Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci, a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹, rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

Spis treści
Wstęp Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................13 Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdział 3. Koszty jakości

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................33 Jakość projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................................................................43 Rola kosztów jakości..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. itp. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. e za wadę mo na mieć proces karny. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a za niezgodność — cywilny. za co przeprasza. Wielu specjalistów uwa a. które tu zamieszczono. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł.) stanowią dane wejściowe do innych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e definicja jakości oraz niektóre inne. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. byli młodzi… . Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e wymagania jakościowe będą spełnione. Interesujące jest to. materiały. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Pół artem. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. które przedstawiono na wcześniejszych stronach.

Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Walter A. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. W. imając się ró nych drobnych prac. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Deming uwa ał. którą później nazwano TQM-em. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. A trzeba przypomnieć. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Wykłady okazały się sukcesem. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego kariera była dość błyskotliwa. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming — W. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Uczestniczył w audycjach radiowych . Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. a tak e filozofię. Zajmował się jakością w Western Electric. Nissan. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”.16 I Rozdział 1. Mitsubishi czy Toyota. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a potem w Bell Telephone Laboratories. jak: Sony. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Juran wykorzystał media. W roku 1912 przybył do Ameryki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. on sam pozostał w ich cieniu. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie spotkał Shewharta. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Juran czy Taguchi. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości.

który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. jest tylko inaczej wyra one. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. która będzie naszą własną filozofią firmy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dopiero. gdy ten odmówił. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Warto zauwa yć. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. faktem jest jednak to. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. mo na przypuszczać. e Japończycy. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zainspirowany przez Jurana. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Nie wiadomo. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. bo nie uznaje kompromisów. Myślał. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Plotka głosi. zauwa ono. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. tworząc nagrodę jakości. ile w tym złośliwości. którą stworzył właśnie Ishikawa. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. w tym 14 lat spędził w ITT. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Philip B. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Co ciekawe. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. co 14 zasad Deminga. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. poszli do Deminga. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. absoluty). Wiedzę zdobył. Zwrócił on bowiem uwagę. sterowanie i doskonalenie). e niektóre źródła podają taką informację. „Quality is free”. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. a ile prawdy.

18 I Rozdział 1. a nie poprzez ocenianie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Oczywistym dla niego było. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.in. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Deming zwalczał tego typu hasła. Deming. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Udało nam się zbudować najwy szą. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Standard jakości oznacza brak usterek. a w kilka lat później wydał kolejną. gdzie spotkał się z Shewhartem. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest ona o tyle wygodna. Odwiedził kilkukrotnie USA. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. ni o samej jakości. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a nie wskaźnikami. 3. która stała się jego pasją yciową. Stworzył m. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jakość osiąga się przez profilaktykę. . Ideał nie istnieje. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. 2. Przegraliśmy. Idea ta.in. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 4. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie jako dobry produkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Na to zwracał du ą uwagę m. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Napisał ksią kę na ten temat. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Były to początki jego teorii. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

b) stopień. b) wymyślił nazwę TQM. b) myśleć globalnie. jakości. c) udowodnił. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. 6. działać lokalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) przez Amerykanów. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) pełnomocnik ds. . d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering.Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. d) opracował 14 zasad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 3. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. W. c) projektant. 5. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 4. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. otoczenia i pracowników.

był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. . b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. 7. Philip B. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. 9. 8. Juran: a) był uczniem Stewharta.

............................................77 Auditowanie i certyfikacja .......70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.....................................................................75 Dokumentacja systemu.....108 Rozdział 6............................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..........................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..93 Zarządzanie środowiskowe ................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................106 Test ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie................................90 I Rozdział 5........................................................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................126 Metoda ABC........................................................................................................137 Benchmarking..................................................111 Wykres drzewa .....................................................................................135 Koła jakości .........61 Wymagania normy ISO 9001:2000.......................................................138 Test ...................................................85 Test ...............................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..........................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................................119 „Burza mózgów” ........................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...........................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........................97 Normy serii ISO 14000 ...............................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................................125 Karta kontrolna.........................................................................................128 Metoda Taguchiego ...................................................................................................................................123 Histogram .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego....................................................................................................................133 Kaizen..................................

zatrudnia japońskich specjalistów. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. przed wynikami. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. popełnia się pewne nadu ycie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. to po dogłębnym rozpatrzeniu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Musimy tak e pamiętać. . jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Spróbujmy więc zastanowić się. Wiele przedsiębiorstw. tak e w Polsce. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. a jeśli zostaną odrzucone. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu.Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.

e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Edwards Deming. Je eli okazuje się. ale lepszego na razie nie ma. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. mo e awansować na stanowisko kierownicze. TQM to nie reengineering. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Jest ujęciem pewnego procesu. a dokładnie karty kontrolne. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. lepsze rozwiązania. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Trzeba jednak pamiętać. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. czasem całe ycie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. a to pozwala na stały wzrost. W.). Pracownicy są przez wiele lat. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Aby dokładnie to zrozumieć. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. norma ISO 8402 z 1994 r.8 I Rozdział 1. wspólnie wypoczywają. TQM nie jest kolejną metodą. które zwiększą efektywność. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. sam twierdził. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Nierzadko zdarza się. niekoniecznie związani z firmą. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. związani z jedną firmą. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Podstawowym zało eniem jego jest to. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e wdra ają). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tyle. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.

określająca jakość jako stopień. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Zarządzanie przez jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wykładowca jest dobry. które podano powy ej dla długopisu. a kształt jest atrakcyjny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. jeszcze inni zielone. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. s. s. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Mo na więc stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. oprogramowanie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. a nie idzie do konkurencji. Mo emy mówić o wygodnych butach. Potrzeby to wymagania. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wawak. te. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czasowych. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. czym jest jakość. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Rzymu czy Grecji. czy dobrym samochodzie. kolorze czerwonym. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Niektórzy wolą cieńsze. nierzadko w nienaruszonym stanie. gdzie poda jest wystarczająca. Długopis jest dobrej jakości. które klient ma. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. kupując lub nie dany towar czy usługę. ergonomicznych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Kraków: WIE 1995. które zostały ustalone. aby stwierdzić. . 17]. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. 18]. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. które zachowały się do dziś. e tam. na przykład w odniesieniu do osób. Produktem mo e być wyrób materialny. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. długości 15 cm. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. wygodnie się go trzyma. niematerialny. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy klient powraca do nas. o jakości decyduje klient. Trzeba zauwa yć. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. mo na dojść do wniosku. inni dłu sze. gdy pisze odpowiednio cienko.

Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Oczywiście znajdują braki. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. s. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. gdy trzeba było: . Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Cz. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Problemy były tak e po stronie technicznej. Następuje wymiana telefonów. np. e aby ograniczyć koszty. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. ale będziemy się nią posługiwać. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Podpisywana jest umowa.10 I Rozdział 1. koszty reklamacji i napraw. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. ze istnieje firma. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. II. Nale y stwierdzić. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. 73]. stąd trudności w definiowaniu. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Warszawa: PCBC 1995. Realizacja była trudna. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. które dostawca przeoczył. Jest to tzw. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. e ma w umowie zawartą gwarancję. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Wyobraźmy sobie. Kupujący chce. a czas mija. więc w końcu opory zostały złamane. która zamawia dostawę podzespołów. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Zapewnienie jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. bo przecie nikt nie chce. pism. jakość względna. musimy dodać konkretne jej określenie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Takie definicje są niepełne. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne.

Niedługo później okazało się. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby ustalić przyczyny niezgodności. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 3. osobę i maszynę. Przeprowadzić analizę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. miejsce. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Propozycja była dobra. Dodatkowo ustalić nale y tzw. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 2. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 4. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Stwierdzono. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy.Idea zarządzania przez jakość 1. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. organizacji i administracji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.

w których jest około setki. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e system jakości istnieje. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a są i takie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru.12 I Rozdział 1. prezentuje je wszystkie. pracując jako konsultant. strukturalny. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. podmiotowy. jakości [Budowa…. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. w których jest ponad 40 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. 19]. co wydaje się paradoksalne. bo tak sobie yczą klienci. Tymczasem autor. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. TQM. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Oczywistym stało się tak e. funkcjonalny i instrumentalny. zetknął się z firmami. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. połączono. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. biorąc pod uwagę. System zarządzania jakością. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jak i z definicją zarządzania. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. byłaby niewłaściwa. Tabela 1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Kolejne. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a trzecie w 2000 roku. a 5 zalecała.1. s. jakości. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. jak się wydaje.

które zostało ustalone. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. inne). Nie rozumieli tego Amerykanie.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. jakości. bo oni mają odmienną kulturę. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Stabryła. system decyzyjny jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Nale y mieć nadzieję. zasoby materiałowe. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. 182 – 183. Kraków: KA 1995. komisje ds. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. jakości. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. motywację. czy te przejęcia od innych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. techniki organizatorskie. s. 5]. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. oprogramowanie. warunki współdziałania między podmiotami. auditorzy. nadzoru i kontroli. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. . koncentracja działań dot. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. procedury identyfikacji. a nie technika. wyrobów gotowych. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. z roku 1994 znajdujemy definicję. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Zarządzanie rozwojem firmy. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system informacji mened erskiej. A. wyjątki. s. skoncentrowany na jakości.

Księga jakości — dokument. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. ergonomiczne. czasowe. wyrobu. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Po pierwsze. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. przedmiot materialny. Mają one na celu sprawdzenie. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Plan jakości — dokument specyfikujący. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Tylko wtedy ma ona sens. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). materiały przetworzone. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wbrew temu. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Nawet wtedy. tylko o poprawę ewen- . kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. procesu lub umowy. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które przeprowadza się we własnej firmie. funkcjonalne. wytwór intelektualny. e jest dobrze. Mo e to być usługa. Właściwość — cecha wyró niająca. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. dotyczące zmysłów.14 I Rozdział 1. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Np. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. behawioralne. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Proces. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. często określany jest jako proces specjalny.

Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. byli młodzi… . e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przeglądem jakości jest np. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. a za niezgodność — cywilny. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. za co przeprasza. Interesujące jest to. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Pół artem. e wymagania jakościowe będą spełnione. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Trzeci rodzaj. Wielu specjalistów uwa a. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). itp. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które tu zamieszczono. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.) stanowią dane wejściowe do innych. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e definicja jakości oraz niektóre inne. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. materiały. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming — W. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a tak e filozofię. nigdy nie zepsuł im się samochód. Mitsubishi czy Toyota. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W. Deming uwa ał. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jego kariera była dość błyskotliwa. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. którą później nazwano TQM-em. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Zarząd jednak powinien pamiętać. A trzeba przypomnieć.16 I Rozdział 1. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. imając się ró nych drobnych prac. aby spopularyzować jakość. Nigdy nie mieli awarii prądu. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W roku 1912 przybył do Ameryki. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po studiach pracował w przemyśle. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Juran czy Taguchi. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Zajmował się jakością w Western Electric. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Walter A. Juran wykorzystał media. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Nissan. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. on sam pozostał w ich cieniu. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wykłady okazały się sukcesem. gdzie spotkał Shewharta. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. jak: Sony.

faktem jest jednak to. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. a ile prawdy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dopiero. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. zauwa ono. Myślał. poszli do Deminga. Wiedzę zdobył. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Warto zauwa yć. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Plotka głosi. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. bo nie uznaje kompromisów. zainspirowany przez Jurana. Zwrócił on bowiem uwagę. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. mo na przypuszczać. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. która będzie naszą własną filozofią firmy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. jest tylko inaczej wyra one. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. którą stworzył właśnie Ishikawa. gdy ten odmówił. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e niektóre źródła podają taką informację. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. „Quality is free”. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ile w tym złośliwości. Co ciekawe. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. co 14 zasad Deminga. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. sterowanie i doskonalenie). w tym 14 lat spędził w ITT. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Nie wiadomo. e Japończycy. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. tworząc nagrodę jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. absoluty). Philip B. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie.

in. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Stworzył m. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie wskaźnikami. która stała się jego pasją yciową. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. 4. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. ni o samej jakości. Na to zwracał du ą uwagę m. Deming zwalczał tego typu hasła. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 2. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Deming. Oczywistym dla niego było. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Napisał ksią kę na ten temat. Jest ona o tyle wygodna. Odwiedził kilkukrotnie USA. Standard jakości oznacza brak usterek. Ideał nie istnieje. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Udało nam się zbudować najwy szą. a nie jako dobry produkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Były to początki jego teorii. a w kilka lat później wydał kolejną. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Idea ta. Przegraliśmy.18 I Rozdział 1. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. . Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.in. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a nie poprzez ocenianie. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 3.

b) wymyślił nazwę TQM. d) sprzątaczka.Idea zarządzania przez jakość 1. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) zastosować reengineering. c) projektant. b) pełnomocnik ds. 3. 6. d) krytykował zarządzanie przez cele. . Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 2. d) opracował 14 zasad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) brak wad. 5. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) stopień. b) o jakości najpierw uczył w USA. jakości. W. działać lokalnie. c) pochodził z Rumunii. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. otoczenia i pracowników. c) udowodnił. 4. d) przez Amerykanów. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) myśleć globalnie.

20 I Rozdział 1. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. 8. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Joseph J. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. . d) był uczniem Jurana. Philip B. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

.................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.125 Karta kontrolna........................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...........................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................135 Koła jakości ........................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ....................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...............................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............................................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram .................................77 Auditowanie i certyfikacja ...........................................119 „Burza mózgów” .............................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .....................137 Benchmarking............139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .............................................................................................................................108 Rozdział 6....................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.133 Kaizen............................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................................................................................................................................................................106 Test .........104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ....................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .............................................93 Zarządzanie środowiskowe ...........................................................................................................111 Wykres drzewa ........................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..............................................................................................................126 Metoda ABC..................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .................................................................................................128 Metoda Taguchiego .........................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..90 I Rozdział 5..............................138 Test ................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..........................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................................85 Test .............................................................................................................................................................................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wiele przedsiębiorstw. tak e w Polsce. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku.Rozdział 1. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a jeśli zostaną odrzucone. to po dogłębnym rozpatrzeniu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wie tak e. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. . e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Musimy tak e pamiętać. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a czasem nawet przed zyskami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. przed wynikami. Spróbujmy więc zastanowić się.

czasem całe ycie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Nierzadko zdarza się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.). wspólnie wypoczywają. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownicy są przez wiele lat. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Podstawowym zało eniem jego jest to. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. norma ISO 8402 z 1994 r. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. sam twierdził. Jest ujęciem pewnego procesu. Trzeba jednak pamiętać. TQM nie jest kolejną metodą. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Aby dokładnie to zrozumieć. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a dokładnie karty kontrolne. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. związani z jedną firmą. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. niekoniecznie związani z firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. które zwiększą efektywność. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e wdra ają). mo e awansować na stanowisko kierownicze. Edwards Deming. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. a to pozwala na stały wzrost. lepsze rozwiązania. Tyle.8 I Rozdział 1. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Oba systemy mają swoje zalety. Je eli okazuje się. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. ale lepszego na razie nie ma. TQM to nie reengineering.

Wykładowca jest dobry. Mo emy mówić o wygodnych butach. które podano powy ej dla długopisu. 17]. a nie idzie do konkurencji. . Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Produktem mo e być wyrób materialny. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. inni dłu sze. czasowych. aby stwierdzić. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Niektórzy wolą cieńsze. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. s. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. s. czy dobrym samochodzie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. które zostały ustalone. które zachowały się do dziś. jeszcze inni zielone. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. nierzadko w nienaruszonym stanie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. e tam. na przykład w odniesieniu do osób. niematerialny. gdy klient powraca do nas. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. długości 15 cm. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. te. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Trzeba zauwa yć. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Kraków: WIE 1995. określająca jakość jako stopień. o jakości decyduje klient. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Rzymu czy Grecji. gdzie poda jest wystarczająca. czym jest jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. Zarządzanie przez jakość. które klient ma. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Potrzeby to wymagania. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Długopis jest dobrej jakości. kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. a kształt jest atrakcyjny. mo na dojść do wniosku. oprogramowanie. kolorze czerwonym. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. ergonomicznych. Wawak. wygodnie się go trzyma. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo na więc stwierdzić.

gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Nale y stwierdzić. np. Kupujący chce. System zapewnienia jakości to tylko ramy. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Zapewnienie jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Realizacja była trudna. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. stąd trudności w definiowaniu. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Jest to tzw. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. pism. II. s. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. jakość względna. ze istnieje firma. Problemy były tak e po stronie technicznej. e aby ograniczyć koszty. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. które dostawca przeoczył. Wyobraźmy sobie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. więc w końcu opory zostały złamane. Oczywiście znajdują braki. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. koszty reklamacji i napraw. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Takie definicje są niepełne. ale będziemy się nią posługiwać. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. bo przecie nikt nie chce. która zamawia dostawę podzespołów. e ma w umowie zawartą gwarancję.10 I Rozdział 1. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy trzeba było: . którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. a czas mija. Warszawa: PCBC 1995. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Następuje wymiana telefonów. Cz. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. 73]. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. musimy dodać konkretne jej określenie. Podpisywana jest umowa.

Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Stwierdzono. 3. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Propozycja była dobra. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Przeprowadzić analizę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Niedługo później okazało się. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 4. miejsce. 2. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. osobę i maszynę. organizacji i administracji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm.Idea zarządzania przez jakość 1. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak.

1. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a są i takie. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. a trzecie w 2000 roku. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. strukturalny. jakości [Budowa…. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. zetknął się z firmami. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jakości. e system jakości istnieje. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Te wszystkie doświadczenia spowodowały. biorąc pod uwagę. 45]. podmiotowy. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. s. Tymczasem autor. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. TQM. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a 5 zalecała. Tabela 1. 19]. pracując jako konsultant. System zarządzania jakością. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. funkcjonalny i instrumentalny. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jak i z definicją zarządzania. połączono. co wydaje się paradoksalne. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. w których jest ponad 40 procedur. jak się wydaje. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. prezentuje je wszystkie. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest około setki. bo tak sobie yczą klienci. Oczywistym stało się tak e. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Kolejne. s. byłaby niewłaściwa.12 I Rozdział 1.

a nie technika. Nie rozumieli tego Amerykanie. które zostało ustalone. s. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. komisje ds. Nale y mieć nadzieję. nadzoru i kontroli. wyjątki. skoncentrowany na jakości. system decyzyjny jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. . system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. warunki współdziałania między podmiotami. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. A. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyrobów gotowych. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. s. bo oni mają odmienną kulturę. 5]. zasoby materiałowe.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Kraków: KA 1995. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. koncentracja działań dot. auditorzy. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Jest to pewna filozofia. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zapewne autorom wydawało się. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Stabryła. 182 – 183. czy te przejęcia od innych. inne). stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. motywację. procedury identyfikacji. oprogramowanie.1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system informacji mened erskiej. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zarządzanie rozwojem firmy. jakości. z roku 1994 znajdujemy definicję. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jakości. techniki organizatorskie.

Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Tak naprawdę. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. dotyczące zmysłów. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mo e to być usługa. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Mają one na celu sprawdzenie. Księga jakości — dokument. tylko o poprawę ewen- . Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Właściwość — cecha wyró niająca. materiały przetworzone. behawioralne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. e jest dobrze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Wyrób — jest to wynik procesu. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. czasowe. funkcjonalne. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Wbrew temu. Nawet wtedy. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. mogą to być audity wewnętrzne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. ergonomiczne. procesu lub umowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. przedmiot materialny. wytwór intelektualny. Proces. Audit jakości — usystematyzowany. Np.14 I Rozdział 1. Tylko wtedy ma ona sens. wyrobu. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Po pierwsze. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. często określany jest jako proces specjalny. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Plan jakości — dokument specyfikujący. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia.

e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. byli młodzi… . czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. a za niezgodność — cywilny. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. za co przeprasza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które tu zamieszczono. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.) stanowią dane wejściowe do innych. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Przeglądem jakości jest np. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e za wadę mo na mieć proces karny. Pół artem. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Trzeci rodzaj. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wielu specjalistów uwa a. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wynikających ze zmieniających się okoliczności. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e wymagania jakościowe będą spełnione. materiały. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. itp. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Interesujące jest to. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). który uczestniczy w tworzeniu pewności.

Deming uwa ał. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. W roku 1912 przybył do Ameryki. aby spopularyzować jakość. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. nigdy nie zepsuł im się samochód. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Zajmował się jakością w Western Electric. Nigdy nie mieli awarii prądu. Juran wykorzystał media. Uczestniczył w audycjach radiowych . Nissan. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a tak e filozofię. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jego kariera była dość błyskotliwa. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. imając się ró nych drobnych prac.16 I Rozdział 1. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Mitsubishi czy Toyota. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie spotkał Shewharta. A trzeba przypomnieć. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Juran czy Taguchi. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jednak e on ją jedynie zainicjował. którą później nazwano TQM-em. Edwards Deming — W. W. jak: Sony. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wykłady okazały się sukcesem. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. on sam pozostał w ich cieniu. Walter A. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady.

faktem jest jednak to. jest tylko inaczej wyra one. Zwrócił on bowiem uwagę. sterowanie i doskonalenie). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . w tym 14 lat spędził w ITT. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. absoluty). co 14 zasad Deminga. Co ciekawe. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. a ile prawdy. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Philip B. ile w tym złośliwości. Dopiero. Nie wiadomo. Warto zauwa yć. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Myślał. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. „Quality is free”. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. mo na przypuszczać. poszli do Deminga. e niektóre źródła podają taką informację. tworząc nagrodę jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. e Japończycy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Plotka głosi. która będzie naszą własną filozofią firmy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). zauwa ono. Wiedzę zdobył. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. którą stworzył właśnie Ishikawa. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zainspirowany przez Jurana. bo nie uznaje kompromisów. gdy ten odmówił.

18 I Rozdział 1. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. ni o samej jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Były to początki jego teorii. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Na to zwracał du ą uwagę m. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Oczywistym dla niego było. Jakość osiąga się przez profilaktykę. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Udało nam się zbudować najwy szą. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie jako dobry produkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 3. . a w kilka lat później wydał kolejną. gdzie spotkał się z Shewhartem. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.in. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. 2. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Napisał ksią kę na ten temat. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 4. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Deming. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Stworzył m. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Deming zwalczał tego typu hasła. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie wskaźnikami. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Standard jakości oznacza brak usterek. Ideał nie istnieje.in. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a nie poprzez ocenianie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. 1. Jest ona o tyle wygodna. która stała się jego pasją yciową. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Przegraliśmy. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Idea ta.

. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. 6. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) przez Amerykanów. d) opracował 14 zasad. Walter A. c) zastosować reengineering. jakości. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) pełnomocnik ds. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) projektant. d) sprzątaczka. d) brak wad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 4. b) stopień. b) wymyślił nazwę TQM. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. działać lokalnie. c) pochodził z Rumunii. otoczenia i pracowników. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 5. W. 2. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 9. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. d) standardem jakości. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. Philip B. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Joseph J. 7. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. .

....104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................106 Ocena ryzyka zawodowego.........................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................................................................................................................123 Histogram ....97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .....................................111 Wykres drzewa ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna.......................................138 Test ..............................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................133 Kaizen.....................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................................................................................108 Rozdział 6.139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..99 Wymagania normy ISO 14001:1996.........................................................................135 Koła jakości ....................85 Test ...................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................................................................................................................90 I Rozdział 5........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................................113 Wykres Ishikawy .........................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .........................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ......................................................................................................................126 Metoda ABC.......................137 Benchmarking............................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.............................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ............................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........................................119 „Burza mózgów” ....................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................................................106 Test ...............................................................................................................................111 Karty przebiegu ........................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................................................................................................................................................................

Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wie tak e. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). . Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wiele przedsiębiorstw. przed wynikami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.Rozdział 1. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. popełnia się pewne nadu ycie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Musimy tak e pamiętać. Spróbujmy więc zastanowić się. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. tak e w Polsce. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. zatrudnia japońskich specjalistów. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw.

prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang.). jednak e bardzo rzadko są zwalniani. a dokładnie karty kontrolne. Edwards Deming. sam twierdził. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. czasem całe ycie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. lepsze rozwiązania. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. które zwiększą efektywność. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. związani z jedną firmą. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Oba systemy mają swoje zalety. Podstawowym zało eniem jego jest to. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Jest ujęciem pewnego procesu. Trzeba jednak pamiętać. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. a to pozwala na stały wzrost. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. wspólnie wypoczywają. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. TQM to nie reengineering. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. TQM nie jest kolejną metodą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Tyle. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. norma ISO 8402 z 1994 r. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Aby dokładnie to zrozumieć. Je eli okazuje się. ale lepszego na razie nie ma. niekoniecznie związani z firmą. Pracownicy są przez wiele lat. Nierzadko zdarza się.8 I Rozdział 1. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e wdra ają). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc.

