod uwagę. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. podmiotowy. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. s. TQM. pracując jako konsultant. jak się wydaje. strukturalny. a trzecie w 2000 roku. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jak i z definicją zarządzania. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. bo tak sobie yczą klienci. w których jest ponad 40 procedur. 19]. a są i takie. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Tymczasem autor. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. s. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Tabela 1. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest około setki. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. zetknął się z firmami. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. prezentuje je wszystkie. e system jakości istnieje. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. funkcjonalny i instrumentalny. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. co wydaje się paradoksalne. Oczywistym stało się tak e. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a 5 zalecała. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. jakości [Budowa….1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. 45]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. połączono. jakości. Kolejne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa.

jakości. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. zasoby materiałowe. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Zarządzanie rozwojem firmy. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Stabryła. A. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Nale y mieć nadzieję. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Zapewne autorom wydawało się. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. s. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. 182 – 183. system decyzyjny jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. skoncentrowany na jakości. oprogramowanie. 5]. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Jest to pewna filozofia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. a nie technika. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. jakości. techniki organizatorskie. z roku 1994 znajdujemy definicję. system informacji mened erskiej. nadzoru i kontroli. s. Nie rozumieli tego Amerykanie. koncentracja działań dot. które zostało ustalone. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. wyjątki. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. . inne). dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. auditorzy. motywację. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. procedury identyfikacji. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. czy te przejęcia od innych. warunki współdziałania między podmiotami. bo oni mają odmienną kulturę. Kraków: KA 1995. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych.

Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. często określany jest jako proces specjalny. Plan jakości — dokument specyfikujący. Po pierwsze. przedmiot materialny. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Właściwość — cecha wyró niająca. procesu lub umowy. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. e jest dobrze. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Mo e to być usługa. wytwór intelektualny. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mają one na celu sprawdzenie. ergonomiczne. Wbrew temu. Nawet wtedy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tak naprawdę. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. wyrobu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Księga jakości — dokument. Audit jakości — usystematyzowany. funkcjonalne. Np. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie. dotyczące zmysłów. tylko o poprawę ewen- .14 I Rozdział 1. jednak e ich brak nie oznacza wcale. materiały przetworzone. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Proces. czasowe. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wyrób — jest to wynik procesu. mogą to być audity wewnętrzne. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). behawioralne. Tylko wtedy ma ona sens.

za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e definicja jakości oraz niektóre inne. który uczestniczy w tworzeniu pewności. wynikających ze zmieniających się okoliczności. itp. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Przeglądem jakości jest np. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Pół artem. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e dane wyjściowe z jednych (informacje. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wielu specjalistów uwa a. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wymagania jakościowe będą spełnione. Interesujące jest to. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Twórcy TQM-u Zdjęcia. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. byli młodzi… . które tu zamieszczono. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.) stanowią dane wejściowe do innych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. a za niezgodność — cywilny. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. materiały. e za wadę mo na mieć proces karny. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób.

Po studiach pracował w przemyśle. on sam pozostał w ich cieniu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. gdzie spotkał Shewharta. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Walter A. Zajmował się jakością w Western Electric. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W roku 1912 przybył do Ameryki. aby spopularyzować jakość. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. a tak e filozofię.16 I Rozdział 1. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Nissan. W. Zarząd jednak powinien pamiętać. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Wykłady okazały się sukcesem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Uczestniczył w audycjach radiowych . Juran wykorzystał media. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. A trzeba przypomnieć. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Juran czy Taguchi. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. imając się ró nych drobnych prac. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Mitsubishi czy Toyota. Edwards Deming — W. Jego kariera była dość błyskotliwa. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. nigdy nie zepsuł im się samochód. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. którą później nazwano TQM-em. jak: Sony. Deming uwa ał.

pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Zwrócił on bowiem uwagę. sterowanie i doskonalenie). a ile prawdy. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. gdy ten odmówił. mo na przypuszczać. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Warto zauwa yć. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. „Quality is free”. e niektóre źródła podają taką informację. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. która będzie naszą własną filozofią firmy.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. faktem jest jednak to. Philip B. tworząc nagrodę jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. jest tylko inaczej wyra one. Nie wiadomo. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e Japończycy. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Plotka głosi. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Co ciekawe. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. poszli do Deminga. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Dopiero. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). zainspirowany przez Jurana. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ile w tym złośliwości. Myślał. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. absoluty). chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Wiedzę zdobył. w tym 14 lat spędził w ITT. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. zauwa ono. którą stworzył właśnie Ishikawa. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. co 14 zasad Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.in. 1. 2. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Napisał ksią kę na ten temat. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 4. Idea ta. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Ideał nie istnieje. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość osiąga się przez profilaktykę. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.18 I Rozdział 1. a nie poprzez ocenianie. Stworzył m. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Były to początki jego teorii. a nie wskaźnikami. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. ni o samej jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. gdzie spotkał się z Shewhartem. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a w kilka lat później wydał kolejną. która stała się jego pasją yciową. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. a nie jako dobry produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. . za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Na to zwracał du ą uwagę m. Przegraliśmy. 3. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Udało nam się zbudować najwy szą. Standard jakości oznacza brak usterek. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Deming zwalczał tego typu hasła. Oczywistym dla niego było.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jest ona o tyle wygodna. Deming.

c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) wymyślił nazwę TQM. 6. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) pochodził z Rumunii. c) udowodnił. d) sprzątaczka. d) przez Amerykanów. d) krytykował zarządzanie przez cele. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) projektant. b) pełnomocnik ds. c) zastosować reengineering. Walter A. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. działać lokalnie. 5. 3. b) stopień. jakości. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. W. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.Idea zarządzania przez jakość 1. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 4. . 2. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) brak wad. d) opracował 14 zasad. b) myśleć globalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) o jakości najpierw uczył w USA. otoczenia i pracowników. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) stale dą yć do zadowolenia klienta.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. 8. c) jest bohaterem narodowym USA. 9. d) był uczniem Jurana. . c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. d) standardem jakości. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. był dla niego brak usterek.

......................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................126 Metoda ABC..................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........................137 Benchmarking............................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................................................................................................108 Rozdział 6.........................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test ..............................123 Histogram ....................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ..........................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................125 Karta kontrolna...................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen...104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........128 Metoda Taguchiego ...............................................77 Auditowanie i certyfikacja ..................99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................................................................................................106 Test ......................................119 „Burza mózgów” .............................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................135 Koła jakości .....118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..........................111 Karty przebiegu ........................................................................................................90 I Rozdział 5.................................................138 Test .........................................................75 Dokumentacja systemu............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .113 Wykres Ishikawy ..........................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..............93 Zarządzanie środowiskowe .................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..

Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). popełnia się pewne nadu ycie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Musimy tak e pamiętać. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a jeśli zostaną odrzucone. Spróbujmy więc zastanowić się. Wie tak e. to po dogłębnym rozpatrzeniu. zatrudnia japońskich specjalistów. Wiele przedsiębiorstw. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a czasem nawet przed zyskami. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński.Rozdział 1. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. . otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. tak e w Polsce. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem.

związani z jedną firmą. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. niekoniecznie związani z firmą. Je eli okazuje się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Edwards Deming. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Tyle. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. wspólnie wypoczywają. ale lepszego na razie nie ma. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. które zwiększą efektywność. a dokładnie karty kontrolne. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji.8 I Rozdział 1. Jest ujęciem pewnego procesu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Nierzadko zdarza się. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. norma ISO 8402 z 1994 r. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Trzeba jednak pamiętać. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. TQM nie jest kolejną metodą. Aby dokładnie to zrozumieć. czasem całe ycie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy są przez wiele lat. a to pozwala na stały wzrost. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Podstawowym zało eniem jego jest to. e wdra ają). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. TQM to nie reengineering. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Oba systemy mają swoje zalety. W. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. sam twierdził. lepsze rozwiązania. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.).

Mo na podać wiele podobnych przykładów. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wawak. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Kraków: WIE 1995. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. oprogramowanie. Wykładowca jest dobry. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. wygodnie się go trzyma. 17]. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. czym jest jakość.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. s. na przykład w odniesieniu do osób. a nie idzie do konkurencji. inni dłu sze. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Świadczą o tym zabytki Egiptu. nierzadko w nienaruszonym stanie. czasowych. gdy klient powraca do nas. 18]. o jakości decyduje klient. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. określająca jakość jako stopień. które zostały ustalone. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. kupując lub nie dany towar czy usługę. . w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. ergonomicznych. e tam. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. długości 15 cm. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. s. gdzie poda jest wystarczająca. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czy dobrym samochodzie. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. które zachowały się do dziś. Długopis jest dobrej jakości. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Niektórzy wolą cieńsze. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. te. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. gdy pisze odpowiednio cienko. Mo na więc stwierdzić. mo na dojść do wniosku. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Trzeba zauwa yć. kolorze czerwonym. Rzymu czy Grecji. Zarządzanie przez jakość. niematerialny. Potrzeby to wymagania. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które podano powy ej dla długopisu. jeszcze inni zielone. aby stwierdzić. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. które klient ma. Mo emy mówić o wygodnych butach. Produktem mo e być wyrób materialny. a kształt jest atrakcyjny.

System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Cz. II. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy trzeba było: . s. stąd trudności w definiowaniu. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. jakość względna. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. np. e aby ograniczyć koszty. Wyobraźmy sobie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. 73]. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. więc w końcu opory zostały złamane. która zamawia dostawę podzespołów. Takie definicje są niepełne. bo przecie nikt nie chce. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Oczywiście znajdują braki. a czas mija. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Podpisywana jest umowa. Problemy były tak e po stronie technicznej. Warszawa: PCBC 1995. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Następuje wymiana telefonów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Zapewnienie jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. e ma w umowie zawartą gwarancję. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. musimy dodać konkretne jej określenie.10 I Rozdział 1. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ale będziemy się nią posługiwać. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Realizacja była trudna. ze istnieje firma. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Nale y stwierdzić. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Kupujący chce. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. które dostawca przeoczył. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. koszty reklamacji i napraw. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Jest to tzw. pism. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób.

3. organizacji i administracji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Propozycja była dobra. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Stwierdzono. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Niedługo później okazało się.Idea zarządzania przez jakość 1. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 4. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. osobę i maszynę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Przeprowadzić analizę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. miejsce. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 2. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.

strukturalny. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. połączono. 45]. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. prezentuje je wszystkie. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). podmiotowy. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jak się wydaje.1. s. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. w których jest ponad 40 procedur. biorąc pod uwagę. Tabela 1. jakości [Budowa…. Kolejne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e system jakości istnieje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. TQM. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. pracując jako konsultant. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. a 5 zalecała. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. 19]. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.12 I Rozdział 1. Tymczasem autor. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. System zarządzania jakością. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. co wydaje się paradoksalne. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. s. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. jakości. w których jest około setki. byłaby niewłaściwa. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a trzecie w 2000 roku. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. zetknął się z firmami. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a są i takie. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. bo tak sobie yczą klienci. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Oczywistym stało się tak e. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. jak i z definicją zarządzania.

Kraków: KA 1995. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. techniki organizatorskie. warunki współdziałania między podmiotami. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. skoncentrowany na jakości. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyrobów gotowych. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. nadzoru i kontroli. z roku 1994 znajdujemy definicję. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. oprogramowanie. Jest to pewna filozofia. Stabryła. . przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. zasoby materiałowe. A. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. inne). Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jakości. auditorzy. a nie technika. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. które zostało ustalone. Nie rozumieli tego Amerykanie. s. wyjątki. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Zarządzanie rozwojem firmy. komisje ds. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. 5]. s. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. motywację. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zapewne autorom wydawało się.1. jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. 182 – 183. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bo oni mają odmienną kulturę. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. system decyzyjny jakości. Nale y mieć nadzieję. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. procedury identyfikacji. koncentracja działań dot.

ergonomiczne. mogą to być audity wewnętrzne. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Np. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które przeprowadza się we własnej firmie. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. przedmiot materialny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Tak naprawdę. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Nawet wtedy.14 I Rozdział 1. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. wyrobu. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. behawioralne. e jest dobrze. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Mają one na celu sprawdzenie. Właściwość — cecha wyró niająca. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wbrew temu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. często określany jest jako proces specjalny. dotyczące zmysłów. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. materiały przetworzone. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. wytwór intelektualny. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Tylko wtedy ma ona sens. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Po pierwsze. czasowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. procesu lub umowy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Księga jakości — dokument. funkcjonalne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e to być usługa. Proces. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Wyrób — jest to wynik procesu. tylko o poprawę ewen- . niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Plan jakości — dokument specyfikujący.

Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. które tu zamieszczono. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. materiały. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wielu specjalistów uwa a. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). które przedstawiono na wcześniejszych stronach. itp. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e dane wyjściowe z jednych (informacje. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). a za niezgodność — cywilny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. który uczestniczy w tworzeniu pewności. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł.) stanowią dane wejściowe do innych. byli młodzi… . Interesujące jest to. za co przeprasza. e definicja jakości oraz niektóre inne. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Trzeci rodzaj. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu.

W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Wykłady okazały się sukcesem. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Po studiach pracował w przemyśle. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Walter A. imając się ró nych drobnych prac. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Edwards Deming — W. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Juran czy Taguchi. którą później nazwano TQM-em. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Mitsubishi czy Toyota. Zajmował się jakością w Western Electric. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Uczestniczył w audycjach radiowych . Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Nissan. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. nigdy nie zepsuł im się samochód. aby spopularyzować jakość. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.16 I Rozdział 1. Jego kariera była dość błyskotliwa. on sam pozostał w ich cieniu. gdzie spotkał Shewharta. Nigdy nie mieli awarii prądu. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. a potem w Bell Telephone Laboratories. Deming uwa ał. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. A trzeba przypomnieć. Zarząd jednak powinien pamiętać. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. jak: Sony. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Juran wykorzystał media. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. a tak e filozofię. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W roku 1912 przybył do Ameryki.

Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . co 14 zasad Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. zainspirowany przez Jurana. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. gdy ten odmówił. ile w tym złośliwości. sterowanie i doskonalenie). Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Philip B. Dopiero. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. tworząc nagrodę jakości. Plotka głosi. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Co ciekawe. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. jest tylko inaczej wyra one. w tym 14 lat spędził w ITT. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. absoluty). Warto zauwa yć. mo na przypuszczać. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. poszli do Deminga. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Zwrócił on bowiem uwagę. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zauwa ono. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Wiedzę zdobył. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Myślał. a ile prawdy. faktem jest jednak to. bo nie uznaje kompromisów. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. „Quality is free”. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e Japończycy. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. którą stworzył właśnie Ishikawa. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Nie wiadomo. Słuszność niektórych jest dyskusyjna.

a nie poprzez ocenianie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.18 I Rozdział 1. a nie jako dobry produkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. ni o samej jakości. . chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Oczywistym dla niego było. 4. Idea ta. Deming. 3. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Udało nam się zbudować najwy szą. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.in. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Na to zwracał du ą uwagę m.in. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jest ona o tyle wygodna. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Napisał ksią kę na ten temat. gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość osiąga się przez profilaktykę. 1. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Standard jakości oznacza brak usterek. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Stworzył m. Ideał nie istnieje. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 2. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. która stała się jego pasją yciową. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Były to początki jego teorii. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Przegraliśmy. Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie wskaźnikami. a w kilka lat później wydał kolejną.

d) sprzątaczka. 6. 4. c) pochodził z Rumunii. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. . Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. W. d) krytykował zarządzanie przez cele. 2. d) opracował 14 zasad. d) brak wad. 5. b) stopień. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Walter A. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) zastosować reengineering. b) myśleć globalnie. c) udowodnił. c) projektant. 3. b) wymyślił nazwę TQM. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. otoczenia i pracowników. d) przez Amerykanów. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) pełnomocnik ds.

Philip B. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. był dla niego brak usterek. Joseph J. . c) jest bohaterem narodowym USA.

........................................................137 Benchmarking......................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................113 Wykres Ishikawy ......................................................................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ......................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.128 Metoda Taguchiego .....................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ............................................................................................111 Karty przebiegu ............................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu....................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001....................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.....................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................106 Test .........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..................135 Koła jakości ..................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .....................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................................126 Metoda ABC.........125 Karta kontrolna............................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................108 Rozdział 6.............................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..................90 I Rozdział 5....................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................138 Test ...................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .....................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................85 Test ..............123 Histogram ..............................................................

jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a czasem nawet przed zyskami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wiele przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. zatrudnia japońskich specjalistów. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Spróbujmy więc zastanowić się. popełnia się pewne nadu ycie. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. tak e w Polsce.Rozdział 1. Musimy tak e pamiętać. a jeśli zostaną odrzucone. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Wie tak e. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. .

sam twierdził. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.8 I Rozdział 1. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a dokładnie karty kontrolne. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. niekoniecznie związani z firmą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa.). norma ISO 8402 z 1994 r. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Trzeba jednak pamiętać. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Podstawowym zało eniem jego jest to. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Aby dokładnie to zrozumieć. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . TQM to nie reengineering. TQM nie jest kolejną metodą. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. lepsze rozwiązania. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Tyle. e wdra ają). Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. ale lepszego na razie nie ma. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Oba systemy mają swoje zalety. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. wspólnie wypoczywają. które zwiększą efektywność. czasem całe ycie. Nierzadko zdarza się. a to pozwala na stały wzrost. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Edwards Deming. W. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Pracownicy są przez wiele lat. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Je eli okazuje się. związani z jedną firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).

Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które zostały ustalone. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czym jest jakość. kolorze czerwonym. Produktem mo e być wyrób materialny. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. określająca jakość jako stopień. które klient ma. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. o jakości decyduje klient. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. aby stwierdzić. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Niektórzy wolą cieńsze. kupując lub nie dany towar czy usługę. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. czy dobrym samochodzie. wygodnie się go trzyma. 18]. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. długości 15 cm. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Kraków: WIE 1995. Świadczą o tym zabytki Egiptu. oprogramowanie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry. które zachowały się do dziś. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. których klient sprzedawcy nie przekazuje. . Długopis jest dobrej jakości. które podano powy ej dla długopisu. te. inni dłu sze. ergonomicznych. Zarządzanie przez jakość. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. 17]. czasowych. e tam. Rzymu czy Grecji. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo na więc stwierdzić. Mo emy mówić o wygodnych butach. Potrzeby to wymagania. mo na dojść do wniosku. nierzadko w nienaruszonym stanie. s. s. gdy pisze odpowiednio cienko. a nie idzie do konkurencji. niematerialny. Trzeba zauwa yć. Mo na podać wiele podobnych przykładów. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. a kształt jest atrakcyjny. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. jeszcze inni zielone. Wawak. gdzie poda jest wystarczająca. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. gdy klient powraca do nas. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Jednocześnie stale zmieniają się dochody.

jakość względna. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. więc w końcu opory zostały złamane. musimy dodać konkretne jej określenie. a czas mija. Następuje wymiana telefonów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. bo przecie nikt nie chce. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Kupujący chce. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e aby ograniczyć koszty. Realizacja była trudna. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. e ma w umowie zawartą gwarancję. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Cz. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. 73]. Jest to tzw. s. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Nale y stwierdzić. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ze istnieje firma. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Warszawa: PCBC 1995. Problemy były tak e po stronie technicznej. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. które dostawca przeoczył. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Wyobraźmy sobie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Zapewnienie jakości. koszty reklamacji i napraw. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale będziemy się nią posługiwać. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. pism. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. np. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. która zamawia dostawę podzespołów. stąd trudności w definiowaniu. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Takie definicje są niepełne.10 I Rozdział 1. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy trzeba było: . Podpisywana jest umowa. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Oczywiście znajdują braki. II. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.

W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 4. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Niedługo później okazało się. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Propozycja była dobra. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. 2. Przeprowadzić analizę. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować.Idea zarządzania przez jakość 1. aby ustalić przyczyny niezgodności. osobę i maszynę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). audity wewnętrzne i zewnętrzne. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Stwierdzono. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. miejsce. 3. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. organizacji i administracji. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.

ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. byłaby niewłaściwa. co wydaje się paradoksalne. połączono. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jakości [Budowa…. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jak się wydaje. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). pracując jako konsultant. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Tabela 1. s. w których jest około setki. podmiotowy. zetknął się z firmami. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Tymczasem autor. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. w których jest ponad 40 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. s. a 5 zalecała. a trzecie w 2000 roku. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Kolejne. a są i takie. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Oczywistym stało się tak e. prezentuje je wszystkie. jak i z definicją zarządzania. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 19]. jakości. e system jakości istnieje. TQM. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. biorąc pod uwagę.1. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. bo tak sobie yczą klienci. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. System zarządzania jakością. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. strukturalny. funkcjonalny i instrumentalny. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds.

wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa.1. a nie technika. Zapewne autorom wydawało się. koncentracja działań dot. s. procedury identyfikacji. system informacji mened erskiej. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. inne). motywację. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. nadzoru i kontroli. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. oprogramowanie. 182 – 183. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. A. auditorzy. Stabryła. wyrobów gotowych. Jest to pewna filozofia. wyjątki. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. . zasoby materiałowe. skoncentrowany na jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. które zostało ustalone. Nie rozumieli tego Amerykanie. system decyzyjny jakości. s. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Kraków: KA 1995.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. bo oni mają odmienną kulturę. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. 5]. Nale y mieć nadzieję. warunki współdziałania między podmiotami. jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. z roku 1994 znajdujemy definicję. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie. czy te przejęcia od innych.

niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. procesu lub umowy. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tak naprawdę. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. wytwór intelektualny. które przeprowadza się we własnej firmie. czasowe. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. e jest dobrze. materiały przetworzone. mogą to być audity wewnętrzne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Audit jakości — usystematyzowany. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Wbrew temu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Plan jakości — dokument specyfikujący. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. wyrobu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Mo e to być usługa. Wyrób — jest to wynik procesu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Mają one na celu sprawdzenie. Tylko wtedy ma ona sens. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). często określany jest jako proces specjalny. dotyczące zmysłów. Po pierwsze. Nawet wtedy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. funkcjonalne. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. tylko o poprawę ewen- .14 I Rozdział 1. Księga jakości — dokument. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Właściwość — cecha wyró niająca. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Proces. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. ergonomiczne. przedmiot materialny. behawioralne. Np. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości.

e za wadę mo na mieć proces karny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e definicja jakości oraz niektóre inne. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Pół artem. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. który uczestniczy w tworzeniu pewności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. materiały. Interesujące jest to. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a za niezgodność — cywilny. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Wielu specjalistów uwa a. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. itp. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. byli młodzi… . Trzeci rodzaj. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e wymagania jakościowe będą spełnione. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Przeglądem jakości jest np. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. za co przeprasza. które tu zamieszczono. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).) stanowią dane wejściowe do innych.

Juran czy Taguchi. Mitsubishi czy Toyota. W. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Uczestniczył w audycjach radiowych . Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Nissan. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. A trzeba przypomnieć. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. imając się ró nych drobnych prac. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. on sam pozostał w ich cieniu. Po studiach pracował w przemyśle. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie spotkał Shewharta. Deming uwa ał. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. aby spopularyzować jakość.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zajmował się jakością w Western Electric. Walter A. a tak e filozofię. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. nigdy nie zepsuł im się samochód. którą później nazwano TQM-em. Wykłady okazały się sukcesem. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Nigdy nie mieli awarii prądu. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a potem w Bell Telephone Laboratories. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W roku 1912 przybył do Ameryki. Zarząd jednak powinien pamiętać. Juran wykorzystał media. jak: Sony. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych.

która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zainspirowany przez Jurana. a ile prawdy. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. bo nie uznaje kompromisów. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dopiero. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. tworząc nagrodę jakości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Plotka głosi. poszli do Deminga. Zwrócił on bowiem uwagę. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. sterowanie i doskonalenie). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. mo na przypuszczać. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Co ciekawe. Warto zauwa yć. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e niektóre źródła podają taką informację. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. „Quality is free”. gdy ten odmówił. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . w tym 14 lat spędził w ITT. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. która będzie naszą własną filozofią firmy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. jest tylko inaczej wyra one. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. którą stworzył właśnie Ishikawa. co 14 zasad Deminga. zauwa ono. absoluty). Philip B. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). ile w tym złośliwości. e Japończycy.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. faktem jest jednak to. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Myślał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Wiedzę zdobył. Nie wiadomo.

Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. . Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Deming. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. 2. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Oczywistym dla niego było. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a w kilka lat później wydał kolejną. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Napisał ksią kę na ten temat. 1. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Były to początki jego teorii. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Na to zwracał du ą uwagę m. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Deming zwalczał tego typu hasła. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ideał nie istnieje. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jest ona o tyle wygodna. Przegraliśmy. Za ka de błędne odejmij 1 pkt.in. a nie jako dobry produkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Udało nam się zbudować najwy szą. Idea ta. ni o samej jakości.18 I Rozdział 1. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Stworzył m. a nie wskaźnikami. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Standard jakości oznacza brak usterek. 3. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. 4. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. a nie poprzez ocenianie. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.

c) pochodził z Rumunii. c) udowodnił. d) krytykował zarządzanie przez cele. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) stopień. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 5.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. d) przez Amerykanów. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) projektant. d) opracował 14 zasad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) sprzątaczka. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 3. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) brak wad. b) pełnomocnik ds. 2. Walter A. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. W. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) myśleć globalnie. . 4. działać lokalnie. jakości. c) zastosować reengineering. otoczenia i pracowników. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) wymyślił nazwę TQM.

d) standardem jakości. był dla niego brak usterek. Philip B. 8. d) był uczniem Jurana. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. . Joseph J. 7. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta.

................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...................................................................................................................119 „Burza mózgów” ....................................106 Ocena ryzyka zawodowego............................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........................................114 FMEA — analiza skutków wad ................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................................................113 Wykres Ishikawy ................................................................................................................90 I Rozdział 5.....................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............................128 Metoda Taguchiego ..............................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .........................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................123 Histogram ................133 Kaizen...............................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................85 Test .....................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..............................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................93 Zarządzanie środowiskowe .........................................126 Metoda ABC...........118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.........................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................................................108 Rozdział 6.....................................................................................................................111 Karty przebiegu .....................................................................................................................137 Benchmarking.....................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......................138 Test ....................106 Test ...........61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................................................................................................................................

który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. zatrudnia japońskich specjalistów. przed wynikami. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. popełnia się pewne nadu ycie. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wie tak e. a czasem nawet przed zyskami. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. tak e w Polsce. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wiele przedsiębiorstw. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków).Rozdział 1.

Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. sam twierdził. Trzeba jednak pamiętać. które zwiększą efektywność. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Je eli okazuje się. Nierzadko zdarza się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM nie jest kolejną metodą. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownicy są przez wiele lat. lepsze rozwiązania. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie.). e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. W. Tyle. czasem całe ycie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. ale lepszego na razie nie ma. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). wspólnie wypoczywają. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. norma ISO 8402 z 1994 r. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.8 I Rozdział 1. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. niekoniecznie związani z firmą. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Aby dokładnie to zrozumieć. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Edwards Deming. Oba systemy mają swoje zalety. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Podstawowym zało eniem jego jest to. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Jest ujęciem pewnego procesu. związani z jedną firmą. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. mo e awansować na stanowisko kierownicze. a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e wdra ają). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. TQM to nie reengineering. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. a dokładnie karty kontrolne. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.

czasowych. s. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Potrzeby to wymagania. oprogramowanie. niematerialny. Rzymu czy Grecji. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. e tam. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. s. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wawak. czy dobrym samochodzie. aby stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Wykładowca jest dobry. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. o jakości decyduje klient. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. a kształt jest atrakcyjny. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. ergonomicznych. Niektórzy wolą cieńsze. nierzadko w nienaruszonym stanie. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Świadczą o tym zabytki Egiptu. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdy pisze odpowiednio cienko. gdzie poda jest wystarczająca. określająca jakość jako stopień. Kraków: WIE 1995. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Mo na więc stwierdzić. których klient sprzedawcy nie przekazuje. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. mo na dojść do wniosku. te. kupując lub nie dany towar czy usługę. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. wygodnie się go trzyma. Produktem mo e być wyrób materialny. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Mo emy mówić o wygodnych butach. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. kolorze czerwonym. które zachowały się do dziś. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. inni dłu sze. gdy klient powraca do nas. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. które klient ma. 18]. Zarządzanie przez jakość. czym jest jakość. które zostały ustalone. . Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Długopis jest dobrej jakości. Trzeba zauwa yć. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. jeszcze inni zielone. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. długości 15 cm. a nie idzie do konkurencji. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. na przykład w odniesieniu do osób. 17]. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. które podano powy ej dla długopisu.

Oczywiście znajdują braki. ale będziemy się nią posługiwać. ze istnieje firma. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Kupujący chce. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. pism. Warszawa: PCBC 1995. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. bo przecie nikt nie chce. Następuje wymiana telefonów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. stąd trudności w definiowaniu. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. System zapewnienia jakości to tylko ramy. np. Jest to tzw. 73]. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e aby ograniczyć koszty. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. jakość względna. Problemy były tak e po stronie technicznej. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Zapewnienie jakości. s. koszty reklamacji i napraw. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Nale y stwierdzić. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. która zamawia dostawę podzespołów. Cz. Podpisywana jest umowa. II. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Wyobraźmy sobie. Takie definicje są niepełne. Realizacja była trudna. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. które dostawca przeoczył. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. e ma w umowie zawartą gwarancję. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. gdy trzeba było: . Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości.10 I Rozdział 1. więc w końcu opory zostały złamane. a czas mija. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami.

a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Niedługo później okazało się. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. organizacji i administracji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. osobę i maszynę. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. miejsce. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 3. 4. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. 2. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Stwierdzono. Przeprowadzić analizę. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby ustalić przyczyny niezgodności.Idea zarządzania przez jakość 1. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw.

Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. pracując jako konsultant. Tymczasem autor. System zarządzania jakością. s. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. TQM. 45]. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. zetknął się z firmami. funkcjonalny i instrumentalny. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. strukturalny. a 5 zalecała. w których jest około setki. jakości [Budowa…. s. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Kolejne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jak się wydaje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a są i takie. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. w których jest ponad 40 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. biorąc pod uwagę. bo tak sobie yczą klienci. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jak i z definicją zarządzania.1. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Oczywistym stało się tak e. Tabela 1. byłaby niewłaściwa. prezentuje je wszystkie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. 19]. jakości. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a trzecie w 2000 roku. połączono. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e system jakości istnieje. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta.12 I Rozdział 1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. co wydaje się paradoksalne. podmiotowy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.

Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. s. czy te przejęcia od innych. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. koncentracja działań dot. wyjątki. inne). system informacji mened erskiej. auditorzy. bo oni mają odmienną kulturę. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. wyrobów gotowych. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. 182 – 183. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. komisje ds. A. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. z roku 1994 znajdujemy definicję. nadzoru i kontroli. . przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Nie rozumieli tego Amerykanie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Jest to pewna filozofia. Nale y mieć nadzieję. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Zarządzanie rozwojem firmy. Zapewne autorom wydawało się. procedury identyfikacji. Kraków: KA 1995.1. a nie technika. zasoby materiałowe. 5]. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. które zostało ustalone. skoncentrowany na jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. warunki współdziałania między podmiotami. oprogramowanie. Stabryła. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. jakości. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system decyzyjny jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. techniki organizatorskie. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. motywację. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. wytwór intelektualny. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Księga jakości — dokument. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. wyrobu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Po pierwsze. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. behawioralne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. materiały przetworzone. Mają one na celu sprawdzenie. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. które przeprowadza się we własnej firmie. dotyczące zmysłów. mogą to być audity wewnętrzne. przedmiot materialny. tylko o poprawę ewen- . Wbrew temu. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Proces. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Np. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany. jednak e ich brak nie oznacza wcale. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Tak naprawdę. czasowe. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. procesu lub umowy. Właściwość — cecha wyró niająca. Tylko wtedy ma ona sens. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. e jest dobrze. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. funkcjonalne.14 I Rozdział 1. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. często określany jest jako proces specjalny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Nawet wtedy. Mo e to być usługa. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. ergonomiczne.

Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. za co przeprasza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. a za niezgodność — cywilny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Interesujące jest to.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. itp. byli młodzi… . e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Pół artem. e wymagania jakościowe będą spełnione. e za wadę mo na mieć proces karny. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e definicja jakości oraz niektóre inne. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Trzeci rodzaj. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wielu specjalistów uwa a. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które tu zamieszczono. Przeglądem jakości jest np. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.) stanowią dane wejściowe do innych. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. materiały. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).

e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. aby spopularyzować jakość. Nigdy nie mieli awarii prądu. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Walter A. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Nissan. którą później nazwano TQM-em. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdzie spotkał Shewharta. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Edwards Deming — W. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Zajmował się jakością w Western Electric. a tak e filozofię. Po studiach pracował w przemyśle. A trzeba przypomnieć. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Juran wykorzystał media. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Wykłady okazały się sukcesem. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a potem w Bell Telephone Laboratories. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W. imając się ró nych drobnych prac. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Mitsubishi czy Toyota. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran czy Taguchi. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. on sam pozostał w ich cieniu. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.16 I Rozdział 1. Deming uwa ał.

„Quality is free”. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. bo nie uznaje kompromisów. sterowanie i doskonalenie). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Myślał. co 14 zasad Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. mo na przypuszczać. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Nie wiadomo. Co ciekawe. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. jest tylko inaczej wyra one. zauwa ono. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Zwrócił on bowiem uwagę. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. tworząc nagrodę jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. Philip B. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. a ile prawdy. Dopiero. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Warto zauwa yć. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. poszli do Deminga. faktem jest jednak to. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e niektóre źródła podają taką informację. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. zainspirowany przez Jurana. gdy ten odmówił. w tym 14 lat spędził w ITT. Wiedzę zdobył. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ile w tym złośliwości. e Japończycy. którą stworzył właśnie Ishikawa.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. absoluty). Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw.

Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Stworzył m. Ideał nie istnieje. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość osiąga się przez profilaktykę.18 I Rozdział 1. Deming. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a w kilka lat później wydał kolejną. Na to zwracał du ą uwagę m. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 1. 3. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Standard jakości oznacza brak usterek. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 2. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Odwiedził kilkukrotnie USA. Przegraliśmy. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie jako dobry produkt. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jest ona o tyle wygodna. a nie wskaźnikami. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. która stała się jego pasją yciową. Były to początki jego teorii. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. gdzie spotkał się z Shewhartem. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Napisał ksią kę na ten temat. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach.in. Idea ta. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Oczywistym dla niego było. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. ni o samej jakości. . Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Udało nam się zbudować najwy szą. 4. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a nie poprzez ocenianie.

Walter A. jakości. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. . b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) brak wad. działać lokalnie. c) udowodnił. 4. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) sprzątaczka. b) stopień. 5. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 6. otoczenia i pracowników. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) zastosować reengineering. c) projektant. b) myśleć globalnie. b) wymyślił nazwę TQM. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) opracował 14 zasad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta.

c) jest bohaterem narodowym USA. 7. d) standardem jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) był uczniem Jurana. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. Joseph J.20 I Rozdział 1. Philip B. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. . b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 9. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

.........................................................................111 Karty przebiegu .............................75 Dokumentacja systemu....................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................85 Test .....137 Benchmarking....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...........................................77 Auditowanie i certyfikacja ..................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .............................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ......................119 „Burza mózgów” .................................................90 I Rozdział 5........................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ........................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .........................................138 Test ...........................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.........................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...................133 Kaizen......................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................................................................................................125 Karta kontrolna.............................................106 Test ..........................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......123 Histogram .....99 Wymagania normy ISO 14001:1996...........139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...................................................................................................................126 Metoda ABC...............................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..............................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...................................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................

aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. popełnia się pewne nadu ycie. a jeśli zostaną odrzucone. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). . nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wiele przedsiębiorstw. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. zatrudnia japońskich specjalistów. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Wie tak e. to po dogłębnym rozpatrzeniu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.Rozdział 1. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. przed wynikami. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. tak e w Polsce. Musimy tak e pamiętać. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Spróbujmy więc zastanowić się. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.

lepsze rozwiązania. sam twierdził. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. TQM nie jest kolejną metodą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. niekoniecznie związani z firmą. TQM to nie reengineering. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Trzeba jednak pamiętać. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Oba systemy mają swoje zalety. które zwiększą efektywność. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Tyle. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej.). czasem całe ycie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Nierzadko zdarza się. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa.8 I Rozdział 1. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. a to pozwala na stały wzrost. Aby dokładnie to zrozumieć. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest ujęciem pewnego procesu. wspólnie wypoczywają. W. ale lepszego na razie nie ma. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Edwards Deming. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. a dokładnie karty kontrolne. e wdra ają). Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat. Podstawowym zało eniem jego jest to. norma ISO 8402 z 1994 r. Je eli okazuje się. związani z jedną firmą. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).

