Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci, a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹, rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

Spis treści
Wstęp Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................13 Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdział 3. Koszty jakości

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................33 Jakość projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................................................................43 Rola kosztów jakości..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Interesujące jest to. itp. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a za niezgodność — cywilny. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Pół artem. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). które tu zamieszczono. za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wielu specjalistów uwa a. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. wynikających ze zmieniających się okoliczności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e za wadę mo na mieć proces karny.) stanowią dane wejściowe do innych. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przeglądem jakości jest np. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. byli młodzi… . formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wymagania jakościowe będą spełnione. Twórcy TQM-u Zdjęcia. materiały.

Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Jego kariera była dość błyskotliwa. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Nissan. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. jak: Sony. Nigdy nie mieli awarii prądu. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran czy Taguchi. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. a potem w Bell Telephone Laboratories. Walter A. Mitsubishi czy Toyota. Zajmował się jakością w Western Electric.16 I Rozdział 1. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W. Uczestniczył w audycjach radiowych . Zarząd jednak powinien pamiętać. Edwards Deming — W. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po studiach pracował w przemyśle. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. A trzeba przypomnieć. a tak e filozofię. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. którą później nazwano TQM-em. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Deming uwa ał. Juran wykorzystał media. gdzie spotkał Shewharta. aby spopularyzować jakość. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. imając się ró nych drobnych prac. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. on sam pozostał w ich cieniu. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.

W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e Japończycy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Nie wiadomo.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. tworząc nagrodę jakości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Dopiero. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. poszli do Deminga. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Zwrócił on bowiem uwagę. w tym 14 lat spędził w ITT. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Myślał. co 14 zasad Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. absoluty). Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. zauwa ono. Warto zauwa yć. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Co ciekawe. Plotka głosi. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e niektóre źródła podają taką informację. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. która będzie naszą własną filozofią firmy. ile w tym złośliwości. sterowanie i doskonalenie). mo na przypuszczać. faktem jest jednak to. a ile prawdy. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. „Quality is free”. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. gdy ten odmówił. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. jest tylko inaczej wyra one. którą stworzył właśnie Ishikawa. bo nie uznaje kompromisów. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zainspirowany przez Jurana. Philip B. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Wiedzę zdobył. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens.

in. Deming zwalczał tego typu hasła. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.18 I Rozdział 1. ni o samej jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Napisał ksią kę na ten temat. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a nie jako dobry produkt. 4. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a nie wskaźnikami. 1. . Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Stworzył m. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Na to zwracał du ą uwagę m. która stała się jego pasją yciową. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. 2. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 3.in. Standard jakości oznacza brak usterek. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Przegraliśmy. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Idea ta. a w kilka lat później wydał kolejną. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Były to początki jego teorii. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Ideał nie istnieje. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Oczywistym dla niego było. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Deming. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a nie poprzez ocenianie. Jest ona o tyle wygodna. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Odwiedził kilkukrotnie USA. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. gdzie spotkał się z Shewhartem.

3. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 4. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. c) pochodził z Rumunii. działać lokalnie. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) przez Amerykanów. d) brak wad. 5. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) zastosować reengineering. c) projektant. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. otoczenia i pracowników. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) udowodnił. 6. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) myśleć globalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) opracował 14 zasad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Walter A. b) stopień. b) o jakości najpierw uczył w USA. W. . b) pełnomocnik ds. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) wymyślił nazwę TQM. d) sprzątaczka. jakości.

. 7. 9.20 I Rozdział 1. 8. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Joseph J. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. d) standardem jakości. d) był uczniem Jurana.

..............................................................................................................106 Test ......106 Ocena ryzyka zawodowego..................................111 Wykres drzewa ................................................................133 Kaizen.....................................................................................................................................................................................................138 Test ........................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking............................................................................................................119 „Burza mózgów” .............................................................................................................................135 Koła jakości ........................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC.......................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...........................................75 Dokumentacja systemu........................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999......................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................85 Test .........................................................................................125 Karta kontrolna..........................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................111 Karty przebiegu ...........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...................114 FMEA — analiza skutków wad ................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ........................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....................................108 Rozdział 6............97 Normy serii ISO 14000 .......123 Histogram ....................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............................................................................................................90 I Rozdział 5................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996......................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.........................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..........61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................................................128 Metoda Taguchiego ....................................................................................

które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Musimy tak e pamiętać. przed wynikami. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. popełnia się pewne nadu ycie. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał.Rozdział 1. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a czasem nawet przed zyskami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. to po dogłębnym rozpatrzeniu. . Spróbujmy więc zastanowić się. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. tak e w Polsce. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. zatrudnia japońskich specjalistów. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Wie tak e. a jeśli zostaną odrzucone. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

czasem całe ycie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Nierzadko zdarza się. sam twierdził. TQM nie jest kolejną metodą. lepsze rozwiązania. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.8 I Rozdział 1. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. które zwiększą efektywność. a to pozwala na stały wzrost. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. mo e awansować na stanowisko kierownicze. niekoniecznie związani z firmą. Trzeba jednak pamiętać. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Tyle.). e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Je eli okazuje się. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. W. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Edwards Deming. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. związani z jedną firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownicy są przez wiele lat. norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. a dokładnie karty kontrolne. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. wspólnie wypoczywają. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Aby dokładnie to zrozumieć. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. ale lepszego na razie nie ma. Jest ujęciem pewnego procesu. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Oba systemy mają swoje zalety. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e wdra ają). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.

Świadczą o tym zabytki Egiptu. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które klient ma. gdzie poda jest wystarczająca. mo na dojść do wniosku. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. . 17]. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Trzeba zauwa yć. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. których klient sprzedawcy nie przekazuje. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. s. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Mo na więc stwierdzić. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. długości 15 cm. a nie idzie do konkurencji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Potrzeby to wymagania. s. a kształt jest atrakcyjny. Mo na podać wiele podobnych przykładów. kolorze czerwonym. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. gdy klient powraca do nas. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wykładowca jest dobry. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. niematerialny. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które podano powy ej dla długopisu. Niektórzy wolą cieńsze. określająca jakość jako stopień. czy dobrym samochodzie. inni dłu sze. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. wygodnie się go trzyma. jeszcze inni zielone. Mo emy mówić o wygodnych butach. aby stwierdzić. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e tam. które zostały ustalone. ergonomicznych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. czym jest jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. na przykład w odniesieniu do osób. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Produktem mo e być wyrób materialny. Kraków: WIE 1995. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Wawak. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. o jakości decyduje klient. Zarządzanie przez jakość. nierzadko w nienaruszonym stanie. Długopis jest dobrej jakości. 18]. kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Rzymu czy Grecji. oprogramowanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. te. gdy pisze odpowiednio cienko. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. które zachowały się do dziś. czasowych.

Takie definicje są niepełne. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Nale y stwierdzić. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji.10 I Rozdział 1. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. koszty reklamacji i napraw. a czas mija. Podpisywana jest umowa. Warszawa: PCBC 1995. musimy dodać konkretne jej określenie. która zamawia dostawę podzespołów. 73]. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. stąd trudności w definiowaniu. Oczywiście znajdują braki. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. e ma w umowie zawartą gwarancję. Kupujący chce. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. System zapewnienia jakości to tylko ramy. które dostawca przeoczył. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. bo przecie nikt nie chce. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. ale będziemy się nią posługiwać. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. np. s. II. Cz. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Jest to tzw. e aby ograniczyć koszty. Realizacja była trudna. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. pism. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. jakość względna. gdy trzeba było: . Następuje wymiana telefonów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ze istnieje firma. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Zapewnienie jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. więc w końcu opory zostały złamane. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Wyobraźmy sobie.

Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. organizacji i administracji. Propozycja była dobra. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 2. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces.Idea zarządzania przez jakość 1. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby ustalić przyczyny niezgodności. Przeprowadzić analizę. 4. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . osobę i maszynę. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Stwierdzono. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 3. miejsce. Niedługo później okazało się.

bo tak sobie yczą klienci. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. a są i takie. jak i z definicją zarządzania. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.12 I Rozdział 1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. System zarządzania jakością. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds.1. zetknął się z firmami. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. biorąc pod uwagę. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jak się wydaje. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. podmiotowy. strukturalny. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. w których jest ponad 40 procedur. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jakości [Budowa…. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . funkcjonalny i instrumentalny. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Tymczasem autor. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. byłaby niewłaściwa. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. prezentuje je wszystkie. co wydaje się paradoksalne. TQM. pracując jako konsultant. 45]. w których jest około setki. s. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. a trzecie w 2000 roku. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. połączono. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. s. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e system jakości istnieje. a 5 zalecała. Kolejne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jakości. 19]. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Tabela 1.

s. skoncentrowany na jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. czy te przejęcia od innych. techniki organizatorskie. jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Nale y mieć nadzieję. motywację. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.1. A. które zostało ustalone. Kraków: KA 1995. Nie rozumieli tego Amerykanie. oprogramowanie. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. a nie technika. procedury identyfikacji. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Jest to pewna filozofia. koncentracja działań dot. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. 182 – 183. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. system informacji mened erskiej. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. zasoby materiałowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. Zarządzanie rozwojem firmy. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. inne). przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. 5]. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. komisje ds. Stabryła. auditorzy. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. system decyzyjny jakości. Zapewne autorom wydawało się. . nadzoru i kontroli. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyjątki. wyrobów gotowych. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. warunki współdziałania między podmiotami. z roku 1994 znajdujemy definicję. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii.

behawioralne. mogą to być audity wewnętrzne. Wbrew temu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. jednak e ich brak nie oznacza wcale. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przeprowadza się we własnej firmie. procesu lub umowy. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Audit jakości — usystematyzowany. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Właściwość — cecha wyró niająca. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. tylko o poprawę ewen- . wyrobu. przedmiot materialny. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Np. Wyrób — jest to wynik procesu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Po pierwsze. funkcjonalne. często określany jest jako proces specjalny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Księga jakości — dokument. Tak naprawdę. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. dotyczące zmysłów. wytwór intelektualny. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Tylko wtedy ma ona sens. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Nawet wtedy. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. czasowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Mają one na celu sprawdzenie. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. materiały przetworzone. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Mo e to być usługa. e jest dobrze.14 I Rozdział 1. Proces.

Trzeci rodzaj.) stanowią dane wejściowe do innych. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. byli młodzi… . jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wielu specjalistów uwa a. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. za co przeprasza. e definicja jakości oraz niektóre inne. które tu zamieszczono. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. materiały. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Interesujące jest to. e wymagania jakościowe będą spełnione. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. który uczestniczy w tworzeniu pewności. itp. a za niezgodność — cywilny. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Pół artem. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e za wadę mo na mieć proces karny.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000.

Mitsubishi czy Toyota. Uczestniczył w audycjach radiowych . Juran wykorzystał media. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie spotkał Shewharta. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. A trzeba przypomnieć. Nigdy nie mieli awarii prądu. nigdy nie zepsuł im się samochód. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Nissan. Zarząd jednak powinien pamiętać. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Wykłady okazały się sukcesem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W roku 1912 przybył do Ameryki. jak: Sony. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. on sam pozostał w ich cieniu. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Juran czy Taguchi. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Walter A. którą później nazwano TQM-em. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. imając się ró nych drobnych prac. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Deming uwa ał. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. a tak e filozofię. Jednak e on ją jedynie zainicjował. aby spopularyzować jakość. Edwards Deming — W. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zajmował się jakością w Western Electric.16 I Rozdział 1. W. Jego kariera była dość błyskotliwa. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności.

mo na przypuszczać. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e niektóre źródła podają taką informację. e Japończycy. Co ciekawe. absoluty). zainspirowany przez Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. sterowanie i doskonalenie). e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Philip B. Nie wiadomo. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Plotka głosi. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Warto zauwa yć. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. co 14 zasad Deminga. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Dopiero. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. którą stworzył właśnie Ishikawa. gdy ten odmówił. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. w tym 14 lat spędził w ITT. zauwa ono. ile w tym złośliwości. „Quality is free”. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). poszli do Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. która będzie naszą własną filozofią firmy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . jest tylko inaczej wyra one. Wiedzę zdobył. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. tworząc nagrodę jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. bo nie uznaje kompromisów. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Myślał. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. faktem jest jednak to. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. a ile prawdy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości.

Napisał ksią kę na ten temat. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Na to zwracał du ą uwagę m. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 2. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. a nie wskaźnikami. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. która stała się jego pasją yciową. Deming. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Standard jakości oznacza brak usterek. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. . Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Ideał nie istnieje. Stworzył m. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. 1. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a nie jako dobry produkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. a w kilka lat później wydał kolejną. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 3. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Przegraliśmy. a nie poprzez ocenianie. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. 4. ni o samej jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Odwiedził kilkukrotnie USA. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Oczywistym dla niego było. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Były to początki jego teorii. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Idea ta. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Udało nam się zbudować najwy szą. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.18 I Rozdział 1. Deming zwalczał tego typu hasła.in. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. gdzie spotkał się z Shewhartem. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jest ona o tyle wygodna.

d) stale dą yć do zadowolenia klienta. działać lokalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. . b) stopień. Walter A. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) pochodził z Rumunii. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 3. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) przez Amerykanów. d) sprzątaczka. d) opracował 14 zasad. W. 5. c) zastosować reengineering. 6. jakości. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 2. c) projektant. d) brak wad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) o jakości najpierw uczył w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. otoczenia i pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) wymyślił nazwę TQM. b) myśleć globalnie. b) pełnomocnik ds. c) udowodnił. 4.

d) standardem jakości. 9. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. Joseph J. c) jest bohaterem narodowym USA. Philip B. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. . był dla niego brak usterek. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

............78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości........114 FMEA — analiza skutków wad .................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .....................................................................................................................................126 Metoda ABC..................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .......................................................125 Karta kontrolna.................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................................................................................111 Wykres drzewa ...................138 Test .......................................................................85 Test .................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................75 Dokumentacja systemu.................................................................113 Wykres Ishikawy ....................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000........................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................128 Metoda Taguchiego .......................................................................................................................137 Benchmarking........................................................................................108 Rozdział 6.........................................................123 Histogram ....................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego........................................................................................................................135 Koła jakości .................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...133 Kaizen..........................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..................................................106 Test ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ......................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................................................................90 I Rozdział 5........................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .....................................................111 Karty przebiegu ...........................................................................................................................................

które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem.Rozdział 1. tak e w Polsce. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. to po dogłębnym rozpatrzeniu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Wiele przedsiębiorstw. . Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. zatrudnia japońskich specjalistów. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Spróbujmy więc zastanowić się. popełnia się pewne nadu ycie. Wie tak e. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. a czasem nawet przed zyskami. przed wynikami. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a jeśli zostaną odrzucone. Musimy tak e pamiętać. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).

Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Edwards Deming. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Trzeba jednak pamiętać. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Jest ujęciem pewnego procesu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. TQM nie jest kolejną metodą. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze.). Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Aby dokładnie to zrozumieć. niekoniecznie związani z firmą. Podstawowym zało eniem jego jest to. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść.8 I Rozdział 1. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). a dokładnie karty kontrolne. czasem całe ycie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Je eli okazuje się. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Pracownicy są przez wiele lat. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. norma ISO 8402 z 1994 r. a to pozwala na stały wzrost. wspólnie wypoczywają. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. ale lepszego na razie nie ma. e wdra ają). Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. lepsze rozwiązania. które zwiększą efektywność. związani z jedną firmą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Nierzadko zdarza się. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . sam twierdził. TQM to nie reengineering. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tyle.

ergonomicznych. oprogramowanie. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. czy dobrym samochodzie. Mo na więc stwierdzić. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. gdy klient powraca do nas. których klient sprzedawcy nie przekazuje. długości 15 cm. które podano powy ej dla długopisu. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. te. aby stwierdzić. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. s. jeszcze inni zielone. czym jest jakość. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. które zachowały się do dziś. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. a kształt jest atrakcyjny. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wykładowca jest dobry. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które zostały ustalone. s. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. wygodnie się go trzyma. Zarządzanie przez jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. inni dłu sze. Wawak. niematerialny. 17]. Mo emy mówić o wygodnych butach. Potrzeby to wymagania. które klient ma.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. nierzadko w nienaruszonym stanie. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. kupując lub nie dany towar czy usługę. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Trzeba zauwa yć. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. gdy pisze odpowiednio cienko. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. e tam. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. mo na dojść do wniosku. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. o jakości decyduje klient. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. a nie idzie do konkurencji. Rzymu czy Grecji. Niektórzy wolą cieńsze. 18]. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. . gdzie poda jest wystarczająca. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. określająca jakość jako stopień. Produktem mo e być wyrób materialny. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Długopis jest dobrej jakości. na przykład w odniesieniu do osób. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. kolorze czerwonym. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. czasowych. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Kraków: WIE 1995.

A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Oczywiście znajdują braki. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Zapewnienie jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. musimy dodać konkretne jej określenie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Realizacja była trudna. Następuje wymiana telefonów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. pism. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. stąd trudności w definiowaniu. jakość względna. Warszawa: PCBC 1995. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e aby ograniczyć koszty. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy trzeba było: . które ukierunkowują i ułatwiają działanie. a czas mija. ale będziemy się nią posługiwać. Nale y stwierdzić. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Cz. Takie definicje są niepełne. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. koszty reklamacji i napraw. 73]. np. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Podpisywana jest umowa. s. e ma w umowie zawartą gwarancję. bo przecie nikt nie chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. więc w końcu opory zostały złamane. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. która zamawia dostawę podzespołów. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób.10 I Rozdział 1. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. które dostawca przeoczył. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kupujący chce. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Problemy były tak e po stronie technicznej. II. Wyobraźmy sobie. ze istnieje firma.

4. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Propozycja była dobra. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.Idea zarządzania przez jakość 1. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. audity wewnętrzne i zewnętrzne. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Przeprowadzić analizę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. miejsce. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 3. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Stwierdzono. osobę i maszynę. 2. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. bo tak sobie yczą klienci. pracując jako konsultant. 19]. Oczywistym stało się tak e. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jakości. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. zetknął się z firmami. w których jest ponad 40 procedur. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji.12 I Rozdział 1. jak i z definicją zarządzania. byłaby niewłaściwa. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. TQM. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością. s. 45]. s. funkcjonalny i instrumentalny. jak się wydaje. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a 5 zalecała. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. w których jest około setki. e system jakości istnieje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jakości [Budowa…. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . prezentuje je wszystkie. Tymczasem autor. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. strukturalny. podmiotowy.1. a trzecie w 2000 roku. co wydaje się paradoksalne. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. biorąc pod uwagę. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Kolejne. Tabela 1. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. połączono. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a są i takie. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.

jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Zapewne autorom wydawało się. nadzoru i kontroli. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zarządzanie rozwojem firmy. bo oni mają odmienną kulturę. oprogramowanie. 5]. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Kraków: KA 1995. wyrobów gotowych. . skoncentrowany na jakości. Stabryła. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. system informacji mened erskiej. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. procedury identyfikacji. a nie technika. zasoby materiałowe. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. A. auditorzy.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Jest to pewna filozofia. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. s. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. motywację. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. koncentracja działań dot. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. warunki współdziałania między podmiotami. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 182 – 183. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. czy te przejęcia od innych. inne). oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyjątki. system decyzyjny jakości. Nale y mieć nadzieję. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. które zostało ustalone. jakości. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. komisje ds.1. s. z roku 1994 znajdujemy definicję. techniki organizatorskie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją.

które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. procesu lub umowy. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Mo e to być usługa. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. behawioralne. Proces. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Po pierwsze. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości.14 I Rozdział 1. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. przedmiot materialny. Np. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Właściwość — cecha wyró niająca. Tak naprawdę. czasowe. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. mogą to być audity wewnętrzne. Księga jakości — dokument. e jest dobrze. ergonomiczne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Plan jakości — dokument specyfikujący. dotyczące zmysłów. często określany jest jako proces specjalny. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). jednak e ich brak nie oznacza wcale. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Wbrew temu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. wytwór intelektualny. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Nawet wtedy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. funkcjonalne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. tylko o poprawę ewen- . Audit jakości — usystematyzowany. Wyrób — jest to wynik procesu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. wyrobu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Mają one na celu sprawdzenie. materiały przetworzone.

dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e za wadę mo na mieć proces karny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e dane wyjściowe z jednych (informacje.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. byli młodzi… . materiały. Wielu specjalistów uwa a. które tu zamieszczono. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. itp. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wymagania jakościowe będą spełnione. Pół artem. a za niezgodność — cywilny. Przeglądem jakości jest np. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu.) stanowią dane wejściowe do innych. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e definicja jakości oraz niektóre inne. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. który uczestniczy w tworzeniu pewności. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.

Był zdecydowanym wrogiem kontroli. a tak e filozofię. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Mitsubishi czy Toyota. którą później nazwano TQM-em. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. nigdy nie zepsuł im się samochód. Juran czy Taguchi. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Deming uwa ał. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Edwards Deming — W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jednak e on ją jedynie zainicjował.16 I Rozdział 1. Jego kariera była dość błyskotliwa. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie spotkał Shewharta. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Uczestniczył w audycjach radiowych . jak: Sony. on sam pozostał w ich cieniu. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W roku 1912 przybył do Ameryki. A trzeba przypomnieć. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po studiach pracował w przemyśle. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zajmował się jakością w Western Electric. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. aby spopularyzować jakość. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Juran wykorzystał media. W. a potem w Bell Telephone Laboratories. Walter A. Wykłady okazały się sukcesem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. imając się ró nych drobnych prac. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Nissan. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Zarząd jednak powinien pamiętać.

Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e niektóre źródła podają taką informację. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. gdy ten odmówił. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. bo nie uznaje kompromisów. sterowanie i doskonalenie). Zwrócił on bowiem uwagę. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Plotka głosi. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. jest tylko inaczej wyra one. co 14 zasad Deminga.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. zainspirowany przez Jurana. absoluty). poszli do Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Co ciekawe. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. „Quality is free”. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Warto zauwa yć. w tym 14 lat spędził w ITT. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. faktem jest jednak to. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zauwa ono. Nie wiadomo. Wiedzę zdobył. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Philip B. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ile w tym złośliwości. a ile prawdy. e Japończycy. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Myślał. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dopiero. tworząc nagrodę jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). mo na przypuszczać. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy.

Przegraliśmy. 4. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Oczywistym dla niego było. a nie wskaźnikami. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. a w kilka lat później wydał kolejną. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. gdzie spotkał się z Shewhartem. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Były to początki jego teorii. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 2. . a nie jako dobry produkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Standard jakości oznacza brak usterek. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Deming. która stała się jego pasją yciową. a nie poprzez ocenianie. Napisał ksią kę na ten temat. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 1. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.in. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. 3. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Idea ta. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Odwiedził kilkukrotnie USA. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Stworzył m. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. ni o samej jakości. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jest ona o tyle wygodna. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Udało nam się zbudować najwy szą. Na to zwracał du ą uwagę m. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Ideał nie istnieje. chocia mieliśmy najlepszy produkt.18 I Rozdział 1.in. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją.

d) przez Amerykanów. b) stopień. c) zastosować reengineering. 5. b) o jakości najpierw uczył w USA. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) projektant. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 3. b) pełnomocnik ds. Walter A. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) myśleć globalnie. 2. działać lokalnie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) brak wad. 6. b) wymyślił nazwę TQM. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) opracował 14 zasad. W. d) sprzątaczka. jakości. d) stale dą yć do zadowolenia klienta.Idea zarządzania przez jakość 1. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) pochodził z Rumunii. . b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. otoczenia i pracowników. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. 9. . c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. Philip B. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Joseph J.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana.

................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............................................75 Dokumentacja systemu...........................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ........................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .........................................................................123 Histogram ....................108 Rozdział 6............................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ......................119 „Burza mózgów” ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................128 Metoda Taguchiego ..97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................106 Test ..................................113 Wykres Ishikawy .............................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna......................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000................................................................................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........90 I Rozdział 5...............................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .....................................................135 Koła jakości ...................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................138 Test ..................................................133 Kaizen.............................................137 Benchmarking.................................................................126 Metoda ABC................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości........................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.........................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..........................................................................111 Wykres drzewa ..106 Ocena ryzyka zawodowego............................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................................................................................................................85 Test ............................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..............................

większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wie tak e. . Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Musimy tak e pamiętać. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Wiele przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. tak e w Polsce. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. zatrudnia japońskich specjalistów. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków).Rozdział 1. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Spróbujmy więc zastanowić się. popełnia się pewne nadu ycie. to po dogłębnym rozpatrzeniu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem.

Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownicy są przez wiele lat. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Tyle. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. TQM to nie reengineering. czasem całe ycie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. a to pozwala na stały wzrost. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. wspólnie wypoczywają. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.). Aby dokładnie to zrozumieć. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Je eli okazuje się. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). ale lepszego na razie nie ma. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jest ujęciem pewnego procesu. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. TQM nie jest kolejną metodą. Oba systemy mają swoje zalety. Trzeba jednak pamiętać. sam twierdził. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. które zwiększą efektywność. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. W. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. norma ISO 8402 z 1994 r. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. lepsze rozwiązania. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Podstawowym zało eniem jego jest to. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. a dokładnie karty kontrolne. mo e awansować na stanowisko kierownicze. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. niekoniecznie związani z firmą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. związani z jedną firmą. Edwards Deming. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Nierzadko zdarza się. e wdra ają). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.8 I Rozdział 1. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie.

Świadczą o tym zabytki Egiptu. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które podano powy ej dla długopisu. inni dłu sze. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Kraków: WIE 1995. 18]. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. kupując lub nie dany towar czy usługę. Niektórzy wolą cieńsze. gdy pisze odpowiednio cienko. gdzie poda jest wystarczająca. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Zarządzanie przez jakość. czasowych. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. długości 15 cm. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Długopis jest dobrej jakości. Mo emy mówić o wygodnych butach. czym jest jakość. te. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. aby stwierdzić. czy dobrym samochodzie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Mo na więc stwierdzić. jeszcze inni zielone. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Wawak. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które zostały ustalone. a kształt jest atrakcyjny. s. które klient ma. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Mo na podać wiele podobnych przykładów. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. niematerialny. które zachowały się do dziś. mo na dojść do wniosku. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. s. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. ergonomicznych. kolorze czerwonym. a nie idzie do konkurencji. na przykład w odniesieniu do osób. Produktem mo e być wyrób materialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. nierzadko w nienaruszonym stanie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. o jakości decyduje klient. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. oprogramowanie. . wygodnie się go trzyma. 17]. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Trzeba zauwa yć. gdy klient powraca do nas. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e tam. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Rzymu czy Grecji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wykładowca jest dobry. Potrzeby to wymagania. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. określająca jakość jako stopień.

stąd trudności w definiowaniu. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Następuje wymiana telefonów. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. 73]. Problemy były tak e po stronie technicznej. Realizacja była trudna. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. jakość względna. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Takie definicje są niepełne. e ma w umowie zawartą gwarancję. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e aby ograniczyć koszty. ale będziemy się nią posługiwać. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Nale y stwierdzić.10 I Rozdział 1. Warszawa: PCBC 1995. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Podpisywana jest umowa. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. s. System zapewnienia jakości to tylko ramy. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. więc w końcu opory zostały złamane. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Zapewnienie jakości. Kupujący chce. koszty reklamacji i napraw. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Wyobraźmy sobie. Jest to tzw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. która zamawia dostawę podzespołów. Cz. gdy trzeba było: . gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. które dostawca przeoczył. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. musimy dodać konkretne jej określenie. pism. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. np. bo przecie nikt nie chce. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Oczywiście znajdują braki. II. a czas mija. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. ze istnieje firma.

Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 4. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.Idea zarządzania przez jakość 1. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby ustalić przyczyny niezgodności. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Propozycja była dobra. 3. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . organizacji i administracji. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Niedługo później okazało się. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Przeprowadzić analizę. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. miejsce. Stwierdzono. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. osobę i maszynę. 2. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.

jakości [Budowa…. podmiotowy. co wydaje się paradoksalne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a są i takie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. s. a trzecie w 2000 roku. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. 45]. jak i z definicją zarządzania. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. byłaby niewłaściwa. e system jakości istnieje. strukturalny. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a 5 zalecała. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. System zarządzania jakością. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. 19]. w których jest ponad 40 procedur. w których jest około setki. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. połączono. TQM. zetknął się z firmami. pracując jako konsultant. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Kolejne. prezentuje je wszystkie. bo tak sobie yczą klienci. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jak się wydaje. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Tymczasem autor. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta.12 I Rozdział 1. Oczywistym stało się tak e. s. biorąc pod uwagę.

Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. czy te przejęcia od innych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyjątki. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. warunki współdziałania między podmiotami. które zostało ustalone. Zapewne autorom wydawało się. 5]. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Jest to pewna filozofia. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. skoncentrowany na jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. techniki organizatorskie. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. system decyzyjny jakości. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyrobów gotowych. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. komisje ds. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. a nie technika. s. bo oni mają odmienną kulturę.1. s. A. Kraków: KA 1995. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. . Nale y mieć nadzieję. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. z roku 1994 znajdujemy definicję. auditorzy. motywację. procedury identyfikacji. jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. zasoby materiałowe. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. nadzoru i kontroli. oprogramowanie. system informacji mened erskiej. Stabryła. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Zarządzanie rozwojem firmy. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 182 – 183. inne). Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Nie rozumieli tego Amerykanie.

e jest dobrze. dotyczące zmysłów.14 I Rozdział 1. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. tylko o poprawę ewen- . w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Proces. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Audit jakości — usystematyzowany. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mają one na celu sprawdzenie. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Po pierwsze. procesu lub umowy. Np. materiały przetworzone. przedmiot materialny. często określany jest jako proces specjalny. Wyrób — jest to wynik procesu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. wytwór intelektualny. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. mogą to być audity wewnętrzne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. które przeprowadza się we własnej firmie. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. wyrobu. ergonomiczne. Wbrew temu. Nawet wtedy. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. funkcjonalne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. czasowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e to być usługa. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. behawioralne. Tak naprawdę. Właściwość — cecha wyró niająca. Księga jakości — dokument. Tylko wtedy ma ona sens.

wynikających ze zmieniających się okoliczności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. itp. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. e za wadę mo na mieć proces karny. za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przeglądem jakości jest np. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.) stanowią dane wejściowe do innych. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wielu specjalistów uwa a. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. które tu zamieszczono. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Pół artem. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e wymagania jakościowe będą spełnione. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e definicja jakości oraz niektóre inne. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Interesujące jest to. Trzeci rodzaj. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. materiały. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. byli młodzi… .

Zarząd jednak powinien pamiętać. Deming uwa ał. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Edwards Deming — W. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Uczestniczył w audycjach radiowych . Mitsubishi czy Toyota. nigdy nie zepsuł im się samochód. on sam pozostał w ich cieniu. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Walter A. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W roku 1912 przybył do Ameryki. Nigdy nie mieli awarii prądu. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a tak e filozofię. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. którą później nazwano TQM-em. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Nissan. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. A trzeba przypomnieć. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Zajmował się jakością w Western Electric. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Po studiach pracował w przemyśle. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Juran wykorzystał media. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Juran czy Taguchi. aby spopularyzować jakość. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. a potem w Bell Telephone Laboratories.16 I Rozdział 1. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. imając się ró nych drobnych prac. jak: Sony. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło.

Warto zauwa yć. faktem jest jednak to. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. gdy ten odmówił. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Zwrócił on bowiem uwagę. poszli do Deminga. Dopiero. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. co 14 zasad Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. Wiedzę zdobył. e niektóre źródła podają taką informację. zainspirowany przez Jurana. Co ciekawe. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Nie wiadomo. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Plotka głosi. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. absoluty). I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. sterowanie i doskonalenie). ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. a ile prawdy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Philip B. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. ile w tym złośliwości. zauwa ono. Myślał. e Japończycy. jest tylko inaczej wyra one. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. „Quality is free”. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. bo nie uznaje kompromisów. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. którą stworzył właśnie Ishikawa. w tym 14 lat spędził w ITT. mo na przypuszczać. tworząc nagrodę jakości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: .

Oczywistym dla niego było. Jakość osiąga się przez profilaktykę. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Deming. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Idea ta. a w kilka lat później wydał kolejną. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Na to zwracał du ą uwagę m. Deming zwalczał tego typu hasła.in. a nie jako dobry produkt. 4. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Standard jakości oznacza brak usterek. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Ideał nie istnieje. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a nie poprzez ocenianie. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 3.in. Stworzył m. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. 2. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jest ona o tyle wygodna. Przegraliśmy. Napisał ksią kę na ten temat. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Udało nam się zbudować najwy szą. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. ni o samej jakości. Odwiedził kilkukrotnie USA. która stała się jego pasją yciową. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. . Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Były to początki jego teorii. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie wskaźnikami. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.18 I Rozdział 1.

c) zastosować reengineering. d) opracował 14 zasad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) stopień. 5. b) o jakości najpierw uczył w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) sprzątaczka. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 6. 2. b) myśleć globalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. W. c) projektant. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. otoczenia i pracowników. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) krytykował zarządzanie przez cele. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. działać lokalnie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) pełnomocnik ds. b) wymyślił nazwę TQM. c) pochodził z Rumunii. c) udowodnił.Idea zarządzania przez jakość 1. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. . Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. jakości. d) brak wad. Walter A.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. 9. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. 8.20 I Rozdział 1. Joseph J. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. . Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. był dla niego brak usterek.

...........................................................................................................................................126 Metoda ABC...................................90 I Rozdział 5.....................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................77 Auditowanie i certyfikacja .........................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..............................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................133 Kaizen............................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............................................................................................................................137 Benchmarking...........................85 Test ............111 Wykres drzewa ...........................................................................................................119 „Burza mózgów” ...............................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....111 Karty przebiegu .....................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999....................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................................106 Test ...............................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996................................................................108 Rozdział 6...................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ...................................138 Test ........................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna..................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............................................93 Zarządzanie środowiskowe .....................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................................................................................123 Histogram ...........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..................................................135 Koła jakości .................................................114 FMEA — analiza skutków wad .139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................128 Metoda Taguchiego ..............................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu....................................................106 Ocena ryzyka zawodowego........................................................................................................................................................................................................

Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a jeśli zostaną odrzucone. Spróbujmy więc zastanowić się. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.Rozdział 1. . e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Wie tak e. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. tak e w Polsce. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. przed wynikami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. popełnia się pewne nadu ycie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. zatrudnia japońskich specjalistów. a czasem nawet przed zyskami. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Musimy tak e pamiętać. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. czasem całe ycie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Je eli okazuje się. norma ISO 8402 z 1994 r. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Aby dokładnie to zrozumieć. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Edwards Deming. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. lepsze rozwiązania. a to pozwala na stały wzrost. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Oba systemy mają swoje zalety. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. TQM to nie reengineering. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e wdra ają). Podstawowym zało eniem jego jest to. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Nierzadko zdarza się. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. sam twierdził.). Pracownicy są przez wiele lat. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. które zwiększą efektywność. a dokładnie karty kontrolne.8 I Rozdział 1. Tyle. wspólnie wypoczywają. związani z jedną firmą. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). niekoniecznie związani z firmą. Jest ujęciem pewnego procesu. Trzeba jednak pamiętać. ale lepszego na razie nie ma. TQM nie jest kolejną metodą. mo e awansować na stanowisko kierownicze.

s. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Wawak. ergonomicznych. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. 17]. Niektórzy wolą cieńsze. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Produktem mo e być wyrób materialny. które zachowały się do dziś. Zarządzanie przez jakość. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. gdzie poda jest wystarczająca. 18]. o jakości decyduje klient. Świadczą o tym zabytki Egiptu. czasowych. Mo na więc stwierdzić. określająca jakość jako stopień. które klient ma. nierzadko w nienaruszonym stanie. Trzeba zauwa yć. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. wygodnie się go trzyma. kupując lub nie dany towar czy usługę. aby stwierdzić. Mo na podać wiele podobnych przykładów. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. oprogramowanie. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. . e tam. kolorze czerwonym. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. jeszcze inni zielone. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdy pisze odpowiednio cienko. Wykładowca jest dobry. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. s. Potrzeby to wymagania. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. a nie idzie do konkurencji. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Kraków: WIE 1995. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. na przykład w odniesieniu do osób. Długopis jest dobrej jakości. czym jest jakość. inni dłu sze. długości 15 cm. te. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. które zostały ustalone. które podano powy ej dla długopisu. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. niematerialny. mo na dojść do wniosku. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. a kształt jest atrakcyjny. Rzymu czy Grecji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdy klient powraca do nas. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Mo emy mówić o wygodnych butach. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. czy dobrym samochodzie.

Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. e aby ograniczyć koszty. Takie definicje są niepełne. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Cz. ale będziemy się nią posługiwać. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. które dostawca przeoczył. II. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. stąd trudności w definiowaniu. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Wyobraźmy sobie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Podpisywana jest umowa. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Kupujący chce. Zapewnienie jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Następuje wymiana telefonów. np. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. jakość względna. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Realizacja była trudna. System zapewnienia jakości to tylko ramy. więc w końcu opory zostały złamane. bo przecie nikt nie chce. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji.10 I Rozdział 1. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. 73]. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. pism. Jest to tzw. Nale y stwierdzić. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Problemy były tak e po stronie technicznej. e ma w umowie zawartą gwarancję. musimy dodać konkretne jej określenie. ze istnieje firma. koszty reklamacji i napraw. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. s. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Warszawa: PCBC 1995. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy trzeba było: . Koszty rosną w zastraszającym tempie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. a czas mija. która zamawia dostawę podzespołów. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Oczywiście znajdują braki.

Niedługo później okazało się. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Przeprowadzić analizę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Stwierdzono. 2. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 3. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Propozycja była dobra. aby ustalić przyczyny niezgodności. osobę i maszynę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. miejsce. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. organizacji i administracji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo ustalić nale y tzw. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. audity wewnętrzne i zewnętrzne. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). 4. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.

co wydaje się paradoksalne.12 I Rozdział 1. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. s. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. biorąc pod uwagę. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jak się wydaje. Kolejne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. bo tak sobie yczą klienci. a 5 zalecała. połączono. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Tabela 1. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Tymczasem autor. TQM. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. w których jest ponad 40 procedur. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. byłaby niewłaściwa. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. funkcjonalny i instrumentalny. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a trzecie w 2000 roku. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. podmiotowy. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Oczywistym stało się tak e. strukturalny. w których jest około setki. pracując jako konsultant. zetknął się z firmami. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. jak i z definicją zarządzania. e system jakości istnieje. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. prezentuje je wszystkie. 45]. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów.1. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. 19]. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a są i takie.

procedury identyfikacji. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jakości. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. jakości. Stabryła. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyrobów gotowych. A. warunki współdziałania między podmiotami. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. z roku 1994 znajdujemy definicję. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. techniki organizatorskie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. skoncentrowany na jakości.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zapewne autorom wydawało się. czy te przejęcia od innych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. komisje ds. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. wyjątki. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. . które zostało ustalone. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. inne). zasoby materiałowe. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Jest to pewna filozofia. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. bo oni mają odmienną kulturę. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Kraków: KA 1995. oprogramowanie. s. system decyzyjny jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. nadzoru i kontroli. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. s. auditorzy. a nie technika.1. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. 5]. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. system informacji mened erskiej. Zarządzanie rozwojem firmy. koncentracja działań dot. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. motywację. 182 – 183.

produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Tylko wtedy ma ona sens. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. jednak e ich brak nie oznacza wcale. mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Nawet wtedy. behawioralne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. często określany jest jako proces specjalny. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. funkcjonalne. Wyrób — jest to wynik procesu. ergonomiczne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. procesu lub umowy. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Właściwość — cecha wyró niająca. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. wytwór intelektualny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Audit jakości — usystematyzowany. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. e jest dobrze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e to być usługa. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Wbrew temu. Np. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.14 I Rozdział 1. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Po pierwsze. Proces. wyrobu. które przeprowadza się we własnej firmie. czasowe. przedmiot materialny. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Mają one na celu sprawdzenie. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Tak naprawdę. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. tylko o poprawę ewen- . polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. materiały przetworzone. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Plan jakości — dokument specyfikujący.

Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. materiały. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wielu specjalistów uwa a. e wymagania jakościowe będą spełnione. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. wynikających ze zmieniających się okoliczności. itp. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane.) stanowią dane wejściowe do innych. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). który uczestniczy w tworzeniu pewności. Trzeci rodzaj. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. za co przeprasza. a za niezgodność — cywilny. Pół artem. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e definicja jakości oraz niektóre inne. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Przeglądem jakości jest np. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e za wadę mo na mieć proces karny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Interesujące jest to. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. byli młodzi… . Twórcy TQM-u Zdjęcia. które tu zamieszczono.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.

nigdy nie zepsuł im się samochód. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a tak e filozofię. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran wykorzystał media. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. imając się ró nych drobnych prac. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Zarząd jednak powinien pamiętać. Deming uwa ał. Edwards Deming — W. Juran czy Taguchi. Uczestniczył w audycjach radiowych . Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Po studiach pracował w przemyśle. Nissan. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. aby spopularyzować jakość. gdzie spotkał Shewharta. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Nigdy nie mieli awarii prądu. którą później nazwano TQM-em. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. jak: Sony. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Wykłady okazały się sukcesem. Mitsubishi czy Toyota. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Walter A.16 I Rozdział 1. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jego kariera była dość błyskotliwa. A trzeba przypomnieć. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zajmował się jakością w Western Electric. on sam pozostał w ich cieniu. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease.

Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Wiedzę zdobył. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Philip B. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Nie wiadomo. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). faktem jest jednak to. Dopiero. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Plotka głosi. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. jest tylko inaczej wyra one. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e Japończycy. Myślał. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Co ciekawe. gdy ten odmówił. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. co 14 zasad Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e niektóre źródła podają taką informację. Zwrócił on bowiem uwagę. a ile prawdy. zainspirowany przez Jurana. „Quality is free”. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. tworząc nagrodę jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. poszli do Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. sterowanie i doskonalenie). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. bo nie uznaje kompromisów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. ile w tym złośliwości. absoluty). Warto zauwa yć. zauwa ono. w tym 14 lat spędził w ITT. która będzie naszą własną filozofią firmy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. mo na przypuszczać. którą stworzył właśnie Ishikawa. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną.

Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jakość osiąga się przez profilaktykę. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Ideał nie istnieje. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 4. Przegraliśmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Deming. Idea ta. a nie poprzez ocenianie. chocia mieliśmy najlepszy produkt. która stała się jego pasją yciową. Napisał ksią kę na ten temat. ni o samej jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 1. a nie wskaźnikami. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Były to początki jego teorii. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. . Stworzył m. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 3. Na to zwracał du ą uwagę m.in. Deming zwalczał tego typu hasła. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Standard jakości oznacza brak usterek. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Oczywistym dla niego było. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a w kilka lat później wydał kolejną. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie jako dobry produkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. 2. Odwiedził kilkukrotnie USA. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.in. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.18 I Rozdział 1. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jest ona o tyle wygodna. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował.

5. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. działać lokalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 4. . Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. b) wymyślił nazwę TQM. b) stopień. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) myśleć globalnie. d) opracował 14 zasad. 6. d) przez Amerykanów. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) sprzątaczka. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) udowodnił. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) pełnomocnik ds. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 3. Walter A. W. c) pochodził z Rumunii. c) zastosować reengineering. otoczenia i pracowników. c) projektant.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. . d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Philip B. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 7.20 I Rozdział 1. d) standardem jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Joseph J. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.

....................................................135 Koła jakości ...........................111 Wykres drzewa .............................................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .........................................................................................................111 Karty przebiegu ........................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................................................................................................................................................................106 Test ....................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5..............................138 Test ..............................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................................................................................................................................................123 Histogram .......................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................108 Rozdział 6..................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................119 „Burza mózgów” ...........................................97 Normy serii ISO 14000 ...................................93 Zarządzanie środowiskowe ............................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....................................113 Wykres Ishikawy ................................137 Benchmarking............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.............................................................125 Karta kontrolna.............................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................126 Metoda ABC......................114 FMEA — analiza skutków wad .......................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie........................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..........................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.........................................................................133 Kaizen......99 Wymagania normy ISO 14001:1996.....................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test .................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..................................................

e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. Musimy tak e pamiętać. Wiele przedsiębiorstw. . W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a czasem nawet przed zyskami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. tak e w Polsce. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. przed wynikami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a jeśli zostaną odrzucone. popełnia się pewne nadu ycie. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem.Rozdział 1. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. zatrudnia japońskich specjalistów. Wie tak e. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem.

Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Tyle. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. a dokładnie karty kontrolne. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. lepsze rozwiązania. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. czasem całe ycie. które zwiększą efektywność. Podstawowym zało eniem jego jest to. TQM to nie reengineering. niekoniecznie związani z firmą. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat.). Aby dokładnie to zrozumieć. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. ale lepszego na razie nie ma. e wdra ają). Je eli okazuje się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. norma ISO 8402 z 1994 r. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W. sam twierdził. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Edwards Deming. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Nierzadko zdarza się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Trzeba jednak pamiętać. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. związani z jedną firmą. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. wspólnie wypoczywają. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. TQM nie jest kolejną metodą. a to pozwala na stały wzrost. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe.8 I Rozdział 1. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Oba systemy mają swoje zalety. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Jest ujęciem pewnego procesu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.

Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Potrzeby to wymagania. Niektórzy wolą cieńsze. a nie idzie do konkurencji. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Kraków: WIE 1995. które klient ma. nierzadko w nienaruszonym stanie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. określająca jakość jako stopień. mo na dojść do wniosku. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. . Długopis jest dobrej jakości. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. niematerialny. których klient sprzedawcy nie przekazuje. s. czym jest jakość. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. o jakości decyduje klient. gdy klient powraca do nas. które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. kolorze czerwonym. czasowych. Zarządzanie przez jakość. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Wawak. Rzymu czy Grecji. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. e tam. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Mo emy mówić o wygodnych butach. aby stwierdzić. gdy pisze odpowiednio cienko. 17]. 18]. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Trzeba zauwa yć. jeszcze inni zielone. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czy dobrym samochodzie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Produktem mo e być wyrób materialny. które zostały ustalone. inni dłu sze. które zachowały się do dziś. na przykład w odniesieniu do osób. te. Wykładowca jest dobry. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. wygodnie się go trzyma. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. s. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. długości 15 cm.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. oprogramowanie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdzie poda jest wystarczająca. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. ergonomicznych. Mo na więc stwierdzić. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. a kształt jest atrakcyjny. kupując lub nie dany towar czy usługę. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

Warszawa: PCBC 1995. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. s. Kupujący chce. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Następuje wymiana telefonów. które dostawca przeoczył. Podpisywana jest umowa. Realizacja była trudna. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. stąd trudności w definiowaniu. jakość względna. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. a czas mija. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. ale będziemy się nią posługiwać. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. e ma w umowie zawartą gwarancję. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ze istnieje firma. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. 73]. II. Zapewnienie jakości. Cz. koszty reklamacji i napraw. np. więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej. która zamawia dostawę podzespołów. Wyobraźmy sobie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. musimy dodać konkretne jej określenie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy trzeba było: . opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. pism. Nale y stwierdzić. bo przecie nikt nie chce. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. e i ta definicja ta jest daleka od ideału.10 I Rozdział 1. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Takie definicje są niepełne. Oczywiście znajdują braki. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jest to tzw. e aby ograniczyć koszty. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. System zapewnienia jakości to tylko ramy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju.

a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. aby ustalić przyczyny niezgodności. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 4. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. osobę i maszynę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Niedługo później okazało się. 3. Stwierdzono. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Propozycja była dobra. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Przeprowadzić analizę. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. 2. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. organizacji i administracji. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. miejsce. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. audity wewnętrzne i zewnętrzne.

12 I Rozdział 1. jak się wydaje. Tabela 1. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jakości [Budowa…. a 5 zalecała. funkcjonalny i instrumentalny. prezentuje je wszystkie. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. s. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. strukturalny. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jakości. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. 19]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jak i z definicją zarządzania. zetknął się z firmami. pracując jako konsultant. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Oczywistym stało się tak e. a są i takie. biorąc pod uwagę. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. w których jest ponad 40 procedur. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. System zarządzania jakością. podmiotowy. s.1. bo tak sobie yczą klienci. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Tymczasem autor. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. 45]. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. w których jest około setki. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. co wydaje się paradoksalne. a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Kolejne. połączono. byłaby niewłaściwa.

nadzoru i kontroli. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. auditorzy. bo oni mają odmienną kulturę. wyjątki. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. 5]. s. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Nale y mieć nadzieję. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. techniki organizatorskie. system decyzyjny jakości. Stabryła. wyrobów gotowych. s. jakości. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. zasoby materiałowe. czy te przejęcia od innych. Zarządzanie rozwojem firmy. Jest to pewna filozofia. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. oprogramowanie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie.1. Kraków: KA 1995. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. koncentracja działań dot. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. z roku 1994 znajdujemy definicję. warunki współdziałania między podmiotami. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. skoncentrowany na jakości. komisje ds. Zapewne autorom wydawało się. które zostało ustalone. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. A. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. . wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. a nie technika. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. 182 – 183. jakości. procedury identyfikacji. motywację. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. inne). stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. system informacji mened erskiej. Nie rozumieli tego Amerykanie.

Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mają one na celu sprawdzenie. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tylko wtedy ma ona sens. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. funkcjonalne. Mo e to być usługa. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wyrób — jest to wynik procesu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Nawet wtedy. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Tak naprawdę. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. wyrobu. Właściwość — cecha wyró niająca. przedmiot materialny. Plan jakości — dokument specyfikujący. Audit jakości — usystematyzowany. mogą to być audity wewnętrzne. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. tylko o poprawę ewen- . Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów.14 I Rozdział 1. często określany jest jako proces specjalny. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Po pierwsze. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. czasowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Wbrew temu. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. materiały przetworzone. dotyczące zmysłów. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Proces. behawioralne. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Księga jakości — dokument. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Np. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. e jest dobrze. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. procesu lub umowy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. wytwór intelektualny. które mogą być wszechstronnie sprawdzone.

Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. które tu zamieszczono. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e definicja jakości oraz niektóre inne. Pół artem. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. a za niezgodność — cywilny. byli młodzi… . Interesujące jest to. itp. e dane wyjściowe z jednych (informacje. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e wymagania jakościowe będą spełnione. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.) stanowią dane wejściowe do innych. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przeglądem jakości jest np. Trzeci rodzaj. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e za wadę mo na mieć proces karny. Wielu specjalistów uwa a. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. który uczestniczy w tworzeniu pewności. materiały. za co przeprasza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane.

W roku 1912 przybył do Ameryki. Mitsubishi czy Toyota. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po studiach pracował w przemyśle. Jego kariera była dość błyskotliwa. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca.16 I Rozdział 1. którą później nazwano TQM-em. W. jak: Sony. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. a tak e filozofię. on sam pozostał w ich cieniu. Juran czy Taguchi. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Nissan. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. imając się ró nych drobnych prac. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Walter A. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Deming uwa ał. a potem w Bell Telephone Laboratories. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. aby spopularyzować jakość. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Uczestniczył w audycjach radiowych . Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Nigdy nie mieli awarii prądu. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zajmował się jakością w Western Electric. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zarząd jednak powinien pamiętać. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Edwards Deming — W. Jednak e on ją jedynie zainicjował. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Wykłady okazały się sukcesem. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran wykorzystał media. A trzeba przypomnieć. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie spotkał Shewharta.

Myślał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Warto zauwa yć. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Nie wiadomo. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. a ile prawdy. którą stworzył właśnie Ishikawa. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. w tym 14 lat spędził w ITT. gdy ten odmówił. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. bo nie uznaje kompromisów.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dopiero. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e Japończycy. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Wiedzę zdobył. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ile w tym złośliwości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. poszli do Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Co ciekawe. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zauwa ono. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. sterowanie i doskonalenie). Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. faktem jest jednak to. co 14 zasad Deminga. tworząc nagrodę jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. „Quality is free”. Plotka głosi. która będzie naszą własną filozofią firmy. absoluty). Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Philip B. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. zainspirowany przez Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. jest tylko inaczej wyra one. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. e niektóre źródła podają taką informację. mo na przypuszczać. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga.

a nie wskaźnikami. Na to zwracał du ą uwagę m. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. .18 I Rozdział 1. Stworzył m. Odwiedził kilkukrotnie USA. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Ideał nie istnieje. 2. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Były to początki jego teorii. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ni o samej jakości. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Napisał ksią kę na ten temat. a w kilka lat później wydał kolejną. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie poprzez ocenianie. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jest ona o tyle wygodna. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Przegraliśmy. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. a nie jako dobry produkt. Idea ta. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 1. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. 4. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Standard jakości oznacza brak usterek. gdzie spotkał się z Shewhartem. która stała się jego pasją yciową. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. 3. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.in. Udało nam się zbudować najwy szą. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Oczywistym dla niego było.

otoczenia i pracowników. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.Idea zarządzania przez jakość 1. c) projektant. . 3. jakości. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 2. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. W. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) opracował 14 zasad. c) pochodził z Rumunii. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) udowodnił. b) myśleć globalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) pełnomocnik ds. 4. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 6. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Walter A. d) sprzątaczka. 5. d) przez Amerykanów. działać lokalnie. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) stopień. d) brak wad. b) wymyślił nazwę TQM. c) zastosować reengineering.

d) standardem jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. 9. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. . b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7.

.............................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................77 Auditowanie i certyfikacja .....................................................................................................133 Kaizen..............................................................................................135 Koła jakości ........................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...108 Rozdział 6........... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.....................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...................................................................................................................................................................85 Test ..................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................93 Zarządzanie środowiskowe ................................128 Metoda Taguchiego ............................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..............................................................................................................123 Histogram ...............................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ......90 I Rozdział 5............................................97 Normy serii ISO 14000 ....138 Test ................................................106 Ocena ryzyka zawodowego........................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .......................................................................................................126 Metoda ABC......................................................................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................................................................................................................................................137 Benchmarking........104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ................................................................125 Karta kontrolna.......................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..............................111 Wykres drzewa ....................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................................................................................................................................106 Test ...................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..............................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........................................75 Dokumentacja systemu...................................

Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. tak e w Polsce. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). popełnia się pewne nadu ycie. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wiele przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a czasem nawet przed zyskami. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Spróbujmy więc zastanowić się.Rozdział 1. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wie tak e. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Musimy tak e pamiętać. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. przed wynikami. . dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a jeśli zostaną odrzucone. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych.

norma ISO 8402 z 1994 r. Nierzadko zdarza się. które zwiększą efektywność. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. lepsze rozwiązania. Podstawowym zało eniem jego jest to. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. TQM nie jest kolejną metodą. wspólnie wypoczywają. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. czasem całe ycie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Tyle. Edwards Deming. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . a dokładnie karty kontrolne. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. a to pozwala na stały wzrost. niekoniecznie związani z firmą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Trzeba jednak pamiętać. TQM to nie reengineering. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. sam twierdził. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu.). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. ale lepszego na razie nie ma. Jest ujęciem pewnego procesu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.8 I Rozdział 1. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. W. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. związani z jedną firmą. Je eli okazuje się. Aby dokładnie to zrozumieć. Pracownicy są przez wiele lat. e wdra ają). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Oba systemy mają swoje zalety.

gdy pisze odpowiednio cienko. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. s. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. które podano powy ej dla długopisu. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Potrzeby to wymagania. które zachowały się do dziś. Kraków: WIE 1995. a nie idzie do konkurencji. gdy klient powraca do nas. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. czy dobrym samochodzie. które klient ma. 18]. długości 15 cm. Długopis jest dobrej jakości. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Rzymu czy Grecji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo emy mówić o wygodnych butach. . s. Produktem mo e być wyrób materialny. Wykładowca jest dobry. określająca jakość jako stopień. te. gdzie poda jest wystarczająca. 17]. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. czym jest jakość. czasowych. Trzeba zauwa yć. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. aby stwierdzić. o jakości decyduje klient. mo na dojść do wniosku. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. niematerialny. Wawak. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Świadczą o tym zabytki Egiptu. wygodnie się go trzyma. Niektórzy wolą cieńsze. na przykład w odniesieniu do osób. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Zarządzanie przez jakość. kolorze czerwonym. kupując lub nie dany towar czy usługę. e tam. ergonomicznych. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. oprogramowanie. inni dłu sze. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Mo na więc stwierdzić. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. które zostały ustalone. jeszcze inni zielone. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Mo na podać wiele podobnych przykładów. a kształt jest atrakcyjny.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. nierzadko w nienaruszonym stanie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000.

ze istnieje firma. które dostawca przeoczył. Podpisywana jest umowa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kupujący chce. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. stąd trudności w definiowaniu. Wyobraźmy sobie. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy trzeba było: . opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Następuje wymiana telefonów. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e aby ograniczyć koszty. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. bo przecie nikt nie chce. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. więc w końcu opory zostały złamane. Jest to tzw. II. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Takie definicje są niepełne. pism. Oczywiście znajdują braki. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Koszty rosną w zastraszającym tempie. koszty reklamacji i napraw. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Realizacja była trudna. jakość względna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. s. ale będziemy się nią posługiwać. Nale y stwierdzić. Warszawa: PCBC 1995. 73]. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e ma w umowie zawartą gwarancję. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. która zamawia dostawę podzespołów. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania.10 I Rozdział 1. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Cz. np. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Zapewnienie jakości. a czas mija. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie.

Propozycja była dobra. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.Idea zarządzania przez jakość 1. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. organizacji i administracji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Niedługo później okazało się. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Przeprowadzić analizę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 4. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Stwierdzono. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. osobę i maszynę. 2. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. miejsce. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.

e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. Tabela 1. w których jest około setki. funkcjonalny i instrumentalny. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. pracując jako konsultant. s. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. 45]. TQM. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. jakości [Budowa…. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. System zarządzania jakością. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). co wydaje się paradoksalne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. a trzecie w 2000 roku. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Tymczasem autor. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Kolejne. byłaby niewłaściwa. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a 5 zalecała. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e system jakości istnieje. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jak się wydaje. a są i takie. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta.1. w których jest ponad 40 procedur. s. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. biorąc pod uwagę. zetknął się z firmami. jakości. podmiotowy. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. połączono. prezentuje je wszystkie. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. jak i z definicją zarządzania. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego.12 I Rozdział 1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . bo tak sobie yczą klienci. strukturalny. 19].

jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jakości. Jest to pewna filozofia. nadzoru i kontroli. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Zapewne autorom wydawało się. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oprogramowanie. 5]. bo oni mają odmienną kulturę. A. wyrobów gotowych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. inne). Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. 182 – 183. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. . Stabryła. motywację. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. komisje ds. Nie rozumieli tego Amerykanie. zasoby materiałowe. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. z roku 1994 znajdujemy definicję. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. auditorzy. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. skoncentrowany na jakości. które zostało ustalone. czy te przejęcia od innych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Zarządzanie rozwojem firmy. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie.1. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. system decyzyjny jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. koncentracja działań dot. wyjątki. jakości. s. techniki organizatorskie. system informacji mened erskiej. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. procedury identyfikacji. warunki współdziałania między podmiotami. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. a nie technika. Kraków: KA 1995. Nale y mieć nadzieję.

Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tylko wtedy ma ona sens. mogą to być audity wewnętrzne.14 I Rozdział 1. ergonomiczne. behawioralne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Mo e to być usługa. Proces. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. czasowe. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wbrew temu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Nawet wtedy. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. e jest dobrze. które przeprowadza się we własnej firmie. Właściwość — cecha wyró niająca. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. tylko o poprawę ewen- . Księga jakości — dokument. przedmiot materialny. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Mają one na celu sprawdzenie. wyrobu. dotyczące zmysłów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Audit jakości — usystematyzowany. często określany jest jako proces specjalny. funkcjonalne. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. wytwór intelektualny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. procesu lub umowy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Np. Tak naprawdę. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Po pierwsze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji.

Interesujące jest to. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. materiały. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. które tu zamieszczono. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wielu specjalistów uwa a. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.) stanowią dane wejściowe do innych. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a za niezgodność — cywilny. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e za wadę mo na mieć proces karny. za co przeprasza. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Trzeci rodzaj. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e definicja jakości oraz niektóre inne. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. byli młodzi… . itp. Pół artem. Twórcy TQM-u Zdjęcia. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. on sam pozostał w ich cieniu. Zajmował się jakością w Western Electric. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zarząd jednak powinien pamiętać. Walter A. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. gdzie spotkał Shewharta. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Po studiach pracował w przemyśle. Juran wykorzystał media. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran czy Taguchi. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jego kariera była dość błyskotliwa. nigdy nie zepsuł im się samochód. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Nissan. Deming uwa ał. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Edwards Deming — W. aby spopularyzować jakość. a tak e filozofię. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. którą później nazwano TQM-em. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Nigdy nie mieli awarii prądu. Mitsubishi czy Toyota. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. jak: Sony. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wykłady okazały się sukcesem. imając się ró nych drobnych prac. A trzeba przypomnieć. Uczestniczył w audycjach radiowych . W roku 1912 przybył do Ameryki.16 I Rozdział 1. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. a potem w Bell Telephone Laboratories. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Był zdecydowanym wrogiem kontroli.

Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dopiero. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Philip B. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Zwrócił on bowiem uwagę. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. sterowanie i doskonalenie). ile w tym złośliwości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e niektóre źródła podają taką informację. co 14 zasad Deminga. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. jest tylko inaczej wyra one. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Wiedzę zdobył. tworząc nagrodę jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. poszli do Deminga. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. zauwa ono. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. w tym 14 lat spędził w ITT. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e Japończycy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. faktem jest jednak to. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Myślał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Co ciekawe. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. gdy ten odmówił. „Quality is free”. Plotka głosi. Warto zauwa yć. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. która będzie naszą własną filozofią firmy. a ile prawdy. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. bo nie uznaje kompromisów. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. absoluty). zainspirowany przez Jurana. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. mo na przypuszczać. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. którą stworzył właśnie Ishikawa. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Nie wiadomo. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie.

niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Oczywistym dla niego było. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a nie wskaźnikami. Jest ona o tyle wygodna. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. ni o samej jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming zwalczał tego typu hasła. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość osiąga się przez profilaktykę. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Idea ta. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 1. . który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Na to zwracał du ą uwagę m. która stała się jego pasją yciową. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie poprzez ocenianie. Napisał ksią kę na ten temat. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Stworzył m. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Ideał nie istnieje. Deming. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.in. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Odwiedził kilkukrotnie USA. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 3. 4. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a w kilka lat później wydał kolejną. a nie jako dobry produkt. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką.18 I Rozdział 1. Standard jakości oznacza brak usterek. Przegraliśmy. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 2. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Udało nam się zbudować najwy szą. gdzie spotkał się z Shewhartem.

b) pełnomocnik ds. otoczenia i pracowników. b) wymyślił nazwę TQM. c) udowodnił. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) sprzątaczka. d) przez Amerykanów. c) zastosować reengineering. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 6. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) projektant. 5. . 4. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) stopień. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. W. jakości. d) brak wad. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Walter A. 3. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 2. d) opracował 14 zasad. b) myśleć globalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) pochodził z Rumunii. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) o jakości najpierw uczył w USA. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) standardem jakości. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 8. . d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Philip B.

..........................................................................................................................................................................................85 Test .....................................................................................................................119 „Burza mózgów” ........................................................................................................123 Histogram .......................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .........................75 Dokumentacja systemu................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................................................................................................................................................................138 Test ........................................................................................................................................................................126 Metoda ABC.........................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .........................................................................................................90 I Rozdział 5............................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości....................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................................................133 Kaizen.108 Rozdział 6...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .............................................................................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...................................................................................113 Wykres Ishikawy .............................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.............................................111 Wykres drzewa .........................135 Koła jakości ............74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.............................................106 Ocena ryzyka zawodowego............................................................125 Karta kontrolna........137 Benchmarking......................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ....................................................................................................................................106 Test .........4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .....................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .......................

Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia.Rozdział 1. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wie tak e. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a czasem nawet przed zyskami. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. przed wynikami. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Spróbujmy więc zastanowić się. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Wiele przedsiębiorstw. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. tak e w Polsce. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Musimy tak e pamiętać. . jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem.

Aby dokładnie to zrozumieć. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. sam twierdził. a to pozwala na stały wzrost. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. które zwiększą efektywność. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy są przez wiele lat. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. niekoniecznie związani z firmą. lepsze rozwiązania. Podstawowym zało eniem jego jest to. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e wdra ają). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Trzeba jednak pamiętać. W. a dokładnie karty kontrolne. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. ale lepszego na razie nie ma. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. związani z jedną firmą. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Nierzadko zdarza się.8 I Rozdział 1. Oba systemy mają swoje zalety. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. czasem całe ycie. norma ISO 8402 z 1994 r. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Edwards Deming. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. TQM to nie reengineering. Tyle. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Je eli okazuje się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM nie jest kolejną metodą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie.). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Jest ujęciem pewnego procesu. wspólnie wypoczywają. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.

kolorze czerwonym. 18]. a kształt jest atrakcyjny. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. ergonomicznych. gdy pisze odpowiednio cienko. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. 17]. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. niematerialny. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. o jakości decyduje klient. Zarządzanie przez jakość. Trzeba zauwa yć. te. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. s. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Rzymu czy Grecji. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. na przykład w odniesieniu do osób. Świadczą o tym zabytki Egiptu. kupując lub nie dany towar czy usługę. czym jest jakość. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. czy dobrym samochodzie. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. aby stwierdzić. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdzie poda jest wystarczająca. określająca jakość jako stopień. Kraków: WIE 1995. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. czasowych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. . Mo na podać wiele podobnych przykładów. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. inni dłu sze. długości 15 cm. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które zostały ustalone. które podano powy ej dla długopisu. Wykładowca jest dobry. oprogramowanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. s. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Wawak. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Niektórzy wolą cieńsze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Produktem mo e być wyrób materialny. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które zachowały się do dziś. Mo na więc stwierdzić. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. mo na dojść do wniosku. które klient ma. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. jeszcze inni zielone. e tam. a nie idzie do konkurencji. nierzadko w nienaruszonym stanie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Długopis jest dobrej jakości. gdy klient powraca do nas. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. wygodnie się go trzyma. Potrzeby to wymagania.

Warszawa: PCBC 1995. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale będziemy się nią posługiwać. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. musimy dodać konkretne jej określenie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. więc w końcu opory zostały złamane. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Zapewnienie jakości. np. e aby ograniczyć koszty. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Kupujący chce. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. II. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Oczywiście znajdują braki. Następuje wymiana telefonów. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Podpisywana jest umowa. bo przecie nikt nie chce. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. stąd trudności w definiowaniu. Realizacja była trudna. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Wyobraźmy sobie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Takie definicje są niepełne. Problemy były tak e po stronie technicznej. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. koszty reklamacji i napraw. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Nale y stwierdzić. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. jakość względna. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. a czas mija. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Cz.10 I Rozdział 1. s. która zamawia dostawę podzespołów. Jest to tzw. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. 73]. pism. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy trzeba było: . ze istnieje firma. e ma w umowie zawartą gwarancję. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. które dostawca przeoczył. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób.

Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby ustalić przyczyny niezgodności. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. audity wewnętrzne i zewnętrzne. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Przeprowadzić analizę. osobę i maszynę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. organizacji i administracji. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Propozycja była dobra. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Stwierdzono. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 3. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. miejsce. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 4. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.

e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . 19]. strukturalny. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. bo tak sobie yczą klienci. a 5 zalecała. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jak się wydaje. System zarządzania jakością. pracując jako konsultant. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. a są i takie. TQM. 45]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. biorąc pod uwagę. byłaby niewłaściwa. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. co wydaje się paradoksalne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e system jakości istnieje. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Tabela 1. Kolejne. jak i z definicją zarządzania. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. zetknął się z firmami. w których jest ponad 40 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Oczywistym stało się tak e. a trzecie w 2000 roku. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości [Budowa…. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. prezentuje je wszystkie.12 I Rozdział 1. jakości. podmiotowy. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. s. w których jest około setki.1. połączono. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Tymczasem autor. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia.

komisje ds. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. auditorzy. a nie technika. wyjątki. oprogramowanie. s. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. inne). . stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych. Zapewne autorom wydawało się. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. motywację. Kraków: KA 1995. system informacji mened erskiej. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Jest to pewna filozofia. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Zarządzanie rozwojem firmy. nadzoru i kontroli. warunki współdziałania między podmiotami. Nie rozumieli tego Amerykanie. zasoby materiałowe. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. z roku 1994 znajdujemy definicję. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. koncentracja działań dot. s. 182 – 183. techniki organizatorskie. jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. 5]. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. czy te przejęcia od innych. A. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii.1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Stabryła. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. bo oni mają odmienną kulturę. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Nale y mieć nadzieję. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. które zostało ustalone. skoncentrowany na jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. system decyzyjny jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. procedury identyfikacji.

Audit jakości — usystematyzowany. Mo e to być usługa. ergonomiczne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. czasowe. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. dotyczące zmysłów. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Tylko wtedy ma ona sens. przedmiot materialny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Tak naprawdę. Wyrób — jest to wynik procesu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Nawet wtedy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Np. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Właściwość — cecha wyró niająca.14 I Rozdział 1. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Księga jakości — dokument. funkcjonalne. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Po pierwsze. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Wbrew temu. Plan jakości — dokument specyfikujący. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. wyrobu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie. materiały przetworzone. jednak e ich brak nie oznacza wcale. tylko o poprawę ewen- . które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. procesu lub umowy. wytwór intelektualny. behawioralne. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. e jest dobrze. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. mogą to być audity wewnętrzne. Proces. często określany jest jako proces specjalny. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Mają one na celu sprawdzenie.

formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Interesujące jest to. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wielu specjalistów uwa a. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. które tu zamieszczono. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). byli młodzi… . jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. e za wadę mo na mieć proces karny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Pół artem. Przeglądem jakości jest np. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e definicja jakości oraz niektóre inne. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. materiały. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). za co przeprasza.

W roku 1912 przybył do Ameryki. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a tak e filozofię. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. którą później nazwano TQM-em. nigdy nie zepsuł im się samochód. Mitsubishi czy Toyota. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zarząd jednak powinien pamiętać. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku.16 I Rozdział 1. Zajmował się jakością w Western Electric. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Deming uwa ał. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Po studiach pracował w przemyśle. Edwards Deming — W. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Juran czy Taguchi. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. jak: Sony. Nigdy nie mieli awarii prądu. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie spotkał Shewharta. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Jego kariera była dość błyskotliwa. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. on sam pozostał w ich cieniu. Nissan. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Juran wykorzystał media. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Uczestniczył w audycjach radiowych . a potem w Bell Telephone Laboratories. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. imając się ró nych drobnych prac. A trzeba przypomnieć. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Walter A. aby spopularyzować jakość.

tworząc nagrodę jakości. Myślał. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. mo na przypuszczać. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. sterowanie i doskonalenie). która będzie naszą własną filozofią firmy. jest tylko inaczej wyra one. „Quality is free”. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Philip B. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Plotka głosi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . którą stworzył właśnie Ishikawa. absoluty). gdy ten odmówił. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Warto zauwa yć. Zwrócił on bowiem uwagę. faktem jest jednak to. e niektóre źródła podają taką informację. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. w tym 14 lat spędził w ITT. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. co 14 zasad Deminga. poszli do Deminga. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Wiedzę zdobył. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Nie wiadomo. Dopiero. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe. zainspirowany przez Jurana. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. zauwa ono. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. a ile prawdy. ile w tym złośliwości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e Japończycy. bo nie uznaje kompromisów. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj.

w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Oczywistym dla niego było. Ideał nie istnieje. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Udało nam się zbudować najwy szą. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jest ona o tyle wygodna. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Standard jakości oznacza brak usterek. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 1. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a nie jako dobry produkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Odwiedził kilkukrotnie USA. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 3. Były to początki jego teorii. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a w kilka lat później wydał kolejną. Stworzył m. 4. . a nie wskaźnikami. a nie poprzez ocenianie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Deming. 2. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.18 I Rozdział 1. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. która stała się jego pasją yciową. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Idea ta. gdzie spotkał się z Shewhartem. Deming zwalczał tego typu hasła. Przegraliśmy. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Na to zwracał du ą uwagę m.in. ni o samej jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Napisał ksią kę na ten temat. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.

e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 3. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Walter A. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) stopień. jakości. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. otoczenia i pracowników. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii. c) zastosować reengineering. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) opracował 14 zasad. b) pełnomocnik ds. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) projektant. W. d) sprzątaczka. b) myśleć globalnie. 4. b) wymyślił nazwę TQM. 6. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) udowodnił. 2. . d) brak wad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 5.

d) standardem jakości. Philip B. . 7. 8. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 9. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. był dla niego brak usterek.

................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................126 Metoda ABC........................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..135 Koła jakości ..................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...........................93 Zarządzanie środowiskowe ..............4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .....................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................................................................106 Test ............................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000........................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................85 Test ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.........................................123 Histogram .........................138 Test .......................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001....................................................................111 Karty przebiegu ............................................................................................................128 Metoda Taguchiego .......................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................................................................108 Rozdział 6.....................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości......137 Benchmarking.............................................................................125 Karta kontrolna..................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5..111 Wykres drzewa .........................................113 Wykres Ishikawy ...................................................................119 „Burza mózgów” ....................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................106 Ocena ryzyka zawodowego................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................................................................................

Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. zatrudnia japońskich specjalistów. . e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. tak e w Polsce. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wie tak e. przed wynikami. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. popełnia się pewne nadu ycie. Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wiele przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).Rozdział 1. Spróbujmy więc zastanowić się. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

wspólnie wypoczywają. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. a to pozwala na stały wzrost.8 I Rozdział 1. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tyle. Jest ujęciem pewnego procesu. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Aby dokładnie to zrozumieć. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Podstawowym zało eniem jego jest to. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nierzadko zdarza się. Trzeba jednak pamiętać. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. czasem całe ycie. Edwards Deming. W. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Pracownicy są przez wiele lat. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. sam twierdził. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Je eli okazuje się. a dokładnie karty kontrolne. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. TQM to nie reengineering. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u.). Oba systemy mają swoje zalety. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. związani z jedną firmą. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. ale lepszego na razie nie ma. e wdra ają). e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . niekoniecznie związani z firmą. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. TQM nie jest kolejną metodą. które zwiększą efektywność. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania.

Mo na więc stwierdzić. te. długości 15 cm. które zachowały się do dziś. gdzie poda jest wystarczająca. które podano powy ej dla długopisu. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Świadczą o tym zabytki Egiptu. s. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. gdy pisze odpowiednio cienko. Mo emy mówić o wygodnych butach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. kolorze czerwonym. a kształt jest atrakcyjny. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Potrzeby to wymagania. ergonomicznych. czy dobrym samochodzie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. oprogramowanie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Trzeba zauwa yć. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które klient ma. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. o jakości decyduje klient. wygodnie się go trzyma. czym jest jakość. nierzadko w nienaruszonym stanie. na przykład w odniesieniu do osób. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Długopis jest dobrej jakości. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. inni dłu sze. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e tam. niematerialny. Zarządzanie przez jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdy klient powraca do nas. .Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. a nie idzie do konkurencji. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. aby stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. 18]. Kraków: WIE 1995. Produktem mo e być wyrób materialny. Wykładowca jest dobry. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czasowych. s. Rzymu czy Grecji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. 17]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które zostały ustalone. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. jeszcze inni zielone. Niektórzy wolą cieńsze. mo na dojść do wniosku. kupując lub nie dany towar czy usługę. określająca jakość jako stopień. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wawak.

W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy trzeba było: . jakość względna. 73]. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. która zamawia dostawę podzespołów. Realizacja była trudna. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Kupujący chce. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e ma w umowie zawartą gwarancję. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale będziemy się nią posługiwać.10 I Rozdział 1. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. stąd trudności w definiowaniu. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Warszawa: PCBC 1995. Nale y stwierdzić. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. bo przecie nikt nie chce. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e aby ograniczyć koszty. np. a czas mija. które dostawca przeoczył. musimy dodać konkretne jej określenie. koszty reklamacji i napraw. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Następuje wymiana telefonów. Cz. Problemy były tak e po stronie technicznej. II. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. System zapewnienia jakości to tylko ramy. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Takie definicje są niepełne. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. s. Oczywiście znajdują braki. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. pism. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Wyobraźmy sobie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Jest to tzw. Podpisywana jest umowa. Zapewnienie jakości. ze istnieje firma. więc w końcu opory zostały złamane.

b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. aby ustalić przyczyny niezgodności. miejsce. 4. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. 2. Propozycja była dobra. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. osobę i maszynę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Niedługo później okazało się.Idea zarządzania przez jakość 1. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. organizacji i administracji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Stwierdzono. Przeprowadzić analizę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). 3.

Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. byłaby niewłaściwa. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. 45]. połączono. e system jakości istnieje. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. System zarządzania jakością. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. jak się wydaje. a 5 zalecała. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. co wydaje się paradoksalne. prezentuje je wszystkie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Tabela 1. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. biorąc pod uwagę. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. w których jest ponad 40 procedur. a są i takie. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. s. bo tak sobie yczą klienci. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Oczywistym stało się tak e. w których jest około setki. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a trzecie w 2000 roku. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jakości [Budowa…. funkcjonalny i instrumentalny. strukturalny. 19]. s. Tymczasem autor. zetknął się z firmami. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. podmiotowy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . pracując jako konsultant.12 I Rozdział 1. jakości. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994).1. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. TQM. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jak i z definicją zarządzania. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Kolejne.

e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. auditorzy. system decyzyjny jakości. bo oni mają odmienną kulturę. które zostało ustalone. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Stabryła. Zapewne autorom wydawało się. nadzoru i kontroli. komisje ds. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego.1. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. z roku 1994 znajdujemy definicję. wyrobów gotowych. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. . A. inne). motywację. skoncentrowany na jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. 182 – 183.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. czy te przejęcia od innych. zasoby materiałowe. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. a nie technika. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oprogramowanie. 5]. techniki organizatorskie. Nie rozumieli tego Amerykanie. system informacji mened erskiej. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jakości. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Kraków: KA 1995. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zarządzanie rozwojem firmy. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. procedury identyfikacji. s. Nale y mieć nadzieję. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. warunki współdziałania między podmiotami. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. koncentracja działań dot. wyjątki. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Jest to pewna filozofia. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.

Wyrób — jest to wynik procesu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. ergonomiczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Księga jakości — dokument. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. czasowe. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Tak naprawdę. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Tylko wtedy ma ona sens. Właściwość — cecha wyró niająca. funkcjonalne. Po pierwsze. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Mo e to być usługa. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Mają one na celu sprawdzenie.14 I Rozdział 1. które przeprowadza się we własnej firmie. Audit jakości — usystematyzowany. Nawet wtedy. przedmiot materialny. dotyczące zmysłów. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. tylko o poprawę ewen- . Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. wytwór intelektualny. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. procesu lub umowy. Wbrew temu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. mogą to być audity wewnętrzne. e jest dobrze. materiały przetworzone. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. często określany jest jako proces specjalny. Proces. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. wyrobu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. behawioralne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Np. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów.

pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e definicja jakości oraz niektóre inne. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Interesujące jest to. które tu zamieszczono. który uczestniczy w tworzeniu pewności. byli młodzi… . gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Pół artem. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. a za niezgodność — cywilny. wynikających ze zmieniających się okoliczności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e za wadę mo na mieć proces karny. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. itp. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Trzeci rodzaj. e wymagania jakościowe będą spełnione. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością.) stanowią dane wejściowe do innych. materiały. Wielu specjalistów uwa a. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. za co przeprasza. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.

nigdy nie zepsuł im się samochód. Po studiach pracował w przemyśle. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jednak e on ją jedynie zainicjował. którą później nazwano TQM-em. Nissan. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. W. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Mitsubishi czy Toyota. gdzie spotkał Shewharta. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. imając się ró nych drobnych prac. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. aby spopularyzować jakość. Zarząd jednak powinien pamiętać. Deming uwa ał. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Juran wykorzystał media. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. A trzeba przypomnieć. W roku 1912 przybył do Ameryki. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Walter A. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. a potem w Bell Telephone Laboratories. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . a tak e filozofię. jak: Sony. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością.16 I Rozdział 1. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Wykłady okazały się sukcesem. Juran czy Taguchi. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. on sam pozostał w ich cieniu. Zajmował się jakością w Western Electric.

poszli do Deminga. e niektóre źródła podają taką informację. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. absoluty). zainspirowany przez Jurana. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Myślał. bo nie uznaje kompromisów. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która będzie naszą własną filozofią firmy. Philip B. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Dopiero. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. gdy ten odmówił. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Zwrócił on bowiem uwagę. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. faktem jest jednak to.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. tworząc nagrodę jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Co ciekawe. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Wiedzę zdobył. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. zauwa ono. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ile w tym złośliwości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e Japończycy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi. mo na przypuszczać. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. a ile prawdy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. w tym 14 lat spędził w ITT. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. którą stworzył właśnie Ishikawa. co 14 zasad Deminga. jest tylko inaczej wyra one. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Warto zauwa yć. sterowanie i doskonalenie). W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Nie wiadomo. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. „Quality is free”. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi.

Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. ni o samej jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Udało nam się zbudować najwy szą. gdzie spotkał się z Shewhartem. która stała się jego pasją yciową. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Odwiedził kilkukrotnie USA. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Stworzył m. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Na to zwracał du ą uwagę m. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Standard jakości oznacza brak usterek. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 3. 4. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie poprzez ocenianie. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 1. Ideał nie istnieje. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Przegraliśmy. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek.in. Były to początki jego teorii. . Deming. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Idea ta. Jest ona o tyle wygodna. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. 2. Napisał ksią kę na ten temat.18 I Rozdział 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Oczywistym dla niego było. a nie wskaźnikami. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Deming zwalczał tego typu hasła. a nie jako dobry produkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.

c) udowodnił. 2. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) stopień. W. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. jakości. 3. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) pochodził z Rumunii. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. . d) sprzątaczka. działać lokalnie. c) zastosować reengineering. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.Idea zarządzania przez jakość 1. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) przez Amerykanów. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) opracował 14 zasad. d) brak wad. b) o jakości najpierw uczył w USA. otoczenia i pracowników. 6. Walter A. 5. b) wymyślił nazwę TQM. b) pełnomocnik ds. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. 4. c) projektant. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7. d) standardem jakości.20 I Rozdział 1. był dla niego brak usterek. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 9. 8. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) był uczniem Jurana. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

..................................................................................................................126 Metoda ABC..........................113 Wykres Ishikawy ........................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................111 Wykres drzewa ........................................................................................125 Karta kontrolna...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.........................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................133 Kaizen.......................108 Rozdział 6...........................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking........................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................111 Karty przebiegu ..................................138 Test ........................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......97 Normy serii ISO 14000 ........................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.............................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ........139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...............................128 Metoda Taguchiego ....................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ............119 „Burza mózgów” .....................................................................................85 Test ............74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..................................................................................................................135 Koła jakości ............................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....106 Ocena ryzyka zawodowego.......................................................................................................................................................................................123 Histogram ..................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....................................................90 I Rozdział 5.............................................................106 Test ........................................114 FMEA — analiza skutków wad ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.........................................................................................................................

e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a jeśli zostaną odrzucone. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. zatrudnia japońskich specjalistów. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Wie tak e. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Musimy tak e pamiętać. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Wiele przedsiębiorstw. przed wynikami. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).Rozdział 1. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Spróbujmy więc zastanowić się. tak e w Polsce. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. popełnia się pewne nadu ycie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. to po dogłębnym rozpatrzeniu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. . a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a czasem nawet przed zyskami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.

Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. TQM to nie reengineering. związani z jedną firmą.). Oba systemy mają swoje zalety. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.8 I Rozdział 1. Jest ujęciem pewnego procesu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. które zwiększą efektywność. wspólnie wypoczywają. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. sam twierdził. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Je eli okazuje się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Podstawowym zało eniem jego jest to. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Tyle. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. lepsze rozwiązania. Aby dokładnie to zrozumieć. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e wdra ają). Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Trzeba jednak pamiętać. niekoniecznie związani z firmą. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Edwards Deming. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. czasem całe ycie. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. a dokładnie karty kontrolne. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Pracownicy są przez wiele lat. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. a to pozwala na stały wzrost. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. ale lepszego na razie nie ma. TQM nie jest kolejną metodą. Nierzadko zdarza się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. norma ISO 8402 z 1994 r. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie.

Mo na więc stwierdzić. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. aby stwierdzić. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. kolorze czerwonym. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które podano powy ej dla długopisu. które klient ma. gdzie poda jest wystarczająca. Mo emy mówić o wygodnych butach. Długopis jest dobrej jakości. Potrzeby to wymagania. które zostały ustalone. s. czasowych. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wawak. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. mo na dojść do wniosku. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. określająca jakość jako stopień. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Zarządzanie przez jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. nierzadko w nienaruszonym stanie. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. jeszcze inni zielone. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy klient powraca do nas. ergonomicznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. gdy pisze odpowiednio cienko. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. e tam. 17]. Trzeba zauwa yć. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Wykładowca jest dobry. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. czy dobrym samochodzie. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Niektórzy wolą cieńsze. niematerialny. s. inni dłu sze. te. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. 18]. o jakości decyduje klient. długości 15 cm. na przykład w odniesieniu do osób. Kraków: WIE 1995. które zachowały się do dziś. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Rzymu czy Grecji. wygodnie się go trzyma. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. . Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. a kształt jest atrakcyjny. a nie idzie do konkurencji. oprogramowanie. czym jest jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. kupując lub nie dany towar czy usługę.

a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości.10 I Rozdział 1. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. ze istnieje firma. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. a czas mija. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. które dostawca przeoczył. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Wyobraźmy sobie. Problemy były tak e po stronie technicznej. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Oczywiście znajdują braki. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. pism. II. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. s. 73]. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Warszawa: PCBC 1995. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. e aby ograniczyć koszty. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. System zapewnienia jakości to tylko ramy. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Nale y stwierdzić. Koszty rosną w zastraszającym tempie. stąd trudności w definiowaniu. więc w końcu opory zostały złamane. która zamawia dostawę podzespołów. jakość względna. Realizacja była trudna. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. np. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Zapewnienie jakości. Następuje wymiana telefonów. Jest to tzw. gdy trzeba było: . którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Kupujący chce. Cz. koszty reklamacji i napraw. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Podpisywana jest umowa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Takie definicje są niepełne. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. musimy dodać konkretne jej określenie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. bo przecie nikt nie chce. ale będziemy się nią posługiwać. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e ma w umowie zawartą gwarancję. e i ta definicja ta jest daleka od ideału.

Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 3. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. organizacji i administracji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Niedługo później okazało się. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. osobę i maszynę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby ustalić przyczyny niezgodności. Propozycja była dobra. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. audity wewnętrzne i zewnętrzne. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Przeprowadzić analizę. 4. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. miejsce. Stwierdzono. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.

funkcjonalny i instrumentalny. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Tabela 1. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. jak się wydaje. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e system jakości istnieje. 19]. w których jest około setki. byłaby niewłaściwa. podmiotowy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a są i takie. zetknął się z firmami. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a 5 zalecała. biorąc pod uwagę. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. w których jest ponad 40 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a trzecie w 2000 roku. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością.1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. pracując jako konsultant. jakości. co wydaje się paradoksalne. jakości [Budowa…. jak i z definicją zarządzania. TQM. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. 45]. s. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. prezentuje je wszystkie. Tymczasem autor. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.12 I Rozdział 1. Kolejne. połączono. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). strukturalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. bo tak sobie yczą klienci. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja.

Jest to pewna filozofia. oprogramowanie. Nale y mieć nadzieję. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. które zostało ustalone. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Kraków: KA 1995. Zarządzanie rozwojem firmy. Zapewne autorom wydawało się. skoncentrowany na jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa.1. czy te przejęcia od innych. z roku 1994 znajdujemy definicję. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. . nadzoru i kontroli. A. jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. warunki współdziałania między podmiotami. inne). według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Nie rozumieli tego Amerykanie. wyrobów gotowych. jakości. zasoby materiałowe. koncentracja działań dot. Stabryła. s. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. system decyzyjny jakości. motywację. bo oni mają odmienną kulturę. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. auditorzy. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. techniki organizatorskie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. s. komisje ds.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. 182 – 183. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. procedury identyfikacji. wyjątki. system informacji mened erskiej. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. a nie technika. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. 5].

W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Księga jakości — dokument. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. tylko o poprawę ewen- . mogą to być audity wewnętrzne. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Nawet wtedy. behawioralne. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Proces. Właściwość — cecha wyró niająca. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mają one na celu sprawdzenie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia.14 I Rozdział 1. materiały przetworzone. Np. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wbrew temu. wyrobu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. czasowe. Mo e to być usługa. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. wytwór intelektualny. Tylko wtedy ma ona sens. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Po pierwsze. często określany jest jako proces specjalny. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Plan jakości — dokument specyfikujący. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które przeprowadza się we własnej firmie. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Audit jakości — usystematyzowany. dotyczące zmysłów. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. e jest dobrze. Tak naprawdę. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. ergonomiczne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. procesu lub umowy. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. przedmiot materialny. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia.

które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. itp. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wielu specjalistów uwa a. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e dane wyjściowe z jednych (informacje. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. wynikających ze zmieniających się okoliczności. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. materiały. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Przeglądem jakości jest np. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Twórcy TQM-u Zdjęcia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Interesujące jest to. e definicja jakości oraz niektóre inne. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. byli młodzi… . Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e za wadę mo na mieć proces karny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Pół artem. które przedstawiono na wcześniejszych stronach.) stanowią dane wejściowe do innych. za co przeprasza. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Trzeci rodzaj.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć).

W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a tak e filozofię. Mitsubishi czy Toyota. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W. Juran wykorzystał media. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Nissan. gdzie spotkał Shewharta. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W roku 1912 przybył do Ameryki. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming — W. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. imając się ró nych drobnych prac. on sam pozostał w ich cieniu. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Deming uwa ał. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. jak: Sony. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Zarząd jednak powinien pamiętać. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Zajmował się jakością w Western Electric. którą później nazwano TQM-em. Uczestniczył w audycjach radiowych .16 I Rozdział 1. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. A trzeba przypomnieć. Jego kariera była dość błyskotliwa. Walter A. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Po studiach pracował w przemyśle. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Juran czy Taguchi. Nigdy nie mieli awarii prądu. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a potem w Bell Telephone Laboratories. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. aby spopularyzować jakość. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki.

podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). w tym 14 lat spędził w ITT. jest tylko inaczej wyra one. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Warto zauwa yć. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Dopiero. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Philip B. „Quality is free”. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Plotka głosi. Myślał. Zwrócił on bowiem uwagę. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. tworząc nagrodę jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zauwa ono. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e Japończycy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. poszli do Deminga. Wiedzę zdobył. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. ile w tym złośliwości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e niektóre źródła podają taką informację. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. gdy ten odmówił. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. absoluty). Co ciekawe. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. bo nie uznaje kompromisów. a ile prawdy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. którą stworzył właśnie Ishikawa. zainspirowany przez Jurana. Nie wiadomo. co 14 zasad Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. sterowanie i doskonalenie). Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. faktem jest jednak to. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. mo na przypuszczać.

Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Ideał nie istnieje. a w kilka lat później wydał kolejną. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a nie jako dobry produkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Napisał ksią kę na ten temat. Deming. 1. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. gdzie spotkał się z Shewhartem. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Oczywistym dla niego było. Stworzył m. ni o samej jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Deming zwalczał tego typu hasła. która stała się jego pasją yciową. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 2. Przegraliśmy. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. 4. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Były to początki jego teorii. a nie wskaźnikami. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.in. . a nie poprzez ocenianie. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.in. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. chocia mieliśmy najlepszy produkt.18 I Rozdział 1. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Standard jakości oznacza brak usterek. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. 3. Jest ona o tyle wygodna. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Udało nam się zbudować najwy szą. Idea ta. Odwiedził kilkukrotnie USA. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.

b) myśleć globalnie. otoczenia i pracowników. b) wymyślił nazwę TQM. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. działać lokalnie.Idea zarządzania przez jakość 1. b) o jakości najpierw uczył w USA. 6. d) krytykował zarządzanie przez cele. Walter A. 5. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) projektant. b) pełnomocnik ds. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) przez Amerykanów. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. W. d) sprzątaczka. c) pochodził z Rumunii. jakości. . c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) opracował 14 zasad. b) stopień. c) zastosować reengineering. d) brak wad. 2. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) udowodnił. 3. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.

Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 8. 7. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. . c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹.

..............................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .......................................................43 Rola kosztów jakości..................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego..............24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .................................................................................................................................................................................................................................................. Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie........................................................................................................18 Rozdział 2.. Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga..................................8 Od jakości do TQM-u.................................30 Test .......................................................................60 ..................................46 Koszty jakości w organizacji.......................................................................................Spis treści Wstęp Rozdział 1.......................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ..................13 Twórcy TQM-u ................................................................................................................................................ System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie............................................................................................................................................................................................... Koszty jakości 33 Wprowadzenie.15 Test .......................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości........................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u...............................31 Rozdział 3....................................55 Test .............................................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................28 Polska Nagroda Jakości..............................................................................................................................................................................................................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych..........................................................7 Pojęcie TQM-u ..33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi........................................................................................................................................................................38 Analiza kosztów jakości ............................................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie.............56 Rozdział 4..................................................................................................................................................................33 Jakość projektowana..............................................

...................................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .......................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...........................137 Benchmarking......................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test .....125 Karta kontrolna.................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................93 Zarządzanie środowiskowe .......................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............133 Kaizen..................126 Metoda ABC....................77 Auditowanie i certyfikacja ......................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ..................................................135 Koła jakości ...............................................................................................................................................................123 Histogram ......................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................138 Test ...................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................113 Wykres Ishikawy ......................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ................................................90 I Rozdział 5.........................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.........................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........128 Metoda Taguchiego ...................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..............................................111 Karty przebiegu ..........106 Ocena ryzyka zawodowego............................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................................108 Rozdział 6.........................85 Test ................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................................................................................

przed wynikami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. to po dogłębnym rozpatrzeniu. zatrudnia japońskich specjalistów. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. tak e w Polsce. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wie tak e. Musimy tak e pamiętać.Rozdział 1. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wiele przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Spróbujmy więc zastanowić się. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. a czasem nawet przed zyskami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. popełnia się pewne nadu ycie.

najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. czasem całe ycie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Oba systemy mają swoje zalety. związani z jedną firmą. e wdra ają). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. TQM nie jest kolejną metodą. Edwards Deming. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. które zwiększą efektywność. Podstawowym zało eniem jego jest to. wspólnie wypoczywają. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. mo e awansować na stanowisko kierownicze. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.8 I Rozdział 1. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Aby dokładnie to zrozumieć. W. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. sam twierdził. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Pracownicy są przez wiele lat. Je eli okazuje się. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. norma ISO 8402 z 1994 r. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. TQM to nie reengineering. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. niekoniecznie związani z firmą. Nierzadko zdarza się.). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). a dokładnie karty kontrolne. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Tyle. Trzeba jednak pamiętać. lepsze rozwiązania. ale lepszego na razie nie ma. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.

a nie idzie do konkurencji. czym jest jakość. kolorze czerwonym. które zachowały się do dziś. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Mo emy mówić o wygodnych butach. s. s. 17]. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które podano powy ej dla długopisu. Długopis jest dobrej jakości. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. ergonomicznych. gdy pisze odpowiednio cienko. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. wygodnie się go trzyma. 18]. o jakości decyduje klient. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czy dobrym samochodzie. mo na dojść do wniosku. gdzie poda jest wystarczająca. niematerialny. aby stwierdzić. e tam. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. kupując lub nie dany towar czy usługę. na przykład w odniesieniu do osób. Niektórzy wolą cieńsze. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. inni dłu sze. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. długości 15 cm. . I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Kraków: WIE 1995. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czasowych. a kształt jest atrakcyjny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. nierzadko w nienaruszonym stanie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. jeszcze inni zielone. które zostały ustalone. określająca jakość jako stopień. Wykładowca jest dobry. Trzeba zauwa yć. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. te. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdy klient powraca do nas. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wawak. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Produktem mo e być wyrób materialny. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Mo na więc stwierdzić. Potrzeby to wymagania. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Rzymu czy Grecji. które klient ma. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Zarządzanie przez jakość. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. których klient sprzedawcy nie przekazuje. oprogramowanie.

w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Zapewnienie jakości. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Takie definicje są niepełne. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale będziemy się nią posługiwać. Problemy były tak e po stronie technicznej. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Cz. s. stąd trudności w definiowaniu.10 I Rozdział 1. Kupujący chce. a czas mija. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e aby ograniczyć koszty. pism. ze istnieje firma. Następuje wymiana telefonów. Jest to tzw. Podpisywana jest umowa. Oczywiście znajdują braki. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. więc w końcu opory zostały złamane. np. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. gdy trzeba było: . System zapewnienia jakości to tylko ramy. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. 73]. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. która zamawia dostawę podzespołów. musimy dodać konkretne jej określenie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. koszty reklamacji i napraw. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. bo przecie nikt nie chce. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Nale y stwierdzić. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. II. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Wyobraźmy sobie. e ma w umowie zawartą gwarancję. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Warszawa: PCBC 1995. Realizacja była trudna. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. które dostawca przeoczył. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług.

a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 4. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 3. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. osobę i maszynę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Propozycja była dobra. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Stwierdzono. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. audity wewnętrzne i zewnętrzne. miejsce. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Przeprowadzić analizę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby ustalić przyczyny niezgodności. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Niedługo później okazało się. 2.

Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Tymczasem autor. jak się wydaje. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. 19]. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. zetknął się z firmami. System zarządzania jakością. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. byłaby niewłaściwa. jakości. a 5 zalecała. Oczywistym stało się tak e. bo tak sobie yczą klienci. a są i takie. funkcjonalny i instrumentalny. w których jest około setki. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. w których jest ponad 40 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. 45]. a trzecie w 2000 roku. połączono. TQM. jak i z definicją zarządzania. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. pracując jako konsultant. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. jakości [Budowa…. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Kolejne. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją.1. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. s. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .12 I Rozdział 1. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. prezentuje je wszystkie. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. co wydaje się paradoksalne. biorąc pod uwagę. s. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e system jakości istnieje. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). strukturalny. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. podmiotowy. Tabela 1. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.

A. 5]. z roku 1994 znajdujemy definicję. system decyzyjny jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. motywację. warunki współdziałania między podmiotami. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. skoncentrowany na jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. procedury identyfikacji. inne). e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. 182 – 183. s. s. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyrobów gotowych. nadzoru i kontroli.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. czy te przejęcia od innych. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Zarządzanie rozwojem firmy. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. a nie technika. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. oprogramowanie. auditorzy. . Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Kraków: KA 1995. Nale y mieć nadzieję. komisje ds. Zapewne autorom wydawało się. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę. Nie rozumieli tego Amerykanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. techniki organizatorskie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Stabryła. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. zasoby materiałowe.1. wyjątki. koncentracja działań dot. które zostało ustalone. system informacji mened erskiej. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.

Księga jakości — dokument. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Właściwość — cecha wyró niająca. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. ergonomiczne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. materiały przetworzone. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Mo e to być usługa. mogą to być audity wewnętrzne. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Po pierwsze. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Mają one na celu sprawdzenie. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. e jest dobrze. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. czasowe. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Np. wyrobu. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. tylko o poprawę ewen- . procesu lub umowy. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Proces. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Tak naprawdę. Tylko wtedy ma ona sens. Wbrew temu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. wytwór intelektualny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. przedmiot materialny. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Audit jakości — usystematyzowany. dotyczące zmysłów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. behawioralne.14 I Rozdział 1. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie. funkcjonalne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). często określany jest jako proces specjalny. Nawet wtedy.

Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. materiały. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. byli młodzi… . to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. za co przeprasza. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. który uczestniczy w tworzeniu pewności.) stanowią dane wejściowe do innych. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wielu specjalistów uwa a. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Interesujące jest to. które tu zamieszczono.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Przeglądem jakości jest np. itp. e za wadę mo na mieć proces karny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wymagania jakościowe będą spełnione. Pół artem. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.

W. Mitsubishi czy Toyota. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.16 I Rozdział 1. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. on sam pozostał w ich cieniu. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Nissan. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jego kariera była dość błyskotliwa. gdzie spotkał Shewharta. Deming uwa ał. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. aby spopularyzować jakość. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Zarząd jednak powinien pamiętać. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran wykorzystał media. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Zajmował się jakością w Western Electric. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. imając się ró nych drobnych prac. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. którą później nazwano TQM-em. Walter A. a tak e filozofię. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran czy Taguchi. W roku 1912 przybył do Ameryki. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. A trzeba przypomnieć. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po studiach pracował w przemyśle. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną.

Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nie wiadomo. sterowanie i doskonalenie). gdy ten odmówił. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. bo nie uznaje kompromisów. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. jest tylko inaczej wyra one. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Myślał. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zauwa ono. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. zainspirowany przez Jurana. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Warto zauwa yć. „Quality is free”. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Wiedzę zdobył. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Zwrócił on bowiem uwagę. co 14 zasad Deminga. którą stworzył właśnie Ishikawa. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. mo na przypuszczać. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dopiero. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Plotka głosi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Philip B. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. ile w tym złośliwości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). a ile prawdy. absoluty). Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e Japończycy. w tym 14 lat spędził w ITT. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. poszli do Deminga. tworząc nagrodę jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Co ciekawe. która będzie naszą własną filozofią firmy. faktem jest jednak to. e niektóre źródła podają taką informację. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością.

Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a nie wskaźnikami. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Idea ta. . teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 3. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Udało nam się zbudować najwy szą. Przegraliśmy. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a w kilka lat później wydał kolejną. a nie jako dobry produkt. Napisał ksią kę na ten temat. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. ni o samej jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Były to początki jego teorii.in. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.in. Jakość osiąga się przez profilaktykę. 1. a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą uwagę m. gdzie spotkał się z Shewhartem. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Stworzył m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Oczywistym dla niego było. Ideał nie istnieje. Deming zwalczał tego typu hasła. Standard jakości oznacza brak usterek. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.18 I Rozdział 1. Jest ona o tyle wygodna. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Deming. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. która stała się jego pasją yciową. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Odwiedził kilkukrotnie USA. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 2. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 4. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera.

b) myśleć globalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 5. W. Walter A. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 3. jakości. d) brak wad. c) udowodnił. 4. d) opracował 14 zasad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. c) zastosować reengineering. b) o jakości najpierw uczył w USA. działać lokalnie. b) wymyślił nazwę TQM. c) projektant. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) sprzątaczka. b) stopień. . e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) pochodził z Rumunii. 6.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7. Philip B. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Joseph J. 8. d) standardem jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

..............................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ........................................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .................................................................75 Dokumentacja systemu..........................................................90 I Rozdział 5...............................................................................................................................................................126 Metoda ABC...................................................................................................................................123 Histogram .................................128 Metoda Taguchiego .......................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ............................106 Ocena ryzyka zawodowego...................................................................106 Test ........................................................125 Karta kontrolna........70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............................................................................................................................................................................................................................................138 Test ...............................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................................................93 Zarządzanie środowiskowe .......................137 Benchmarking..77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001....................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..............................................135 Koła jakości ...............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.85 Test ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen.........................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................................................................................111 Karty przebiegu ............................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .114 FMEA — analiza skutków wad ........................108 Rozdział 6..............................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ...........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................................................................

to po dogłębnym rozpatrzeniu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. . popełnia się pewne nadu ycie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. a jeśli zostaną odrzucone. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami. zatrudnia japońskich specjalistów. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Musimy tak e pamiętać. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wie tak e. tak e w Polsce. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu.Rozdział 1. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. przed wynikami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Spróbujmy więc zastanowić się.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. mo e awansować na stanowisko kierownicze. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. czasem całe ycie. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. a dokładnie karty kontrolne. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. norma ISO 8402 z 1994 r. e wdra ają). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Je eli okazuje się. wspólnie wypoczywają. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. lepsze rozwiązania. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. a to pozwala na stały wzrost. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. TQM nie jest kolejną metodą. Nierzadko zdarza się. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. związani z jedną firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM to nie reengineering. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Oba systemy mają swoje zalety. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.8 I Rozdział 1. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu.). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownicy są przez wiele lat. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Tyle. Aby dokładnie to zrozumieć. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. niekoniecznie związani z firmą. ale lepszego na razie nie ma. Trzeba jednak pamiętać. które zwiększą efektywność. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Jest ujęciem pewnego procesu. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. sam twierdził. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Podstawowym zało eniem jego jest to. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Edwards Deming. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się.

17]. te. Kraków: WIE 1995. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wykładowca jest dobry. nierzadko w nienaruszonym stanie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które klient ma. Potrzeby to wymagania. wygodnie się go trzyma. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdzie poda jest wystarczająca. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. czym jest jakość. Mo na więc stwierdzić. Zarządzanie przez jakość. a nie idzie do konkurencji. Niektórzy wolą cieńsze. mo na dojść do wniosku. o jakości decyduje klient. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy klient powraca do nas. Długopis jest dobrej jakości. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Produktem mo e być wyrób materialny. na przykład w odniesieniu do osób. s. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. inni dłu sze. które podano powy ej dla długopisu. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. czy dobrym samochodzie. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. e tam. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. kupując lub nie dany towar czy usługę.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. czasowych. Rzymu czy Grecji. określająca jakość jako stopień. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. aby stwierdzić. kolorze czerwonym. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które zachowały się do dziś. s. długości 15 cm. które zostały ustalone. oprogramowanie. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Trzeba zauwa yć. gdy pisze odpowiednio cienko. . e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. 18]. ergonomicznych. jeszcze inni zielone. a kształt jest atrakcyjny. niematerialny. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wawak. Mo emy mówić o wygodnych butach. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania.

Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Podpisywana jest umowa. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Oczywiście znajdują braki. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. s. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Takie definicje są niepełne. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. a czas mija. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. musimy dodać konkretne jej określenie. jakość względna. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Problemy były tak e po stronie technicznej. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. koszty reklamacji i napraw. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Następuje wymiana telefonów. e ma w umowie zawartą gwarancję. Jest to tzw. 73]. np. e aby ograniczyć koszty. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Kupujący chce. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Realizacja była trudna. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. bo przecie nikt nie chce. Cz. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. gdy trzeba było: . które dostawca przeoczył. II.10 I Rozdział 1. Zapewnienie jakości. stąd trudności w definiowaniu. ale będziemy się nią posługiwać. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. pism. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. więc w końcu opory zostały złamane. Warszawa: PCBC 1995. ze istnieje firma. która zamawia dostawę podzespołów. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Wyobraźmy sobie. Nale y stwierdzić. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.

Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Przeprowadzić analizę. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. 4. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Stwierdzono. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. aby ustalić przyczyny niezgodności. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Propozycja była dobra. 3. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. miejsce. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Niedługo później okazało się. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. organizacji i administracji.

jak się wydaje. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jak i z definicją zarządzania. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. co wydaje się paradoksalne. e system jakości istnieje. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a są i takie. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. bo tak sobie yczą klienci. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. biorąc pod uwagę. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. System zarządzania jakością. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. podmiotowy.1. połączono. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. s. Oczywistym stało się tak e. w których jest ponad 40 procedur. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a trzecie w 2000 roku. prezentuje je wszystkie. TQM. jakości [Budowa…. Tabela 1. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. jakości. 45]. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. zetknął się z firmami.12 I Rozdział 1. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. funkcjonalny i instrumentalny. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Tymczasem autor. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Kolejne. strukturalny. pracując jako konsultant. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a 5 zalecała. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. s. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. byłaby niewłaściwa. w których jest około setki. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). 19]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Te wszystkie doświadczenia spowodowały.

Kraków: KA 1995. warunki współdziałania między podmiotami. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. które zostało ustalone. system informacji mened erskiej. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. a nie technika. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zarządzanie rozwojem firmy. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. 5]. Jest to pewna filozofia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zapewne autorom wydawało się. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. wyjątki. 182 – 183. wyrobów gotowych.1. . oprogramowanie. motywację. Nale y mieć nadzieję. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. nadzoru i kontroli. skoncentrowany na jakości. czy te przejęcia od innych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. zasoby materiałowe. jakości. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. auditorzy. komisje ds. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. A. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. system decyzyjny jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. z roku 1994 znajdujemy definicję. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Stabryła. procedury identyfikacji. s. techniki organizatorskie. inne). TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. bo oni mają odmienną kulturę.

Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). procesu lub umowy. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które przeprowadza się we własnej firmie. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. Po pierwsze. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. tylko o poprawę ewen- . formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. często określany jest jako proces specjalny. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Mo e to być usługa. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. mogą to być audity wewnętrzne. Wbrew temu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Proces. jednak e ich brak nie oznacza wcale. dotyczące zmysłów. Tak naprawdę. behawioralne. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Audit jakości — usystematyzowany. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. wytwór intelektualny. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria.14 I Rozdział 1. Tylko wtedy ma ona sens. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wyrobu. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. czasowe. Mają one na celu sprawdzenie. e jest dobrze. funkcjonalne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Nawet wtedy. Księga jakości — dokument. Plan jakości — dokument specyfikujący. Np. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. ergonomiczne. Wyrób — jest to wynik procesu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. materiały przetworzone. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. przedmiot materialny. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości.

gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e wymagania jakościowe będą spełnione. Twórcy TQM-u Zdjęcia. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wielu specjalistów uwa a. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. byli młodzi… . zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). za co przeprasza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. materiały. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Przeglądem jakości jest np. które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. itp. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e definicja jakości oraz niektóre inne. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).) stanowią dane wejściowe do innych. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. a za niezgodność — cywilny. Pół artem. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Interesujące jest to. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł.

Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. aby spopularyzować jakość. a tak e filozofię. Mitsubishi czy Toyota. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Zajmował się jakością w Western Electric. A trzeba przypomnieć. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Wykłady okazały się sukcesem. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W roku 1912 przybył do Ameryki. nigdy nie zepsuł im się samochód.16 I Rozdział 1. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Nissan. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran wykorzystał media. Jednak e on ją jedynie zainicjował. on sam pozostał w ich cieniu. imając się ró nych drobnych prac. W. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Edwards Deming — W. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. którą później nazwano TQM-em. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Walter A. Deming uwa ał. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Uczestniczył w audycjach radiowych . Nigdy nie mieli awarii prądu. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Juran czy Taguchi. gdzie spotkał Shewharta. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Zarząd jednak powinien pamiętać. a potem w Bell Telephone Laboratories. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. jak: Sony.

ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. zainspirowany przez Jurana. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Co ciekawe. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . W 1979 roku powołał Instytut Jurana. mo na przypuszczać. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. którą stworzył właśnie Ishikawa. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Warto zauwa yć. gdy ten odmówił. sterowanie i doskonalenie). e Japończycy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. jest tylko inaczej wyra one. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Wiedzę zdobył. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. faktem jest jednak to. a ile prawdy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. bo nie uznaje kompromisów. e niektóre źródła podają taką informację. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. co 14 zasad Deminga. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Myślał. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Nie wiadomo. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. w tym 14 lat spędził w ITT. Plotka głosi. Dopiero. tworząc nagrodę jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. poszli do Deminga. absoluty). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Zwrócił on bowiem uwagę. „Quality is free”. zauwa ono. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. ile w tym złośliwości. Philip B.

Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Ideał nie istnieje. Napisał ksią kę na ten temat. Odwiedził kilkukrotnie USA. która stała się jego pasją yciową. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. Idea ta. a nie poprzez ocenianie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a nie jako dobry produkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Deming. 2. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest ona o tyle wygodna. . Deming zwalczał tego typu hasła. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Były to początki jego teorii. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie wskaźnikami. Udało nam się zbudować najwy szą. Oczywistym dla niego było. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 3.18 I Rozdział 1. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. 1. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Stworzył m. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Przegraliśmy. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.in. ni o samej jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Standard jakości oznacza brak usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a w kilka lat później wydał kolejną. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Walter A. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) sprzątaczka. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) stopień. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 2. c) zastosować reengineering. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 5. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) myśleć globalnie. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 6. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 3. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) wymyślił nazwę TQM. d) przez Amerykanów. działać lokalnie. W. b) pełnomocnik ds. c) udowodnił. . otoczenia i pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. c) projektant. d) opracował 14 zasad. b) o jakości najpierw uczył w USA. jakości.

b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) jest bohaterem narodowym USA.20 I Rozdział 1. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. . Philip B. 8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. d) standardem jakości.

...............138 Test ................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....123 Histogram ........................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................111 Wykres drzewa ..................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ....................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................................................119 „Burza mózgów” ....90 I Rozdział 5..............................................................................................135 Koła jakości ...........................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................128 Metoda Taguchiego ............77 Auditowanie i certyfikacja .........106 Ocena ryzyka zawodowego...................106 Test ...............61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............................113 Wykres Ishikawy ............................................................................................133 Kaizen.......................................................97 Normy serii ISO 14000 .....................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..................................................................................125 Karta kontrolna...............85 Test ........................................108 Rozdział 6....137 Benchmarking............111 Karty przebiegu ..........................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..............................................................................................................126 Metoda ABC..............104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................

Spróbujmy więc zastanowić się. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. zatrudnia japońskich specjalistów. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. tak e w Polsce. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. . a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). popełnia się pewne nadu ycie. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wie tak e. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a jeśli zostaną odrzucone. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. przed wynikami. Wiele przedsiębiorstw. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb.Rozdział 1. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).

8 I Rozdział 1. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Trzeba jednak pamiętać. Edwards Deming.). niekoniecznie związani z firmą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. sam twierdził. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Je eli okazuje się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. a dokładnie karty kontrolne. TQM nie jest kolejną metodą. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. W. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. które zwiększą efektywność. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . wspólnie wypoczywają. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Tyle. ale lepszego na razie nie ma. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e wdra ają). e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. norma ISO 8402 z 1994 r. czasem całe ycie. Jest ujęciem pewnego procesu. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Aby dokładnie to zrozumieć. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Oba systemy mają swoje zalety. Nierzadko zdarza się. Pracownicy są przez wiele lat. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. związani z jedną firmą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. TQM to nie reengineering. Podstawowym zało eniem jego jest to. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. a to pozwala na stały wzrost. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania.

poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. które zachowały się do dziś. wygodnie się go trzyma. niematerialny. Potrzeby to wymagania. o jakości decyduje klient. Niektórzy wolą cieńsze. Produktem mo e być wyrób materialny. 17]. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Mo emy mówić o wygodnych butach. a kształt jest atrakcyjny. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. gdy klient powraca do nas. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. aby stwierdzić. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. a nie idzie do konkurencji. Mo na więc stwierdzić. s. 18]. jeszcze inni zielone. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdzie poda jest wystarczająca. które podano powy ej dla długopisu. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. te. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Trzeba zauwa yć. nierzadko w nienaruszonym stanie. Zarządzanie przez jakość. Rzymu czy Grecji. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. które zostały ustalone. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Długopis jest dobrej jakości. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e tam. czym jest jakość. inni dłu sze. czasowych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Kraków: WIE 1995. oprogramowanie. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. określająca jakość jako stopień. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. ergonomicznych. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wawak.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. mo na dojść do wniosku. które klient ma. s. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. długości 15 cm. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. kolorze czerwonym. . czy dobrym samochodzie. na przykład w odniesieniu do osób. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Wykładowca jest dobry. gdy pisze odpowiednio cienko. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych.

Zapewnienie jakości. Jest to tzw. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach.10 I Rozdział 1. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e ma w umowie zawartą gwarancję. II. Nale y stwierdzić. musimy dodać konkretne jej określenie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. jakość względna. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Następuje wymiana telefonów. np. pism. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. s. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. Problemy były tak e po stronie technicznej. bo przecie nikt nie chce. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Warszawa: PCBC 1995. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. stąd trudności w definiowaniu. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Podpisywana jest umowa. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Cz. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy trzeba było: . Realizacja była trudna. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. które dostawca przeoczył. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Kupujący chce. e aby ograniczyć koszty. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. koszty reklamacji i napraw. 73]. Oczywiście znajdują braki. ale będziemy się nią posługiwać. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. która zamawia dostawę podzespołów. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Takie definicje są niepełne. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Koszty rosną w zastraszającym tempie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ze istnieje firma. a czas mija. więc w końcu opory zostały złamane. System zapewnienia jakości to tylko ramy.

Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Propozycja była dobra. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Przeprowadzić analizę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Stwierdzono. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. organizacji i administracji.Idea zarządzania przez jakość 1. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Niedługo później okazało się. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. aby ustalić przyczyny niezgodności. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. osobę i maszynę. 4. 2. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 3. miejsce.

ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. podmiotowy. 45]. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. TQM.12 I Rozdział 1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Kolejne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. w których jest około setki. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. 19]. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. biorąc pod uwagę. System zarządzania jakością. Tymczasem autor. a są i takie. prezentuje je wszystkie. bo tak sobie yczą klienci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . połączono. jakości [Budowa…. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a trzecie w 2000 roku. jakości. byłaby niewłaściwa. Tabela 1. jak się wydaje. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. pracując jako konsultant. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. zetknął się z firmami. strukturalny. e system jakości istnieje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e. w których jest ponad 40 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. a 5 zalecała. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. funkcjonalny i instrumentalny. jak i z definicją zarządzania. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. co wydaje się paradoksalne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji.

jakości. koncentracja działań dot. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system informacji mened erskiej. procedury identyfikacji. czy te przejęcia od innych. Kraków: KA 1995.1. z roku 1994 znajdujemy definicję. komisje ds. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. nadzoru i kontroli. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. A. Stabryła. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zarządzanie rozwojem firmy. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. 182 – 183. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. oprogramowanie. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. które zostało ustalone. . system decyzyjny jakości. Jest to pewna filozofia. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Nie rozumieli tego Amerykanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. skoncentrowany na jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. wyrobów gotowych. bo oni mają odmienną kulturę. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. 5]. a nie technika. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Nale y mieć nadzieję. zasoby materiałowe. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. auditorzy.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. motywację. techniki organizatorskie. wyjątki. s. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. s. warunki współdziałania między podmiotami. inne). Zapewne autorom wydawało się. jakości.

Tylko wtedy ma ona sens. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. wytwór intelektualny.14 I Rozdział 1. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. jednak e ich brak nie oznacza wcale. materiały przetworzone. często określany jest jako proces specjalny. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Nawet wtedy. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Plan jakości — dokument specyfikujący. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Mo e to być usługa. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. przedmiot materialny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ergonomiczne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. e jest dobrze. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. wyrobu. tylko o poprawę ewen- . Wyrób — jest to wynik procesu. mogą to być audity wewnętrzne. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Księga jakości — dokument. behawioralne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. procesu lub umowy. Po pierwsze. Proces. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). funkcjonalne. Wbrew temu. Mają one na celu sprawdzenie. Audit jakości — usystematyzowany. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Tak naprawdę. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. dotyczące zmysłów. Właściwość — cecha wyró niająca. czasowe. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Np. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości.

Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Pół artem. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Przeglądem jakości jest np. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Interesujące jest to. wynikających ze zmieniających się okoliczności. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e definicja jakości oraz niektóre inne. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a za niezgodność — cywilny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e wymagania jakościowe będą spełnione. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. e dane wyjściowe z jednych (informacje. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. który uczestniczy w tworzeniu pewności. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. materiały. Twórcy TQM-u Zdjęcia.) stanowią dane wejściowe do innych. e za wadę mo na mieć proces karny. itp. za co przeprasza.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. byli młodzi… . Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. które tu zamieszczono. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia.

Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Nigdy nie mieli awarii prądu. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Uczestniczył w audycjach radiowych . a tak e filozofię. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. aby spopularyzować jakość. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Jego kariera była dość błyskotliwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran wykorzystał media. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. on sam pozostał w ich cieniu. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Nissan. nigdy nie zepsuł im się samochód. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. imając się ró nych drobnych prac. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdzie spotkał Shewharta. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Juran czy Taguchi. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Wykłady okazały się sukcesem. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Po studiach pracował w przemyśle. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. którą później nazwano TQM-em. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zajmował się jakością w Western Electric. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Deming uwa ał. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. A trzeba przypomnieć. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W. a potem w Bell Telephone Laboratories. Mitsubishi czy Toyota.16 I Rozdział 1. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Edwards Deming — W. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. jak: Sony. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Walter A.

Philip B. Nie wiadomo. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. a ile prawdy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. poszli do Deminga. Wiedzę zdobył. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. tworząc nagrodę jakości. e Japończycy. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. zauwa ono. Plotka głosi. Co ciekawe. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. e niektóre źródła podają taką informację. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ile w tym złośliwości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. zainspirowany przez Jurana. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. która będzie naszą własną filozofią firmy. „Quality is free”. w tym 14 lat spędził w ITT. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. jest tylko inaczej wyra one. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. gdy ten odmówił. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. sterowanie i doskonalenie). e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Warto zauwa yć. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). co 14 zasad Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Zwrócił on bowiem uwagę. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Myślał. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dopiero. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. faktem jest jednak to. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. absoluty). bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. którą stworzył właśnie Ishikawa.

Oczywistym dla niego było. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Standard jakości oznacza brak usterek. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. a nie poprzez ocenianie. . Odwiedził kilkukrotnie USA. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Przegraliśmy. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Napisał ksią kę na ten temat. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Były to początki jego teorii. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Ideał nie istnieje. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Idea ta. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 3. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a nie wskaźnikami. Jest ona o tyle wygodna. a w kilka lat później wydał kolejną. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. która stała się jego pasją yciową. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.18 I Rozdział 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Na to zwracał du ą uwagę m. ni o samej jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 1. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Deming. chocia mieliśmy najlepszy produkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie jako dobry produkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. 2. gdzie spotkał się z Shewhartem. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. 4. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Stworzył m.in. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera.

c) zastosować reengineering. c) pochodził z Rumunii. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) udowodnił. b) pełnomocnik ds. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 6. jakości. c) projektant. d) przez Amerykanów. 5. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) opracował 14 zasad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) stopień. 3. 2. b) myśleć globalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. W. . Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) sprzątaczka. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. otoczenia i pracowników.Idea zarządzania przez jakość 1. b) o jakości najpierw uczył w USA. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) wymyślił nazwę TQM. 4. Walter A. d) brak wad. d) krytykował zarządzanie przez cele.

c) jest bohaterem narodowym USA. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Joseph J. był dla niego brak usterek.20 I Rozdział 1. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 8. . 9. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

.................................................97 Normy serii ISO 14000 .....................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..............................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..................................................111 Wykres drzewa .........72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..............................125 Karta kontrolna...........................133 Kaizen..................................................85 Test .................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5..............................135 Koła jakości .............................................77 Auditowanie i certyfikacja .....................................................................126 Metoda ABC......78 Przygotowanie i wdro enie systemu .........................................................................................................................................................................................................138 Test .........................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .................123 Histogram ...............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..............................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...............................................................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .............................................119 „Burza mózgów” ................................................................................................................106 Test ........................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ....137 Benchmarking.................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..................................................................................................108 Rozdział 6..................................................128 Metoda Taguchiego .......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .........................................106 Ocena ryzyka zawodowego..........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................................................111 Karty przebiegu ..................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................................................................................................................................................................................................

e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Spróbujmy więc zastanowić się. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a czasem nawet przed zyskami. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Wie tak e.Rozdział 1. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Wiele przedsiębiorstw. . Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. a jeśli zostaną odrzucone. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Musimy tak e pamiętać. przed wynikami. popełnia się pewne nadu ycie. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). zatrudnia japońskich specjalistów. tak e w Polsce.

mo e awansować na stanowisko kierownicze. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Trzeba jednak pamiętać. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e wdra ają). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. które zwiększą efektywność. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. norma ISO 8402 z 1994 r. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Edwards Deming. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownicy są przez wiele lat.8 I Rozdział 1. wspólnie wypoczywają. czasem całe ycie. TQM to nie reengineering. a dokładnie karty kontrolne. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. W. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. ale lepszego na razie nie ma. niekoniecznie związani z firmą. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Aby dokładnie to zrozumieć. związani z jedną firmą. TQM nie jest kolejną metodą. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Je eli okazuje się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. sam twierdził. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Tyle. Oba systemy mają swoje zalety. lepsze rozwiązania.). Nierzadko zdarza się. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Jest ujęciem pewnego procesu. a to pozwala na stały wzrost. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.

Produktem mo e być wyrób materialny. Świadczą o tym zabytki Egiptu. jeszcze inni zielone. a nie idzie do konkurencji. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. a kształt jest atrakcyjny. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. nierzadko w nienaruszonym stanie. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Trzeba zauwa yć. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. niematerialny. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które podano powy ej dla długopisu. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. te. 17]. określająca jakość jako stopień. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. . aby stwierdzić. które zostały ustalone. których klient sprzedawcy nie przekazuje. 18]. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. czasowych. ergonomicznych. długości 15 cm. gdzie poda jest wystarczająca. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Potrzeby to wymagania. gdy pisze odpowiednio cienko. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które zachowały się do dziś. Wykładowca jest dobry.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. mo na dojść do wniosku. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które klient ma. czym jest jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. wygodnie się go trzyma. o jakości decyduje klient. Niektórzy wolą cieńsze. na przykład w odniesieniu do osób. Rzymu czy Grecji. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Mo na więc stwierdzić. gdy klient powraca do nas. kolorze czerwonym. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. e tam. Kraków: WIE 1995. inni dłu sze. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Wawak. kupując lub nie dany towar czy usługę. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. s. czy dobrym samochodzie. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Mo emy mówić o wygodnych butach. Długopis jest dobrej jakości. oprogramowanie. Zarządzanie przez jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. s. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość.

ze istnieje firma. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Warszawa: PCBC 1995. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Nale y stwierdzić. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. koszty reklamacji i napraw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. bo przecie nikt nie chce. pism. s. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Podpisywana jest umowa.10 I Rozdział 1. gdy trzeba było: . W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. które dostawca przeoczył. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Wyobraźmy sobie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. stąd trudności w definiowaniu. Oczywiście znajdują braki. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Następuje wymiana telefonów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Takie definicje są niepełne. więc w końcu opory zostały złamane. Cz. która zamawia dostawę podzespołów. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Realizacja była trudna. musimy dodać konkretne jej określenie. ale będziemy się nią posługiwać. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. e aby ograniczyć koszty. Jest to tzw. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. np. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. II. e ma w umowie zawartą gwarancję. Kupujący chce. jakość względna. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. 73]. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Zapewnienie jakości.

3. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Stwierdzono. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Przeprowadzić analizę. Niedługo później okazało się. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 4. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. audity wewnętrzne i zewnętrzne. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 2. osobę i maszynę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. organizacji i administracji. miejsce. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Propozycja była dobra.Idea zarządzania przez jakość 1. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Znaleźć dokładnie miejsce w firmie.

jakości. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. jakości [Budowa…. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. s. połączono. byłaby niewłaściwa. zetknął się z firmami. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Oczywistym stało się tak e. biorąc pod uwagę. 19]. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta.12 I Rozdział 1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a są i takie. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a 5 zalecała. Kolejne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. System zarządzania jakością. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). s. jak i z definicją zarządzania. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . TQM. podmiotowy. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. e system jakości istnieje. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. prezentuje je wszystkie. co wydaje się paradoksalne. 45].1. Tymczasem autor. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. w których jest ponad 40 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. pracując jako konsultant. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. bo tak sobie yczą klienci. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. strukturalny. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Tabela 1. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a trzecie w 2000 roku. jak się wydaje. funkcjonalny i instrumentalny. w których jest około setki.

182 – 183. system informacji mened erskiej. jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. motywację. koncentracja działań dot. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.1. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. skoncentrowany na jakości. Stabryła. s. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. A. 5]. bo oni mają odmienną kulturę. czy te przejęcia od innych. zasoby materiałowe. techniki organizatorskie. Jest to pewna filozofia. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zarządzanie rozwojem firmy. oprogramowanie. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. a nie technika. z roku 1994 znajdujemy definicję. jakości. warunki współdziałania między podmiotami.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. auditorzy. . Zapewne autorom wydawało się. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Kraków: KA 1995. procedury identyfikacji. wyjątki. Nale y mieć nadzieję. nadzoru i kontroli. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Nie rozumieli tego Amerykanie. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. system decyzyjny jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. komisje ds. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. s. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. inne). jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych. które zostało ustalone. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie.

Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. behawioralne. tylko o poprawę ewen- . niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ergonomiczne. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. które przeprowadza się we własnej firmie. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. mogą to być audity wewnętrzne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. jednak e ich brak nie oznacza wcale. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Tak naprawdę. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. e jest dobrze. Po pierwsze. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem.14 I Rozdział 1. wyrobu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wyrób — jest to wynik procesu. Tylko wtedy ma ona sens. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Nawet wtedy. dotyczące zmysłów. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Plan jakości — dokument specyfikujący. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. materiały przetworzone. funkcjonalne. Audit jakości — usystematyzowany. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mo e to być usługa. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. wytwór intelektualny. Właściwość — cecha wyró niająca. przedmiot materialny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Księga jakości — dokument. często określany jest jako proces specjalny. procesu lub umowy. czasowe. Wbrew temu. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Proces. Mają one na celu sprawdzenie. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia.

I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. za co przeprasza. Twórcy TQM-u Zdjęcia. materiały. a za niezgodność — cywilny. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e definicja jakości oraz niektóre inne. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np.) stanowią dane wejściowe do innych. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. który uczestniczy w tworzeniu pewności. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. wynikających ze zmieniających się okoliczności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Trzeci rodzaj. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e za wadę mo na mieć proces karny. byli młodzi… . itp. które tu zamieszczono. Pół artem. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e wymagania jakościowe będą spełnione. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Interesujące jest to. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wielu specjalistów uwa a.

Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Walter A. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. a tak e filozofię. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Zarząd jednak powinien pamiętać. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. nigdy nie zepsuł im się samochód. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości.16 I Rozdział 1. Jego kariera była dość błyskotliwa. W. on sam pozostał w ich cieniu. Nissan. Deming uwa ał. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. a potem w Bell Telephone Laboratories. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. gdzie spotkał Shewharta. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. imając się ró nych drobnych prac. Juran czy Taguchi. Nigdy nie mieli awarii prądu. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Zajmował się jakością w Western Electric. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wykłady okazały się sukcesem. Edwards Deming — W. którą później nazwano TQM-em. aby spopularyzować jakość. A trzeba przypomnieć. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Mitsubishi czy Toyota. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Uczestniczył w audycjach radiowych . Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran wykorzystał media. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Po studiach pracował w przemyśle. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u.

e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. a ile prawdy. bo nie uznaje kompromisów. która będzie naszą własną filozofią firmy. Plotka głosi. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. jest tylko inaczej wyra one. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. sterowanie i doskonalenie). Philip B. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. „Quality is free”. w tym 14 lat spędził w ITT. ile w tym złośliwości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zainspirowany przez Jurana. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. mo na przypuszczać. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e Japończycy. Myślał. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. którą stworzył właśnie Ishikawa. gdy ten odmówił. Nie wiadomo. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Wiedzę zdobył. Zwrócił on bowiem uwagę. faktem jest jednak to. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dopiero. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. tworząc nagrodę jakości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. poszli do Deminga. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Warto zauwa yć. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e niektóre źródła podają taką informację. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. co 14 zasad Deminga. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. absoluty). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. zauwa ono. Co ciekawe. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał.

Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Oczywistym dla niego było. Jest ona o tyle wygodna. a nie wskaźnikami. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Ideał nie istnieje. a nie poprzez ocenianie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Na to zwracał du ą uwagę m. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ni o samej jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.in. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. która stała się jego pasją yciową. Odwiedził kilkukrotnie USA. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 4. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Przegraliśmy. 2. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Standard jakości oznacza brak usterek. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Stworzył m. 1. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Idea ta. Udało nam się zbudować najwy szą. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. 3. Deming. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.18 I Rozdział 1. Napisał ksią kę na ten temat. a w kilka lat później wydał kolejną. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. gdzie spotkał się z Shewhartem. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. . Były to początki jego teorii.in. a nie jako dobry produkt.

jakości. c) pochodził z Rumunii. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 4. b) myśleć globalnie. c) projektant.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. d) przez Amerykanów. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) pełnomocnik ds. c) zastosować reengineering. działać lokalnie. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. 2. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. . d) krytykował zarządzanie przez cele. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) stopień. W. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) opracował 14 zasad. otoczenia i pracowników. c) udowodnił. Walter A. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) o jakości najpierw uczył w USA. 5. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 3. d) sprzątaczka.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) był uczniem Jurana. 9.20 I Rozdział 1. 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. był dla niego brak usterek. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 8. Philip B. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) standardem jakości. .

..............125 Karta kontrolna.........................................97 Normy serii ISO 14000 ..............................................................................................................................................................................133 Kaizen...........................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................................111 Karty przebiegu ..........................................................................................................................................................................................................................................106 Test ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ........77 Auditowanie i certyfikacja .....61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................113 Wykres Ishikawy .........................................................111 Wykres drzewa ............................119 „Burza mózgów” .....128 Metoda Taguchiego ........................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking................................ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6..........................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..........................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................................................................................................................................................................85 Test ............126 Metoda ABC....................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...........................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ......................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................138 Test .............................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.........................135 Koła jakości ................................................................90 I Rozdział 5...............................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .............................................75 Dokumentacja systemu......................123 Histogram .................................................................................................................................................

Rozdział 1. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Spróbujmy więc zastanowić się. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. popełnia się pewne nadu ycie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. . które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wie tak e. zatrudnia japońskich specjalistów. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Musimy tak e pamiętać. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. tak e w Polsce. Wiele przedsiębiorstw. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw.

Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. czasem całe ycie. norma ISO 8402 z 1994 r. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. sam twierdził. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. niekoniecznie związani z firmą. Tyle. TQM to nie reengineering. Jest ujęciem pewnego procesu. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Nierzadko zdarza się. Oba systemy mają swoje zalety. a dokładnie karty kontrolne. mo e awansować na stanowisko kierownicze. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. a to pozwala na stały wzrost. wspólnie wypoczywają. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Je eli okazuje się. Trzeba jednak pamiętać. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. TQM nie jest kolejną metodą. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. lepsze rozwiązania.8 I Rozdział 1. związani z jedną firmą. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Pracownicy są przez wiele lat. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. które zwiększą efektywność. ale lepszego na razie nie ma. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Edwards Deming. Aby dokładnie to zrozumieć. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Podstawowym zało eniem jego jest to. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e wdra ają). W.). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.

Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. aby stwierdzić.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. określająca jakość jako stopień. kolorze czerwonym. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Rzymu czy Grecji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. długości 15 cm. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. oprogramowanie. na przykład w odniesieniu do osób. Mo emy mówić o wygodnych butach. nierzadko w nienaruszonym stanie. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. gdy pisze odpowiednio cienko. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. 18]. wygodnie się go trzyma. 17]. o jakości decyduje klient. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Zarządzanie przez jakość. a kształt jest atrakcyjny. s. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e tam. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. ergonomicznych. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Potrzeby to wymagania. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. które podano powy ej dla długopisu. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Kraków: WIE 1995. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Trzeba zauwa yć. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy klient powraca do nas. czy dobrym samochodzie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które klient ma. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. jeszcze inni zielone. Wykładowca jest dobry. które zachowały się do dziś. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. a nie idzie do konkurencji. niematerialny. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo na więc stwierdzić. gdzie poda jest wystarczająca. inni dłu sze. czasowych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. s. Wawak. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. . w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Długopis jest dobrej jakości. Produktem mo e być wyrób materialny. czym jest jakość. te. które zostały ustalone. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Niektórzy wolą cieńsze. mo na dojść do wniosku.

dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. np. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Wyobraźmy sobie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. stąd trudności w definiowaniu. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom.10 I Rozdział 1. więc w końcu opory zostały złamane. Podpisywana jest umowa. Warszawa: PCBC 1995. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. ze istnieje firma. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Oczywiście znajdują braki. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. ale będziemy się nią posługiwać. 73]. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. bo przecie nikt nie chce. Nale y stwierdzić. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. pism. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. II. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Kupujący chce. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a czas mija. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Takie definicje są niepełne. jakość względna. Jest to tzw. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Zapewnienie jakości. e aby ograniczyć koszty. która zamawia dostawę podzespołów. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. e ma w umowie zawartą gwarancję. Następuje wymiana telefonów. s. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. koszty reklamacji i napraw. Cz. gdy trzeba było: . Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. musimy dodać konkretne jej określenie. Realizacja była trudna. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. które dostawca przeoczył. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą.

to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. 3. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Propozycja była dobra. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Dodatkowo ustalić nale y tzw. organizacji i administracji. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. aby ustalić przyczyny niezgodności. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Niedługo później okazało się. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 4. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Stwierdzono. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane.Idea zarządzania przez jakość 1. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. miejsce. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. 2. Przeprowadzić analizę.

e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. jakości. s. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. s. jak się wydaje. Kolejne. w których jest około setki. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. w których jest ponad 40 procedur. połączono. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. 45]. Tymczasem autor. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. System zarządzania jakością. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a trzecie w 2000 roku. Tabela 1. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. zetknął się z firmami. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. byłaby niewłaściwa. strukturalny. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. a są i takie. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.12 I Rozdział 1. Oczywistym stało się tak e. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. bo tak sobie yczą klienci. 19]. co wydaje się paradoksalne. TQM. jak i z definicją zarządzania. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. jakości [Budowa…. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. prezentuje je wszystkie. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. a 5 zalecała.1. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. podmiotowy. biorąc pod uwagę. funkcjonalny i instrumentalny. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. pracując jako konsultant.

e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Zapewne autorom wydawało się. motywację. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. bo oni mają odmienną kulturę. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. warunki współdziałania między podmiotami. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. 5]. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. a nie technika. techniki organizatorskie. nadzoru i kontroli. . auditorzy. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele.1. Kraków: KA 1995. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. jakości. Nie rozumieli tego Amerykanie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. procedury identyfikacji. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. koncentracja działań dot. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. czy te przejęcia od innych. które zostało ustalone. 182 – 183. Stabryła. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Nale y mieć nadzieję. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. zasoby materiałowe. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jakości. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Zarządzanie rozwojem firmy. oprogramowanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. inne). według której TQM to sposób zarządzania organizacją. wyrobów gotowych. komisje ds. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. z roku 1994 znajdujemy definicję. wyjątki. A. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. system informacji mened erskiej. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. skoncentrowany na jakości. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. system decyzyjny jakości. Jest to pewna filozofia. s.

wytwór intelektualny. funkcjonalne. mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. czasowe. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. dotyczące zmysłów. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. ergonomiczne.14 I Rozdział 1. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. e jest dobrze. Księga jakości — dokument. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Tylko wtedy ma ona sens. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. które przeprowadza się we własnej firmie. Proces. Mo e to być usługa. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Tak naprawdę. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. często określany jest jako proces specjalny. Mają one na celu sprawdzenie. Wyrób — jest to wynik procesu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. materiały przetworzone. Właściwość — cecha wyró niająca. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. tylko o poprawę ewen- . Wbrew temu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. procesu lub umowy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Nawet wtedy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Np. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. przedmiot materialny. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. wyrobu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Po pierwsze. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. behawioralne. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.

Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Interesujące jest to. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. a za niezgodność — cywilny. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Przeglądem jakości jest np. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Trzeci rodzaj. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e definicja jakości oraz niektóre inne. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e za wadę mo na mieć proces karny. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. itp. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. materiały. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.) stanowią dane wejściowe do innych. byli młodzi… . pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e wymagania jakościowe będą spełnione. Pół artem. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wielu specjalistów uwa a. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. za co przeprasza. które tu zamieszczono.

Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Walter A. on sam pozostał w ich cieniu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Wykłady okazały się sukcesem. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. jak: Sony. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Mitsubishi czy Toyota. aby spopularyzować jakość. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. a potem w Bell Telephone Laboratories. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. A trzeba przypomnieć. a tak e filozofię. Juran czy Taguchi. nigdy nie zepsuł im się samochód. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Zajmował się jakością w Western Electric. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Deming uwa ał. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zarząd jednak powinien pamiętać. Uczestniczył w audycjach radiowych .16 I Rozdział 1. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Jego kariera była dość błyskotliwa. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie spotkał Shewharta. imając się ró nych drobnych prac. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Juran wykorzystał media. którą później nazwano TQM-em. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po studiach pracował w przemyśle. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Nigdy nie mieli awarii prądu. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W. Edwards Deming — W. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Nissan.

e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. ile w tym złośliwości. Nie wiadomo. Co ciekawe. Warto zauwa yć. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. w tym 14 lat spędził w ITT. faktem jest jednak to.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. mo na przypuszczać. bo nie uznaje kompromisów. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. tworząc nagrodę jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. jest tylko inaczej wyra one. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. „Quality is free”. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Philip B. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dopiero. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. e niektóre źródła podają taką informację. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. gdy ten odmówił. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Zwrócił on bowiem uwagę. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. co 14 zasad Deminga. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. a ile prawdy. absoluty). Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zauwa ono. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e Japończycy. Myślał. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. poszli do Deminga. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Wiedzę zdobył. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. zainspirowany przez Jurana. Plotka głosi. sterowanie i doskonalenie). którą stworzył właśnie Ishikawa.

Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 4. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Na to zwracał du ą uwagę m. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Oczywistym dla niego było. Deming. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. ni o samej jakości. Ideał nie istnieje. 3. Standard jakości oznacza brak usterek. Stworzył m. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a nie poprzez ocenianie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a w kilka lat później wydał kolejną. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 2. Przegraliśmy. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. a nie wskaźnikami. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Deming zwalczał tego typu hasła. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Napisał ksią kę na ten temat. a nie jako dobry produkt. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. . gdzie spotkał się z Shewhartem.in. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.in. która stała się jego pasją yciową. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Były to początki jego teorii. Idea ta.18 I Rozdział 1. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Udało nam się zbudować najwy szą. Jest ona o tyle wygodna. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.

4. działać lokalnie. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) myśleć globalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.Idea zarządzania przez jakość 1. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) pełnomocnik ds. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) udowodnił. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 3. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. otoczenia i pracowników. d) przez Amerykanów. . d) brak wad. c) pochodził z Rumunii. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Walter A. 2. b) stopień. d) opracował 14 zasad. c) projektant. b) wymyślił nazwę TQM. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. jakości. W. 5. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. c) zastosować reengineering.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. 9. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. . 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.20 I Rozdział 1. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

........................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...........................................................................................................108 Rozdział 6.....104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .............................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................85 Test .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .......4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................111 Karty przebiegu ..................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..............135 Koła jakości ..............................................................................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................................................................................................................................................................123 Histogram ..............77 Auditowanie i certyfikacja ................................................................................................................................................................................................................................................................................................125 Karta kontrolna........................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...........................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................................................................................................................137 Benchmarking............ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.................................................................................126 Metoda ABC.............................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................................133 Kaizen...........................................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.97 Normy serii ISO 14000 ...........................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ...113 Wykres Ishikawy ............................93 Zarządzanie środowiskowe .............................................106 Ocena ryzyka zawodowego...........106 Test ...............................................................................................................................75 Dokumentacja systemu..................................................................................................................................................................................................................................138 Test ..............................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................119 „Burza mózgów” ...............................................................90 I Rozdział 5.............................................................................................................

a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. to po dogłębnym rozpatrzeniu. . Wie tak e. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Spróbujmy więc zastanowić się. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Musimy tak e pamiętać.Rozdział 1. tak e w Polsce. popełnia się pewne nadu ycie. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. przed wynikami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. zatrudnia japońskich specjalistów. Wiele przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone.

Je eli okazuje się. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Jest ujęciem pewnego procesu. a dokładnie karty kontrolne. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Nierzadko zdarza się. a to pozwala na stały wzrost. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).8 I Rozdział 1. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. związani z jedną firmą. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. TQM nie jest kolejną metodą. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Oba systemy mają swoje zalety. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. które zwiększą efektywność. lepsze rozwiązania. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. sam twierdził. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. wspólnie wypoczywają. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u.). Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. ale lepszego na razie nie ma. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e wdra ają). W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Edwards Deming. niekoniecznie związani z firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. czasem całe ycie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . TQM to nie reengineering. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Aby dokładnie to zrozumieć. Tyle. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Trzeba jednak pamiętać. Pracownicy są przez wiele lat. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Podstawowym zało eniem jego jest to. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. norma ISO 8402 z 1994 r. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. W.

Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. mo na dojść do wniosku. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. te. kupując lub nie dany towar czy usługę. Długopis jest dobrej jakości. których klient sprzedawcy nie przekazuje. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. czym jest jakość. kolorze czerwonym. które zachowały się do dziś. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. aby stwierdzić. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. na przykład w odniesieniu do osób. jeszcze inni zielone. a nie idzie do konkurencji. niematerialny. s. długości 15 cm. nierzadko w nienaruszonym stanie. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Zarządzanie przez jakość. Trzeba zauwa yć.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. wygodnie się go trzyma. s. a kształt jest atrakcyjny. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e tam. Mo na więc stwierdzić. określająca jakość jako stopień. o jakości decyduje klient. gdy pisze odpowiednio cienko. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Potrzeby to wymagania. które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Kraków: WIE 1995. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Wykładowca jest dobry. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. . ergonomicznych. Mo emy mówić o wygodnych butach. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Rzymu czy Grecji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. inni dłu sze. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Niektórzy wolą cieńsze. czasowych. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. gdy klient powraca do nas. czy dobrym samochodzie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. które zostały ustalone. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Wawak. 17]. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. 18]. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdzie poda jest wystarczająca. oprogramowanie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Produktem mo e być wyrób materialny. które klient ma.

gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. koszty reklamacji i napraw. II. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Realizacja była trudna. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. np. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Następuje wymiana telefonów. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. więc w końcu opory zostały złamane. które dostawca przeoczył. Problemy były tak e po stronie technicznej. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. ze istnieje firma. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. a czas mija. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. s. Oczywiście znajdują braki. gdy trzeba było: . potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. bo przecie nikt nie chce. Koszty rosną w zastraszającym tempie. stąd trudności w definiowaniu. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Zapewnienie jakości. Nale y stwierdzić. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.10 I Rozdział 1. Cz. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Podpisywana jest umowa. Jest to tzw. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Takie definicje są niepełne. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Kupujący chce. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. System zapewnienia jakości to tylko ramy. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. pism. jakość względna. która zamawia dostawę podzespołów. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e aby ograniczyć koszty. ale będziemy się nią posługiwać. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Warszawa: PCBC 1995. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. musimy dodać konkretne jej określenie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. 73].