Wawak. czy dobrym samochodzie. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. te. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby stwierdzić. czym jest jakość. oprogramowanie. Potrzeby to wymagania. mo na dojść do wniosku. kolorze czerwonym. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Niektórzy wolą cieńsze. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. ergonomicznych. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. jeszcze inni zielone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. a kształt jest atrakcyjny. Produktem mo e być wyrób materialny. kupując lub nie dany towar czy usługę. e tam. niematerialny. Zarządzanie przez jakość. czasowych. długości 15 cm. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. na przykład w odniesieniu do osób. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Kraków: WIE 1995. gdy pisze odpowiednio cienko. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo emy mówić o wygodnych butach. określająca jakość jako stopień. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Mo na więc stwierdzić. Świadczą o tym zabytki Egiptu. a nie idzie do konkurencji. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które podano powy ej dla długopisu. gdy klient powraca do nas. Wykładowca jest dobry. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które zachowały się do dziś. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. 17]. Rzymu czy Grecji. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. 18]. s. s. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. wygodnie się go trzyma. które klient ma. które zostały ustalone. o jakości decyduje klient. inni dłu sze. których klient sprzedawcy nie przekazuje. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdzie poda jest wystarczająca. Trzeba zauwa yć. Długopis jest dobrej jakości. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. . nierzadko w nienaruszonym stanie.

Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. pism. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. bo przecie nikt nie chce. które dostawca przeoczył. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Podpisywana jest umowa. która zamawia dostawę podzespołów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Wyobraźmy sobie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a czas mija. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Nale y stwierdzić. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. musimy dodać konkretne jej określenie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Problemy były tak e po stronie technicznej. Koszty rosną w zastraszającym tempie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Jest to tzw. ale będziemy się nią posługiwać. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. e ma w umowie zawartą gwarancję. s. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. więc w końcu opory zostały złamane. Realizacja była trudna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kupujący chce. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Warszawa: PCBC 1995. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. II. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Oczywiście znajdują braki. ze istnieje firma. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. gdy trzeba było: . koszty reklamacji i napraw. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Zapewnienie jakości. Cz. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. 73]. e aby ograniczyć koszty. stąd trudności w definiowaniu.10 I Rozdział 1. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Następuje wymiana telefonów. np. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. jakość względna. Takie definicje są niepełne.

Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 4.Idea zarządzania przez jakość 1. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. organizacji i administracji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. 2. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Propozycja była dobra. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. miejsce. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. audity wewnętrzne i zewnętrzne. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Przeprowadzić analizę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Stwierdzono. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 3. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Niedługo później okazało się.

Tymczasem autor. funkcjonalny i instrumentalny. a trzecie w 2000 roku. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a 5 zalecała. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. biorąc pod uwagę. w których jest ponad 40 procedur. pracując jako konsultant. podmiotowy. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim.12 I Rozdział 1. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jak i z definicją zarządzania. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. s. zetknął się z firmami. System zarządzania jakością. Oczywistym stało się tak e. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jakości [Budowa…. 19]. połączono. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. byłaby niewłaściwa. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. w których jest około setki. bo tak sobie yczą klienci. Kolejne. strukturalny. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.1. co wydaje się paradoksalne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. s. jak się wydaje. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a są i takie. jakości. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. prezentuje je wszystkie. 45]. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Tabela 1. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e system jakości istnieje. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. TQM. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.

Stabryła. wyrobów gotowych. inne). koncentracja działań dot. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. nadzoru i kontroli. Jest to pewna filozofia. komisje ds.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. techniki organizatorskie. 5]. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zapewne autorom wydawało się. Zarządzanie rozwojem firmy. 182 – 183. jakości. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. auditorzy. motywację. zasoby materiałowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. s. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. system decyzyjny jakości. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Nale y mieć nadzieję. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. s. jakości. Nie rozumieli tego Amerykanie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oprogramowanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. a nie technika. . Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. A. bo oni mają odmienną kulturę. Kraków: KA 1995. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyjątki. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. które zostało ustalone. warunki współdziałania między podmiotami. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa.1. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. czy te przejęcia od innych. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system informacji mened erskiej. skoncentrowany na jakości. procedury identyfikacji. z roku 1994 znajdujemy definicję.

Np. jednak e ich brak nie oznacza wcale. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. dotyczące zmysłów. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wyrób — jest to wynik procesu. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Nawet wtedy. wyrobu. ergonomiczne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. przedmiot materialny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Tylko wtedy ma ona sens. które przeprowadza się we własnej firmie. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e to być usługa. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wytwór intelektualny. Właściwość — cecha wyró niająca. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. behawioralne. Po pierwsze. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wbrew temu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. e jest dobrze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Proces. Tak naprawdę. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Mają one na celu sprawdzenie. czasowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Księga jakości — dokument. tylko o poprawę ewen- . Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. funkcjonalne. procesu lub umowy. mogą to być audity wewnętrzne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. często określany jest jako proces specjalny. materiały przetworzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów.14 I Rozdział 1. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna.

a za niezgodność — cywilny.) stanowią dane wejściowe do innych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. za co przeprasza. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Twórcy TQM-u Zdjęcia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. byli młodzi… . Pół artem. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Wielu specjalistów uwa a. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e definicja jakości oraz niektóre inne. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. który uczestniczy w tworzeniu pewności. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Interesujące jest to. Przeglądem jakości jest np. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. itp. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. które tu zamieszczono. e wymagania jakościowe będą spełnione. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wynikających ze zmieniających się okoliczności. materiały. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e za wadę mo na mieć proces karny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Trzeci rodzaj.

on sam pozostał w ich cieniu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Deming uwa ał. Nissan. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło.16 I Rozdział 1. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Juran czy Taguchi. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Jego kariera była dość błyskotliwa. A trzeba przypomnieć. Walter A. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Zajmował się jakością w Western Electric. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Nigdy nie mieli awarii prądu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Juran wykorzystał media. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. imając się ró nych drobnych prac. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. aby spopularyzować jakość. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Wykłady okazały się sukcesem. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. jak: Sony. W. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Po studiach pracował w przemyśle. a tak e filozofię. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. którą później nazwano TQM-em. W roku 1912 przybył do Ameryki. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie spotkał Shewharta. Mitsubishi czy Toyota. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Edwards Deming — W. nigdy nie zepsuł im się samochód. Zarząd jednak powinien pamiętać.

chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Warto zauwa yć. Nie wiadomo. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Wiedzę zdobył. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. a ile prawdy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. gdy ten odmówił. sterowanie i doskonalenie). zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Myślał. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. co 14 zasad Deminga. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Dopiero. Zwrócił on bowiem uwagę. faktem jest jednak to. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. „Quality is free”. e niektóre źródła podają taką informację. zainspirowany przez Jurana. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. mo na przypuszczać. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. absoluty). poszli do Deminga. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. bo nie uznaje kompromisów. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e Japończycy. w tym 14 lat spędził w ITT. zauwa ono. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. jest tylko inaczej wyra one. Co ciekawe. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. którą stworzył właśnie Ishikawa. Plotka głosi. tworząc nagrodę jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. Philip B. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ile w tym złośliwości.

4. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Deming zwalczał tego typu hasła. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Napisał ksią kę na ten temat. ni o samej jakości. Ideał nie istnieje. . gdzie spotkał się z Shewhartem. 1. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Przegraliśmy. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Odwiedził kilkukrotnie USA. Idea ta. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jest ona o tyle wygodna.in. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a nie poprzez ocenianie. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie wskaźnikami. która stała się jego pasją yciową. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Standard jakości oznacza brak usterek. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt.in. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Udało nam się zbudować najwy szą. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. 2. Deming. Oczywistym dla niego było. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Stworzył m. Jakość osiąga się przez profilaktykę. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Na to zwracał du ą uwagę m. 3. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a w kilka lat później wydał kolejną. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Były to początki jego teorii. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie jako dobry produkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.18 I Rozdział 1.

c) zastosować reengineering. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) pochodził z Rumunii. Walter A. c) udowodnił. b) wymyślił nazwę TQM. 4. d) sprzątaczka. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) pełnomocnik ds. działać lokalnie. b) myśleć globalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. jakości. W. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. otoczenia i pracowników. d) przez Amerykanów. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) projektant. d) opracował 14 zasad. 5. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 2. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. . b) stopień. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 3. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) o jakości najpierw uczył w USA.

8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Joseph J. d) standardem jakości. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. .20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 9. d) był uczniem Jurana. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........................133 Kaizen.....................97 Normy serii ISO 14000 .............................................................................................................................137 Benchmarking.....................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ........................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................123 Histogram .....................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............85 Test .......................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...............................................................128 Metoda Taguchiego ...................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ......................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6....................................................................................119 „Burza mózgów” ......113 Wykres Ishikawy .............78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..135 Koła jakości .........................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000......................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..93 Zarządzanie środowiskowe ....90 I Rozdział 5...........................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................................75 Dokumentacja systemu..........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......................................................................126 Metoda ABC..........106 Test .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................................................................................................................................................138 Test .............................................125 Karta kontrolna....................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..............................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie......................................................................................................111 Karty przebiegu .............................................................................................................................................................................

a czasem nawet przed zyskami. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Musimy tak e pamiętać. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. przed wynikami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. . tak e w Polsce. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. popełnia się pewne nadu ycie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wiele przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wie tak e.Rozdział 1.

ale lepszego na razie nie ma. norma ISO 8402 z 1994 r. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. które zwiększą efektywność. e wdra ają). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. a to pozwala na stały wzrost. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Oba systemy mają swoje zalety. Trzeba jednak pamiętać. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. związani z jedną firmą. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. wspólnie wypoczywają. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownicy są przez wiele lat. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. czasem całe ycie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. a dokładnie karty kontrolne. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. TQM nie jest kolejną metodą. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.8 I Rozdział 1. Podstawowym zało eniem jego jest to. Je eli okazuje się. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. TQM to nie reengineering. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Aby dokładnie to zrozumieć. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. lepsze rozwiązania. sam twierdził. Tyle. Edwards Deming. Nierzadko zdarza się. niekoniecznie związani z firmą. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jest ujęciem pewnego procesu. W.

funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. 18]. Wawak. e tam. a nie idzie do konkurencji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. długości 15 cm. te. Niektórzy wolą cieńsze. inni dłu sze. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które zachowały się do dziś. s. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Wykładowca jest dobry. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. czym jest jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. nierzadko w nienaruszonym stanie. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. . oprogramowanie. czasowych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Kraków: WIE 1995. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. określająca jakość jako stopień. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Mo emy mówić o wygodnych butach. które zostały ustalone. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. czy dobrym samochodzie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które klient ma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. wygodnie się go trzyma. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Potrzeby to wymagania. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. mo na dojść do wniosku. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. s. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy pisze odpowiednio cienko. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Mo na więc stwierdzić. Długopis jest dobrej jakości. na przykład w odniesieniu do osób. Produktem mo e być wyrób materialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. ergonomicznych. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Trzeba zauwa yć. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. aby stwierdzić. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. a kształt jest atrakcyjny. jeszcze inni zielone. gdy klient powraca do nas. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zarządzanie przez jakość. 17]. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. kolorze czerwonym.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Rzymu czy Grecji. które podano powy ej dla długopisu. o jakości decyduje klient. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych.

pism. więc w końcu opory zostały złamane. które dostawca przeoczył. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Zapewnienie jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Warszawa: PCBC 1995. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. bo przecie nikt nie chce. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. e aby ograniczyć koszty. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Jest to tzw. Realizacja była trudna. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Oczywiście znajdują braki. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. np. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. koszty reklamacji i napraw. gdy trzeba było: . Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Cz. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy.10 I Rozdział 1. Następuje wymiana telefonów. e ma w umowie zawartą gwarancję. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. II. Takie definicje są niepełne. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ale będziemy się nią posługiwać. stąd trudności w definiowaniu. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. ze istnieje firma. która zamawia dostawę podzespołów. 73]. a czas mija. jakość względna. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. s. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Wyobraźmy sobie. Podpisywana jest umowa. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Kupujący chce. Nale y stwierdzić. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy.

a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. miejsce. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Propozycja była dobra. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Stwierdzono. 2. organizacji i administracji. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 3.Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Niedługo później okazało się. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. osobę i maszynę.

a 5 zalecała. podmiotowy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. w których jest około setki. Tymczasem autor. 45]. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. w których jest ponad 40 procedur. Oczywistym stało się tak e. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. zetknął się z firmami. jakości [Budowa…. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. strukturalny. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. prezentuje je wszystkie. funkcjonalny i instrumentalny. a są i takie.12 I Rozdział 1. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jak i z definicją zarządzania. byłaby niewłaściwa. biorąc pod uwagę. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. s. System zarządzania jakością. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. bo tak sobie yczą klienci. jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. s. Tabela 1. A nie takie były zamierzenienia twórców norm.1. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. pracując jako konsultant. Kolejne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. a trzecie w 2000 roku. TQM. 19]. połączono. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e system jakości istnieje. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. co wydaje się paradoksalne.

jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. Zarządzanie rozwojem firmy. 182 – 183. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. s. A. system informacji mened erskiej. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.1. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. motywację. bo oni mają odmienną kulturę. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. które zostało ustalone. wyjątki. Jest to pewna filozofia. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jakości. auditorzy. wyrobów gotowych. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. z roku 1994 znajdujemy definicję. Stabryła. nadzoru i kontroli. jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. inne). komisje ds. oprogramowanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. czy te przejęcia od innych. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. techniki organizatorskie. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. koncentracja działań dot. Nie rozumieli tego Amerykanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Kraków: KA 1995. skoncentrowany na jakości. Nale y mieć nadzieję. a nie technika. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. s. system decyzyjny jakości. zasoby materiałowe. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 5]. procedury identyfikacji. warunki współdziałania między podmiotami. .

Wbrew temu. tylko o poprawę ewen- . Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. często określany jest jako proces specjalny. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. czasowe. Tylko wtedy ma ona sens. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. wytwór intelektualny. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia.14 I Rozdział 1. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. procesu lub umowy. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. e jest dobrze. Plan jakości — dokument specyfikujący. Mają one na celu sprawdzenie. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. ergonomiczne. Tak naprawdę. Właściwość — cecha wyró niająca. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. dotyczące zmysłów. Nawet wtedy. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. materiały przetworzone. funkcjonalne. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Np. Audit jakości — usystematyzowany. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które przeprowadza się we własnej firmie. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. wyrobu. Proces. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mo e to być usługa. Wyrób — jest to wynik procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. przedmiot materialny. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Księga jakości — dokument. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. behawioralne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Po pierwsze.

e definicja jakości oraz niektóre inne. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Twórcy TQM-u Zdjęcia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e wymagania jakościowe będą spełnione. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. byli młodzi… . I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. a za niezgodność — cywilny. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które tu zamieszczono. Przeglądem jakości jest np. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wielu specjalistów uwa a. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Interesujące jest to. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Pół artem.) stanowią dane wejściowe do innych. e za wadę mo na mieć proces karny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. materiały. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. itp. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). za co przeprasza. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).

aby spopularyzować jakość. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. A trzeba przypomnieć. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. imając się ró nych drobnych prac. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. jak: Sony. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. nigdy nie zepsuł im się samochód. Juran wykorzystał media. a tak e filozofię. Deming uwa ał. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie spotkał Shewharta. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. on sam pozostał w ich cieniu. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wykłady okazały się sukcesem. Nigdy nie mieli awarii prądu. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego kariera była dość błyskotliwa. którą później nazwano TQM-em. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming — W. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Mitsubishi czy Toyota. Nissan. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Uczestniczył w audycjach radiowych . Walter A. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. a potem w Bell Telephone Laboratories. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Juran czy Taguchi.16 I Rozdział 1.

ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. którą stworzył właśnie Ishikawa. Wiedzę zdobył. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. która będzie naszą własną filozofią firmy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Plotka głosi. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Nie wiadomo. zauwa ono. a ile prawdy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. tworząc nagrodę jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Philip B. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. mo na przypuszczać. sterowanie i doskonalenie). e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Dopiero. co 14 zasad Deminga. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. „Quality is free”. ile w tym złośliwości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zainspirowany przez Jurana. faktem jest jednak to. absoluty). Zwrócił on bowiem uwagę. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Co ciekawe. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. gdy ten odmówił. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Myślał. w tym 14 lat spędził w ITT. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. jest tylko inaczej wyra one. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e niektóre źródła podają taką informację. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. poszli do Deminga. bo nie uznaje kompromisów. e Japończycy. Warto zauwa yć. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.

Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Ideał nie istnieje. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie jako dobry produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Standard jakości oznacza brak usterek. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Napisał ksią kę na ten temat. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Odwiedził kilkukrotnie USA. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. która stała się jego pasją yciową. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek.in. 3. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. gdzie spotkał się z Shewhartem.in.18 I Rozdział 1. a nie wskaźnikami. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Oczywistym dla niego było. Deming zwalczał tego typu hasła. 4. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Przegraliśmy. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Deming. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Były to początki jego teorii. a nie poprzez ocenianie. a w kilka lat później wydał kolejną. Stworzył m. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 2. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ni o samej jakości. . Jest ona o tyle wygodna. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 1. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą.

b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Walter A. 4. 3. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. b) stopień. 5. otoczenia i pracowników. c) projektant. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) wymyślił nazwę TQM. 6. W. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. jakości. b) o jakości najpierw uczył w USA. . Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. c) zastosować reengineering. b) myśleć globalnie. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) brak wad. działać lokalnie. d) sprzątaczka. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) pochodził z Rumunii. d) opracował 14 zasad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.20 I Rozdział 1. Philip B. c) jest bohaterem narodowym USA. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. . 9. 7. Joseph J. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) był uczniem Jurana. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.

..........72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................................................................................................137 Benchmarking..........................................................108 Rozdział 6.............................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................................................................................................125 Karta kontrolna.............................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................138 Test ........................................106 Ocena ryzyka zawodowego........................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..............................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................133 Kaizen.......................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....119 „Burza mózgów” ......................90 I Rozdział 5.......................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..................................................................135 Koła jakości ..............................85 Test .........................................................................................................................126 Metoda ABC....................97 Normy serii ISO 14000 ....................................................................................................................111 Wykres drzewa ..........................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ........................................106 Test .....................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ......................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ....128 Metoda Taguchiego ........123 Histogram .....................................111 Karty przebiegu ......................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu................................................................................................................................

jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. popełnia się pewne nadu ycie. a jeśli zostaną odrzucone. tak e w Polsce. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Wiele przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. . na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Musimy tak e pamiętać. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Spróbujmy więc zastanowić się. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. zatrudnia japońskich specjalistów. a czasem nawet przed zyskami.Rozdział 1. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.

8 I Rozdział 1. lepsze rozwiązania. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. norma ISO 8402 z 1994 r. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Edwards Deming. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. a dokładnie karty kontrolne. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . wspólnie wypoczywają. a to pozwala na stały wzrost. Pracownicy są przez wiele lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Aby dokładnie to zrozumieć. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Nierzadko zdarza się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. TQM to nie reengineering. Oba systemy mają swoje zalety. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Trzeba jednak pamiętać. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Podstawowym zało eniem jego jest to. Je eli okazuje się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM nie jest kolejną metodą. ale lepszego na razie nie ma. niekoniecznie związani z firmą. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. które zwiększą efektywność. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.). Jest ujęciem pewnego procesu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e wdra ają). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. związani z jedną firmą. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. sam twierdził. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tyle. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. czasem całe ycie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie.

Mo na więc stwierdzić. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdzie poda jest wystarczająca. na przykład w odniesieniu do osób. 17]. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. czym jest jakość. które zostały ustalone. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które zachowały się do dziś. kolorze czerwonym. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. 18]. Mo emy mówić o wygodnych butach. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Produktem mo e być wyrób materialny. Zarządzanie przez jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wykładowca jest dobry. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które podano powy ej dla długopisu. nierzadko w nienaruszonym stanie. s. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Wawak. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. a kształt jest atrakcyjny. o jakości decyduje klient. wygodnie się go trzyma. oprogramowanie. Trzeba zauwa yć. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Świadczą o tym zabytki Egiptu. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. czasowych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Niektórzy wolą cieńsze. aby stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. te. gdy klient powraca do nas. e tam. inni dłu sze. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. mo na dojść do wniosku. Kraków: WIE 1995. długości 15 cm. a nie idzie do konkurencji. ergonomicznych. Długopis jest dobrej jakości. jeszcze inni zielone. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Potrzeby to wymagania. s. kupując lub nie dany towar czy usługę. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. czy dobrym samochodzie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Rzymu czy Grecji. określająca jakość jako stopień. niematerialny. które klient ma. gdy pisze odpowiednio cienko. .

Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Realizacja była trudna. ze istnieje firma. Następuje wymiana telefonów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. gdy trzeba było: . Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. 73]. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. np. ale będziemy się nią posługiwać. a czas mija. musimy dodać konkretne jej określenie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Takie definicje są niepełne. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. stąd trudności w definiowaniu.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty. Cz. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Problemy były tak e po stronie technicznej. więc w końcu opory zostały złamane. Podpisywana jest umowa. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. bo przecie nikt nie chce. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. pism. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. koszty reklamacji i napraw. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. s. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Nale y stwierdzić. które dostawca przeoczył. Wyobraźmy sobie. która zamawia dostawę podzespołów. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Warszawa: PCBC 1995. II. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Koszty rosną w zastraszającym tempie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Oczywiście znajdują braki. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Kupujący chce. jakość względna. Zapewnienie jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Jest to tzw. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.

osobę i maszynę. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. organizacji i administracji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces.Idea zarządzania przez jakość 1. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby ustalić przyczyny niezgodności. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Stwierdzono. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Propozycja była dobra. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. miejsce. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Niedługo później okazało się. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 3. 2. Przeprowadzić analizę. 4. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.

e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). s. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. w których jest około setki. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. prezentuje je wszystkie. jak się wydaje. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.12 I Rozdział 1. TQM. bo tak sobie yczą klienci. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. pracując jako konsultant. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. 19].1. Oczywistym stało się tak e. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. System zarządzania jakością. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a są i takie. a 5 zalecała. funkcjonalny i instrumentalny. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. strukturalny. jakości [Budowa…. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Tymczasem autor. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Tabela 1. a trzecie w 2000 roku. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . s. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e system jakości istnieje. jak i z definicją zarządzania. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. biorąc pod uwagę. połączono. co wydaje się paradoksalne. byłaby niewłaściwa. 45]. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. podmiotowy. w których jest ponad 40 procedur. zetknął się z firmami. Kolejne. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie.

czy te przejęcia od innych. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. . oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. zasoby materiałowe. oprogramowanie. inne). przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Kraków: KA 1995. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa.1. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. auditorzy. A. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyrobów gotowych. 182 – 183. techniki organizatorskie. które zostało ustalone. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. procedury identyfikacji. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. z roku 1994 znajdujemy definicję. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. jakości. s. motywację. Nale y mieć nadzieję. s. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. system decyzyjny jakości. Stabryła. Jest to pewna filozofia. nadzoru i kontroli. system informacji mened erskiej. Nie rozumieli tego Amerykanie. komisje ds. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. wyjątki. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. a nie technika. jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Zarządzanie rozwojem firmy. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. koncentracja działań dot. 5]. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę. Zapewne autorom wydawało się. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. skoncentrowany na jakości. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. warunki współdziałania między podmiotami. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta.

dotyczące zmysłów. Audit jakości — usystematyzowany. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Proces. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Tak naprawdę. Plan jakości — dokument specyfikujący. e jest dobrze. Po pierwsze. ergonomiczne. które przeprowadza się we własnej firmie. często określany jest jako proces specjalny. czasowe. Mają one na celu sprawdzenie. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Księga jakości — dokument. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. funkcjonalne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. mogą to być audity wewnętrzne. Właściwość — cecha wyró niająca. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. materiały przetworzone. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona.14 I Rozdział 1. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. wyrobu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. behawioralne. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Nawet wtedy. Wyrób — jest to wynik procesu. przedmiot materialny. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. tylko o poprawę ewen- . Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Wbrew temu. wytwór intelektualny. Np. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. procesu lub umowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tylko wtedy ma ona sens. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e to być usługa.

materiały. Trzeci rodzaj. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e dane wyjściowe z jednych (informacje. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. a za niezgodność — cywilny. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e definicja jakości oraz niektóre inne. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które tu zamieszczono. itp. Przeglądem jakości jest np. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. za co przeprasza. Pół artem. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. byli młodzi… . Interesujące jest to. e wymagania jakościowe będą spełnione. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. wynikających ze zmieniających się okoliczności.) stanowią dane wejściowe do innych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.

e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. imając się ró nych drobnych prac. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. aby spopularyzować jakość. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Juran wykorzystał media. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Deming uwa ał. a tak e filozofię. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Mitsubishi czy Toyota. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. Edwards Deming — W. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Po studiach pracował w przemyśle. Juran czy Taguchi. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. gdzie spotkał Shewharta. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Nigdy nie mieli awarii prądu. którą później nazwano TQM-em. W. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Zajmował się jakością w Western Electric. W roku 1912 przybył do Ameryki. Walter A. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki.16 I Rozdział 1. Uczestniczył w audycjach radiowych . nigdy nie zepsuł im się samochód. Nissan. A trzeba przypomnieć. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. on sam pozostał w ich cieniu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości.

faktem jest jednak to. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. co 14 zasad Deminga. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e niektóre źródła podają taką informację. „Quality is free”. mo na przypuszczać. e Japończycy. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Wiedzę zdobył. zauwa ono. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Warto zauwa yć. Plotka głosi. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Nie wiadomo. sterowanie i doskonalenie). przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). w tym 14 lat spędził w ITT. poszli do Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. bo nie uznaje kompromisów. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. absoluty).Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. tworząc nagrodę jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. a ile prawdy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. zainspirowany przez Jurana. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. gdy ten odmówił. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dopiero. Zwrócił on bowiem uwagę. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. ile w tym złośliwości. jest tylko inaczej wyra one. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Co ciekawe. Myślał.

a nie wskaźnikami.18 I Rozdział 1. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie jako dobry produkt. Stworzył m. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie poprzez ocenianie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Odwiedził kilkukrotnie USA. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jest ona o tyle wygodna. Standard jakości oznacza brak usterek. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Napisał ksią kę na ten temat. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Przegraliśmy. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Na to zwracał du ą uwagę m. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. ni o samej jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. która stała się jego pasją yciową. 3. 2. Idea ta. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Oczywistym dla niego było. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.in. chocia mieliśmy najlepszy produkt. . Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Deming. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 4. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Udało nam się zbudować najwy szą. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował.in. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Ideał nie istnieje. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. 1. Były to początki jego teorii. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Deming zwalczał tego typu hasła. a w kilka lat później wydał kolejną. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt.

b) o jakości najpierw uczył w USA. . d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. otoczenia i pracowników. działać lokalnie. 6. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) przez Amerykanów. jakości. b) pełnomocnik ds. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) myśleć globalnie. W. c) projektant. b) wymyślił nazwę TQM. 5. d) opracował 14 zasad. c) zastosować reengineering.Idea zarządzania przez jakość 1. c) udowodnił. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) stopień. Walter A. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 2. d) sprzątaczka. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 3.

Joseph J. d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. . Juran: a) był uczniem Stewharta. był dla niego brak usterek. 8.20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.

.............................................................128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................138 Test ......................................................97 Normy serii ISO 14000 ............................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................119 „Burza mózgów” ............................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................................................................111 Karty przebiegu ...........................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ......................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................................90 I Rozdział 5..................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.........................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................106 Ocena ryzyka zawodowego......................................................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.........................................................113 Wykres Ishikawy ........................................85 Test ......................................................................................................................123 Histogram ...............................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .........106 Test .............................................................................................................125 Karta kontrolna............77 Auditowanie i certyfikacja ..................................................................................................137 Benchmarking..............................108 Rozdział 6.......................111 Wykres drzewa ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................................126 Metoda ABC..................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .....................................................................................................................................133 Kaizen..............................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...............................................

a czasem nawet przed zyskami. Musimy tak e pamiętać. przed wynikami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. . Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Wie tak e. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Wiele przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.Rozdział 1. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a jeśli zostaną odrzucone. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. zatrudnia japońskich specjalistów. popełnia się pewne nadu ycie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw.

norma ISO 8402 z 1994 r. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. sam twierdził. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Je eli okazuje się. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć. a dokładnie karty kontrolne. e wdra ają). ale lepszego na razie nie ma.8 I Rozdział 1. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Nierzadko zdarza się. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pracownicy są przez wiele lat. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. związani z jedną firmą. a to pozwala na stały wzrost. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. czasem całe ycie. Podstawowym zało eniem jego jest to.). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM nie jest kolejną metodą. niekoniecznie związani z firmą. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. wspólnie wypoczywają. Tyle. Trzeba jednak pamiętać. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. lepsze rozwiązania. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Oba systemy mają swoje zalety. Jest ujęciem pewnego procesu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. TQM to nie reengineering. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. które zwiększą efektywność. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Edwards Deming. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.

a kształt jest atrakcyjny. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. czym jest jakość. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. czasowych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Wykładowca jest dobry. Trzeba zauwa yć. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Kraków: WIE 1995. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. na przykład w odniesieniu do osób.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. 18]. Rzymu czy Grecji. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. gdzie poda jest wystarczająca. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. nierzadko w nienaruszonym stanie. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które podano powy ej dla długopisu. ergonomicznych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdy klient powraca do nas. Zarządzanie przez jakość. aby stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy pisze odpowiednio cienko. Wawak. 17]. a nie idzie do konkurencji. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. niematerialny. Mo na więc stwierdzić. o jakości decyduje klient. Długopis jest dobrej jakości. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. długości 15 cm. oprogramowanie. które zachowały się do dziś. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. kolorze czerwonym. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e tam. określająca jakość jako stopień. te. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. jeszcze inni zielone. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Potrzeby to wymagania. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. mo na dojść do wniosku. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. które zostały ustalone. wygodnie się go trzyma. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które klient ma. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. . Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Produktem mo e być wyrób materialny. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. inni dłu sze. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. czy dobrym samochodzie. Niektórzy wolą cieńsze. s. s.

73]. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Następuje wymiana telefonów. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Podpisywana jest umowa. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. s. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. Koszty rosną w zastraszającym tempie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Jest to tzw. pism. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa.10 I Rozdział 1. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. II. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. ale będziemy się nią posługiwać. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e aby ograniczyć koszty. więc w końcu opory zostały złamane. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a czas mija. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy trzeba było: . Wyobraźmy sobie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. która zamawia dostawę podzespołów. koszty reklamacji i napraw. Oczywiście znajdują braki. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. jakość względna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. bo przecie nikt nie chce. Kupujący chce. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. które dostawca przeoczył. Nale y stwierdzić. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Takie definicje są niepełne. Cz. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. ze istnieje firma. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. stąd trudności w definiowaniu. musimy dodać konkretne jej określenie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. np. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Realizacja była trudna. Warszawa: PCBC 1995. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Zapewnienie jakości. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości.

Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. osobę i maszynę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby ustalić przyczyny niezgodności. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 2. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Stwierdzono. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Propozycja była dobra. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować.Idea zarządzania przez jakość 1. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 3. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo ustalić nale y tzw. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. organizacji i administracji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Niedługo później okazało się. Przeprowadzić analizę. miejsce. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny.

Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO.12 I Rozdział 1. prezentuje je wszystkie. bo tak sobie yczą klienci. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a są i takie. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. s. zetknął się z firmami. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jakości [Budowa…. strukturalny. w których jest ponad 40 procedur. jak się wydaje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. System zarządzania jakością. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. byłaby niewłaściwa. jak i z definicją zarządzania. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. połączono. a 5 zalecała. co wydaje się paradoksalne. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a trzecie w 2000 roku. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. podmiotowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Tymczasem autor. pracując jako konsultant. Tabela 1. Oczywistym stało się tak e. jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia.1. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. biorąc pod uwagę. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. e system jakości istnieje. 45]. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). TQM. Kolejne. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. 19]. w których jest około setki. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru.

Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. bo oni mają odmienną kulturę. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. które zostało ustalone. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. 5]. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Jest to pewna filozofia. jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Kraków: KA 1995. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zarządzanie rozwojem firmy. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. techniki organizatorskie. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyrobów gotowych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. 182 – 183. Nale y mieć nadzieję. jakości. auditorzy. inne). s. wyjątki. . infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Stabryła. oprogramowanie.1. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. system decyzyjny jakości. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Zapewne autorom wydawało się. a nie technika. s. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. zasoby materiałowe. Nie rozumieli tego Amerykanie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. procedury identyfikacji. komisje ds. warunki współdziałania między podmiotami. A. skoncentrowany na jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. koncentracja działań dot. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. motywację. z roku 1994 znajdujemy definicję. czy te przejęcia od innych. system informacji mened erskiej. nadzoru i kontroli. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością.

W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.14 I Rozdział 1. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Właściwość — cecha wyró niająca. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. czasowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Wbrew temu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Tylko wtedy ma ona sens. wytwór intelektualny. Audit jakości — usystematyzowany. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. dotyczące zmysłów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. tylko o poprawę ewen- . Plan jakości — dokument specyfikujący. Księga jakości — dokument. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. e jest dobrze. często określany jest jako proces specjalny. Mają one na celu sprawdzenie. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wyrób — jest to wynik procesu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. mogą to być audity wewnętrzne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. procesu lub umowy. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. funkcjonalne. Po pierwsze. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. behawioralne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Nawet wtedy. Np. przedmiot materialny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które przeprowadza się we własnej firmie. Tak naprawdę. Proces. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. ergonomiczne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. wyrobu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Mo e to być usługa. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości.

Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Interesujące jest to. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. wynikających ze zmieniających się okoliczności. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Pół artem. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e definicja jakości oraz niektóre inne. byli młodzi… . I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które tu zamieszczono. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. za co przeprasza. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. itp. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. materiały.) stanowią dane wejściowe do innych. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. a za niezgodność — cywilny. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania.

W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego kariera była dość błyskotliwa. Uczestniczył w audycjach radiowych . Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. którą później nazwano TQM-em. Zajmował się jakością w Western Electric. Mitsubishi czy Toyota. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. a potem w Bell Telephone Laboratories. jak: Sony. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. on sam pozostał w ich cieniu. Nissan. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Juran czy Taguchi. Edwards Deming — W. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Deming uwa ał. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po studiach pracował w przemyśle. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą.16 I Rozdział 1. Wykłady okazały się sukcesem. Walter A. imając się ró nych drobnych prac. nigdy nie zepsuł im się samochód. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. W. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a tak e filozofię. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. W roku 1912 przybył do Ameryki. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jednak e on ją jedynie zainicjował. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. aby spopularyzować jakość. A trzeba przypomnieć. gdzie spotkał Shewharta. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Juran wykorzystał media. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami.

W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Zwrócił on bowiem uwagę. która będzie naszą własną filozofią firmy. Plotka głosi. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. faktem jest jednak to. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). sterowanie i doskonalenie). gdy ten odmówił. Nie wiadomo. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. co 14 zasad Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. „Quality is free”. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. poszli do Deminga. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. w tym 14 lat spędził w ITT. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Myślał. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. jest tylko inaczej wyra one. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. tworząc nagrodę jakości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ile w tym złośliwości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. absoluty). i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Co ciekawe. a ile prawdy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e Japończycy. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Wiedzę zdobył. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dopiero.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. zauwa ono. bo nie uznaje kompromisów. Philip B. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e niektóre źródła podają taką informację. którą stworzył właśnie Ishikawa. Warto zauwa yć. mo na przypuszczać. zainspirowany przez Jurana.

ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Były to początki jego teorii. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. która stała się jego pasją yciową. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Napisał ksią kę na ten temat. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Stworzył m. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Oczywistym dla niego było. Ideał nie istnieje. 3.in. Jakość osiąga się przez profilaktykę. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a nie poprzez ocenianie. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Idea ta. gdzie spotkał się z Shewhartem. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 1. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a nie wskaźnikami. Deming. Deming zwalczał tego typu hasła. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Przegraliśmy. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek.in. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest ona o tyle wygodna. 2. a nie jako dobry produkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. ni o samej jakości. Na to zwracał du ą uwagę m. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. a w kilka lat później wydał kolejną. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Udało nam się zbudować najwy szą. . Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 4.18 I Rozdział 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.

c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 5. c) projektant. 6. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 2. b) stopień. d) brak wad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) udowodnił. otoczenia i pracowników. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) zastosować reengineering. d) opracował 14 zasad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 4. b) wymyślił nazwę TQM. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. W. . b) pełnomocnik ds. 3. d) przez Amerykanów. b) o jakości najpierw uczył w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. jakości. działać lokalnie. d) sprzątaczka. Walter A. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. . d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. 9. 8.20 I Rozdział 1. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Joseph J. Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 7.

..................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ......104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........90 I Rozdział 5..........113 Wykres Ishikawy ...........................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC..........108 Rozdział 6........................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......................................................................................................................................137 Benchmarking......................77 Auditowanie i certyfikacja ...................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................123 Histogram ...............................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....................................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................125 Karta kontrolna.....................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...............................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ........................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....97 Normy serii ISO 14000 ..................................................................................................................................................................133 Kaizen.................................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .....................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..............................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ................................................................................................................................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....128 Metoda Taguchiego ..............................................................................................106 Test ..........................................................................................................................................................85 Test ..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ......................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.................................................................138 Test .........111 Karty przebiegu ................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......75 Dokumentacja systemu...................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................

a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych.Rozdział 1. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wie tak e. Musimy tak e pamiętać. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a czasem nawet przed zyskami. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. przed wynikami. popełnia się pewne nadu ycie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a jeśli zostaną odrzucone. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

czasem całe ycie. Pracownicy są przez wiele lat. które zwiększą efektywność. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. TQM nie jest kolejną metodą. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.8 I Rozdział 1. związani z jedną firmą. Edwards Deming. e wdra ają). ale lepszego na razie nie ma. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nierzadko zdarza się.). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. wspólnie wypoczywają. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Tyle. a to pozwala na stały wzrost. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Aby dokładnie to zrozumieć. Oba systemy mają swoje zalety. sam twierdził. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Je eli okazuje się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. norma ISO 8402 z 1994 r. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). TQM to nie reengineering. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. niekoniecznie związani z firmą. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Trzeba jednak pamiętać. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . a dokładnie karty kontrolne. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Podstawowym zało eniem jego jest to. lepsze rozwiązania. W. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.

Mo na podać wiele podobnych przykładów. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. określająca jakość jako stopień. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. mo na dojść do wniosku. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Mo na więc stwierdzić. s. ergonomicznych. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w odniesieniu do osób. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. oprogramowanie. czy dobrym samochodzie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. a kształt jest atrakcyjny. 18]. gdy klient powraca do nas. kolorze czerwonym. Wawak. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. kupując lub nie dany towar czy usługę. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Kraków: WIE 1995. niematerialny. wygodnie się go trzyma. Mo emy mówić o wygodnych butach. nierzadko w nienaruszonym stanie. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. czym jest jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Rzymu czy Grecji. . o jakości decyduje klient. długości 15 cm. Wykładowca jest dobry. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. a nie idzie do konkurencji. inni dłu sze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Potrzeby to wymagania. które klient ma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. które podano powy ej dla długopisu. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. s. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. e tam. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. aby stwierdzić. Niektórzy wolą cieńsze. Zarządzanie przez jakość. które zachowały się do dziś. czasowych. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które zostały ustalone. 17]. gdzie poda jest wystarczająca. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Długopis jest dobrej jakości. jeszcze inni zielone. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Trzeba zauwa yć.

ze istnieje firma. Podpisywana jest umowa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Wyobraźmy sobie. Warszawa: PCBC 1995. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Oczywiście znajdują braki. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Kupujący chce. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Następuje wymiana telefonów. gdy trzeba było: . które dostawca przeoczył. Realizacja była trudna. jakość względna. Jest to tzw. więc w końcu opory zostały złamane. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Nale y stwierdzić. 73]. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.10 I Rozdział 1. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. stąd trudności w definiowaniu. Takie definicje są niepełne. a czas mija. która zamawia dostawę podzespołów. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. musimy dodać konkretne jej określenie. ale będziemy się nią posługiwać. np. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. pism. Cz. koszty reklamacji i napraw. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e aby ograniczyć koszty. bo przecie nikt nie chce. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Problemy były tak e po stronie technicznej. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. e ma w umowie zawartą gwarancję. II. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. s. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Zapewnienie jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany.

aby ustalić przyczyny niezgodności. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 4. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. miejsce. Propozycja była dobra. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Niedługo później okazało się. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 2. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. organizacji i administracji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Stwierdzono. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 3. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. osobę i maszynę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.Idea zarządzania przez jakość 1. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Przeprowadzić analizę. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.

1. TQM. Kolejne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a są i takie. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości [Budowa…. Tymczasem autor. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jak i z definicją zarządzania. pracując jako konsultant. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. połączono. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. byłaby niewłaściwa. jakości. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. s. podmiotowy. zetknął się z firmami. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 19]. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. prezentuje je wszystkie. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. w których jest około setki. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. co wydaje się paradoksalne. bo tak sobie yczą klienci. Tabela 1. e system jakości istnieje. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a trzecie w 2000 roku. Oczywistym stało się tak e. a 5 zalecała. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. funkcjonalny i instrumentalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. 45]. System zarządzania jakością. s. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. strukturalny. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. w których jest ponad 40 procedur. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. biorąc pod uwagę. jak się wydaje. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.

stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. s. które zostało ustalone. bo oni mają odmienną kulturę. 5]. oprogramowanie. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jakości. skoncentrowany na jakości. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. 182 – 183. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Kraków: KA 1995. czy te przejęcia od innych. jakości. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.1. Zapewne autorom wydawało się. inne).Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. . techniki organizatorskie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. procedury identyfikacji. Stabryła. A. a nie technika. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Nie rozumieli tego Amerykanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system decyzyjny jakości. koncentracja działań dot. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. komisje ds. Nale y mieć nadzieję. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. warunki współdziałania między podmiotami. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. wyjątki. wyrobów gotowych. motywację. system informacji mened erskiej. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. nadzoru i kontroli. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. zasoby materiałowe. s. z roku 1994 znajdujemy definicję. auditorzy. Zarządzanie rozwojem firmy. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością.

Nawet wtedy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. przedmiot materialny. Proces. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. jednak e ich brak nie oznacza wcale.14 I Rozdział 1. które przeprowadza się we własnej firmie. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. behawioralne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Wyrób — jest to wynik procesu. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. e jest dobrze. Np. czasowe. Mają one na celu sprawdzenie. materiały przetworzone. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Właściwość — cecha wyró niająca. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. funkcjonalne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Po pierwsze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. wyrobu. dotyczące zmysłów. Księga jakości — dokument. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. często określany jest jako proces specjalny. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. mogą to być audity wewnętrzne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Wbrew temu. Plan jakości — dokument specyfikujący. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e to być usługa. wytwór intelektualny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Tylko wtedy ma ona sens. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Tak naprawdę. Audit jakości — usystematyzowany. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. procesu lub umowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. tylko o poprawę ewen- .

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. materiały. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Trzeci rodzaj. e definicja jakości oraz niektóre inne. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).) stanowią dane wejściowe do innych. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e za wadę mo na mieć proces karny. które tu zamieszczono. byli młodzi… . gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Pół artem. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Przeglądem jakości jest np. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. a za niezgodność — cywilny. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. za co przeprasza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Interesujące jest to. itp. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wymagania jakościowe będą spełnione. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

aby spopularyzować jakość. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran wykorzystał media. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. A trzeba przypomnieć. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. nigdy nie zepsuł im się samochód. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. a potem w Bell Telephone Laboratories. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. gdzie spotkał Shewharta. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Juran czy Taguchi. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. on sam pozostał w ich cieniu. a tak e filozofię. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W roku 1912 przybył do Ameryki. Nissan. Wykłady okazały się sukcesem. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. którą później nazwano TQM-em. Zajmował się jakością w Western Electric. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Zarząd jednak powinien pamiętać. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego kariera była dość błyskotliwa. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Uczestniczył w audycjach radiowych . a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming — W. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Nigdy nie mieli awarii prądu. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. imając się ró nych drobnych prac. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Walter A. jak: Sony. Mitsubishi czy Toyota. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości.16 I Rozdział 1. Deming uwa ał. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W. Po studiach pracował w przemyśle.

e niektóre źródła podają taką informację. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. która będzie naszą własną filozofią firmy. ile w tym złośliwości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Co ciekawe. „Quality is free”. jest tylko inaczej wyra one. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. gdy ten odmówił. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Wiedzę zdobył. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). absoluty). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. co 14 zasad Deminga. Nie wiadomo. Plotka głosi. zauwa ono. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. faktem jest jednak to. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e Japończycy. a ile prawdy. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. zainspirowany przez Jurana. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dopiero. którą stworzył właśnie Ishikawa. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Myślał. Warto zauwa yć. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. w tym 14 lat spędził w ITT. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Philip B. bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. tworząc nagrodę jakości. poszli do Deminga. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. sterowanie i doskonalenie). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach.

w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 3. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Deming. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jest ona o tyle wygodna. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Przegraliśmy. . Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Były to początki jego teorii. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. gdzie spotkał się z Shewhartem. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Standard jakości oznacza brak usterek. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a nie poprzez ocenianie. a w kilka lat później wydał kolejną. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Napisał ksią kę na ten temat. Idea ta. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. która stała się jego pasją yciową. Oczywistym dla niego było. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Udało nam się zbudować najwy szą. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Deming zwalczał tego typu hasła. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Stworzył m. ni o samej jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.18 I Rozdział 1. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 4. a nie wskaźnikami. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Ideał nie istnieje. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 1.in. a nie jako dobry produkt. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Odwiedził kilkukrotnie USA. 2. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach.

4. 3. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. . b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 2. d) przez Amerykanów. Walter A. otoczenia i pracowników. c) projektant. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) wymyślił nazwę TQM. b) myśleć globalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.Idea zarządzania przez jakość 1. 5. d) brak wad. działać lokalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. jakości. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) pochodził z Rumunii. b) pełnomocnik ds. b) o jakości najpierw uczył w USA. 6. d) opracował 14 zasad. c) zastosować reengineering. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) stopień. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. W. d) sprzątaczka. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) krytykował zarządzanie przez cele.

20 I Rozdział 1. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta. . c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 9. Philip B. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) był uczniem Jurana. 8. był dla niego brak usterek. 7. d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

.............................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ......................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................108 Rozdział 6...........................................................................................................................................................106 Test ...........................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..126 Metoda ABC.....99 Wymagania normy ISO 14001:1996........74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ...............................................................133 Kaizen..................................................................................................85 Test ................................................................................................................................................................................................................................138 Test .......78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................137 Benchmarking..................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ....................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................................................................123 Histogram .........................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................................................................125 Karta kontrolna........................135 Koła jakości ..........128 Metoda Taguchiego ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie................................................................................................................................111 Wykres drzewa ..............................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..............103 Słownik podstawowych pojęć BHP .........................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......97 Normy serii ISO 14000 ....................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......75 Dokumentacja systemu............................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.....................................................119 „Burza mózgów” ...........................................111 Karty przebiegu ..

praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). tak e w Polsce. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. to po dogłębnym rozpatrzeniu. . przed wynikami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Spróbujmy więc zastanowić się. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Wie tak e. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. zatrudnia japońskich specjalistów. popełnia się pewne nadu ycie. Wiele przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.Rozdział 1. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku.

wspólnie wypoczywają. które zwiększą efektywność. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. TQM to nie reengineering. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Jest ujęciem pewnego procesu. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. a to pozwala na stały wzrost. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. norma ISO 8402 z 1994 r. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). związani z jedną firmą. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Oba systemy mają swoje zalety. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. niekoniecznie związani z firmą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. sam twierdził. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownicy są przez wiele lat. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Podstawowym zało eniem jego jest to. Aby dokładnie to zrozumieć. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. czasem całe ycie. e wdra ają).). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. W. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Trzeba jednak pamiętać. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tyle. Je eli okazuje się. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Edwards Deming. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. lepsze rozwiązania. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. a dokładnie karty kontrolne. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi.8 I Rozdział 1. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. ale lepszego na razie nie ma. Nierzadko zdarza się. TQM nie jest kolejną metodą. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.