Kraków: WIE 1995. które zostały ustalone. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Mo emy mówić o wygodnych butach. które klient ma. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czasowych. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Długopis jest dobrej jakości. Potrzeby to wymagania. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. 18]. długości 15 cm. które zachowały się do dziś. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. kolorze czerwonym. gdy pisze odpowiednio cienko. s. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Wawak. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. jeszcze inni zielone. Wykładowca jest dobry. Rzymu czy Grecji. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. czym jest jakość. które podano powy ej dla długopisu. Trzeba zauwa yć. Mo na więc stwierdzić. aby stwierdzić. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. o jakości decyduje klient. gdy klient powraca do nas. e tam. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. a nie idzie do konkurencji. s. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. na przykład w odniesieniu do osób. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. niematerialny. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. . gdzie poda jest wystarczająca. wygodnie się go trzyma. określająca jakość jako stopień. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. oprogramowanie. 17]. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. a kształt jest atrakcyjny. Produktem mo e być wyrób materialny. mo na dojść do wniosku. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Zarządzanie przez jakość. te. czy dobrym samochodzie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. ergonomicznych. inni dłu sze. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Niektórzy wolą cieńsze. nierzadko w nienaruszonym stanie. kupując lub nie dany towar czy usługę.

Problemy były tak e po stronie technicznej. Następuje wymiana telefonów. Wyobraźmy sobie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Realizacja była trudna. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. e ma w umowie zawartą gwarancję.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. jakość względna. II. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. s. ze istnieje firma. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. więc w końcu opory zostały złamane. Zapewnienie jakości. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Podpisywana jest umowa. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy trzeba było: . 73]. Nale y stwierdzić. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Warszawa: PCBC 1995. pism. musimy dodać konkretne jej określenie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Takie definicje są niepełne. Jest to tzw. Kupujący chce. Oczywiście znajdują braki. która zamawia dostawę podzespołów. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. które dostawca przeoczył. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. koszty reklamacji i napraw. a czas mija. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Cz. stąd trudności w definiowaniu. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. ale będziemy się nią posługiwać. np. bo przecie nikt nie chce. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.

Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 3. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby ustalić przyczyny niezgodności. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. 4. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Stwierdzono. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. osobę i maszynę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.Idea zarządzania przez jakość 1. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Przeprowadzić analizę. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Niedługo później okazało się. miejsce. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 2. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Propozycja była dobra. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. organizacji i administracji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. s. jak się wydaje. 19]. prezentuje je wszystkie. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.1. a są i takie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. zetknął się z firmami. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. bo tak sobie yczą klienci. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e system jakości istnieje. połączono. byłaby niewłaściwa. a trzecie w 2000 roku. pracując jako konsultant. podmiotowy. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Kolejne. funkcjonalny i instrumentalny. s. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. TQM. biorąc pod uwagę. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. jakości. Oczywistym stało się tak e. 45]. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. w których jest ponad 40 procedur. co wydaje się paradoksalne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. strukturalny. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. System zarządzania jakością. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a 5 zalecała. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jak i z definicją zarządzania. w których jest około setki. Tymczasem autor. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Tabela 1. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jakości [Budowa….12 I Rozdział 1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.

systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. A. system informacji mened erskiej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. s. 5]. Jest to pewna filozofia. 182 – 183. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa.1. techniki organizatorskie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. bo oni mają odmienną kulturę. auditorzy. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. procedury identyfikacji. jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Nale y mieć nadzieję. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. które zostało ustalone. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. koncentracja działań dot. warunki współdziałania między podmiotami. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. czy te przejęcia od innych. motywację. wyrobów gotowych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. . z roku 1994 znajdujemy definicję. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. skoncentrowany na jakości. nadzoru i kontroli. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Nie rozumieli tego Amerykanie. system decyzyjny jakości. inne). s. zasoby materiałowe. jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. a nie technika. Kraków: KA 1995. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. wyjątki. Stabryła. komisje ds. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. oprogramowanie. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania.

materiały przetworzone. Plan jakości — dokument specyfikujący. Audit jakości — usystematyzowany. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. funkcjonalne. przedmiot materialny. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. procesu lub umowy. Właściwość — cecha wyró niająca. Wyrób — jest to wynik procesu. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. czasowe. Mo e to być usługa. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Wbrew temu. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. ergonomiczne. Mają one na celu sprawdzenie. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. behawioralne. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które przeprowadza się we własnej firmie. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. dotyczące zmysłów. Księga jakości — dokument. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Proces. Nawet wtedy. mogą to być audity wewnętrzne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Tylko wtedy ma ona sens. Tak naprawdę. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Po pierwsze. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. wyrobu. tylko o poprawę ewen- . Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Np. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. wytwór intelektualny.14 I Rozdział 1. często określany jest jako proces specjalny. e jest dobrze. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria.

Pół artem. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.) stanowią dane wejściowe do innych. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e definicja jakości oraz niektóre inne.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e dane wyjściowe z jednych (informacje. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Twórcy TQM-u Zdjęcia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. które tu zamieszczono. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e za wadę mo na mieć proces karny. itp. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wielu specjalistów uwa a. wynikających ze zmieniających się okoliczności. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. za co przeprasza. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Trzeci rodzaj. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a za niezgodność — cywilny. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. byli młodzi… . Interesujące jest to. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. materiały. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności.

Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Uczestniczył w audycjach radiowych . Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. A trzeba przypomnieć. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a potem w Bell Telephone Laboratories. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jednak e on ją jedynie zainicjował. którą później nazwano TQM-em. Juran wykorzystał media. nigdy nie zepsuł im się samochód. Nissan. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Wykłady okazały się sukcesem. Po studiach pracował w przemyśle. Deming uwa ał. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. jak: Sony. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Mitsubishi czy Toyota. Walter A. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami.16 I Rozdział 1. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. Juran czy Taguchi. W roku 1912 przybył do Ameryki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a tak e filozofię. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zajmował się jakością w Western Electric. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Edwards Deming — W. gdzie spotkał Shewharta. on sam pozostał w ich cieniu. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. imając się ró nych drobnych prac. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. aby spopularyzować jakość. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.

I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Dopiero. zauwa ono. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Myślał. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. „Quality is free”. Philip B. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. w tym 14 lat spędził w ITT. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e Japończycy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Plotka głosi. Warto zauwa yć. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Wiedzę zdobył. faktem jest jednak to. Co ciekawe. poszli do Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. gdy ten odmówił. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. bo nie uznaje kompromisów. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. ile w tym złośliwości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Zwrócił on bowiem uwagę. mo na przypuszczać. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zainspirowany przez Jurana. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. którą stworzył właśnie Ishikawa. Nie wiadomo. a ile prawdy. absoluty). który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. co 14 zasad Deminga. tworząc nagrodę jakości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. sterowanie i doskonalenie). jest tylko inaczej wyra one. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. która będzie naszą własną filozofią firmy. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e niektóre źródła podają taką informację. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.

która stała się jego pasją yciową. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Odwiedził kilkukrotnie USA. 1. Idea ta. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Były to początki jego teorii. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 4. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 2. 3. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a w kilka lat później wydał kolejną. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jest ona o tyle wygodna. Stworzył m. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a nie poprzez ocenianie. a nie wskaźnikami. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a nie jako dobry produkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Standard jakości oznacza brak usterek. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Deming zwalczał tego typu hasła. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Na to zwracał du ą uwagę m. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Deming. . gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Przegraliśmy. Udało nam się zbudować najwy szą. Oczywistym dla niego było. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Napisał ksią kę na ten temat. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.18 I Rozdział 1.in. Ideał nie istnieje. ni o samej jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.

b) myśleć globalnie. W. c) udowodnił. c) zastosować reengineering. b) o jakości najpierw uczył w USA. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) pochodził z Rumunii. 2. d) sprzątaczka. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) stopień. . b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 3. c) projektant. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) przez Amerykanów. działać lokalnie. jakości. Walter A. b) wymyślił nazwę TQM. d) stale dą yć do zadowolenia klienta.Idea zarządzania przez jakość 1. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 6. b) pełnomocnik ds. otoczenia i pracowników. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 5. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 4.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. Philip B. 7. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. .20 I Rozdział 1. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. 8. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 9.

......................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................................................................128 Metoda Taguchiego ........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...........................................................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........137 Benchmarking................................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ....................................................................................................................................................................123 Histogram ............................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................................................126 Metoda ABC..............................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ....................................106 Test ....108 Rozdział 6....................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....93 Zarządzanie środowiskowe ........................................................113 Wykres Ishikawy .................................................................................................125 Karta kontrolna..................106 Ocena ryzyka zawodowego.............103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................................................................85 Test ..................................133 Kaizen...............................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................................................................................................................................................................................................................138 Test ........................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................................................................................111 Wykres drzewa .................75 Dokumentacja systemu.................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości........119 „Burza mózgów” ...........................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..61 Wymagania normy ISO 9001:2000.135 Koła jakości ...................................................................................90 I Rozdział 5.................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................

Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę.Rozdział 1. a jeśli zostaną odrzucone. Spróbujmy więc zastanowić się. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. . tak e w Polsce. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wie tak e. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. popełnia się pewne nadu ycie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. zatrudnia japońskich specjalistów. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wiele przedsiębiorstw.

jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). TQM nie jest kolejną metodą. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Aby dokładnie to zrozumieć. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Tyle. Je eli okazuje się. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Nierzadko zdarza się. sam twierdził. Edwards Deming. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pracownicy są przez wiele lat. lepsze rozwiązania. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. W. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. niekoniecznie związani z firmą. wspólnie wypoczywają. a dokładnie karty kontrolne. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się.8 I Rozdział 1. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. związani z jedną firmą. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Oba systemy mają swoje zalety. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Trzeba jednak pamiętać. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e wdra ają). które zwiększą efektywność. TQM to nie reengineering.). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jest ujęciem pewnego procesu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. norma ISO 8402 z 1994 r. Podstawowym zało eniem jego jest to. a to pozwala na stały wzrost. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. czasem całe ycie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę.

Trzeba zauwa yć. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. wygodnie się go trzyma. czym jest jakość. Niektórzy wolą cieńsze. ergonomicznych. e tam. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. długości 15 cm. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. inni dłu sze. 17]. mo na dojść do wniosku. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Mo na więc stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które podano powy ej dla długopisu. 18]. s. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. kolorze czerwonym. Rzymu czy Grecji. Wykładowca jest dobry. niematerialny. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zarządzanie przez jakość. nierzadko w nienaruszonym stanie. kupując lub nie dany towar czy usługę. czy dobrym samochodzie. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Mo emy mówić o wygodnych butach. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które zachowały się do dziś. aby stwierdzić. a nie idzie do konkurencji. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Świadczą o tym zabytki Egiptu.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdy klient powraca do nas. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. gdy pisze odpowiednio cienko. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. które klient ma. Długopis jest dobrej jakości. Kraków: WIE 1995. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czasowych. na przykład w odniesieniu do osób. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. a kształt jest atrakcyjny. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wawak. oprogramowanie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. jeszcze inni zielone. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Potrzeby to wymagania. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdzie poda jest wystarczająca. . określająca jakość jako stopień. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. s. o jakości decyduje klient. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które zostały ustalone.

Problemy były tak e po stronie technicznej. np. ze istnieje firma. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Zapewnienie jakości. Nale y stwierdzić. pism. Kupujący chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. musimy dodać konkretne jej określenie. Cz. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Takie definicje są niepełne.10 I Rozdział 1. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Jest to tzw. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. s. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Oczywiście znajdują braki. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. bo przecie nikt nie chce. II. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. gdy trzeba było: . System zapewnienia jakości to tylko ramy. e ma w umowie zawartą gwarancję. ale będziemy się nią posługiwać. Następuje wymiana telefonów. jakość względna. stąd trudności w definiowaniu. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a czas mija. Podpisywana jest umowa. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e aby ograniczyć koszty. które dostawca przeoczył. Wyobraźmy sobie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. koszty reklamacji i napraw. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Warszawa: PCBC 1995. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. 73]. Realizacja była trudna. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. która zamawia dostawę podzespołów. więc w końcu opory zostały złamane. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną.