W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Stwierdzono. 4. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 2. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. 3. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę. Niedługo później okazało się. organizacji i administracji. Propozycja była dobra. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. miejsce. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość 1. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. osobę i maszynę. aby ustalić przyczyny niezgodności. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane.

a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją.12 I Rozdział 1. 19]. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Tabela 1. w których jest około setki. jak i z definicją zarządzania. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Kolejne. zetknął się z firmami. biorąc pod uwagę. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. TQM. Tymczasem autor. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jak się wydaje. bo tak sobie yczą klienci. Oczywistym stało się tak e. byłaby niewłaściwa. jakości [Budowa…. co wydaje się paradoksalne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. w których jest ponad 40 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. prezentuje je wszystkie. a są i takie. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. jakości. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. pracując jako konsultant. strukturalny. a 5 zalecała. podmiotowy. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. s. a trzecie w 2000 roku. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. e system jakości istnieje. połączono. System zarządzania jakością. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. s. 45]. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca.1. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .

kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. Nie rozumieli tego Amerykanie. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. inne). system decyzyjny jakości. koncentracja działań dot. motywację.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. oprogramowanie. Jest to pewna filozofia. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. . stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. procedury identyfikacji. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyjątki. s. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. 5]. warunki współdziałania między podmiotami. Zapewne autorom wydawało się. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. A. jakości. auditorzy. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. które zostało ustalone. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.1. Stabryła. komisje ds. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. 182 – 183. wyrobów gotowych. zasoby materiałowe. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. techniki organizatorskie. a nie technika. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. jakości. s. nadzoru i kontroli. bo oni mają odmienną kulturę. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Nale y mieć nadzieję. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. skoncentrowany na jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995. z roku 1994 znajdujemy definicję. czy te przejęcia od innych.

niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tylko wtedy ma ona sens. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. Mają one na celu sprawdzenie. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. tylko o poprawę ewen- . W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Np. funkcjonalne. dotyczące zmysłów. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Plan jakości — dokument specyfikujący. ergonomiczne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. wyrobu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. materiały przetworzone. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. procesu lub umowy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Audit jakości — usystematyzowany. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Właściwość — cecha wyró niająca. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. behawioralne. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. przedmiot materialny. które przeprowadza się we własnej firmie. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e to być usługa. wytwór intelektualny. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wbrew temu. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Księga jakości — dokument. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. Po pierwsze. często określany jest jako proces specjalny. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. czasowe. Proces. Nawet wtedy. mogą to być audity wewnętrzne.14 I Rozdział 1. Tak naprawdę.

Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. e wymagania jakościowe będą spełnione. za co przeprasza. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e za wadę mo na mieć proces karny. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które tu zamieszczono. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). wynikających ze zmieniających się okoliczności. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. byli młodzi… . formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. materiały. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000.) stanowią dane wejściowe do innych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e definicja jakości oraz niektóre inne. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Pół artem. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Przeglądem jakości jest np. Trzeci rodzaj. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. itp. Wielu specjalistów uwa a. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Twórcy TQM-u Zdjęcia.

Deming uwa ał. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Jednak e on ją jedynie zainicjował. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Juran wykorzystał media. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jego kariera była dość błyskotliwa. aby spopularyzować jakość. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie spotkał Shewharta. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Mitsubishi czy Toyota. Nigdy nie mieli awarii prądu. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W roku 1912 przybył do Ameryki. Po studiach pracował w przemyśle. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Zarząd jednak powinien pamiętać. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Zajmował się jakością w Western Electric. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. on sam pozostał w ich cieniu. Walter A. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Juran czy Taguchi. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Uczestniczył w audycjach radiowych . którą później nazwano TQM-em. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. jak: Sony. Nissan. Edwards Deming — W. A trzeba przypomnieć. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. a tak e filozofię. W. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wykłady okazały się sukcesem. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. imając się ró nych drobnych prac.

tworząc nagrodę jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. co 14 zasad Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Nie wiadomo. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. sterowanie i doskonalenie). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. którą stworzył właśnie Ishikawa. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. w tym 14 lat spędził w ITT. jest tylko inaczej wyra one. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dopiero. faktem jest jednak to. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Wiedzę zdobył. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Warto zauwa yć. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . absoluty). mo na przypuszczać. Plotka głosi. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e niektóre źródła podają taką informację. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. „Quality is free”. Zwrócił on bowiem uwagę. bo nie uznaje kompromisów. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. a ile prawdy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Philip B. zauwa ono. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Co ciekawe. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. poszli do Deminga. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. która będzie naszą własną filozofią firmy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). zainspirowany przez Jurana. gdy ten odmówił. ile w tym złośliwości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Myślał. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e Japończycy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością.

chocia mieliśmy najlepszy produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. a nie poprzez ocenianie. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jest ona o tyle wygodna. ni o samej jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. gdzie spotkał się z Shewhartem. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a nie wskaźnikami. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Deming. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.in. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Przegraliśmy. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. 4. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Były to początki jego teorii. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.in. Udało nam się zbudować najwy szą. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. 3. Napisał ksią kę na ten temat. . 1. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Standard jakości oznacza brak usterek. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Oczywistym dla niego było. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. która stała się jego pasją yciową. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a nie jako dobry produkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Na to zwracał du ą uwagę m. 2.18 I Rozdział 1. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Stworzył m. Ideał nie istnieje. Idea ta. a w kilka lat później wydał kolejną. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach.

Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 5. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 6. W. 2. jakości. . b) stopień. Walter A. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) brak wad. c) udowodnił. 3. c) pochodził z Rumunii. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. działać lokalnie. c) projektant. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi.Idea zarządzania przez jakość 1. d) opracował 14 zasad. b) o jakości najpierw uczył w USA. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) zastosować reengineering. 4. otoczenia i pracowników. b) myśleć globalnie. b) wymyślił nazwę TQM. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) w latach sześćdziesiątych w Europie.

był dla niego brak usterek. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Joseph J. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 7. d) był uczniem Jurana. Philip B. d) standardem jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.20 I Rozdział 1. 8. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. . d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.

..................................................................................133 Kaizen.............................................................119 „Burza mózgów” ....................................................................................................................................................................137 Benchmarking...............................................................................106 Test .....................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...77 Auditowanie i certyfikacja ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................................................................................................................138 Test ..............78 Przygotowanie i wdro enie systemu ......97 Normy serii ISO 14000 ......................................111 Wykres drzewa .......................................................93 Zarządzanie środowiskowe ........................90 I Rozdział 5....................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości....................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................................................125 Karta kontrolna.........................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego....................................126 Metoda ABC.........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........108 Rozdział 6.................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ......................................................75 Dokumentacja systemu...........85 Test ................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .......................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .........................................................................................................................123 Histogram ...............................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości............135 Koła jakości .........................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ............................................................................................................

W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. popełnia się pewne nadu ycie. . poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. przed wynikami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. zatrudnia japońskich specjalistów. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Wie tak e. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a jeśli zostaną odrzucone. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a czasem nawet przed zyskami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. tak e w Polsce.Rozdział 1. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Spróbujmy więc zastanowić się. Musimy tak e pamiętać.

System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Aby dokładnie to zrozumieć. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania. sam twierdził. Jest ujęciem pewnego procesu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Trzeba jednak pamiętać. a to pozwala na stały wzrost. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. W. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Nierzadko zdarza się. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. a dokładnie karty kontrolne. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e wdra ają). które zwiększą efektywność. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. ale lepszego na razie nie ma.). natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Oba systemy mają swoje zalety. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Je eli okazuje się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. TQM nie jest kolejną metodą. Edwards Deming. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. niekoniecznie związani z firmą. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Podstawowym zało eniem jego jest to. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. norma ISO 8402 z 1994 r. czasem całe ycie. TQM to nie reengineering. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. związani z jedną firmą. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownicy są przez wiele lat.8 I Rozdział 1. wspólnie wypoczywają. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Tyle. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.

s. nierzadko w nienaruszonym stanie. Potrzeby to wymagania. Mo na podać wiele podobnych przykładów. których klient sprzedawcy nie przekazuje. które zostały ustalone. gdy pisze odpowiednio cienko. 18]. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. czym jest jakość. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Niektórzy wolą cieńsze. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. a nie idzie do konkurencji. jeszcze inni zielone. Wykładowca jest dobry. Mo emy mówić o wygodnych butach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e tam. czasowych. które klient ma. inni dłu sze. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo na więc stwierdzić. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. które podano powy ej dla długopisu. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. ergonomicznych. kupując lub nie dany towar czy usługę. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdy klient powraca do nas.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. które zachowały się do dziś. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. czy dobrym samochodzie. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. mo na dojść do wniosku. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. na przykład w odniesieniu do osób. aby stwierdzić. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. 17]. o jakości decyduje klient. a kształt jest atrakcyjny. Rzymu czy Grecji. długości 15 cm. niematerialny. wygodnie się go trzyma. oprogramowanie. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Długopis jest dobrej jakości. s. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Wawak. Produktem mo e być wyrób materialny. Trzeba zauwa yć. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. . Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zarządzanie przez jakość. określająca jakość jako stopień. kolorze czerwonym. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. gdzie poda jest wystarczająca. Kraków: WIE 1995. te.

niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Problemy były tak e po stronie technicznej. Realizacja była trudna. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. bo przecie nikt nie chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Następuje wymiana telefonów. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. a czas mija. Wyobraźmy sobie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. e aby ograniczyć koszty. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. 73]. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Warszawa: PCBC 1995. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. pism. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Cz. ale będziemy się nią posługiwać. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. np. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Podpisywana jest umowa. jakość względna. Oczywiście znajdują braki. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. musimy dodać konkretne jej określenie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Nale y stwierdzić. gdy trzeba było: . Jest to tzw. stąd trudności w definiowaniu. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. więc w końcu opory zostały złamane.10 I Rozdział 1. które dostawca przeoczył. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Kupujący chce. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Zapewnienie jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Takie definicje są niepełne. ze istnieje firma. koszty reklamacji i napraw. e ma w umowie zawartą gwarancję. która zamawia dostawę podzespołów. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. s. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. II. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju.

To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 2. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Niedługo później okazało się. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Propozycja była dobra. audity wewnętrzne i zewnętrzne. osobę i maszynę. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. miejsce. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 3. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 4. organizacji i administracji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby ustalić przyczyny niezgodności. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Przeprowadzić analizę.

bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jakości [Budowa…. System zarządzania jakością. byłaby niewłaściwa. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur.12 I Rozdział 1. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. w których jest ponad 40 procedur.1. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. 45]. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. połączono. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Oczywistym stało się tak e. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a 5 zalecała. prezentuje je wszystkie. Tymczasem autor. biorąc pod uwagę. a są i takie. jak i z definicją zarządzania. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. 19]. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. strukturalny. Kolejne. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. podmiotowy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Tabela 1. co wydaje się paradoksalne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. funkcjonalny i instrumentalny. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. pracując jako konsultant. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. e system jakości istnieje. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. jakości. jak się wydaje. w których jest około setki. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. s. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. TQM. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. zetknął się z firmami. bo tak sobie yczą klienci. a trzecie w 2000 roku. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO.

stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. inne). Kraków: KA 1995. z roku 1994 znajdujemy definicję. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. 182 – 183. które zostało ustalone. Nale y mieć nadzieję. Zapewne autorom wydawało się. wyrobów gotowych. s. bo oni mają odmienną kulturę. Nie rozumieli tego Amerykanie. nadzoru i kontroli. a nie technika. komisje ds. koncentracja działań dot. jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. warunki współdziałania między podmiotami. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja.1. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. zasoby materiałowe. wyjątki. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. A. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. oprogramowanie. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Stabryła. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. 5]. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. s. system decyzyjny jakości. jakości. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. techniki organizatorskie. Jest to pewna filozofia. procedury identyfikacji. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. skoncentrowany na jakości. czy te przejęcia od innych. Zarządzanie rozwojem firmy. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. motywację. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. system informacji mened erskiej. auditorzy. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. . jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb.

Tak naprawdę. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. które przeprowadza się we własnej firmie. procesu lub umowy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. wyrobu. Audit jakości — usystematyzowany. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. ergonomiczne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia.14 I Rozdział 1. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Mo e to być usługa. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Nawet wtedy. Właściwość — cecha wyró niająca. behawioralne. funkcjonalne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Plan jakości — dokument specyfikujący. Wbrew temu. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. często określany jest jako proces specjalny. e jest dobrze. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Mają one na celu sprawdzenie. materiały przetworzone. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. tylko o poprawę ewen- . Po pierwsze. Wyrób — jest to wynik procesu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. czasowe. przedmiot materialny. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Księga jakości — dokument. mogą to być audity wewnętrzne. wytwór intelektualny. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Proces. dotyczące zmysłów. Np. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony.

Wielu specjalistów uwa a. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. a za niezgodność — cywilny. materiały. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. byli młodzi… . Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Pół artem.) stanowią dane wejściowe do innych. które tu zamieszczono. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e definicja jakości oraz niektóre inne. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e wymagania jakościowe będą spełnione. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e za wadę mo na mieć proces karny. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Przeglądem jakości jest np. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. który uczestniczy w tworzeniu pewności. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. itp. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. za co przeprasza. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo.

Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Juran czy Taguchi. Zarząd jednak powinien pamiętać. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Uczestniczył w audycjach radiowych . Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W roku 1912 przybył do Ameryki. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. A trzeba przypomnieć. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Walter A. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. imając się ró nych drobnych prac. Nigdy nie mieli awarii prądu. Nissan. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. a tak e filozofię. a potem w Bell Telephone Laboratories. W. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Juran wykorzystał media. aby spopularyzować jakość. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jego kariera była dość błyskotliwa. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdzie spotkał Shewharta. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Mitsubishi czy Toyota. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Wykłady okazały się sukcesem. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. którą później nazwano TQM-em. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. on sam pozostał w ich cieniu. Deming uwa ał. Edwards Deming — W. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. jak: Sony.16 I Rozdział 1. Po studiach pracował w przemyśle. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą.

Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e Japończycy. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. faktem jest jednak to. sterowanie i doskonalenie). mo na przypuszczać. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. którą stworzył właśnie Ishikawa. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zauwa ono.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Nie wiadomo. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Myślał. Plotka głosi. absoluty). W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Wiedzę zdobył. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. tworząc nagrodę jakości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . „Quality is free”. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Philip B. Dopiero. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Warto zauwa yć. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. ile w tym złośliwości. a ile prawdy. co 14 zasad Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. bo nie uznaje kompromisów. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Co ciekawe. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. jest tylko inaczej wyra one. która będzie naszą własną filozofią firmy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zainspirowany przez Jurana. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. gdy ten odmówił. w tym 14 lat spędził w ITT. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. poszli do Deminga. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e niektóre źródła podają taką informację.

Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. Przegraliśmy. . aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jest ona o tyle wygodna. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.in. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Deming. Deming zwalczał tego typu hasła. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 4.18 I Rozdział 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Standard jakości oznacza brak usterek. a nie jako dobry produkt. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Stworzył m. Były to początki jego teorii. Oczywistym dla niego było. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 1. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a nie wskaźnikami. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Na to zwracał du ą uwagę m. a w kilka lat później wydał kolejną. 2. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. ni o samej jakości. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Idea ta. Napisał ksią kę na ten temat. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 3. a nie poprzez ocenianie. która stała się jego pasją yciową. Udało nam się zbudować najwy szą. Ideał nie istnieje. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi.

W. b) pełnomocnik ds. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) myśleć globalnie. d) opracował 14 zasad. 6. jakości. otoczenia i pracowników. 2. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) zastosować reengineering. c) projektant. b) wymyślił nazwę TQM. b) stopień. c) pochodził z Rumunii. d) sprzątaczka. 5. d) przez Amerykanów. . Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. c) udowodnił. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) brak wad. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Walter A. działać lokalnie. 4. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 3.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Joseph J. był dla niego brak usterek. Philip B. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 8.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9. d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości. . c) jest bohaterem narodowym USA.

.......................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...................................................................................................................85 Test ........................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ........................97 Normy serii ISO 14000 ...........118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................................................137 Benchmarking........................119 „Burza mózgów” ................125 Karta kontrolna................................................................................................................................111 Wykres drzewa ....................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000......................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .......................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ...................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ............................................................................135 Koła jakości ......................................................................................126 Metoda ABC.............................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen............................................................................................106 Test ......128 Metoda Taguchiego .........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000......................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................108 Rozdział 6............................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .....................................................................138 Test ................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............................90 I Rozdział 5........................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................75 Dokumentacja systemu.............................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ..................................113 Wykres Ishikawy .................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................................................123 Histogram ...................................................................................................................................

W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. tak e w Polsce. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Musimy tak e pamiętać. a czasem nawet przed zyskami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Spróbujmy więc zastanowić się. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). . to po dogłębnym rozpatrzeniu. Wiele przedsiębiorstw.Rozdział 1. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. zatrudnia japońskich specjalistów. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. przed wynikami. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wie tak e. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a jeśli zostaną odrzucone. popełnia się pewne nadu ycie. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca, na naszą prośbę przyje d a i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane, e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu, które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem, pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym, e za wadę mo na mieć proces karny, a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w tworzeniu pewności, e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób, e dane wyjściowe z jednych (informacje, materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a, e definicja jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Twórcy TQM-u
Zdjęcia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, e wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością, byli młodzi…

16

I Rozdział 1.
Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a tak e filozofię, którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał, e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się ró nych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj, przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć, e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, e Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę, i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Myślał, e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego, mo na przypuszczać, e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki, „Quality is free”, („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację:

18

I Rozdział 1.
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład

z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy, chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą

uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka

przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką, która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli przedstawić ją w największym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

Test
Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarządzania przez jakość
1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pięćdziesiątych w Japonii, c) w latach sześćdziesiątych w Europie, d) przez Amerykanów. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji, b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujące wyrób, d) brak wad. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) pełnomocnik ds. jakości, c) projektant, d) sprzątaczka. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001, b) myśleć globalnie, działać lokalnie, c) zastosować reengineering, d) stale dą yć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników. 5. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną, b) wymyślił nazwę TQM, c) pochodził z Rumunii, d) opracował 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich, b) o jakości najpierw uczył w USA, c) udowodnił, e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.

20

I Rozdział 1.
7. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczył z biurokracją, c) prowadził w Japonii audycje radiowe, d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości, b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) był uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”, b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją, c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością, d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

tylko o poprawę ewen- . przedmiot materialny. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. mogą to być audity wewnętrzne. Proces. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Audit jakości — usystematyzowany. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Tylko wtedy ma ona sens. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mają one na celu sprawdzenie. często określany jest jako proces specjalny. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. dotyczące zmysłów. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. które przeprowadza się we własnej firmie. funkcjonalne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Tak naprawdę. e jest dobrze. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii.14 I Rozdział 1. Wyrób — jest to wynik procesu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. wyrobu. Wbrew temu. materiały przetworzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. behawioralne. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Np. Nawet wtedy. Mo e to być usługa. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. procesu lub umowy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). ergonomiczne. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Po pierwsze. wytwór intelektualny. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. czasowe. Księga jakości — dokument. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Właściwość — cecha wyró niająca. Plan jakości — dokument specyfikujący.

jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e za wadę mo na mieć proces karny. Pół artem. Przeglądem jakości jest np.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wielu specjalistów uwa a. byli młodzi… . odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e dane wyjściowe z jednych (informacje. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Interesujące jest to. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. za co przeprasza. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a za niezgodność — cywilny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e definicja jakości oraz niektóre inne. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.) stanowią dane wejściowe do innych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. które tu zamieszczono. itp. Trzeci rodzaj. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. materiały.

W roku 1912 przybył do Ameryki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. A trzeba przypomnieć. Edwards Deming — W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Walter A. a potem w Bell Telephone Laboratories. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. Nigdy nie mieli awarii prądu. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Juran wykorzystał media. a tak e filozofię. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. on sam pozostał w ich cieniu. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Uczestniczył w audycjach radiowych . Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Mitsubishi czy Toyota. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Juran czy Taguchi. którą później nazwano TQM-em. nigdy nie zepsuł im się samochód. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W. gdzie spotkał Shewharta. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Deming uwa ał. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nissan. aby spopularyzować jakość. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Zajmował się jakością w Western Electric. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Zarząd jednak powinien pamiętać. imając się ró nych drobnych prac. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. jak: Sony. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jego kariera była dość błyskotliwa. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga.16 I Rozdział 1. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności.

e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ile w tym złośliwości. jest tylko inaczej wyra one. sterowanie i doskonalenie). i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. absoluty). która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. a ile prawdy. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dopiero. Co ciekawe. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Warto zauwa yć. bo nie uznaje kompromisów. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. mo na przypuszczać. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zauwa ono. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e Japończycy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Plotka głosi. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. tworząc nagrodę jakości. zainspirowany przez Jurana. która będzie naszą własną filozofią firmy. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Wiedzę zdobył. gdy ten odmówił. poszli do Deminga. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. co 14 zasad Deminga. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Nie wiadomo. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Zwrócił on bowiem uwagę. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Philip B. e niektóre źródła podają taką informację. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. „Quality is free”. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. faktem jest jednak to. którą stworzył właśnie Ishikawa. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Myślał. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: .Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. w tym 14 lat spędził w ITT.

e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 4. a w kilka lat później wydał kolejną. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a nie wskaźnikami. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 1. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Idea ta.18 I Rozdział 1. Deming zwalczał tego typu hasła. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Stworzył m. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. . Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.in. Odwiedził kilkukrotnie USA. 2. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jest ona o tyle wygodna. Napisał ksią kę na ten temat. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki.in. Ideał nie istnieje. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Udało nam się zbudować najwy szą. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. a nie jako dobry produkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 3. która stała się jego pasją yciową. a nie poprzez ocenianie. Były to początki jego teorii. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. chocia mieliśmy najlepszy produkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Na to zwracał du ą uwagę m. Przegraliśmy. ni o samej jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Oczywistym dla niego było. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. gdzie spotkał się z Shewhartem.

działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. 4. d) opracował 14 zasad. c) zastosować reengineering. b) myśleć globalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) krytykował zarządzanie przez cele. W. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) projektant. b) pełnomocnik ds. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii.Idea zarządzania przez jakość 1. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) przez Amerykanów. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Walter A. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. otoczenia i pracowników. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. b) stopień. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) udowodnił. 6. d) sprzątaczka. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 5. d) brak wad. . b) wymyślił nazwę TQM. 2. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 3.

był dla niego brak usterek. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 7. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) standardem jakości. d) był uczniem Jurana. 8. Juran: a) był uczniem Stewharta. . Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B.20 I Rozdział 1. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe.

a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. . Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.

.................................................................................................................................................................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ................................................................................................................................................................................................................................................................................. Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga...............................................56 Rozdział 4.....................13 Twórcy TQM-u .................................................................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ............................8 Od jakości do TQM-u............................................................................................................................................28 Polska Nagroda Jakości..................................................................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ............15 Test .................... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie....Spis treści Wstęp Rozdział 1.......................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...............................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ...........................................................................................................................................43 Rola kosztów jakości..................................................................................................................................................................................18 Rozdział 2.........59 Historia normalizacji systemów jakości....................................................... Koszty jakości 33 Wprowadzenie.............................60 ..................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u...................................33 Jakość projektowana......................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie.......................................................................7 Pojęcie TQM-u ...............................................................31 Rozdział 3...........................46 Koszty jakości w organizacji......................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................................................................................................................................. Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie..................37 Rachunek kosztów jakości ...................................................................................................................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego...................38 Analiza kosztów jakości ..............30 Test .......................................................................................................................55 Test ............................................................................................................................................

...........................................128 Metoda Taguchiego ......................................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ...................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .............................................................108 Rozdział 6...........................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................................111 Wykres drzewa .....93 Zarządzanie środowiskowe .......................................................85 Test ...................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .............................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..................................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................................................................138 Test ............106 Test ...... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.....................................................................................119 „Burza mózgów” .........................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ........104 Wymagania normy PN-N-18001:1999........................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................................................75 Dokumentacja systemu.........................137 Benchmarking..133 Kaizen.............................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................................................................................90 I Rozdział 5..........................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................................................................................................................126 Metoda ABC.........................................................................................125 Karta kontrolna.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ......................

e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. . Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu.Rozdział 1. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Wie tak e. przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Musimy tak e pamiętać. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. popełnia się pewne nadu ycie. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wiele przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. a jeśli zostaną odrzucone. a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. zatrudnia japońskich specjalistów. tak e w Polsce. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał.

a dokładnie karty kontrolne. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e wdra ają). e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. ale lepszego na razie nie ma. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Oba systemy mają swoje zalety. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. czasem całe ycie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.). Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Edwards Deming. a to pozwala na stały wzrost. związani z jedną firmą. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. mo e awansować na stanowisko kierownicze.8 I Rozdział 1. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. norma ISO 8402 z 1994 r. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Trzeba jednak pamiętać. Jest ujęciem pewnego procesu. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. TQM nie jest kolejną metodą. W. TQM to nie reengineering. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Aby dokładnie to zrozumieć. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. wspólnie wypoczywają. które zwiększą efektywność. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Je eli okazuje się. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. niekoniecznie związani z firmą. Podstawowym zało eniem jego jest to. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Nierzadko zdarza się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. lepsze rozwiązania. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Pracownicy są przez wiele lat. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. sam twierdził.

poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Wawak. Wykładowca jest dobry. a kształt jest atrakcyjny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Trzeba zauwa yć. Kraków: WIE 1995. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Świadczą o tym zabytki Egiptu. czym jest jakość. gdy klient powraca do nas. 17]. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. gdy pisze odpowiednio cienko. te. nierzadko w nienaruszonym stanie. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. które zostały ustalone. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. które klient ma. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. oprogramowanie. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. wygodnie się go trzyma. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. długości 15 cm. aby stwierdzić. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Zarządzanie przez jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. a nie idzie do konkurencji. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które podano powy ej dla długopisu. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. ergonomicznych. Produktem mo e być wyrób materialny. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdzie poda jest wystarczająca. jeszcze inni zielone. kupując lub nie dany towar czy usługę. Mo emy mówić o wygodnych butach. Mo na podać wiele podobnych przykładów. e tam. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. niematerialny. Potrzeby to wymagania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Niektórzy wolą cieńsze. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. określająca jakość jako stopień. s. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Rzymu czy Grecji. czy dobrym samochodzie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. 18]. Długopis jest dobrej jakości. . na przykład w odniesieniu do osób. Mo na więc stwierdzić. mo na dojść do wniosku.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. inni dłu sze. kolorze czerwonym. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. które zachowały się do dziś. czasowych. o jakości decyduje klient. s. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości.

a czas mija. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Jest to tzw.10 I Rozdział 1. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. stąd trudności w definiowaniu. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Wyobraźmy sobie. Oczywiście znajdują braki. koszty reklamacji i napraw. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. II. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Podpisywana jest umowa. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Takie definicje są niepełne. Zapewnienie jakości. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Warszawa: PCBC 1995. np. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ze istnieje firma. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Cz. gdy trzeba było: . Kupujący chce. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Problemy były tak e po stronie technicznej. więc w końcu opory zostały złamane. Realizacja była trudna. które dostawca przeoczył. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. jakość względna. s. Następuje wymiana telefonów. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Nale y stwierdzić. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale będziemy się nią posługiwać. e aby ograniczyć koszty. która zamawia dostawę podzespołów. e ma w umowie zawartą gwarancję. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. 73]. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. pism. bo przecie nikt nie chce. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. musimy dodać konkretne jej określenie.

gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby ustalić przyczyny niezgodności. 4. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. 3. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Niedługo później okazało się. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. 2. Propozycja była dobra. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Przeprowadzić analizę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski.Idea zarządzania przez jakość 1. miejsce. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Stwierdzono. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. osobę i maszynę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. organizacji i administracji. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas.

A nie takie były zamierzenienia twórców norm. 45]. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. byłaby niewłaściwa. a 5 zalecała. połączono. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Kolejne. jak się wydaje. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. jakości [Budowa…. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.12 I Rozdział 1. e system jakości istnieje. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. zetknął się z firmami. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. System zarządzania jakością. biorąc pod uwagę. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. TQM. jakości. a są i takie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. strukturalny. Tymczasem autor. Tabela 1. prezentuje je wszystkie.1. co wydaje się paradoksalne. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. w których jest ponad 40 procedur. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. pracując jako konsultant. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. a trzecie w 2000 roku. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. w których jest około setki. Oczywistym stało się tak e. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. 19]. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. bo tak sobie yczą klienci. jak i z definicją zarządzania. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. podmiotowy.

system informacji mened erskiej. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. A.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Kraków: KA 1995. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. jakości. s. Stabryła. s. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. skoncentrowany na jakości. Zarządzanie rozwojem firmy. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nale y mieć nadzieję. które zostało ustalone. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. nadzoru i kontroli. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. techniki organizatorskie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bo oni mają odmienną kulturę. 182 – 183. z roku 1994 znajdujemy definicję. system decyzyjny jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. wyrobów gotowych. koncentracja działań dot. auditorzy. zasoby materiałowe. komisje ds. wyjątki. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. oprogramowanie. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. 5]. jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. czy te przejęcia od innych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Jest to pewna filozofia. warunki współdziałania między podmiotami. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. motywację. procedury identyfikacji. inne). e zarządzanie jakością to to samo co TQM. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. . struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. a nie technika. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.1. Zapewne autorom wydawało się. Nie rozumieli tego Amerykanie.

Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Właściwość — cecha wyró niająca. Mo e to być usługa. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Plan jakości — dokument specyfikujący. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. mogą to być audity wewnętrzne. Audit jakości — usystematyzowany. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Mają one na celu sprawdzenie. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Tak naprawdę. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. procesu lub umowy. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. jednak e ich brak nie oznacza wcale. ergonomiczne. Proces. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które przeprowadza się we własnej firmie. e jest dobrze. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. czasowe. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Np. wyrobu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. tylko o poprawę ewen- . W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Tylko wtedy ma ona sens. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Księga jakości — dokument. materiały przetworzone. dotyczące zmysłów. behawioralne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wbrew temu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. funkcjonalne.14 I Rozdział 1. przedmiot materialny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. wytwór intelektualny. Nawet wtedy. często określany jest jako proces specjalny. Po pierwsze. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Wyrób — jest to wynik procesu.

Interesujące jest to. e wymagania jakościowe będą spełnione. Pół artem.) stanowią dane wejściowe do innych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. które tu zamieszczono. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. za co przeprasza. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e definicja jakości oraz niektóre inne. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Twórcy TQM-u Zdjęcia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. materiały. e za wadę mo na mieć proces karny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wielu specjalistów uwa a. byli młodzi… . Trzeci rodzaj. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. itp. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Przeglądem jakości jest np.

a potem w Bell Telephone Laboratories. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming — W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zajmował się jakością w Western Electric. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.16 I Rozdział 1. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. jak: Sony. którą później nazwano TQM-em. Juran czy Taguchi. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Zarząd jednak powinien pamiętać. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Jego kariera była dość błyskotliwa. Nissan. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Mitsubishi czy Toyota. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. imając się ró nych drobnych prac. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. on sam pozostał w ich cieniu. nigdy nie zepsuł im się samochód. aby spopularyzować jakość. Wykłady okazały się sukcesem. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Nigdy nie mieli awarii prądu. gdzie spotkał Shewharta. Juran wykorzystał media. Po studiach pracował w przemyśle. W roku 1912 przybył do Ameryki. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a tak e filozofię. W. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jednak e on ją jedynie zainicjował. Walter A. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Deming uwa ał. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. A trzeba przypomnieć.

poszli do Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. bo nie uznaje kompromisów. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. a ile prawdy. Plotka głosi. „Quality is free”. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. faktem jest jednak to. którą stworzył właśnie Ishikawa. e Japończycy. absoluty). Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Warto zauwa yć. co 14 zasad Deminga. Nie wiadomo. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. mo na przypuszczać. Myślał. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. tworząc nagrodę jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). e niektóre źródła podają taką informację. gdy ten odmówił. jest tylko inaczej wyra one. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Co ciekawe. zainspirowany przez Jurana. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. która będzie naszą własną filozofią firmy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. zauwa ono. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dopiero. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. w tym 14 lat spędził w ITT. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. ile w tym złośliwości. Zwrócił on bowiem uwagę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Wiedzę zdobył.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Philip B. sterowanie i doskonalenie). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw.

Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. gdzie spotkał się z Shewhartem. a nie wskaźnikami. 2. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Jest ona o tyle wygodna. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Odwiedził kilkukrotnie USA. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. a w kilka lat później wydał kolejną. 3. ni o samej jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a nie poprzez ocenianie. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. a nie jako dobry produkt. Udało nam się zbudować najwy szą. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu.18 I Rozdział 1. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Napisał ksią kę na ten temat. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Deming. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją.in. Oczywistym dla niego było. Stworzył m. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Przegraliśmy. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Na to zwracał du ą uwagę m. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Idea ta. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Ideał nie istnieje. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. 4. Były to początki jego teorii. 1. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. . Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. która stała się jego pasją yciową. chocia mieliśmy najlepszy produkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.

b) stopień. 6.Idea zarządzania przez jakość 1. otoczenia i pracowników. jakości. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) wymyślił nazwę TQM. d) opracował 14 zasad. 4. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) sprzątaczka. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. W. d) przez Amerykanów. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) zastosować reengineering. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) projektant. działać lokalnie. 2. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) pełnomocnik ds. d) brak wad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 5. . c) pochodził z Rumunii. 3. Walter A. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) udowodnił.

c) jest bohaterem narodowym USA. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Philip B. 7. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. . c) prowadził w Japonii audycje radiowe. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością.

....................................111 Karty przebiegu .................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..................................................................................125 Karta kontrolna......................106 Test ....................................................................................................................119 „Burza mózgów” ....................................................................................133 Kaizen...................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...........................................................108 Rozdział 6.........................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................90 I Rozdział 5..................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...........................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ....................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................................................................137 Benchmarking...............................123 Histogram ................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .128 Metoda Taguchiego ..................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ...........................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ......................75 Dokumentacja systemu..........................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............111 Wykres drzewa ...............................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................................................................113 Wykres Ishikawy ....................................................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ....74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.....................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................................138 Test ......................................................................................................................................85 Test ............................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................

dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Wiele przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. to po dogłębnym rozpatrzeniu. tak e w Polsce. Spróbujmy więc zastanowić się. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. przed wynikami. zatrudnia japońskich specjalistów. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński.Rozdział 1. a czasem nawet przed zyskami. popełnia się pewne nadu ycie. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wie tak e. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a jeśli zostaną odrzucone. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. . e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.

związani z jedną firmą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Edwards Deming. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. TQM nie jest kolejną metodą. TQM to nie reengineering. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Aby dokładnie to zrozumieć. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. ale lepszego na razie nie ma. sam twierdził. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. mo e awansować na stanowisko kierownicze. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Nierzadko zdarza się. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. które zwiększą efektywność. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Jest ujęciem pewnego procesu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Trzeba jednak pamiętać. wspólnie wypoczywają.8 I Rozdział 1. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e wdra ają). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. czasem całe ycie. lepsze rozwiązania. Je eli okazuje się. W. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. norma ISO 8402 z 1994 r. a to pozwala na stały wzrost. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . a dokładnie karty kontrolne. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Tyle. Pracownicy są przez wiele lat. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść.

. Wawak. czym jest jakość. aby stwierdzić. długości 15 cm. które podano powy ej dla długopisu. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Potrzeby to wymagania. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo na więc stwierdzić. Niektórzy wolą cieńsze. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. inni dłu sze. kolorze czerwonym. oprogramowanie. Długopis jest dobrej jakości. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. gdy klient powraca do nas. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. 18]. czy dobrym samochodzie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. s. 17]. gdzie poda jest wystarczająca. a nie idzie do konkurencji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Kraków: WIE 1995. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wykładowca jest dobry. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Trzeba zauwa yć. mo na dojść do wniosku. które klient ma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdy pisze odpowiednio cienko. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Świadczą o tym zabytki Egiptu. które zachowały się do dziś. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. o jakości decyduje klient. s. Mo emy mówić o wygodnych butach. Produktem mo e być wyrób materialny. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. które zostały ustalone. niematerialny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. e tam. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. określająca jakość jako stopień. a kształt jest atrakcyjny. Mo na podać wiele podobnych przykładów. na przykład w odniesieniu do osób. nierzadko w nienaruszonym stanie. jeszcze inni zielone. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. ergonomicznych. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. wygodnie się go trzyma. Rzymu czy Grecji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. czasowych. Zarządzanie przez jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. kupując lub nie dany towar czy usługę.

jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. a czas mija. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Oczywiście znajdują braki. Jest to tzw. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Warszawa: PCBC 1995. Nale y stwierdzić. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. II. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. która zamawia dostawę podzespołów. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. 73]. Takie definicje są niepełne. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. s. koszty reklamacji i napraw. Cz. pism. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Podpisywana jest umowa. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. System zapewnienia jakości to tylko ramy. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Następuje wymiana telefonów. stąd trudności w definiowaniu. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. jakość względna. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. np.10 I Rozdział 1. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale będziemy się nią posługiwać. Wyobraźmy sobie. gdy trzeba było: . aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e ma w umowie zawartą gwarancję. Realizacja była trudna. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. bo przecie nikt nie chce. Zapewnienie jakości. e aby ograniczyć koszty. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. więc w końcu opory zostały złamane. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. które dostawca przeoczył. ze istnieje firma. Kupujący chce. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania.

osobę i maszynę. 3. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Propozycja była dobra. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. audity wewnętrzne i zewnętrzne. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. 4. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Stwierdzono. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. miejsce. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. organizacji i administracji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Przeprowadzić analizę. 2. Dodatkowo ustalić nale y tzw.Idea zarządzania przez jakość 1.

45]. biorąc pod uwagę. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. jak i z definicją zarządzania. połączono. zetknął się z firmami. 19]. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a trzecie w 2000 roku. Tabela 1. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. funkcjonalny i instrumentalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. strukturalny. s. w których jest około setki. jakości [Budowa…. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Tymczasem autor.1. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. System zarządzania jakością. podmiotowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jak się wydaje. co wydaje się paradoksalne. pracując jako konsultant. s. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. prezentuje je wszystkie.12 I Rozdział 1. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. w których jest ponad 40 procedur. Oczywistym stało się tak e. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. jakości. Kolejne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. bo tak sobie yczą klienci. e system jakości istnieje. TQM. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. byłaby niewłaściwa. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a 5 zalecała. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a są i takie. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją.

system decyzyjny jakości. a nie technika. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. oprogramowanie. 182 – 183. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. które zostało ustalone. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst.1. jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. zasoby materiałowe. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. nadzoru i kontroli. wyrobów gotowych. Kraków: KA 1995. inne). auditorzy. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Zarządzanie rozwojem firmy. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. s. skoncentrowany na jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. procedury identyfikacji. A. techniki organizatorskie. 5]. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. z roku 1994 znajdujemy definicję. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jakości. komisje ds. Stabryła. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyjątki. warunki współdziałania między podmiotami. Zapewne autorom wydawało się. czy te przejęcia od innych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. . koncentracja działań dot. system informacji mened erskiej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Nale y mieć nadzieję. Nie rozumieli tego Amerykanie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. s.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Jest to pewna filozofia. motywację.

e jest dobrze. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. które przeprowadza się we własnej firmie. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. tylko o poprawę ewen- . co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Po pierwsze.14 I Rozdział 1. Mają one na celu sprawdzenie. procesu lub umowy. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. często określany jest jako proces specjalny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. wyrobu. ergonomiczne. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. czasowe. przedmiot materialny. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. dotyczące zmysłów. Tylko wtedy ma ona sens. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Właściwość — cecha wyró niająca. Nawet wtedy. Wbrew temu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. behawioralne. wytwór intelektualny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. materiały przetworzone. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Mo e to być usługa. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. funkcjonalne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Plan jakości — dokument specyfikujący. Np. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Księga jakości — dokument. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.

Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. który uczestniczy w tworzeniu pewności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem. e wymagania jakościowe będą spełnione. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. które tu zamieszczono. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wielu specjalistów uwa a. materiały.) stanowią dane wejściowe do innych. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. itp. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Przeglądem jakości jest np. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Interesujące jest to. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. byli młodzi… . Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Trzeci rodzaj. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. za co przeprasza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. a za niezgodność — cywilny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e za wadę mo na mieć proces karny. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e definicja jakości oraz niektóre inne. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza.

A trzeba przypomnieć. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Juran czy Taguchi. gdzie spotkał Shewharta. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. którą później nazwano TQM-em. nigdy nie zepsuł im się samochód. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. aby spopularyzować jakość. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Deming uwa ał. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. a tak e filozofię. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Wykłady okazały się sukcesem. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Nigdy nie mieli awarii prądu. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. imając się ró nych drobnych prac. Zajmował się jakością w Western Electric. Edwards Deming — W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zarząd jednak powinien pamiętać. Mitsubishi czy Toyota. Po studiach pracował w przemyśle. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. jak: Sony. on sam pozostał w ich cieniu. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego kariera była dość błyskotliwa. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Walter A. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Uczestniczył w audycjach radiowych . Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran wykorzystał media. Nissan. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease.16 I Rozdział 1. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki.

e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Zwrócił on bowiem uwagę. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. zainspirowany przez Jurana. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Philip B. w tym 14 lat spędził w ITT. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. która będzie naszą własną filozofią firmy. Co ciekawe. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. absoluty). bo nie uznaje kompromisów. Wiedzę zdobył. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Plotka głosi. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Nie wiadomo. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. co 14 zasad Deminga. którą stworzył właśnie Ishikawa. ile w tym złośliwości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. „Quality is free”. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e niektóre źródła podają taką informację. Myślał. mo na przypuszczać. zauwa ono. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Warto zauwa yć. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. jest tylko inaczej wyra one. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e Japończycy. sterowanie i doskonalenie).Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Dopiero. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. faktem jest jednak to. gdy ten odmówił. a ile prawdy. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. tworząc nagrodę jakości. poszli do Deminga. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości.

Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Przegraliśmy. 4. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Napisał ksią kę na ten temat. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. która stała się jego pasją yciową. 2. a w kilka lat później wydał kolejną. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Idea ta. a nie wskaźnikami. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.in. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Standard jakości oznacza brak usterek. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Były to początki jego teorii. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Deming zwalczał tego typu hasła. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Odwiedził kilkukrotnie USA. gdzie spotkał się z Shewhartem. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie poprzez ocenianie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. .18 I Rozdział 1. a nie jako dobry produkt. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 1. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Deming. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ideał nie istnieje. Oczywistym dla niego było. Jest ona o tyle wygodna. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. ni o samej jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Na to zwracał du ą uwagę m. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 3. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Stworzył m.in. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera.

. W. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) projektant. b) myśleć globalnie. otoczenia i pracowników. 2. 5. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. działać lokalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) stopień. d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii. jakości. c) udowodnił. Walter A. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3. b) wymyślił nazwę TQM. 4. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.Idea zarządzania przez jakość 1. b) pełnomocnik ds. 6. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) opracował 14 zasad. d) przez Amerykanów.

Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 8. Joseph J. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Juran: a) był uczniem Stewharta. 7. . 9. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) standardem jakości. był dla niego brak usterek. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.

......................................................................137 Benchmarking............................................123 Histogram ......................................................................................................75 Dokumentacja systemu.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .......................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............................................................................................................................108 Rozdział 6.135 Koła jakości .....................................................................................128 Metoda Taguchiego .................................................................................................................................................85 Test ...........................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .......................................138 Test ..............74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.....................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .............................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ........61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................................126 Metoda ABC................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................................................................................106 Test .................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego...................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .97 Normy serii ISO 14000 .......................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .........................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .................................................................................90 I Rozdział 5..........................................................................111 Karty przebiegu ............................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ................................................................125 Karta kontrolna..........................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .........................................93 Zarządzanie środowiskowe ..............................................................................................................133 Kaizen.................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................

Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a czasem nawet przed zyskami. Wie tak e. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Musimy tak e pamiętać. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wiele przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. tak e w Polsce. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. zatrudnia japońskich specjalistów. . Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność.Rozdział 1. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Spróbujmy więc zastanowić się. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych.

Aby dokładnie to zrozumieć. wspólnie wypoczywają. czasem całe ycie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. TQM to nie reengineering. które zwiększą efektywność. norma ISO 8402 z 1994 r. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. mo e awansować na stanowisko kierownicze. TQM nie jest kolejną metodą. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. a dokładnie karty kontrolne. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.8 I Rozdział 1. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. W. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Edwards Deming. Trzeba jednak pamiętać. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. niekoniecznie związani z firmą. ale lepszego na razie nie ma. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Tyle. Oba systemy mają swoje zalety. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. związani z jedną firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Je eli okazuje się. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. e wdra ają). W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Pracownicy są przez wiele lat. sam twierdził. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. a to pozwala na stały wzrost. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest ujęciem pewnego procesu. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. lepsze rozwiązania. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Nierzadko zdarza się. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.).

które zostały ustalone. aby stwierdzić. czym jest jakość. na przykład w odniesieniu do osób. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. s. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. a kształt jest atrakcyjny. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. które podano powy ej dla długopisu. które klient ma. Długopis jest dobrej jakości. Potrzeby to wymagania. niematerialny. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. kupując lub nie dany towar czy usługę.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Mo emy mówić o wygodnych butach. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. s. kolorze czerwonym. Niektórzy wolą cieńsze. Wawak. jeszcze inni zielone. których klient sprzedawcy nie przekazuje. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. nierzadko w nienaruszonym stanie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Mo na więc stwierdzić. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Kraków: WIE 1995. oprogramowanie. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. e tam. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. 18]. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Rzymu czy Grecji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Trzeba zauwa yć. Zarządzanie przez jakość. gdy pisze odpowiednio cienko. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. . Wykładowca jest dobry. określająca jakość jako stopień. ergonomicznych. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Produktem mo e być wyrób materialny. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. 17]. wygodnie się go trzyma. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. inni dłu sze. czy dobrym samochodzie. o jakości decyduje klient. gdy klient powraca do nas. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. czasowych. a nie idzie do konkurencji. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. te. długości 15 cm. które zachowały się do dziś. mo na dojść do wniosku. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach.

Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. jakość względna. musimy dodać konkretne jej określenie. więc w końcu opory zostały złamane. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. a czas mija. II. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Koszty rosną w zastraszającym tempie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. 73]. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. koszty reklamacji i napraw. gdy trzeba było: . aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. ze istnieje firma. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki. pism. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Podpisywana jest umowa. bo przecie nikt nie chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Zapewnienie jakości. e ma w umowie zawartą gwarancję. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Jest to tzw. Problemy były tak e po stronie technicznej. s. Takie definicje są niepełne. które dostawca przeoczył. e aby ograniczyć koszty. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy.10 I Rozdział 1. Warszawa: PCBC 1995. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Kupujący chce. ale będziemy się nią posługiwać. stąd trudności w definiowaniu. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Następuje wymiana telefonów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Realizacja była trudna. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Nale y stwierdzić. która zamawia dostawę podzespołów. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. np. Cz. Wyobraźmy sobie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny.

Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. 3. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. 4. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. organizacji i administracji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. aby ustalić przyczyny niezgodności. osobę i maszynę. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Propozycja była dobra. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Niedługo później okazało się. miejsce. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Przeprowadzić analizę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Dodatkowo ustalić nale y tzw. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. 2. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny.

jakości [Budowa….1. Oczywistym stało się tak e. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. Tabela 1. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . podmiotowy. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jak i z definicją zarządzania. strukturalny. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jak się wydaje. 19]. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. połączono. byłaby niewłaściwa. Kolejne. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a 5 zalecała. w których jest około setki. TQM. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. pracując jako konsultant. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 45]. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.12 I Rozdział 1. e system jakości istnieje. Tymczasem autor. w których jest ponad 40 procedur. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. System zarządzania jakością. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. a są i takie. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. bo tak sobie yczą klienci. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. funkcjonalny i instrumentalny. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jakości. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. biorąc pod uwagę. co wydaje się paradoksalne. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. zetknął się z firmami. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. prezentuje je wszystkie. a trzecie w 2000 roku.

skoncentrowany na jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. nadzoru i kontroli. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zapewne autorom wydawało się. Kraków: KA 1995. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. s. 5]. jakości. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. czy te przejęcia od innych. które zostało ustalone. procedury identyfikacji. motywację. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Nie rozumieli tego Amerykanie. Stabryła. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. wyrobów gotowych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. system decyzyjny jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. oprogramowanie. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. koncentracja działań dot. warunki współdziałania między podmiotami. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. jakości.1. inne). Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. wyjątki. bo oni mają odmienną kulturę. auditorzy. Nale y mieć nadzieję.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Zarządzanie rozwojem firmy. Jest to pewna filozofia. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. zasoby materiałowe. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. A. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. komisje ds. z roku 1994 znajdujemy definicję. 182 – 183. . s. a nie technika. techniki organizatorskie.

Nawet wtedy. funkcjonalne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. dotyczące zmysłów. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. przedmiot materialny. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. często określany jest jako proces specjalny. wytwór intelektualny. Proces. Mają one na celu sprawdzenie. jednak e ich brak nie oznacza wcale. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby proc