Jednocześnie stale zmieniają się dochody. czym jest jakość. a nie idzie do konkurencji. 17]. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. oprogramowanie. Wawak. Zarządzanie przez jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. czy dobrym samochodzie. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zostały ustalone. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. określająca jakość jako stopień. niematerialny. gdy pisze odpowiednio cienko. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. jeszcze inni zielone. czasowych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. kolorze czerwonym. s. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. kupując lub nie dany towar czy usługę. Długopis jest dobrej jakości. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które podano powy ej dla długopisu. Rzymu czy Grecji. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Trzeba zauwa yć. s. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Mo emy mówić o wygodnych butach. mo na dojść do wniosku. nierzadko w nienaruszonym stanie. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wykładowca jest dobry. a kształt jest atrakcyjny. 18]. o jakości decyduje klient. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdzie poda jest wystarczająca. Potrzeby to wymagania. na przykład w odniesieniu do osób. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Produktem mo e być wyrób materialny. które klient ma. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. długości 15 cm. aby stwierdzić. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdy klient powraca do nas. e tam.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Mo na więc stwierdzić. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. te. wygodnie się go trzyma. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. których klient sprzedawcy nie przekazuje. ergonomicznych. które zachowały się do dziś. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. inni dłu sze. Niektórzy wolą cieńsze. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. . poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Kraków: WIE 1995.

Jest to tzw. koszty reklamacji i napraw. Warszawa: PCBC 1995. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. 73]. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. ale będziemy się nią posługiwać. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Wyobraźmy sobie. więc w końcu opory zostały złamane. ze istnieje firma. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Następuje wymiana telefonów. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Takie definicje są niepełne. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. II. Podpisywana jest umowa. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Cz. gdy trzeba było: . e ma w umowie zawartą gwarancję. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kupujący chce. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. musimy dodać konkretne jej określenie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Koszty rosną w zastraszającym tempie. która zamawia dostawę podzespołów. jakość względna. Problemy były tak e po stronie technicznej. pism. stąd trudności w definiowaniu. Zapewnienie jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. a czas mija.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty. Nale y stwierdzić. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. s. bo przecie nikt nie chce. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. np. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. które dostawca przeoczył. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Oczywiście znajdują braki. Realizacja była trudna.

to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Przeprowadzić analizę. Propozycja była dobra. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Niedługo później okazało się. 4. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. osobę i maszynę. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 2. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski.Idea zarządzania przez jakość 1. 3. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby ustalić przyczyny niezgodności. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Stwierdzono. miejsce. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.

Oczywistym stało się tak e. byłaby niewłaściwa. w których jest ponad 40 procedur.12 I Rozdział 1. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Tymczasem autor. funkcjonalny i instrumentalny. co wydaje się paradoksalne. System zarządzania jakością. jakości [Budowa…. s. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a trzecie w 2000 roku. pracując jako konsultant. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. 45]. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Tabela 1. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. połączono.1. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. bo tak sobie yczą klienci. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. zetknął się z firmami. strukturalny. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. jak się wydaje. 19]. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a są i takie. TQM. prezentuje je wszystkie. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. biorąc pod uwagę. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Kolejne. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a 5 zalecała. podmiotowy. w których jest około setki. jak i z definicją zarządzania. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. s.

które zostało ustalone. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. skoncentrowany na jakości. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. wyrobów gotowych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. inne). struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. auditorzy. system decyzyjny jakości. komisje ds. wyjątki. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Stabryła. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. techniki organizatorskie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. z roku 1994 znajdujemy definicję. bo oni mają odmienną kulturę. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Nale y mieć nadzieję. Kraków: KA 1995. Zapewne autorom wydawało się. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. a nie technika. 182 – 183. motywację. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. nadzoru i kontroli. s. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. s. zasoby materiałowe. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. warunki współdziałania między podmiotami. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. . TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. oprogramowanie. 5]. koncentracja działań dot. czy te przejęcia od innych. system informacji mened erskiej.1. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. A. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. procedury identyfikacji. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Jest to pewna filozofia. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zarządzanie rozwojem firmy. Nie rozumieli tego Amerykanie. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta.

przedmiot materialny. Tylko wtedy ma ona sens. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Mają one na celu sprawdzenie. często określany jest jako proces specjalny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Np. e jest dobrze. które przeprowadza się we własnej firmie. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. ergonomiczne. Proces. Wbrew temu. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. materiały przetworzone. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Plan jakości — dokument specyfikujący. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Wyrób — jest to wynik procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Audit jakości — usystematyzowany. funkcjonalne. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Po pierwsze. tylko o poprawę ewen- . formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. wytwór intelektualny. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. czasowe. Księga jakości — dokument. wyrobu.14 I Rozdział 1. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e to być usługa. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. dotyczące zmysłów. procesu lub umowy. Tak naprawdę. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Nawet wtedy. behawioralne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Właściwość — cecha wyró niająca. mogą to być audity wewnętrzne.

Przeglądem jakości jest np. Interesujące jest to. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. za co przeprasza. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.) stanowią dane wejściowe do innych. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. a za niezgodność — cywilny. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). byli młodzi… . e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Twórcy TQM-u Zdjęcia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. materiały. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e za wadę mo na mieć proces karny. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e definicja jakości oraz niektóre inne. itp. które tu zamieszczono. Wielu specjalistów uwa a. Trzeci rodzaj. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Pół artem. który uczestniczy w tworzeniu pewności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

Był zdecydowanym wrogiem kontroli. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a potem w Bell Telephone Laboratories. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wykłady okazały się sukcesem. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Juran czy Taguchi. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a tak e filozofię. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jego kariera była dość błyskotliwa. Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Walter A.16 I Rozdział 1. Uczestniczył w audycjach radiowych . Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zarząd jednak powinien pamiętać. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Po studiach pracował w przemyśle. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. A trzeba przypomnieć. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. on sam pozostał w ich cieniu. Edwards Deming — W. Deming uwa ał. aby spopularyzować jakość. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. imając się ró nych drobnych prac. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdzie spotkał Shewharta. Mitsubishi czy Toyota. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. jak: Sony. nigdy nie zepsuł im się samochód. którą później nazwano TQM-em. Nigdy nie mieli awarii prądu. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran wykorzystał media. W. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Nissan. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zajmował się jakością w Western Electric. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.

Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. jest tylko inaczej wyra one. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. poszli do Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e Japończycy. zainspirowany przez Jurana. mo na przypuszczać. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. zauwa ono. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Wiedzę zdobył. gdy ten odmówił. e niektóre źródła podają taką informację. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. faktem jest jednak to. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Co ciekawe. Myślał. a ile prawdy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. absoluty). która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. co 14 zasad Deminga. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. bo nie uznaje kompromisów. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Nie wiadomo. Dopiero. tworząc nagrodę jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ile w tym złośliwości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Warto zauwa yć. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. „Quality is free”. w tym 14 lat spędził w ITT. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Plotka głosi. która będzie naszą własną filozofią firmy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Philip B. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. sterowanie i doskonalenie). Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Zwrócił on bowiem uwagę. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi.

Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Napisał ksią kę na ten temat.in. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a nie poprzez ocenianie. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. gdzie spotkał się z Shewhartem. Ideał nie istnieje. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Stworzył m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. ni o samej jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.18 I Rozdział 1. Jest ona o tyle wygodna. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Odwiedził kilkukrotnie USA. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Były to początki jego teorii. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Przegraliśmy. Idea ta. a w kilka lat później wydał kolejną. 3. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Na to zwracał du ą uwagę m. Udało nam się zbudować najwy szą. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Deming zwalczał tego typu hasła. Standard jakości oznacza brak usterek. Oczywistym dla niego było. 4. . a nie wskaźnikami. Deming.in. 2. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a nie jako dobry produkt. która stała się jego pasją yciową. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 1. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.

d) sprzątaczka. b) stopień. 2. c) udowodnił. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) opracował 14 zasad. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Walter A. b) pełnomocnik ds. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. otoczenia i pracowników. b) wymyślił nazwę TQM. c) zastosować reengineering. c) pochodził z Rumunii. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. W. 5. 6.Idea zarządzania przez jakość 1. b) o jakości najpierw uczył w USA. jakości. b) myśleć globalnie. . Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 3. d) brak wad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. działać lokalnie. c) projektant. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 4. d) przez Amerykanów. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) krytykował zarządzanie przez cele.

c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. Joseph J. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. 7. d) był uczniem Jurana. c) jest bohaterem narodowym USA. . 9. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.

..........................................................................................................................................125 Karta kontrolna...............................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ............................................................................................................................90 I Rozdział 5............................................................................................................138 Test ..........................................111 Karty przebiegu ................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........................................................137 Benchmarking..............................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................................113 Wykres Ishikawy ..................................................119 „Burza mózgów” ........................126 Metoda ABC............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6.............................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................77 Auditowanie i certyfikacja ..............................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......103 Słownik podstawowych pojęć BHP .....106 Test ................123 Histogram .........................................................................................................................133 Kaizen........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................97 Normy serii ISO 14000 ...................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .......................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...........................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................................................................128 Metoda Taguchiego .................................................................................................85 Test ..........................93 Zarządzanie środowiskowe .........................75 Dokumentacja systemu........ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .............97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............106 Ocena ryzyka zawodowego...............................................

W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. popełnia się pewne nadu ycie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. tak e w Polsce. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a jeśli zostaną odrzucone. a czasem nawet przed zyskami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Musimy tak e pamiętać. Spróbujmy więc zastanowić się. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.Rozdział 1. . który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie.

e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. a to pozwala na stały wzrost. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. wspólnie wypoczywają. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownicy są przez wiele lat. TQM nie jest kolejną metodą. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Trzeba jednak pamiętać. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Oba systemy mają swoje zalety. Tyle. które zwiększą efektywność. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. W. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . TQM to nie reengineering. Nierzadko zdarza się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. ale lepszego na razie nie ma. Aby dokładnie to zrozumieć. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie.8 I Rozdział 1.). lepsze rozwiązania. związani z jedną firmą. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Jest ujęciem pewnego procesu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. sam twierdził. norma ISO 8402 z 1994 r. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. niekoniecznie związani z firmą. Edwards Deming. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. czasem całe ycie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Je eli okazuje się. Podstawowym zało eniem jego jest to. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. a dokładnie karty kontrolne. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e wdra ają). zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.

Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. 18]. czy dobrym samochodzie. Produktem mo e być wyrób materialny. e tam. inni dłu sze. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy pisze odpowiednio cienko. s. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. mo na dojść do wniosku. czym jest jakość. Wawak. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. na przykład w odniesieniu do osób. Długopis jest dobrej jakości. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wykładowca jest dobry. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Niektórzy wolą cieńsze. czasowych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. a nie idzie do konkurencji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które podano powy ej dla długopisu. Mo na więc stwierdzić. gdzie poda jest wystarczająca. oprogramowanie. gdy klient powraca do nas. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Kraków: WIE 1995. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. jeszcze inni zielone. Potrzeby to wymagania. o jakości decyduje klient. kolorze czerwonym. aby stwierdzić. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. wygodnie się go trzyma. Rzymu czy Grecji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. kupując lub nie dany towar czy usługę. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. których klient sprzedawcy nie przekazuje. określająca jakość jako stopień. te. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. długości 15 cm. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które zachowały się do dziś. Trzeba zauwa yć. które klient ma. które zostały ustalone. Zarządzanie przez jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. 17]. niematerialny. nierzadko w nienaruszonym stanie. ergonomicznych. Mo emy mówić o wygodnych butach. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. .Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. a kształt jest atrakcyjny. s. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. I9 Od jakości do TQM-u Jakość.

musimy dodać konkretne jej określenie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Zapewnienie jakości. Realizacja była trudna. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Następuje wymiana telefonów. koszty reklamacji i napraw. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Oczywiście znajdują braki. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy trzeba było: . Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Problemy były tak e po stronie technicznej. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. s. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. która zamawia dostawę podzespołów. Koszty rosną w zastraszającym tempie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. 73]. a czas mija. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. bo przecie nikt nie chce. Jest to tzw. ale będziemy się nią posługiwać. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. pism. Takie definicje są niepełne. ze istnieje firma. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. jakość względna. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Podpisywana jest umowa. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Warszawa: PCBC 1995. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Cz. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. więc w końcu opory zostały złamane. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Kupujący chce. II. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Nale y stwierdzić. np. stąd trudności w definiowaniu. e ma w umowie zawartą gwarancję. Wyobraźmy sobie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. które dostawca przeoczył.

Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.Idea zarządzania przez jakość 1. Propozycja była dobra. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 2. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Przeprowadzić analizę. aby ustalić przyczyny niezgodności. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Niedługo później okazało się. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. osobę i maszynę. 3. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 4. Stwierdzono. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. organizacji i administracji. miejsce. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle.

pracując jako konsultant. TQM. połączono. Kolejne. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. s. bo tak sobie yczą klienci. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. System zarządzania jakością. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jak się wydaje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. jak i z definicją zarządzania.1. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a trzecie w 2000 roku. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. s. co wydaje się paradoksalne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Tabela 1.12 I Rozdział 1. 19]. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. w których jest około setki. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a 5 zalecała. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Tymczasem autor. a są i takie. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. w których jest ponad 40 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. 45]. podmiotowy. jakości. funkcjonalny i instrumentalny. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. biorąc pod uwagę. strukturalny. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. jakości [Budowa…. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e system jakości istnieje. Oczywistym stało się tak e. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. zetknął się z firmami. byłaby niewłaściwa.

dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. A. s. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. skoncentrowany na jakości. 182 – 183. inne).1. a nie technika. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Kraków: KA 1995. wyjątki. komisje ds. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. które zostało ustalone. system decyzyjny jakości. wyrobów gotowych. Jest to pewna filozofia. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. nadzoru i kontroli. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. warunki współdziałania między podmiotami. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. procedury identyfikacji. Stabryła. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Zarządzanie rozwojem firmy. Zapewne autorom wydawało się. jakości. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. system informacji mened erskiej. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. bo oni mają odmienną kulturę. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. motywację. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. 5]. . e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Nale y mieć nadzieję. Nie rozumieli tego Amerykanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. zasoby materiałowe. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. auditorzy. koncentracja działań dot. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. czy te przejęcia od innych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie. oprogramowanie. z roku 1994 znajdujemy definicję.

Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. wytwór intelektualny. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. często określany jest jako proces specjalny. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. e jest dobrze. Mo e to być usługa. dotyczące zmysłów. wyrobu. czasowe. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wbrew temu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. przedmiot materialny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Nawet wtedy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. funkcjonalne. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000.14 I Rozdział 1. materiały przetworzone. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Właściwość — cecha wyró niająca. Po pierwsze. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Audit jakości — usystematyzowany. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Tak naprawdę. behawioralne. Proces. ergonomiczne. Np. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. mogą to być audity wewnętrzne. Księga jakości — dokument. tylko o poprawę ewen- . które przeprowadza się we własnej firmie. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. procesu lub umowy. Tylko wtedy ma ona sens. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wyrób — jest to wynik procesu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mają one na celu sprawdzenie. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. jednak e ich brak nie oznacza wcale. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne.

byli młodzi… . Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. które tu zamieszczono. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza.) stanowią dane wejściowe do innych. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wielu specjalistów uwa a. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. które przedstawiono na wcześniejszych stronach.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e definicja jakości oraz niektóre inne. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. itp. e dane wyjściowe z jednych (informacje. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). za co przeprasza. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przeglądem jakości jest np. Trzeci rodzaj. e za wadę mo na mieć proces karny. materiały. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Pół artem. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. a za niezgodność — cywilny. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł.

e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Juran wykorzystał media. Jego kariera była dość błyskotliwa. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. imając się ró nych drobnych prac. Edwards Deming — W. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Zarząd jednak powinien pamiętać.16 I Rozdział 1. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. on sam pozostał w ich cieniu. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Mitsubishi czy Toyota. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. jak: Sony. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a tak e filozofię. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Juran czy Taguchi. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Nissan. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. którą później nazwano TQM-em. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdzie spotkał Shewharta. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Walter A. Uczestniczył w audycjach radiowych . Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. A trzeba przypomnieć. aby spopularyzować jakość. W roku 1912 przybył do Ameryki. W. Zajmował się jakością w Western Electric. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Deming uwa ał.

Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Wiedzę zdobył. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. zauwa ono. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Co ciekawe. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. poszli do Deminga. Philip B. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. co 14 zasad Deminga. zainspirowany przez Jurana.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Myślał. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. jest tylko inaczej wyra one. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Nie wiadomo. bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. „Quality is free”. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. tworząc nagrodę jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. faktem jest jednak to. absoluty). ile w tym złośliwości. Plotka głosi. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e Japończycy. którą stworzył właśnie Ishikawa. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. sterowanie i doskonalenie). e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Dopiero. mo na przypuszczać. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. która będzie naszą własną filozofią firmy. gdy ten odmówił. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e niektóre źródła podają taką informację. Zwrócił on bowiem uwagę. Warto zauwa yć. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. a ile prawdy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. w tym 14 lat spędził w ITT.

Odwiedził kilkukrotnie USA. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie wskaźnikami. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. która stała się jego pasją yciową. 2. Były to początki jego teorii. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 1. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jest ona o tyle wygodna. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Ideał nie istnieje. Na to zwracał du ą uwagę m. a nie poprzez ocenianie. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Stworzył m. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Standard jakości oznacza brak usterek. Przegraliśmy. a nie jako dobry produkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.in. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Deming. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Napisał ksią kę na ten temat.in. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. a w kilka lat później wydał kolejną. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Idea ta. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Deming zwalczał tego typu hasła. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. ni o samej jakości.18 I Rozdział 1. 3. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 4. . Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Udało nam się zbudować najwy szą. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.

d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) pełnomocnik ds. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. b) stopień. d) przez Amerykanów. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) wymyślił nazwę TQM. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) sprzątaczka. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 4. c) projektant. d) opracował 14 zasad. jakości. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) zastosować reengineering. 3. Walter A. otoczenia i pracowników. c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. . 2.Idea zarządzania przez jakość 1. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) pochodził z Rumunii. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 6. 5. działać lokalnie.

20 I Rozdział 1. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA. był dla niego brak usterek. . Philip B. Juran: a) był uczniem Stewharta. 8. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. Joseph J. 7.

Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. . a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

.............................. System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie.............................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................18 Rozdział 2...60 ........................................................................................................................................................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ............................................31 Rozdział 3......................................................Spis treści Wstęp Rozdział 1.......21 Juran — Zasady planowania jakości ....................................................................................................................................................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................37 Rachunek kosztów jakości ............................................................................38 Analiza kosztów jakości ......................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych............26 Filozofia zarządzania w TQM-ie..........................................................................................................................................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................................................................................................................................................................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ....................28 Polska Nagroda Jakości.............................................................56 Rozdział 4.....................13 Twórcy TQM-u ........59 Historia normalizacji systemów jakości.....................................................................................................55 Test ..................................................................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u............................ Koszty jakości 33 Wprowadzenie...............................................................33 Jakość projektowana.......... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga....................................................................................................................................................................................43 Rola kosztów jakości................................................................................ Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie....8 Od jakości do TQM-u......33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi.......................................................................................................................................................................................................................................................................................30 Test .........................................................................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .....15 Test ......................................................

.......................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.......................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.............................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................................................111 Karty przebiegu .................................................126 Metoda ABC...............................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna.............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ....................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .....................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...........................................133 Kaizen......................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .........61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........................................................111 Wykres drzewa ...................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6............................................................................................106 Test ..........................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego....................................................128 Metoda Taguchiego .......................90 I Rozdział 5.......................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............123 Histogram .................................................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................137 Benchmarking...113 Wykres Ishikawy ..............70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................135 Koła jakości .138 Test .......................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................93 Zarządzanie środowiskowe .............................................................................................................................................................85 Test ......................................

to po dogłębnym rozpatrzeniu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. . popełnia się pewne nadu ycie. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wie tak e. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Musimy tak e pamiętać. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania.Rozdział 1. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a czasem nawet przed zyskami. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. zatrudnia japońskich specjalistów. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał.

które zwiększą efektywność. TQM to nie reengineering. Aby dokładnie to zrozumieć. Nierzadko zdarza się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e wdra ają). Reengineering równie jest zorientowany na procesy. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. a to pozwala na stały wzrost. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Oba systemy mają swoje zalety. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. sam twierdził. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tyle. Je eli okazuje się. lepsze rozwiązania. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. ale lepszego na razie nie ma. a dokładnie karty kontrolne. Edwards Deming. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pracownicy są przez wiele lat. związani z jedną firmą. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. czasem całe ycie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Jest ujęciem pewnego procesu. wspólnie wypoczywają.). TQM nie jest kolejną metodą. norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. niekoniecznie związani z firmą. Trzeba jednak pamiętać.8 I Rozdział 1. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik.

Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Wawak. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Długopis jest dobrej jakości. niematerialny. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Mo na więc stwierdzić. Trzeba zauwa yć. . poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Zarządzanie przez jakość. oprogramowanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Niektórzy wolą cieńsze. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. gdy klient powraca do nas. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. kupując lub nie dany towar czy usługę. które zostały ustalone. mo na dojść do wniosku. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. czasowych. które klient ma. czym jest jakość. 18]. jeszcze inni zielone. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. gdy pisze odpowiednio cienko. a nie idzie do konkurencji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. które podano powy ej dla długopisu. Rzymu czy Grecji. a kształt jest atrakcyjny. nierzadko w nienaruszonym stanie. o jakości decyduje klient. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. s. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. określająca jakość jako stopień. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. czy dobrym samochodzie. wygodnie się go trzyma. e tam. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Kraków: WIE 1995. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdzie poda jest wystarczająca. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. aby stwierdzić. Produktem mo e być wyrób materialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. ergonomicznych. inni dłu sze. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. długości 15 cm. Mo na podać wiele podobnych przykładów. s. Świadczą o tym zabytki Egiptu. 17]. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zachowały się do dziś. Potrzeby to wymagania. kolorze czerwonym. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wykładowca jest dobry. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. na przykład w odniesieniu do osób. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo emy mówić o wygodnych butach.

II. Realizacja była trudna. Kupujący chce. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. jakość względna. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Wyobraźmy sobie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. koszty reklamacji i napraw. gdy trzeba było: . aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Jest to tzw. ze istnieje firma. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Podpisywana jest umowa. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Warszawa: PCBC 1995. e ma w umowie zawartą gwarancję. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. stąd trudności w definiowaniu. Zapewnienie jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. więc w końcu opory zostały złamane. ale będziemy się nią posługiwać. 73]. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Nale y stwierdzić. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. bo przecie nikt nie chce. Następuje wymiana telefonów. która zamawia dostawę podzespołów. a czas mija. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. System zapewnienia jakości to tylko ramy. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Problemy były tak e po stronie technicznej. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. które dostawca przeoczył. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Oczywiście znajdują braki. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e aby ograniczyć koszty. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. s.10 I Rozdział 1. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. pism. Takie definicje są niepełne. Cz. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. np. musimy dodać konkretne jej określenie.

Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Propozycja była dobra. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.Idea zarządzania przez jakość 1. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. organizacji i administracji. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. osobę i maszynę. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 2. miejsce. Przeprowadzić analizę. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 4. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Niedługo później okazało się. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Stwierdzono. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby ustalić przyczyny niezgodności. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 3.

Tabela 1. jak się wydaje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. byłaby niewłaściwa. jakości. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. jakości [Budowa…. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.12 I Rozdział 1. s. zetknął się z firmami. strukturalny. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. 19]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. podmiotowy. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. w których jest ponad 40 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). jak i z definicją zarządzania. prezentuje je wszystkie. połączono. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. TQM. 45]. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Tymczasem autor. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. funkcjonalny i instrumentalny. System zarządzania jakością. s. co wydaje się paradoksalne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy.1. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e system jakości istnieje. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a trzecie w 2000 roku. w których jest około setki. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a są i takie. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. biorąc pod uwagę. a 5 zalecała. bo tak sobie yczą klienci. pracując jako konsultant. Kolejne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Oczywistym stało się tak e.

auditorzy. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jakości. inne). którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. procedury identyfikacji. Stabryła. skoncentrowany na jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. które zostało ustalone. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. s. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. komisje ds. . infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. koncentracja działań dot. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. jakości. s. a nie technika. techniki organizatorskie. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. warunki współdziałania między podmiotami. Kraków: KA 1995. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zapewne autorom wydawało się. motywację. oprogramowanie. czy te przejęcia od innych. wyrobów gotowych. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Nale y mieć nadzieję. 182 – 183. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bo oni mają odmienną kulturę. zasoby materiałowe.1. z roku 1994 znajdujemy definicję. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. A. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zarządzanie rozwojem firmy. system informacji mened erskiej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. system decyzyjny jakości. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. 5]. wyjątki. nadzoru i kontroli.