Przeprowadzić analizę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Niedługo później okazało się.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Propozycja była dobra. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. organizacji i administracji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Dodatkowo ustalić nale y tzw. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby ustalić przyczyny niezgodności. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. 4. 2. osobę i maszynę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 3. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. miejsce. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. audity wewnętrzne i zewnętrzne. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane.

12 I Rozdział 1. w których jest około setki. co wydaje się paradoksalne.1. biorąc pod uwagę. jak i z definicją zarządzania. jakości [Budowa…. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. s. jakości. a są i takie. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. TQM. w których jest ponad 40 procedur. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Oczywistym stało się tak e. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. funkcjonalny i instrumentalny. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. s. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e system jakości istnieje. Tabela 1. byłaby niewłaściwa. System zarządzania jakością. prezentuje je wszystkie. Tymczasem autor. podmiotowy. połączono. Kolejne. jak się wydaje. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. zetknął się z firmami. pracując jako konsultant. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. bo tak sobie yczą klienci. a trzecie w 2000 roku. 45]. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a 5 zalecała. 19]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. strukturalny.

przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. skoncentrowany na jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. warunki współdziałania między podmiotami. auditorzy. jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. A. zasoby materiałowe. Jest to pewna filozofia. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. komisje ds. Zarządzanie rozwojem firmy. Nale y mieć nadzieję. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. a nie technika. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. s. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Stabryła. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Kraków: KA 1995. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. 182 – 183. z roku 1994 znajdujemy definicję. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyjątki. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. motywację. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. procedury identyfikacji. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. techniki organizatorskie. 5].1. jakości. koncentracja działań dot. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. s. bo oni mają odmienną kulturę. . inne). czy te przejęcia od innych. system informacji mened erskiej. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. oprogramowanie. nadzoru i kontroli.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system decyzyjny jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. wyrobów gotowych.

Mają one na celu sprawdzenie. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Właściwość — cecha wyró niająca. często określany jest jako proces specjalny. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Po pierwsze. Wbrew temu. procesu lub umowy. funkcjonalne. Tak naprawdę.14 I Rozdział 1. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wyrób — jest to wynik procesu. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. materiały przetworzone. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Mo e to być usługa. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Np. wyrobu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Audit jakości — usystematyzowany. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Proces. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Księga jakości — dokument. Nawet wtedy. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. ergonomiczne. dotyczące zmysłów. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. behawioralne. czasowe. Tylko wtedy ma ona sens. Plan jakości — dokument specyfikujący. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). przedmiot materialny. które przeprowadza się we własnej firmie. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. e jest dobrze. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. tylko o poprawę ewen- . wytwór intelektualny. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.

zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e za wadę mo na mieć proces karny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. materiały. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Pół artem. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wymagania jakościowe będą spełnione. a za niezgodność — cywilny. które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. itp. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Trzeci rodzaj. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. byli młodzi… . Wielu specjalistów uwa a. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. wynikających ze zmieniających się okoliczności. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e definicja jakości oraz niektóre inne. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Interesujące jest to. za co przeprasza. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przeglądem jakości jest np. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.) stanowią dane wejściowe do innych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Twórcy TQM-u Zdjęcia.

Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nigdy nie mieli awarii prądu. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. aby spopularyzować jakość. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Uczestniczył w audycjach radiowych . Walter A. W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Deming uwa ał. Nissan. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. on sam pozostał w ich cieniu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po studiach pracował w przemyśle. imając się ró nych drobnych prac. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Juran wykorzystał media. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. a tak e filozofię. Edwards Deming — W.16 I Rozdział 1. Juran czy Taguchi. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego kariera była dość błyskotliwa. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Mitsubishi czy Toyota. jak: Sony. W roku 1912 przybył do Ameryki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. którą później nazwano TQM-em. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. A trzeba przypomnieć. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Zarząd jednak powinien pamiętać. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. gdzie spotkał Shewharta. Zajmował się jakością w Western Electric. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Wykłady okazały się sukcesem.

sterowanie i doskonalenie). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. która będzie naszą własną filozofią firmy. bo nie uznaje kompromisów. w tym 14 lat spędził w ITT. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. zauwa ono. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Zwrócił on bowiem uwagę. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Myślał. Philip B. Co ciekawe. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. jest tylko inaczej wyra one. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. absoluty). e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Wiedzę zdobył. Nie wiadomo. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. mo na przypuszczać. e Japończycy. tworząc nagrodę jakości. faktem jest jednak to. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Plotka głosi. e niektóre źródła podają taką informację. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. zainspirowany przez Jurana. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. co 14 zasad Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Warto zauwa yć. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. poszli do Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. „Quality is free”. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ile w tym złośliwości. a ile prawdy. Dopiero. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. gdy ten odmówił. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy.

18 I Rozdział 1. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.in. Jest ona o tyle wygodna. a nie jako dobry produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. 4. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a w kilka lat później wydał kolejną. Napisał ksią kę na ten temat. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a nie poprzez ocenianie. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek.in. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Przegraliśmy. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. która stała się jego pasją yciową. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Ideał nie istnieje. ni o samej jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Były to początki jego teorii. Udało nam się zbudować najwy szą. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Deming zwalczał tego typu hasła. . gdzie spotkał się z Shewhartem. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. 3. 2. a nie wskaźnikami. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Oczywistym dla niego było. Na to zwracał du ą uwagę m. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Idea ta. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 1. Stworzył m. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming.

b) wymyślił nazwę TQM. . 2. c) zastosować reengineering. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3. d) sprzątaczka. c) pochodził z Rumunii. b) o jakości najpierw uczył w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) projektant. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. jakości. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 6. otoczenia i pracowników. b) stopień. W.Idea zarządzania przez jakość 1. c) udowodnił. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) opracował 14 zasad. Walter A. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 5. d) przez Amerykanów. d) brak wad. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 4. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) myśleć globalnie.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Juran: a) był uczniem Stewharta. Joseph J. . Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7. 8. był dla niego brak usterek. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA.

...........................................137 Benchmarking...............................................................111 Wykres drzewa .................125 Karta kontrolna..................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................128 Metoda Taguchiego ....................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...............97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................111 Karty przebiegu ..........................................................................................85 Test ...................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...............................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .......................75 Dokumentacja systemu.............................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...........................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................................................................................................................90 I Rozdział 5........138 Test ..................................................................................................133 Kaizen.....................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................135 Koła jakości .............74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................................108 Rozdział 6............................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...........................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ............................................126 Metoda ABC...................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test ...........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................................................................................................123 Histogram ............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .......................................

jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a czasem nawet przed zyskami. tak e w Polsce. Wie tak e. popełnia się pewne nadu ycie. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). . które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a jeśli zostaną odrzucone. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Musimy tak e pamiętać. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. przed wynikami. Spróbujmy więc zastanowić się. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. zatrudnia japońskich specjalistów. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.

Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. sam twierdził.8 I Rozdział 1. Je eli okazuje się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. które zwiększą efektywność. lepsze rozwiązania. niekoniecznie związani z firmą. czasem całe ycie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Edwards Deming. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. a to pozwala na stały wzrost. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownicy są przez wiele lat. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Tyle. W. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Aby dokładnie to zrozumieć. Trzeba jednak pamiętać. norma ISO 8402 z 1994 r. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. a dokładnie karty kontrolne. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. TQM nie jest kolejną metodą. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e wdra ają). Podstawowym zało eniem jego jest to. Nierzadko zdarza się. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. ale lepszego na razie nie ma. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. wspólnie wypoczywają. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Oba systemy mają swoje zalety. TQM to nie reengineering. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Jest ujęciem pewnego procesu. związani z jedną firmą. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc.). zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę.

określająca jakość jako stopień. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. niematerialny. . e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby stwierdzić. mo na dojść do wniosku. na przykład w odniesieniu do osób. czasowych. Wykładowca jest dobry. kupując lub nie dany towar czy usługę. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. s. które podano powy ej dla długopisu. Mo na więc stwierdzić. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. gdy klient powraca do nas. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. które zachowały się do dziś. Trzeba zauwa yć. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. o jakości decyduje klient. Mo emy mówić o wygodnych butach. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. oprogramowanie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Potrzeby to wymagania. gdzie poda jest wystarczająca. Wawak. wygodnie się go trzyma. Rzymu czy Grecji. 18]. Zarządzanie przez jakość. inni dłu sze. e tam. czym jest jakość. ergonomicznych. które zostały ustalone. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czy dobrym samochodzie. kolorze czerwonym.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Kraków: WIE 1995. Niektórzy wolą cieńsze. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Długopis jest dobrej jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. a nie idzie do konkurencji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Świadczą o tym zabytki Egiptu. długości 15 cm. które klient ma. 17]. te. nierzadko w nienaruszonym stanie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. s. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. jeszcze inni zielone. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. a kształt jest atrakcyjny. Produktem mo e być wyrób materialny.

W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. która zamawia dostawę podzespołów.10 I Rozdział 1. Cz. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Problemy były tak e po stronie technicznej. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. więc w końcu opory zostały złamane. Warszawa: PCBC 1995. e aby ograniczyć koszty. II. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Oczywiście znajdują braki. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Podpisywana jest umowa. bo przecie nikt nie chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e ma w umowie zawartą gwarancję. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Wyobraźmy sobie. koszty reklamacji i napraw. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. które dostawca przeoczył. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. stąd trudności w definiowaniu. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. ale będziemy się nią posługiwać. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ze istnieje firma. jakość względna. Kupujący chce. Zapewnienie jakości. gdy trzeba było: . Realizacja była trudna. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. musimy dodać konkretne jej określenie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. pism. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Nale y stwierdzić. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Jest to tzw. s. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Takie definicje są niepełne. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. 73]. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a czas mija. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. np. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Następuje wymiana telefonów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa.

którą uznaliby wszyscy klienci producenta. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. 4. 3. osobę i maszynę. Przeprowadzić analizę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). organizacji i administracji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm.Idea zarządzania przez jakość 1. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Niedługo później okazało się. aby ustalić przyczyny niezgodności. 2. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Stwierdzono. miejsce. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.

19]. 45]. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. strukturalny. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. s. System zarządzania jakością. jakości [Budowa…. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. w których jest około setki. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. byłaby niewłaściwa. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. jak i z definicją zarządzania. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. podmiotowy. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne. a 5 zalecała. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO.1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. bo tak sobie yczą klienci. pracując jako konsultant. Oczywistym stało się tak e. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. prezentuje je wszystkie. jak się wydaje. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. zetknął się z firmami. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Tymczasem autor. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. w których jest ponad 40 procedur. a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. funkcjonalny i instrumentalny. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. biorąc pod uwagę. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Tabela 1. s. A nie takie były zamierzenienia twórców norm.12 I Rozdział 1. TQM. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a są i takie. co wydaje się paradoksalne. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). połączono. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.

struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. system decyzyjny jakości. z roku 1994 znajdujemy definicję. bo oni mają odmienną kulturę. s. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. które zostało ustalone. procedury identyfikacji. skoncentrowany na jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. A. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych.1. s. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. warunki współdziałania między podmiotami. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jakości. koncentracja działań dot. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Jest to pewna filozofia. . inne). Zapewne autorom wydawało się. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. auditorzy. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. komisje ds. techniki organizatorskie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. zasoby materiałowe. motywację. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. Zarządzanie rozwojem firmy. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. wyrobów gotowych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. 5]. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. 182 – 183. oprogramowanie. nadzoru i kontroli. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyjątki. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jakości. Kraków: KA 1995. Stabryła. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. a nie technika. czy te przejęcia od innych.

Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e to być usługa. procesu lub umowy. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Właściwość — cecha wyró niająca. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. mogą to być audity wewnętrzne. Proces. e jest dobrze. Wbrew temu. Plan jakości — dokument specyfikujący. ergonomiczne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Po pierwsze. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. materiały przetworzone. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Księga jakości — dokument. jednak e ich brak nie oznacza wcale. przedmiot materialny. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Nawet wtedy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności).14 I Rozdział 1. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. tylko o poprawę ewen- . które przeprowadza się we własnej firmie. Audit jakości — usystematyzowany. Tylko wtedy ma ona sens. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. czasowe. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. wyrobu. często określany jest jako proces specjalny. wytwór intelektualny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Np. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. funkcjonalne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. dotyczące zmysłów. Mają one na celu sprawdzenie. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Tak naprawdę. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. behawioralne.

zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu.) stanowią dane wejściowe do innych. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. za co przeprasza. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Interesujące jest to. e dane wyjściowe z jednych (informacje. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e definicja jakości oraz niektóre inne. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem. itp. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Przeglądem jakości jest np.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). który uczestniczy w tworzeniu pewności. a za niezgodność — cywilny. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e za wadę mo na mieć proces karny. materiały. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wielu specjalistów uwa a. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e wymagania jakościowe będą spełnione. które tu zamieszczono. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. byli młodzi… . Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.

