Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci, a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹, rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania.

Spis treści
Wstęp Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u...........................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ................................................................................13 Twórcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdział 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakości......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdział 3. Koszty jakości

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi...................................................................33 Jakość projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztów jakości .................................................................................................38 Analiza kosztów jakości .....................................................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ........................................................................43 Rola kosztów jakości..........................................................................................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych................................................46 Koszty jakości w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdział 4. System zarządzania jakością ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości.............................................................................60

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Wielu specjalistów uwa a. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e za wadę mo na mieć proces karny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. który uczestniczy w tworzeniu pewności. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Pół artem. które tu zamieszczono. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Trzeci rodzaj. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Przeglądem jakości jest np. itp. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością.) stanowią dane wejściowe do innych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e definicja jakości oraz niektóre inne. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. materiały. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. byli młodzi… . Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Interesujące jest to. e dane wyjściowe z jednych (informacje. e wymagania jakościowe będą spełnione. a za niezgodność — cywilny. za co przeprasza. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca.

O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Edwards Deming — W. Po studiach pracował w przemyśle. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W roku 1912 przybył do Ameryki. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. gdzie spotkał Shewharta. aby spopularyzować jakość. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Nissan. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Wykłady okazały się sukcesem. Zarząd jednak powinien pamiętać. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W. a potem w Bell Telephone Laboratories. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zajmował się jakością w Western Electric. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą.16 I Rozdział 1. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. A trzeba przypomnieć. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. nigdy nie zepsuł im się samochód. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Uczestniczył w audycjach radiowych . Deming uwa ał. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Juran wykorzystał media. on sam pozostał w ich cieniu. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. a tak e filozofię. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Mitsubishi czy Toyota. imając się ró nych drobnych prac. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Nigdy nie mieli awarii prądu. Juran czy Taguchi. jak: Sony. Jego kariera była dość błyskotliwa. Walter A.

Zwrócił on bowiem uwagę. Dopiero. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. absoluty). zainspirowany przez Jurana. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Myślał. e niektóre źródła podają taką informację. sterowanie i doskonalenie). tworząc nagrodę jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e Japończycy. Co ciekawe. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. gdy ten odmówił. którą stworzył właśnie Ishikawa. Plotka głosi. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. która będzie naszą własną filozofią firmy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. bo nie uznaje kompromisów. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. „Quality is free”. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. poszli do Deminga. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. co 14 zasad Deminga. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. jest tylko inaczej wyra one. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Warto zauwa yć. Nie wiadomo. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. mo na przypuszczać. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. zauwa ono. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. a ile prawdy.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. ile w tym złośliwości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. faktem jest jednak to. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Wiedzę zdobył. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Philip B. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach.

Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń.18 I Rozdział 1. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Standard jakości oznacza brak usterek. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Odwiedził kilkukrotnie USA. Napisał ksią kę na ten temat. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Przegraliśmy. a w kilka lat później wydał kolejną. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie wskaźnikami. ni o samej jakości. Ideał nie istnieje.in.in. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Oczywistym dla niego było. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a nie jako dobry produkt. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Na to zwracał du ą uwagę m. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. która stała się jego pasją yciową. Jest ona o tyle wygodna. Deming. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. gdzie spotkał się z Shewhartem. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. 2. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Stworzył m. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 1. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. 4. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. . 3. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Idea ta. Udało nam się zbudować najwy szą. Były to początki jego teorii. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a nie poprzez ocenianie. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Deming zwalczał tego typu hasła. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.

d) opracował 14 zasad. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 3. c) udowodnił. b) wymyślił nazwę TQM. d) przez Amerykanów. d) brak wad. Walter A. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 6. d) krytykował zarządzanie przez cele. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) zastosować reengineering. . Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. b) stopień. 4.Idea zarządzania przez jakość 1. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) sprzątaczka. W. 2. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. otoczenia i pracowników. 5. c) pochodził z Rumunii. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. jakości. b) myśleć globalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. działać lokalnie. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. b) pełnomocnik ds. c) projektant. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.

. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Philip B.20 I Rozdział 1. 7. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Joseph J. 9. d) był uczniem Jurana.

..............................123 Histogram .............................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................................................................................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .............................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.......................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................114 FMEA — analiza skutków wad .....................................................................................................119 „Burza mózgów” ....138 Test ..........................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .106 Ocena ryzyka zawodowego...............................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.........................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..................................................................................................108 Rozdział 6........................................................................................................................135 Koła jakości ................106 Test .............90 I Rozdział 5.................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................................133 Kaizen.....................................................................................75 Dokumentacja systemu............137 Benchmarking............................................................................111 Karty przebiegu ..................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .......125 Karta kontrolna........................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................................................126 Metoda ABC...................................97 Normy serii ISO 14000 ....................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .....113 Wykres Ishikawy ..................................................85 Test ..........................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996................................................................128 Metoda Taguchiego ........

Wiele przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. popełnia się pewne nadu ycie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wie tak e. przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. . Musimy tak e pamiętać. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Spróbujmy więc zastanowić się. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a jeśli zostaną odrzucone. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. tak e w Polsce. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo).

jednak e bardzo rzadko są zwalniani. a dokładnie karty kontrolne. norma ISO 8402 z 1994 r. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. sam twierdził. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. wspólnie wypoczywają. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. mo e awansować na stanowisko kierownicze. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę.). czasem całe ycie. Edwards Deming. a to pozwala na stały wzrost. które zwiększą efektywność.8 I Rozdział 1. Jest ujęciem pewnego procesu. niekoniecznie związani z firmą. ale lepszego na razie nie ma. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Je eli okazuje się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Pracownicy są przez wiele lat. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Podstawowym zało eniem jego jest to. Tyle. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać. e wdra ają). Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Oba systemy mają swoje zalety. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. TQM to nie reengineering. Aby dokładnie to zrozumieć. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. lepsze rozwiązania. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. W. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Nierzadko zdarza się. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. TQM nie jest kolejną metodą. związani z jedną firmą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów.

. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. s. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. e tam. 17]. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdy klient powraca do nas. czym jest jakość. nierzadko w nienaruszonym stanie. 18]. Potrzeby to wymagania. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. a nie idzie do konkurencji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. kupując lub nie dany towar czy usługę. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. długości 15 cm. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wykładowca jest dobry. aby stwierdzić. niematerialny. kolorze czerwonym. inni dłu sze. gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. gdy pisze odpowiednio cienko. Niektórzy wolą cieńsze. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. a kształt jest atrakcyjny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. o jakości decyduje klient. czy dobrym samochodzie. Kraków: WIE 1995. które zostały ustalone. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. które podano powy ej dla długopisu. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. jeszcze inni zielone. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. s. na przykład w odniesieniu do osób. Wawak. Mo na więc stwierdzić. Rzymu czy Grecji. które zachowały się do dziś. oprogramowanie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. czasowych. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Zarządzanie przez jakość. określająca jakość jako stopień. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. te. mo na dojść do wniosku. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. wygodnie się go trzyma. które klient ma. Długopis jest dobrej jakości. Trzeba zauwa yć. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Mo emy mówić o wygodnych butach. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Produktem mo e być wyrób materialny. ergonomicznych. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Świadczą o tym zabytki Egiptu.

ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. jakość względna. która zamawia dostawę podzespołów. ale będziemy się nią posługiwać. które dostawca przeoczył. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Realizacja była trudna. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji.10 I Rozdział 1. 73]. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. a czas mija. gdy trzeba było: . jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. II. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. s. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. e ma w umowie zawartą gwarancję. ze istnieje firma. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Kupujący chce. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Oczywiście znajdują braki. stąd trudności w definiowaniu. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Cz. musimy dodać konkretne jej określenie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. więc w końcu opory zostały złamane. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Wyobraźmy sobie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Nale y stwierdzić. Warszawa: PCBC 1995. bo przecie nikt nie chce. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. e aby ograniczyć koszty. System zapewnienia jakości to tylko ramy. pism. Zapewnienie jakości. Jest to tzw. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Problemy były tak e po stronie technicznej. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Następuje wymiana telefonów. Takie definicje są niepełne. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. koszty reklamacji i napraw. np. Podpisywana jest umowa.

Stwierdzono. osobę i maszynę. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. aby ustalić przyczyny niezgodności. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. 2. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 3. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .Idea zarządzania przez jakość 1. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Niedługo później okazało się. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Propozycja była dobra. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. organizacji i administracji. Przeprowadzić analizę. miejsce.

e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Oczywistym stało się tak e. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. pracując jako konsultant. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). zetknął się z firmami. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. jak się wydaje. e system jakości istnieje. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Kolejne. prezentuje je wszystkie. 19]. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jakości. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a są i takie. s. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. 45]. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. połączono. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a trzecie w 2000 roku. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Tabela 1. biorąc pod uwagę. podmiotowy. funkcjonalny i instrumentalny. Tymczasem autor. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. System zarządzania jakością. co wydaje się paradoksalne. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. byłaby niewłaściwa. strukturalny. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. TQM. jak i z definicją zarządzania. jakości [Budowa…. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . s. w których jest ponad 40 procedur. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. bo tak sobie yczą klienci. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją.12 I Rozdział 1. w których jest około setki.1. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a 5 zalecała. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds.

. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. nadzoru i kontroli. komisje ds. 182 – 183. wyjątki. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zarządzanie rozwojem firmy.1. A. które zostało ustalone. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Kraków: KA 1995. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. system informacji mened erskiej. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Nie rozumieli tego Amerykanie. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. oprogramowanie. s. techniki organizatorskie. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Nale y mieć nadzieję. jakości. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Stabryła. skoncentrowany na jakości. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 5]. Jest to pewna filozofia. Zapewne autorom wydawało się. zasoby materiałowe. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. warunki współdziałania między podmiotami. s. procedury identyfikacji. koncentracja działań dot. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. z roku 1994 znajdujemy definicję. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. inne). system decyzyjny jakości. czy te przejęcia od innych. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. auditorzy. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyrobów gotowych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. motywację. jakości. a nie technika.

formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. które przeprowadza się we własnej firmie. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Proces. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. funkcjonalne. Właściwość — cecha wyró niająca. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. często określany jest jako proces specjalny. behawioralne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. wytwór intelektualny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mają one na celu sprawdzenie. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wyrób — jest to wynik procesu. Księga jakości — dokument. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. procesu lub umowy. dotyczące zmysłów.14 I Rozdział 1. przedmiot materialny. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tylko wtedy ma ona sens. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Po pierwsze. e jest dobrze. Audit jakości — usystematyzowany. Plan jakości — dokument specyfikujący. Nawet wtedy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. ergonomiczne. Mo e to być usługa. Wbrew temu. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. tylko o poprawę ewen- . które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. czasowe. mogą to być audity wewnętrzne. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. materiały przetworzone. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Np. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Tak naprawdę. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. wyrobu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic.

formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. byli młodzi… . jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Przeglądem jakości jest np. e definicja jakości oraz niektóre inne. za co przeprasza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. Twórcy TQM-u Zdjęcia. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. wynikających ze zmieniających się okoliczności. które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. itp. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000.) stanowią dane wejściowe do innych. Pół artem. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Interesujące jest to. Trzeci rodzaj. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). materiały. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. który uczestniczy w tworzeniu pewności.

Wykłady okazały się sukcesem. imając się ró nych drobnych prac. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Nigdy nie mieli awarii prądu. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Zarząd jednak powinien pamiętać. Walter A. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Uczestniczył w audycjach radiowych . W. Deming uwa ał. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jego kariera była dość błyskotliwa. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. A trzeba przypomnieć. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zajmował się jakością w Western Electric. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”.16 I Rozdział 1. Edwards Deming — W. Mitsubishi czy Toyota. którą później nazwano TQM-em. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W roku 1912 przybył do Ameryki. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Juran wykorzystał media. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. a tak e filozofię. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdzie spotkał Shewharta. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. on sam pozostał w ich cieniu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. aby spopularyzować jakość. Juran czy Taguchi. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. jak: Sony. Po studiach pracował w przemyśle. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Nissan. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną.

chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. która będzie naszą własną filozofią firmy. gdy ten odmówił. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dopiero. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Nie wiadomo. absoluty). Philip B. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Warto zauwa yć. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. bo nie uznaje kompromisów. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. jest tylko inaczej wyra one. faktem jest jednak to. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ile w tym złośliwości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. a ile prawdy. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. zauwa ono. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Co ciekawe. e Japończycy. zainspirowany przez Jurana.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. którą stworzył właśnie Ishikawa. Wiedzę zdobył. tworząc nagrodę jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. „Quality is free”. sterowanie i doskonalenie). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Myślał. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. e niektóre źródła podają taką informację. poszli do Deminga. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. w tym 14 lat spędził w ITT. co 14 zasad Deminga. Plotka głosi. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. mo na przypuszczać. Zwrócił on bowiem uwagę. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw.

Przegraliśmy. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Standard jakości oznacza brak usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jest ona o tyle wygodna. Oczywistym dla niego było. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 3.18 I Rozdział 1. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Idea ta. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. która stała się jego pasją yciową. Udało nam się zbudować najwy szą. a nie wskaźnikami. ni o samej jakości.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Ideał nie istnieje. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 1. 2. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Stworzył m. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. . a nie jako dobry produkt. Napisał ksią kę na ten temat. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Odwiedził kilkukrotnie USA. Deming. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 4. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości.in. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Były to początki jego teorii. Na to zwracał du ą uwagę m. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a nie poprzez ocenianie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.

w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 6.Idea zarządzania przez jakość 1. b) stopień. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) przez Amerykanów. W. d) opracował 14 zasad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) brak wad. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 5. . b) pełnomocnik ds. 2. otoczenia i pracowników. d) sprzątaczka. b) myśleć globalnie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) zastosować reengineering. c) projektant. 4. jakości. Walter A. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) pochodził z Rumunii. b) wymyślił nazwę TQM. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) udowodnił. 3. działać lokalnie.

c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. . był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) standardem jakości. 8. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 7. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. Philip B.

....................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999......................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................106 Test .........125 Karta kontrolna................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................85 Test .....................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .......................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ......................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................138 Test ..............97 Normy serii ISO 14000 ....................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................137 Benchmarking.................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................128 Metoda Taguchiego ....................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.............................................................................................................................................................................................................................................................................126 Metoda ABC..............................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................133 Kaizen..............................................................135 Koła jakości ..............................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................111 Wykres drzewa ..........................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..................119 „Burza mózgów” ....................................................................108 Rozdział 6...............................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............111 Karty przebiegu ........................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................................................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ................................................................123 Histogram ....................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................75 Dokumentacja systemu........................................113 Wykres Ishikawy ..........

W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. . który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Wie tak e. tak e w Polsce. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Spróbujmy więc zastanowić się. przed wynikami. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a czasem nawet przed zyskami. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. zatrudnia japońskich specjalistów. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. Wiele przedsiębiorstw. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.Rozdział 1. popełnia się pewne nadu ycie.

e wdra ają). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. niekoniecznie związani z firmą. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Aby dokładnie to zrozumieć. które zwiększą efektywność. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Oba systemy mają swoje zalety. a dokładnie karty kontrolne. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Podstawowym zało eniem jego jest to. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. mo e awansować na stanowisko kierownicze.8 I Rozdział 1. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. W. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Nierzadko zdarza się. ale lepszego na razie nie ma. Pracownicy są przez wiele lat. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Je eli okazuje się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM to nie reengineering. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Edwards Deming. Tyle. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. czasem całe ycie. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Trzeba jednak pamiętać. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca).). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. norma ISO 8402 z 1994 r. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. sam twierdził. lepsze rozwiązania. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. wspólnie wypoczywają. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. związani z jedną firmą. a to pozwala na stały wzrost. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. jednak e bardzo rzadko są zwalniani.

gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdy pisze odpowiednio cienko. długości 15 cm. . aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. kupując lub nie dany towar czy usługę. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Produktem mo e być wyrób materialny. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wawak. a kształt jest atrakcyjny. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Kraków: WIE 1995. Wykładowca jest dobry. Długopis jest dobrej jakości. Trzeba zauwa yć. aby stwierdzić. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. czasowych. a nie idzie do konkurencji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. mo na dojść do wniosku. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e tam. które zachowały się do dziś. s. niematerialny. czy dobrym samochodzie. Mo emy mówić o wygodnych butach. Niektórzy wolą cieńsze. ergonomicznych. 18]. Zarządzanie przez jakość. określająca jakość jako stopień. 17]. s. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Potrzeby to wymagania. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. na przykład w odniesieniu do osób. Mo na więc stwierdzić. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. inni dłu sze.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. które podano powy ej dla długopisu. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czym jest jakość. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. nierzadko w nienaruszonym stanie. wygodnie się go trzyma. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. gdy klient powraca do nas. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. te. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. których klient sprzedawcy nie przekazuje. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. kolorze czerwonym. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. które zostały ustalone. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. oprogramowanie. jeszcze inni zielone. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Rzymu czy Grecji. które klient ma. o jakości decyduje klient.

e aby ograniczyć koszty. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Nale y stwierdzić. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. gdy trzeba było: . ze istnieje firma. System zapewnienia jakości to tylko ramy. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Realizacja była trudna. Oczywiście znajdują braki. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. musimy dodać konkretne jej określenie. Takie definicje są niepełne. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Zapewnienie jakości. np. II. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. koszty reklamacji i napraw. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Warszawa: PCBC 1995. Problemy były tak e po stronie technicznej. stąd trudności w definiowaniu. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. ale będziemy się nią posługiwać. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. s. Jest to tzw. pism. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. które dostawca przeoczył. a czas mija. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Następuje wymiana telefonów. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Koszty rosną w zastraszającym tempie. 73]. więc w końcu opory zostały złamane. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Podpisywana jest umowa. bo przecie nikt nie chce. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Wyobraźmy sobie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. która zamawia dostawę podzespołów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Kupujący chce. e ma w umowie zawartą gwarancję. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. jakość względna. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie.10 I Rozdział 1. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Cz.

Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Stwierdzono. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. osobę i maszynę. 3. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. audity wewnętrzne i zewnętrzne. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Niedługo później okazało się. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. aby ustalić przyczyny niezgodności. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. organizacji i administracji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. 4. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. miejsce. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Przeprowadzić analizę. Propozycja była dobra. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników.

a trzecie w 2000 roku. biorąc pod uwagę. pracując jako konsultant. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. 45]. s. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. jak się wydaje. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Oczywistym stało się tak e. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zetknął się z firmami. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. TQM. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. e system jakości istnieje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. byłaby niewłaściwa.12 I Rozdział 1. bo tak sobie yczą klienci. 19]. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. prezentuje je wszystkie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. podmiotowy. połączono.1. strukturalny. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. jakości [Budowa…. System zarządzania jakością. a 5 zalecała. w których jest ponad 40 procedur. jak i z definicją zarządzania. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a są i takie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. co wydaje się paradoksalne. funkcjonalny i instrumentalny. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Kolejne. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jakości. w których jest około setki. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Tymczasem autor. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Tabela 1.

systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. A. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. s. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Kraków: KA 1995. czy te przejęcia od innych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. a nie technika. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. techniki organizatorskie. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. wyrobów gotowych. system decyzyjny jakości. nadzoru i kontroli. 182 – 183. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. komisje ds. Zarządzanie rozwojem firmy. auditorzy.1. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Stabryła. Zapewne autorom wydawało się. koncentracja działań dot. system informacji mened erskiej. jakości. warunki współdziałania między podmiotami. motywację. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 5]. procedury identyfikacji. Nale y mieć nadzieję. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Nie rozumieli tego Amerykanie. z roku 1994 znajdujemy definicję. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. bo oni mają odmienną kulturę. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. . wyjątki. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. zasoby materiałowe. skoncentrowany na jakości. s. które zostało ustalone. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. inne). Jest to pewna filozofia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. oprogramowanie. jakości.

Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Księga jakości — dokument. przedmiot materialny. tylko o poprawę ewen- . kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. funkcjonalne. wyrobu. czasowe. ergonomiczne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. materiały przetworzone. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Wyrób — jest to wynik procesu. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. wytwór intelektualny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Nawet wtedy. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Audit jakości — usystematyzowany. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Po pierwsze. procesu lub umowy. dotyczące zmysłów. behawioralne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. jednak e ich brak nie oznacza wcale. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Tylko wtedy ma ona sens.14 I Rozdział 1. Tak naprawdę. Plan jakości — dokument specyfikujący. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Mo e to być usługa. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. często określany jest jako proces specjalny. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mają one na celu sprawdzenie. które przeprowadza się we własnej firmie. Proces. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Wbrew temu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Np. mogą to być audity wewnętrzne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. e jest dobrze. Właściwość — cecha wyró niająca.

na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Interesujące jest to. za co przeprasza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. które tu zamieszczono. materiały. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wymagania jakościowe będą spełnione. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Pół artem. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. e definicja jakości oraz niektóre inne. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e za wadę mo na mieć proces karny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. byli młodzi… . Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. itp. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.) stanowią dane wejściowe do innych. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. a za niezgodność — cywilny. Trzeci rodzaj. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Twórcy TQM-u Zdjęcia. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wielu specjalistów uwa a. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. który uczestniczy w tworzeniu pewności. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo.

imając się ró nych drobnych prac. Uczestniczył w audycjach radiowych . e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a tak e filozofię. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. którą później nazwano TQM-em. gdzie spotkał Shewharta. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Po studiach pracował w przemyśle. Juran czy Taguchi. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. aby spopularyzować jakość. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Zarząd jednak powinien pamiętać. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Nigdy nie mieli awarii prądu. Mitsubishi czy Toyota. W. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. a potem w Bell Telephone Laboratories. Jednak e on ją jedynie zainicjował. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Deming uwa ał. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. jak: Sony. Edwards Deming — W. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. on sam pozostał w ich cieniu. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Nissan. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W roku 1912 przybył do Ameryki. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. A trzeba przypomnieć. Walter A. Zajmował się jakością w Western Electric.

Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dopiero. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zauwa ono. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Zwrócił on bowiem uwagę. „Quality is free”. a ile prawdy.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. faktem jest jednak to. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Co ciekawe. Philip B. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. gdy ten odmówił. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. e niektóre źródła podają taką informację. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. sterowanie i doskonalenie). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. poszli do Deminga. absoluty). w tym 14 lat spędził w ITT. Wiedzę zdobył. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. która będzie naszą własną filozofią firmy. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ile w tym złośliwości. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. co 14 zasad Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Plotka głosi. Warto zauwa yć. Myślał. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. jest tylko inaczej wyra one. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. e Japończycy. bo nie uznaje kompromisów. mo na przypuszczać. Nie wiadomo. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. tworząc nagrodę jakości. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. którą stworzył właśnie Ishikawa. zainspirowany przez Jurana. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu.

Przegraliśmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek. a nie poprzez ocenianie. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Na to zwracał du ą uwagę m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Idea ta. Jest ona o tyle wygodna. 3. Deming. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.18 I Rozdział 1. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 4. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a w kilka lat później wydał kolejną. Oczywistym dla niego było. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie wskaźnikami. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Udało nam się zbudować najwy szą. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. chocia mieliśmy najlepszy produkt. która stała się jego pasją yciową.in. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 2. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Napisał ksią kę na ten temat. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.in. Deming zwalczał tego typu hasła. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. . Były to początki jego teorii. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie jako dobry produkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. 1. Ideał nie istnieje. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. ni o samej jakości. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Odwiedził kilkukrotnie USA.

c) projektant. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) sprzątaczka. 5. b) stopień. b) wymyślił nazwę TQM. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. działać lokalnie. d) krytykował zarządzanie przez cele. . jakości. otoczenia i pracowników. 4. 6. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. W. c) zastosować reengineering. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) opracował 14 zasad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) udowodnił. c) pochodził z Rumunii. d) przez Amerykanów. b) pełnomocnik ds. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Walter A. 3. b) myśleć globalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.Idea zarządzania przez jakość 1. b) o jakości najpierw uczył w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 2. d) brak wad.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 8. Juran: a) był uczniem Stewharta. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 9. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Joseph J. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. . d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1.

....................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001..125 Karta kontrolna..................................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............................................90 I Rozdział 5....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen...................................................................................................................108 Rozdział 6........................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..106 Ocena ryzyka zawodowego.....................................................123 Histogram ........................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........103 Słownik podstawowych pojęć BHP .......................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..............................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................137 Benchmarking...........................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...................................97 Normy serii ISO 14000 .....................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .........................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ...................................................................................................111 Wykres drzewa ........................135 Koła jakości ...................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...........................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999........................114 FMEA — analiza skutków wad ......................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........138 Test .......................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..........................................................................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................111 Karty przebiegu ...................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................................................................................................................................106 Test .....................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ......85 Test .....................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ......................................................75 Dokumentacja systemu............... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości............................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................................................................................................126 Metoda ABC......................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.Rozdział 1. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a jeśli zostaną odrzucone. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. . Spróbujmy więc zastanowić się. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wiele przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. popełnia się pewne nadu ycie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. przed wynikami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Musimy tak e pamiętać. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wie tak e. tak e w Polsce. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. zatrudnia japońskich specjalistów. a czasem nawet przed zyskami.

e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . e wdra ają). Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Je eli okazuje się.8 I Rozdział 1. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Nierzadko zdarza się. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. a to pozwala na stały wzrost. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. W. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. mo e awansować na stanowisko kierownicze.). Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Trzeba jednak pamiętać. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. które zwiększą efektywność. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. lepsze rozwiązania. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. niekoniecznie związani z firmą. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Oba systemy mają swoje zalety. wspólnie wypoczywają. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. sam twierdził. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. związani z jedną firmą. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Podstawowym zało eniem jego jest to. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Edwards Deming. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. ale lepszego na razie nie ma. czasem całe ycie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Aby dokładnie to zrozumieć. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Jest ujęciem pewnego procesu. a dokładnie karty kontrolne. Tyle. norma ISO 8402 z 1994 r. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. TQM to nie reengineering. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. TQM nie jest kolejną metodą. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Pracownicy są przez wiele lat.

Długopis jest dobrej jakości. które zachowały się do dziś. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. te. które podano powy ej dla długopisu. ergonomicznych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. o jakości decyduje klient. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Mo na więc stwierdzić. które zostały ustalone. mo na dojść do wniosku. a kształt jest atrakcyjny. niematerialny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. kolorze czerwonym. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. jeszcze inni zielone. Mo na podać wiele podobnych przykładów. długości 15 cm. Rzymu czy Grecji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. oprogramowanie. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Trzeba zauwa yć. czasowych. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. 18]. Niektórzy wolą cieńsze. . na przykład w odniesieniu do osób. Zarządzanie przez jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Kraków: WIE 1995. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. wygodnie się go trzyma. Wawak. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. inni dłu sze. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. 17]. nierzadko w nienaruszonym stanie. s. aby stwierdzić. czy dobrym samochodzie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. czym jest jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. określająca jakość jako stopień. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Wykładowca jest dobry. gdy klient powraca do nas. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo emy mówić o wygodnych butach. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. gdzie poda jest wystarczająca. Produktem mo e być wyrób materialny. Potrzeby to wymagania. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. które klient ma. e tam. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdy pisze odpowiednio cienko. s. kupując lub nie dany towar czy usługę. a nie idzie do konkurencji. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy.

aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Koszty rosną w zastraszającym tempie. musimy dodać konkretne jej określenie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. e aby ograniczyć koszty. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Zapewnienie jakości. a czas mija. Warszawa: PCBC 1995. Nale y stwierdzić. Takie definicje są niepełne. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach.10 I Rozdział 1. jakość względna. 73]. bo przecie nikt nie chce. pism. Następuje wymiana telefonów. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. s. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. koszty reklamacji i napraw. II. która zamawia dostawę podzespołów. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. które dostawca przeoczył. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Oczywiście znajdują braki. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Kupujący chce. Wyobraźmy sobie. Problemy były tak e po stronie technicznej. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Realizacja była trudna. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Cz. więc w końcu opory zostały złamane. e ma w umowie zawartą gwarancję. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Jest to tzw. gdy trzeba było: . w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. np. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. ze istnieje firma. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Podpisywana jest umowa. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. stąd trudności w definiowaniu. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. ale będziemy się nią posługiwać. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo.

2. 3. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Przeprowadzić analizę. organizacji i administracji. Niedługo później okazało się. osobę i maszynę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. aby ustalić przyczyny niezgodności. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. 4. Propozycja była dobra. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Stwierdzono. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. miejsce. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy.Idea zarządzania przez jakość 1. Dodatkowo ustalić nale y tzw. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. audity wewnętrzne i zewnętrzne.

Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . w których jest około setki. byłaby niewłaściwa. s. e system jakości istnieje. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zetknął się z firmami. jakości. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. bo tak sobie yczą klienci. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. co wydaje się paradoksalne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru.12 I Rozdział 1. jakości [Budowa…. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. s. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. pracując jako konsultant. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Tabela 1. jak się wydaje. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Oczywistym stało się tak e. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. podmiotowy. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. prezentuje je wszystkie. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. strukturalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. 45]. 19]. w których jest ponad 40 procedur. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. TQM. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a są i takie. połączono. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Kolejne. System zarządzania jakością. jak i z definicją zarządzania. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. a trzecie w 2000 roku. a 5 zalecała. funkcjonalny i instrumentalny. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. biorąc pod uwagę. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Tymczasem autor.1. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa.

procedury identyfikacji. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. auditorzy. Kraków: KA 1995. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. wyrobów gotowych. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. zasoby materiałowe. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów.1. A. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Jest to pewna filozofia. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. komisje ds. Stabryła. warunki współdziałania między podmiotami. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. system informacji mened erskiej. skoncentrowany na jakości. a nie technika. s. . Nie rozumieli tego Amerykanie. 5]. Nale y mieć nadzieję. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. bo oni mają odmienną kulturę. inne). które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. jakości. motywację. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. techniki organizatorskie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zapewne autorom wydawało się. s. nadzoru i kontroli. które zostało ustalone. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. 182 – 183. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. z roku 1994 znajdujemy definicję. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. wyjątki. czy te przejęcia od innych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. oprogramowanie. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. koncentracja działań dot. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Zarządzanie rozwojem firmy. jakości. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system decyzyjny jakości.

polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. materiały przetworzone. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. ergonomiczne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. mogą to być audity wewnętrzne. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. jednak e ich brak nie oznacza wcale. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Nawet wtedy. wytwór intelektualny. behawioralne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. procesu lub umowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Proces. Wbrew temu. Wyrób — jest to wynik procesu. czasowe. Np. Właściwość — cecha wyró niająca. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Tak naprawdę. Tylko wtedy ma ona sens. Po pierwsze. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. tylko o poprawę ewen- . niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. funkcjonalne. często określany jest jako proces specjalny. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Audit jakości — usystematyzowany. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Księga jakości — dokument. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. e jest dobrze.14 I Rozdział 1. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. dotyczące zmysłów. Mają one na celu sprawdzenie. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. przedmiot materialny. Plan jakości — dokument specyfikujący. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. wyrobu. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e to być usługa.

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Pół artem. e definicja jakości oraz niektóre inne. byli młodzi… . dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Trzeci rodzaj. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Interesujące jest to. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. które tu zamieszczono. itp. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e za wadę mo na mieć proces karny. a za niezgodność — cywilny. e dane wyjściowe z jednych (informacje. za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wielu specjalistów uwa a. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. materiały. Przeglądem jakości jest np. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e wymagania jakościowe będą spełnione. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo.

W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. A trzeba przypomnieć. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wykłady okazały się sukcesem. aby spopularyzować jakość. imając się ró nych drobnych prac. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. jak: Sony. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Walter A. Zajmował się jakością w Western Electric. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Edwards Deming — W.16 I Rozdział 1. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Zarząd jednak powinien pamiętać. którą później nazwano TQM-em. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. gdzie spotkał Shewharta. W. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Nissan. Uczestniczył w audycjach radiowych . Deming uwa ał. on sam pozostał w ich cieniu. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Po studiach pracował w przemyśle. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a potem w Bell Telephone Laboratories. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jego kariera była dość błyskotliwa. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. W roku 1912 przybył do Ameryki. Mitsubishi czy Toyota. Juran czy Taguchi. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. nigdy nie zepsuł im się samochód. Juran wykorzystał media. a tak e filozofię. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Nigdy nie mieli awarii prądu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy.

podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. absoluty). mo na przypuszczać. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. sterowanie i doskonalenie). faktem jest jednak to. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. a ile prawdy. e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. gdy ten odmówił. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Co ciekawe. Myślał. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. zauwa ono. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. którą stworzył właśnie Ishikawa. Philip B. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. tworząc nagrodę jakości. jest tylko inaczej wyra one. ile w tym złośliwości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Warto zauwa yć. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. która będzie naszą własną filozofią firmy. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zainspirowany przez Jurana. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . w tym 14 lat spędził w ITT. poszli do Deminga. „Quality is free”. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Plotka głosi. Wiedzę zdobył. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dopiero. Zwrócił on bowiem uwagę. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Nie wiadomo. co 14 zasad Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e Japończycy.

która stała się jego pasją yciową. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Napisał ksią kę na ten temat. Deming. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. gdzie spotkał się z Shewhartem. Idea ta. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. 4. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie.18 I Rozdział 1. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming zwalczał tego typu hasła. Stworzył m. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jest ona o tyle wygodna. a nie wskaźnikami. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie poprzez ocenianie. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Na to zwracał du ą uwagę m. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Udało nam się zbudować najwy szą. 1. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a w kilka lat później wydał kolejną.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy. Ideał nie istnieje. Oczywistym dla niego było.in. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA. a nie jako dobry produkt. . Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. ni o samej jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Standard jakości oznacza brak usterek. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. 3. Jakość osiąga się przez profilaktykę. 2. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.

Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. d) krytykował zarządzanie przez cele. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. 2. d) opracował 14 zasad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) pochodził z Rumunii. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. b) myśleć globalnie. d) sprzątaczka. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. otoczenia i pracowników. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) stopień. c) zastosować reengineering. 3. 4. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) projektant. . Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. jakości. c) udowodnił. 6. 5. W. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.Idea zarządzania przez jakość 1.

7. d) standardem jakości. Philip B. Joseph J. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. d) był uczniem Jurana.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 9. c) jest bohaterem narodowym USA. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek.

..................................................................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.....................................................113 Wykres Ishikawy ...............90 I Rozdział 5........................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................................85 Test ...........................................................126 Metoda ABC...........74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości........................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..............128 Metoda Taguchiego .....70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...135 Koła jakości .............................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................106 Test ................................................138 Test ...111 Wykres drzewa .................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..........................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................................................................................................................133 Kaizen.................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ............................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..............................................................................................................75 Dokumentacja systemu...........................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ........................................................................................................................123 Histogram ................................................................................125 Karta kontrolna.............139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................................................................119 „Burza mózgów” ............................................................................................108 Rozdział 6.......61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................77 Auditowanie i certyfikacja ......97 Normy serii ISO 14000 ..........................................

. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Spróbujmy więc zastanowić się. tak e w Polsce.Rozdział 1. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. to po dogłębnym rozpatrzeniu. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Wie tak e. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). przed wynikami. a czasem nawet przed zyskami. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. popełnia się pewne nadu ycie. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a jeśli zostaną odrzucone. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.

Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Jest ujęciem pewnego procesu. Je eli okazuje się. Trzeba jednak pamiętać. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Edwards Deming. W. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik.8 I Rozdział 1. wspólnie wypoczywają. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Aby dokładnie to zrozumieć. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. lepsze rozwiązania. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. TQM to nie reengineering. Nierzadko zdarza się. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. a to pozwala na stały wzrost. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. czasem całe ycie. które zwiększą efektywność. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. TQM nie jest kolejną metodą. niekoniecznie związani z firmą. norma ISO 8402 z 1994 r. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e wdra ają). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.). a dokładnie karty kontrolne. mo e awansować na stanowisko kierownicze. ale lepszego na razie nie ma. Oba systemy mają swoje zalety. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. związani z jedną firmą. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Tyle. sam twierdził. Pracownicy są przez wiele lat. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie.

Potrzeby to wymagania. nierzadko w nienaruszonym stanie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. a kształt jest atrakcyjny. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. ergonomicznych. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Produktem mo e być wyrób materialny. Wykładowca jest dobry. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. oprogramowanie. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. które zostały ustalone. aby stwierdzić. a nie idzie do konkurencji. niematerialny. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. s. które podano powy ej dla długopisu. Trzeba zauwa yć. Kraków: WIE 1995. Mo na więc stwierdzić. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. które zachowały się do dziś. te. Zarządzanie przez jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. kolorze czerwonym. wygodnie się go trzyma. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. czasowych. długości 15 cm. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. jeszcze inni zielone. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Długopis jest dobrej jakości. Wawak. czy dobrym samochodzie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdzie poda jest wystarczająca. których klient sprzedawcy nie przekazuje. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. o jakości decyduje klient. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. gdy klient powraca do nas. e tam.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. inni dłu sze. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. . które klient ma. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. na przykład w odniesieniu do osób. Mo emy mówić o wygodnych butach. s. określająca jakość jako stopień. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. 18]. Niektórzy wolą cieńsze. gdy pisze odpowiednio cienko. mo na dojść do wniosku. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. 17]. Rzymu czy Grecji. czym jest jakość.

Kupujący chce. gdy trzeba było: . Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. więc w końcu opory zostały złamane. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e ma w umowie zawartą gwarancję. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. ale będziemy się nią posługiwać. Wyobraźmy sobie. jakość względna. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. II. Cz. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. stąd trudności w definiowaniu.10 I Rozdział 1. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. koszty reklamacji i napraw. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Problemy były tak e po stronie technicznej. pism. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Warszawa: PCBC 1995. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. a czas mija. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Następuje wymiana telefonów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Zapewnienie jakości. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Podpisywana jest umowa. Nale y stwierdzić. Oczywiście znajdują braki. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. e aby ograniczyć koszty. 73]. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. które dostawca przeoczył. System zapewnienia jakości to tylko ramy. ze istnieje firma. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. np. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. s. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. Realizacja była trudna. Takie definicje są niepełne. która zamawia dostawę podzespołów. bo przecie nikt nie chce.

miejsce. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. aby ustalić przyczyny niezgodności. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .Idea zarządzania przez jakość 1. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. organizacji i administracji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. osobę i maszynę. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Stwierdzono. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Dodatkowo ustalić nale y tzw. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. 4. 2. Propozycja była dobra. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Przeprowadzić analizę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.

Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. podmiotowy. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. strukturalny. e system jakości istnieje. 19]. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. jakości. biorąc pod uwagę. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. w których jest około setki. co wydaje się paradoksalne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. s. bo tak sobie yczą klienci. TQM. połączono. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. pracując jako konsultant. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Oczywistym stało się tak e. jakości [Budowa….12 I Rozdział 1. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. System zarządzania jakością. 45]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy.1. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jak i z definicją zarządzania. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. w których jest ponad 40 procedur. prezentuje je wszystkie. Tymczasem autor. Tabela 1. zetknął się z firmami. byłaby niewłaściwa. a trzecie w 2000 roku. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Kolejne. funkcjonalny i instrumentalny. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. s. jak się wydaje. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. a są i takie. a 5 zalecała.

s. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oprogramowanie. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. zasoby materiałowe. które zostało ustalone. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. a nie technika. czy te przejęcia od innych. 5]. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. auditorzy. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. koncentracja działań dot. jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. s. motywację. Jest to pewna filozofia. techniki organizatorskie. Nale y mieć nadzieję. Nie rozumieli tego Amerykanie. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Kraków: KA 1995. wyjątki. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. system informacji mened erskiej.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. . które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja.1. 182 – 183. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. komisje ds. jakości. Zapewne autorom wydawało się. warunki współdziałania między podmiotami. A. nadzoru i kontroli. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. procedury identyfikacji. wyrobów gotowych. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. z roku 1994 znajdujemy definicję. system decyzyjny jakości. skoncentrowany na jakości. inne). Zarządzanie rozwojem firmy. Stabryła. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. bo oni mają odmienną kulturę. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością.

tylko o poprawę ewen- . Mają one na celu sprawdzenie. Nawet wtedy. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. e jest dobrze. często określany jest jako proces specjalny. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Proces. Księga jakości — dokument. Np. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. behawioralne. wyrobu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Plan jakości — dokument specyfikujący. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Tak naprawdę. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Po pierwsze. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony.14 I Rozdział 1. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. materiały przetworzone. mogą to być audity wewnętrzne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Tylko wtedy ma ona sens. dotyczące zmysłów. jednak e ich brak nie oznacza wcale. przedmiot materialny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. procesu lub umowy. które przeprowadza się we własnej firmie. Audit jakości — usystematyzowany. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. ergonomiczne. czasowe. Wbrew temu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Właściwość — cecha wyró niająca. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. wytwór intelektualny. funkcjonalne.

dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Interesujące jest to. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). materiały. za co przeprasza. itp. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. które tu zamieszczono. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wielu specjalistów uwa a. Twórcy TQM-u Zdjęcia. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Przeglądem jakości jest np. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e za wadę mo na mieć proces karny. e definicja jakości oraz niektóre inne. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Pół artem. wynikających ze zmieniających się okoliczności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj.) stanowią dane wejściowe do innych. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wymagania jakościowe będą spełnione. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. byli młodzi… . jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. a za niezgodność — cywilny. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.

W. Deming uwa ał. Juran czy Taguchi. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdzie spotkał Shewharta. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. A trzeba przypomnieć. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W roku 1912 przybył do Ameryki.16 I Rozdział 1. Uczestniczył w audycjach radiowych . W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. którą później nazwano TQM-em. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Walter A. Po studiach pracował w przemyśle. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. a tak e filozofię. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego kariera była dość błyskotliwa. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Juran wykorzystał media. imając się ró nych drobnych prac. Nigdy nie mieli awarii prądu. Wykłady okazały się sukcesem. Nissan. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. aby spopularyzować jakość. jak: Sony. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a potem w Bell Telephone Laboratories. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Mitsubishi czy Toyota. Zajmował się jakością w Western Electric. Jednak e on ją jedynie zainicjował. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Edwards Deming — W. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. nigdy nie zepsuł im się samochód. on sam pozostał w ich cieniu. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku.

Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Wiedzę zdobył. Plotka głosi. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. faktem jest jednak to. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. tworząc nagrodę jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. zainspirowany przez Jurana. e niektóre źródła podają taką informację. absoluty). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Philip B.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Zwrócił on bowiem uwagę. gdy ten odmówił. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Warto zauwa yć. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. a ile prawdy. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Nie wiadomo. ile w tym złośliwości. jest tylko inaczej wyra one. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. którą stworzył właśnie Ishikawa. e Japończycy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Co ciekawe. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. bo nie uznaje kompromisów. „Quality is free”. Dopiero. sterowanie i doskonalenie). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. poszli do Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. w tym 14 lat spędził w ITT. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. mo na przypuszczać. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. co 14 zasad Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. zauwa ono. która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam.

ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Przegraliśmy. ni o samej jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 2. Jest ona o tyle wygodna. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Napisał ksią kę na ten temat. gdzie spotkał się z Shewhartem. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Standard jakości oznacza brak usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Deming zwalczał tego typu hasła. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób.18 I Rozdział 1. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 3. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jakość osiąga się przez profilaktykę. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. a w kilka lat później wydał kolejną. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie jako dobry produkt. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Były to początki jego teorii. Idea ta. Na to zwracał du ą uwagę m. Deming. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Odwiedził kilkukrotnie USA. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. 4. Ideał nie istnieje. 1. Udało nam się zbudować najwy szą. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a nie wskaźnikami.in. . a nie poprzez ocenianie. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.in. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Stworzył m. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Oczywistym dla niego było. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. która stała się jego pasją yciową.

b) myśleć globalnie. b) stopień. 5. 4. b) wymyślił nazwę TQM. d) przez Amerykanów. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. jakości. 6. Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering. d) opracował 14 zasad. . c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) projektant.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii. W. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) brak wad. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. otoczenia i pracowników. 3. c) udowodnił. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. działać lokalnie. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) pełnomocnik ds.

. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) standardem jakości. był dla niego brak usterek. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 8. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. 7. Joseph J. Philip B.

...........................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001......................................114 FMEA — analiza skutków wad ........................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...........93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..135 Koła jakości ......70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .......................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ................................126 Metoda ABC.............................................................123 Histogram ............75 Dokumentacja systemu....................................................................................................................125 Karta kontrolna..................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................137 Benchmarking..................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ...........................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................128 Metoda Taguchiego .................106 Test .......................................................................................................................111 Wykres drzewa ........111 Karty przebiegu .......................................................................................................................................................85 Test ........................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000............................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................133 Kaizen.......................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.......................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...........99 Wymagania normy ISO 14001:1996.................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ............................................................................................................................................138 Test ..............................108 Rozdział 6.............62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. a jeśli zostaną odrzucone. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Spróbujmy więc zastanowić się. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. . Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni.Rozdział 1. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. zatrudnia japońskich specjalistów. Musimy tak e pamiętać. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a czasem nawet przed zyskami. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. przed wynikami. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. popełnia się pewne nadu ycie. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Wiele przedsiębiorstw. tak e w Polsce. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków).

Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Podstawowym zało eniem jego jest to. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.). Jest ujęciem pewnego procesu. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Trzeba jednak pamiętać. związani z jedną firmą. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Nierzadko zdarza się. niekoniecznie związani z firmą. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e wdra ają). Je eli okazuje się. wspólnie wypoczywają. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. czasem całe ycie. W. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. mo e awansować na stanowisko kierownicze. lepsze rozwiązania. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. sam twierdził. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. a to pozwala na stały wzrost. TQM nie jest kolejną metodą. Tyle. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Aby dokładnie to zrozumieć. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. które zwiększą efektywność. TQM to nie reengineering. a dokładnie karty kontrolne.8 I Rozdział 1. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. norma ISO 8402 z 1994 r. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Oba systemy mają swoje zalety. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Pracownicy są przez wiele lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Edwards Deming. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. ale lepszego na razie nie ma. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy.

Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. kolorze czerwonym. Niektórzy wolą cieńsze. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. s. e tam. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. kupując lub nie dany towar czy usługę. długości 15 cm. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. gdzie poda jest wystarczająca. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. nierzadko w nienaruszonym stanie. wygodnie się go trzyma. oprogramowanie. które zachowały się do dziś. s. ergonomicznych. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. aby stwierdzić. jeszcze inni zielone. Rzymu czy Grecji. Mo emy mówić o wygodnych butach. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. te. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Długopis jest dobrej jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Zarządzanie przez jakość. które klient ma. które podano powy ej dla długopisu. a nie idzie do konkurencji. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. o jakości decyduje klient.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. inni dłu sze. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. gdy pisze odpowiednio cienko. czasowych. czym jest jakość. niematerialny. na przykład w odniesieniu do osób. gdy klient powraca do nas. a kształt jest atrakcyjny. . Potrzeby to wymagania. Kraków: WIE 1995. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Trzeba zauwa yć. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Mo na więc stwierdzić. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. określająca jakość jako stopień. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Wykładowca jest dobry. Mo na podać wiele podobnych przykładów. które zostały ustalone. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wawak. 18]. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czy dobrym samochodzie. mo na dojść do wniosku. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie.

a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania.10 I Rozdział 1. e ma w umowie zawartą gwarancję. musimy dodać konkretne jej określenie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Podpisywana jest umowa. II. s. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. koszty reklamacji i napraw. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Warszawa: PCBC 1995. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Takie definicje są niepełne. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. bo przecie nikt nie chce. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. ze istnieje firma. Następuje wymiana telefonów. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. które dostawca przeoczył. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. np. ale będziemy się nią posługiwać. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Oczywiście znajdują braki. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy trzeba było: . aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kupujący chce. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. więc w końcu opory zostały złamane. Koszty rosną w zastraszającym tempie. 73]. Cz. stąd trudności w definiowaniu. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. która zamawia dostawę podzespołów. Jest to tzw. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Zapewnienie jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. pism. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Problemy były tak e po stronie technicznej. jakość względna. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. a czas mija. e aby ograniczyć koszty. Realizacja była trudna. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Nale y stwierdzić. Wyobraźmy sobie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne.

Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. osobę i maszynę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 2. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 3. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. aby ustalić przyczyny niezgodności. Propozycja była dobra. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 4. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Stwierdzono. miejsce.Idea zarządzania przez jakość 1. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. organizacji i administracji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Niedługo później okazało się. Przeprowadzić analizę. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. audity wewnętrzne i zewnętrzne. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe.

Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. bo tak sobie yczą klienci. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. e system jakości istnieje. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. co wydaje się paradoksalne. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jak i z definicją zarządzania. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. pracując jako konsultant. jak się wydaje. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. byłaby niewłaściwa. a 5 zalecała. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a są i takie. s. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. w których jest ponad 40 procedur. strukturalny. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. biorąc pod uwagę. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. jakości [Budowa…. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. 45]. zetknął się z firmami. jakości. Oczywistym stało się tak e. a trzecie w 2000 roku. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Tymczasem autor. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. podmiotowy.1. połączono. 19]. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. s. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. w których jest około setki. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. TQM. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. System zarządzania jakością. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było.12 I Rozdział 1. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Kolejne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. prezentuje je wszystkie.

stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. A. . zasoby materiałowe. Jest to pewna filozofia. auditorzy. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. procedury identyfikacji. a nie technika. wyjątki. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Zarządzanie rozwojem firmy. Zapewne autorom wydawało się. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds. system decyzyjny jakości. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Kraków: KA 1995. s. warunki współdziałania między podmiotami. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. 5]. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. s. techniki organizatorskie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. oprogramowanie. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. inne). infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyrobów gotowych. czy te przejęcia od innych. jakości. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bo oni mają odmienną kulturę. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 182 – 183. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. system informacji mened erskiej. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. skoncentrowany na jakości.1. jakości. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. które zostało ustalone. nadzoru i kontroli. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Stabryła. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Nale y mieć nadzieję. z roku 1994 znajdujemy definicję. Nie rozumieli tego Amerykanie. motywację. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta.

wytwór intelektualny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. behawioralne. Mo e to być usługa. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Właściwość — cecha wyró niająca. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Np. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. funkcjonalne. Tylko wtedy ma ona sens. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które przeprowadza się we własnej firmie. Księga jakości — dokument. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Audit jakości — usystematyzowany. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne.14 I Rozdział 1. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. przedmiot materialny. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wyrobu. Wyrób — jest to wynik procesu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Wbrew temu. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Nawet wtedy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. tylko o poprawę ewen- . materiały przetworzone. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. czasowe. często określany jest jako proces specjalny. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. e jest dobrze. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Proces. dotyczące zmysłów. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mają one na celu sprawdzenie. mogą to być audity wewnętrzne. procesu lub umowy. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Tak naprawdę. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. ergonomiczne. Plan jakości — dokument specyfikujący. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Po pierwsze.

System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). który uczestniczy w tworzeniu pewności. które tu zamieszczono. materiały. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. za co przeprasza. byli młodzi… . e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.) stanowią dane wejściowe do innych. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Trzeci rodzaj. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Wielu specjalistów uwa a. itp. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Twórcy TQM-u Zdjęcia. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Przeglądem jakości jest np. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Interesujące jest to. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. e wymagania jakościowe będą spełnione. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Pół artem. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. wynikających ze zmieniających się okoliczności. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.

Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Juran wykorzystał media. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. aby spopularyzować jakość. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Nissan. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Deming uwa ał. Mitsubishi czy Toyota. Uczestniczył w audycjach radiowych . Zarząd jednak powinien pamiętać. gdzie spotkał Shewharta. a tak e filozofię. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Jednak e on ją jedynie zainicjował. jak: Sony.16 I Rozdział 1. którą później nazwano TQM-em. on sam pozostał w ich cieniu. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Zajmował się jakością w Western Electric. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. nigdy nie zepsuł im się samochód. imając się ró nych drobnych prac. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. a potem w Bell Telephone Laboratories. W. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jego kariera była dość błyskotliwa. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Wykłady okazały się sukcesem. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. A trzeba przypomnieć. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming — W. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W roku 1912 przybył do Ameryki. Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran czy Taguchi. Nigdy nie mieli awarii prądu.

skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. gdy ten odmówił.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Wiedzę zdobył. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ile w tym złośliwości. Zwrócił on bowiem uwagę. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Dopiero. która będzie naszą własną filozofią firmy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Plotka głosi. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. tworząc nagrodę jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. mo na przypuszczać. poszli do Deminga. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zainspirowany przez Jurana. a ile prawdy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. w tym 14 lat spędził w ITT. „Quality is free”. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zauwa ono. Warto zauwa yć. bo nie uznaje kompromisów. faktem jest jednak to. Co ciekawe. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. e Japończycy. jest tylko inaczej wyra one. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Nie wiadomo. sterowanie i doskonalenie). ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Myślał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . który zajmuje się rozwijaniem jego metod. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e niektóre źródła podają taką informację. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Philip B. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. co 14 zasad Deminga. absoluty).

ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. 3. Odwiedził kilkukrotnie USA. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 4.in. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Jakość osiąga się przez profilaktykę. 2. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Udało nam się zbudować najwy szą. ni o samej jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach.18 I Rozdział 1. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Były to początki jego teorii. chocia mieliśmy najlepszy produkt. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jest ona o tyle wygodna. 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a w kilka lat później wydał kolejną. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Deming zwalczał tego typu hasła. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Napisał ksią kę na ten temat. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie jako dobry produkt. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. gdzie spotkał się z Shewhartem. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. która stała się jego pasją yciową. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Standard jakości oznacza brak usterek. Ideał nie istnieje. Stworzył m. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Oczywistym dla niego było. a nie wskaźnikami. a nie poprzez ocenianie. Przegraliśmy. . Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Na to zwracał du ą uwagę m. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Idea ta. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Deming.

d) stale dą yć do zadowolenia klienta. otoczenia i pracowników. 4. b) myśleć globalnie. działać lokalnie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) brak wad. 3. c) projektant. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. b) stopień. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. . c) udowodnił. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. W. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. d) krytykował zarządzanie przez cele. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. jakości. c) pochodził z Rumunii. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 5. b) wymyślił nazwę TQM. Walter A.Idea zarządzania przez jakość 1. b) pełnomocnik ds. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) przez Amerykanów. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.

20 I Rozdział 1. Philip B. 7. d) był uczniem Jurana. 8. c) jest bohaterem narodowym USA. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. był dla niego brak usterek. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) standardem jakości. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. . b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.

...................................................97 Normy serii ISO 14000 ............................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ........123 Histogram ......128 Metoda Taguchiego ...........................................75 Dokumentacja systemu.................................................................................................................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.........................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........106 Ocena ryzyka zawodowego..................................................106 Test ........62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................................................................................................................................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.....................99 Wymagania normy ISO 14001:1996....................................................................................................................125 Karta kontrolna................................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking.......................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................................................111 Karty przebiegu ...............................138 Test ................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...........................................................................................................................................................................................85 Test ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................................................111 Wykres drzewa .103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ..................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5........................................................108 Rozdział 6................................................................................119 „Burza mózgów” ......................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................................................................................135 Koła jakości .................126 Metoda ABC.........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .........139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................................133 Kaizen..................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.....

przed wynikami. zatrudnia japońskich specjalistów. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Spróbujmy więc zastanowić się. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a czasem nawet przed zyskami. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. popełnia się pewne nadu ycie. Musimy tak e pamiętać. Wie tak e. tak e w Polsce. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia.Rozdział 1. Wiele przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. . Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.

niekoniecznie związani z firmą. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.). Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. ale lepszego na razie nie ma. Oba systemy mają swoje zalety. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Je eli okazuje się. sam twierdził. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Edwards Deming. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. czasem całe ycie. W. Aby dokładnie to zrozumieć. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. lepsze rozwiązania. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e wdra ają). Tyle. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. norma ISO 8402 z 1994 r. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. związani z jedną firmą. które zwiększą efektywność. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Trzeba jednak pamiętać. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy .8 I Rozdział 1. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM to nie reengineering. Nierzadko zdarza się. a dokładnie karty kontrolne. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. wspólnie wypoczywają. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Podstawowym zało eniem jego jest to. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownicy są przez wiele lat. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. TQM nie jest kolejną metodą. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. a to pozwala na stały wzrost. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc.

poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. kupując lub nie dany towar czy usługę. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. które podano powy ej dla długopisu. Mo emy mówić o wygodnych butach. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które klient ma. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. niematerialny. których klient sprzedawcy nie przekazuje. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Trzeba zauwa yć. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. określająca jakość jako stopień. ergonomicznych. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Długopis jest dobrej jakości. s. gdy klient powraca do nas. s. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. e tam. długości 15 cm. kolorze czerwonym. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. czy dobrym samochodzie. te. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. jeszcze inni zielone. mo na dojść do wniosku. o jakości decyduje klient. Produktem mo e być wyrób materialny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. 17]. oprogramowanie. które zostały ustalone. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. a nie idzie do konkurencji. Potrzeby to wymagania.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby stwierdzić. Zarządzanie przez jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Wawak. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Kraków: WIE 1995. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. . Wykładowca jest dobry. a kształt jest atrakcyjny. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Niektórzy wolą cieńsze. czasowych. Rzymu czy Grecji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. wygodnie się go trzyma. Mo na więc stwierdzić. na przykład w odniesieniu do osób. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. czym jest jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. które zachowały się do dziś. inni dłu sze. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. gdy pisze odpowiednio cienko. gdzie poda jest wystarczająca. 18].

a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. e aby ograniczyć koszty. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Cz. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Wyobraźmy sobie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Zapewnienie jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. jakość względna. ze istnieje firma. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. II. Oczywiście znajdują braki. Nale y stwierdzić. które dostawca przeoczył. bo przecie nikt nie chce. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Warszawa: PCBC 1995. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Następuje wymiana telefonów. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Kupujący chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. musimy dodać konkretne jej określenie. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. ale będziemy się nią posługiwać.10 I Rozdział 1. Podpisywana jest umowa. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e ma w umowie zawartą gwarancję. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. np. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. 73]. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. koszty reklamacji i napraw. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Jest to tzw. więc w końcu opory zostały złamane. pism. stąd trudności w definiowaniu. Realizacja była trudna. gdy trzeba było: . a czas mija. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Takie definicje są niepełne. która zamawia dostawę podzespołów. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. s.

d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Niedługo później okazało się. 2. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. osobę i maszynę. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Przeprowadzić analizę. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Stwierdzono. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. 3. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. organizacji i administracji. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Propozycja była dobra. 4. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. miejsce. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.Idea zarządzania przez jakość 1. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden.

e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a trzecie w 2000 roku. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. w których jest około setki. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. 19]. TQM. e system jakości istnieje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. w których jest ponad 40 procedur. funkcjonalny i instrumentalny. bo tak sobie yczą klienci. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). podmiotowy. Kolejne.1. s. zetknął się z firmami. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Tymczasem autor. byłaby niewłaściwa. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. jak i z definicją zarządzania. a są i takie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. jakości [Budowa…. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. 45]. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. co wydaje się paradoksalne. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. System zarządzania jakością.12 I Rozdział 1. a 5 zalecała. Tabela 1. jakości. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. biorąc pod uwagę. połączono. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. s. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . pracując jako konsultant. prezentuje je wszystkie. strukturalny.

Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. techniki organizatorskie. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jakości. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyjątki. Zarządzanie rozwojem firmy. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Zapewne autorom wydawało się. 5]. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Nie rozumieli tego Amerykanie. s. z roku 1994 znajdujemy definicję. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Kraków: KA 1995. 182 – 183. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. nadzoru i kontroli. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. system informacji mened erskiej. zasoby materiałowe. s. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta.1. czy te przejęcia od innych. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. a nie technika. auditorzy. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. motywację. Nale y mieć nadzieję. A. jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. procedury identyfikacji. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. warunki współdziałania między podmiotami. Jest to pewna filozofia.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. . struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. wyrobów gotowych. system decyzyjny jakości. oprogramowanie. koncentracja działań dot. Stabryła. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. skoncentrowany na jakości. komisje ds. które zostało ustalone. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. bo oni mają odmienną kulturę. inne). e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament.

Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). materiały przetworzone. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Plan jakości — dokument specyfikujący. funkcjonalne. Nawet wtedy. Mają one na celu sprawdzenie. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Proces. Księga jakości — dokument. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Np. procesu lub umowy. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e to być usługa. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. tylko o poprawę ewen- . przedmiot materialny. Wbrew temu. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Wyrób — jest to wynik procesu. e jest dobrze. często określany jest jako proces specjalny. Tak naprawdę. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna.14 I Rozdział 1. dotyczące zmysłów. czasowe. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Po pierwsze. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. wytwór intelektualny. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. jednak e ich brak nie oznacza wcale. ergonomiczne. mogą to być audity wewnętrzne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. behawioralne. wyrobu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Audit jakości — usystematyzowany. Właściwość — cecha wyró niająca.

zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e definicja jakości oraz niektóre inne. e za wadę mo na mieć proces karny. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). które tu zamieszczono. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu.) stanowią dane wejściowe do innych. za co przeprasza. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e dane wyjściowe z jednych (informacje.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. byli młodzi… . czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przeglądem jakości jest np. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Pół artem. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e wymagania jakościowe będą spełnione. Interesujące jest to. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. itp. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. materiały. Wielu specjalistów uwa a. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.

Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. on sam pozostał w ich cieniu. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran czy Taguchi. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Mitsubishi czy Toyota. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Po studiach pracował w przemyśle. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. gdzie spotkał Shewharta. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. nigdy nie zepsuł im się samochód. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Zajmował się jakością w Western Electric. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. imając się ró nych drobnych prac. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Walter A. aby spopularyzować jakość. Nissan. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran wykorzystał media. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W.16 I Rozdział 1. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. którą później nazwano TQM-em. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wykłady okazały się sukcesem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Jego kariera była dość błyskotliwa. jak: Sony. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. A trzeba przypomnieć. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a potem w Bell Telephone Laboratories. a tak e filozofię. Deming uwa ał. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Uczestniczył w audycjach radiowych .

poszli do Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). a ile prawdy. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Co ciekawe. e Japończycy. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. którą stworzył właśnie Ishikawa. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. ile w tym złośliwości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. faktem jest jednak to. sterowanie i doskonalenie). Plotka głosi. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. bo nie uznaje kompromisów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. „Quality is free”. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. mo na przypuszczać. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. absoluty). e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Zwrócił on bowiem uwagę. zauwa ono. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Philip B. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Wiedzę zdobył. Nie wiadomo. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. tworząc nagrodę jakości. e niektóre źródła podają taką informację. gdy ten odmówił. co 14 zasad Deminga. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. w tym 14 lat spędził w ITT. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. zainspirowany przez Jurana. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. jest tylko inaczej wyra one. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. Warto zauwa yć. Dopiero. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę.

Na to zwracał du ą uwagę m. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. ni o samej jakości. 3. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon.in. która stała się jego pasją yciową. 4. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Były to początki jego teorii. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Idea ta. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Standard jakości oznacza brak usterek. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. a nie jako dobry produkt. Oczywistym dla niego było. 1. . Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. 2. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. a nie poprzez ocenianie. Napisał ksią kę na ten temat. Deming. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Przegraliśmy. Stworzył m. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.18 I Rozdział 1. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest ona o tyle wygodna. Odwiedził kilkukrotnie USA. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Udało nam się zbudować najwy szą. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a w kilka lat później wydał kolejną. Deming zwalczał tego typu hasła. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a nie wskaźnikami. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Ideał nie istnieje. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. gdzie spotkał się z Shewhartem.

Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) opracował 14 zasad. d) krytykował zarządzanie przez cele. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 4. d) przez Amerykanów. działać lokalnie. d) sprzątaczka. c) zastosować reengineering.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. b) pełnomocnik ds. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) wymyślił nazwę TQM. c) pochodził z Rumunii. W. otoczenia i pracowników. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Walter A. d) brak wad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) o jakości najpierw uczył w USA. 2. . w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) myśleć globalnie. b) stopień. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) projektant. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. jakości. 5.

d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Philip B. . c) jest bohaterem narodowym USA. był dla niego brak usterek. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. Juran: a) był uczniem Stewharta. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 7. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) był uczniem Jurana.

...........................................................................................................................................................126 Metoda ABC......................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...............128 Metoda Taguchiego ...............................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..............................................................106 Test ............................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.........................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.....................................119 „Burza mózgów” .........111 Wykres drzewa .........................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości........................................................................................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..........97 Normy serii ISO 14000 ......................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................................135 Koła jakości ............................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....................................................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........108 Rozdział 6..........................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ....................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu................................................................138 Test ..................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..............................................................................................................................................................133 Kaizen.........................................................................85 Test .........125 Karta kontrolna...........97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ..........................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ..............................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .........................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....137 Benchmarking...............................

który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. zatrudnia japońskich specjalistów.Rozdział 1. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wiele przedsiębiorstw. popełnia się pewne nadu ycie. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. tak e w Polsce. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a czasem nawet przed zyskami. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Spróbujmy więc zastanowić się. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. przed wynikami. . większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Musimy tak e pamiętać. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a jeśli zostaną odrzucone. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Wie tak e. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia.

lepsze rozwiązania. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. które zwiększą efektywność. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Podstawowym zało eniem jego jest to. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Aby dokładnie to zrozumieć. a to pozwala na stały wzrost. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. sam twierdził. a dokładnie karty kontrolne. norma ISO 8402 z 1994 r. Trzeba jednak pamiętać. TQM nie jest kolejną metodą. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jest ujęciem pewnego procesu. Edwards Deming. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. TQM to nie reengineering.). Tyle. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Je eli okazuje się. niekoniecznie związani z firmą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownicy są przez wiele lat. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.8 I Rozdział 1. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. czasem całe ycie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Oba systemy mają swoje zalety. W. związani z jedną firmą. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. wspólnie wypoczywają. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e wdra ają). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. ale lepszego na razie nie ma. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.

Natomiast oczekiwania są wymaganiami. które podano powy ej dla długopisu. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które klient ma. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Kraków: WIE 1995. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy klient powraca do nas. 17]. inni dłu sze. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. s. Świadczą o tym zabytki Egiptu. oprogramowanie. czym jest jakość. niematerialny. Rzymu czy Grecji. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. wygodnie się go trzyma. Mo na więc stwierdzić. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. s. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. o jakości decyduje klient. kolorze czerwonym. Zarządzanie przez jakość. jeszcze inni zielone. Potrzeby to wymagania. gdy pisze odpowiednio cienko. nierzadko w nienaruszonym stanie. na przykład w odniesieniu do osób. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Wawak. 18]. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. mo na dojść do wniosku. określająca jakość jako stopień. . długości 15 cm. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. gdzie poda jest wystarczająca. a nie idzie do konkurencji. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wykładowca jest dobry. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Mo emy mówić o wygodnych butach. czy dobrym samochodzie. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. a kształt jest atrakcyjny. Niektórzy wolą cieńsze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. ergonomicznych. Długopis jest dobrej jakości. Trzeba zauwa yć. które zostały ustalone. aby stwierdzić. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Produktem mo e być wyrób materialny. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. czasowych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. te. które zachowały się do dziś. e tam.

niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. np. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Realizacja była trudna. Podpisywana jest umowa. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. które dostawca przeoczył. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e ma w umowie zawartą gwarancję. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Cz. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. e aby ograniczyć koszty. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. musimy dodać konkretne jej określenie. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Jest to tzw. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. koszty reklamacji i napraw. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. jakość względna.10 I Rozdział 1. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. pism. ze istnieje firma. Wyobraźmy sobie. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kupujący chce. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. która zamawia dostawę podzespołów. 73]. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Następuje wymiana telefonów. II. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. ale będziemy się nią posługiwać. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Nale y stwierdzić. Warszawa: PCBC 1995. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Zapewnienie jakości. bo przecie nikt nie chce. s. Takie definicje są niepełne. a czas mija. więc w końcu opory zostały złamane. Oczywiście znajdują braki. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. gdy trzeba było: . co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. stąd trudności w definiowaniu. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Problemy były tak e po stronie technicznej. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania.

d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Propozycja była dobra. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. aby ustalić przyczyny niezgodności. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 2.Idea zarządzania przez jakość 1. Stwierdzono. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. organizacji i administracji. Niedługo później okazało się. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. miejsce. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. osobę i maszynę. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Przeprowadzić analizę. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Dodatkowo ustalić nale y tzw. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 3. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze.

e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. TQM. e system jakości istnieje. prezentuje je wszystkie. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. jak i z definicją zarządzania. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru.1. byłaby niewłaściwa. w których jest około setki. System zarządzania jakością. jakości [Budowa…. biorąc pod uwagę. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. funkcjonalny i instrumentalny. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . jakości. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. strukturalny. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. 19]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. co wydaje się paradoksalne. podmiotowy. Oczywistym stało się tak e. a 5 zalecała. bo tak sobie yczą klienci. Tabela 1. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. s. Tymczasem autor. 45]. pracując jako konsultant. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Kolejne. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. połączono. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. s. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. w których jest ponad 40 procedur. a są i takie. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zetknął się z firmami. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. jak się wydaje. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. a trzecie w 2000 roku. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000.12 I Rozdział 1.

auditorzy. z roku 1994 znajdujemy definicję. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. . jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. s. jakości. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. wyjątki. Jest to pewna filozofia. koncentracja działań dot. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. inne). którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. bo oni mają odmienną kulturę. a nie technika. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Kraków: KA 1995. zasoby materiałowe. motywację. procedury identyfikacji. skoncentrowany na jakości. A. które zostało ustalone.1. s. czy te przejęcia od innych. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. system decyzyjny jakości. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. nadzoru i kontroli. Zarządzanie rozwojem firmy. 182 – 183. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. oprogramowanie. Nie rozumieli tego Amerykanie. warunki współdziałania między podmiotami. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. 5]. Zapewne autorom wydawało się. techniki organizatorskie. Stabryła. system informacji mened erskiej. wyrobów gotowych. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. komisje ds.

Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mają one na celu sprawdzenie. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. e jest dobrze. wyrobu. wytwór intelektualny. Audit jakości — usystematyzowany. Tak naprawdę. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Księga jakości — dokument. Np. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. często określany jest jako proces specjalny. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Właściwość — cecha wyró niająca. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. jednak e ich brak nie oznacza wcale. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. dotyczące zmysłów. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. tylko o poprawę ewen- . Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Wbrew temu. funkcjonalne. Proces. materiały przetworzone. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. ergonomiczne. Mo e to być usługa. Nawet wtedy. czasowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. Tylko wtedy ma ona sens. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. procesu lub umowy. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. behawioralne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które przeprowadza się we własnej firmie.14 I Rozdział 1. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Po pierwsze. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. przedmiot materialny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. mogą to być audity wewnętrzne.

Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e wymagania jakościowe będą spełnione. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Pół artem. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. itp. za co przeprasza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji.) stanowią dane wejściowe do innych. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Trzeci rodzaj. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Twórcy TQM-u Zdjęcia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. byli młodzi… . Interesujące jest to. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. materiały. Wielu specjalistów uwa a. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e definicja jakości oraz niektóre inne. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które tu zamieszczono. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e za wadę mo na mieć proces karny. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). a za niezgodność — cywilny. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów.

A trzeba przypomnieć. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Jego kariera była dość błyskotliwa. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Nissan. W roku 1912 przybył do Ameryki. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. imając się ró nych drobnych prac. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. a tak e filozofię. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. nigdy nie zepsuł im się samochód. Wykłady okazały się sukcesem. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. którą później nazwano TQM-em. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Walter A. Po studiach pracował w przemyśle. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Mitsubishi czy Toyota. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. jak: Sony. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Juran wykorzystał media. Edwards Deming — W. Uczestniczył w audycjach radiowych . Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości.16 I Rozdział 1. gdzie spotkał Shewharta. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Deming uwa ał. Zajmował się jakością w Western Electric. Juran czy Taguchi. Nigdy nie mieli awarii prądu. W. on sam pozostał w ich cieniu. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Zarząd jednak powinien pamiętać. aby spopularyzować jakość. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą.

ile w tym złośliwości. absoluty). Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. a ile prawdy. gdy ten odmówił. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. mo na przypuszczać. faktem jest jednak to. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. którą stworzył właśnie Ishikawa. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. sterowanie i doskonalenie). Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Warto zauwa yć. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Zwrócił on bowiem uwagę. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. „Quality is free”. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Nie wiadomo. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka).Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. poszli do Deminga. Co ciekawe. Myślał. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zauwa ono. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Wiedzę zdobył. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. w tym 14 lat spędził w ITT. co 14 zasad Deminga. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. zainspirowany przez Jurana. bo nie uznaje kompromisów. która będzie naszą własną filozofią firmy. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dopiero. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. tworząc nagrodę jakości. jest tylko inaczej wyra one. Plotka głosi. e Japończycy. e niektóre źródła podają taką informację. Philip B. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości.

Ideał nie istnieje. Oczywistym dla niego było. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt.in. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 1. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. . Standard jakości oznacza brak usterek. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Na to zwracał du ą uwagę m. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Jest ona o tyle wygodna. a nie poprzez ocenianie. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Napisał ksią kę na ten temat. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. gdzie spotkał się z Shewhartem. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. ni o samej jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Stworzył m. 4. Idea ta. Przegraliśmy. Deming. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. a w kilka lat później wydał kolejną.18 I Rozdział 1.in. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Deming zwalczał tego typu hasła. która stała się jego pasją yciową. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie jako dobry produkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Udało nam się zbudować najwy szą. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 2. a nie wskaźnikami. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. 3. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Były to początki jego teorii. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości.

d) sprzątaczka. d) przez Amerykanów. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) myśleć globalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. d) opracował 14 zasad. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) wymyślił nazwę TQM. 5.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. c) udowodnił. Walter A. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) projektant. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. 4. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) pełnomocnik ds. otoczenia i pracowników. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. jakości. d) brak wad. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 6. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3. W. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. działać lokalnie. c) pochodził z Rumunii. c) zastosować reengineering. . d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) stopień. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji.

b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 8. był dla niego brak usterek. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Philip B. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Joseph J.20 I Rozdział 1. d) był uczniem Jurana. . c) jest bohaterem narodowym USA. d) standardem jakości. 9.

...............................133 Kaizen..................................................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..........................................77 Auditowanie i certyfikacja .........................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............................................................................................................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...............................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ....................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................................................................................................................75 Dokumentacja systemu............................................ Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................85 Test .........................128 Metoda Taguchiego .................123 Histogram ..................................................................................................................111 Wykres drzewa ....................................................................................125 Karta kontrolna.....................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe .............90 I Rozdział 5........................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ..........................................................................113 Wykres Ishikawy .................................................................................111 Karty przebiegu ......................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...........................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..........139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....135 Koła jakości .................................................106 Test ....................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości......................................137 Benchmarking.....................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................138 Test ............................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................108 Rozdział 6...........................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego......................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie................................................

Rozdział 1. . Wie tak e. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Musimy tak e pamiętać. przed wynikami. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. tak e w Polsce. zatrudnia japońskich specjalistów. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wiele przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a jeśli zostaną odrzucone. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. popełnia się pewne nadu ycie. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.

Nierzadko zdarza się. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Trzeba jednak pamiętać. Edwards Deming. lepsze rozwiązania. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. czasem całe ycie. Tyle. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. a dokładnie karty kontrolne. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. a to pozwala na stały wzrost.8 I Rozdział 1. W. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Oba systemy mają swoje zalety. Podstawowym zało eniem jego jest to. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością.). niekoniecznie związani z firmą. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Aby dokładnie to zrozumieć. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e wdra ają). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. sam twierdził. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownicy są przez wiele lat. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. związani z jedną firmą. mo e awansować na stanowisko kierownicze. które zwiększą efektywność. TQM nie jest kolejną metodą. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . wspólnie wypoczywają. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Je eli okazuje się. TQM to nie reengineering. ale lepszego na razie nie ma.

Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. mo na dojść do wniosku. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które zachowały się do dziś. Zarządzanie przez jakość. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy klient powraca do nas. 17]. które klient ma. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wawak. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdy pisze odpowiednio cienko. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Mo na więc stwierdzić. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. o jakości decyduje klient. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Mo emy mówić o wygodnych butach. s. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Niektórzy wolą cieńsze. inni dłu sze. Kraków: WIE 1995. . gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. 18]. e tam. oprogramowanie. czy dobrym samochodzie. kupując lub nie dany towar czy usługę. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. niematerialny. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Produktem mo e być wyrób materialny. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. kolorze czerwonym. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. czasowych.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Trzeba zauwa yć. a kształt jest atrakcyjny. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. gdzie poda jest wystarczająca. które zostały ustalone. które podano powy ej dla długopisu. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. s. czym jest jakość. jeszcze inni zielone. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. aby stwierdzić. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. te. określająca jakość jako stopień. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. a nie idzie do konkurencji. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Rzymu czy Grecji. Wykładowca jest dobry. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. długości 15 cm. nierzadko w nienaruszonym stanie. Długopis jest dobrej jakości. na przykład w odniesieniu do osób. ergonomicznych. wygodnie się go trzyma. Potrzeby to wymagania.

np. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. II. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. koszty reklamacji i napraw. jakość względna. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Cz. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Realizacja była trudna. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Podpisywana jest umowa. Wyobraźmy sobie. stąd trudności w definiowaniu. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kupujący chce. musimy dodać konkretne jej określenie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. która zamawia dostawę podzespołów. pism. gdy trzeba było: . a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. więc w końcu opory zostały złamane. Koszty rosną w zastraszającym tempie. które dostawca przeoczył. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e aby ograniczyć koszty. Oczywiście znajdują braki. Nale y stwierdzić. Zapewnienie jakości. ale będziemy się nią posługiwać.10 I Rozdział 1. Jest to tzw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. 73]. Warszawa: PCBC 1995. s. Następuje wymiana telefonów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. bo przecie nikt nie chce. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. a czas mija. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Takie definicje są niepełne. ze istnieje firma. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e ma w umowie zawartą gwarancję. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia….

miejsce. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby ustalić przyczyny niezgodności.Idea zarządzania przez jakość 1. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 3. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. osobę i maszynę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. organizacji i administracji. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Przeprowadzić analizę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. 2. Stwierdzono. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Propozycja była dobra. Niedługo później okazało się. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

w których jest około setki. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. prezentuje je wszystkie. jak i z definicją zarządzania. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. połączono. zetknął się z firmami. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . 19]. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa.1. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. co wydaje się paradoksalne. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. e system jakości istnieje. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. jak się wydaje. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. biorąc pod uwagę. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. a 5 zalecała. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. System zarządzania jakością. jakości. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. 45]. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a są i takie. bo tak sobie yczą klienci. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. TQM. Kolejne. w których jest ponad 40 procedur. byłaby niewłaściwa. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego.12 I Rozdział 1. Tabela 1. Oczywistym stało się tak e. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a trzecie w 2000 roku. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. jakości [Budowa…. funkcjonalny i instrumentalny. s. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Tymczasem autor. podmiotowy. pracując jako konsultant. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. strukturalny.

system informacji mened erskiej. 182 – 183. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. bo oni mają odmienną kulturę.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. oprogramowanie. procedury identyfikacji. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. zasoby materiałowe. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. techniki organizatorskie. skoncentrowany na jakości. Nale y mieć nadzieję. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. system decyzyjny jakości. komisje ds. wyrobów gotowych. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Zapewne autorom wydawało się. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. a nie technika. s. inne). bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Kraków: KA 1995. nadzoru i kontroli. koncentracja działań dot.1. jakości. czy te przejęcia od innych. A. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. 5]. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jakości. Jest to pewna filozofia. s. auditorzy. które zostało ustalone. Zarządzanie rozwojem firmy. wyjątki. z roku 1994 znajdujemy definicję. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. . Nie rozumieli tego Amerykanie. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. motywację. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. warunki współdziałania między podmiotami. Stabryła. e zarządzanie jakością to to samo co TQM.

mogą to być audity wewnętrzne. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Np. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. e jest dobrze. Księga jakości — dokument. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Audit jakości — usystematyzowany. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Mają one na celu sprawdzenie. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Mo e to być usługa. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. przedmiot materialny. procesu lub umowy. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań.14 I Rozdział 1. behawioralne. Wbrew temu. Po pierwsze. dotyczące zmysłów. Właściwość — cecha wyró niająca. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wyrób — jest to wynik procesu. Tak naprawdę. Plan jakości — dokument specyfikujący. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. materiały przetworzone. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Proces. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. wyrobu. ergonomiczne. często określany jest jako proces specjalny. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. tylko o poprawę ewen- . Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. funkcjonalne. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Nawet wtedy. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. czasowe. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wytwór intelektualny. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które przeprowadza się we własnej firmie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji.

formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. itp. Pół artem. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wielu specjalistów uwa a. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. materiały. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. e dane wyjściowe z jednych (informacje. za co przeprasza. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. które tu zamieszczono. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. byli młodzi… . zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.) stanowią dane wejściowe do innych. e za wadę mo na mieć proces karny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Interesujące jest to. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!).

Jego kariera była dość błyskotliwa. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Juran czy Taguchi. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Mitsubishi czy Toyota. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. aby spopularyzować jakość. W roku 1912 przybył do Ameryki. Nigdy nie mieli awarii prądu. Juran wykorzystał media. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Uczestniczył w audycjach radiowych . Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Walter A. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Deming uwa ał. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw.16 I Rozdział 1. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. nigdy nie zepsuł im się samochód. a potem w Bell Telephone Laboratories. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Wykłady okazały się sukcesem. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. jak: Sony. Nissan. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Po studiach pracował w przemyśle. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming — W. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. imając się ró nych drobnych prac. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. on sam pozostał w ich cieniu. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. którą później nazwano TQM-em. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. a tak e filozofię. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Zajmował się jakością w Western Electric. Zarząd jednak powinien pamiętać. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W. A trzeba przypomnieć. gdzie spotkał Shewharta. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki.

ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. tworząc nagrodę jakości. Nie wiadomo. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. ile w tym złośliwości. poszli do Deminga. mo na przypuszczać. absoluty). e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. faktem jest jednak to. Zwrócił on bowiem uwagę. zauwa ono. a ile prawdy. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Myślał. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Warto zauwa yć. zainspirowany przez Jurana. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. gdy ten odmówił. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Co ciekawe. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Philip B. w tym 14 lat spędził w ITT. co 14 zasad Deminga. „Quality is free”. sterowanie i doskonalenie). którą stworzył właśnie Ishikawa. Wiedzę zdobył. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dopiero. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. bo nie uznaje kompromisów. e niektóre źródła podają taką informację. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Słuszność niektórych jest dyskusyjna. jest tylko inaczej wyra one. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Plotka głosi. e Japończycy. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę.

Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 1. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne.in. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Oczywistym dla niego było. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. a nie jako dobry produkt. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.in. Przegraliśmy. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Ideał nie istnieje. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 2. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Napisał ksią kę na ten temat. Idea ta. Deming zwalczał tego typu hasła. Deming. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.18 I Rozdział 1. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. ni o samej jakości. a w kilka lat później wydał kolejną. a nie poprzez ocenianie. . Jest ona o tyle wygodna. 4. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 3. Stworzył m. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Na to zwracał du ą uwagę m. która stała się jego pasją yciową. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. gdzie spotkał się z Shewhartem. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Udało nam się zbudować najwy szą. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. a nie wskaźnikami. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Standard jakości oznacza brak usterek. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Były to początki jego teorii.

d) przez Amerykanów. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) pełnomocnik ds. c) zastosować reengineering. d) sprzątaczka. Walter A. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 2. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) brak wad. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) udowodnił. d) opracował 14 zasad. 5. otoczenia i pracowników. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. b) wymyślił nazwę TQM. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. b) o jakości najpierw uczył w USA.Idea zarządzania przez jakość 1. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) projektant. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. jakości. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) pochodził z Rumunii. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 4. W. 6. b) stopień. b) myśleć globalnie. 3. działać lokalnie. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. .

był dla niego brak usterek. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Philip B. Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. d) standardem jakości. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) jest bohaterem narodowym USA. . d) był uczniem Jurana. Joseph J. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

....................108 Rozdział 6.............................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................................................................................................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....................................................................................111 Karty przebiegu ...................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................106 Ocena ryzyka zawodowego........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..........................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................................................................................................................133 Kaizen....................................................................................................75 Dokumentacja systemu.....................................................................................................................138 Test .....................................................................................................................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..97 Normy serii ISO 14000 ..................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..........106 Test ................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....123 Histogram .........................................111 Wykres drzewa ......93 Zarządzanie środowiskowe ....................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ............................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................126 Metoda ABC..........................................................................125 Karta kontrolna......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................................................................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................................90 I Rozdział 5..........135 Koła jakości ....................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................................................................................................................................................................137 Benchmarking..........................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...........128 Metoda Taguchiego ..................................................................85 Test .......................................................119 „Burza mózgów” ...........................................................................................113 Wykres Ishikawy .......

Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. to po dogłębnym rozpatrzeniu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. tak e w Polsce. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Spróbujmy więc zastanowić się. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Musimy tak e pamiętać. . który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a czasem nawet przed zyskami. Wiele przedsiębiorstw.Rozdział 1. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wie tak e. przed wynikami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a jeśli zostaną odrzucone. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. zatrudnia japońskich specjalistów. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. popełnia się pewne nadu ycie. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem.