Księga jakości — dokument. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Tak naprawdę. e jest dobrze. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Tylko wtedy ma ona sens. Plan jakości — dokument specyfikujący. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Np. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wbrew temu. czasowe. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. często określany jest jako proces specjalny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. przedmiot materialny. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Mają one na celu sprawdzenie. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Audit jakości — usystematyzowany. funkcjonalne. procesu lub umowy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. wyrobu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. jednak e ich brak nie oznacza wcale. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Właściwość — cecha wyró niająca. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. wytwór intelektualny. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Po pierwsze. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. materiały przetworzone. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. behawioralne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Nawet wtedy. mogą to być audity wewnętrzne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości.14 I Rozdział 1. dotyczące zmysłów. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces. tylko o poprawę ewen- . ergonomiczne.

e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. które tu zamieszczono.) stanowią dane wejściowe do innych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. Przeglądem jakości jest np. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. itp. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Pół artem. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. materiały. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). który uczestniczy w tworzeniu pewności. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e definicja jakości oraz niektóre inne. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. byli młodzi… . Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wynikających ze zmieniających się okoliczności. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. za co przeprasza. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wielu specjalistów uwa a.

e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a tak e filozofię. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Mitsubishi czy Toyota. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. aby spopularyzować jakość.16 I Rozdział 1. Deming uwa ał. Zarząd jednak powinien pamiętać. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. a potem w Bell Telephone Laboratories. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. imając się ró nych drobnych prac. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Po studiach pracował w przemyśle. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran wykorzystał media. Uczestniczył w audycjach radiowych . gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Walter A. Edwards Deming — W. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Wykłady okazały się sukcesem. Nigdy nie mieli awarii prądu. on sam pozostał w ich cieniu. Nissan. Jego kariera była dość błyskotliwa. A trzeba przypomnieć. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdzie spotkał Shewharta. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. którą później nazwano TQM-em. jak: Sony. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. nigdy nie zepsuł im się samochód. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W roku 1912 przybył do Ameryki. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Juran czy Taguchi. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zajmował się jakością w Western Electric. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku.

poszli do Deminga. „Quality is free”. sterowanie i doskonalenie). a ile prawdy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. która będzie naszą własną filozofią firmy. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. którą stworzył właśnie Ishikawa. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e Japończycy. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Myślał. w tym 14 lat spędził w ITT. Warto zauwa yć. Philip B. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Zwrócił on bowiem uwagę. ile w tym złośliwości. tworząc nagrodę jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. co 14 zasad Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. absoluty). Dopiero. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e niektóre źródła podają taką informację. faktem jest jednak to. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Nie wiadomo. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Plotka głosi. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. zauwa ono. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Wiedzę zdobył. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. zainspirowany przez Jurana. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. gdy ten odmówił. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. jest tylko inaczej wyra one. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie.

Standard jakości oznacza brak usterek. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Oczywistym dla niego było. Jest ona o tyle wygodna. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 4. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Idea ta. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a nie wskaźnikami. Przegraliśmy. a nie jako dobry produkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Napisał ksią kę na ten temat. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Były to początki jego teorii. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jakość osiąga się przez profilaktykę. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. która stała się jego pasją yciową. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Deming. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.in. ni o samej jakości. 1. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 2. Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie poprzez ocenianie. a w kilka lat później wydał kolejną. 3. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Stworzył m. Deming zwalczał tego typu hasła. chocia mieliśmy najlepszy produkt. . o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Ideał nie istnieje. Na to zwracał du ą uwagę m. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Udało nam się zbudować najwy szą. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.18 I Rozdział 1.

Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) wymyślił nazwę TQM. 6. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. c) projektant. Walter A. W. .Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. 5. c) zastosować reengineering. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 2. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) przez Amerykanów. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) opracował 14 zasad. 4. c) udowodnił. 3. b) stopień. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) sprzątaczka. jakości. otoczenia i pracowników. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) myśleć globalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) pełnomocnik ds. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.

8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. . Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. 7. 9.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) był uczniem Jurana. Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Joseph J. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .............................................................................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................................................................................................................................123 Histogram ..................................................108 Rozdział 6.................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..........................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......126 Metoda ABC................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................................125 Karta kontrolna..................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................................111 Karty przebiegu ........................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...............................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................................................................................138 Test ...97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................106 Test .....74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001........................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...............75 Dokumentacja systemu.......135 Koła jakości ................................................................................................................................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.....................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............................................................................90 I Rozdział 5.........................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................133 Kaizen.....................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................................................................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..........................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....................................85 Test ......................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..137 Benchmarking..........................................................................................................................

Wie tak e. zatrudnia japońskich specjalistów. tak e w Polsce. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku.Rozdział 1. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a jeśli zostaną odrzucone. Wiele przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. . e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Musimy tak e pamiętać. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. popełnia się pewne nadu ycie. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).

Je eli okazuje się. W. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Tyle. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się.). Oba systemy mają swoje zalety. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. które zwiększą efektywność. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. czasem całe ycie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. związani z jedną firmą. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Jest ujęciem pewnego procesu. ale lepszego na razie nie ma. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. TQM to nie reengineering. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e wdra ają). norma ISO 8402 z 1994 r. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Nierzadko zdarza się. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. niekoniecznie związani z firmą. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Aby dokładnie to zrozumieć. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. a dokładnie karty kontrolne. TQM nie jest kolejną metodą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. sam twierdził. Trzeba jednak pamiętać. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. wspólnie wypoczywają. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownicy są przez wiele lat.8 I Rozdział 1. lepsze rozwiązania. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. a to pozwala na stały wzrost. Edwards Deming. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.

wygodnie się go trzyma. Zarządzanie przez jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Wykładowca jest dobry. gdy klient powraca do nas. czasowych. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Produktem mo e być wyrób materialny. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Mo emy mówić o wygodnych butach. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Kraków: WIE 1995. Świadczą o tym zabytki Egiptu. czym jest jakość. mo na dojść do wniosku. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. długości 15 cm. te. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Trzeba zauwa yć. aby stwierdzić. gdzie poda jest wystarczająca. Potrzeby to wymagania. które zostały ustalone. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. których klient sprzedawcy nie przekazuje. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. ergonomicznych. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. . określająca jakość jako stopień. nierzadko w nienaruszonym stanie. które podano powy ej dla długopisu.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. a nie idzie do konkurencji. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze. kolorze czerwonym. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. s. 18]. o jakości decyduje klient. Rzymu czy Grecji. na przykład w odniesieniu do osób. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. niematerialny. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. s. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. inni dłu sze. które klient ma. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. e tam. które zachowały się do dziś. jeszcze inni zielone. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. a kształt jest atrakcyjny. oprogramowanie. 17]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wawak. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. kupując lub nie dany towar czy usługę. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy pisze odpowiednio cienko. Długopis jest dobrej jakości. czy dobrym samochodzie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo na więc stwierdzić.

którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Podpisywana jest umowa. s. Problemy były tak e po stronie technicznej. które dostawca przeoczył. np. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. bo przecie nikt nie chce. gdy trzeba było: . Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Realizacja była trudna. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. koszty reklamacji i napraw. 73]. Jest to tzw. Nale y stwierdzić. więc w końcu opory zostały złamane. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e aby ograniczyć koszty. ale będziemy się nią posługiwać. Takie definicje są niepełne. a czas mija. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. e ma w umowie zawartą gwarancję. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. II.10 I Rozdział 1. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Wyobraźmy sobie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ze istnieje firma. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. musimy dodać konkretne jej określenie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość względna. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Następuje wymiana telefonów. Oczywiście znajdują braki. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Zapewnienie jakości. pism. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Warszawa: PCBC 1995. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. która zamawia dostawę podzespołów. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kupujący chce. Cz. stąd trudności w definiowaniu. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.

Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.Idea zarządzania przez jakość 1. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Propozycja była dobra. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Stwierdzono. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. osobę i maszynę. 2. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Przeprowadzić analizę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. organizacji i administracji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. 3. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. 4. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. miejsce. Niedługo później okazało się. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.

Tymczasem autor. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. 19]. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. bo tak sobie yczą klienci. Tabela 1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest ponad 40 procedur. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. byłaby niewłaściwa. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a są i takie. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. s. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Oczywistym stało się tak e. prezentuje je wszystkie. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. funkcjonalny i instrumentalny. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. pracując jako konsultant. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. w których jest około setki. a trzecie w 2000 roku. podmiotowy. TQM.12 I Rozdział 1. Kolejne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. 45]. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak się wydaje. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. co wydaje się paradoksalne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. s. jak i z definicją zarządzania. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. System zarządzania jakością. e system jakości istnieje. a 5 zalecała. strukturalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. zetknął się z firmami.1. biorąc pod uwagę. połączono. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jakości [Budowa…. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. jakości.

Nale y mieć nadzieję.1. Zapewne autorom wydawało się. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Zarządzanie rozwojem firmy. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. z roku 1994 znajdujemy definicję. koncentracja działań dot. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. oprogramowanie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Kraków: KA 1995. zasoby materiałowe. s. bo oni mają odmienną kulturę. wyjątki. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. techniki organizatorskie. motywację. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. . według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Jest to pewna filozofia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. A. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. nadzoru i kontroli. 182 – 183. Nie rozumieli tego Amerykanie. a nie technika. inne). procedury identyfikacji. system decyzyjny jakości. system informacji mened erskiej. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. komisje ds. czy te przejęcia od innych. skoncentrowany na jakości. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. warunki współdziałania między podmiotami. wyrobów gotowych. Stabryła. które zostało ustalone. 5]. auditorzy. jakości. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. s. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania.

jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. Tak naprawdę. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. często określany jest jako proces specjalny. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Plan jakości — dokument specyfikujący. które przeprowadza się we własnej firmie. ergonomiczne. behawioralne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Mają one na celu sprawdzenie. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. procesu lub umowy. Właściwość — cecha wyró niająca. mogą to być audity wewnętrzne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. przedmiot materialny. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Np.14 I Rozdział 1. e jest dobrze. Mo e to być usługa. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Audit jakości — usystematyzowany. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wyrobu. funkcjonalne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. tylko o poprawę ewen- . Wbrew temu. Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. wytwór intelektualny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Proces. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Nawet wtedy. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Po pierwsze. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Tylko wtedy ma ona sens. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami.

Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Twórcy TQM-u Zdjęcia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wymagania jakościowe będą spełnione. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e za wadę mo na mieć proces karny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Przeglądem jakości jest np. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. e definicja jakości oraz niektóre inne. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. materiały. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. za co przeprasza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. które tu zamieszczono. Wielu specjalistów uwa a. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.) stanowią dane wejściowe do innych. Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Pół artem. itp. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. byli młodzi… . System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e dane wyjściowe z jednych (informacje. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). wynikających ze zmieniających się okoliczności. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.

imając się ró nych drobnych prac. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Mitsubishi czy Toyota. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Uczestniczył w audycjach radiowych . Po studiach pracował w przemyśle. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a potem w Bell Telephone Laboratories. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jego kariera była dość błyskotliwa. a tak e filozofię. on sam pozostał w ich cieniu. którą później nazwano TQM-em. Juran wykorzystał media. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie spotkał Shewharta. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. jak: Sony. Nissan. W. Nigdy nie mieli awarii prądu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Wykłady okazały się sukcesem.16 I Rozdział 1. Walter A. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Zarząd jednak powinien pamiętać. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Zajmował się jakością w Western Electric. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran czy Taguchi. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Edwards Deming — W. A trzeba przypomnieć. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. aby spopularyzować jakość. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Deming uwa ał. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków.

Zwrócił on bowiem uwagę. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. w tym 14 lat spędził w ITT. „Quality is free”. zauwa ono. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Myślał. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. poszli do Deminga. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. absoluty). jest tylko inaczej wyra one. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Wiedzę zdobył. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. którą stworzył właśnie Ishikawa. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. faktem jest jednak to. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. która będzie naszą własną filozofią firmy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. a ile prawdy. e niektóre źródła podają taką informację. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Nie wiadomo. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. mo na przypuszczać. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Co ciekawe. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dopiero. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. ile w tym złośliwości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. zainspirowany przez Jurana. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. tworząc nagrodę jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e Japończycy. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Warto zauwa yć. bo nie uznaje kompromisów. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. co 14 zasad Deminga. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. sterowanie i doskonalenie). gdy ten odmówił. Philip B. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw.

Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Jest ona o tyle wygodna. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie jako dobry produkt. 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. gdzie spotkał się z Shewhartem. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Standard jakości oznacza brak usterek. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Napisał ksią kę na ten temat. a w kilka lat później wydał kolejną. 2. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. 3. a nie wskaźnikami. która stała się jego pasją yciową. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Idea ta.in. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Przegraliśmy. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.18 I Rozdział 1. ni o samej jakości. Deming zwalczał tego typu hasła. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Na to zwracał du ą uwagę m. 4. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Ideał nie istnieje. a nie poprzez ocenianie. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. Były to początki jego teorii.in. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. . Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Deming. Stworzył m. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Odwiedził kilkukrotnie USA. Oczywistym dla niego było. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.

W. 3. działać lokalnie. c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) zastosować reengineering. jakości. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. 4. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 5. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. . Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 2. c) pochodził z Rumunii. d) krytykował zarządzanie przez cele. otoczenia i pracowników. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) wymyślił nazwę TQM. d) przez Amerykanów. 6. d) sprzątaczka. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) projektant. d) opracował 14 zasad. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. b) stopień. b) pełnomocnik ds.

Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. d) był uczniem Jurana. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. 7. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 9. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. . Philip B. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

........................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...126 Metoda ABC............135 Koła jakości ..............................................................90 I Rozdział 5.......................................75 Dokumentacja systemu..........................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................114 FMEA — analiza skutków wad ....................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .................................................................................113 Wykres Ishikawy .....................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.......103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................................................................................................................................................106 Test ........123 Histogram .....................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ........................................................................................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ............................108 Rozdział 6..........111 Wykres drzewa ...........................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.........................119 „Burza mózgów” ..................138 Test ...................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna............................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................................133 Kaizen.................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................................................................111 Karty przebiegu .............................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..........................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................................................................85 Test ........................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .............................................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................................................................

Spróbujmy więc zastanowić się. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. . przed wynikami. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych.Rozdział 1. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a czasem nawet przed zyskami. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Musimy tak e pamiętać. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. zatrudnia japońskich specjalistów. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. a jeśli zostaną odrzucone. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. tak e w Polsce. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Wie tak e. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. to po dogłębnym rozpatrzeniu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę.

e wdra ają). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. niekoniecznie związani z firmą. TQM to nie reengineering. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Aby dokładnie to zrozumieć.8 I Rozdział 1. Pracownicy są przez wiele lat. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. ale lepszego na razie nie ma. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Podstawowym zało eniem jego jest to. Trzeba jednak pamiętać. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. a to pozwala na stały wzrost. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. wspólnie wypoczywają. Tyle. Jest ujęciem pewnego procesu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Je eli okazuje się. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. sam twierdził. a dokładnie karty kontrolne. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Oba systemy mają swoje zalety. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. W. które zwiększą efektywność. TQM nie jest kolejną metodą. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Nierzadko zdarza się. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. związani z jedną firmą. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. lepsze rozwiązania. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. norma ISO 8402 z 1994 r. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. czasem całe ycie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).). Edwards Deming.

a kształt jest atrakcyjny. kupując lub nie dany towar czy usługę. aby stwierdzić. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. 17]. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. które klient ma. Wawak. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. s. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Kraków: WIE 1995. ergonomicznych. Wykładowca jest dobry. które podano powy ej dla długopisu. a nie idzie do konkurencji. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo na więc stwierdzić. Niektórzy wolą cieńsze. inni dłu sze. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. mo na dojść do wniosku. Zarządzanie przez jakość. Mo emy mówić o wygodnych butach. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. określająca jakość jako stopień. Trzeba zauwa yć.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. o jakości decyduje klient. wygodnie się go trzyma. 18]. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. czy dobrym samochodzie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdy klient powraca do nas. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Świadczą o tym zabytki Egiptu. oprogramowanie. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Rzymu czy Grecji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. na przykład w odniesieniu do osób. Produktem mo e być wyrób materialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. e tam. czym jest jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które zostały ustalone. jeszcze inni zielone. Potrzeby to wymagania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. długości 15 cm. niematerialny. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. kolorze czerwonym. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Długopis jest dobrej jakości. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. s. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. nierzadko w nienaruszonym stanie. które zachowały się do dziś. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdzie poda jest wystarczająca. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. . czasowych.

Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. musimy dodać konkretne jej określenie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nale y stwierdzić. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. więc w końcu opory zostały złamane. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. koszty reklamacji i napraw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. ale będziemy się nią posługiwać. Oczywiście znajdują braki. jakość względna. Problemy były tak e po stronie technicznej. II. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. 73]. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. e aby ograniczyć koszty. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. np. Takie definicje są niepełne. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. stąd trudności w definiowaniu. Kupujący chce. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. a czas mija. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Zapewnienie jakości. Cz. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Koszty rosną w zastraszającym tempie. ze istnieje firma. s. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Wyobraźmy sobie. gdy trzeba było: . gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. bo przecie nikt nie chce. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji.10 I Rozdział 1. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Podpisywana jest umowa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Następuje wymiana telefonów. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Warszawa: PCBC 1995. które dostawca przeoczył. pism. Realizacja była trudna. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. która zamawia dostawę podzespołów. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Jest to tzw. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia.

Niedługo później okazało się. Stwierdzono. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. 3. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Propozycja była dobra. aby ustalić przyczyny niezgodności. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Przeprowadzić analizę. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. organizacji i administracji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. osobę i maszynę. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Dodatkowo ustalić nale y tzw. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. miejsce. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.Idea zarządzania przez jakość 1. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 4. 2.

Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. funkcjonalny i instrumentalny. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. zetknął się z firmami. co wydaje się paradoksalne. w których jest około setki. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. biorąc pod uwagę. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. 45]. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . bo tak sobie yczą klienci. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Tymczasem autor. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.12 I Rozdział 1. jakości. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. połączono. Oczywistym stało się tak e. e system jakości istnieje. s. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. TQM. strukturalny. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. s. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a 5 zalecała. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). System zarządzania jakością. podmiotowy. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a są i takie. w których jest ponad 40 procedur. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a trzecie w 2000 roku. byłaby niewłaściwa.1. jak się wydaje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. pracując jako konsultant. prezentuje je wszystkie. jak i z definicją zarządzania. Tabela 1. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. 19]. Kolejne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jakości [Budowa….

system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. s. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Kraków: KA 1995. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. z roku 1994 znajdujemy definicję. s. jakości. Stabryła. . którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Jest to pewna filozofia. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. czy te przejęcia od innych. wyrobów gotowych. 182 – 183. warunki współdziałania między podmiotami. a nie technika. zasoby materiałowe. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. inne). motywację. Nale y mieć nadzieję.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. nadzoru i kontroli. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. oprogramowanie. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. auditorzy. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. system decyzyjny jakości. 5]. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. komisje ds. skoncentrowany na jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. koncentracja działań dot. Zapewne autorom wydawało się. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyjątki. procedury identyfikacji. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. A. bo oni mają odmienną kulturę. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. które zostało ustalone. techniki organizatorskie. Zarządzanie rozwojem firmy.1. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. według której TQM to sposób zarządzania organizacją.

ergonomiczne. Audit jakości — usystematyzowany. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Księga jakości — dokument. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. często określany jest jako proces specjalny. Wbrew temu. materiały przetworzone. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. dotyczące zmysłów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Np. funkcjonalne. które przeprowadza się we własnej firmie. tylko o poprawę ewen- . w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mo e to być usługa. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem.14 I Rozdział 1. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Tak naprawdę. procesu lub umowy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Mają one na celu sprawdzenie. Wyrób — jest to wynik procesu. e jest dobrze. przedmiot materialny. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. wytwór intelektualny. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. jednak e ich brak nie oznacza wcale. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. mogą to być audity wewnętrzne. Plan jakości — dokument specyfikujący. wyrobu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. czasowe. Po pierwsze. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. behawioralne. Właściwość — cecha wyró niająca. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Nawet wtedy. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Proces. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji.

które tu zamieszczono. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. materiały. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Pół artem.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). za co przeprasza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. itp. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej).) stanowią dane wejściowe do innych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Przeglądem jakości jest np. byli młodzi… . Interesujące jest to. wynikających ze zmieniających się okoliczności. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wielu specjalistów uwa a. Trzeci rodzaj. e wymagania jakościowe będą spełnione. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e definicja jakości oraz niektóre inne. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny.

e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. nigdy nie zepsuł im się samochód. Uczestniczył w audycjach radiowych . Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Walter A. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdzie spotkał Shewharta. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Juran czy Taguchi. Edwards Deming — W. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy.16 I Rozdział 1. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nissan. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. jak: Sony. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Po studiach pracował w przemyśle. W. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran wykorzystał media. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. imając się ró nych drobnych prac. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Zajmował się jakością w Western Electric. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Nigdy nie mieli awarii prądu. on sam pozostał w ich cieniu. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. a tak e filozofię. którą później nazwano TQM-em. a potem w Bell Telephone Laboratories. aby spopularyzować jakość. Deming uwa ał. W roku 1912 przybył do Ameryki. Mitsubishi czy Toyota. Jednak e on ją jedynie zainicjował. A trzeba przypomnieć. Wykłady okazały się sukcesem. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków.

Warto zauwa yć. ile w tym złośliwości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. poszli do Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. którą stworzył właśnie Ishikawa. bo nie uznaje kompromisów. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e niektóre źródła podają taką informację. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. która będzie naszą własną filozofią firmy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. a ile prawdy. absoluty). podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). sterowanie i doskonalenie). który zajmuje się rozwijaniem jego metod. jest tylko inaczej wyra one. Dopiero. zainspirowany przez Jurana. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Nie wiadomo. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Co ciekawe. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. mo na przypuszczać. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Myślał. gdy ten odmówił. faktem jest jednak to. w tym 14 lat spędził w ITT. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Wiedzę zdobył. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Plotka głosi. „Quality is free”. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e Japończycy. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. zauwa ono. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Zwrócił on bowiem uwagę. tworząc nagrodę jakości. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. co 14 zasad Deminga.

a nie wskaźnikami. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 3. 4. Na to zwracał du ą uwagę m. Oczywistym dla niego było. Idea ta. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Ideał nie istnieje. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. która stała się jego pasją yciową. . Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a nie poprzez ocenianie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Udało nam się zbudować najwy szą.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Stworzył m. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.in. Były to początki jego teorii. 2. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Odwiedził kilkukrotnie USA. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Standard jakości oznacza brak usterek.18 I Rozdział 1. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 1. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. ni o samej jakości. Przegraliśmy. Deming. a w kilka lat później wydał kolejną. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Napisał ksią kę na ten temat. Jest ona o tyle wygodna. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a nie jako dobry produkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Deming zwalczał tego typu hasła.

W. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. . d) sprzątaczka. b) wymyślił nazwę TQM. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 2. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) opracował 14 zasad. c) projektant. otoczenia i pracowników. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 4.Idea zarządzania przez jakość 1. d) brak wad. 3. d) przez Amerykanów. 6. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. działać lokalnie. jakości. b) stopień. Walter A. c) pochodził z Rumunii. b) pełnomocnik ds. b) myśleć globalnie. c) zastosować reengineering. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) udowodnił. b) o jakości najpierw uczył w USA.

c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 8. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Philip B. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. . d) standardem jakości. 7. Joseph J.20 I Rozdział 1. 9. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) był uczniem Jurana. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

...........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen...................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................................119 „Burza mózgów” ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5........................................................................111 Wykres drzewa ............................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...................................................108 Rozdział 6.................97 Normy serii ISO 14000 ................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .........................................................106 Ocena ryzyka zawodowego......................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................114 FMEA — analiza skutków wad ........................................................138 Test ....................111 Karty przebiegu ........................................137 Benchmarking..... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test ........128 Metoda Taguchiego .................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................................................................................85 Test ....61 Wymagania normy ISO 9001:2000...................93 Zarządzanie środowiskowe .........................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................125 Karta kontrolna........................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................................................................................................135 Koła jakości ..............126 Metoda ABC..................................................................................................................123 Histogram .....................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001....................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...

które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Spróbujmy więc zastanowić się. popełnia się pewne nadu ycie. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. tak e w Polsce. . Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków).Rozdział 1. zatrudnia japońskich specjalistów. Musimy tak e pamiętać. przed wynikami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a jeśli zostaną odrzucone. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Wie tak e. a czasem nawet przed zyskami. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

). Trzeba jednak pamiętać. które zwiększą efektywność. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Jest ujęciem pewnego procesu. lepsze rozwiązania. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. TQM to nie reengineering. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Tyle. TQM nie jest kolejną metodą. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Podstawowym zało eniem jego jest to. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. sam twierdził. W. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. a to pozwala na stały wzrost. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Oba systemy mają swoje zalety. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. wspólnie wypoczywają. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy są przez wiele lat. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. a dokładnie karty kontrolne. e wdra ają). jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. czasem całe ycie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. niekoniecznie związani z firmą. norma ISO 8402 z 1994 r. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Nierzadko zdarza się. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. mo e awansować na stanowisko kierownicze. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Je eli okazuje się. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Aby dokładnie to zrozumieć. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Edwards Deming. związani z jedną firmą.8 I Rozdział 1. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang.

o jakości decyduje klient. te. gdy pisze odpowiednio cienko. 18]. jeszcze inni zielone. wygodnie się go trzyma.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. kupując lub nie dany towar czy usługę. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. a nie idzie do konkurencji. 17]. które zostały ustalone. nierzadko w nienaruszonym stanie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Niektórzy wolą cieńsze. Trzeba zauwa yć. które zachowały się do dziś. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Rzymu czy Grecji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które podano powy ej dla długopisu. s. długości 15 cm. czym jest jakość. gdzie poda jest wystarczająca. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. s. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Długopis jest dobrej jakości. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. niematerialny. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Produktem mo e być wyrób materialny. Mo emy mówić o wygodnych butach. Zarządzanie przez jakość. kolorze czerwonym. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdy klient powraca do nas. Potrzeby to wymagania. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. . przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wykładowca jest dobry. Wawak. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Mo na więc stwierdzić. Mo na podać wiele podobnych przykładów. oprogramowanie. inni dłu sze. określająca jakość jako stopień. czasowych. mo na dojść do wniosku. a kształt jest atrakcyjny. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. aby stwierdzić. ergonomicznych. Kraków: WIE 1995. na przykład w odniesieniu do osób. które klient ma. Świadczą o tym zabytki Egiptu. e tam.

e aby ograniczyć koszty. musimy dodać konkretne jej określenie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. stąd trudności w definiowaniu. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Zapewnienie jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. jakość względna. które dostawca przeoczył. System zapewnienia jakości to tylko ramy. II. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ze istnieje firma. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. pism. Nale y stwierdzić. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. 73]. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. więc w końcu opory zostały złamane. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Problemy były tak e po stronie technicznej. s. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Warszawa: PCBC 1995. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Podpisywana jest umowa. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji.10 I Rozdział 1. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. e ma w umowie zawartą gwarancję. Cz. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Następuje wymiana telefonów. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy trzeba było: . co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a czas mija. bo przecie nikt nie chce. ale będziemy się nią posługiwać. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Realizacja była trudna. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Jest to tzw. Kupujący chce. Wyobraźmy sobie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Takie definicje są niepełne. np. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. koszty reklamacji i napraw. która zamawia dostawę podzespołów. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Oczywiście znajdują braki. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu.

którą uznaliby wszyscy klienci producenta. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. organizacji i administracji. Stwierdzono. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Przeprowadzić analizę. 3. 4. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.Idea zarządzania przez jakość 1. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. miejsce. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. osobę i maszynę. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Niedługo później okazało się. Propozycja była dobra. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 2. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze.

System zarządzania jakością. jak się wydaje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e system jakości istnieje. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Kolejne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 45]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta.1. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Oczywistym stało się tak e. Tabela 1. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a trzecie w 2000 roku. jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. w których jest około setki. pracując jako konsultant. a 5 zalecała. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a są i takie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. strukturalny. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. s. Tymczasem autor. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. połączono. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. byłaby niewłaściwa. jakości [Budowa…. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. zetknął się z firmami. jak i z definicją zarządzania. co wydaje się paradoksalne. prezentuje je wszystkie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.12 I Rozdział 1. biorąc pod uwagę. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. w których jest ponad 40 procedur. 19]. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. TQM. funkcjonalny i instrumentalny. s. podmiotowy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. bo tak sobie yczą klienci.

zasoby materiałowe. Jest to pewna filozofia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bo oni mają odmienną kulturę. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. a nie technika. s. które zostało ustalone. system decyzyjny jakości. jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. 182 – 183. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system informacji mened erskiej. techniki organizatorskie. Nie rozumieli tego Amerykanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. inne). bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Stabryła. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. s. motywację. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. komisje ds. koncentracja działań dot. warunki współdziałania między podmiotami. 5]. wyjątki. A. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.1. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. oprogramowanie. . Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Zapewne autorom wydawało się. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. czy te przejęcia od innych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. z roku 1994 znajdujemy definicję. jakości. Nale y mieć nadzieję. skoncentrowany na jakości. wyrobów gotowych. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. procedury identyfikacji. nadzoru i kontroli. auditorzy. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Kraków: KA 1995. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.

Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.14 I Rozdział 1. jednak e ich brak nie oznacza wcale. czasowe. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Mo e on być ilościowy lub jakościowy. dotyczące zmysłów. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. behawioralne. ergonomiczne. Mo e to być usługa. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Po pierwsze. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. przedmiot materialny. Wbrew temu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. wyrobu. funkcjonalne. Mają one na celu sprawdzenie. często określany jest jako proces specjalny. mogą to być audity wewnętrzne. Właściwość — cecha wyró niająca. Np. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Proces. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. tylko o poprawę ewen- . Tak naprawdę. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Księga jakości — dokument. Tylko wtedy ma ona sens. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Plan jakości — dokument specyfikujący. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. materiały przetworzone. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. procesu lub umowy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które przeprowadza się we własnej firmie. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Nawet wtedy. wytwór intelektualny. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Audit jakości — usystematyzowany. e jest dobrze.

Przeglądem jakości jest np. za co przeprasza. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e definicja jakości oraz niektóre inne. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Interesujące jest to.) stanowią dane wejściowe do innych. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. materiały. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e za wadę mo na mieć proces karny. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. a za niezgodność — cywilny. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. itp. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Wielu specjalistów uwa a. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. byli młodzi… . Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. e wymagania jakościowe będą spełnione. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. wynikających ze zmieniających się okoliczności.

gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. on sam pozostał w ich cieniu. gdzie spotkał Shewharta. Walter A. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. jak: Sony. nigdy nie zepsuł im się samochód. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W roku 1912 przybył do Ameryki. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. A trzeba przypomnieć. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wykłady okazały się sukcesem. imając się ró nych drobnych prac. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Deming uwa ał. Nissan. Zajmował się jakością w Western Electric. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Nigdy nie mieli awarii prądu.16 I Rozdział 1. Jego kariera była dość błyskotliwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Edwards Deming — W. Mitsubishi czy Toyota. a tak e filozofię. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Juran czy Taguchi. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. aby spopularyzować jakość. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Uczestniczył w audycjach radiowych . Juran wykorzystał media. Zarząd jednak powinien pamiętać. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. W. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości.

e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Myślał. którą stworzył właśnie Ishikawa. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Wiedzę zdobył. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. absoluty). Zwrócił on bowiem uwagę. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. poszli do Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. tworząc nagrodę jakości. faktem jest jednak to. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . jest tylko inaczej wyra one. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Philip B. gdy ten odmówił. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Nie wiadomo. zainspirowany przez Jurana. co 14 zasad Deminga. sterowanie i doskonalenie). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zauwa ono. Plotka głosi. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. ile w tym złośliwości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. Warto zauwa yć. w tym 14 lat spędził w ITT. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Dopiero.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. a ile prawdy. e Japończycy. „Quality is free”. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e niektóre źródła podają taką informację.

Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jest ona o tyle wygodna. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. która stała się jego pasją yciową. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Deming. Były to początki jego teorii. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. . Na to zwracał du ą uwagę m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. gdzie spotkał się z Shewhartem.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Napisał ksią kę na ten temat. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a nie poprzez ocenianie. 2. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Stworzył m. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a nie wskaźnikami. 3. Udało nam się zbudować najwy szą. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Przegraliśmy. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Idea ta. Odwiedził kilkukrotnie USA. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ideał nie istnieje. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie jako dobry produkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.18 I Rozdział 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.in. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 4. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. ni o samej jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Oczywistym dla niego było. a w kilka lat później wydał kolejną. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką.

b) pełnomocnik ds. 5. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 4. . Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) opracował 14 zasad. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 2. d) przez Amerykanów. otoczenia i pracowników. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 3. Walter A. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. b) stopień. b) wymyślił nazwę TQM. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) brak wad. c) projektant. b) myśleć globalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) pochodził z Rumunii. W. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) sprzątaczka. działać lokalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) zastosować reengineering. d) krytykował zarządzanie przez cele. jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 6.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. . c) jest bohaterem narodowym USA. był dla niego brak usterek. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Joseph J. 7. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. d) standardem jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. 9. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B.

.....................108 Rozdział 6......................................................................................................................................................................106 Test ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..................................................................................................125 Karta kontrolna...............................75 Dokumentacja systemu...............................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...........................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................................................................133 Kaizen............................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..............................................................123 Histogram ..........................................106 Ocena ryzyka zawodowego.....................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................................111 Wykres drzewa ........72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................90 I Rozdział 5.........................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .........78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............113 Wykres Ishikawy .................................................................................................................................126 Metoda ABC..............................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000................................................................................85 Test ......................138 Test .....135 Koła jakości ......................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .............................................................97 Normy serii ISO 14000 .........................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP . Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............................................................................................137 Benchmarking.............................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ....

a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). popełnia się pewne nadu ycie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia.Rozdział 1. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. . Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. zatrudnia japońskich specjalistów. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Wiele przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. Musimy tak e pamiętać. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Wie tak e. a czasem nawet przed zyskami. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. przed wynikami. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. tak e w Polsce. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw.

czasem całe ycie. Podstawowym zało eniem jego jest to. niekoniecznie związani z firmą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Nierzadko zdarza się. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. lepsze rozwiązania. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Oba systemy mają swoje zalety. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Je eli okazuje się. Pracownicy są przez wiele lat. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tyle. TQM to nie reengineering.8 I Rozdział 1. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Edwards Deming. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Aby dokładnie to zrozumieć. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . sam twierdził. W. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. związani z jedną firmą. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jest ujęciem pewnego procesu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).). norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e wdra ają). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. ale lepszego na razie nie ma. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. a dokładnie karty kontrolne. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. wspólnie wypoczywają. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Trzeba jednak pamiętać. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. a to pozwala na stały wzrost. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. które zwiększą efektywność. TQM nie jest kolejną metodą. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.

Świadczą o tym zabytki Egiptu. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. te. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Kraków: WIE 1995. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. jeszcze inni zielone. s. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. które klient ma. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Rzymu czy Grecji. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. określająca jakość jako stopień. Mo emy mówić o wygodnych butach. wygodnie się go trzyma. kupując lub nie dany towar czy usługę. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czasowych. gdy pisze odpowiednio cienko. mo na dojść do wniosku.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Produktem mo e być wyrób materialny. kolorze czerwonym. 18]. gdy klient powraca do nas. gdzie poda jest wystarczająca. Wykładowca jest dobry. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. 17]. Zarządzanie przez jakość. Mo na więc stwierdzić. długości 15 cm. Wawak. a nie idzie do konkurencji. inni dłu sze. Potrzeby to wymagania. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Niektórzy wolą cieńsze. a kształt jest atrakcyjny. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. . Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e tam. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. które podano powy ej dla długopisu. s. ergonomicznych. aby stwierdzić. o jakości decyduje klient. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. nierzadko w nienaruszonym stanie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. na przykład w odniesieniu do osób. Trzeba zauwa yć. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. czym jest jakość. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Długopis jest dobrej jakości. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. które zostały ustalone. czy dobrym samochodzie. które zachowały się do dziś. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. niematerialny.

e aby ograniczyć koszty. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. np. Kupujący chce. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. a czas mija. II. więc w końcu opory zostały złamane. Nale y stwierdzić. Cz. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. s. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. które dostawca przeoczył. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. jakość względna. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. e ma w umowie zawartą gwarancję. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Warszawa: PCBC 1995. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Oczywiście znajdują braki. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. stąd trudności w definiowaniu. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Podpisywana jest umowa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. 73]. Realizacja była trudna. System zapewnienia jakości to tylko ramy. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. musimy dodać konkretne jej określenie.10 I Rozdział 1. ze istnieje firma. Takie definicje są niepełne. Wyobraźmy sobie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale będziemy się nią posługiwać. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Problemy były tak e po stronie technicznej. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. koszty reklamacji i napraw. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Następuje wymiana telefonów. Zapewnienie jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Jest to tzw. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. bo przecie nikt nie chce. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. gdy trzeba było: . która zamawia dostawę podzespołów. pism. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług.

audity wewnętrzne i zewnętrzne. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. organizacji i administracji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Przeprowadzić analizę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. miejsce. Stwierdzono.Idea zarządzania przez jakość 1. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 2. 4. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Niedługo później okazało się. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. osobę i maszynę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 3. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Propozycja była dobra. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle.

s. jak się wydaje. byłaby niewłaściwa. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. w których jest około setki. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e system jakości istnieje. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. jakości [Budowa…. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. strukturalny. prezentuje je wszystkie.1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . biorąc pod uwagę. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. w których jest ponad 40 procedur. pracując jako konsultant. Tabela 1. jakości. funkcjonalny i instrumentalny. a trzecie w 2000 roku. bo tak sobie yczą klienci. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. podmiotowy. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. 45]. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. połączono. Oczywistym stało się tak e. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. s. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. co wydaje się paradoksalne. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. 19]. Tymczasem autor. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. TQM. Kolejne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było.12 I Rozdział 1. jak i z definicją zarządzania. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. zetknął się z firmami. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. a 5 zalecała. System zarządzania jakością. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a są i takie.

Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bo oni mają odmienną kulturę. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. jakości. s. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. a nie technika. z roku 1994 znajdujemy definicję. A. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyrobów gotowych. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. techniki organizatorskie. . TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. procedury identyfikacji. Zarządzanie rozwojem firmy. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Stabryła. inne). motywację. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system informacji mened erskiej. system decyzyjny jakości. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Zapewne autorom wydawało się. nadzoru i kontroli. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. s. które zostało ustalone. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. Jest to pewna filozofia. Kraków: KA 1995. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. 5]. wyjątki. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. warunki współdziałania między podmiotami. auditorzy. zasoby materiałowe. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Nie rozumieli tego Amerykanie. czy te przejęcia od innych. Nale y mieć nadzieję. oprogramowanie. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. koncentracja działań dot. jakości. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. 182 – 183. skoncentrowany na jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele.1.

niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. materiały przetworzone. wyrobu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Po pierwsze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. tylko o poprawę ewen- . Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. behawioralne. Nawet wtedy.14 I Rozdział 1. funkcjonalne. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Księga jakości — dokument. procesu lub umowy. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. Tak naprawdę. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Wbrew temu. wytwór intelektualny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. e jest dobrze. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. czasowe. Mo e to być usługa. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. które przeprowadza się we własnej firmie. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. przedmiot materialny. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Np. często określany jest jako proces specjalny. mogą to być audity wewnętrzne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. dotyczące zmysłów. Tylko wtedy ma ona sens. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. ergonomiczne. Audit jakości — usystematyzowany. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. Mają one na celu sprawdzenie. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic.

Interesujące jest to. e wymagania jakościowe będą spełnione. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.) stanowią dane wejściowe do innych. byli młodzi… . Pół artem. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). a za niezgodność — cywilny. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e definicja jakości oraz niektóre inne. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wielu specjalistów uwa a. Trzeci rodzaj. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). które tu zamieszczono. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. itp. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e za wadę mo na mieć proces karny. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. materiały. za co przeprasza. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.

w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Juran wykorzystał media. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Wykłady okazały się sukcesem. jak: Sony. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdzie spotkał Shewharta. A trzeba przypomnieć. a potem w Bell Telephone Laboratories. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zajmował się jakością w Western Electric. Edwards Deming — W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Zarząd jednak powinien pamiętać. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. imając się ró nych drobnych prac. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Deming uwa ał. aby spopularyzować jakość. W roku 1912 przybył do Ameryki. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. a tak e filozofię. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Mitsubishi czy Toyota. Jego kariera była dość błyskotliwa. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Uczestniczył w audycjach radiowych . W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości.16 I Rozdział 1. Nigdy nie mieli awarii prądu. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Walter A. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Nissan. Po studiach pracował w przemyśle. on sam pozostał w ich cieniu. Juran czy Taguchi. którą później nazwano TQM-em. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.

Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. w tym 14 lat spędził w ITT. która będzie naszą własną filozofią firmy. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zainspirowany przez Jurana. Warto zauwa yć. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. tworząc nagrodę jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e Japończycy. Nie wiadomo. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Wiedzę zdobył. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. a ile prawdy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . mo na przypuszczać. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Myślał. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Co ciekawe. gdy ten odmówił. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. którą stworzył właśnie Ishikawa. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. zauwa ono. bo nie uznaje kompromisów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e niektóre źródła podają taką informację. „Quality is free”. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. absoluty). Philip B. Dopiero. poszli do Deminga. co 14 zasad Deminga. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Plotka głosi. jest tylko inaczej wyra one. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. sterowanie i doskonalenie).Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. faktem jest jednak to. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. ile w tym złośliwości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu.

Jest ona o tyle wygodna. a nie jako dobry produkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Ideał nie istnieje. Stworzył m. a nie wskaźnikami. ni o samej jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Przegraliśmy. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jakość osiąga się przez profilaktykę. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.18 I Rozdział 1. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. 4. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Oczywistym dla niego było. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. . 2. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Deming zwalczał tego typu hasła. a nie poprzez ocenianie. Idea ta. Deming. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 3. Odwiedził kilkukrotnie USA. 1. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. gdzie spotkał się z Shewhartem. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. Na to zwracał du ą uwagę m. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt.in. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Były to początki jego teorii. która stała się jego pasją yciową. Standard jakości oznacza brak usterek. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. Udało nam się zbudować najwy szą.

b) wymyślił nazwę TQM. c) udowodnił. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) myśleć globalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) sprzątaczka. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) pełnomocnik ds. d) brak wad.Idea zarządzania przez jakość 1. . e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. jakości. 5. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 2. d) przez Amerykanów. c) pochodził z Rumunii. otoczenia i pracowników. b) stopień. 4. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) zastosować reengineering. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 3. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. W. c) projektant. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) krytykował zarządzanie przez cele. 6. d) opracował 14 zasad.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) był uczniem Jurana. c) jest bohaterem narodowym USA. 8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. był dla niego brak usterek.20 I Rozdział 1. Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Joseph J. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 7. . 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

........................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......................................119 „Burza mózgów” ..........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................138 Test ......................................................................123 Histogram ...................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........................................................................133 Kaizen....................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .........................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................................................................................................137 Benchmarking....................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................................................................128 Metoda Taguchiego ....77 Auditowanie i certyfikacja ...................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ....................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ...........................................................................113 Wykres Ishikawy ..............90 I Rozdział 5................................................................................75 Dokumentacja systemu...104 Wymagania normy PN-N-18001:1999......111 Wykres drzewa ..................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ................................................................................................................125 Karta kontrolna................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ........................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6.....................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001........126 Metoda ABC.....................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................135 Koła jakości ..........................................................................................................................................................................................................85 Test ........................97 Normy serii ISO 14000 ....................106 Test .......................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................

dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wiele przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Spróbujmy więc zastanowić się. popełnia się pewne nadu ycie. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. przed wynikami. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. zatrudnia japońskich specjalistów. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wie tak e. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Musimy tak e pamiętać. . Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. tak e w Polsce. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych.Rozdział 1. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a czasem nawet przed zyskami.

e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . niekoniecznie związani z firmą. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. a to pozwala na stały wzrost. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). a dokładnie karty kontrolne. związani z jedną firmą. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. wspólnie wypoczywają. Nierzadko zdarza się.8 I Rozdział 1. Je eli okazuje się. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Podstawowym zało eniem jego jest to. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. TQM to nie reengineering. Aby dokładnie to zrozumieć. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Trzeba jednak pamiętać. czasem całe ycie. W. TQM nie jest kolejną metodą. norma ISO 8402 z 1994 r. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. które zwiększą efektywność. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tyle. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. ale lepszego na razie nie ma. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Jest ujęciem pewnego procesu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. sam twierdził. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. lepsze rozwiązania.). najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Edwards Deming. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e wdra ają). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Oba systemy mają swoje zalety. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Pracownicy są przez wiele lat. jednak e bardzo rzadko są zwalniani.

aby stwierdzić. określająca jakość jako stopień. . Rzymu czy Grecji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. które klient ma. nierzadko w nienaruszonym stanie. te. inni dłu sze. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. długości 15 cm. Potrzeby to wymagania. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. s. Zarządzanie przez jakość. 18]. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. e tam. 17]. czasowych. czym jest jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. kolorze czerwonym. Produktem mo e być wyrób materialny. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. kupując lub nie dany towar czy usługę. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które zostały ustalone. wygodnie się go trzyma. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wykładowca jest dobry. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. czy dobrym samochodzie. Trzeba zauwa yć. jeszcze inni zielone. które podano powy ej dla długopisu. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. mo na dojść do wniosku. a kształt jest atrakcyjny. a nie idzie do konkurencji. Świadczą o tym zabytki Egiptu. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. gdzie poda jest wystarczająca. gdy klient powraca do nas. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. niematerialny. które zachowały się do dziś. Kraków: WIE 1995. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. ergonomicznych. Niektórzy wolą cieńsze. na przykład w odniesieniu do osób. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. s. o jakości decyduje klient. Długopis jest dobrej jakości. Mo na więc stwierdzić. oprogramowanie. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wawak.

jakość względna. ale będziemy się nią posługiwać. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. gdy trzeba było: . e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. pism. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Problemy były tak e po stronie technicznej. 73]. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. więc w końcu opory zostały złamane. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Warszawa: PCBC 1995. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Takie definicje są niepełne. która zamawia dostawę podzespołów. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Jest to tzw. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Kupujący chce. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. stąd trudności w definiowaniu. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas.10 I Rozdział 1. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Realizacja była trudna. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Oczywiście znajdują braki. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. s. musimy dodać konkretne jej określenie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Nale y stwierdzić. np. bo przecie nikt nie chce. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Cz. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. koszty reklamacji i napraw. II. Zapewnienie jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e aby ograniczyć koszty. ze istnieje firma. Następuje wymiana telefonów. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. które dostawca przeoczył. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Podpisywana jest umowa.

ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. organizacji i administracji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Propozycja była dobra. Stwierdzono.Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 4. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. aby ustalić przyczyny niezgodności. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 3. Dodatkowo ustalić nale y tzw. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). którą uznaliby wszyscy klienci producenta. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Przeprowadzić analizę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. miejsce. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Niedługo później okazało się. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. 2. osobę i maszynę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.

Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. TQM. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. pracując jako konsultant. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. w których jest około setki. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. prezentuje je wszystkie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. w których jest ponad 40 procedur. 19]. s. a 5 zalecała. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jak się wydaje. s. e system jakości istnieje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a są i takie. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zetknął się z firmami. 45]. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a trzecie w 2000 roku. jakości [Budowa…. co wydaje się paradoksalne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Kolejne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .12 I Rozdział 1.1. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. połączono. Oczywistym stało się tak e. bo tak sobie yczą klienci. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. System zarządzania jakością. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jakości. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. strukturalny. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. funkcjonalny i instrumentalny. byłaby niewłaściwa. podmiotowy. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. biorąc pod uwagę. Tabela 1. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jak i z definicją zarządzania. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Tymczasem autor. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994).

s. motywację. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. . a nie technika. s.1. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Zarządzanie rozwojem firmy. Nale y mieć nadzieję. oprogramowanie. z roku 1994 znajdujemy definicję. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system decyzyjny jakości. zasoby materiałowe. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. techniki organizatorskie. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Zapewne autorom wydawało się. Kraków: KA 1995. skoncentrowany na jakości. wyrobów gotowych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. które zostało ustalone. komisje ds. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. procedury identyfikacji. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. koncentracja działań dot. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. czy te przejęcia od innych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. auditorzy. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. inne). Stabryła. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. jakości. system informacji mened erskiej. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. wyjątki. bo oni mają odmienną kulturę. 182 – 183. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Nie rozumieli tego Amerykanie. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jakości. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. warunki współdziałania między podmiotami. Jest to pewna filozofia. 5]. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. nadzoru i kontroli. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. A. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.

dotyczące zmysłów. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wbrew temu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Tylko wtedy ma ona sens. procesu lub umowy. Audit jakości — usystematyzowany. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. e jest dobrze. wyrobu. Księga jakości — dokument. wytwór intelektualny. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Właściwość — cecha wyró niająca. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Plan jakości — dokument specyfikujący. Np. tylko o poprawę ewen- . Po pierwsze. Tak naprawdę. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. czasowe. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wyrób — jest to wynik procesu. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Proces. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Mo e to być usługa. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. behawioralne. ergonomiczne. Nawet wtedy. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. mogą to być audity wewnętrzne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. przedmiot materialny. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. często określany jest jako proces specjalny. funkcjonalne. Mają one na celu sprawdzenie. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.14 I Rozdział 1. które mogą być wszechstronnie sprawdzone.

Twórcy TQM-u Zdjęcia. materiały. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. które tu zamieszczono. Trzeci rodzaj. itp. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e za wadę mo na mieć proces karny. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. za co przeprasza. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. wynikających ze zmieniających się okoliczności. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e definicja jakości oraz niektóre inne. Pół artem. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). który uczestniczy w tworzeniu pewności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wielu specjalistów uwa a. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).) stanowią dane wejściowe do innych. e wymagania jakościowe będą spełnione. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. a za niezgodność — cywilny. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Interesujące jest to. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. byli młodzi… . Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością.

Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W roku 1912 przybył do Ameryki. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. a tak e filozofię. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. którą później nazwano TQM-em. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Deming uwa ał. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie spotkał Shewharta. imając się ró nych drobnych prac. Juran czy Taguchi. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jego kariera była dość błyskotliwa. Uczestniczył w audycjach radiowych . Nissan. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Zajmował się jakością w Western Electric. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zarząd jednak powinien pamiętać. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. jak: Sony. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Edwards Deming — W. Juran wykorzystał media. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. A trzeba przypomnieć. Mitsubishi czy Toyota. aby spopularyzować jakość. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. on sam pozostał w ich cieniu. a potem w Bell Telephone Laboratories.16 I Rozdział 1. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Wykłady okazały się sukcesem. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Nigdy nie mieli awarii prądu. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Walter A. W. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku.

Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Wiedzę zdobył. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. co 14 zasad Deminga. Dopiero. Nie wiadomo. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. tworząc nagrodę jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. sterowanie i doskonalenie). pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Philip B. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. która będzie naszą własną filozofią firmy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e Japończycy. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e niektóre źródła podają taką informację. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. poszli do Deminga. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. zainspirowany przez Jurana. zauwa ono. Zwrócił on bowiem uwagę. gdy ten odmówił. bo nie uznaje kompromisów. Plotka głosi. Myślał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. ile w tym złośliwości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Co ciekawe. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. którą stworzył właśnie Ishikawa. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. a ile prawdy. jest tylko inaczej wyra one. mo na przypuszczać. Warto zauwa yć. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. absoluty). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. w tym 14 lat spędził w ITT. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. faktem jest jednak to. „Quality is free”. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna.

niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Oczywistym dla niego było. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Napisał ksią kę na ten temat. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. chocia mieliśmy najlepszy produkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 2. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. która stała się jego pasją yciową. gdzie spotkał się z Shewhartem. a nie jako dobry produkt.18 I Rozdział 1. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. a nie poprzez ocenianie. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Deming. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Stworzył m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Odwiedził kilkukrotnie USA. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.in. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 1. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 3. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jest ona o tyle wygodna. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. ni o samej jakości. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.in. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 4. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Standard jakości oznacza brak usterek. Na to zwracał du ą uwagę m. Przegraliśmy. a nie wskaźnikami. Idea ta. . Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Były to początki jego teorii. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Deming zwalczał tego typu hasła. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Ideał nie istnieje.

b) wymyślił nazwę TQM. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. W. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. . d) sprzątaczka. 3. d) krytykował zarządzanie przez cele. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) pełnomocnik ds. d) opracował 14 zasad. jakości. b) myśleć globalnie. 2. c) udowodnił. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 6. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 4. c) projektant. d) przez Amerykanów.Idea zarządzania przez jakość 1. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) brak wad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) o jakości najpierw uczył w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Walter A. b) stopień. 5. c) pochodził z Rumunii. otoczenia i pracowników. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) zastosować reengineering.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) był uczniem Jurana. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. był dla niego brak usterek. 8. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Philip B. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. Joseph J. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości.

.72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..........................................135 Koła jakości ................................................75 Dokumentacja systemu...............................123 Histogram ..........................114 FMEA — analiza skutków wad ................................126 Metoda ABC...........................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...............................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................................................................................90 I Rozdział 5................................................................111 Wykres drzewa ......................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..................................................................................................................133 Kaizen..............................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................................137 Benchmarking......................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......108 Rozdział 6..........................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .........................119 „Burza mózgów” ..............................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test ..............................................................................................................................................................138 Test ...............................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................111 Karty przebiegu ..................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..................................................................................................................................................106 Test ................128 Metoda Taguchiego ..................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ......................

Wie tak e. Musimy tak e pamiętać. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wiele przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. tak e w Polsce. a jeśli zostaną odrzucone.Rozdział 1. . popełnia się pewne nadu ycie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Spróbujmy więc zastanowić się. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania.

który zaspokaja potrzeby naszego klienta. W. lepsze rozwiązania. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. które zwiększą efektywność. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. TQM to nie reengineering. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. mo e awansować na stanowisko kierownicze. ale lepszego na razie nie ma. Trzeba jednak pamiętać. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Tyle. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę.). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. niekoniecznie związani z firmą. a dokładnie karty kontrolne. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy .8 I Rozdział 1. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Pracownicy są przez wiele lat. czasem całe ycie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e wdra ają). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. norma ISO 8402 z 1994 r. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. sam twierdził. a to pozwala na stały wzrost. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Oba systemy mają swoje zalety. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Nierzadko zdarza się. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. TQM nie jest kolejną metodą. związani z jedną firmą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Edwards Deming. wspólnie wypoczywają. Je eli okazuje się. Aby dokładnie to zrozumieć. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.

na przykład w odniesieniu do osób. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Mo na podać wiele podobnych przykładów. ergonomicznych. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e tam. czasowych. 18]. . na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Trzeba zauwa yć. o jakości decyduje klient. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Kraków: WIE 1995. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. czy dobrym samochodzie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. 17]. kupując lub nie dany towar czy usługę. a nie idzie do konkurencji. Produktem mo e być wyrób materialny. które podano powy ej dla długopisu. jeszcze inni zielone. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Mo na więc stwierdzić. wygodnie się go trzyma. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. a kształt jest atrakcyjny. nierzadko w nienaruszonym stanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. aby stwierdzić. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. kolorze czerwonym. czym jest jakość. które zostały ustalone. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. s. długości 15 cm. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wawak. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdzie poda jest wystarczająca. które zachowały się do dziś. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. niematerialny. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Świadczą o tym zabytki Egiptu.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. mo na dojść do wniosku. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. gdy klient powraca do nas. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wykładowca jest dobry. Mo emy mówić o wygodnych butach. określająca jakość jako stopień. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdy pisze odpowiednio cienko. które klient ma. Długopis jest dobrej jakości. te. Niektórzy wolą cieńsze. oprogramowanie. Potrzeby to wymagania. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. inni dłu sze. Zarządzanie przez jakość. s. Rzymu czy Grecji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia.

Wyobraźmy sobie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. która zamawia dostawę podzespołów. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Następuje wymiana telefonów. ze istnieje firma. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. II. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. gdy trzeba było: . gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa.10 I Rozdział 1. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. pism. bo przecie nikt nie chce. a czas mija. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Takie definicje są niepełne. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Kupujący chce. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. np. 73]. Podpisywana jest umowa. musimy dodać konkretne jej określenie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. stąd trudności w definiowaniu. Realizacja była trudna. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Jest to tzw. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. e ma w umowie zawartą gwarancję. Cz. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. które dostawca przeoczył. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki. Warszawa: PCBC 1995. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Zapewnienie jakości. ale będziemy się nią posługiwać. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej. jakość względna. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Nale y stwierdzić. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. koszty reklamacji i napraw. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e aby ograniczyć koszty. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. s. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany.

W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 3. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Stwierdzono. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Niedługo później okazało się. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. organizacji i administracji. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . 4. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Propozycja była dobra. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. miejsce. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. audity wewnętrzne i zewnętrzne. osobę i maszynę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.Idea zarządzania przez jakość 1. Przeprowadzić analizę. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 2.

jak się wydaje. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. byłaby niewłaściwa. System zarządzania jakością. e system jakości istnieje. 45]. jakości [Budowa…. Kolejne. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy.12 I Rozdział 1. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a 5 zalecała. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. a trzecie w 2000 roku. prezentuje je wszystkie. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a są i takie. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jakości. 19]. w których jest ponad 40 procedur. w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Tymczasem autor. bo tak sobie yczą klienci. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Tabela 1. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. zetknął się z firmami. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . jak i z definicją zarządzania. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. pracując jako konsultant. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.1. co wydaje się paradoksalne. Oczywistym stało się tak e. biorąc pod uwagę. podmiotowy. strukturalny. s. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. TQM. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. połączono. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim.

komisje ds. wyrobów gotowych. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. system decyzyjny jakości. jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. a nie technika. Nale y mieć nadzieję. zasoby materiałowe. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. czy te przejęcia od innych. Jest to pewna filozofia. s. procedury identyfikacji. auditorzy. 5]. które zostało ustalone. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. system informacji mened erskiej. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. techniki organizatorskie. wyjątki. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. bo oni mają odmienną kulturę. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. jakości. warunki współdziałania między podmiotami. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. oprogramowanie. motywację.1. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Nie rozumieli tego Amerykanie. koncentracja działań dot. nadzoru i kontroli. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. A. Stabryła. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Kraków: KA 1995. inne). e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. s. . jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. z roku 1994 znajdujemy definicję. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zarządzanie rozwojem firmy. skoncentrowany na jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. 182 – 183. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.

Tak naprawdę. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. wyrobu. Wyrób — jest to wynik procesu. które przeprowadza się we własnej firmie. ergonomiczne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Właściwość — cecha wyró niająca. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e to być usługa. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. materiały przetworzone. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Mają one na celu sprawdzenie. Proces. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. procesu lub umowy. Plan jakości — dokument specyfikujący. Wbrew temu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Np. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Po pierwsze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. dotyczące zmysłów. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tylko wtedy ma ona sens. e jest dobrze. funkcjonalne. często określany jest jako proces specjalny. wytwór intelektualny. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. behawioralne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. przedmiot materialny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. czasowe. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. mogą to być audity wewnętrzne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Audit jakości — usystematyzowany.14 I Rozdział 1. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Nawet wtedy. tylko o poprawę ewen- . Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Księga jakości — dokument.

na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wielu specjalistów uwa a. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e definicja jakości oraz niektóre inne. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e wymagania jakościowe będą spełnione. materiały. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. za co przeprasza. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). który uczestniczy w tworzeniu pewności. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. itp. e za wadę mo na mieć proces karny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a za niezgodność — cywilny. które tu zamieszczono. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. byli młodzi… . I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.) stanowią dane wejściowe do innych. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Twórcy TQM-u Zdjęcia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Pół artem. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Interesujące jest to. Trzeci rodzaj.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np.

Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. on sam pozostał w ich cieniu. nigdy nie zepsuł im się samochód. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Nissan. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po studiach pracował w przemyśle. Uczestniczył w audycjach radiowych . Mitsubishi czy Toyota. jak: Sony. Jego kariera była dość błyskotliwa. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. a tak e filozofię. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. A trzeba przypomnieć. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Zajmował się jakością w Western Electric. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W roku 1912 przybył do Ameryki. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Edwards Deming — W. Juran czy Taguchi. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Juran wykorzystał media. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Zarząd jednak powinien pamiętać. aby spopularyzować jakość. imając się ró nych drobnych prac. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Walter A. Deming uwa ał. Nigdy nie mieli awarii prądu. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. a potem w Bell Telephone Laboratories. którą później nazwano TQM-em. gdzie spotkał Shewharta. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności.

Myślał. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Philip B. Wiedzę zdobył. Dopiero. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. absoluty). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. faktem jest jednak to. zauwa ono. bo nie uznaje kompromisów. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która będzie naszą własną filozofią firmy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. poszli do Deminga. w tym 14 lat spędził w ITT. zainspirowany przez Jurana. gdy ten odmówił. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. a ile prawdy. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Zwrócił on bowiem uwagę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. sterowanie i doskonalenie). Plotka głosi. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Co ciekawe. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. jest tylko inaczej wyra one. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e niektóre źródła podają taką informację. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. tworząc nagrodę jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e Japończycy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. co 14 zasad Deminga. ile w tym złośliwości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. „Quality is free”. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . mo na przypuszczać. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Warto zauwa yć. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Nie wiadomo.

e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ideał nie istnieje. 4. 2. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Napisał ksią kę na ten temat. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Stworzył m. a nie wskaźnikami. Odwiedził kilkukrotnie USA. Były to początki jego teorii. a w kilka lat później wydał kolejną. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. chocia mieliśmy najlepszy produkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 1. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a nie jako dobry produkt.in. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. która stała się jego pasją yciową. Jest ona o tyle wygodna. ni o samej jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. gdzie spotkał się z Shewhartem. Na to zwracał du ą uwagę m.in. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Deming. Oczywistym dla niego było. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Deming zwalczał tego typu hasła. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. . Idea ta. a nie poprzez ocenianie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Udało nam się zbudować najwy szą. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 3. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Standard jakości oznacza brak usterek. Przegraliśmy. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi.18 I Rozdział 1.

Walter A. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 2. otoczenia i pracowników. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) udowodnił. b) o jakości najpierw uczył w USA. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.Idea zarządzania przez jakość 1. d) opracował 14 zasad. W. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) brak wad. działać lokalnie. 4. 6. c) zastosować reengineering. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. jakości. c) pochodził z Rumunii. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) projektant. d) sprzątaczka. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) myśleć globalnie. b) pełnomocnik ds. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. . Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 5. b) wymyślił nazwę TQM. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 3. b) stopień.

20 I Rozdział 1. c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. 9. d) był uczniem Jurana. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. . 8. Joseph J. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

.......85 Test ................................................................................75 Dokumentacja systemu................108 Rozdział 6.................................................................................................................125 Karta kontrolna....................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .........................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................................................133 Kaizen.....................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .............................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.............................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996......138 Test ..104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..................................................................................................................90 I Rozdział 5...........................................................................................111 Karty przebiegu ..............104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.......................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości........................128 Metoda Taguchiego ........................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.............114 FMEA — analiza skutków wad ..................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...........................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC............................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ..............................................................................................113 Wykres Ishikawy .................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................135 Koła jakości ....................................................................................................119 „Burza mózgów” .....................................93 Zarządzanie środowiskowe .........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ...106 Test ..........61 Wymagania normy ISO 9001:2000...................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .

Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a jeśli zostaną odrzucone. zatrudnia japońskich specjalistów. a czasem nawet przed zyskami. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). tak e w Polsce. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności.Rozdział 1. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. popełnia się pewne nadu ycie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Spróbujmy więc zastanowić się. . Wie tak e. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. przed wynikami. Wiele przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca, na naszą prośbę przyje d a i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane, e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu, które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem, pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym, e za wadę mo na mieć proces karny, a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w tworzeniu pewności, e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób, e dane wyjściowe z jednych (informacje, materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a, e definicja jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Twórcy TQM-u
Zdjęcia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, e wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością, byli młodzi…

16

I Rozdział 1.
Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a tak e filozofię, którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał, e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się ró nych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj, przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć, e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, e Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę, i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Myślał, e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego, mo na przypuszczać, e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki, „Quality is free”, („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację:

18

I Rozdział 1.
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład

z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy, chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą

uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka

przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką, która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli przedstawić ją w największym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

Test
Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarządzania przez jakość
1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pięćdziesiątych w Japonii, c) w latach sześćdziesiątych w Europie, d) przez Amerykanów. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji, b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujące wyrób, d) brak wad. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) pełnomocnik ds. jakości, c) projektant, d) sprzątaczka. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001, b) myśleć globalnie, działać lokalnie, c) zastosować reengineering, d) stale dą yć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników. 5. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną, b) wymyślił nazwę TQM, c) pochodził z Rumunii, d) opracował 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich, b) o jakości najpierw uczył w USA, c) udowodnił, e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.

20

I Rozdział 1.
7. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczył z biurokracją, c) prowadził w Japonii audycje radiowe, d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości, b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) był uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”, b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją, c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością, d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

jednak e ich brak nie oznacza wcale. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Właściwość — cecha wyró niająca. Mają one na celu sprawdzenie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Np. Wbrew temu. czasowe. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości.14 I Rozdział 1. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. wytwór intelektualny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. procesu lub umowy. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Proces. materiały przetworzone. Tak naprawdę. behawioralne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. e jest dobrze. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Nawet wtedy. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Audit jakości — usystematyzowany. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. mogą to być audity wewnętrzne. funkcjonalne. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Tylko wtedy ma ona sens. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Po pierwsze. Mo e to być usługa. Plan jakości — dokument specyfikujący. często określany jest jako proces specjalny. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. dotyczące zmysłów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. wyrobu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. ergonomiczne. tylko o poprawę ewen- . przedmiot materialny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Księga jakości — dokument. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wyrób — jest to wynik procesu.

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). a za niezgodność — cywilny. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. które tu zamieszczono. za co przeprasza. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wynikających ze zmieniających się okoliczności. który uczestniczy w tworzeniu pewności. materiały. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e definicja jakości oraz niektóre inne. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. itp. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Trzeci rodzaj. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e za wadę mo na mieć proces karny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Twórcy TQM-u Zdjęcia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia.) stanowią dane wejściowe do innych. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Interesujące jest to. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Pół artem. Wielu specjalistów uwa a. byli młodzi… . e wymagania jakościowe będą spełnione.

Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Juran wykorzystał media. Deming uwa ał. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Zajmował się jakością w Western Electric. aby spopularyzować jakość. Jego kariera była dość błyskotliwa. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Nissan. Mitsubishi czy Toyota. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a tak e filozofię. Walter A. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W roku 1912 przybył do Ameryki.16 I Rozdział 1. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. on sam pozostał w ich cieniu. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. nigdy nie zepsuł im się samochód. imając się ró nych drobnych prac. którą później nazwano TQM-em. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Uczestniczył w audycjach radiowych . Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Nigdy nie mieli awarii prądu. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdzie spotkał Shewharta. A trzeba przypomnieć. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wykłady okazały się sukcesem. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Po studiach pracował w przemyśle. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming — W. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Juran czy Taguchi.

poszli do Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. zainspirowany przez Jurana. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. mo na przypuszczać. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Myślał. „Quality is free”. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Zwrócił on bowiem uwagę. Philip B. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. bo nie uznaje kompromisów. a ile prawdy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). absoluty). w tym 14 lat spędził w ITT. jest tylko inaczej wyra one. Co ciekawe. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Nie wiadomo. sterowanie i doskonalenie). tworząc nagrodę jakości. ile w tym złośliwości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. którą stworzył właśnie Ishikawa. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e niektóre źródła podają taką informację. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e Japończycy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. zauwa ono. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Dopiero. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Plotka głosi. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. faktem jest jednak to. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. która będzie naszą własną filozofią firmy. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Warto zauwa yć. gdy ten odmówił. Wiedzę zdobył. co 14 zasad Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę.

za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. gdzie spotkał się z Shewhartem. 3. Na to zwracał du ą uwagę m. Ideał nie istnieje.in. 4. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Deming zwalczał tego typu hasła. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Standard jakości oznacza brak usterek. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Przegraliśmy. Odwiedził kilkukrotnie USA. Za ka de błędne odejmij 1 pkt.in. Jest ona o tyle wygodna. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. ni o samej jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.18 I Rozdział 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a nie wskaźnikami. Stworzył m. Napisał ksią kę na ten temat. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a nie jako dobry produkt. a w kilka lat później wydał kolejną. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. . Oczywistym dla niego było. Idea ta. 2. Były to początki jego teorii. Udało nam się zbudować najwy szą. Deming. która stała się jego pasją yciową. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie poprzez ocenianie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś.

5. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. 6. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. .Idea zarządzania przez jakość 1. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) brak wad. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. działać lokalnie. b) myśleć globalnie. d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering. c) udowodnił. W. 2. Walter A. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. jakości. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) przez Amerykanów. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) projektant. 4. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 3. c) pochodził z Rumunii. b) wymyślił nazwę TQM. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. otoczenia i pracowników. b) stopień. b) pełnomocnik ds. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) krytykował zarządzanie przez cele. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.

20 I Rozdział 1. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. . Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. d) standardem jakości. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Philip B. c) jest bohaterem narodowym USA. 9. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. . rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

..........59 Historia normalizacji systemów jakości.........................................15 Test ....................................................................................................................................................................................................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ......................18 Rozdział 2...............................................................................................................................................................................................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u................Spis treści Wstęp Rozdział 1....................... Koszty jakości 33 Wprowadzenie..................................................7 Pojęcie TQM-u ......................................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych............................................................................................................................................................60 ......................28 Polska Nagroda Jakości..........................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego..........................................................................................................................................30 Test ................................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością .................................................................................................................................................................................................................................................... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga........................................................................................33 Jakość projektowana........................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ...................................................................................................31 Rozdział 3.......................................................... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie..............................38 Analiza kosztów jakości ..........................................................................46 Koszty jakości w organizacji............................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................ Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie............................55 Test ..............37 Rachunek kosztów jakości ...........................................21 Juran — Zasady planowania jakości ...........................................................................................................43 Rola kosztów jakości.............................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi.....................................13 Twórcy TQM-u ...........................................................................56 Rozdział 4..........................8 Od jakości do TQM-u............................................................................................................................................