Jednak e on ją jedynie zainicjował. a tak e filozofię. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Nigdy nie mieli awarii prądu. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Nissan. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. jak: Sony. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie spotkał Shewharta. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Zarząd jednak powinien pamiętać.16 I Rozdział 1. Edwards Deming — W. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. imając się ró nych drobnych prac. Juran wykorzystał media. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. A trzeba przypomnieć. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Walter A. Zajmował się jakością w Western Electric. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Jego kariera była dość błyskotliwa. Uczestniczył w audycjach radiowych . nigdy nie zepsuł im się samochód. on sam pozostał w ich cieniu. aby spopularyzować jakość. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wykłady okazały się sukcesem. którą później nazwano TQM-em. Mitsubishi czy Toyota. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Deming uwa ał. Juran czy Taguchi. Po studiach pracował w przemyśle. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.

która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. tworząc nagrodę jakości. a ile prawdy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. absoluty). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Warto zauwa yć. e Japończycy. zauwa ono. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. jest tylko inaczej wyra one. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. „Quality is free”. Dopiero. Co ciekawe. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. mo na przypuszczać.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ile w tym złośliwości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. którą stworzył właśnie Ishikawa. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Wiedzę zdobył. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. sterowanie i doskonalenie). Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Nie wiadomo. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. faktem jest jednak to. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e niektóre źródła podają taką informację. Plotka głosi. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. co 14 zasad Deminga. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. bo nie uznaje kompromisów. w tym 14 lat spędził w ITT. poszli do Deminga. Philip B. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Myślał. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Zwrócił on bowiem uwagę. zainspirowany przez Jurana. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. która będzie naszą własną filozofią firmy. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. gdy ten odmówił. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: .

a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. Napisał ksią kę na ten temat. 3. a nie poprzez ocenianie. Deming. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. .18 I Rozdział 1. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Odwiedził kilkukrotnie USA. 4. a nie wskaźnikami. 1. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Idea ta. Były to początki jego teorii. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie jako dobry produkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. ni o samej jakości. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. która stała się jego pasją yciową. Ideał nie istnieje. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Na to zwracał du ą uwagę m. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Przegraliśmy. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Stworzył m. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Udało nam się zbudować najwy szą. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest ona o tyle wygodna. Oczywistym dla niego było. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 2. Deming zwalczał tego typu hasła. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu.in. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Standard jakości oznacza brak usterek. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.in. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.

b) o jakości najpierw uczył w USA. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. . 3. 5. W. c) pochodził z Rumunii. działać lokalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 6. c) zastosować reengineering. c) projektant. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 2. c) udowodnił. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. jakości. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) brak wad. Walter A. b) stopień.Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) opracował 14 zasad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) myśleć globalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) sprzątaczka. d) przez Amerykanów. b) pełnomocnik ds. b) wymyślił nazwę TQM. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 9. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 7. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. d) standardem jakości. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. .

..................................90 I Rozdział 5..................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.......... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................................................................108 Rozdział 6..............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........119 „Burza mózgów” .............................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................75 Dokumentacja systemu.............................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.....................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999......................................................77 Auditowanie i certyfikacja ......................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...............................................................................................................................................85 Test ....104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......................................................................138 Test ................................................................................................................................125 Karta kontrolna.......................................................................................................................................126 Metoda ABC...70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ........ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................111 Wykres drzewa .......................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................................................................................................................................................................................................................................106 Test ......................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............113 Wykres Ishikawy ........................................137 Benchmarking................93 Zarządzanie środowiskowe ..............................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............133 Kaizen.................123 Histogram ..............................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................

to po dogłębnym rozpatrzeniu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.Rozdział 1. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. popełnia się pewne nadu ycie. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Wiele przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. zatrudnia japońskich specjalistów. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. przed wynikami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). . Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. tak e w Polsce. a jeśli zostaną odrzucone. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a czasem nawet przed zyskami. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Wie tak e. Spróbujmy więc zastanowić się. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca, na naszą prośbę przyje d a i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane, e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu, które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem, pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym, e za wadę mo na mieć proces karny, a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w tworzeniu pewności, e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób, e dane wyjściowe z jednych (informacje, materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a, e definicja jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Twórcy TQM-u
Zdjęcia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, e wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością, byli młodzi…

16

I Rozdział 1.
Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a tak e filozofię, którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał, e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się ró nych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj, przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć, e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, e Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę, i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Myślał, e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego, mo na przypuszczać, e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki, „Quality is free”, („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację:

18

I Rozdział 1.
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład

z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy, chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą

uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka

przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką, która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli przedstawić ją w największym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

Test
Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarządzania przez jakość
1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pięćdziesiątych w Japonii, c) w latach sześćdziesiątych w Europie, d) przez Amerykanów. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji, b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujące wyrób, d) brak wad. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) pełnomocnik ds. jakości, c) projektant, d) sprzątaczka. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001, b) myśleć globalnie, działać lokalnie, c) zastosować reengineering, d) stale dą yć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników. 5. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną, b) wymyślił nazwę TQM, c) pochodził z Rumunii, d) opracował 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich, b) o jakości najpierw uczył w USA, c) udowodnił, e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.

20

I Rozdział 1.
7. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczył z biurokracją, c) prowadził w Japonii audycje radiowe, d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości, b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) był uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”, b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją, c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością, d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wbrew temu. e jest dobrze. które przeprowadza się we własnej firmie. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. behawioralne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Audit jakości — usystematyzowany. tylko o poprawę ewen- . Plan jakości — dokument specyfikujący. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. jednak e ich brak nie oznacza wcale. przedmiot materialny. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Np. Mają one na celu sprawdzenie. Tylko wtedy ma ona sens. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Po pierwsze. Proces. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. funkcjonalne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Właściwość — cecha wyró niająca. wytwór intelektualny. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wyrobu. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.14 I Rozdział 1. Tak naprawdę. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. mogą to być audity wewnętrzne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. dotyczące zmysłów. często określany jest jako proces specjalny. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. czasowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Księga jakości — dokument. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Nawet wtedy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. materiały przetworzone. ergonomiczne. Mo e to być usługa. procesu lub umowy. Wyrób — jest to wynik procesu.

czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Trzeci rodzaj. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wielu specjalistów uwa a. a za niezgodność — cywilny. e dane wyjściowe z jednych (informacje.) stanowią dane wejściowe do innych. materiały. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e wymagania jakościowe będą spełnione. które tu zamieszczono. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Pół artem. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Twórcy TQM-u Zdjęcia. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Interesujące jest to. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. za co przeprasza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. byli młodzi… . a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e definicja jakości oraz niektóre inne. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. itp.

Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Zarząd jednak powinien pamiętać. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po studiach pracował w przemyśle. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran czy Taguchi. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Nigdy nie mieli awarii prądu. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. gdzie spotkał Shewharta. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Wykłady okazały się sukcesem. którą później nazwano TQM-em. a tak e filozofię. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. A trzeba przypomnieć. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. on sam pozostał w ich cieniu.16 I Rozdział 1. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . Mitsubishi czy Toyota. imając się ró nych drobnych prac. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. aby spopularyzować jakość. W roku 1912 przybył do Ameryki. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. jak: Sony. Jego kariera była dość błyskotliwa. Edwards Deming — W. Walter A. Zajmował się jakością w Western Electric. Juran wykorzystał media. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. a potem w Bell Telephone Laboratories. Nissan. Deming uwa ał. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.

ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. jest tylko inaczej wyra one. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. „Quality is free”. która będzie naszą własną filozofią firmy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Nie wiadomo. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. w tym 14 lat spędził w ITT. Wiedzę zdobył. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Plotka głosi. tworząc nagrodę jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. sterowanie i doskonalenie). („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e niektóre źródła podają taką informację. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. ile w tym złośliwości. Co ciekawe. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Philip B. którą stworzył właśnie Ishikawa. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. gdy ten odmówił. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. mo na przypuszczać. Warto zauwa yć. zauwa ono. zainspirowany przez Jurana.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Myślał. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). bo nie uznaje kompromisów. co 14 zasad Deminga. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . poszli do Deminga. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. faktem jest jednak to. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. a ile prawdy. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Zwrócił on bowiem uwagę. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. absoluty). Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e Japończycy. Dopiero. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska.

Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. . Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Odwiedził kilkukrotnie USA. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. 4. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 1. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a nie jako dobry produkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a w kilka lat później wydał kolejną. która stała się jego pasją yciową. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a nie wskaźnikami. Deming. Idea ta. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 2. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest ona o tyle wygodna. Udało nam się zbudować najwy szą. 3. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.in. Przegraliśmy. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Stworzył m. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. Oczywistym dla niego było. a nie poprzez ocenianie. Deming zwalczał tego typu hasła. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Napisał ksią kę na ten temat. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.in. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. gdzie spotkał się z Shewhartem. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Na to zwracał du ą uwagę m. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.18 I Rozdział 1. Były to początki jego teorii. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Ideał nie istnieje. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.

d) stale dą yć do zadowolenia klienta. jakości. c) zastosować reengineering. 5. W. d) brak wad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) wymyślił nazwę TQM. d) sprzątaczka. d) krytykował zarządzanie przez cele. działać lokalnie. d) przez Amerykanów. 6. 3. d) opracował 14 zasad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) stopień. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) projektant. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 4. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 2. Walter A. b) o jakości najpierw uczył w USA. otoczenia i pracowników. b) myśleć globalnie. b) pełnomocnik ds. c) pochodził z Rumunii. . c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.20 I Rozdział 1. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) standardem jakości. 8. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Juran: a) był uczniem Stewharta. 9. . Philip B. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 7. Joseph J. d) był uczniem Jurana. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. . Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.

......60 .............................33 Jakość projektowana.............................................. System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie................................................................................................................................................................................................................................................................ Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga................................................................................................................................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ..........7 Pojęcie TQM-u ....45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych..........................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...........................................................................................37 Rachunek kosztów jakości ...........................................................................................................................................................................................................15 Test ...................................................................................................55 Test .......13 Twórcy TQM-u ..... Koszty jakości 33 Wprowadzenie............................................................................................................ Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie................................................................................................................................................................56 Rozdział 4....59 Historia normalizacji systemów jakości.................................................................................................................................................................................................43 Rola kosztów jakości.........28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................................................31 Rozdział 3...................................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie....................18 Rozdział 2......................21 Juran — Zasady planowania jakości ...............24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .........................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego...........................................................................................8 Od jakości do TQM-u..................................................................................................................................Spis treści Wstęp Rozdział 1.......................................................................................................................30 Test .............9 Słownik pojęć związanych z jakością .........................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................................................................................................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u................................46 Koszty jakości w organizacji...............................................................................

.................113 Wykres Ishikawy ...................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..........................................................................................................................................................................................................................................106 Test ..74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................111 Wykres drzewa ..........................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................................................................................................................................................................................85 Test ...... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .......................................................75 Dokumentacja systemu.........................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............119 „Burza mózgów” ...................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................................................................................................................................138 Test ...................................90 I Rozdział 5.............................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................................................................................108 Rozdział 6...............................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................133 Kaizen................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...........................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ....................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................123 Histogram .............................126 Metoda ABC.............................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000......................................................................................................................................................................135 Koła jakości ..................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .........................................................................................................................111 Karty przebiegu ..................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................................................................................................................137 Benchmarking.........................................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. popełnia się pewne nadu ycie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. tak e w Polsce. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Musimy tak e pamiętać.Rozdział 1. . praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wie tak e. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Spróbujmy więc zastanowić się. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. przed wynikami. Wiele przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. zatrudnia japońskich specjalistów.

). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Aby dokładnie to zrozumieć. norma ISO 8402 z 1994 r. Jest ujęciem pewnego procesu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. czasem całe ycie. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. lepsze rozwiązania. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Tyle. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Trzeba jednak pamiętać. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. wspólnie wypoczywają. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e wdra ają). Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. TQM nie jest kolejną metodą. W. Pracownicy są przez wiele lat. które zwiększą efektywność. związani z jedną firmą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. niekoniecznie związani z firmą. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. a dokładnie karty kontrolne. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Je eli okazuje się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. TQM to nie reengineering. Oba systemy mają swoje zalety.8 I Rozdział 1. a to pozwala na stały wzrost. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. ale lepszego na razie nie ma. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Edwards Deming. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. sam twierdził. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Podstawowym zało eniem jego jest to. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Nierzadko zdarza się.

mo na dojść do wniosku. . e tam. które klient ma. Wawak. oprogramowanie. na przykład w odniesieniu do osób. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. 17]. Mo emy mówić o wygodnych butach. Produktem mo e być wyrób materialny. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. o jakości decyduje klient. Wykładowca jest dobry.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Długopis jest dobrej jakości. kolorze czerwonym. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. jeszcze inni zielone. 18]. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. a nie idzie do konkurencji. które zachowały się do dziś. czy dobrym samochodzie. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. inni dłu sze. niematerialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. czym jest jakość. kupując lub nie dany towar czy usługę. które zostały ustalone. Kraków: WIE 1995. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdzie poda jest wystarczająca. gdy pisze odpowiednio cienko. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdy klient powraca do nas. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. aby stwierdzić. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. długości 15 cm. s. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Rzymu czy Grecji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Świadczą o tym zabytki Egiptu. wygodnie się go trzyma. te. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Trzeba zauwa yć. Mo na więc stwierdzić. które podano powy ej dla długopisu. czasowych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. ergonomicznych. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. nierzadko w nienaruszonym stanie. Potrzeby to wymagania. Zarządzanie przez jakość. a kształt jest atrakcyjny. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. określająca jakość jako stopień. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. s. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Niektórzy wolą cieńsze.

Takie definicje są niepełne. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Wyobraźmy sobie. e ma w umowie zawartą gwarancję. stąd trudności w definiowaniu. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. więc w końcu opory zostały złamane. ze istnieje firma. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. gdy trzeba było: . a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. System zapewnienia jakości to tylko ramy. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. bo przecie nikt nie chce. Następuje wymiana telefonów. Warszawa: PCBC 1995. pism. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Jest to tzw. jakość względna. s. Realizacja była trudna. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. które dostawca przeoczył. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. e aby ograniczyć koszty. a czas mija. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Kupujący chce. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. 73].10 I Rozdział 1. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ale będziemy się nią posługiwać. Nale y stwierdzić. koszty reklamacji i napraw. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. musimy dodać konkretne jej określenie. np. Oczywiście znajdują braki. Cz. która zamawia dostawę podzespołów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Podpisywana jest umowa. II. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Zapewnienie jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą.

Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby ustalić przyczyny niezgodności. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 3. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania.Idea zarządzania przez jakość 1. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). 2. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. osobę i maszynę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 4. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. organizacji i administracji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Stwierdzono. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Przeprowadzić analizę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. miejsce. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Propozycja była dobra. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Niedługo później okazało się. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.

Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. w których jest ponad 40 procedur. pracując jako konsultant. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. prezentuje je wszystkie. biorąc pod uwagę. System zarządzania jakością. podmiotowy. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. s.12 I Rozdział 1. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jakości. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a trzecie w 2000 roku. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. jak i z definicją zarządzania. co wydaje się paradoksalne. e system jakości istnieje. 19]. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. w których jest około setki. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Tymczasem autor. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. strukturalny. Oczywistym stało się tak e.1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Tabela 1. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jak się wydaje. zetknął się z firmami. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bo tak sobie yczą klienci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a są i takie. TQM. 45]. jakości [Budowa…. funkcjonalny i instrumentalny. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). s. połączono. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Kolejne. a 5 zalecała. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. byłaby niewłaściwa. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.

Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. jakości. a nie technika. skoncentrowany na jakości. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. s. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Zapewne autorom wydawało się. techniki organizatorskie. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. 5]. procedury identyfikacji. oprogramowanie. A. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Kraków: KA 1995. wyrobów gotowych. 182 – 183. bo oni mają odmienną kulturę. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Stabryła. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. system decyzyjny jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1.1. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Nie rozumieli tego Amerykanie. z roku 1994 znajdujemy definicję. Jest to pewna filozofia. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. motywację. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. czy te przejęcia od innych. koncentracja działań dot. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. nadzoru i kontroli. które zostało ustalone. zasoby materiałowe. Zarządzanie rozwojem firmy. s. wyjątki. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. inne). komisje ds. . jakości. auditorzy. warunki współdziałania między podmiotami. Nale y mieć nadzieję. system informacji mened erskiej. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wbrew temu. wyrobu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. ergonomiczne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. wytwór intelektualny. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. dotyczące zmysłów. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. tylko o poprawę ewen- . Tak naprawdę. e jest dobrze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Wyrób — jest to wynik procesu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tylko wtedy ma ona sens. mogą to być audity wewnętrzne. Właściwość — cecha wyró niająca. materiały przetworzone. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Np. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Po pierwsze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. behawioralne. Mo e to być usługa. Księga jakości — dokument. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Audit jakości — usystematyzowany. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. przedmiot materialny. Proces. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Plan jakości — dokument specyfikujący. jednak e ich brak nie oznacza wcale. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. czasowe. często określany jest jako proces specjalny.14 I Rozdział 1. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). procesu lub umowy. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Mają one na celu sprawdzenie. funkcjonalne. Nawet wtedy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które przeprowadza się we własnej firmie.

e definicja jakości oraz niektóre inne. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Trzeci rodzaj. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.) stanowią dane wejściowe do innych. wynikających ze zmieniających się okoliczności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Pół artem. Interesujące jest to. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. a za niezgodność — cywilny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. materiały. za co przeprasza. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. itp. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. byli młodzi… . jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wielu specjalistów uwa a. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e wymagania jakościowe będą spełnione. e za wadę mo na mieć proces karny. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Przeglądem jakości jest np. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. który uczestniczy w tworzeniu pewności. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.

jak: Sony. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Juran czy Taguchi. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Po studiach pracował w przemyśle. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Edwards Deming — W. Deming uwa ał. Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. aby spopularyzować jakość. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Jego kariera była dość błyskotliwa. Wykłady okazały się sukcesem. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. a tak e filozofię. Zarząd jednak powinien pamiętać. Uczestniczył w audycjach radiowych . W. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. A trzeba przypomnieć. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W roku 1912 przybył do Ameryki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Zajmował się jakością w Western Electric. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Mitsubishi czy Toyota. a potem w Bell Telephone Laboratories. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. imając się ró nych drobnych prac. on sam pozostał w ich cieniu. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie spotkał Shewharta. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming.16 I Rozdział 1. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Juran wykorzystał media. nigdy nie zepsuł im się samochód. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Nissan. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Nigdy nie mieli awarii prądu. Walter A. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904.

podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Warto zauwa yć. e Japończycy. którą stworzył właśnie Ishikawa. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. tworząc nagrodę jakości. „Quality is free”. która będzie naszą własną filozofią firmy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. poszli do Deminga. a ile prawdy. Zwrócił on bowiem uwagę. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. co 14 zasad Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. bo nie uznaje kompromisów. sterowanie i doskonalenie). Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. absoluty). e niektóre źródła podają taką informację. Nie wiadomo. Myślał. ile w tym złośliwości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. zauwa ono. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dopiero. Plotka głosi. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Philip B. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. w tym 14 lat spędził w ITT. Co ciekawe. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. mo na przypuszczać. Wiedzę zdobył. jest tylko inaczej wyra one. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. faktem jest jednak to. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. gdy ten odmówił. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. zainspirowany przez Jurana. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości.

4. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. a nie wskaźnikami. Idea ta. Na to zwracał du ą uwagę m. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Były to początki jego teorii. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.in. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Oczywistym dla niego było. 2. ni o samej jakości. a w kilka lat później wydał kolejną. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. która stała się jego pasją yciową. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwiedził kilkukrotnie USA. . w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Deming. a nie poprzez ocenianie.in. Ideał nie istnieje. 1. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. gdzie spotkał się z Shewhartem. a nie jako dobry produkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 3. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jest ona o tyle wygodna. Stworzył m. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Napisał ksią kę na ten temat. Przegraliśmy.18 I Rozdział 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Standard jakości oznacza brak usterek. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość osiąga się przez profilaktykę.

. b) wymyślił nazwę TQM. 3. Walter A. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) opracował 14 zasad. c) projektant. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) zastosować reengineering. b) pełnomocnik ds. d) sprzątaczka. d) brak wad. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 5. działać lokalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) pochodził z Rumunii. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. W. b) stopień. 4. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. otoczenia i pracowników. c) udowodnił. jakości. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) przez Amerykanów. 6.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. . Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. 7. 8. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Joseph J.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. 9. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.

.............................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna........................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................123 Histogram ...........74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......133 Kaizen....................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ..........................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....................................106 Ocena ryzyka zawodowego................119 „Burza mózgów” ........................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...............61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................................126 Metoda ABC.............................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........................113 Wykres Ishikawy ..........................................................................................................108 Rozdział 6.................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .......................................................................................................................................137 Benchmarking.............................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test ...........................................................................................................138 Test .............................................111 Karty przebiegu ...................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ......................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................................85 Test ........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....111 Wykres drzewa ...........................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ......................90 I Rozdział 5..............................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................................................................................................

Rozdział 1. zatrudnia japońskich specjalistów. to po dogłębnym rozpatrzeniu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. tak e w Polsce. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. . Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a jeśli zostaną odrzucone. Wie tak e. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a czasem nawet przed zyskami. Musimy tak e pamiętać. Spróbujmy więc zastanowić się. popełnia się pewne nadu ycie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. przed wynikami.

wspólnie wypoczywają. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. TQM nie jest kolejną metodą. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. W. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Pracownicy są przez wiele lat. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Podstawowym zało eniem jego jest to. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. niekoniecznie związani z firmą. e wdra ają). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM to nie reengineering. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. sam twierdził. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Edwards Deming. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Oba systemy mają swoje zalety. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. a dokładnie karty kontrolne. czasem całe ycie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Trzeba jednak pamiętać. Je eli okazuje się. Aby dokładnie to zrozumieć. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Tyle. ale lepszego na razie nie ma. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. związani z jedną firmą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się.8 I Rozdział 1. które zwiększą efektywność. a to pozwala na stały wzrost. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. lepsze rozwiązania. Nierzadko zdarza się. Jest ujęciem pewnego procesu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.

e tam. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wygodnie się go trzyma. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. które klient ma. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. długości 15 cm. oprogramowanie. na przykład w odniesieniu do osób. które zostały ustalone. określająca jakość jako stopień. czym jest jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. . Wawak. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. s. aby stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. Mo na podać wiele podobnych przykładów. kolorze czerwonym. inni dłu sze. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Rzymu czy Grecji. Długopis jest dobrej jakości. a nie idzie do konkurencji. czasowych. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdy pisze odpowiednio cienko. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. nierzadko w nienaruszonym stanie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. s. Potrzeby to wymagania. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. jeszcze inni zielone. 18]. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. gdzie poda jest wystarczająca. które podano powy ej dla długopisu. Wykładowca jest dobry. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Niektórzy wolą cieńsze. Trzeba zauwa yć. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. ergonomicznych. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. a kształt jest atrakcyjny. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdy klient powraca do nas. mo na dojść do wniosku. Zarządzanie przez jakość. te. 17]. Mo na więc stwierdzić. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. niematerialny. czy dobrym samochodzie. Kraków: WIE 1995. które zachowały się do dziś. Mo emy mówić o wygodnych butach. o jakości decyduje klient. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp.

Cz. Następuje wymiana telefonów. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. s. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Zapewnienie jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. które dostawca przeoczył. więc w końcu opory zostały złamane. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a czas mija. Kupujący chce. stąd trudności w definiowaniu. Warszawa: PCBC 1995. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e aby ograniczyć koszty. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. 73]. musimy dodać konkretne jej określenie. koszty reklamacji i napraw. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania.10 I Rozdział 1. np. II. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. jakość względna. ale będziemy się nią posługiwać. Koszty rosną w zastraszającym tempie. ze istnieje firma. pism. Jest to tzw. Realizacja była trudna. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Nale y stwierdzić. Podpisywana jest umowa. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. gdy trzeba było: . miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wyobraźmy sobie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Oczywiście znajdują braki. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. bo przecie nikt nie chce. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e ma w umowie zawartą gwarancję. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. która zamawia dostawę podzespołów. Problemy były tak e po stronie technicznej. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Takie definicje są niepełne. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.

Przeprowadzić analizę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . audity wewnętrzne i zewnętrzne.Idea zarządzania przez jakość 1. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 3. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. miejsce. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. organizacji i administracji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Stwierdzono. osobę i maszynę. 4. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 2. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. aby ustalić przyczyny niezgodności. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Niedługo później okazało się. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Propozycja była dobra. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny.

Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jakości. a trzecie w 2000 roku. funkcjonalny i instrumentalny. biorąc pod uwagę. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. byłaby niewłaściwa. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. prezentuje je wszystkie. 19]. w których jest ponad 40 procedur. System zarządzania jakością. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a 5 zalecała. Tymczasem autor. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. bo tak sobie yczą klienci. zetknął się z firmami. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. podmiotowy. a są i takie. strukturalny. s. jak się wydaje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. połączono. s. w których jest około setki. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. pracując jako konsultant. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie.1. e system jakości istnieje. jak i z definicją zarządzania. 45]. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jakości [Budowa…. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Oczywistym stało się tak e. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. A nie takie były zamierzenienia twórców norm.12 I Rozdział 1. co wydaje się paradoksalne. Tabela 1. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. TQM. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Kolejne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.

1. czy te przejęcia od innych. a nie technika. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. które zostało ustalone. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. techniki organizatorskie. jakości. auditorzy. . oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Nale y mieć nadzieję. Kraków: KA 1995. procedury identyfikacji. wyjątki. Jest to pewna filozofia. Zapewne autorom wydawało się. system decyzyjny jakości. bo oni mają odmienną kulturę. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Nie rozumieli tego Amerykanie. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. A. inne). przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. system informacji mened erskiej. s. Zarządzanie rozwojem firmy. komisje ds. warunki współdziałania między podmiotami. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. oprogramowanie. wyrobów gotowych. Stabryła. jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. 5]. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. skoncentrowany na jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. zasoby materiałowe. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. z roku 1994 znajdujemy definicję. s. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. nadzoru i kontroli. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. motywację. 182 – 183. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. koncentracja działań dot. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mo e to być usługa. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Proces. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia.14 I Rozdział 1. przedmiot materialny. procesu lub umowy. czasowe. ergonomiczne. wyrobu. Księga jakości — dokument. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Audit jakości — usystematyzowany. Mają one na celu sprawdzenie. e jest dobrze. Właściwość — cecha wyró niająca. dotyczące zmysłów. często określany jest jako proces specjalny. wytwór intelektualny. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Np. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Nawet wtedy. które przeprowadza się we własnej firmie. Wyrób — jest to wynik procesu. Plan jakości — dokument specyfikujący. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Wbrew temu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tylko wtedy ma ona sens. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. funkcjonalne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Po pierwsze. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. tylko o poprawę ewen- . behawioralne.

Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e definicja jakości oraz niektóre inne. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. które tu zamieszczono. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).) stanowią dane wejściowe do innych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. byli młodzi… . I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wynikających ze zmieniających się okoliczności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e za wadę mo na mieć proces karny. Twórcy TQM-u Zdjęcia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wymagania jakościowe będą spełnione. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. za co przeprasza. materiały. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Pół artem. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e dane wyjściowe z jednych (informacje. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. a za niezgodność — cywilny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Interesujące jest to. itp. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Trzeci rodzaj. Wielu specjalistów uwa a. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Nissan. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Uczestniczył w audycjach radiowych . w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie spotkał Shewharta. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Wykłady okazały się sukcesem. Zarząd jednak powinien pamiętać. W. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. którą później nazwano TQM-em. on sam pozostał w ich cieniu. jak: Sony. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu. Juran czy Taguchi. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Deming uwa ał. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. aby spopularyzować jakość. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Mitsubishi czy Toyota. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W roku 1912 przybył do Ameryki. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Zajmował się jakością w Western Electric. imając się ró nych drobnych prac. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. a tak e filozofię. a potem w Bell Telephone Laboratories. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. nigdy nie zepsuł im się samochód. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. A trzeba przypomnieć. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Jego kariera była dość błyskotliwa. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Walter A. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran wykorzystał media.16 I Rozdział 1. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Edwards Deming — W.

Nie wiadomo. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. w tym 14 lat spędził w ITT. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. mo na przypuszczać. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Wiedzę zdobył. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dopiero. Philip B. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. a ile prawdy. „Quality is free”. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ile w tym złośliwości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. tworząc nagrodę jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e Japończycy. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zainspirowany przez Jurana. e niektóre źródła podają taką informację. bo nie uznaje kompromisów. Co ciekawe. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. jest tylko inaczej wyra one. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. absoluty). zauwa ono. poszli do Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. która będzie naszą własną filozofią firmy. Warto zauwa yć. Myślał. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Zwrócił on bowiem uwagę. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . co 14 zasad Deminga. sterowanie i doskonalenie). gdy ten odmówił. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. którą stworzył właśnie Ishikawa. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. faktem jest jednak to.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem.

Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Były to początki jego teorii. Na to zwracał du ą uwagę m. Przegraliśmy.in. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. ni o samej jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Oczywistym dla niego było. Idea ta. chocia mieliśmy najlepszy produkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Deming zwalczał tego typu hasła. Standard jakości oznacza brak usterek. . polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. która stała się jego pasją yciową. a nie poprzez ocenianie. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. gdzie spotkał się z Shewhartem. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 2. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie jako dobry produkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę.in. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Deming. Stworzył m. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a nie wskaźnikami. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Ideał nie istnieje. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jest ona o tyle wygodna. 4. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. 3. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.18 I Rozdział 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 1.

6. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Walter A.Idea zarządzania przez jakość 1. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. jakości. d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) opracował 14 zasad. c) zastosować reengineering. b) wymyślił nazwę TQM. c) projektant. d) przez Amerykanów. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 4. b) stopień. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. W. c) udowodnił. otoczenia i pracowników. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) pełnomocnik ds. działać lokalnie. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 3. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) pochodził z Rumunii. b) myśleć globalnie. . 5.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. 9. 8. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. .20 I Rozdział 1.

.........97 Normy serii ISO 14000 ..............................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ............................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............90 I Rozdział 5...99 Wymagania normy ISO 14001:1996........61 Wymagania normy ISO 9001:2000.99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .....................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..........4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ......................................................85 Test ..............................................................................113 Wykres Ishikawy ..................................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .......................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking..............................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...........................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ........................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..............................................................................................................................................108 Rozdział 6........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......................................................................................................119 „Burza mózgów” .....................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC......................138 Test ........................111 Karty przebiegu ............................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................133 Kaizen.............118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................125 Karta kontrolna.............................................................................................................123 Histogram ...................................................................................106 Test .................................................................................................................................................

Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. zatrudnia japońskich specjalistów. tak e w Polsce. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. przed wynikami. Wiele przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Spróbujmy więc zastanowić się. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a czasem nawet przed zyskami. .Rozdział 1. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. to po dogłębnym rozpatrzeniu.

Aby dokładnie to zrozumieć. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. mo e awansować na stanowisko kierownicze. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. sam twierdził. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Oba systemy mają swoje zalety. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. norma ISO 8402 z 1994 r. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Nierzadko zdarza się. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. wspólnie wypoczywają. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. W. ale lepszego na razie nie ma. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. a dokładnie karty kontrolne. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e wdra ają). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Edwards Deming. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. a to pozwala na stały wzrost. TQM to nie reengineering. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Pracownicy są przez wiele lat. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.8 I Rozdział 1. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. związani z jedną firmą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. lepsze rozwiązania. Je eli okazuje się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. niekoniecznie związani z firmą. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. czasem całe ycie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Trzeba jednak pamiętać. Podstawowym zało eniem jego jest to. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. które zwiększą efektywność. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Jest ujęciem pewnego procesu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tyle.). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. TQM nie jest kolejną metodą.

Kraków: WIE 1995. jeszcze inni zielone. Mo na więc stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. które klient ma. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które zachowały się do dziś. aby stwierdzić. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. mo na dojść do wniosku. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. s. 18]. czasowych. gdy klient powraca do nas. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. czym jest jakość. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. kolorze czerwonym. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zarządzanie przez jakość. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rzymu czy Grecji. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w odniesieniu do osób. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. . a kształt jest atrakcyjny. Świadczą o tym zabytki Egiptu. oprogramowanie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. a nie idzie do konkurencji. wygodnie się go trzyma.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. których klient sprzedawcy nie przekazuje. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdzie poda jest wystarczająca. długości 15 cm. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. ergonomicznych. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Potrzeby to wymagania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdy pisze odpowiednio cienko. Wawak. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. inni dłu sze. niematerialny. Niektórzy wolą cieńsze. Trzeba zauwa yć. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. czy dobrym samochodzie. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. które zostały ustalone. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. określająca jakość jako stopień. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. e tam. s. 17]. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Produktem mo e być wyrób materialny. nierzadko w nienaruszonym stanie. Mo emy mówić o wygodnych butach. Wykładowca jest dobry. które podano powy ej dla długopisu. o jakości decyduje klient. te. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Natomiast oczekiwania są wymaganiami.

opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Oczywiście znajdują braki. musimy dodać konkretne jej określenie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Jest to tzw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Podpisywana jest umowa. która zamawia dostawę podzespołów. e ma w umowie zawartą gwarancję. 73]. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. pism. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Następuje wymiana telefonów. Wyobraźmy sobie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. gdy trzeba było: . Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale będziemy się nią posługiwać. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. koszty reklamacji i napraw. bo przecie nikt nie chce. które dostawca przeoczył. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. stąd trudności w definiowaniu. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Zapewnienie jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. s. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e aby ograniczyć koszty. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Kupujący chce. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. II. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań.10 I Rozdział 1. Nale y stwierdzić. a czas mija. Warszawa: PCBC 1995. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Realizacja była trudna. jakość względna. np. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. ze istnieje firma. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Cz. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. więc w końcu opory zostały złamane. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Takie definicje są niepełne. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. System zapewnienia jakości to tylko ramy.

aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak.Idea zarządzania przez jakość 1. Dodatkowo ustalić nale y tzw. 3. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Stwierdzono. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. osobę i maszynę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. miejsce. Przeprowadzić analizę. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 2. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Propozycja była dobra. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. którą uznaliby wszyscy klienci producenta.

19]. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jak się wydaje. biorąc pod uwagę. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.1. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). TQM. bo tak sobie yczą klienci. byłaby niewłaściwa. w których jest około setki. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. strukturalny. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.12 I Rozdział 1. a są i takie. Tabela 1. podmiotowy. a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. prezentuje je wszystkie. pracując jako konsultant. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a 5 zalecała. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. s. jakości [Budowa…. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Tymczasem autor. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Oczywistym stało się tak e. połączono. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 45]. jakości. funkcjonalny i instrumentalny. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Kolejne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. jak i z definicją zarządzania. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. w których jest ponad 40 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. zetknął się z firmami. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. System zarządzania jakością. co wydaje się paradoksalne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.

procedury identyfikacji. motywację. wyrobów gotowych. techniki organizatorskie. system informacji mened erskiej. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Nie rozumieli tego Amerykanie. zasoby materiałowe. Zarządzanie rozwojem firmy. nadzoru i kontroli. s. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. . bazującej na umiejętności pracy zespołowej. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Jest to pewna filozofia. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. 5]. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. s. inne). z roku 1994 znajdujemy definicję. Kraków: KA 1995. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta.1.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. oprogramowanie. komisje ds. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. czy te przejęcia od innych. Stabryła. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. A. 182 – 183. system decyzyjny jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Nale y mieć nadzieję. warunki współdziałania między podmiotami. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. a nie technika. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. auditorzy. wyjątki. koncentracja działań dot. Zapewne autorom wydawało się. jakości. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. które zostało ustalone. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. skoncentrowany na jakości. jakości. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. dotyczące zmysłów. Proces. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. tylko o poprawę ewen- . Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. czasowe. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. mogą to być audity wewnętrzne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ergonomiczne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. przedmiot materialny. e jest dobrze. wytwór intelektualny. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. procesu lub umowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Księga jakości — dokument. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. behawi