Oba systemy mają swoje zalety. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u.). norma ISO 8402 z 1994 r. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. TQM nie jest kolejną metodą. związani z jedną firmą. a to pozwala na stały wzrost. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Je eli okazuje się. sam twierdził. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. ale lepszego na razie nie ma. a dokładnie karty kontrolne. Pracownicy są przez wiele lat. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. W. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Trzeba jednak pamiętać. TQM to nie reengineering. czasem całe ycie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.8 I Rozdział 1. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Edwards Deming. Jest ujęciem pewnego procesu. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. niekoniecznie związani z firmą. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. które zwiększą efektywność. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e wdra ają). Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. lepsze rozwiązania. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Tyle. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Nierzadko zdarza się. Aby dokładnie to zrozumieć. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Podstawowym zało eniem jego jest to. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. wspólnie wypoczywają. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.

e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Zarządzanie przez jakość. Trzeba zauwa yć. te.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. a kształt jest atrakcyjny. ergonomicznych. które zachowały się do dziś. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. które klient ma. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Produktem mo e być wyrób materialny. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. kupując lub nie dany towar czy usługę. o jakości decyduje klient. Świadczą o tym zabytki Egiptu. mo na dojść do wniosku. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Długopis jest dobrej jakości. gdy pisze odpowiednio cienko. 17]. Wawak. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Kraków: WIE 1995. . Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Rzymu czy Grecji. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. niematerialny. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. a nie idzie do konkurencji. kolorze czerwonym. które zostały ustalone. czasowych. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Potrzeby to wymagania. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czy dobrym samochodzie. e tam. 18]. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. aby stwierdzić. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. jeszcze inni zielone. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. wygodnie się go trzyma. Mo emy mówić o wygodnych butach. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. które podano powy ej dla długopisu. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. oprogramowanie. Wykładowca jest dobry. długości 15 cm. gdzie poda jest wystarczająca. s. s. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. określająca jakość jako stopień. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić. nierzadko w nienaruszonym stanie. na przykład w odniesieniu do osób. gdy klient powraca do nas. Niektórzy wolą cieńsze. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. czym jest jakość. inni dłu sze. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach.

dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. które dostawca przeoczył. musimy dodać konkretne jej określenie. a czas mija. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. bo przecie nikt nie chce. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. gdy trzeba było: . więc w końcu opory zostały złamane. ze istnieje firma. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. która zamawia dostawę podzespołów. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. s. II. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Takie definicje są niepełne. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Warszawa: PCBC 1995. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. koszty reklamacji i napraw. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Wyobraźmy sobie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Jest to tzw. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. ale będziemy się nią posługiwać. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono.10 I Rozdział 1. jakość względna. Cz. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. e ma w umowie zawartą gwarancję. np. pism. Oczywiście znajdują braki. Podpisywana jest umowa. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Nale y stwierdzić. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Realizacja była trudna. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. 73]. Kupujący chce. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. stąd trudności w definiowaniu. Następuje wymiana telefonów. Problemy były tak e po stronie technicznej. e aby ograniczyć koszty.

Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. audity wewnętrzne i zewnętrzne. organizacji i administracji. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. miejsce. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Propozycja była dobra. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Przeprowadzić analizę. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 3. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Stwierdzono. osobę i maszynę. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. 2. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. 4. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Dodatkowo ustalić nale y tzw. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby ustalić przyczyny niezgodności. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak.Idea zarządzania przez jakość 1. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Niedługo później okazało się. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości.

Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. co wydaje się paradoksalne. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. bo tak sobie yczą klienci. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. zetknął się z firmami. a 5 zalecała. a trzecie w 2000 roku. połączono. 45]. podmiotowy. jakości [Budowa….1. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. e system jakości istnieje. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. funkcjonalny i instrumentalny. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jak się wydaje.12 I Rozdział 1. System zarządzania jakością. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. pracując jako konsultant. a są i takie. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . byłaby niewłaściwa. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. s. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. s. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Kolejne. 19]. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. jakości. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Tabela 1. biorąc pod uwagę. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jak i z definicją zarządzania. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. prezentuje je wszystkie. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Oczywistym stało się tak e. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. w których jest ponad 40 procedur. Tymczasem autor. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. w których jest około setki. strukturalny. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. TQM.

oprogramowanie. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Jest to pewna filozofia. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. które zostało ustalone. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. jakości. zasoby materiałowe. nadzoru i kontroli. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę.1. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się. s. wyrobów gotowych. motywację. Stabryła. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. czy te przejęcia od innych. 5]. system decyzyjny jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Kraków: KA 1995. inne). Nie rozumieli tego Amerykanie. warunki współdziałania między podmiotami. Nale y mieć nadzieję. z roku 1994 znajdujemy definicję. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. s. system informacji mened erskiej. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. wyjątki. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. A. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. . koncentracja działań dot. skoncentrowany na jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. procedury identyfikacji. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. auditorzy. jakości. 182 – 183. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. techniki organizatorskie. komisje ds. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Zarządzanie rozwojem firmy. a nie technika.

Proces. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. behawioralne. wytwór intelektualny. czasowe. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Nawet wtedy. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem.14 I Rozdział 1. dotyczące zmysłów. materiały przetworzone. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). wyrobu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ergonomiczne. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Np. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Mają one na celu sprawdzenie. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Właściwość — cecha wyró niająca. Mo e to być usługa. które przeprowadza się we własnej firmie. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. przedmiot materialny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Po pierwsze. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. funkcjonalne. Wyrób — jest to wynik procesu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. Tylko wtedy ma ona sens. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. procesu lub umowy. często określany jest jako proces specjalny. Księga jakości — dokument. Wbrew temu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. tylko o poprawę ewen- . Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. e jest dobrze. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Audit jakości — usystematyzowany. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. jednak e ich brak nie oznacza wcale.

które przedstawiono na wcześniejszych stronach. a za niezgodność — cywilny. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e definicja jakości oraz niektóre inne. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. itp. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.) stanowią dane wejściowe do innych. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Przeglądem jakości jest np. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Interesujące jest to. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). materiały. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. które tu zamieszczono. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e wymagania jakościowe będą spełnione. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Trzeci rodzaj. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. za co przeprasza. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Pół artem. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Twórcy TQM-u Zdjęcia. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. Wielu specjalistów uwa a. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e za wadę mo na mieć proces karny. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. byli młodzi… .

Po studiach pracował w przemyśle. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Walter A. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. on sam pozostał w ich cieniu. Nigdy nie mieli awarii prądu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. gdzie spotkał Shewharta. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. aby spopularyzować jakość. Zarząd jednak powinien pamiętać. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa.16 I Rozdział 1. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W roku 1912 przybył do Ameryki. Nissan. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Juran czy Taguchi. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Uczestniczył w audycjach radiowych . nigdy nie zepsuł im się samochód. Jego kariera była dość błyskotliwa. Mitsubishi czy Toyota. a tak e filozofię. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W. a potem w Bell Telephone Laboratories. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. imając się ró nych drobnych prac. którą później nazwano TQM-em. Wykłady okazały się sukcesem. Edwards Deming — W. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Deming uwa ał. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Juran wykorzystał media. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Zajmował się jakością w Western Electric. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. A trzeba przypomnieć. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. jak: Sony.

Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. którą stworzył właśnie Ishikawa. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. jest tylko inaczej wyra one. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Warto zauwa yć. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zainspirowany przez Jurana. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Dopiero. sterowanie i doskonalenie). w tym 14 lat spędził w ITT. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Plotka głosi. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Philip B. Myślał. bo nie uznaje kompromisów. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Wiedzę zdobył. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. ile w tym złośliwości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. co 14 zasad Deminga. Nie wiadomo. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. a ile prawdy. faktem jest jednak to. gdy ten odmówił. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Co ciekawe. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. mo na przypuszczać. która będzie naszą własną filozofią firmy. e niektóre źródła podają taką informację. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. absoluty). Zwrócił on bowiem uwagę. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. „Quality is free”. poszli do Deminga. tworząc nagrodę jakości. e Japończycy. zauwa ono. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka).

Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. która stała się jego pasją yciową.in. a nie jako dobry produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. 1. gdzie spotkał się z Shewhartem. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. 2. . chocia mieliśmy najlepszy produkt. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jest ona o tyle wygodna. a w kilka lat później wydał kolejną. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Przegraliśmy. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.in. Deming. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Napisał ksią kę na ten temat. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Oczywistym dla niego było. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Udało nam się zbudować najwy szą. ni o samej jakości. Ideał nie istnieje. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. 4. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Standard jakości oznacza brak usterek. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. a nie wskaźnikami. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie poprzez ocenianie. Odwiedził kilkukrotnie USA. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Na to zwracał du ą uwagę m. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Były to początki jego teorii. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 3. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Stworzył m. Idea ta.18 I Rozdział 1. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją.

b) myśleć globalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 5.Idea zarządzania przez jakość 1. 6. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. . d) opracował 14 zasad. b) stopień. c) pochodził z Rumunii. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. d) przez Amerykanów. 4. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) pełnomocnik ds. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) projektant. działać lokalnie. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) zastosować reengineering. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. d) sprzątaczka. W. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Walter A. otoczenia i pracowników. 2.

b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. 8. Philip B. 9. d) standardem jakości.20 I Rozdział 1. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. . Joseph J. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. c) jest bohaterem narodowym USA. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. .Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci. a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.

..................................................................................................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana ........... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie..................................................................55 Test ....................................................................................................................... Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga...........................................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi........18 Rozdział 2..........................................................................................................................................................................................Spis treści Wstęp Rozdział 1...........................................30 Test .........................................8 Od jakości do TQM-u.......13 Twórcy TQM-u ..................................................33 Jakość projektowana..................................................28 Polska Nagroda Jakości.......................................................................................................................................7 Pojęcie TQM-u .....................................................43 Rola kosztów jakości.......................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości...................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ...................................................27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u.............................................60 ........................................................................................................................................................................................................................................31 Rozdział 3...............46 Koszty jakości w organizacji...........................25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego.15 Test ........................................................................................................................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ..........................................................................................................................................................9 Słownik pojęć związanych z jakością ........................ Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie...................................................................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie.........................37 Rachunek kosztów jakości ................................................................................................................. Koszty jakości 33 Wprowadzenie..........................................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych.....................................................................38 Analiza kosztów jakości .........................................................................................................................................................................................................................................................................................56 Rozdział 4.......................................................

.........................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.......................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen.................................................................................................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..............................................125 Karta kontrolna.............................................................................................................135 Koła jakości .......................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..........................................................................................75 Dokumentacja systemu................................108 Rozdział 6..................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................106 Test ..114 FMEA — analiza skutków wad ..................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................................................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .......................................................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.............................................................................90 I Rozdział 5..............................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................126 Metoda ABC........................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..........................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ..........................77 Auditowanie i certyfikacja ...........123 Histogram .................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” .................................................113 Wykres Ishikawy ..........................................85 Test ...............................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości..............................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ..104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ......93 Zarządzanie środowiskowe ..............................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................128 Metoda Taguchiego ..............................111 Wykres drzewa ................138 Test ...........................................................................137 Benchmarking.........................................................................................................

przed wynikami. tak e w Polsce. . Wie tak e. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Spróbujmy więc zastanowić się. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a czasem nawet przed zyskami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Musimy tak e pamiętać. zatrudnia japońskich specjalistów.Rozdział 1. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. to po dogłębnym rozpatrzeniu. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. popełnia się pewne nadu ycie. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. a jeśli zostaną odrzucone. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.

Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Jest ujęciem pewnego procesu. e wdra ają). Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. a to pozwala na stały wzrost. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . mo e awansować na stanowisko kierownicze. TQM nie jest kolejną metodą.). jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. TQM to nie reengineering. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. związani z jedną firmą. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. sam twierdził. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Je eli okazuje się. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Trzeba jednak pamiętać. a dokładnie karty kontrolne. które zwiększą efektywność. niekoniecznie związani z firmą. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Pracownicy są przez wiele lat. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Aby dokładnie to zrozumieć. czasem całe ycie. Oba systemy mają swoje zalety. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. wspólnie wypoczywają. Edwards Deming. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r. Nierzadko zdarza się. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. W. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Tyle. lepsze rozwiązania. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu.8 I Rozdział 1. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. ale lepszego na razie nie ma. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Podstawowym zało eniem jego jest to.

poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. na przykład w odniesieniu do osób. Mo emy mówić o wygodnych butach. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. o jakości decyduje klient. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Zarządzanie przez jakość. czasowych. gdy pisze odpowiednio cienko. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. a nie idzie do konkurencji.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wykładowca jest dobry. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. . e tam. 17]. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. inni dłu sze. kolorze czerwonym. Potrzeby to wymagania. długości 15 cm. niematerialny. kupując lub nie dany towar czy usługę. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. wygodnie się go trzyma. Rzymu czy Grecji. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. które klient ma. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Długopis jest dobrej jakości. czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które zachowały się do dziś. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. s. Produktem mo e być wyrób materialny. gdzie poda jest wystarczająca. te. mo na dojść do wniosku. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. nierzadko w nienaruszonym stanie. Kraków: WIE 1995. jeszcze inni zielone. które zostały ustalone. ergonomicznych. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Niektórzy wolą cieńsze. Wawak. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. czym jest jakość. aby stwierdzić. Świadczą o tym zabytki Egiptu. gdy klient powraca do nas. które podano powy ej dla długopisu. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. określająca jakość jako stopień. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. a kształt jest atrakcyjny. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Trzeba zauwa yć. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. Mo na więc stwierdzić. oprogramowanie. s. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne.

a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. e ma w umowie zawartą gwarancję. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. koszty reklamacji i napraw. stąd trudności w definiowaniu. Jest to tzw. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. e aby ograniczyć koszty. np. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. a czas mija. Wyobraźmy sobie. gdy trzeba było: . Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. ale będziemy się nią posługiwać. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Następuje wymiana telefonów. ze istnieje firma. Takie definicje są niepełne.10 I Rozdział 1. 73]. więc w końcu opory zostały złamane. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. bo przecie nikt nie chce. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Realizacja była trudna. jakość względna. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. musimy dodać konkretne jej określenie. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Zapewnienie jakości. Warszawa: PCBC 1995. Cz. Kupujący chce. II. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. s. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Oczywiście znajdują braki. która zamawia dostawę podzespołów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. które dostawca przeoczył. pism. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Nale y stwierdzić. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Podpisywana jest umowa. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób.

Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . organizacji i administracji. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Stwierdzono. aby ustalić przyczyny niezgodności. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. 4. osobę i maszynę. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Propozycja była dobra.Idea zarządzania przez jakość 1. Przeprowadzić analizę. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 3. Dodatkowo ustalić nale y tzw. miejsce. 2.

znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). System zarządzania jakością. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. a trzecie w 2000 roku. Oczywistym stało się tak e. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. strukturalny. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. w których jest około setki. Kolejne. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a 5 zalecała. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. połączono. co wydaje się paradoksalne. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. a są i takie. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. jakości [Budowa…. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. pracując jako konsultant. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. funkcjonalny i instrumentalny. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. w których jest ponad 40 procedur. jakości. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. zetknął się z firmami. Tymczasem autor. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. prezentuje je wszystkie. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. 19]. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru.12 I Rozdział 1. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. byłaby niewłaściwa. e system jakości istnieje. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. s.1. biorąc pod uwagę. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Tabela 1. TQM. jak się wydaje. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. jak i z definicją zarządzania. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. 45]. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. bo tak sobie yczą klienci. s. podmiotowy.

struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. system informacji mened erskiej. oprogramowanie. czy te przejęcia od innych. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. skoncentrowany na jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. z roku 1994 znajdujemy definicję. zasoby materiałowe. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. warunki współdziałania między podmiotami. koncentracja działań dot. auditorzy. techniki organizatorskie. nadzoru i kontroli. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. bo oni mają odmienną kulturę. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. A. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. które zostało ustalone. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Nie rozumieli tego Amerykanie. a nie technika. motywację. inne). . Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. procedury identyfikacji. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. jakości. s. wyrobów gotowych. jakości. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. wyjątki. 5]. komisje ds. Zarządzanie rozwojem firmy. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Zapewne autorom wydawało się. Nale y mieć nadzieję. Jest to pewna filozofia. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. 182 – 183. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.1.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Kraków: KA 1995. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system decyzyjny jakości. Stabryła. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków.

Właściwość — cecha wyró niająca. które przeprowadza się we własnej firmie. czasowe. Plan jakości — dokument specyfikujący. behawioralne. materiały przetworzone. Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. wyrobu. Po pierwsze. e jest dobrze. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Proces. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Nawet wtedy. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Wyrób — jest to wynik procesu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. funkcjonalne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. ergonomiczne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Mo e to być usługa. Tak naprawdę. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Wbrew temu. Mają one na celu sprawdzenie. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. wytwór intelektualny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. procesu lub umowy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Tylko wtedy ma ona sens. przedmiot materialny. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii.14 I Rozdział 1. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. tylko o poprawę ewen- . Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. mogą to być audity wewnętrzne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. często określany jest jako proces specjalny. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Np. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Audit jakości — usystematyzowany. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne.

taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e za wadę mo na mieć proces karny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Wielu specjalistów uwa a. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. byli młodzi… . wynikających ze zmieniających się okoliczności. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Interesujące jest to. e wymagania jakościowe będą spełnione. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Pół artem. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e dane wyjściowe z jednych (informacje. za co przeprasza. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. materiały. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.) stanowią dane wejściowe do innych. itp. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Twórcy TQM-u Zdjęcia. które tu zamieszczono. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. a za niezgodność — cywilny. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przeglądem jakości jest np. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e definicja jakości oraz niektóre inne. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.

Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. a potem w Bell Telephone Laboratories. Po studiach pracował w przemyśle. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Uczestniczył w audycjach radiowych . a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. A trzeba przypomnieć. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.16 I Rozdział 1. Nigdy nie mieli awarii prądu. Walter A. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Juran wykorzystał media. Deming uwa ał. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. imając się ró nych drobnych prac. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W. którą później nazwano TQM-em. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Nissan. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. on sam pozostał w ich cieniu. aby spopularyzować jakość. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. a tak e filozofię. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W roku 1912 przybył do Ameryki. Zajmował się jakością w Western Electric. gdzie spotkał Shewharta. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Jego kariera była dość błyskotliwa. Zarząd jednak powinien pamiętać. Juran czy Taguchi. jak: Sony. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. nigdy nie zepsuł im się samochód. Wykłady okazały się sukcesem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Mitsubishi czy Toyota. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Edwards Deming — W. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku.

W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . mo na przypuszczać. jest tylko inaczej wyra one. Myślał. w tym 14 lat spędził w ITT. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. sterowanie i doskonalenie). Wiedzę zdobył. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Plotka głosi. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. a ile prawdy. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. co 14 zasad Deminga. ile w tym złośliwości. tworząc nagrodę jakości. absoluty). Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. gdy ten odmówił. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. e Japończycy. poszli do Deminga. Co ciekawe. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Philip B. Dopiero. zainspirowany przez Jurana. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Nie wiadomo. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Warto zauwa yć. którą stworzył właśnie Ishikawa. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Zwrócił on bowiem uwagę. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zauwa ono. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. która będzie naszą własną filozofią firmy. e niektóre źródła podają taką informację. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. bo nie uznaje kompromisów. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. faktem jest jednak to. „Quality is free”.

2. Idea ta.in. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Oczywistym dla niego było. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Deming. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a w kilka lat później wydał kolejną. 3.in. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. a nie poprzez ocenianie. a nie jako dobry produkt. chocia mieliśmy najlepszy produkt. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Deming zwalczał tego typu hasła. Na to zwracał du ą uwagę m. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. . Przegraliśmy. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Były to początki jego teorii. Udało nam się zbudować najwy szą. Odwiedził kilkukrotnie USA. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ni o samej jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Stworzył m. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. która stała się jego pasją yciową. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.18 I Rozdział 1. 4. a nie wskaźnikami. 1. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ideał nie istnieje. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Jest ona o tyle wygodna. Standard jakości oznacza brak usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

3. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. 6. otoczenia i pracowników. c) projektant. b) wymyślił nazwę TQM. d) brak wad. b) myśleć globalnie. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. b) pełnomocnik ds. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. jakości. działać lokalnie.Idea zarządzania przez jakość 1. c) zastosować reengineering. 5. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. Walter A. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. d) sprzątaczka. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. W. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 2. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. . b) o jakości najpierw uczył w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) opracował 14 zasad. c) pochodził z Rumunii. b) stopień. d) przez Amerykanów. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) udowodnił. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

d) standardem jakości. Philip B. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. był dla niego brak usterek. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Joseph J.20 I Rozdział 1. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 9. . 7. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. d) był uczniem Jurana.

........................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.......... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych .....................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................................................................................................................................................111 Karty przebiegu ............................133 Kaizen...............85 Test ............................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ..............125 Karta kontrolna.............................................................................126 Metoda ABC...........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .128 Metoda Taguchiego .........................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .............................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001................135 Koła jakości ..............................................................................................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................................................................................................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...........................................................................................................138 Test .........................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ...........................................................113 Wykres Ishikawy .....................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ...................................106 Test ........................................................................108 Rozdział 6.................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................................................................................................................................................137 Benchmarking......................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........97 Normy serii ISO 14000 .......90 I Rozdział 5.................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...................119 „Burza mózgów” .......................................77 Auditowanie i certyfikacja ..................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................75 Dokumentacja systemu..........................................................................................................................................................

Musimy tak e pamiętać. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób.Rozdział 1. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Wie tak e. zatrudnia japońskich specjalistów. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. . popełnia się pewne nadu ycie. tak e w Polsce. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. a jeśli zostaną odrzucone. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Wiele przedsiębiorstw. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Spróbujmy więc zastanowić się.

natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. które zwiększą efektywność. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. TQM nie jest kolejną metodą. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Aby dokładnie to zrozumieć. TQM to nie reengineering. W. Nierzadko zdarza się. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. ale lepszego na razie nie ma. niekoniecznie związani z firmą. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Oba systemy mają swoje zalety. Trzeba jednak pamiętać. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. wspólnie wypoczywają. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. lepsze rozwiązania. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat. Je eli okazuje się. Jest ujęciem pewnego procesu. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. norma ISO 8402 z 1994 r. e wdra ają). W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Podstawowym zało eniem jego jest to. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. czasem całe ycie. Edwards Deming. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy .8 I Rozdział 1. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. a to pozwala na stały wzrost. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). a dokładnie karty kontrolne. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. związani z jedną firmą. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. sam twierdził.). Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Tyle. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych.

które zachowały się do dziś. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Zarządzanie przez jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które zostały ustalone. niematerialny. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Trzeba zauwa yć. te. Mo na podać wiele podobnych przykładów. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. a nie idzie do konkurencji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. a kształt jest atrakcyjny. nierzadko w nienaruszonym stanie. Kraków: WIE 1995. które klient ma. gdy klient powraca do nas. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. które podano powy ej dla długopisu. Mo na więc stwierdzić. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. s. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. wygodnie się go trzyma. Niektórzy wolą cieńsze. kupując lub nie dany towar czy usługę. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. czasowych. określająca jakość jako stopień. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Świadczą o tym zabytki Egiptu. czy dobrym samochodzie. mo na dojść do wniosku. aby stwierdzić. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. o jakości decyduje klient. czym jest jakość. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. na przykład w odniesieniu do osób. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Długopis jest dobrej jakości. kolorze czerwonym. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Rzymu czy Grecji. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. ergonomicznych. s. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Produktem mo e być wyrób materialny. Mo emy mówić o wygodnych butach. Wawak. inni dłu sze. gdzie poda jest wystarczająca. 17]. .Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. jeszcze inni zielone. e tam. gdy pisze odpowiednio cienko. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. 18]. Potrzeby to wymagania. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. długości 15 cm. Wykładowca jest dobry. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. oprogramowanie.

Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. System zapewnienia jakości to tylko ramy. która zamawia dostawę podzespołów. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. bo przecie nikt nie chce. e aby ograniczyć koszty. e ma w umowie zawartą gwarancję. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Następuje wymiana telefonów. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. np. Wyobraźmy sobie. musimy dodać konkretne jej określenie. Zapewnienie jakości. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Realizacja była trudna. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Warszawa: PCBC 1995. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. 73]. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Problemy były tak e po stronie technicznej. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Cz. ze istnieje firma. Kupujący chce. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. jakość względna. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. II. które dostawca przeoczył. Oczywiście znajdują braki. Podpisywana jest umowa. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. ale będziemy się nią posługiwać. pism. Nale y stwierdzić. a czas mija. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. więc w końcu opory zostały złamane. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. s. Takie definicje są niepełne. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. koszty reklamacji i napraw. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości.10 I Rozdział 1. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Koszty rosną w zastraszającym tempie. gdy trzeba było: . Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. stąd trudności w definiowaniu.

miejsce. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby ustalić przyczyny niezgodności. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Stwierdzono. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. 4. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. organizacji i administracji. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. 2. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . osobę i maszynę.Idea zarządzania przez jakość 1. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Propozycja była dobra. Dodatkowo ustalić nale y tzw. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Przeprowadzić analizę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. 3. Niedługo później okazało się. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne.

a 5 zalecała. w których jest ponad 40 procedur. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. pracując jako konsultant. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. połączono. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. 19]. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. s. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. biorąc pod uwagę. Tymczasem autor. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. 45]. jakości [Budowa…. s. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. bo tak sobie yczą klienci. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Oczywistym stało się tak e. System zarządzania jakością. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. zetknął się z firmami. co wydaje się paradoksalne. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. w których jest około setki. e system jakości istnieje. TQM.1. strukturalny. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Tabela 1. a trzecie w 2000 roku. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a są i takie. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). prezentuje je wszystkie. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. jak i z definicją zarządzania. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. podmiotowy.12 I Rozdział 1. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Kolejne. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jakości. jak się wydaje. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. byłaby niewłaściwa. funkcjonalny i instrumentalny.

A. warunki współdziałania między podmiotami. procedury identyfikacji. zasoby materiałowe. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. komisje ds.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. z roku 1994 znajdujemy definicję. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. wyrobów gotowych. . przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. wyjątki. techniki organizatorskie. Zarządzanie rozwojem firmy. koncentracja działań dot. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Stabryła. Kraków: KA 1995. Nale y mieć nadzieję. 5]. nadzoru i kontroli. system informacji mened erskiej. bo oni mają odmienną kulturę. czy te przejęcia od innych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.1. s. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. s. 182 – 183. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. motywację. system decyzyjny jakości. Zapewne autorom wydawało się. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. inne). oprogramowanie. skoncentrowany na jakości. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Nie rozumieli tego Amerykanie. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. auditorzy. Jest to pewna filozofia. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. a nie technika. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. jakości. jakości. które zostało ustalone. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia.

które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. tylko o poprawę ewen- . materiały przetworzone. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Audit jakości — usystematyzowany. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. często określany jest jako proces specjalny. behawioralne. funkcjonalne. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Mo e to być usługa. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Mają one na celu sprawdzenie. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. wyrobu. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Właściwość — cecha wyró niająca. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Proces. Plan jakości — dokument specyfikujący. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Wyrób — jest to wynik procesu. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Np. przedmiot materialny. dotyczące zmysłów. czasowe. e jest dobrze. które przeprowadza się we własnej firmie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wbrew temu. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. wytwór intelektualny. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Tak naprawdę. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych.14 I Rozdział 1. ergonomiczne. Po pierwsze. procesu lub umowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Tylko wtedy ma ona sens. Nawet wtedy. Księga jakości — dokument. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. mogą to być audity wewnętrzne. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości.

Interesujące jest to. które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. itp. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Pół artem. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. byli młodzi… . e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Wielu specjalistów uwa a. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. materiały. e za wadę mo na mieć proces karny. e dane wyjściowe z jednych (informacje. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Trzeci rodzaj. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. e wymagania jakościowe będą spełnione. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Przeglądem jakości jest np. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. który uczestniczy w tworzeniu pewności. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e definicja jakości oraz niektóre inne.) stanowią dane wejściowe do innych. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. wynikających ze zmieniających się okoliczności. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. za co przeprasza.

Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Juran wykorzystał media. Deming uwa ał. Walter A. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. gdzie spotkał Shewharta. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Mitsubishi czy Toyota. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Uczestniczył w audycjach radiowych . Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. A trzeba przypomnieć. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. aby spopularyzować jakość. Nissan. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. imając się ró nych drobnych prac. W. jak: Sony. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. którą później nazwano TQM-em. on sam pozostał w ich cieniu. a potem w Bell Telephone Laboratories. Edwards Deming — W. Juran czy Taguchi. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego kariera była dość błyskotliwa. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. W roku 1912 przybył do Ameryki. Zajmował się jakością w Western Electric. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. a tak e filozofię. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie.16 I Rozdział 1. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Jednak e on ją jedynie zainicjował. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Wykłady okazały się sukcesem. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku.

(„Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. absoluty). e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. poszli do Deminga. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. e niektóre źródła podają taką informację. gdy ten odmówił. którą stworzył właśnie Ishikawa. sterowanie i doskonalenie). Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. zainspirowany przez Jurana. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Dopiero. w tym 14 lat spędził w ITT. tworząc nagrodę jakości. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. jest tylko inaczej wyra one. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. zauwa ono. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. faktem jest jednak to. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. ile w tym złośliwości. bo nie uznaje kompromisów. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Plotka głosi. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). a ile prawdy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. mo na przypuszczać. e Japończycy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. co 14 zasad Deminga. Nie wiadomo. Zwrócił on bowiem uwagę. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Philip B. „Quality is free”. Myślał. Wiedzę zdobył. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. która będzie naszą własną filozofią firmy. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Co ciekawe. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Warto zauwa yć. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier.

1. Przegraliśmy. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Udało nam się zbudować najwy szą. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. a nie wskaźnikami.18 I Rozdział 1.in. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. ni o samej jakości. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jakość osiąga się przez profilaktykę. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a nie jako dobry produkt. 3.in. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Były to początki jego teorii. a w kilka lat później wydał kolejną. . Odwiedził kilkukrotnie USA. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Stworzył m. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Na to zwracał du ą uwagę m. 2. Idea ta. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. która stała się jego pasją yciową. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Deming zwalczał tego typu hasła. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Deming. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. chocia mieliśmy najlepszy produkt. a nie poprzez ocenianie. Ideał nie istnieje. 4. Napisał ksią kę na ten temat. Oczywistym dla niego było. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. gdzie spotkał się z Shewhartem. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Standard jakości oznacza brak usterek. Jest ona o tyle wygodna. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.

c) w latach sześćdziesiątych w Europie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. c) udowodnił. d) krytykował zarządzanie przez cele.Idea zarządzania przez jakość 1. W. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) wymyślił nazwę TQM. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. jakości. 3. b) stopień. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) pełnomocnik ds. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) myśleć globalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. 5. działać lokalnie. d) przez Amerykanów. 4. c) zastosować reengineering. 2. d) sprzątaczka. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. otoczenia i pracowników. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) projektant. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) pochodził z Rumunii. d) brak wad. d) opracował 14 zasad. Walter A. . 6. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001.

d) był uczniem Jurana. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. 7. . Philip B. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) standardem jakości.20 I Rozdział 1. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 8. był dla niego brak usterek. c) jest bohaterem narodowym USA. Juran: a) był uczniem Stewharta. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Joseph J. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

..............................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......................................................................................................................................................106 Test ...............................................................................135 Koła jakości ....................................................................................................................108 Rozdział 6........................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 .....................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.....................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..............................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996................................................................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ............................................................111 Karty przebiegu ........75 Dokumentacja systemu....................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...125 Karta kontrolna............................................................................................................90 I Rozdział 5......123 Histogram .137 Benchmarking.........................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.97 Normy serii ISO 14000 ....................................................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..........................................................................................................................85 Test ..................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999....97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...........................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .................................................................133 Kaizen......................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad ....................................................................................................113 Wykres Ishikawy .......111 Wykres drzewa ..................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ........................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .........................................................................................................128 Metoda Taguchiego .................................................................................................................................................................138 Test .................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................119 „Burza mózgów” ........................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ................................................................................................. Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.....126 Metoda ABC..............................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .............................................................................

większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Wiele przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. tak e w Polsce. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Musimy tak e pamiętać. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. . Spróbujmy więc zastanowić się. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. przed wynikami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. a czasem nawet przed zyskami. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wie tak e. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a jeśli zostaną odrzucone. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. to po dogłębnym rozpatrzeniu. popełnia się pewne nadu ycie. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.Rozdział 1. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku.

a to pozwala na stały wzrost. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Nierzadko zdarza się. Jest ujęciem pewnego procesu. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. lepsze rozwiązania. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść.8 I Rozdział 1. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. niekoniecznie związani z firmą. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Reengineering równie jest zorientowany na procesy.). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. związani z jedną firmą. Je eli okazuje się. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Oba systemy mają swoje zalety. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. sam twierdził. czasem całe ycie. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Tyle. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. które zwiększą efektywność. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e wdra ają). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. a dokładnie karty kontrolne. norma ISO 8402 z 1994 r. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Podstawowym zało eniem jego jest to. Aby dokładnie to zrozumieć. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Trzeba jednak pamiętać. W. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Pracownicy są przez wiele lat. Edwards Deming. ale lepszego na razie nie ma. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. TQM nie jest kolejną metodą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. wspólnie wypoczywają. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe.

s. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. czy dobrym samochodzie. jeszcze inni zielone. . e tam. Produktem mo e być wyrób materialny. Niektórzy wolą cieńsze. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Wykładowca jest dobry. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Trzeba zauwa yć. Długopis jest dobrej jakości. kolorze czerwonym. Potrzeby to wymagania. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. o jakości decyduje klient. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. określająca jakość jako stopień. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. a kształt jest atrakcyjny. gdy pisze odpowiednio cienko. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. czym jest jakość. inni dłu sze. wygodnie się go trzyma. te. kupując lub nie dany towar czy usługę. które zachowały się do dziś.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. które zostały ustalone. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. niematerialny. Mo na więc stwierdzić. ergonomicznych. Rzymu czy Grecji. aby stwierdzić. oprogramowanie. których klient sprzedawcy nie przekazuje. które klient ma. gdy klient powraca do nas. a nie idzie do konkurencji. nierzadko w nienaruszonym stanie. Świadczą o tym zabytki Egiptu. mo na dojść do wniosku. długości 15 cm. które podano powy ej dla długopisu. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Mo emy mówić o wygodnych butach. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. 18]. 17]. s. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wawak. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Kraków: WIE 1995. Zarządzanie przez jakość. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. czasowych. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. gdzie poda jest wystarczająca. na przykład w odniesieniu do osób. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości.

musimy dodać konkretne jej określenie. II. Następuje wymiana telefonów. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. która zamawia dostawę podzespołów. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Realizacja była trudna. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. 73]. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. a czas mija. Wyobraźmy sobie. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. ze istnieje firma. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. gdy trzeba było: . Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. pism. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. jakość względna. Oczywiście znajdują braki. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. bo przecie nikt nie chce. Koszty rosną w zastraszającym tempie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. ale będziemy się nią posługiwać. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Podpisywana jest umowa. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. e aby ograniczyć koszty. e ma w umowie zawartą gwarancję. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Jest to tzw. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Warszawa: PCBC 1995. s. Takie definicje są niepełne. Cz.10 I Rozdział 1. koszty reklamacji i napraw. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Zapewnienie jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. które dostawca przeoczył. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Nale y stwierdzić. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. np. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. stąd trudności w definiowaniu. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. więc w końcu opory zostały złamane. Kupujący chce. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. potem wyrób jeździ tam i z powrotem.

e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 4. Dodatkowo ustalić nale y tzw. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. aby ustalić przyczyny niezgodności. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. miejsce. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).Idea zarządzania przez jakość 1. Propozycja była dobra. 2. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. osobę i maszynę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Przeprowadzić analizę. Stwierdzono. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. organizacji i administracji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. 3. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe.

Tymczasem autor. biorąc pod uwagę. co wydaje się paradoksalne. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. e system jakości istnieje. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. zetknął się z firmami. Kolejne. podmiotowy. pracując jako konsultant. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. bo tak sobie yczą klienci. a są i takie. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. a 5 zalecała. System zarządzania jakością. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Tabela 1. s. funkcjonalny i instrumentalny. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. 45]. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. w których jest ponad 40 procedur. a trzecie w 2000 roku. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. s. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jakości [Budowa…. jak się wydaje. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. jak i z definicją zarządzania. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. prezentuje je wszystkie. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.12 I Rozdział 1. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Oczywistym stało się tak e. połączono. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. strukturalny. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. jakości. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne.1. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. w których jest około setki. TQM. byłaby niewłaściwa. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie.

TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. oprogramowanie. e zarządzanie jakością to to samo co TQM.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. auditorzy. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. koncentracja działań dot.1. 182 – 183. Jest to pewna filozofia. Stabryła. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyjątki. Kraków: KA 1995. Zarządzanie rozwojem firmy. komisje ds. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. skoncentrowany na jakości. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. system informacji mened erskiej. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. z roku 1994 znajdujemy definicję. techniki organizatorskie. zasoby materiałowe. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. warunki współdziałania między podmiotami. Nale y mieć nadzieję. s. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. nadzoru i kontroli. wyrobów gotowych. Nie rozumieli tego Amerykanie. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. inne). Zapewne autorom wydawało się. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. a nie technika. motywację. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. procedury identyfikacji. bo oni mają odmienną kulturę. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. A. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. . Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. system decyzyjny jakości. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. jakości. które zostało ustalone. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. czy te przejęcia od innych. s.

przedmiot materialny. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. mogą to być audity wewnętrzne. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Np. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. materiały przetworzone. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Tak naprawdę. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. funkcjonalne. e jest dobrze. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Proces. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości.14 I Rozdział 1. Księga jakości — dokument. ergonomiczne. wyrobu. czasowe. tylko o poprawę ewen- . które przeprowadza się we własnej firmie. Nawet wtedy. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Po pierwsze. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wbrew temu. Mo e to być usługa. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Właściwość — cecha wyró niająca. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. behawioralne. procesu lub umowy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. często określany jest jako proces specjalny. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Wyrób — jest to wynik procesu. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Mają one na celu sprawdzenie. dotyczące zmysłów. Plan jakości — dokument specyfikujący. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Audit jakości — usystematyzowany. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. wytwór intelektualny. Tylko wtedy ma ona sens.

jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. itp. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. za co przeprasza. Pół artem. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. materiały. Wielu specjalistów uwa a. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. byli młodzi… . Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e wymagania jakościowe będą spełnione. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e definicja jakości oraz niektóre inne. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e dane wyjściowe z jednych (informacje. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Interesujące jest to. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Trzeci rodzaj. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. e za wadę mo na mieć proces karny. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych.) stanowią dane wejściowe do innych. które tu zamieszczono. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Przeglądem jakości jest np. wynikających ze zmieniających się okoliczności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. a za niezgodność — cywilny. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć).

gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Jego kariera była dość błyskotliwa. aby spopularyzować jakość. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. a tak e filozofię. jak: Sony. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Zarząd jednak powinien pamiętać. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Edwards Deming — W. Nissan. Zajmował się jakością w Western Electric. Mitsubishi czy Toyota. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Uczestniczył w audycjach radiowych . on sam pozostał w ich cieniu. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Nigdy nie mieli awarii prądu. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. nigdy nie zepsuł im się samochód. Wykłady okazały się sukcesem. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Walter A. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. którą później nazwano TQM-em. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. gdzie spotkał Shewharta. Juran wykorzystał media. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. a potem w Bell Telephone Laboratories. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Jednak e on ją jedynie zainicjował. A trzeba przypomnieć. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Juran czy Taguchi. W roku 1912 przybył do Ameryki. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease.16 I Rozdział 1. W. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. imając się ró nych drobnych prac. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po studiach pracował w przemyśle. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Deming uwa ał.

e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. w tym 14 lat spędził w ITT. zainspirowany przez Jurana. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. mo na przypuszczać. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. sterowanie i doskonalenie). Warto zauwa yć. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. absoluty). W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. e niektóre źródła podają taką informację. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. tworząc nagrodę jakości. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. e Japończycy. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. gdy ten odmówił. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. która będzie naszą własną filozofią firmy.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. ile w tym złośliwości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. a ile prawdy. „Quality is free”. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Plotka głosi. Philip B. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dopiero. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. co 14 zasad Deminga. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Co ciekawe. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Zwrócił on bowiem uwagę. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . poszli do Deminga. Nie wiadomo. jest tylko inaczej wyra one. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. faktem jest jednak to. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. zauwa ono. Myślał. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Wiedzę zdobył. którą stworzył właśnie Ishikawa. bo nie uznaje kompromisów.

in. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Jest ona o tyle wygodna. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Deming zwalczał tego typu hasła. 1. Idea ta. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. a nie jako dobry produkt. Na to zwracał du ą uwagę m. chocia mieliśmy najlepszy produkt. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. 2. Standard jakości oznacza brak usterek. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 3. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. która stała się jego pasją yciową. Udało nam się zbudować najwy szą. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.in. 4. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. a w kilka lat później wydał kolejną. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Napisał ksią kę na ten temat. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Odwiedził kilkukrotnie USA. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Jakość osiąga się przez profilaktykę. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Deming. Były to początki jego teorii. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Stworzył m. Przegraliśmy. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. . ni o samej jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. a nie poprzez ocenianie. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. gdzie spotkał się z Shewhartem. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Oczywistym dla niego było. Ideał nie istnieje. a nie wskaźnikami.18 I Rozdział 1.

. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. c) zastosować reengineering. b) myśleć globalnie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 2. c) projektant. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. jakości.Idea zarządzania przez jakość 1. otoczenia i pracowników. c) pochodził z Rumunii. b) wymyślił nazwę TQM. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) o jakości najpierw uczył w USA. 4. b) stopień. d) krytykował zarządzanie przez cele. działać lokalnie. W. Walter A. c) udowodnił. d) sprzątaczka. 3. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. b) pełnomocnik ds. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 6. d) brak wad. 5. d) opracował 14 zasad. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości. 7. 8. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. c) jest bohaterem narodowym USA. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. . Juran: a) był uczniem Stewharta.20 I Rozdział 1. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Joseph J. 9. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Philip B.

...........................................................................................................................................................................................................................................123 Histogram ...............................................................................75 Dokumentacja systemu...........................................................114 FMEA — analiza skutków wad .........................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ................................................................................................................................................................85 Test ..........................................................................................................................................................................................133 Kaizen...............................................................................111 Wykres drzewa ......................................................111 Karty przebiegu .........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.......104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.......119 „Burza mózgów” ......... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6..................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .............................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..............................128 Metoda Taguchiego .........................................................................90 I Rozdział 5...........................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.............................................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy . Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..................................................................................................125 Karta kontrolna...........................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000....................................................................................106 Test ..............78 Przygotowanie i wdro enie systemu .....................................................................97 Normy serii ISO 14000 ...............................................................................................................................................................................................135 Koła jakości ..........................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......................................................138 Test ......................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ............................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .....................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...................................................................113 Wykres Ishikawy ........99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .................................................................................126 Metoda ABC.......................................................................................................................................................137 Benchmarking....................................................................................

aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). zatrudnia japońskich specjalistów. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. przed wynikami. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wie tak e. Musimy tak e pamiętać. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. tak e w Polsce. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. popełnia się pewne nadu ycie.Rozdział 1. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Spróbujmy więc zastanowić się. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. . poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a czasem nawet przed zyskami. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał.

uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. e wdra ają). Aby dokładnie to zrozumieć. ale lepszego na razie nie ma. W. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. a to pozwala na stały wzrost. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie.). związani z jedną firmą. wspólnie wypoczywają. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Trzeba jednak pamiętać. Nierzadko zdarza się. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.8 I Rozdział 1. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. sam twierdził. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . czasem całe ycie. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. lepsze rozwiązania. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Podstawowym zało eniem jego jest to. Edwards Deming. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. a dokładnie karty kontrolne. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. które zwiększą efektywność. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Oba systemy mają swoje zalety. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. niekoniecznie związani z firmą. TQM to nie reengineering. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Jest ujęciem pewnego procesu. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Tyle. norma ISO 8402 z 1994 r. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Je eli okazuje się. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. TQM nie jest kolejną metodą. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Pracownicy są przez wiele lat.

Mo na więc stwierdzić. na przykład w odniesieniu do osób. ergonomicznych. które klient ma. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Wawak. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. które zostały ustalone. nierzadko w nienaruszonym stanie. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. określająca jakość jako stopień. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. jeszcze inni zielone. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Mo na podać wiele podobnych przykładów. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. 17]. czym jest jakość. e tam. długości 15 cm. Długopis jest dobrej jakości. s. gdy pisze odpowiednio cienko. kolorze czerwonym. niematerialny. a kształt jest atrakcyjny. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. mo na dojść do wniosku. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. . włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Rzymu czy Grecji. których klient sprzedawcy nie przekazuje. czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Potrzeby to wymagania. Niektórzy wolą cieńsze. s. Kraków: WIE 1995. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. o jakości decyduje klient. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. które zachowały się do dziś. gdy klient powraca do nas. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. te. Trzeba zauwa yć. Produktem mo e być wyrób materialny. które podano powy ej dla długopisu. oprogramowanie. gdzie poda jest wystarczająca. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. kupując lub nie dany towar czy usługę. wygodnie się go trzyma. inni dłu sze. a nie idzie do konkurencji. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. aby stwierdzić. Mo emy mówić o wygodnych butach. czasowych. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. 18]. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Zarządzanie przez jakość. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wykładowca jest dobry. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika.

co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. która zamawia dostawę podzespołów. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Podpisywana jest umowa. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. bo przecie nikt nie chce. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. musimy dodać konkretne jej określenie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Oczywiście znajdują braki. ze istnieje firma. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Cz. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Takie definicje są niepełne. Realizacja była trudna. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Koszty rosną w zastraszającym tempie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. gdy trzeba było: . e i ta definicja ta jest daleka od ideału. 73]. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Warszawa: PCBC 1995. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. pism. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. jakość względna. Jest to tzw.10 I Rozdział 1. Problemy były tak e po stronie technicznej. stąd trudności w definiowaniu. ale będziemy się nią posługiwać. System zapewnienia jakości to tylko ramy. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. e ma w umowie zawartą gwarancję. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. II. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Zapewnienie jakości. koszty reklamacji i napraw. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Kupujący chce. a czas mija. Wyobraźmy sobie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Następuje wymiana telefonów. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. które dostawca przeoczył. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Nale y stwierdzić. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e aby ograniczyć koszty. np. s. więc w końcu opory zostały złamane. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne.

organizacji i administracji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Przeprowadzić analizę. miejsce. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Stwierdzono. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. aby ustalić przyczyny niezgodności. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. 3. 2. Propozycja była dobra. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Niedługo później okazało się. osobę i maszynę. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości .Idea zarządzania przez jakość 1. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. którą uznaliby wszyscy klienci producenta.

Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. co wydaje się paradoksalne. strukturalny. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Tabela 1. jakości. byłaby niewłaściwa. Oczywistym stało się tak e. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Tymczasem autor. a są i takie. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. 19]. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. s. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. biorąc pod uwagę. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. e system jakości istnieje. jak i z definicją zarządzania. w których jest ponad 40 procedur. zetknął się z firmami. s. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.12 I Rozdział 1. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. podmiotowy. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. funkcjonalny i instrumentalny. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. a trzecie w 2000 roku. jakości [Budowa…. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. w których jest około setki. jak się wydaje. System zarządzania jakością. bo tak sobie yczą klienci. TQM. połączono. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. prezentuje je wszystkie. pracując jako konsultant. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. Kolejne. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim.1. a 5 zalecała. 45]. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości.

jakości. Nale y mieć nadzieję. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. system decyzyjny jakości. Jest to pewna filozofia. czy te przejęcia od innych. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. jakości. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. A. procedury identyfikacji. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Nie rozumieli tego Amerykanie. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Stabryła. Kraków: KA 1995. z roku 1994 znajdujemy definicję. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Zapewne autorom wydawało się. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które zostało ustalone. Zarządzanie rozwojem firmy. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. s. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. warunki współdziałania między podmiotami. 182 – 183. bo oni mają odmienną kulturę.1. nadzoru i kontroli. skoncentrowany na jakości. koncentracja działań dot. zasoby materiałowe. a nie technika. . techniki organizatorskie. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. motywację. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. auditorzy. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. komisje ds. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. oprogramowanie. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. wyrobów gotowych. system informacji mened erskiej. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. s. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. 5]. inne). wyjątki. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja.

Właściwość — cecha wyró niająca. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. behawioralne. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. czasowe. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które przeprowadza się we własnej firmie. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). procesu lub umowy. Księga jakości — dokument. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. często określany jest jako proces specjalny. przedmiot materialny. Proces. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. ergonomiczne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Po pierwsze. e jest dobrze. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Plan jakości — dokument specyfikujący. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Tylko wtedy ma ona sens. Mają one na celu sprawdzenie. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Tak naprawdę. Wyrób — jest to wynik procesu. mogą to być audity wewnętrzne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. tylko o poprawę ewen- . polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. materiały przetworzone. dotyczące zmysłów. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Wbrew temu. Nawet wtedy. wyrobu. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Mo e to być usługa. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Np. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. wytwór intelektualny. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Audit jakości — usystematyzowany. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań.14 I Rozdział 1.

który uczestniczy w tworzeniu pewności. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. które tu zamieszczono.) stanowią dane wejściowe do innych. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Twórcy TQM-u Zdjęcia. e definicja jakości oraz niektóre inne. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Pół artem. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e wymagania jakościowe będą spełnione. Przeglądem jakości jest np. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Trzeci rodzaj. a za niezgodność — cywilny. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. materiały. itp. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. byli młodzi… . e dane wyjściowe z jednych (informacje. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Wielu specjalistów uwa a. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. za co przeprasza. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Interesujące jest to. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e za wadę mo na mieć proces karny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć).

W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. aby spopularyzować jakość. a tak e filozofię.16 I Rozdział 1. Juran wykorzystał media. Juran czy Taguchi. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. on sam pozostał w ich cieniu. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Deming uwa ał. Wykłady okazały się sukcesem. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Edwards Deming — W. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Mitsubishi czy Toyota. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. A trzeba przypomnieć. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Jego kariera była dość błyskotliwa. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Nissan. Walter A. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. którą później nazwano TQM-em. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. jak: Sony. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. W roku 1912 przybył do Ameryki. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. nigdy nie zepsuł im się samochód. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Zajmował się jakością w Western Electric. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Nigdy nie mieli awarii prądu. imając się ró nych drobnych prac. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Jednak e on ją jedynie zainicjował. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Po studiach pracował w przemyśle. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Uczestniczył w audycjach radiowych . W. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a potem w Bell Telephone Laboratories. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. gdzie spotkał Shewharta. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach.

ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. bo nie uznaje kompromisów. zainspirowany przez Jurana. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. mo na przypuszczać. ile w tym złośliwości. a ile prawdy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. tworząc nagrodę jakości. e Japończycy. Warto zauwa yć. „Quality is free”. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. sterowanie i doskonalenie). i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. jest tylko inaczej wyra one. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. co 14 zasad Deminga. Myślał. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). w tym 14 lat spędził w ITT. faktem jest jednak to. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Philip B. absoluty). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. gdy ten odmówił. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. Zwrócił on bowiem uwagę. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. zauwa ono. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. e niektóre źródła podają taką informację. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Dopiero. Plotka głosi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. poszli do Deminga. którą stworzył właśnie Ishikawa. Co ciekawe. Nie wiadomo.

Ideał nie istnieje. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Stworzył m. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Standard jakości oznacza brak usterek. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. która stała się jego pasją yciową. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. ni o samej jakości. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. a nie poprzez ocenianie. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. chocia mieliśmy najlepszy produkt. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 3. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.in.in. Napisał ksią kę na ten temat. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Deming. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Deming zwalczał tego typu hasła. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przegraliśmy. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było. 1. Jakość osiąga się przez profilaktykę. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. a nie jako dobry produkt. a nie wskaźnikami. a w kilka lat później wydał kolejną. Na to zwracał du ą uwagę m. 2. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Udało nam się zbudować najwy szą. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos.18 I Rozdział 1. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Idea ta. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jest ona o tyle wygodna. Były to początki jego teorii. . gdzie spotkał się z Shewhartem. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. 4. Odwiedził kilkukrotnie USA. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów.

. 5. 6. jakości. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 4. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. b) pełnomocnik ds. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) zastosować reengineering. otoczenia i pracowników. b) wymyślił nazwę TQM. działać lokalnie. Walter A. c) projektant. c) udowodnił. c) pochodził z Rumunii. b) o jakości najpierw uczył w USA. W. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) myśleć globalnie.Idea zarządzania przez jakość 1. 2. 3. d) opracował 14 zasad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) przez Amerykanów. d) sprzątaczka. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. b) stopień. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) brak wad. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób.

d) standardem jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) jest bohaterem narodowym USA. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. 7. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Joseph J.20 I Rozdział 1. był dla niego brak usterek. d) był uczniem Jurana. Philip B. 9. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. . Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.

.........................137 Benchmarking.......................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996........................128 Metoda Taguchiego ..................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ..................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.106 Ocena ryzyka zawodowego...................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ..............................................................................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości......................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................................................................................................106 Test ...............138 Test .......................................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu...............................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...............................................................................................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..135 Koła jakości ................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ......................................126 Metoda ABC.......................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ......................................................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .....................................................................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen...........70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ..................................................................................................119 „Burza mózgów” .............................................................................................111 Karty przebiegu ..........................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.............72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................77 Auditowanie i certyfikacja .....97 Normy serii ISO 14000 .....123 Histogram .........................................................................................125 Karta kontrolna.........................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................................108 Rozdział 6..........................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000..............................................................................................................................111 Wykres drzewa ........................................85 Test ....113 Wykres Ishikawy .........................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.......................................................114 FMEA — analiza skutków wad ......................

to po dogłębnym rozpatrzeniu. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). a czasem nawet przed zyskami. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Spróbujmy więc zastanowić się. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. . które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Wiele przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. tak e w Polsce. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a jeśli zostaną odrzucone. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku.Rozdział 1. zatrudnia japońskich specjalistów. Wie tak e. Musimy tak e pamiętać. popełnia się pewne nadu ycie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.

Reengineering równie jest zorientowany na procesy. a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. mo e awansować na stanowisko kierownicze. związani z jedną firmą. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy .8 I Rozdział 1. Jest ujęciem pewnego procesu. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. TQM nie jest kolejną metodą. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. TQM to nie reengineering. Podstawowym zało eniem jego jest to. ale lepszego na razie nie ma. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. e wdra ają). Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. niekoniecznie związani z firmą. które zwiększą efektywność. Nierzadko zdarza się. Tyle. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Edwards Deming. sam twierdził. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Aby dokładnie to zrozumieć. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. wspólnie wypoczywają. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. a dokładnie karty kontrolne. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. W. Oba systemy mają swoje zalety. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. lepsze rozwiązania. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Je eli okazuje się. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pracownicy są przez wiele lat. norma ISO 8402 z 1994 r. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. czasem całe ycie.). niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji.

Mo na więc stwierdzić. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Świadczą o tym zabytki Egiptu. jeszcze inni zielone. o jakości decyduje klient. Mo emy mówić o wygodnych butach. mo na dojść do wniosku. aby stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. gdy klient powraca do nas. 18]. ergonomicznych. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. nierzadko w nienaruszonym stanie. określająca jakość jako stopień. Wykładowca jest dobry. Rzymu czy Grecji. e tam. Wawak. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. wygodnie się go trzyma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. które klient ma. Długopis jest dobrej jakości. kolorze czerwonym. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Produktem mo e być wyrób materialny. czym jest jakość. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. inni dłu sze. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. które zostały ustalone. Niektórzy wolą cieńsze. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. s. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. które zachowały się do dziś. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. na przykład w odniesieniu do osób. te. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. długości 15 cm. czy dobrym samochodzie. Zarządzanie przez jakość. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. a kształt jest atrakcyjny. Mo na podać wiele podobnych przykładów. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. gdzie poda jest wystarczająca. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. . Potrzeby to wymagania. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Kraków: WIE 1995. czasowych. które podano powy ej dla długopisu. niematerialny. gdy pisze odpowiednio cienko. oprogramowanie. s. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. 17].

Następuje wymiana telefonów. e ma w umowie zawartą gwarancję. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. a czas mija. ale będziemy się nią posługiwać. musimy dodać konkretne jej określenie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Takie definicje są niepełne. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. więc w końcu opory zostały złamane. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Cz.10 I Rozdział 1. e aby ograniczyć koszty. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. która zamawia dostawę podzespołów. stąd trudności w definiowaniu. pism. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. np. Warszawa: PCBC 1995. Realizacja była trudna. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Oczywiście znajdują braki. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. gdy trzeba było: . dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Jest to tzw. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Problemy były tak e po stronie technicznej. s. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. które dostawca przeoczył. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ze istnieje firma. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. 73]. koszty reklamacji i napraw. bo przecie nikt nie chce. Nale y stwierdzić. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Wyobraźmy sobie. jakość względna. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Zapewnienie jakości. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. II. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Kupujący chce. Podpisywana jest umowa. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. System zapewnienia jakości to tylko ramy.

ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. osobę i maszynę. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. organizacji i administracji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Propozycja była dobra. Przeprowadzić analizę. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Stwierdzono. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. 4. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. aby ustalić przyczyny niezgodności. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 2. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. 3.Idea zarządzania przez jakość 1. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. miejsce. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. jak się wydaje. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. a 5 zalecała. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). funkcjonalny i instrumentalny. połączono.1. Tymczasem autor. pracując jako konsultant. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. System zarządzania jakością. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. podmiotowy. jak i z definicją zarządzania. a są i takie. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. co wydaje się paradoksalne. byłaby niewłaściwa. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. s. jakości [Budowa…. jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. prezentuje je wszystkie.12 I Rozdział 1. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Tabela 1. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. biorąc pod uwagę. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. 19]. s. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. 45]. strukturalny. TQM. Kolejne. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. bo tak sobie yczą klienci. Oczywistym stało się tak e. e system jakości istnieje. w których jest około setki. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. zetknął się z firmami. w których jest ponad 40 procedur. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a trzecie w 2000 roku. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000.

Nie rozumieli tego Amerykanie. koncentracja działań dot. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. inne). 5]. wyrobów gotowych. czy te przejęcia od innych. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. jakości. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. z roku 1994 znajdujemy definicję.1. Kraków: KA 1995. nadzoru i kontroli. system decyzyjny jakości. Zapewne autorom wydawało się. system informacji mened erskiej. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Stabryła. Zarządzanie rozwojem firmy. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. a nie technika. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. komisje ds. bo oni mają odmienną kulturę. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. 182 – 183. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. techniki organizatorskie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. zasoby materiałowe. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Nale y mieć nadzieję. jakości. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. procedury identyfikacji. s. . jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. auditorzy. które zostało ustalone. wyjątki. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. Jest to pewna filozofia. motywację. A. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. skoncentrowany na jakości. warunki współdziałania między podmiotami. oprogramowanie. s.

formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Mo e to być usługa. Po pierwsze. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. wyrobu. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. funkcjonalne. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tak naprawdę. Proces. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. wytwór intelektualny. procesu lub umowy. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Wyrób — jest to wynik procesu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. dotyczące zmysłów. czasowe. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które przeprowadza się we własnej firmie. mogą to być audity wewnętrzne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Np. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). często określany jest jako proces specjalny. przedmiot materialny. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji.14 I Rozdział 1. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Właściwość — cecha wyró niająca. ergonomiczne. Plan jakości — dokument specyfikujący. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Nawet wtedy. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Księga jakości — dokument. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. tylko o poprawę ewen- . behawioralne. Mają one na celu sprawdzenie. Wbrew temu. materiały przetworzone. Tylko wtedy ma ona sens. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Audit jakości — usystematyzowany.

Trzeci rodzaj. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Interesujące jest to. e za wadę mo na mieć proces karny. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e wymagania jakościowe będą spełnione. itp. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.) stanowią dane wejściowe do innych. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. za co przeprasza. który uczestniczy w tworzeniu pewności. e definicja jakości oraz niektóre inne. które tu zamieszczono. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przeglądem jakości jest np. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. byli młodzi… . wynikających ze zmieniających się okoliczności. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wielu specjalistów uwa a. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. materiały. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. a za niezgodność — cywilny. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Pół artem.

a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zarząd jednak powinien pamiętać. imając się ró nych drobnych prac. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Wykłady okazały się sukcesem. A trzeba przypomnieć. W roku 1912 przybył do Ameryki. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Zajmował się jakością w Western Electric. Mitsubishi czy Toyota. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Walter A. gdzie spotkał Shewharta. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. W. Deming uwa ał. Nissan. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. aby spopularyzować jakość. jak: Sony. a tak e filozofię. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Juran czy Taguchi. Po studiach pracował w przemyśle. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Edwards Deming — W. on sam pozostał w ich cieniu. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. nigdy nie zepsuł im się samochód. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. a potem w Bell Telephone Laboratories. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Juran wykorzystał media. Uczestniczył w audycjach radiowych . Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Nigdy nie mieli awarii prądu. którą później nazwano TQM-em. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości.16 I Rozdział 1. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości.

W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. która będzie naszą własną filozofią firmy. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. faktem jest jednak to. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. tworząc nagrodę jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. w tym 14 lat spędził w ITT. Co ciekawe. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. mo na przypuszczać. sterowanie i doskonalenie). zauwa ono. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Myślał. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. absoluty). gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. zainspirowany przez Jurana. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. gdy ten odmówił. e Japończycy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Nie wiadomo. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. a ile prawdy. Dopiero. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. bo nie uznaje kompromisów. Zwrócił on bowiem uwagę. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Philip B. który zajmuje się rozwijaniem jego metod.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. ile w tym złośliwości. Warto zauwa yć. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Wiedzę zdobył. poszli do Deminga. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. co 14 zasad Deminga. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. jest tylko inaczej wyra one. e niektóre źródła podają taką informację. „Quality is free”. Plotka głosi. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem.

Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Idea ta. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Napisał ksią kę na ten temat. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. 1. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Standard jakości oznacza brak usterek. Ideał nie istnieje. Udało nam się zbudować najwy szą. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Na to zwracał du ą uwagę m. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Odwiedził kilkukrotnie USA. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi.18 I Rozdział 1. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. 4. Deming zwalczał tego typu hasła. Stworzył m. gdzie spotkał się z Shewhartem. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Jest ona o tyle wygodna. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Oczywistym dla niego było. a nie wskaźnikami. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. 2. a w kilka lat później wydał kolejną. która stała się jego pasją yciową. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. ni o samej jakości. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. 3. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.in. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. . Jakość osiąga się przez profilaktykę. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Deming. a nie poprzez ocenianie. Przegraliśmy. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Były to początki jego teorii. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. a nie jako dobry produkt. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi.

Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 2. W. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) przez Amerykanów. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 6. b) pełnomocnik ds. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. . Walter A. d) brak wad. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 5. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) udowodnił. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) projektant.Idea zarządzania przez jakość 1. b) myśleć globalnie. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. d) sprzątaczka. otoczenia i pracowników. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. 3. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. działać lokalnie. jakości. 4. b) stopień. c) zastosować reengineering. d) krytykował zarządzanie przez cele. c) pochodził z Rumunii. d) opracował 14 zasad. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) wymyślił nazwę TQM.

c) jest bohaterem narodowym USA.20 I Rozdział 1. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. był dla niego brak usterek. 8. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 7. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) standardem jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. . d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. 9. Joseph J. Philip B.

........................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000...............4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ..........................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...............................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ...................108 Rozdział 6...104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ............................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........................................................97 Normy serii ISO 14000 ..................119 „Burza mózgów” .....................106 Ocena ryzyka zawodowego................................................................90 I Rozdział 5........ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.............................123 Histogram ........................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ........................111 Wykres drzewa ...........................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................138 Test ...........................................137 Benchmarking............................................125 Karta kontrolna........106 Test ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996............................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ....................133 Kaizen..........................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ..................................................................................................................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.........82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.............................................126 Metoda ABC.............................................................85 Test ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości......................135 Koła jakości .............111 Karty przebiegu ..................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .........99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ....................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.............................................................................

na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. przed wynikami. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Wiele przedsiębiorstw.Rozdział 1. Musimy tak e pamiętać. a jeśli zostaną odrzucone. tak e w Polsce. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. . które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Spróbujmy więc zastanowić się. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Wie tak e. zatrudnia japońskich specjalistów. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. a czasem nawet przed zyskami. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). to po dogłębnym rozpatrzeniu. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. popełnia się pewne nadu ycie. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji.

Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e wdra ają). Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. TQM nie jest kolejną metodą. Nierzadko zdarza się. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. które zwiększą efektywność. W. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. lepsze rozwiązania.). Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Podstawowym zało eniem jego jest to. czasem całe ycie. TQM to nie reengineering. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . niekoniecznie związani z firmą. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. a dokładnie karty kontrolne. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Je eli okazuje się. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Trzeba jednak pamiętać. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. wspólnie wypoczywają. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać.8 I Rozdział 1. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Aby dokładnie to zrozumieć. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Oba systemy mają swoje zalety. norma ISO 8402 z 1994 r. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. a to pozwala na stały wzrost. Jest ujęciem pewnego procesu. Pracownicy są przez wiele lat. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. związani z jedną firmą. Edwards Deming. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Tyle. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. sam twierdził. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. ale lepszego na razie nie ma.

Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. które zachowały się do dziś. gdy klient powraca do nas. Kraków: WIE 1995. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. s. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. czym jest jakość. Produktem mo e być wyrób materialny. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. inni dłu sze. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Mo emy mówić o wygodnych butach.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. mo na dojść do wniosku. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Niektórzy wolą cieńsze. Rzymu czy Grecji. te. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. kupując lub nie dany towar czy usługę. ergonomicznych. Potrzeby to wymagania. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. które klient ma. długości 15 cm. a kształt jest atrakcyjny. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. nierzadko w nienaruszonym stanie. gdy pisze odpowiednio cienko. na przykład w odniesieniu do osób. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. czasowych. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. aby stwierdzić. Mo na więc stwierdzić. które podano powy ej dla długopisu. oprogramowanie. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. które zostały ustalone. s. niematerialny. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Wawak. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. 17]. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. wygodnie się go trzyma. których klient sprzedawcy nie przekazuje. 18]. Zarządzanie przez jakość. . o jakości decyduje klient. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. czy dobrym samochodzie. jeszcze inni zielone. e tam. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. określająca jakość jako stopień. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Wykładowca jest dobry. Trzeba zauwa yć. a nie idzie do konkurencji. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. gdzie poda jest wystarczająca. kolorze czerwonym. Mo na podać wiele podobnych przykładów. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Długopis jest dobrej jakości. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego.

koszty reklamacji i napraw. pism. więc w końcu opory zostały złamane. e ma w umowie zawartą gwarancję. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Następuje wymiana telefonów. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. ze istnieje firma. jakość względna. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. gdy trzeba było: . Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Warszawa: PCBC 1995. stąd trudności w definiowaniu. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. e aby ograniczyć koszty. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. Takie definicje są niepełne. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Nale y stwierdzić. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. s. Cz. Realizacja była trudna. musimy dodać konkretne jej określenie. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. która zamawia dostawę podzespołów. Zapewnienie jakości. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Oczywiście znajdują braki. które dostawca przeoczył. Wyobraźmy sobie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy.10 I Rozdział 1. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Podpisywana jest umowa. ale będziemy się nią posługiwać. 73]. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Jest to tzw. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. np. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. System zapewnienia jakości to tylko ramy. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Koszty rosną w zastraszającym tempie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Kupujący chce. bo przecie nikt nie chce. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. II. a czas mija. Problemy były tak e po stronie technicznej.

Propozycja była dobra. 2. osobę i maszynę. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. aby ustalić przyczyny niezgodności. 4. Stwierdzono. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Niedługo później okazało się. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych.Idea zarządzania przez jakość 1. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. miejsce. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 3. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Dodatkowo ustalić nale y tzw. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Przeprowadzić analizę. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania.

Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . a trzecie w 2000 roku. jakości. strukturalny. e system jakości istnieje. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. byłaby niewłaściwa. jak się wydaje. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. s. pracując jako konsultant. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. co wydaje się paradoksalne. prezentuje je wszystkie. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. zetknął się z firmami. jak i z definicją zarządzania. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Tymczasem autor. 45]. s. w których jest około setki. biorąc pod uwagę. a 5 zalecała. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. połączono. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Tabela 1.1. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. w których jest ponad 40 procedur. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. funkcjonalny i instrumentalny. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. a są i takie. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb.12 I Rozdział 1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. jakości [Budowa…. Kolejne. System zarządzania jakością. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. 19]. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Oczywistym stało się tak e. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. podmiotowy. bo tak sobie yczą klienci. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. TQM.

system decyzyjny jakości. oprogramowanie. wyrobów gotowych. s. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. warunki współdziałania między podmiotami. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Nie rozumieli tego Amerykanie. koncentracja działań dot.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. auditorzy. . Zapewne autorom wydawało się. czy te przejęcia od innych. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. wyjątki. A.1. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Jest to pewna filozofia. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. inne). jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Stabryła. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. nadzoru i kontroli. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. jakości. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. komisje ds. skoncentrowany na jakości. s. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. zasoby materiałowe. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Zarządzanie rozwojem firmy. które zostało ustalone. system informacji mened erskiej. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. motywację. a nie technika. z roku 1994 znajdujemy definicję. 182 – 183. jakości. procedury identyfikacji. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. bo oni mają odmienną kulturę. 5]. techniki organizatorskie. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. Kraków: KA 1995. Nale y mieć nadzieję. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.

mogą to być audity wewnętrzne. Audit jakości — usystematyzowany. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Nawet wtedy. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Tylko wtedy ma ona sens. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. e jest dobrze. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. wytwór intelektualny. Po pierwsze. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). przedmiot materialny. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. tylko o poprawę ewen- . Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Księga jakości — dokument. Mają one na celu sprawdzenie. dotyczące zmysłów. często określany jest jako proces specjalny. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Mo e to być usługa. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Plan jakości — dokument specyfikujący. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. wyrobu. funkcjonalne. Proces. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. ergonomiczne. Wbrew temu. Np. behawioralne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. które przeprowadza się we własnej firmie. czasowe. Właściwość — cecha wyró niająca.14 I Rozdział 1. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. materiały przetworzone. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Tak naprawdę. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. procesu lub umowy.

e definicja jakości oraz niektóre inne. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które tu zamieszczono. Interesujące jest to. Pół artem. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. byli młodzi… . odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. e wymagania jakościowe będą spełnione. a za niezgodność — cywilny. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. za co przeprasza.) stanowią dane wejściowe do innych. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. Przeglądem jakości jest np. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. e dane wyjściowe z jednych (informacje. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. materiały. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. który uczestniczy w tworzeniu pewności. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). e za wadę mo na mieć proces karny. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Trzeci rodzaj. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. wynikających ze zmieniających się okoliczności. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. itp. Wielu specjalistów uwa a. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu.

W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wykłady okazały się sukcesem. A trzeba przypomnieć. Uczestniczył w audycjach radiowych . a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Deming uwa ał. aby spopularyzować jakość. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. a tak e filozofię. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Walter A. on sam pozostał w ich cieniu. jak: Sony. Zajmował się jakością w Western Electric. Juran czy Taguchi. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Juran wykorzystał media. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Nigdy nie mieli awarii prądu. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. W. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. W roku 1912 przybył do Ameryki. Edwards Deming — W.16 I Rozdział 1. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Jednak e on ją jedynie zainicjował. a potem w Bell Telephone Laboratories. Nissan. Jego kariera była dość błyskotliwa. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. którą później nazwano TQM-em. Mitsubishi czy Toyota. nigdy nie zepsuł im się samochód. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. imając się ró nych drobnych prac. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie spotkał Shewharta. Po studiach pracował w przemyśle. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming.

skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. a ile prawdy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. „Quality is free”.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Nie wiadomo. bo nie uznaje kompromisów. poszli do Deminga. Warto zauwa yć. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. którą stworzył właśnie Ishikawa. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. co 14 zasad Deminga. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. zauwa ono. e Japończycy. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Dopiero. gdy ten odmówił. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Wiedzę zdobył. faktem jest jednak to. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. Philip B. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. absoluty). jest tylko inaczej wyra one. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. ile w tym złośliwości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. zainspirowany przez Jurana. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Zwrócił on bowiem uwagę. Co ciekawe. Plotka głosi. Myślał. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. sterowanie i doskonalenie). ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. tworząc nagrodę jakości. mo na przypuszczać. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. która będzie naszą własną filozofią firmy. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. e niektóre źródła podają taką informację. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska.

Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia.in. a nie jako dobry produkt. 2. 1. a nie wskaźnikami. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. która stała się jego pasją yciową. . polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Udało nam się zbudować najwy szą. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 3. Były to początki jego teorii.18 I Rozdział 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Ideał nie istnieje. a w kilka lat później wydał kolejną. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Deming. Jakość osiąga się przez profilaktykę. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Odwiedził kilkukrotnie USA. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Stworzył m. Przegraliśmy. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą uwagę m. 4. Idea ta. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Oczywistym dla niego było. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jest ona o tyle wygodna. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. ni o samej jakości. gdzie spotkał się z Shewhartem. Napisał ksią kę na ten temat. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości.

działać lokalnie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) sprzątaczka. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. . b) myśleć globalnie. jakości. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 3. d) brak wad. d) opracował 14 zasad. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. d) krytykował zarządzanie przez cele. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. Walter A. b) wymyślił nazwę TQM. b) o jakości najpierw uczył w USA. c) pochodził z Rumunii. 4. 5. c) projektant. otoczenia i pracowników. 2. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.Idea zarządzania przez jakość 1. c) zastosować reengineering. 6. b) pełnomocnik ds. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. c) udowodnił. W. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. d) przez Amerykanów. b) stopień.

c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. Juran: a) był uczniem Stewharta. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. . 7. c) jest bohaterem narodowym USA.20 I Rozdział 1. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Philip B. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) standardem jakości. 8. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) był uczniem Jurana. był dla niego brak usterek. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.

....................119 „Burza mózgów” ............................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ........................114 FMEA — analiza skutków wad .....................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................137 Benchmarking....................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..........................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ........ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie.............................................106 Ocena ryzyka zawodowego.....................................................133 Kaizen...................................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...............................................................123 Histogram .............................................106 Test ..................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000........................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................135 Koła jakości .........77 Auditowanie i certyfikacja .....................................................................................138 Test ......................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ......................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .............................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............75 Dokumentacja systemu.....................................................................................................................................................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ......................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................................................113 Wykres Ishikawy .............104 Wymagania normy PN-N-18001:1999..............................................................................................................................108 Rozdział 6..............................................................................................................................................................................................................................111 Karty przebiegu .....................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001........................................................................................................................................................................126 Metoda ABC....................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ........................................................................85 Test ........................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000........111 Wykres drzewa ........97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ....128 Metoda Taguchiego ....................................................125 Karta kontrolna...........................................................................................90 I Rozdział 5...................................................................

a jeśli zostaną odrzucone. to po dogłębnym rozpatrzeniu. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Musimy tak e pamiętać. a czasem nawet przed zyskami. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Wie tak e. . Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. przed wynikami. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. tak e w Polsce.Rozdział 1. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Wiele przedsiębiorstw. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. popełnia się pewne nadu ycie. zatrudnia japońskich specjalistów.

wspólnie wypoczywają. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. norma ISO 8402 z 1994 r. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e wdra ają). natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Oba systemy mają swoje zalety. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. związani z jedną firmą. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Nierzadko zdarza się. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. sam twierdził. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. lepsze rozwiązania. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang.). Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. ale lepszego na razie nie ma. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. a to pozwala na stały wzrost. które zwiększą efektywność. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. a dokładnie karty kontrolne. W. TQM to nie reengineering. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Je eli okazuje się. Trzeba jednak pamiętać. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Jest ujęciem pewnego procesu. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. niekoniecznie związani z firmą. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. czasem całe ycie.8 I Rozdział 1. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Tyle. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. TQM nie jest kolejną metodą. Pracownicy są przez wiele lat. Edwards Deming.

przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Trzeba zauwa yć. czym jest jakość. ergonomicznych. które klient ma. s. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. gdzie poda jest wystarczająca. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. jeszcze inni zielone. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. kupując lub nie dany towar czy usługę. czasowych. 17]. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. Mo na więc stwierdzić. które podano powy ej dla długopisu. o jakości decyduje klient. s. kolorze czerwonym. Wykładowca jest dobry. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. określająca jakość jako stopień. Produktem mo e być wyrób materialny. nierzadko w nienaruszonym stanie. e tam. oprogramowanie. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Mo na podać wiele podobnych przykładów. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. . niematerialny. gdy klient powraca do nas. czy dobrym samochodzie. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. Mo emy mówić o wygodnych butach. które zachowały się do dziś. inni dłu sze. a nie idzie do konkurencji. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. 18]. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. gdy pisze odpowiednio cienko. wygodnie się go trzyma. na przykład w odniesieniu do osób. długości 15 cm. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Kraków: WIE 1995. które zostały ustalone. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. te. Niektórzy wolą cieńsze. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. których klient sprzedawcy nie przekazuje. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. mo na dojść do wniosku. Zarządzanie przez jakość. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Rzymu czy Grecji. Długopis jest dobrej jakości. a kształt jest atrakcyjny. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Potrzeby to wymagania. aby stwierdzić. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wawak.

bo przecie nikt nie chce. jakość względna. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej. pism. Warszawa: PCBC 1995. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. e ma w umowie zawartą gwarancję. Koszty rosną w zastraszającym tempie.10 I Rozdział 1. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. stąd trudności w definiowaniu. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. musimy dodać konkretne jej określenie. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Realizacja była trudna. Jest to tzw. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Następuje wymiana telefonów. Wyobraźmy sobie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. koszty reklamacji i napraw. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Kupujący chce. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. ale będziemy się nią posługiwać. a czas mija. które dostawca przeoczył. 73]. Zapewnienie jakości. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. ze istnieje firma. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. Takie definicje są niepełne. np. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. II. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Nale y stwierdzić. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Podpisywana jest umowa. która zamawia dostawę podzespołów. Oczywiście znajdują braki. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. s. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. gdy trzeba było: . e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Cz. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. e aby ograniczyć koszty.

e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Przeprowadzić analizę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby ustalić przyczyny niezgodności. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. osobę i maszynę. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. miejsce. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. 3. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . Stwierdzono. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. 4. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Propozycja była dobra. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. organizacji i administracji. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. 2. audity wewnętrzne i zewnętrzne.Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.

Oczywistym stało się tak e. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. w których jest ponad 40 procedur. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. jak się wydaje. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. jakości [Budowa…. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. w których jest około setki. e system jakości istnieje. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jakości. System zarządzania jakością. co wydaje się paradoksalne. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. biorąc pod uwagę. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. s. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. Tymczasem autor. Kolejne. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. 19].1. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. s. funkcjonalny i instrumentalny. a trzecie w 2000 roku. a są i takie. byłaby niewłaściwa. pracując jako konsultant. strukturalny. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. a 5 zalecała. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. 45]. bo tak sobie yczą klienci. Tabela 1. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. połączono. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . zetknął się z firmami. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. TQM.12 I Rozdział 1. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. prezentuje je wszystkie. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. podmiotowy. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa.

bo oni mają odmienną kulturę. oprogramowanie. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. czy te przejęcia od innych. Nale y mieć nadzieję. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. s. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. 5]. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. system informacji mened erskiej. Jest to pewna filozofia. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. inne). auditorzy. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. jakości. komisje ds. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. wyjątki. które zostało ustalone. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Stabryła. nadzoru i kontroli. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. . przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. a nie technika. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. A. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jakości. s. wyrobów gotowych. koncentracja działań dot. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. 182 – 183. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Zarządzanie rozwojem firmy. system decyzyjny jakości. Zapewne autorom wydawało się. warunki współdziałania między podmiotami.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Nie rozumieli tego Amerykanie. zasoby materiałowe. skoncentrowany na jakości. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Kraków: KA 1995. motywację. z roku 1994 znajdujemy definicję. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. techniki organizatorskie. procedury identyfikacji. według której TQM to sposób zarządzania organizacją.

14 I Rozdział 1. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. wyrobu. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Plan jakości — dokument specyfikujący. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. wytwór intelektualny. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Właściwość — cecha wyró niająca. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. czasowe. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Wbrew temu. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które przeprowadza się we własnej firmie. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Mo e to być usługa. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. funkcjonalne. materiały przetworzone. dotyczące zmysłów. e jest dobrze. Np. Tak naprawdę. mogą to być audity wewnętrzne. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. tylko o poprawę ewen- . często określany jest jako proces specjalny. behawioralne. przedmiot materialny. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Po pierwsze. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Tylko wtedy ma ona sens. Mają one na celu sprawdzenie. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. procesu lub umowy. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. ergonomiczne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Nawet wtedy. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. Proces. Audit jakości — usystematyzowany. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Księga jakości — dokument.

I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. które tu zamieszczono. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. byli młodzi… . Pół artem. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. za co przeprasza. Twórcy TQM-u Zdjęcia.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć).) stanowią dane wejściowe do innych. który uczestniczy w tworzeniu pewności. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. materiały. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e wymagania jakościowe będą spełnione. Trzeci rodzaj. e za wadę mo na mieć proces karny. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. Przeglądem jakości jest np. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. wynikających ze zmieniających się okoliczności. e definicja jakości oraz niektóre inne. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. itp. Wielu specjalistów uwa a. a za niezgodność — cywilny. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. e dane wyjściowe z jednych (informacje.

Mitsubishi czy Toyota. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Nigdy nie mieli awarii prądu. A trzeba przypomnieć. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Juran wykorzystał media. Zajmował się jakością w Western Electric. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Zarząd jednak powinien pamiętać. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Wykłady okazały się sukcesem. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. jak: Sony. on sam pozostał w ich cieniu. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Edwards Deming — W. a tak e filozofię. którą później nazwano TQM-em. W. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. imając się ró nych drobnych prac. Uczestniczył w audycjach radiowych . Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Walter A. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Jednak e on ją jedynie zainicjował. gdzie spotkał Shewharta. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. nigdy nie zepsuł im się samochód. W roku 1912 przybył do Ameryki. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości.16 I Rozdział 1. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Jego kariera była dość błyskotliwa. Po studiach pracował w przemyśle. Nissan. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. aby spopularyzować jakość. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Juran czy Taguchi. a potem w Bell Telephone Laboratories. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków.

faktem jest jednak to. sterowanie i doskonalenie). ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Wiedzę zdobył. Plotka głosi. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. w tym 14 lat spędził w ITT. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. ile w tym złośliwości. e Japończycy. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. e niektóre źródła podają taką informację. Dopiero. jest tylko inaczej wyra one. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. Myślał. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. poszli do Deminga. Philip B. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. która będzie naszą własną filozofią firmy. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Co ciekawe. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. mo na przypuszczać. co 14 zasad Deminga. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. gdy ten odmówił. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. którą stworzył właśnie Ishikawa. Nie wiadomo. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. tworząc nagrodę jakości. „Quality is free”. zainspirowany przez Jurana. a ile prawdy. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. bo nie uznaje kompromisów. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. zauwa ono. Zwrócił on bowiem uwagę. Warto zauwa yć.

a w kilka lat później wydał kolejną. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. gdzie spotkał się z Shewhartem. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. która stała się jego pasją yciową. Udało nam się zbudować najwy szą. 1. Standard jakości oznacza brak usterek. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 4. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.18 I Rozdział 1. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. chocia mieliśmy najlepszy produkt. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 3. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. a nie jako dobry produkt. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Na to zwracał du ą uwagę m. Ideał nie istnieje. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Odwiedził kilkukrotnie USA. Były to początki jego teorii. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. . Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. a nie poprzez ocenianie. Jest ona o tyle wygodna. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Napisał ksią kę na ten temat. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Stworzył m.in. Idea ta.in. Oczywistym dla niego było. ni o samej jakości. Przegraliśmy. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Deming zwalczał tego typu hasła. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. 2. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Deming. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. a nie wskaźnikami.

e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. 4. b) myśleć globalnie. c) zastosować reengineering. Walter A.Idea zarządzania przez jakość 1. b) wymyślił nazwę TQM. b) o jakości najpierw uczył w USA. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 5. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. działać lokalnie. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. c) pochodził z Rumunii. W. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. 3. d) krytykował zarządzanie przez cele. jakości. otoczenia i pracowników. . c) udowodnił. d) brak wad. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. d) opracował 14 zasad. 6. d) sprzątaczka. b) stopień. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) projektant. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor.

8. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”.20 I Rozdział 1. d) standardem jakości. . 9. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) jest bohaterem narodowym USA. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. był dla niego brak usterek. Philip B. Joseph J. 7. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

..............72 Analiza procesów zachodzących w firmie ...............................................................................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ....................................85 Test ..........................................................137 Benchmarking...........................................................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................93 Zarządzanie środowiskowe ..................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości..............111 Karty przebiegu .........................................................................................135 Koła jakości ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .....133 Kaizen...........................................................................126 Metoda ABC..................................................................................................................................................................................................................................111 Wykres drzewa ............ Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie...................................106 Test ....................................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym .............................................. Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................................................................................................119 „Burza mózgów” ........................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.........................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 .......74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ...99 Wymagania normy ISO 14001:1996..............................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ........................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 .................................................123 Histogram .......................................................................138 Test ..........................108 Rozdział 6............103 Słownik podstawowych pojęć BHP ............................77 Auditowanie i certyfikacja ...........................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................125 Karta kontrolna.......................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .......................106 Ocena ryzyka zawodowego...........................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 ..............................................................................................75 Dokumentacja systemu.......................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.....90 I Rozdział 5....................................................................................................................

Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania.Rozdział 1. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. a jeśli zostaną odrzucone. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Musimy tak e pamiętać. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Wie tak e. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. Wiele przedsiębiorstw. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. przed wynikami. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Spróbujmy więc zastanowić się. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. popełnia się pewne nadu ycie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. tak e w Polsce. . zatrudnia japońskich specjalistów. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. a czasem nawet przed zyskami.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

14

I Rozdział 1.
Właściwość — cecha wyró niająca. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Wyrób — jest to wynik procesu. Mo e to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. Księga jakości — dokument, w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. Plan jakości — dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Audit jakości — usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Po pierwsze, mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie, jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewen-

Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca, na naszą prośbę przyje d a i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia, jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane, e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu, które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Pół artem, pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym, e za wadę mo na mieć proces karny, a za niezgodność — cywilny. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością, który uczestniczy w tworzeniu pewności, e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji, jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób, e dane wyjściowe z jednych (informacje, materiały, itp.) stanowią dane wejściowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistów uwa a, e definicja jakości oraz niektóre inne, zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością.

Twórcy TQM-u
Zdjęcia, które tu zamieszczono, zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu, dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł, za co przeprasza. Interesujące jest to, e wszystkie przedstawiają ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością, byli młodzi…

16

I Rozdział 1.
Walter A. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć, e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. W. Edwards Deming — W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości, a tak e filozofię, którą później nazwano TQM-em. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Deming uwa ał, e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie, imając się ró nych drobnych prac. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Shewharta. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran wykorzystał media, aby spopularyzować jakość. Uczestniczył w audycjach radiowych

Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj, przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który zajmuje się rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć, e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka głosi, e Japończycy, tworząc nagrodę jakości, zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmówił, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym złośliwości, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektóre źródła podają taką informację. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Zwrócił on bowiem uwagę, i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną, ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, którą stworzył właśnie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości, skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Myślał, e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam, gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości, podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego, mo na przypuszczać, e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 lat spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył, pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki, „Quality is free”, („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest dyskusyjna, chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację:

18

I Rozdział 1.
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Przykład

z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Udało nam się zbudować najwy szą, niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. Przegraliśmy, chocia mieliśmy najlepszy produkt. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał du ą

uwagę m.in. Deming.
3. Standard jakości oznacza brak usterek. Deming zwalczał tego typu hasła. Statystyka

przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Ideał nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką, która stała się jego pasją yciową. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś, o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Napisał ksią kę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z Shewhartem. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta, jeśli przedstawić ją w największym skrócie, polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości, ni o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów.

Test
Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarządzania przez jakość
1. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pięćdziesiątych w Japonii, c) w latach sześćdziesiątych w Europie, d) przez Amerykanów. 2. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji, b) stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujące wyrób, d) brak wad. 3. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) pełnomocnik ds. jakości, c) projektant, d) sprzątaczka. 4. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001, b) myśleć globalnie, działać lokalnie, c) zastosować reengineering, d) stale dą yć do zadowolenia klienta, otoczenia i pracowników. 5. Walter A. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną, b) wymyślił nazwę TQM, c) pochodził z Rumunii, d) opracował 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich, b) o jakości najpierw uczył w USA, c) udowodnił, e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykował zarządzanie przez cele.

20

I Rozdział 1.
7. Joseph J. Juran: a) był uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczył z biurokracją, c) prowadził w Japonii audycje radiowe, d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości, b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) był uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”, b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją, c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością, d) standardem jakości, był dla niego brak usterek.

4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka
Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .........................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

I

Rozdział 5. Zarządzanie środowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarządzanie środowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .......................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdział 6. Narzędzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .......................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...............................................................................119 „Burza mózgów” ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koła jakości ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdział 1.

Idea zarządzania przez jakość

Wprowadzenie
Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. Wiele przedsiębiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Spróbujmy więc zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy tak e pamiętać, e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia, e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

8

I Rozdział 1.
W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe ycie, związani z jedną firmą. Je eli okazuje się, e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności, mo e awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednak e bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojęcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym zało eniem jego jest to, e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc, e wdra ają), zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy

Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakości do TQM-u
Jakość. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, mo na dojść do wniosku, e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18]. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, e tam, gdzie poda jest wystarczająca, o jakości decyduje klient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Mo na więc stwierdzić, e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa yć, e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wolą cieńsze, inni dłu sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. te, które podano powy ej dla długopisu. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań.

10

I Rozdział 1.
Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzić, e i ta definicja ta jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu, a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Zapewnienie jakości. Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, ze istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo, e ma w umowie zawartą gwarancję. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, koszty reklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, e aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, więc w końcu opory zostały złamane. Problemy były tak e po stronie technicznej, gdy trzeba było:

Idea zarządzania przez jakość
1. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została

I 11

niezgodność.
2. Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności. 3. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. 4. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji.
b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementów tak, aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.
d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania

maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Dodatkowo ustalić nale y tzw. audity wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę, którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Niedługo później okazało się, e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości

12

I Rozdział 1.
połączono, zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Oczywistym stało się tak e, e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jakości [Budowa…, s. 45]. Te wszystkie doświadczenia spowodowały, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego, jak się wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca, e system jakości istnieje, bo tak sobie yczą klienci, byłaby niewłaściwa. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta, ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb, to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne, a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur, a 5 zalecała. Tymczasem autor, pracując jako konsultant, zetknął się z firmami, w których jest ponad 40 procedur, a są i takie, w których jest około setki. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarządzania jakością. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się paradoksalne, biorąc pod uwagę, e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarządzania przez jakość
Tabela 1.1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

Źródło: na podst. A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy. Kraków: KA 1995, s. 182 – 183.

z roku 1994 znajdujemy definicję, według której TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawało się, e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Nale y mieć nadzieję, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia, czy te przejęcia od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Słownik pojęć związanych z jakością
Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. procesu lub umowy. które przeprowadza się we własnej firmie. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. ergonomiczne. Audit jakości — usystematyzowany. Mo e to być usługa. Proces. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. wyrobu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. dotyczące zmysłów. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. przedmiot materialny. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. funkcjonalne. Nawet wtedy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości.14 I Rozdział 1. Np. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. materiały przetworzone. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). często określany jest jako proces specjalny. mogą to być audity wewnętrzne. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. jednak e ich brak nie oznacza wcale. e jest dobrze. Księga jakości — dokument. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Mają one na celu sprawdzenie. wytwór intelektualny. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Wyrób — jest to wynik procesu. Po pierwsze. Tak naprawdę. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Tylko wtedy ma ona sens. Wbrew temu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. tylko o poprawę ewen- . czasowe. Właściwość — cecha wyró niająca. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. behawioralne. Plan jakości — dokument specyfikujący.

System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. materiały. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. wynikających ze zmieniających się okoliczności. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. Trzeci rodzaj. Interesujące jest to. który uczestniczy w tworzeniu pewności. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Przeglądem jakości jest np. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. e wymagania jakościowe będą spełnione. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. e definicja jakości oraz niektóre inne. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Pół artem. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. e dane wyjściowe z jednych (informacje. itp. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Wielu specjalistów uwa a. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. które tu zamieszczono. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. Twórcy TQM-u Zdjęcia.) stanowią dane wejściowe do innych. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. a za niezgodność — cywilny. e za wadę mo na mieć proces karny. za co przeprasza. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. byli młodzi… .

a potem w Bell Telephone Laboratories. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Wykłady okazały się sukcesem. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Walter A. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Juran wykorzystał media. aby spopularyzować jakość. Juran czy Taguchi. gdzie spotkał Shewharta. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Deming uwa ał. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. W roku 1912 przybył do Ameryki. Po studiach pracował w przemyśle. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. a tak e filozofię. Jego kariera była dość błyskotliwa. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Zarząd jednak powinien pamiętać. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Mitsubishi czy Toyota. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem.16 I Rozdział 1. W. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. jak: Sony. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Zajmował się jakością w Western Electric. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. Nigdy nie mieli awarii prądu. Edwards Deming — W. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Nissan. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. imając się ró nych drobnych prac. Uczestniczył w audycjach radiowych . on sam pozostał w ich cieniu. A trzeba przypomnieć. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. nigdy nie zepsuł im się samochód. którą później nazwano TQM-em. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności.

chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. e Japończycy. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. Zwrócił on bowiem uwagę. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. Philip B. zainspirowany przez Jurana. faktem jest jednak to. Co ciekawe. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. Wiedzę zdobył. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. absoluty). Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. co 14 zasad Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa yć. Plotka głosi. Dopiero. ile w tym złośliwości. sterowanie i doskonalenie). ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. Nie wiadomo. która będzie naszą własną filozofią firmy. Myślał. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. poszli do Deminga. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. „Quality is free”. a ile prawdy. bo nie uznaje kompromisów. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. w tym 14 lat spędził w ITT. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. gdy ten odmówił. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. mo na przypuszczać. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. tworząc nagrodę jakości. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. zauwa ono. e niektóre źródła podają taką informację. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem.

za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. ni o samej jakości. Deming. 2. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. która stała się jego pasją yciową. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. chocia mieliśmy najlepszy produkt. 3. Jest ona o tyle wygodna. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. 1. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Ideał nie istnieje. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. Przegraliśmy. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Deming zwalczał tego typu hasła. a w kilka lat później wydał kolejną. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować.18 I Rozdział 1. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. a nie poprzez ocenianie.in. a nie jako dobry produkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Standard jakości oznacza brak usterek. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. Idea ta. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. Odwiedził kilkukrotnie USA. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. . Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Były to początki jego teorii. Na to zwracał du ą uwagę m. a nie wskaźnikami. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Udało nam się zbudować najwy szą. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt.in. gdzie spotkał się z Shewhartem. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Stworzył m. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Jakość osiąga się przez profilaktykę. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Napisał ksią kę na ten temat. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją.

e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. c) zastosować reengineering. W. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. 6. d) przez Amerykanów. c) udowodnił. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. d) opracował 14 zasad. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich.Idea zarządzania przez jakość 1. b) myśleć globalnie. d) sprzątaczka. działać lokalnie. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. c) projektant. b) stopień. d) brak wad. b) pełnomocnik ds. . c) pochodził z Rumunii. otoczenia i pracowników. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) wymyślił nazwę TQM. d) krytykował zarządzanie przez cele. 3. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. 5. jakości. Walter A. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. b) o jakości najpierw uczył w USA. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. 2. 4.

Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. był dla niego brak usterek. d) standardem jakości. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. 8.20 I Rozdział 1. 9. d) był uczniem Jurana. Juran: a) był uczniem Stewharta. c) jest bohaterem narodowym USA. 7. . Philip B. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy.

rodowiskiem oraz bezpieczeñstwem pracy jako drogê do wdra¿ania idei Total Quality Management. Zawiera podstawy teoretyczne dla osób zajmuj¹cych siê problematyk¹ jako ci.Tytu³: Zarz¹dzanie jako ci¹ — teoria i praktyka Autor: S³awomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146 Ksi¹¿ka jest kompendium wiedzy na temat systemów zarz¹dzania. . a tak¿e zbiór metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarz¹dzania firm¹. Ksi¹¿ka mo¿e równie¿ byæ pomoc¹ lub wrêcz skryptem dla studentów w zakresie przedmiotów zwi¹zanych ze zintegrowanymi systemami zarz¹dzania. Przedstawione tre ci w sposób jasny i przejrzysty opisuj¹ systemy zarz¹dzania jako ci¹.

...................................................................... System zarządzania jakością ISO 9000 59 Wprowadzenie.......................... Idea zarządzania przez jakość 5 7 Wprowadzenie...25 14 etapów doskonalenia jakości wg Crosby’ego................................................................................................................................8 Od jakości do TQM-u.............................................................................................15 Test .......................................................................................................................................................................21 Juran — Zasady planowania jakości ................................................................................................ Filozofia i zasady TQM-u 21 14 zasad Deminga...............46 Koszty jakości w organizacji..................45 Koszty jakości w świetle unormowań międzynarodowych..................................33 Jakość projektowana.....18 Rozdział 2........................................................................................26 Filozofia zarządzania w TQM-ie...................................................................41 Koszty jakości jako narzędzie zarządzania ..........28 Polska Nagroda Jakości.............................................................................................................................Spis treści Wstęp Rozdział 1.......................................37 Rachunek kosztów jakości ...........................................................................................................31 Rozdział 3...................................................................33 Podział kosztów jakości i relacje między nimi....... Koszty jakości 33 Wprowadzenie..............27 Przyczyny niewłaściwego działania TQM-u.....................................60 .......................................................................................................7 Pojęcie TQM-u ..........................................................................................................................30 Test .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................55 Test ......................................................................................................43 Rola kosztów jakości....................................................24 10 kroków do TQM-u wg Jurana .......................................................................................................................................................................................................................................................56 Rozdział 4.........................................................13 Twórcy TQM-u ...............................9 Słownik pojęć związanych z jakością .......................................................................38 Analiza kosztów jakości .......................................................................................................................................59 Historia normalizacji systemów jakości........................................................................................

..............................137 Benchmarking..................................123 Histogram ...............................114 FMEA — analiza skutków wad .....................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ....................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .................................111 Karty przebiegu .........................................................................................126 Metoda ABC..........................................................................................................................................................................................................................................133 Kaizen......................77 Auditowanie i certyfikacja .....................106 Test ................................................................................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości.................................................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie..........................................................................................................................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP .............................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .....................................................................119 „Burza mózgów” .............................85 Test ........................................................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000..............125 Karta kontrolna...................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000...............93 Zarządzanie środowiskowe ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.........................111 Wykres drzewa .....................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............................................................................................................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .........................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................................................................................................................................................135 Koła jakości ..........................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.....................................................................................................................138 Test .................................................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .......................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...............................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.....................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości................................75 Dokumentacja systemu.........................................128 Metoda Taguchiego ...........................................................................................................90 I Rozdział 5.......................108 Rozdział 6..................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ....................................................................................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996...............................

e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. a jeśli zostaną odrzucone. popełnia się pewne nadu ycie. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. tak e w Polsce. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. przed wynikami. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. to po dogłębnym rozpatrzeniu. zatrudnia japońskich specjalistów. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. . większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Wie tak e. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką.Rozdział 1. Musimy tak e pamiętać. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. a czasem nawet przed zyskami. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wiele przedsiębiorstw. Spróbujmy więc zastanowić się.

związani z jedną firmą. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. a dokładnie karty kontrolne. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Trzeba jednak pamiętać. norma ISO 8402 z 1994 r. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Je eli okazuje się. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie.8 I Rozdział 1. Podstawowym zało eniem jego jest to. ale lepszego na razie nie ma. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W. TQM to nie reengineering. które zwiększą efektywność. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności.). e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. wspólnie wypoczywają. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. a to pozwala na stały wzrost. TQM nie jest kolejną metodą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. Pracownicy są przez wiele lat. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Nierzadko zdarza się. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. Jest ujęciem pewnego procesu. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. Edwards Deming. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Tyle. Oba systemy mają swoje zalety. Aby dokładnie to zrozumieć. sam twierdził. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. lepsze rozwiązania. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. niekoniecznie związani z firmą. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. e wdra ają). Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. czasem całe ycie.

określająca jakość jako stopień. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Mo emy mówić o wygodnych butach. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. czasowych. s. a nie idzie do konkurencji. które podano powy ej dla długopisu. Długopis jest dobrej jakości. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. e tam. s. których klient sprzedawcy nie przekazuje. gdy klient powraca do nas. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. mo na dojść do wniosku. długości 15 cm. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Wykładowca jest dobry. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Kraków: WIE 1995. Zarządzanie przez jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Niektórzy wolą cieńsze. Potrzeby to wymagania. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. ergonomicznych. kupując lub nie dany towar czy usługę. niematerialny. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. wygodnie się go trzyma. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. te. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. na przykład w odniesieniu do osób. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Rzymu czy Grecji. . Produktem mo e być wyrób materialny. czy dobrym samochodzie. oprogramowanie. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. 18].Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. które zachowały się do dziś. czym jest jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wawak. które klient ma. gdy pisze odpowiednio cienko. aby stwierdzić. Mo na więc stwierdzić. a kształt jest atrakcyjny. jeszcze inni zielone. o jakości decyduje klient. Trzeba zauwa yć. gdzie poda jest wystarczająca. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. kolorze czerwonym. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. inni dłu sze. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. 17]. które zostały ustalone. nierzadko w nienaruszonym stanie.

ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. Realizacja była trudna. Kupujący chce. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Następuje wymiana telefonów. która zamawia dostawę podzespołów. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. ze istnieje firma. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. ale będziemy się nią posługiwać. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. Warszawa: PCBC 1995. Jest to tzw. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. a czas mija. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów.10 I Rozdział 1. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. System zapewnienia jakości to tylko ramy. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. Takie definicje są niepełne. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Wyobraźmy sobie. Cz. musimy dodać konkretne jej określenie. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. np. stąd trudności w definiowaniu. 73]. bo przecie nikt nie chce. Podpisywana jest umowa. koszty reklamacji i napraw. Nale y stwierdzić. pism. Zapewnienie jakości. s. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. które dostawca przeoczył. jakość względna. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Problemy były tak e po stronie technicznej. e aby ograniczyć koszty. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. więc w końcu opory zostały złamane. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. gdy trzeba było: . Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Koszty rosną w zastraszającym tempie. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. e ma w umowie zawartą gwarancję. II. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Oczywiście znajdują braki. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie.

Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. 2. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. organizacji i administracji. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. 3. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. miejsce. audity wewnętrzne i zewnętrzne. 4. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. aby ustalić przyczyny niezgodności. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Propozycja była dobra. Stwierdzono. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces.Idea zarządzania przez jakość 1. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. osobę i maszynę. Przeprowadzić analizę. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Niedługo później okazało się. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie.

Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. połączono. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). A nie takie były zamierzenienia twórców norm. prezentuje je wszystkie. Tabela 1. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. byłaby niewłaściwa. 19]. s. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. a są i takie. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. TQM. Oczywistym stało się tak e. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. jak i z definicją zarządzania. funkcjonalny i instrumentalny. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. System zarządzania jakością. pracując jako konsultant. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. strukturalny. s. w których jest około setki. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. 45]. e system jakości istnieje. jakości [Budowa…. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. podmiotowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. a 5 zalecała. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . co wydaje się paradoksalne. jakości. zetknął się z firmami. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur.1. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds.12 I Rozdział 1. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Kolejne. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. bo tak sobie yczą klienci. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Tymczasem autor. biorąc pod uwagę. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. w których jest ponad 40 procedur. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. a trzecie w 2000 roku. jak się wydaje. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy.

skoncentrowany na jakości. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. jakości. jakości. motywację. 182 – 183. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. bo oni mają odmienną kulturę. warunki współdziałania między podmiotami. A. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. koncentracja działań dot. oprogramowanie. 5]. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. auditorzy. które zostało ustalone. system informacji mened erskiej. inne). wyjątki. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.1. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Zapewne autorom wydawało się. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. Stabryła. wyrobów gotowych. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. komisje ds. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. s. Zarządzanie rozwojem firmy. czy te przejęcia od innych. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Nale y mieć nadzieję. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. procedury identyfikacji. Nie rozumieli tego Amerykanie. . z roku 1994 znajdujemy definicję. techniki organizatorskie.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. nadzoru i kontroli. a nie technika. Jest to pewna filozofia. system decyzyjny jakości. zasoby materiałowe. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Kraków: KA 1995. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. s. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta.

Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. wyrobu. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Po pierwsze. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. mogą to być audity wewnętrzne. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Tylko wtedy ma ona sens. Mo e to być usługa. Wbrew temu. które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Tak naprawdę. Np. procesu lub umowy. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. jednak e ich brak nie oznacza wcale. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Księga jakości — dokument. Wyrób — jest to wynik procesu. materiały przetworzone. Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. wytwór intelektualny. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Właściwość — cecha wyró niająca. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. funkcjonalne. e jest dobrze. czasowe. przedmiot materialny. Mają one na celu sprawdzenie. ergonomiczne. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. behawioralne. tylko o poprawę ewen- . W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. które przeprowadza się we własnej firmie. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Audit jakości — usystematyzowany. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. często określany jest jako proces specjalny. Proces.14 I Rozdział 1. Nawet wtedy. Plan jakości — dokument specyfikujący. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. dotyczące zmysłów.

Interesujące jest to. byli młodzi… . Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. który uczestniczy w tworzeniu pewności. taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością. Wielu specjalistów uwa a. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. materiały. Twórcy TQM-u Zdjęcia. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. e wymagania jakościowe będą spełnione. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Pół artem. które tu zamieszczono. Przeglądem jakości jest np. e dane wyjściowe z jednych (informacje. za co przeprasza. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. wynikających ze zmieniających się okoliczności. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. a za niezgodność — cywilny. itp. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. e za wadę mo na mieć proces karny. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. e definicja jakości oraz niektóre inne.) stanowią dane wejściowe do innych. zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Trzeci rodzaj.

Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Nissan. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. jak: Sony. Nigdy nie mieli awarii prądu. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. W. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. imając się ró nych drobnych prac. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. Uczestniczył w audycjach radiowych . Jego kariera była dość błyskotliwa. on sam pozostał w ich cieniu. a potem w Bell Telephone Laboratories. Walter A. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. Wykłady okazały się sukcesem. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Juran wykorzystał media. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease.16 I Rozdział 1. gdzie spotkał Shewharta. A trzeba przypomnieć. Deming uwa ał. a tak e filozofię. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. nigdy nie zepsuł im się samochód. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. Juran czy Taguchi. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Po studiach pracował w przemyśle. którą później nazwano TQM-em. Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Zarząd jednak powinien pamiętać. Edwards Deming — W. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. aby spopularyzować jakość. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Zajmował się jakością w Western Electric. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. Mitsubishi czy Toyota. W roku 1912 przybył do Ameryki. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością.

które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. absoluty). Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . e Japończycy. sterowanie i doskonalenie). Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. faktem jest jednak to. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Myślał. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach. poszli do Deminga. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. jest tylko inaczej wyra one. ile w tym złośliwości. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. tworząc nagrodę jakości. w tym 14 lat spędził w ITT. Dopiero. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. którą stworzył właśnie Ishikawa. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. która będzie naszą własną filozofią firmy. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. „Quality is free”. co 14 zasad Deminga. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. Wiedzę zdobył. e niektóre źródła podają taką informację. a ile prawdy. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Zwrócił on bowiem uwagę. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. Nie wiadomo. która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. zauwa ono. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. gdy ten odmówił. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). Warto zauwa yć. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. Philip B. mo na przypuszczać. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. zainspirowany przez Jurana. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. bo nie uznaje kompromisów. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Plotka głosi. Co ciekawe.

Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Udało nam się zbudować najwy szą. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. 1. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. Deming zwalczał tego typu hasła. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Idea ta. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Standard jakości oznacza brak usterek. Stworzył m. Odwiedził kilkukrotnie USA.in. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Przegraliśmy. a nie jako dobry produkt. Oczywistym dla niego było. Ideał nie istnieje. a nie wskaźnikami. Napisał ksią kę na ten temat. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. 2. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. a w kilka lat później wydał kolejną. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. ni o samej jakości. Deming. a nie poprzez ocenianie. . Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.18 I Rozdział 1. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. która stała się jego pasją yciową. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jakość osiąga się przez profilaktykę. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. gdzie spotkał się z Shewhartem. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o.in. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. 3. Na to zwracał du ą uwagę m. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny. Jest ona o tyle wygodna. Były to początki jego teorii. 4.

Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. d) brak wad. c) pochodził z Rumunii. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) stopień. d) krytykował zarządzanie przez cele.Idea zarządzania przez jakość 1. b) myśleć globalnie. b) wymyślił nazwę TQM. 3. c) projektant. otoczenia i pracowników. c) udowodnił. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. 5. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) pełnomocnik ds. d) przez Amerykanów. 4. c) zastosować reengineering. d) sprzątaczka. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. b) o jakości najpierw uczył w USA. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. działać lokalnie. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) opracował 14 zasad. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną. 2. jakości. 6. . Walter A. W. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii.

b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją.20 I Rozdział 1. Joseph J. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. d) był uczniem Jurana. b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. 7. 9. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. był dla niego brak usterek. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. Juran: a) był uczniem Stewharta. d) standardem jakości. 8. c) jest bohaterem narodowym USA. Philip B. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. .

...................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy ...........................................................................................................................................................114 FMEA — analiza skutków wad .....................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ........................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999............................................................................................................................................................................................................................................106 Test ..............................................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................119 „Burza mózgów” .97 Normy serii ISO 14000 ..................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................103 Słownik podstawowych pojęć BHP ....................................................................128 Metoda Taguchiego .............85 Test .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ...............................................................................................................................................137 Benchmarking...............................................77 Auditowanie i certyfikacja ........................................................................................................................................................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ....................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001.............................125 Karta kontrolna......................................................................................................................................................................................................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ........123 Histogram ..............82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości.......126 Metoda ABC..................................................93 Zarządzanie środowiskowe ......................................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie .............................................111 Wykres drzewa ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................108 Rozdział 6......................................................106 Ocena ryzyka zawodowego.....118 QFD — dopasowanie funkcji jakości............................................................................................................................................................................................90 I Rozdział 5.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................75 Dokumentacja systemu.......139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .111 Karty przebiegu ......................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ..............62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.......................................................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ........................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie....................................................................133 Kaizen...................................138 Test .............................................................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ...135 Koła jakości .......

Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. zatrudnia japońskich specjalistów. a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Wiele przedsiębiorstw. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. Spróbujmy więc zastanowić się. Musimy tak e pamiętać. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. przed wynikami.Rozdział 1. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Wie tak e. tak e w Polsce. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. to po dogłębnym rozpatrzeniu. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. . W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. a czasem nawet przed zyskami. Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. a jeśli zostaną odrzucone. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp. popełnia się pewne nadu ycie. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw.

Oba systemy mają swoje zalety. Je eli okazuje się. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. które zwiększą efektywność. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Podstawowym zało eniem jego jest to. wspólnie wypoczywają. lepsze rozwiązania. Pracownicy są przez wiele lat. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Nierzadko zdarza się. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob.8 I Rozdział 1.). uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. czasem całe ycie. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. a dokładnie karty kontrolne. norma ISO 8402 z 1994 r. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. W. Jest ujęciem pewnego procesu. TQM nie jest kolejną metodą. sam twierdził. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. a to pozwala na stały wzrost. TQM to nie reengineering. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. ale lepszego na razie nie ma. Edwards Deming. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. Trzeba jednak pamiętać. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. związani z jedną firmą. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. e wdra ają). Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Tyle. mo e awansować na stanowisko kierownicze. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. Aby dokładnie to zrozumieć. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). niekoniecznie związani z firmą.

Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. 18]. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. wygodnie się go trzyma. gdy klient powraca do nas. które klient ma. na przykład w odniesieniu do osób. które zostały ustalone. gdzie poda jest wystarczająca. czasowych. które zachowały się do dziś. Mo emy mówić o wygodnych butach. oprogramowanie. Niektórzy wolą cieńsze. gdy pisze odpowiednio cienko. czym jest jakość. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. inni dłu sze. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. które podano powy ej dla długopisu. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. których klient sprzedawcy nie przekazuje. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. Mo na więc stwierdzić. kupując lub nie dany towar czy usługę. określająca jakość jako stopień. niematerialny. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. s. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Zarządzanie przez jakość. 17]. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. Produktem mo e być wyrób materialny. . Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. Wykładowca jest dobry. Długopis jest dobrej jakości. a nie idzie do konkurencji. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. długości 15 cm. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. te. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. aby stwierdzić. e tam. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Kraków: WIE 1995. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Wawak. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. Trzeba zauwa yć. kolorze czerwonym. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. o jakości decyduje klient. Mo na podać wiele podobnych przykładów. Rzymu czy Grecji. ergonomicznych. s. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. jeszcze inni zielone. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. mo na dojść do wniosku. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. nierzadko w nienaruszonym stanie. a kształt jest atrakcyjny. Potrzeby to wymagania. czy dobrym samochodzie. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość.

co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. pism. ale będziemy się nią posługiwać.10 I Rozdział 1. które dostawca przeoczył. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. 73]. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. stąd trudności w definiowaniu. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Następuje wymiana telefonów. a czas mija. Takie definicje są niepełne. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Warszawa: PCBC 1995. bo przecie nikt nie chce. musimy dodać konkretne jej określenie. jakość względna. więc w końcu opory zostały złamane. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Problemy były tak e po stronie technicznej. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. Oczywiście znajdują braki. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. ze istnieje firma. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. II. która zamawia dostawę podzespołów. Nale y stwierdzić. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. e ma w umowie zawartą gwarancję. Koszty rosną w zastraszającym tempie. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. Podpisywana jest umowa. s. koszty reklamacji i napraw. Zapewnienie jakości. Cz. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. Realizacja była trudna. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. Kupujący chce. gdy trzeba było: . Wyobraźmy sobie. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. np. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Jest to tzw. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. e aby ograniczyć koszty. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu.

W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Niedługo później okazało się. 4. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy.Idea zarządzania przez jakość 1. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. Stwierdzono. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. aby ustalić przyczyny niezgodności. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Propozycja była dobra. 2. gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. miejsce. osobę i maszynę. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Przeprowadzić analizę. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Dodatkowo ustalić nale y tzw. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. 3. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. organizacji i administracji. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . audity wewnętrzne i zewnętrzne. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.

System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. biorąc pod uwagę. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. funkcjonalny i instrumentalny. Oczywistym stało się tak e. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. a 5 zalecała. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. s. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. w których jest ponad 40 procedur. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. podmiotowy. strukturalny. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. TQM. jakości [Budowa…. prezentuje je wszystkie. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. co wydaje się paradoksalne. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca. jak się wydaje. bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. e system jakości istnieje. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. połączono. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO.1. jakości. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. Kolejne. w których jest około setki. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. jak i z definicją zarządzania. pracując jako konsultant. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. Tabela 1. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. byłaby niewłaściwa. 45]. zetknął się z firmami. bo tak sobie yczą klienci. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Tymczasem autor. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. a trzecie w 2000 roku. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. a są i takie.12 I Rozdział 1. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. System zarządzania jakością. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 .

systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. . wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Jest to pewna filozofia. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. jakości. procedury identyfikacji. Stabryła.1. e zarządzanie jakością to to samo co TQM. inne). kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. system decyzyjny jakości. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. zasoby materiałowe. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. s. Zapewne autorom wydawało się. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. bo oni mają odmienną kulturę. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Nie rozumieli tego Amerykanie. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. bazującej na umiejętności pracy zespołowej. koncentracja działań dot. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. wyrobów gotowych. a nie technika. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. 182 – 183. motywację. z roku 1994 znajdujemy definicję. wyjątki. które zostało ustalone.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. auditorzy. s. oprogramowanie. A. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. system informacji mened erskiej. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. komisje ds. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. czy te przejęcia od innych. skoncentrowany na jakości. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. techniki organizatorskie. Nale y mieć nadzieję. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Zarządzanie rozwojem firmy. 5]. jakości. Kraków: KA 1995. nadzoru i kontroli. warunki współdziałania między podmiotami.

Rozró niamy trzy rodzaje auditów jakości. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. materiały przetworzone. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. Mo e to być usługa. czasowe. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. w którym scharakteryzowano system zarządzania jakością organizacji. behawioralne. Wbrew temu. e jest dobrze. przedmiot materialny. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie mo na nazwać swoistymi planami jakości. Księga jakości — dokument. dotyczące zmysłów. ale nie nale y a tak lekcewa yć jej znaczenia. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Nawet wtedy. produkcja granatów jest procesem specjalnym — nie mo na sprawdzić ka dego granatu przed wysłaniem go na front. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów. które przeprowadza się we własnej firmie. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. Plan jakości — dokument specyfikujący. Niezgodność — niespełnienie ustalonych wymagań. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. Zazwyczaj sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobo nych obietnic. Tak naprawdę. Proces. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. jednak e ich brak nie oznacza wcale. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. często określany jest jako proces specjalny. Mają one na celu sprawdzenie. Np. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2000. wytwór intelektualny. procesu lub umowy. które procedury i związane z nimi zasoby nale y zastosować. funkcjonalne. Słowa niezgodność u ywa się równie przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących — likwidujących przyczyny niezgodności). W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. ergonomiczne. Tylko wtedy ma ona sens. jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. wyrobu. Wejścia do procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Audit jakości — usystematyzowany. co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji.14 I Rozdział 1. Po pierwsze. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. mogą to być audity wewnętrzne. tylko o poprawę ewen- . które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Właściwość — cecha wyró niająca. Wyrób — jest to wynik procesu.

które tu zamieszczono. e definicja jakości oraz niektóre inne. to audity ceryfikacyjne — jednostka certyfikująca. e wymagania jakościowe będą spełnione. wynikających ze zmieniających się okoliczności. Pół artem. wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. materiały. Interesujące jest to. jak to podają niektóre podręczniki i przewodniki. I 15 Przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo — przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo. e za wadę mo na mieć proces karny.Idea zarządzania przez jakość tualnych niedociągnięć). Wielu specjalistów uwa a. pół serio: wada od niezgodności ró ni się tym. I jeszcze jedno — nigdzie w normie nie zostało zapisane. Wszystkie definicje są oparte na ISO 9000:2000. gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy — jest to audit klientowski. a za niezgodność — cywilny. e ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy. Trzeci rodzaj. Podejście procesowe — sposób postrzegania organizacji. itp. Wada ma wę szy zakres znaczeniowy: odnosi się do tylko wyrobu. System zarządzania jakością — zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie na siebie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. za co przeprasza. które przedstawiono na wcześniejszych stronach. zawarte w nowej normie są przygotowane niewłaściwie i niezgodnie z metodologią tworzenia definicji. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. e dane wyjściowe z jednych (informacje. Przykładem jest definicja systemu zarządzania jakością. e wszystkie przedstawiają ludzi starszych. formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów. Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia. jak stosowane są procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury!). taka definicja przyjęła się w Unii Europejskiej). zostały znalezione w Internecie dla celów serwisu. Definicja ta nie spełnia wymogów stawianych przed definicją systemu zarządzania. Wada — niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu. Przeglądem jakości jest np. który uczestniczy w tworzeniu pewności. jako szeregu związanych ze sobą procesów powiązanych w taki sposób. odwiedzenie przez dyrektora poszczególnych wydziałów w celu sprawdzenia. Zapewnienie jakości — element systemu zarządzania jakością. czy system działa u nas poprawnie i czy mo na wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS0 9001.) stanowią dane wejściowe do innych. na naszą prośbę przyje d a i sprawdza. Autor proponuje stosowanie innego ujęcia problemu. dlatego autor nie jest w stanie podać ich źródeł. Twórcy TQM-u Zdjęcia. byli młodzi… . a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarządzania jakością.

Joseph Juran — Urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. gdy kilku dziennikarzy przeprowadziło z nim wywiady. nigdy nie zepsuł im się samochód. Jednak e on ją jedynie zainicjował. Choć od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie — Deming. e 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Po studiach pracował w przemyśle. Jest uwa any za jednego z ojców jakości i kogoś w rodzaju „guru jakości”. Zajmował się jakością w Western Electric. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakości Nagroda Deminga. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw. Nissan. Juran wykorzystał media. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą. Wykłady okazały się sukcesem. jak: Sony. Zarząd jednak powinien pamiętać. Był zdecydowanym wrogiem kontroli. Równocześnie zarabiał na swoje utrzymanie. Jego kariera była dość błyskotliwa. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. w wieku 16 lat rozpoczął naukę w college’u. Deming uwa ał. a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. aby spopularyzować jakość. Upowszechnił w japońskich firmach statystyczne techniki kontroli jakości. Nigdy nie mieli awarii prądu. które są zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziałów tej ksią ki. imając się ró nych drobnych prac. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku. gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. e wynalazł najwa niejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością — kartę kontrolną. Walter A.16 I Rozdział 1. A trzeba przypomnieć. on sam pozostał w ich cieniu. Był tak e wrogiem amerykańskich metod zarządzania (takich jak zarządzanie przez cele czy wyniki) i krytykował je na ka dym kroku. Uczestniczył w audycjach radiowych . Edwards Deming — W. Wtedy zaczął się w USA prawdziwy boom na „japońskie” systemy jakości. Stał się swoistym japońskim bohaterem narodowym. W późniejszych latach prowadził kursy dla japońskich in ynierów na temat jakości. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Ze względu na łatwość poruszania się wśród zagadnień matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiało mu większych trudności. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease. a tak e filozofię. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę jako konsultant i wykładowca. który w sposób metodyczny przekazywał japońskim mened erom wiedzę na temat jakości. którą później nazwano TQM-em. O ludziach z tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. W. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Shewhart — Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. gdzie spotkał Shewharta. a potem w Bell Telephone Laboratories. Mitsubishi czy Toyota. W Stanach Zjednoczonych został „odkryty” w latach osiemdziesiątych. W roku 1912 przybył do Ameryki. Juran czy Taguchi. e decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami.

faktem jest jednak to. przyczynił się do powołania w Japonii Dnia Jakości. chocia po dłu szym zastanowieniu mo na im przyznać rację: . która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM-u zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Słuszność niektórych jest dyskusyjna. zauwa ono. mo na przypuszczać. Nie wiadomo. ale jest realizujowane równie poprzez procesy od początku a do końca cyklu ycia produktu. które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. który zajmuje się rozwijaniem jego metod. I 17 Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Plotka głosi. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę. Generalnie nie mo na się opowiedzieć za jednym czy drugim podejściem. Biorąc pod uwagę ilość problemów z jakimi wią e się nauka języka polskiego. ile w tym złośliwości. to Juran kładzie silniejszy akcent na planowanie jakości. Ale te 10 kroków do TQM-u ma ten sam sens. Co ciekawe. zwrócili się najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. absoluty). Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. ze koła jakości przyjmują się znacznie łatwiej tam. i japońskie podejście do tworzenia jakości jest związane nie tylko z hierarchią organizacyjną. e Japończycy. Philip B. Crosby — Crosby pracował nad jakością przez 40 lat. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie. e są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania. Zwrócił on bowiem uwagę. gdy ten odmówił. poszli do Deminga. skupiających 20 mln pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał. Opracował cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. Nakład jego najsłynniejszej ksią ki. tworząc nagrodę jakości. Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego — świetnego narzędzia. Dziś Japonia posiada 2 mln kół jakości. Więcej na ten temat w rozdziale poświęconym metodom i narzędziom. W swoim dziele „Total Quality Control The Japanese Way” („Kompleksowe sterowanie jakością”) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Wiedzę zdobył. zainspirowany przez Jurana. Sam jednak zajął się ich udoskonaleniem. Myślał. Dodać do tego myśl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw. sterowanie i doskonalenie). Dopiero. e koła przyjmą się w ponad pięćdziesięciu krajach.Idea zarządzania przez jakość nadawanych na cały kraj. „Quality is free”. Warto zauwa yć. podczas pokonywania przeszkód przy nauce tego tego języka). („Jakość nic nie kosztuje” — omówienie jej pojawi się w rozdziale o kosztach jakości) osiągnął wysokość ponad miliona egzemplarzy. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym. Kaoru Ishikawa — Podobnie jak wielu Japończyków poznał amerykańskie metody sterowania jakością. W 1979 roku powołał Instytut Jurana. którą stworzył właśnie Ishikawa. e o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością. co 14 zasad Deminga. która będzie naszą własną filozofią firmy. jest tylko inaczej wyra one. e niektóre źródła podają taką informację. bo nie uznaje kompromisów. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości. pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarządu. w tym 14 lat spędził w ITT. gdzie ludzie operują alfabetem chińskim (tłumaczy się to nabywaniem wytrwałości. e i Polacy mają szansę na przełamanie tych barier. a ile prawdy.

. a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia braku usterek. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób. Jednak e tutaj chodzi o dą enie do ideału i tak nale y to interpretować. która stała się jego pasją yciową. Oczywistym dla niego było. Sposób oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości. Wtedy to jego nazwisko zyskało rozgłos. niestety jej postawienie zabrało nam o 30 sekund za du o. 3.in. Liczba punktów w ramach ka dego pytania nie mo e spaść poni ej zera. Genichi Taguchi — Urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Odwrotnie do innych teoretyków jakości Taguchi mówi raczej o stracie jakości. Jednak e główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. 4. Stworzył m. jeśli przedstawić ją w największym skrócie. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki — do dziś nieznaną w krajach Zachodu. Mo e być jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bądź wszystkie mogą być błędne. Standard jakości oznacza brak usterek. Były to początki jego teorii. Idea ta. Za ka de błędne odejmij 1 pkt. za brak zaznaczeń otrzymujesz 2 pkt. a nie wskaźnikami. Odwiedził kilkukrotnie USA. Udało nam się zbudować najwy szą. o czym większość ludzi niezwiązanych z jakością czy in ynierią nie ma pojęcia. w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń. Jest zaprojektowana dla in ynierów-projektantów. Ale około 1942 roku zainteresował się statystyką. Nie osiągnęliśmy zgodności ze specyfikacją”. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów czymś. e jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i będzie właśnie w tym przemyśle pracował. chocia mieliśmy najlepszy produkt. Deming. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją. 1. ni o samej jakości. Rozwiązanie znajduje się na końcu ksią ki. a nie poprzez ocenianie. a nie jako dobry produkt. 2. który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. gdzie spotkał się z Shewhartem. Ideał nie istnieje. Jest ona o tyle wygodna. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją. Po wojnie wykonywał eksperymenty słu ące opanowaniu produkcji penicyliny.18 I Rozdział 1. Deming zwalczał tego typu hasła. Test Proszę zaznaczyć prawidłowe odpowiedzi. aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Przykład z rzeczywistości: „Pewnego razu na ćwiczeniach z zakresu jakości mieliśmy za zadanie stworzyć w ciągu określonego czasu jak najwy szą wie ę z gazet.in. a w kilka lat później wydał kolejną. Przegraliśmy. Napisał ksią kę na ten temat. Na to zwracał du ą uwagę m. ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie. e nie wymaga du ej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości. Jakość osiąga się przez profilaktykę.

6. Aby wdro yć TQM trzeba: a) wdro yć system ISO 9001. c) najlepsze maszyny produkujące wyrób. d) przez Amerykanów. b) myśleć globalnie. d) opracował 14 zasad. c) pochodził z Rumunii. b) w latach pięćdziesiątych w Japonii. Za jakość w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor. W. 2. Stewhart: a) opracował kartę kontrolną.Idea zarządzania przez jakość 1. d) stale dą yć do zadowolenia klienta. b) wymyślił nazwę TQM. Idea TQM została opracowana: a) w latach dwudziestych w USA. c) zastosować reengineering. d) krytykował zarządzanie przez cele. jakości. d) sprzątaczka. e przyczyną braków w produkcji są przede wszystkim (w 94%) I 19 pracownicy liniowi. 3. b) o jakości najpierw uczył w USA. działać lokalnie. c) projektant. c) udowodnił. Walter A. b) stopień. . 5. Edwards Deming: a) uczył in ynierów japońskich. c) w latach sześćdziesiątych w Europie. w jakim zestaw naturalnych właściwości produktu spełnia wymagania. d) brak wad. 4. Jakość mo na zdefiniować jako: a) brak reklamacji. b) pełnomocnik ds. otoczenia i pracowników.

d) skupiał uwagę na sterowaniu jakością. . b) opracował diagram przyczynowo-skutkowy. Crosby: a) jest twórcą stwierdzenia „jakość nic nie kosztuje”. Philip B. 7. Juran: a) był uczniem Stewharta. był dla niego brak usterek. Kaoru Ishikawa: a) wdro ył ideę kół jakości. d) był uczniem Jurana. d) standardem jakości. c) prowadził w Japonii audycje radiowe. 9.20 I Rozdział 1. b) definiował jakość jako zgodność ze specyfikacją. Joseph J. b) w czasie wojny walczył z biurokracją. c) opracował sześć podstaw zarządzania jakością. c) jest bohaterem narodowym USA. 8.

.....................................................................................................................................118 QFD — dopasowanie funkcji jakości...........................................................................................106 Test ............126 Metoda ABC...................................75 Dokumentacja systemu...............103 Słownik podstawowych pojęć BHP ................................................82 Przyczyny niewłaściwego działania systemu jakości....................................................................................................................113 Wykres Ishikawy .........................................................................................137 Benchmarking...............................................................................................................................62 Przejście od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000............................................................... Zarządzanie środowiskiem i BHP 93 Wprowadzenie............................................................................................................72 Analiza procesów zachodzących w firmie ........................................................................................99 Bezpieczeństwo i higiena pracy .....................................................................................................................................................................................139 Odpowiedzi do testów Literatura Skorowidz 141 143 147 .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................138 Test ...............................................................................................................................................................................................104 Porównanie wymagań norm systemów zintegrowanych ................................111 Wykres drzewa .............................................125 Karta kontrolna.............................85 Test .........................................................................................................................................................................................................................................................106 Ocena ryzyka zawodowego................................... Narzędzia i metody 111 Formularz zbierania danych ...........................................................................................................................................................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......78 Przygotowanie i wdro enie systemu .................93 Zarządzanie środowiskowe ........61 Wymagania normy ISO 9001:2000.................................................................................................................................................................................74 Korzyści z wdro enia systemu ISO 9001............133 Kaizen..........................................123 Histogram .........135 Koła jakości ....................................................................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja ........................................70 System i proces — nowe pojęcia w ISO 9000 ...................................................................................................................................................................4 Zarządzanie jakością — teoria i praktyka Normy serii ISO 9000 ...................114 FMEA — analiza skutków wad .....................99 Wymagania normy ISO 14001:1996.....................................................................................................................................128 Metoda Taguchiego .................................................................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999...............................................................................................................97 Słownik podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem środowiskowym ............................................................................................119 „Burza mózgów” ...............................90 I Rozdział 5...........................................................................................................................111 Karty przebiegu ......................108 Rozdział 6...........

Dzięki temu mo e uzyskać du ą samodzielność. otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności. na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki mo na by przenieść do naszych przedsiębiorstw. aby wdro yć system zarządzania gwarantujący powodzenie na rynku. e adne przedsiębiorstwo nie mo e być lepsze ni pracujący w nim ludzie. a jeśli zostaną odrzucone. Musimy tak e pamiętać. a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem. Wie tak e. Idea zarządzania przez jakość Wprowadzenie Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak du y postęp.Rozdział 1. dostaje mo liwość podnoszenia kwalifikacji. tak e w Polsce. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzędzia. nie odwrotnie! Tak więc pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uwa a go za ideał. Inny jest tak e stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. e jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę. Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób. jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania. to po dogłębnym rozpatrzeniu. Spróbujmy więc zastanowić się. praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli ju to tymczasowo). Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego zało enia. poniewa on tak naprawdę nie jest japoński. a czasem nawet przed zyskami. Wiele przedsiębiorstw. Został „importowany” ze Stanów Zjednoczonych. e ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytę onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w świecie podatków). a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu. W hierarchii wa ności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką. które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. przed wynikami. zatrudnia japońskich specjalistów. popełnia się pewne nadu ycie. który mo na wynająć lub zwolnić zale nie od potrzeb. .

Nie jest to mo e najlepsze tłumaczenie. Pojęcie TQM-u Termin TQM (ang. wspólnie wypoczywają. TQM to nie reengineering. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat. natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe. norma ISO 8402 z 1994 r. Pracownicy są przez wiele lat. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. W japońskich przedsiębiorstwach ka dy pracownik ma szansę awansu. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie. Podstawowym zało eniem jego jest to. Jest ujęciem pewnego procesu. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Aby dokładnie to zrozumieć. Nierzadko zdarza się. e w reengineeringu poprawia się wybrane procesy . Dlatego te wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. Total Quality Management) bywa tłumaczony ró nie. niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej. a dokładnie karty kontrolne. Czytelnik dostrze e ogrom ich błędu. mo e awansować na stanowisko kierownicze. które zwiększą efektywność. e wdra ają).8 I Rozdział 1. jednak e bardzo rzadko są zwalniani. lepsze rozwiązania. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. Edwards Deming. e przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik. Reengineering równie jest zorientowany na procesy. Zagłębiwszy się w treści tego dokumentu. jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). e pracownik się wyró nia i posiada odpowiednie zdolności. ale lepszego na razie nie ma. Pracownicy mniej zdolni nie awansują. Dzięki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Oba systemy mają swoje zalety. zaczęło od zwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. W. czasem całe ycie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. e nazwa Total Quality Management jest niewłaściwa. związani z jedną firmą. prowadzą nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u. TQM nie jest kolejną metodą. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się. niekoniecznie związani z firmą. najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna. który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Kilka amerykańskich firm wdra ając TQM (a raczej myśląc. Stałość zatrudnienia i „zaprogramowana” ście ka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji. e nie nale y się upierać przy swojej nazwie. Tak więc nale y po prostu przyjąć swoją nazwę. Je eli okazuje się. Trzeba jednak pamiętać. Tyle. Zanim jednak będzie mo na do nich przejść. a to pozwala na stały wzrost. sam twierdził. Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości. e pracownicy fizyczni awansują na wy sze stanowiska kierownicze. trzeba poznać techniki stosowane w TQM-ie.).

te. s. jeszcze inni zielone. przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000. Wawak. Rzymu czy Grecji. na przykład w Kodeksie Hammurabiego [T. inni dłu sze. których klient sprzedawcy nie przekazuje. aby produkty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające właściwy poziom jakości. funkcjonalnych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania. w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych. aby stwierdzić. niematerialny. Jednocześnie stale zmieniają się dochody. Niektórzy wolą cieńsze. Potrzeby to wymagania. wygodnie się go trzyma.Idea zarządzania przez jakość czyli prowadzi się do suboptymalizacji. . które zostały ustalone. poniewa są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. kolorze czerwonym. 17]. gdy pisze odpowiednio cienko. które zachowały się do dziś. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu mo e być inny dla ka dego u ytkownika. Jednak e pojęcie to stosujemy tak e w innych przypadkach. Rozró nienie potrzeb i oczekiwań jest wa ne. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach. o jakości decyduje klient. I9 Od jakości do TQM-u Jakość. e towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy. nierzadko w nienaruszonym stanie. czasowych. które podano powy ej dla długopisu. mo na dojść do wniosku. zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. 18]. Mo na podać wiele podobnych przykładów. e tam. Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000. e piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm. na przykład w odniesieniu do osób. a nie idzie do konkurencji. długości 15 cm. a kształt jest atrakcyjny. Pewne elementy podejścia „rein ynierii” (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdra aniu systemów jakości wg normy ISO 9001:2000. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć mo na nawet w starych przepisach prawnych. Produktem mo e być wyrób materialny. aby w późniejszych rozwa aniach mo na było wyraać się precyzyjnie. Trzeba zauwa yć. oprogramowanie. gdy klient powraca do nas. określająca jakość jako stopień. e w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dą enie do tego. s. kupując lub nie dany towar czy usługę. czy dobrym samochodzie. Dziś równie często u ywa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Wykładowca jest dobry. Kraków: WIE 1995. czym jest jakość. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyró niające np. gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Zarządzanie przez jakość. ergonomicznych. włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Świadczą o tym zabytki Egiptu. Wystarczy odwiedzić kilka sklepów. wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia. Natomiast oczekiwania są wymaganiami. Mo na więc stwierdzić. które klient ma. gdzie poda jest wystarczająca. Długopis jest dobrej jakości. Mo emy mówić o wygodnych butach.

Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości. Nale y stwierdzić. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemów akredytacji w Europie. Podpisywana jest umowa. gdy jest ona obecnie najbardziej popularną. System zapewnienia jakości to tylko ramy. w której dostawca zobowiązuje się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie. jakość względna. Kierownictwo nie mo e obserwować procesu. gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. Ale równie po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrolę jakości mimo. Zapewnienie jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. e odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości.10 I Rozdział 1. Realizacja była trudna. Problemy były tak e po stronie technicznej. e i ta definicja ta jest daleka od ideału. Mo na tak e dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny. pism. ze istnieje firma. e ma w umowie zawartą gwarancję. a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otó dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustalą dlaczego produkowane są elementy nieodpowiadające specyfikacji. a czas mija. Jakość mo emy osiągnąć tylko wówczas. dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawą do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Jest to tzw. Cz. Warszawa: PCBC 1995. które ukierunkowują i ułatwiają działanie. a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. 73]. musimy dodać konkretne jej określenie. co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Następuje wymiana telefonów. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono. koszty reklamacji i napraw. Takie definicje są niepełne. bo przecie nikt nie chce. gdy trzeba było: . Wyobraźmy sobie. II. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką mo na sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami. potem wyrób jeździ tam i z powrotem. aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom. s. jakość klasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. którym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne. która zamawia dostawę podzespołów. Koszty rosną w zastraszającym tempie. stąd trudności w definiowaniu. ale będziemy się nią posługiwać. Oczywiście znajdują braki. e aby ograniczyć koszty. Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług. które dostawca przeoczył. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osób. np. więc w końcu opory zostały złamane. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany. miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kupujący chce. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia.

a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. 4. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji. Propozycja była dobra. 2. Pojawiła się więc potrzeba zastąpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale ną jednostkę. Stwierdzono. Szczególnie wa ne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny. które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. d) Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji wymagań jakościowych. To zlikwidowało podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). aby w ka dym momencie mo na było je skontrolować. Tak zaczęto tworzyć proces zapewnienia jakości w przemyśle. b) Zapewnienie mo liwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak. Przeprowadzić analizę. osobę i maszynę. W praktyce działania firmy nie powinno być ró nic w wymaganiach między auditami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie mo liwe wprowadzenie działającego systemu jakości. organizacji i administracji. 3. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie. którą uznaliby wszyscy klienci producenta. Dodatkowo ustalić nale y tzw. Podstawowe etapy planu działania mo na ująć następująco: a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotny wpływ na wynik produkcji. gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy. aby ustalić przyczyny niezgodności. Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje. Producent mo e być dostawcą do kilkuset firm.Idea zarządzania przez jakość 1. ale jak znaleźć w du ej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas. e tylko system rozciągnięty na cały obszar działalności przedsiębiorstwa mo e zapewnić sukces. a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. to codziennie u dostawcy odbywałby się przynajmniej jeden. Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn. miejsce. Zewnętrzny audit to między innymi klientowski. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakości . gdzie po raz pierwszy stwierdzona została I 11 niezgodność. Jeśli ka da z nich chciałaby przeprowadzić audit klientowski. c) Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny. Konieczne okazało się sformułowanie strategicznych celów jakościowych zwanych polityką jakości. e podobne zasady mo na przyjąć w dziedzinie kierowania. Niedługo później okazało się. aby mo na było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditów powinny być zapisywane. Znaleźć dokładnie miejsce w firmie. audity wewnętrzne i zewnętrzne.

Takie podejście do sprawy to grube nieporozumienie. Pojęcie to nie pojawia się w pierwszych wydaniach norm ISO. a trzecie w 2000 roku. połączono. w których jest około setki. systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwolić na tworzenie systemu jakości? Uzupełnić je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyści? Odpowiedź stwierdzająca.1. Tymczasem autor. znowelizowane wydanie pojawiło się w Polsce roku 1996 (na świecie w 1994). Właśnie w kierunku zarządzania jakością podą a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. a są i takie. Wszystkie te regulacje stworzyły spójny i działający system jakości. Podstawowe pytanie jakie nale y zadać przed rozpoczęciem wprowadzania tego wspaniałego. Kolejne. s. a dokumenty byłyby jedynie stertą papieru. e TQM jest o kilka dziesięcioleci starszy. bo tak sobie yczą klienci. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. podmiotowy. zaczynając na polityce jakości poprzez procedury a kończąc na instrukcjach i tworzeniu księgi jakości. jakości [Budowa…. jakości. s. jak i z definicją zarządzania. funkcjonalny i instrumentalny. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. ale jeśli firma nie wykorzystałaby go do własnych potrzeb. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. prezentuje je wszystkie. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia. jak się wydaje.12 I Rozdział 1. e za całość systemu powinna być odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i mająca z nim bezpośredni kontakt — pełnomocnik ds. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten błąd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402 . bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim. Niestety w przypadku wielu firm wdra ających system do niedawna tak było. zetknął się z firmami. TQM. pracując jako konsultant. to nakłady poniesione okazałyby się niepotrzebne. Dlatego częste są wśród osób przypatrujących się z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia. Na przykład: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagała stworzenia 12 procedur. a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa. e system jakości istnieje. Te wszystkie doświadczenia spowodowały. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. 19]. byłaby niewłaściwa. e ISO to tylko tony papierów i biurokracja. Oczywistym stało się tak e. strukturalny. Często system jakości buduje się pod wpływem wa nego klienta. System zarządzania jakością charakteryzuje pięć podstawowych aspektów: celowościowy. co wydaje się paradoksalne. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów słu ących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów. System zarządzania jakością. e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie słynnej dziś serii norm ISO 9000. 45]. A nie takie były zamierzenienia twórców norm. Tabela 1. wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000. a 5 zalecała. Do jego głównych zadań nale y identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. w których jest ponad 40 procedur. biorąc pod uwagę.

. 182 – 183.1. według której TQM to sposób zarządzania organizacją. jednocześnie z uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. struktura systemu zarządzania jakością Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością. system decyzyjny jakości. system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. wyrobów gotowych. koncentracja działań dot. e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Wymaganie — potrzeba lub oczekiwanie. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. bo oni mają odmienną kulturę. dlatego próbowali skopiować rozwiązania przyjęte przez Japończyków. systemy wspomagające zarządzanie jakością Techniki zarządzania (przez cele. Efektem tych działań jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii. Zapewne autorom wydawało się. oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa [ISO 8402:1994. skoncentrowany na jakości. inne). e zarządzanie jakością to to samo co TQM. Stabryła. przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Zarządzanie rozwojem firmy. Jest to pewna filozofia. warunki współdziałania między podmiotami. zasoby materiałowe. bazującej na umiejętności pracy zespołowej.Idea zarządzania przez jakość Tabela 1. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. s. wyjątki. które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja. czy te przejęcia od innych. Kraków: KA 1995. system informacji mened erskiej. A. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt celowościowy System zarządzania jakością Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością. infrastruktur I 13 strukturalny podmiotowy funkcjonalny instrumentalny Źródło: na podst. motywację. procedury identyfikacji. auditorzy. kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa. komisje ds. 5]. stanowiska doświadczalne) Klasyfikator funkcji zarządzania jakością. z roku 1994 znajdujemy definicję. a nie technika. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta. nadzoru i kontroli. Słownik pojęć związanych z jakością Jakość — stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia wymagania. którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia. Nale y mieć nadzieję. oprogramowanie. techniki organizatorskie. s. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. jakości. które zostało ustalone. Nie rozumieli tego Amerykanie. jakości.

procesu lub umowy. Właściwość — cecha wyró niająca. gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem. formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Audit jakości — usystematyzowany. często określany jest jako proces specjalny. Tylko wtedy ma ona sens. Zadowolenie klienta — uświadomiona reakcja klienta związana ze stopniem spełnienia jego wymagań. kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Mo e on być ilościowy lub jakościowy. Niezgodnościami nazywa się równie wyroby będące brakami. Istnieją ró ne klasy właściwości: fizyczne. materiały przetworzone. Polityka jakości — ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości. Wyrób — jest to wynik procesu. w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie mo e być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona. ergonomiczne. Nawet wtedy. które przekształcają dane wejściowe w wyjściowe. Procedura — określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Proces — zestaw wzajemnie powiązanych lub wpływających na siebie wzajemnie działań. Plan jakości — dokument specyfikujący. w którym scharakteryzowano system za