.................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................................................................................................85 Test ....................................................138 Test ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC.............................113 Wykres Ishikawy ...........................................................................................................128 Metoda Taguchiego .......70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..............................................106 Test ............................................135 Koła jakości ...119 „Burza mózgów” ............................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999....97 Normy serii ISO 14000 .....137 Benchmarking................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ............................133 Kaizen.62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna.........................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.............................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ......................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu......90 I Rozdział 5.............................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.............106 Ocena ryzyka zawodowego........................................................................................................................111 Wykres drzewa .......................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .....................................................................................................108 Rozdział 6.............................................................................................................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................................................................................111 Karty przebiegu ........................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................123 Histogram ................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....

jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wiele przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami. Musimy tak e pamiętać. . Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. zatrudnia japońskich specjalistów. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. popełnia się pewne nadu ycie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Wie tak e. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Spróbujmy więc zastanowić się. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). przed wynikami. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. tak e w Polsce. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.

norma ISO 8402 z 1994 r.). a dokładnie karty kontrolne. Oba systemy mają swoje zalety. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Trzeba jednak pamiętać. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. związani z jedną firmą. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. TQM to nie reengineering. Jest ujęciem pewnego procesu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Aby dokładnie to zrozumieć. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. które zwiększą efektywność. Tyle. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e wdra ają). Edwards Deming. lepsze rozwiązania. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. sam twierdził. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Nierzadko zdarza się. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. a to pozwala na stały wzrost. niekoniecznie związani z firmą. Podstawowym zało eniem jego jest to. TQM nie jest kolejną metodą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. ale lepszego na razie nie ma. W. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).8 I Rozdział 1. Je eli okazuje się. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Pracownicy są przez wiele lat. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. czasem całe ycie. wspólnie wypoczywają. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu.

jeszcze inni zielone. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. kupując lub nie dany towar czy usługę. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. ergonomicznych. . Wykładowca jest dobry. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. s. Mo na podać wiele podobnych przykładów. o jakości decyduje klient. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. określająca jakość jako stopień. które podano powy ej dla długopisu. 17]. Rzymu czy Grecji. Kraków: WIE 1995. czasowych. Niektórzy wolą cieńsze. Świadczą o tym zabytki Egiptu. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. gdy klient powraca do nas. inni dłu sze. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. s. Produktem mo e być wyrób materialny. Potrzeby to wymagania. czym jest jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. na przykład w odniesieniu do osób. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdzie poda jest wystarczająca. 18]. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo na więc stwierdzić. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdy pisze odpowiednio cienko. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. kolorze czerwonym. a nie idzie do konkurencji. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. a kształt jest atrakcyjny. e tam. mo na dojść do wniosku. Zarządzanie przez jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. nierzadko w nienaruszonym stanie. Mo emy mówić o wygodnych butach. oprogramowanie. które zachowały się do dziś.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wawak. czy dobrym samochodzie. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. które zostały ustalone. te. które klient ma. niematerialny. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. długości 15 cm. aby stwierdzić. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. wygodnie się go trzyma. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Trzeba zauwa yć. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Długopis jest dobrej jakości.

Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Oczywiście znajdują braki. ze istnieje firma. a czas mija. stąd trudności w definiowaniu. jakość względna. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. ale będziemy się nią posługiwać.10 I Rozdział 1. pism. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e aby ograniczyć koszty. Kupujący chce. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. więc w końcu opory zostały złamane. Takie definicje są niepełne. s. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. koszty reklamacji i napraw. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jest to tzw. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy trzeba było: . które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów. Podpisywana jest umowa. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Realizacja była trudna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Wyobraźmy sobie. która zamawia dostawę podzespołów. Problemy były tak e po stronie technicznej. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Nale y stwierdzić. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Zapewnienie jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. musimy dodać konkretne jej określenie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Cz. Koszty rosną w zastraszającym tempie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Warszawa: PCBC 1995. bo przecie nikt nie chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. 73]. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. II. np. System zapewnienia jakości to tylko ramy. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany.

aby ustalić przyczyny niezgodności. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.Idea zarządzania przez jakość 1. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 2. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. organizacji i administracji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Niedługo później okazało się. Propozycja była dobra. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. 4. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. osobę i maszynę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. miejsce. 3. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Przeprowadzić analizę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Stwierdzono. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Dodatkowo ustalić nale y tzw.

Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jak się wydaje. Kolejne. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. jakości [Budowa…. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Oczywistym stało się tak e. a są i takie. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. w których jest około setki. funkcjonalny i instrumentalny. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jakości. a 5 zalecała. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. e system jakości istnieje. Tymczasem autor. Tabela 1. 45]. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. w których jest ponad 40 procedur. byłaby niewłaściwa. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.1. System zarządzania jakością. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. prezentuje je wszystkie. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. strukturalny. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). biorąc pod uwagę. jak i z definicją zarządzania. 19]. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. podmiotowy. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego.12 I Rozdział 1. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. pracując jako konsultant. połączono. s. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. co wydaje się paradoksalne. bo tak sobie yczą klienci. a trzecie w 2000 roku. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zetknął się z firmami. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca.

warunki współdziałania między podmiotami. Jest to pewna filozofia. A. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. . koncentracja działań dot. z roku 1994 znajdujemy definicję. oprogramowanie. 5]. auditorzy. wyjątki. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. wyrobów gotowych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. system informacji mened erskiej. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. czy te przejęcia od innych. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Kraków: KA 1995. Nie rozumieli tego Amerykanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. techniki organizatorskie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system decyzyjny jakości. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. jakości. Nale y mieć nadzieję. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. nadzoru i kontroli. s. komisje ds. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Zarządzanie rozwojem firmy. motywację. procedury identyfikacji. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. a nie technika.1. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. jakości. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. skoncentrowany na jakości. inne). s. które zostało ustalone. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Zapewne autorom wydawało się. 182 – 183. Stabryła. zasoby materiałowe. bo oni mają odmienną kulturę. e zarządzanie jakością to to samo co TQM.

Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. wyrobu. Np. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. ergonomiczne. Tak naprawdę. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Mają one na celu sprawdzenie. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. materiały przetworzone. Mo e to być usługa. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Księga jakości — dokument. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Audit jakości — usystematyzowany. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. często określany jest jako proces specjalny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. procesu lub umowy. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. funkcjonalne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wbrew temu. Po pierwsze. Tylko wtedy ma ona sens. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które przeprowadza się we własnej firmie. dotyczące zmysłów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. behawioralne. Plan jakości — dokument specyfikujący.14 I Rozdział 1. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. tylko o poprawę ewen- . które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. e jest dobrze. Nawet wtedy. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. czasowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. przedmiot materialny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. wytwór intelektualny. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Proces. Wyrób — jest to wynik procesu. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności).

taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). wynikających ze zmieniających się okoliczności. które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. za co przeprasza. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wielu specjalistów uwa a. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e za wadę mo na mieć proces karny. e definicja jakości oraz niektóre inne. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e wymagania jakościowe będą spełnione. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. itp. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przeglądem jakości jest np.) stanowią dane wejściowe do innych. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. a za niezgodność — cywilny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Pół artem. Trzeci rodzaj. materiały. Twórcy TQM-u Zdjęcia. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. byli młodzi… . jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Interesujące jest to. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.

W. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. A trzeba przypomnieć. a potem w Bell Telephone Laboratories. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Juran wykorzystał media. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.16 I Rozdział 1. Jego kariera była dość błyskotliwa. Nissan. Zajmował się jakością w Western Electric. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. imając się ró nych drobnych prac. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. a tak e filozofię. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. jak: Sony. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Wykłady okazały się sukcesem. Juran czy Taguchi. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Deming uwa ał. Nigdy nie mieli awarii prądu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. którą później nazwano TQM-em. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Uczestniczył w audycjach radiowych . w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. aby spopularyzować jakość. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Edwards Deming — W. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie spotkał Shewharta. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. on sam pozostał w ich cieniu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Walter A. Mitsubishi czy Toyota.

Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. ile w tym złośliwości. która będzie naszą własną filozofią firmy. zainspirowany przez Jurana. a ile prawdy. Philip B. gdy ten odmówił. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. „Quality is free”. Co ciekawe. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. w tym 14 lat spędził w ITT. Myślał. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dopiero. poszli do Deminga. Nie wiadomo. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e Japończycy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. sterowanie i doskonalenie). W 1979 roku powołał Instytut Jurana. mo na przypuszczać. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. faktem jest jednak to. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e niektóre źródła podają taką informację. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. tworząc nagrodę jakości. Wiedzę zdobył. absoluty). Warto zauwa yć. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Zwrócił on bowiem uwagę. jest tylko inaczej wyra one. bo nie uznaje kompromisów. zauwa ono. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. co 14 zasad Deminga.

Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie wskaźnikami. Były to początki jego teorii. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Idea ta. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.in. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. ni o samej jakości. Oczywistym dla niego było. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jest ona o tyle wygodna. Deming zwalczał tego typu hasła. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.18 I Rozdział 1. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. . Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 4. Ideał nie istnieje. Odwiedził kilkukrotnie USA. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. 3. a w kilka lat później wydał kolejną. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Udało nam się zbudować najwy szą. Przegraliśmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie jako dobry produkt. która stała się jego pasją yciową. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Napisał ksią kę na ten temat. 2. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość osiąga się przez profilaktykę.in. Na to zwracał du ą uwagę m. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Stworzył m. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Deming. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie poprzez ocenianie. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 1. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek.

e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. W. b) stopień. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 4. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) projektant. jakości. c) udowodnił. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. . d) opracował 14 zasad. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. d) sprzątaczka. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) zastosować reengineering. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 2. otoczenia i pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. b) myśleć globalnie. Walter A. b) wymyślił nazwę TQM. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3. 6. b) pełnomocnik ds.

9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 7. Philip B. 8. był dla niego brak usterek. . d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Joseph J. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

..........................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.............................133 Kaizen..........................................................................119 „Burza mózgów” .......................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000........104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..........................................................................................................................85 Test .........................................................126 Metoda ABC..............................................................................97 Normy serii ISO 14000 ........................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.........113 Wykres Ishikawy ............................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................138 Test ....................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........................................................................................................................................................................................................................................................106 Test .... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ......................................................................135 Koła jakości ...........................................77 Auditowanie i certyfikacja ....................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ....137 Benchmarking....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6....................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..99 Wymagania normy ISO 14001:1996.........................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...............................................................111 Wykres drzewa ................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ........................114 FMEA — analiza skutków wad .....................................111 Karty przebiegu .....90 I Rozdział 5...................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .........................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................................................................123 Histogram ...................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna..........................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..............

. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a jeśli zostaną odrzucone. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.Rozdział 1. Spróbujmy więc zastanowić się. tak e w Polsce. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Wie tak e. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. Wiele przedsiębiorstw. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. zatrudnia japońskich specjalistów. popełnia się pewne nadu ycie. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

8 I Rozdział 1. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Pracownicy są przez wiele lat. sam twierdził. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. W. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. wspólnie wypoczywają. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e wdra ają). Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. a to pozwala na stały wzrost. związani z jedną firmą. norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. które zwiększą efektywność. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Trzeba jednak pamiętać. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jest ujęciem pewnego procesu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Je eli okazuje się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Tyle. Nierzadko zdarza się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. ale lepszego na razie nie ma. Edwards Deming. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Aby dokładnie to zrozumieć. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.). mo e awansować na stanowisko kierownicze. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. TQM to nie reengineering. TQM nie jest kolejną metodą. a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. lepsze rozwiązania. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Podstawowym zało eniem jego jest to. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. czasem całe ycie. Oba systemy mają swoje zalety. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. niekoniecznie związani z firmą.

niematerialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. . Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. czasowych. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. wygodnie się go trzyma. e tam. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Mo na więc stwierdzić. które klient ma. Mo na podać wiele podobnych przykładów. s. kolorze czerwonym. a kształt jest atrakcyjny. o jakości decyduje klient. ergonomicznych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Niektórzy wolą cieńsze. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. określająca jakość jako stopień. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. 18]. s. aby stwierdzić. jeszcze inni zielone. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które zostały ustalone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Rzymu czy Grecji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. kupując lub nie dany towar czy usługę. Mo emy mówić o wygodnych butach. Produktem mo e być wyrób materialny. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czym jest jakość. Potrzeby to wymagania. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. mo na dojść do wniosku. Długopis jest dobrej jakości. Wawak. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. gdy klient powraca do nas. 17]. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. długości 15 cm. a nie idzie do konkurencji. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które zachowały się do dziś. nierzadko w nienaruszonym stanie. Zarządzanie przez jakość. gdy pisze odpowiednio cienko. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które podano powy ej dla długopisu. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Kraków: WIE 1995. Trzeba zauwa yć. oprogramowanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. czy dobrym samochodzie. gdzie poda jest wystarczająca. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wykładowca jest dobry. na przykład w odniesieniu do osób. inni dłu sze.

bo przecie nikt nie chce. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Nale y stwierdzić. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Podpisywana jest umowa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. jakość względna. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e aby ograniczyć koszty. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Cz. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. koszty reklamacji i napraw. Jest to tzw. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. pism. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ze istnieje firma. które dostawca przeoczył. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. musimy dodać konkretne jej określenie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kupujący chce. np.10 I Rozdział 1. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. 73]. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. gdy trzeba było: . Oczywiście znajdują braki. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Realizacja była trudna. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. która zamawia dostawę podzespołów. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. a czas mija. Następuje wymiana telefonów. s. Wyobraźmy sobie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Zapewnienie jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. ale będziemy się nią posługiwać. Warszawa: PCBC 1995. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Problemy były tak e po stronie technicznej. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Koszty rosną w zastraszającym tempie. II. e ma w umowie zawartą gwarancję. stąd trudności w definiowaniu. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. więc w końcu opory zostały złamane. Takie definicje są niepełne.

3. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby ustalić przyczyny niezgodności. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Propozycja była dobra. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Stwierdzono. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.Idea zarządzania przez jakość 1. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. 4. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 2. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. miejsce. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Niedługo później okazało się. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Przeprowadzić analizę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . osobę i maszynę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw. organizacji i administracji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy.

TQM. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jakości [Budowa…. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .12 I Rozdział 1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. funkcjonalny i instrumentalny. Te wszystkie doświadczenia spowodowały.1. a są i takie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. 45]. e system jakości istnieje. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. co wydaje się paradoksalne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jak i z definicją zarządzania. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Kolejne. Oczywistym stało się tak e. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. s. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. System zarządzania jakością. prezentuje je wszystkie. strukturalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. 19]. s. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Tymczasem autor. podmiotowy. Tabela 1. a trzecie w 2000 roku. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. w których jest ponad 40 procedur. bo tak sobie yczą klienci. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. w których jest około setki. zetknął się z firmami. a 5 zalecała. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. jakości. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. pracując jako konsultant. biorąc pod uwagę. połączono. byłaby niewłaściwa. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. jak się wydaje. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994).

Stabryła. Kraków: KA 1995. A. które zostało ustalone. zasoby materiałowe. jakości. s. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. system informacji mened erskiej. inne). a nie technika. Jest to pewna filozofia. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zapewne autorom wydawało się. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. . z roku 1994 znajdujemy definicję. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. oprogramowanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. wyjątki. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u.1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. procedury identyfikacji. s. koncentracja działań dot. 5]. nadzoru i kontroli. system decyzyjny jakości. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. komisje ds. auditorzy. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bo oni mają odmienną kulturę. skoncentrowany na jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zarządzanie rozwojem firmy. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyrobów gotowych. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. warunki współdziałania między podmiotami. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie. motywację. 182 – 183. jakości. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Nale y mieć nadzieję.

Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. tylko o poprawę ewen- . niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. ergonomiczne. e jest dobrze. czasowe. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. dotyczące zmysłów. wyrobu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Np. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Wbrew temu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Plan jakości — dokument specyfikujący. Mają one na celu sprawdzenie. przedmiot materialny. Mo e to być usługa. Właściwość — cecha wyró niająca. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Mo e on być ilościowy lub jakościowy.14 I Rozdział 1. często określany jest jako proces specjalny. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. funkcjonalne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. behawioralne. materiały przetworzone. Proces. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. mogą to być audity wewnętrzne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Tylko wtedy ma ona sens. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Po pierwsze. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Nawet wtedy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Księga jakości — dokument. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. wytwór intelektualny. które przeprowadza się we własnej firmie. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. procesu lub umowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań.

Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. byli młodzi… . I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. materiały. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Interesujące jest to. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a za niezgodność — cywilny. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e definicja jakości oraz niektóre inne. e wymagania jakościowe będą spełnione. Pół artem. Twórcy TQM-u Zdjęcia.) stanowią dane wejściowe do innych. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Trzeci rodzaj. Przeglądem jakości jest np. które tu zamieszczono. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e za wadę mo na mieć proces karny. za co przeprasza. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. itp. e dane wyjściowe z jednych (informacje. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wielu specjalistów uwa a. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł.

Był zdecydowanym wrogiem kontroli. A trzeba przypomnieć. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. a potem w Bell Telephone Laboratories. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Edwards Deming — W. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. imając się ró nych drobnych prac. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jego kariera była dość błyskotliwa. W. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Nissan. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Zarząd jednak powinien pamiętać. a tak e filozofię. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie spotkał Shewharta. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Zajmował się jakością w Western Electric. Po studiach pracował w przemyśle. nigdy nie zepsuł im się samochód. którą później nazwano TQM-em. jak: Sony. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Mitsubishi czy Toyota. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Deming uwa ał. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Nigdy nie mieli awarii prądu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran wykorzystał media. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Walter A. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. on sam pozostał w ich cieniu. Wykłady okazały się sukcesem. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Juran czy Taguchi.16 I Rozdział 1. aby spopularyzować jakość. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych.

Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. co 14 zasad Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Warto zauwa yć. Wiedzę zdobył. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. mo na przypuszczać. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Myślał. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Philip B. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Plotka głosi. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dopiero. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. zauwa ono. jest tylko inaczej wyra one. Nie wiadomo. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. faktem jest jednak to. sterowanie i doskonalenie). e Japończycy. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Zwrócił on bowiem uwagę. e niektóre źródła podają taką informację. tworząc nagrodę jakości. bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. „Quality is free”. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. gdy ten odmówił. Co ciekawe. ile w tym złośliwości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. a ile prawdy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zainspirowany przez Jurana. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. absoluty). która będzie naszą własną filozofią firmy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. którą stworzył właśnie Ishikawa. poszli do Deminga. w tym 14 lat spędził w ITT. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: .

Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. 4. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 3. Ideał nie istnieje. a nie poprzez ocenianie. Deming.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. . Deming zwalczał tego typu hasła. Idea ta. ni o samej jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. 2. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jest ona o tyle wygodna. Przegraliśmy. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Były to początki jego teorii. Na to zwracał du ą uwagę m. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. która stała się jego pasją yciową. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Oczywistym dla niego było. Standard jakości oznacza brak usterek. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Odwiedził kilkukrotnie USA. 1. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a w kilka lat później wydał kolejną. gdzie spotkał się z Shewhartem. a nie wskaźnikami. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.in. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Napisał ksią kę na ten temat. Stworzył m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.18 I Rozdział 1. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a nie jako dobry produkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu.

c) udowodnił. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) stopień. d) sprzątaczka. działać lokalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 4. W. c) pochodził z Rumunii. c) zastosować reengineering. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) przez Amerykanów. . b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. d) brak wad. d) krytykował zarządzanie przez cele. 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. jakości. d) opracował 14 zasad. 3. Walter A. otoczenia i pracowników. c) projektant. 2. 6. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.Idea zarządzania przez jakość 1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) pełnomocnik ds. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) wymyślił nazwę TQM. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.

Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 7. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. Philip B.20 I Rozdział 1. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 9. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) jest bohaterem narodowym USA.

.113 Wykres Ishikawy ............114 FMEA — analiza skutków wad .................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................90 I Rozdział 5......128 Metoda Taguchiego .....................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..............99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................138 Test .........................................125 Karta kontrolna.....106 Test .......................133 Kaizen.............................75 Dokumentacja systemu...........................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .....................93 Zarządzanie środowiskowe .........77 Auditowanie i certyfikacja .........................................................123 Histogram ..................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6............78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.........104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.........................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test .........................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....126 Metoda ABC.....................111 Karty przebiegu .....................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................................................................................................................135 Koła jakości .................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.............................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................................................................................................................................137 Benchmarking.........................................................................................................................................................

przed wynikami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wie tak e. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. popełnia się pewne nadu ycie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a jeśli zostaną odrzucone. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę.Rozdział 1. . tak e w Polsce. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wiele przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami. Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. to po dogłębnym rozpatrzeniu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. zatrudnia japońskich specjalistów. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.

norma ISO 8402 z 1994 r. sam twierdził. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.8 I Rozdział 1. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. związani z jedną firmą. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. a dokładnie karty kontrolne. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. wspólnie wypoczywają. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. TQM nie jest kolejną metodą. Edwards Deming. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. W. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . lepsze rozwiązania. Tyle. niekoniecznie związani z firmą. TQM to nie reengineering. Oba systemy mają swoje zalety. Nierzadko zdarza się. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. które zwiększą efektywność. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Aby dokładnie to zrozumieć. Pracownicy są przez wiele lat. mo e awansować na stanowisko kierownicze. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. czasem całe ycie.). e wdra ają). Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a to pozwala na stały wzrost. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Jest ujęciem pewnego procesu. ale lepszego na razie nie ma. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Trzeba jednak pamiętać. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Je eli okazuje się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.

te. .Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. kupując lub nie dany towar czy usługę. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które zostały ustalone. gdy pisze odpowiednio cienko. czasowych. aby stwierdzić. które klient ma. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Kraków: WIE 1995. jeszcze inni zielone. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. o jakości decyduje klient. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Potrzeby to wymagania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. które zachowały się do dziś. mo na dojść do wniosku. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. a kształt jest atrakcyjny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo emy mówić o wygodnych butach. niematerialny. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. ergonomicznych. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. wygodnie się go trzyma. Wykładowca jest dobry. Trzeba zauwa yć. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. s. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. kolorze czerwonym. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Produktem mo e być wyrób materialny. gdzie poda jest wystarczająca. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. s. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. 17]. Niektórzy wolą cieńsze. określająca jakość jako stopień. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. na przykład w odniesieniu do osób. Długopis jest dobrej jakości. oprogramowanie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo na więc stwierdzić. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Mo na podać wiele podobnych przykładów. 18]. nierzadko w nienaruszonym stanie. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. czym jest jakość. które podano powy ej dla długopisu. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. gdy klient powraca do nas. e tam. inni dłu sze. Zarządzanie przez jakość. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. długości 15 cm. Rzymu czy Grecji. Wawak. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. a nie idzie do konkurencji. czy dobrym samochodzie.

10 I Rozdział 1. System zapewnienia jakości to tylko ramy. która zamawia dostawę podzespołów. II. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. 73]. koszty reklamacji i napraw. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. więc w końcu opory zostały złamane. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. które dostawca przeoczył. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Realizacja była trudna. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. jakość względna. ale będziemy się nią posługiwać. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Oczywiście znajdują braki. Podpisywana jest umowa. s. Warszawa: PCBC 1995. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. gdy trzeba było: . Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. e ma w umowie zawartą gwarancję. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Następuje wymiana telefonów. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Zapewnienie jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Jest to tzw. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. bo przecie nikt nie chce. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Kupujący chce. Takie definicje są niepełne. np. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. ze istnieje firma. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e aby ograniczyć koszty. Wyobraźmy sobie. pism. musimy dodać konkretne jej określenie. Nale y stwierdzić. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. a czas mija. Problemy były tak e po stronie technicznej. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Cz. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie.

które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Dodatkowo ustalić nale y tzw. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 2. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Przeprowadzić analizę. Propozycja była dobra. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. organizacji i administracji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. miejsce. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. osobę i maszynę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Niedługo później okazało się. 4. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 3. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości.

Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . połączono. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. podmiotowy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Tymczasem autor. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jakości. s. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 45]. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. prezentuje je wszystkie. Oczywistym stało się tak e. co wydaje się paradoksalne. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. TQM. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. 19]. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.12 I Rozdział 1. a 5 zalecała. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Kolejne. s. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. byłaby niewłaściwa. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jakości [Budowa…. pracując jako konsultant. strukturalny. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. zetknął się z firmami. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. biorąc pod uwagę. System zarządzania jakością.1. funkcjonalny i instrumentalny. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. bo tak sobie yczą klienci. e system jakości istnieje. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jak się wydaje. Tabela 1. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a są i takie. w których jest około setki. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jak i z definicją zarządzania. w których jest ponad 40 procedur. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a trzecie w 2000 roku.

Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Nale y mieć nadzieję. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. techniki organizatorskie. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. s. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. skoncentrowany na jakości. bo oni mają odmienną kulturę. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zapewne autorom wydawało się. zasoby materiałowe. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. nadzoru i kontroli. system decyzyjny jakości. procedury identyfikacji.1. czy te przejęcia od innych. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. A. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. z roku 1994 znajdujemy definicję. jakości. 182 – 183. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Jest to pewna filozofia. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. 5]. koncentracja działań dot. warunki współdziałania między podmiotami. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Kraków: KA 1995. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych. które zostało ustalone. . systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. wyjątki. motywację. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. system informacji mened erskiej. auditorzy. inne). Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Zarządzanie rozwojem firmy. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. oprogramowanie. s. a nie technika. Stabryła. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Po pierwsze. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. przedmiot materialny. dotyczące zmysłów. mogą to być audity wewnętrzne. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które przeprowadza się we własnej firmie. wyrobu. funkcjonalne. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Tak naprawdę. Wyrób — jest to wynik procesu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Audit jakości — usystematyzowany.14 I Rozdział 1. materiały przetworzone. Nawet wtedy. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. ergonomiczne. behawioralne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna