Tytu: Zarzdzanie jako ci teoria i praktyka Autor: Sawomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksika jest kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osb zajmujcych si problematyk jako ci, a take zbir metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarzdzania firm. Przedstawione tre ci w sposb jasny i przejrzysty opisuj systemy zarzdzania jako ci, rodowiskiem oraz bezpieczestwem pracy jako drog do wdraania idei Total Quality Management. Ksika moe rwnie by pomoc lub wrcz skryptem dla studentw w zakresie przedmiotw zwizanych ze zintegrowanymi systemami zarzdzania.

Spis treci
Wstp Rozdzia 1. Idea zarzdzania przez jako 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakoci do TQM-u...........................................................................................................9 Sownik poj zwizanych z jakoci ................................................................................13 Twrcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdzia 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran Zasady planowania jakoci ..................................................................................24 10 krokw do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego................................................................26 Filozofia zarzdzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakoci......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdzia 3. Koszty jakoci

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi...................................................................33 Jako projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztw jakoci .................................................................................................38 Analiza kosztw jakoci .....................................................................................................41 Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania ........................................................................43 Rola kosztw jakoci..........................................................................................................45 Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych................................................46 Koszty jakoci w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdzia 4. System zarzdzania jakoci ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemw jakoci.............................................................................60

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

Tytu: Zarzdzanie jako ci teoria i praktyka Autor: Sawomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksika jest kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osb zajmujcych si problematyk jako ci, a take zbir metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarzdzania firm. Przedstawione tre ci w sposb jasny i przejrzysty opisuj systemy zarzdzania jako ci, rodowiskiem oraz bezpieczestwem pracy jako drog do wdraania idei Total Quality Management. Ksika moe rwnie by pomoc lub wrcz skryptem dla studentw w zakresie przedmiotw zwizanych ze zintegrowanymi systemami zarzdzania.

Spis treci
Wstp Rozdzia 1. Idea zarzdzania przez jako 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakoci do TQM-u...........................................................................................................9 Sownik poj zwizanych z jakoci ................................................................................13 Twrcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdzia 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran Zasady planowania jakoci ..................................................................................24 10 krokw do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego................................................................26 Filozofia zarzdzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakoci......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdzia 3. Koszty jakoci

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi...................................................................33 Jako projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztw jakoci .................................................................................................38 Analiza kosztw jakoci .....................................................................................................41 Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania ........................................................................43 Rola kosztw jakoci..........................................................................................................45 Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych................................................46 Koszty jakoci w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdzia 4. System zarzdzania jakoci ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemw jakoci.............................................................................60

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

Tytu: Zarzdzanie jako ci teoria i praktyka Autor: Sawomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksika jest kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osb zajmujcych si problematyk jako ci, a take zbir metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarzdzania firm. Przedstawione tre ci w sposb jasny i przejrzysty opisuj systemy zarzdzania jako ci, rodowiskiem oraz bezpieczestwem pracy jako drog do wdraania idei Total Quality Management. Ksika moe rwnie by pomoc lub wrcz skryptem dla studentw w zakresie przedmiotw zwizanych ze zintegrowanymi systemami zarzdzania.

Spis treci
Wstp Rozdzia 1. Idea zarzdzania przez jako 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakoci do TQM-u...........................................................................................................9 Sownik poj zwizanych z jakoci ................................................................................13 Twrcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdzia 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran Zasady planowania jakoci ..................................................................................24 10 krokw do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego................................................................26 Filozofia zarzdzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakoci......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdzia 3. Koszty jakoci

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi...................................................................33 Jako projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztw jakoci .................................................................................................38 Analiza kosztw jakoci .....................................................................................................41 Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania ........................................................................43 Rola kosztw jakoci..........................................................................................................45 Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych................................................46 Koszty jakoci w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdzia 4. System zarzdzania jakoci ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemw jakoci.............................................................................60

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

Tytu: Zarzdzanie jako ci teoria i praktyka Autor: Sawomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksika jest kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osb zajmujcych si problematyk jako ci, a take zbir metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarzdzania firm. Przedstawione tre ci w sposb jasny i przejrzysty opisuj systemy zarzdzania jako ci, rodowiskiem oraz bezpieczestwem pracy jako drog do wdraania idei Total Quality Management. Ksika moe rwnie by pomoc lub wrcz skryptem dla studentw w zakresie przedmiotw zwizanych ze zintegrowanymi systemami zarzdzania.

Spis treci
Wstp Rozdzia 1. Idea zarzdzania przez jako 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakoci do TQM-u...........................................................................................................9 Sownik poj zwizanych z jakoci ................................................................................13 Twrcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdzia 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran Zasady planowania jakoci ..................................................................................24 10 krokw do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego................................................................26 Filozofia zarzdzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakoci......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdzia 3. Koszty jakoci

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi...................................................................33 Jako projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztw jakoci .................................................................................................38 Analiza kosztw jakoci .....................................................................................................41 Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania ........................................................................43 Rola kosztw jakoci..........................................................................................................45 Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych................................................46 Koszty jakoci w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdzia 4. System zarzdzania jakoci ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemw jakoci.............................................................................60

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

4 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka

Normy serii ISO 9000 ........................................................................................................61 Wymagania normy ISO 9001:2000....................................................................................62 Przejcie od ISO 9001:1994 do ISO 9001:2000.................................................................70 System i proces nowe pojcia w ISO 9000 ...................................................................72 Analiza procesw zachodzcych w firmie .........................................................................74 Korzyci z wdro enia systemu ISO 9001...........................................................................75 Dokumentacja systemu.......................................................................................................77 Auditowanie i certyfikacja .................................................................................................78 Przygotowanie i wdro enie systemu ..................................................................................82 Przyczyny niewaciwego dziaania systemu jakoci...........................................................85 Test .....................................................................................................................................90

Rozdzia 5. Zarzdzanie rodowiskiem i BHP

93

Wprowadzenie....................................................................................................................93 Zarzdzanie rodowiskowe ................................................................................................97 Normy serii ISO 14000 ......................................................................................................97 Sownik podstawowych poj zwizanych z zarzdzaniem rodowiskowym ...................99 Wymagania normy ISO 14001:1996..................................................................................99 Bezpieczestwo i higiena pracy .......................................................................................103 Sownik podstawowych poj BHP .................................................................................104 Wymagania normy PN-N-18001:1999.............................................................................104 Porwnanie wymaga norm systemw zintegrowanych .................................................106 Ocena ryzyka zawodowego..............................................................................................106 Test ...................................................................................................................................108

Rozdzia 6. Narzdzia i metody

111

Formularz zbierania danych .............................................................................................111 Karty przebiegu ................................................................................................................111 Wykres drzewa .................................................................................................................113 Wykres Ishikawy ..............................................................................................................114 FMEA analiza skutkw wad .......................................................................................118 QFD dopasowanie funkcji jakoci...............................................................................119 Burza mzgw ..............................................................................................................123 Histogram .........................................................................................................................125 Karta kontrolna.................................................................................................................126 Metoda ABC.....................................................................................................................128 Metoda Taguchiego ..........................................................................................................133 Kaizen...............................................................................................................................135 Koa jakoci ......................................................................................................................137 Benchmarking...................................................................................................................138 Test ...................................................................................................................................139

Odpowiedzi do testw Literatura Skorowidz

141 143 147

Rozdzia 1.

Idea zarzdzania przez jako

Wprowadzenie
Skd wzi si cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japoczycy zrobili tak du y postp, jakiego nie udao si uzyska innym krajom? Czy ich sukces by spowodowany jakimi ponadprzecitnymi zdolnociami? To pytania, ktre zadaje sobie wielu prezesw europejskich i amerykaskich przedsibiorstw. Japoskie firmy stay si bowiem pewnego rodzaju ideaem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wrcz mitu. Wiele przedsibiorstw, tak e w Polsce, zatrudnia japoskich specjalistw, aby wdro y system zarzdzania gwarantujcy powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod midzy krajami o zupenie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest najlepszym sposobem. Sprbujmy wic zastanowi si, na czym polega japoski system zarzdzania i jakie jego skadniki mo na by przenie do naszych przedsibiorstw. Mwic o japoskim stylu czy systemie zarzdzania, popenia si pewne nadu ycie, poniewa on tak naprawd nie jest japoski. Zosta importowany ze Stanw Zjednoczonych, a nastpnie dostosowany do specyficznych warunkw kulturowych istniejcych w Kraju Kwitncej Wini. Musimy tak e pamita, e ten system jest daleki od ideau: wymaga bardzo wyt onej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwy szych w wiecie podatkw), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeli ju to tymczasowo), wikszoci pracownikw nie gwarantuje si odpowiednich warunkw socjalnych Mimo to sprawnie dziaa i wielu dyrektorw uwa a go za idea. W hierarchii wa noci przedsibiorstwa japoskie stawiaj czowieka przed technik, przed wynikami, a czasem nawet przed zyskami. Japoczycy wychodz bowiem ze susznego zao enia, e adne przedsibiorstwo nie mo e by lepsze ni pracujcy w nim ludzie. Przecie organizacja to ludzie wyposa eni w narzdzia, nie odwrotnie! Tak wic pracownicy tworz zesp wsppracujcy dla osignicia wsplnego celu. Nie s traktowani instrumentalnie jako zasb, ktry mo na wynaj lub zwolni zale nie od potrzeb. Inny jest tak e stosunek pracownikw do kierownictwa to pracownik jest odpowiedzialny za wspprac z kierownikiem. Dziki temu mo e uzyska du samodzielno, otrzymuje zadania wykorzystujce w peni jego umiejtnoci, dostaje mo liwo podnoszenia kwalifikacji. Wie tak e, e jego pomysy i sugestie zawsze bd brane pod uwag, a jeli zostan odrzucone, to po dogbnym rozpatrzeniu.

I Rozdzia 1.
W japoskich przedsibiorstwach ka dy pracownik ma szans awansu. Pracownicy s przez wiele lat, czasem cae ycie, zwizani z jedn firm. Je eli okazuje si, e pracownik si wyr nia i posiada odpowiednie zdolnoci, mo e awansowa na stanowisko kierownicze. Dziki systemowi oceny do najwy szych stanowisk docieraj jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza si, e pracownicy fizyczni awansuj na wy sze stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansuj, jednak e bardzo rzadko s zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracownikw w Japonii jest minimalna. Zupenie odmienny system stosuje si w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostaj ludzie posiadajcy ku temu odpowiednie wyksztacenie, niekoniecznie zwizani z firm. Oba systemy maj swoje zalety. Pracownik zwizany z przedsibiorstwem doskonale je zna i umie si w nim porusza, natomiast osoba z zewntrz czsto umie zaproponowa nowe, lepsze rozwizania, ktre zwiksz efektywno. Stao zatrudnienia i zaprogramowana cie ka awansw pozwala jednak uzyska wiksz stabilno organizacji, a to pozwala na stay wzrost. Jak ju wspomniano bardzo du y nacisk kadzie si w Japonii na stosunki midzyludzkie. Wsppraca nie koczy si na wyjciu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy czsto spotykaj si, wsplnie wypoczywaj, prowadz nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektw. Powiemy o tym wicej przy okazji omawiania metody k jakoci.

Pojcie TQM-u
Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tumaczony r nie. Najczciej tumaczy si go jako kompleksowe zarzdzanie przez jako (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.). Nie jest to mo e najlepsze tumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wrd innych propozycji przekadu tego terminu s: zarzdzanie przez jako i kompleksowe zarzdzanie jakoci. Dlatego te wielu specjalistw pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemw jakoci na przestrzeni wielu lat. W. Edwards Deming, uznawany za jednego z gwnych twrcw TQM-u, sam twierdzi, e nazwa Total Quality Management jest niewaciwa. Tak wic nale y po prostu przyj swoj nazw, najlepiej ktr z tych najpopularniejszych i nie tworzy nowych dla uniknicia baaganu. Trzeba jednak pamita, e nie nale y si upiera przy swojej nazwie. TQM nie jest kolejn metod, jak zarzdzanie przez cele czy wyniki (std nazwa zarzdzanie przez jako jest mylca). Jest okrelany jako idea lub filozofia zarzdzania organizacj. Jest ujciem pewnego procesu. Podstawowym zao eniem jego jest to, e przy waciwym (optymalnym) poczeniu opanowanych procesw uzyskujemy wynik, ktry zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokadnie to zrozumie, trzeba pozna techniki stosowane w TQM-ie, a dokadnie karty kontrolne. Zanim jednak bdzie mo na do nich przej, niezbdne jest uzyskanie pewnej wiedzy oglnej. TQM to nie reengineering. Kilka amerykaskich firm wdra ajc TQM (a raczej mylc, e wdra aj), zaczo od zwolnienia wszystkich pracownikw z produkcji. Zagbiwszy si w treci tego dokumentu, Czytelnik dostrze e ogrom ich bdu. Reengineering rwnie jest zorientowany na procesy. Tyle, e w reengineeringu poprawia si wybrane procesy

Idea zarzdzania przez jako czyli prowadzi si do suboptymalizacji. Pewne elementy podejcia rein ynierii (jak tumacz to niektrzy polscy autorzy) stosowane s przy wdra aniu systemw jakoci wg normy ISO 9001:2000.

I9

Od jakoci do TQM-u
Jako. Przegldajc historyczne dokumenty i ogldajc pamitki jakie zostay po naszych przodkach, mo na doj do wniosku, e w ludziach zawsze bya ch posiadania przedmiotw o wysokiej jakoci oraz d enie do tego, aby produkty przez nich wykonane charakteryzowaa wysoka jako. wiadcz o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji, ktre zachoway si do dzi, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczce problemu jakoci znale mo na nawet w starych przepisach prawnych, na przykad w Kodeksie Hammurabiego [T. Wawak, Zarzdzanie przez jako. Krakw: WIE 1995, s. 18]. Dzi rwnie czsto u ywa si sowa jako dla okrelenia waciwych wedug nas cech przedmiotu. Dugopis jest dobrej jakoci, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie si go trzyma, a ksztat jest atrakcyjny. Jednak e pojcie to stosujemy tak e w innych przypadkach, na przykad w odniesieniu do osb. Wykadowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjani zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne. Mo na poda wiele podobnych przykadw. Mo emy mwi o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzi do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jako, aby w pniejszych rozwa aniach mo na byo wyraa si precyzyjnie. Wystarczy odwiedzi kilka sklepw, aby stwierdzi, e tam, gdzie poda jest wystarczajca, o jakoci decyduje klient, kupujc lub nie dany towar czy usug. Jednoczenie stale zmieniaj si dochody, pogldy i gusta klientw przez co zmieniaj si produkty posiadajce waciwy poziom jakoci. Mo na wic stwierdzi, e towar lub usuga posiada waciw jako wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji. Trzeba zauwa y, e piszcy na czarno dugopis o rednicy 9 mm, dugoci 15 cm, kolorze czerwonym, wczany przyciskiem (cise okrelenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakoci) nie dla wszystkich bdzie rwnie wysokiej jakoci dugopisem. Niektrzy wol ciesze, inni du sze, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakoci konkretnego wyrobu mo e by inny dla ka dego u ytkownika. Std wzia si definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, okrelajca jako jako stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spenia potrzeby lub oczekiwania, ktre zostay ustalone, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe [ISO 9000:2000, s. 17]. Produktem mo e by wyrb materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrb tworzony w procesach cigych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych waciwoci to pewne cechy wyr niajce np. te, ktre podano powy ej dla dugopisu. Rozr nienie potrzeb i oczekiwa jest wa ne. Potrzeby to wymagania, ktre klient ma, zdaje sobie z nich spraw i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania s wymaganiami, ktrych klient sprzedawcy nie przekazuje, poniewa s dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rol sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwa.

10

I Rozdzia 1.
Stosujc pojcie jakoci w odniesieniu do wyrobw lub usug, musimy doda konkretne jej okrelenie, np. jako klasy 1 zgodnie z norm czy jako II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia. Jest to tzw. jako wzgldna. Mo na tak e dokona pomiaru wartoci istotnych cech i dokona ich oceny, co nazywa si podaniem poziomu jakoci lub miernika jakoci. W niektrych publikacjach jako jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spenienie wymaga. Takie definicje s niepene, co stao si jedn z podstaw do powstania definicji ISO [Budowa systemw akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Nale y stwierdzi, e i ta definicja ta jest daleka od ideau, ale bdziemy si ni posugiwa, gdy jest ona obecnie najbardziej popularn. Pojcie jakoci jest bardzo szerokie, std trudnoci w definiowaniu. Kto odpowiada za jako w przedsibiorstwie? W wikszoci polskich przedsibiorstw istniej komrki do spraw jakoci. A wic wikszo pracownikw zatrudnionych w takich firmach, ktrym zadamy powy sze pytanie odpowie zapewne, e odpowiedzialnym jest kierownik dziau jakoci. Taka odpowied cakowicie mija si z prawd. Jako mo emy osign tylko wwczas, gdy ka dy pracownik na ka dym etapie produkcji wykonuje swoj prac z pen wiadomoci jakoci. System zapewnienia jakoci to tylko ramy, ktre ukierunkowuj i uatwiaj dziaanie. Bardzo wa na jest tak e postawa najwy szego szczebla kierownictwa przedsibiorstwa. Kierownictwo nie mo e obserwowa procesu, a powinno samo realizowa go i stosowa zasady polityki jakociowej firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna si od dyrektorw czy prezesw. Zapewnienie jakoci. Kupujcy chce, aby otrzymany towar charakteryzowa si jakoci odpowiadajc jego wymaganiom, mia korzystn cen i by dostarczony w okrelonym czasie. Wyobramy sobie, ze istnieje firma, ktra zamawia dostaw podzespow. Podpisywana jest umowa, w ktrej dostawca zobowizuje si do dostarczenia towaru o okrelonych waciwociach (jakoci) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardow jak mo na sobie wyobrazi w kontaktach midzy przedsibiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje si pozornie niepotrzebne dziaania. Ot dostawca przed wysaniem towaru dokadnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale rwnie po dostarczeniu kupujcy nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrol jakoci mimo, e ma w umowie zawart gwarancj. W du ych firmach taki sztab to kilkaset osb. Oczywicie znajduj braki, ktre dostawca przeoczy. Nastpuje wymiana telefonw, pism, potem wyrb jedzi tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosn w zastraszajcym tempie. Wystarczy policzy: koszt pracy kilkuset osb zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakoci, koszty reklamacji i napraw, opnienia w produkcji wyrobw opartych o podzespoy itd. Bardzo dugo ten problem pozostawa nierozwizany, ale pewnego dnia kto powiedzia: Do! Stwierdzono, e aby ograniczy koszty, niektrzy pracownicy dziau kontroli jakoci u klienta udadz si do firmy dostawcy i ustal dlaczego produkowane s elementy nieodpowiadajce specyfikacji, dlaczego nie eliminuje si ich przed dostaw do klienta i w kocu dlaczego proceder powtarza si mimo wczeniejszych dowiadcze z problemami tego samego rodzaju. Realizacja bya trudna, bo przecie nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali si problemami wewntrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu si nie odmawia, wic w kocu opory zostay zamane. Problemy byy tak e po stronie technicznej, gdy trzeba byo:

Idea zarzdzania przez jako

1. Znale dokadnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona zostaa

I 11

niezgodno.
2. Przeprowadzi analiz, aby ustali przyczyny niezgodnoci. 3. Zaproponowa sposb usunicia tych przyczyn. 4. Sporzdzi krtki raport zawierajcy wszystkie zebrane informacje.

Propozycja bya dobra, ale jak znale w du ej firmie miejsce wyprodukowania maej rubki? Rozwizanie byo jedno: zaczto stosowa oznaczenia i numery seryjne pozwalajce okreli dokadnie czas, miejsce, osob i maszyn, a majc te dane nawet stan techniczny maszyny. Gdy udao si przej ten kopot i zidentyfikowa niezgodno pojawi si od razu nastpny, gdy ka da osoba zatrudniona przy procesie przedstawiaa troch inne spojrzenie na technik wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydaway si prawidowe. Rozwizaniem okazao si tworzenie procedur i instrukcji opisujcych procesy wykonywane w firmie, ktre uznawano nastpnie za obowizujce dla wszystkich pracownikw. To zlikwidowao podstawowe problemy z auditem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy). Podstawowe etapy planu dziaania mo na uj nastpujco:
a) Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich

procesw majcych istotny wpyw na wynik produkcji.

b) Zapewnienie mo liwoci jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich

elementw tak, aby mo na byo ex post odtworzy i przeledzi cay proces powstawania produktu.
c) Identyfikacja i opisanie procesw technologicznych zapisanie wszystkich etapw

w standardowej procedurze, aby w ka dym momencie mo na byo je skontrolowa. Szczeglnie wa ne jest okrelenie zakresu odpowiedzialnoci oraz kryteriw oceny.
d) Opracowanie sposobw korzystania z urzdze stworzy instrukcje obsugiwania

maszyn ze zwrceniem szczeglnej uwagi na elementy majce znaczenie przy realizacji wymaga jakociowych. Dodatkowo ustali nale y tzw. audity wewntrzne i zewntrzne. Zewntrzny audit to midzy innymi klientowski. W praktyce dziaania firmy nie powinno by r nic w wymaganiach midzy auditami zewntrznymi i wewntrznymi tylko wwczas bdzie mo liwe wprowadzenie dziaajcego systemu jakoci. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych auditw powinny by zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodnoci oraz wprowadzanie poprawek do procesw i dokumentacji. Producent mo e by dostawc do kilkuset firm. Jeli ka da z nich chciaaby przeprowadzi audit klientowski, to codziennie u dostawcy odbywaby si przynajmniej jeden. Pojawia si wic potrzeba zastpienia tej formy auditem certyfikacyjnym wykonywanym przez niezale n jednostk, ktr uznaliby wszyscy klienci producenta. Tak zaczto tworzy proces zapewnienia jakoci w przemyle. Niedugo pniej okazao si, e podobne zasady mo na przyj w dziedzinie kierowania, organizacji i administracji. Stwierdzono, e tylko system rozcignity na cay obszar dziaalnoci przedsibiorstwa mo e zapewni sukces. Konieczne okazao si sformuowanie strategicznych celw jakociowych zwanych polityk jakoci. Wszystkie elementy procesu zapewnienia jakoci

12

I Rozdzia 1.
poczono, zaczynajc na polityce jakoci poprzez procedury a koczc na instrukcjach i tworzeniu ksigi jakoci. Wszystkie te regulacje stworzyy spjny i dziaajcy system jakoci. Oczywistym stao si tak e, e za cao systemu powinna by odpowiedzialna jedna osoba upowa niona do tego przez najwy sze kierownictwo i majca z nim bezporedni kontakt penomocnik ds. jakoci [Budowa, s. 45]. Te wszystkie dowiadczenia spowodoway, e w roku 1987 opublikowano pierwsze wydanie synnej dzi serii norm ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie pojawio si w Polsce roku 1996 (na wiecie w 1994), a trzecie w 2000 roku. Podstawowe pytanie jakie nale y zada przed rozpoczciem wprowadzania tego wspaniaego, jak si wydaje, systemu brzmi: czy mo emy sobie pozwoli na tworzenie systemu jakoci? Uzupeni je mo na kolejnym: kto z tego czerpie korzyci? Odpowied stwierdzajca, e system jakoci istnieje, bo tak sobie ycz klienci, byaby niewaciwa. Czsto system jakoci buduje si pod wpywem wa nego klienta, ale jeli firma nie wykorzystaaby go do wasnych potrzeb, to nakady poniesione okazayby si niepotrzebne, a dokumenty byyby jedynie stert papieru. Dlatego czste s wrd osb przypatrujcych si z boku procesom tworzenia systemu twierdzenia, e ISO to tylko tony papierw i biurokracja. Niestety w przypadku wielu firm wdra ajcych system do niedawna tak byo. A nie takie byy zamierzenienia twrcw norm. Na przykad: norma ISO 9001 w wersji z 1994 roku wymagaa stworzenia 12 procedur, a 5 zalecaa. Tymczasem autor, pracujc jako konsultant, zetkn si z firmami, w ktrych jest ponad 40 procedur, a s i takie, w ktrych jest okoo setki. Takie podejcie do sprawy to grube nieporozumienie. Obecna wersja normy wymaga tylko 6 procedur. System zarzdzania jakoci. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarzdzania jakoci w nastpujcy sposb: zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany do kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci [ISO 9000:2000, s. 19]. Taka definicja jest zdaniem wielu autorw nie do przyjcia, bowiem nie jest zgodna zarwno z definicj systemu w ujciu szerokim, jak i z definicj zarzdzania. Waciwa definicja mogaby brzmie nastpujco: System zarzdzania jakoci to podsystem systemu zarzdzania organizacj. Do jego gwnych zada nale y identyfikacja przyczyn niezgodnoci w procesach (w tym niezgodnoci jakociowych) oraz zapobieganie zakceniom i bdom w funkcjonowaniu poszczeglnych dziedzin dziaalnoci. System zarzdzania jakoci charakteryzuje pi podstawowych aspektw: celowociowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Tabela 1.1. prezentuje je wszystkie. Za system zarzdzania jakoci odpowiedzialne s wszystkie szczeble kierownicze przedsibiorstwa, a szczeglnie dyrektor naczelny i penomocnik ds. jakoci. Proces zarzdzania musi by zainicjowany przez najwy sze kierownictwo. Realizacja systemu jakoci dotyczy wszystkich czonkw danej organizacji. Zarzdzanie jakoci powinno uwzgldnia aspekty ekonomiczne. Wanie w kierunku zarzdzania jakoci pod a ostatnia nowelizacja norm ISO 9000. TQM. Pojcie to nie pojawia si w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje si paradoksalne, biorc pod uwag, e TQM jest o kilka dziesicioleci starszy. Jednak e w znowelizowanej wersji normy poprawiono ten bd i w wydaniu normy terminologicznej ISO 8402

Idea zarzdzania przez jako

Tabela 1.1. Aspekty systemu zarzdzania jakoci Aspekt celowociowy System zarzdzania jakoci Klasyfikator celw systemu zarzdzania jakoci, warunki wspdziaania midzy podmiotami, ktre wpywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dziaa dot. jakoci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny) Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsibiorstwa, struktura systemu zarzdzania jakoci Jednostki organizacyjne zajmujce si jakoci, komisje ds. jakoci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska dowiadczalne) Klasyfikator funkcji zarzdzania jakoci, system decyzyjny jakoci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagajce zarzdzanie jakoci Techniki zarzdzania (przez cele, motywacj, wyjtki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiaowe, wyrobw gotowych, infrastruktur

I 13

strukturalny podmiotowy

funkcjonalny instrumentalny

rdo: na podst. A. Stabrya, Zarzdzanie rozwojem firmy. Krakw: KA 1995, s. 182 183.

z roku 1994 znajdujemy definicj, wedug ktrej TQM to sposb zarzdzania organizacj, skoncentrowany na jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich czonkw organizacji i dla spoeczestwa [ISO 8402:1994, s. 5]. Niestety w nowym wydaniu norm znowu nie ma definicji TQM-u. Zapewne autorom wydawao si, e zarzdzanie jakoci to to samo co TQM. Nale y mie nadziej, e kolejna nowelizacja w roku 2005 skoryguje ten mankament. Proces TQM jest wic pewnym rozwiniciem polityki przedsibiorstwa: od koncentracji na zyskach i iloci do oparcia si na potrzebach i zadowoleniu klientw, jednoczenie z uwzgldnieniem oglnych spraw spoecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsibiorstwu sukces oraz korzyci dla wszystkich jego pracownikw. TQM skada si z trzech istotnych elementw: koncentracji dziaalnoci przedsibiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu mylenia oraz wspdziaania wszystkich pracownikw przedsibiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsibiorstwa, bazujcej na umiejtnoci pracy zespoowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, ktr da si wprowadzi w drodze rozporzdzenia, czy te przejcia od innych. Zrozumieli to Japoczycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie rozumieli tego Amerykanie, dlatego prbowali skopiowa rozwizania przyjte przez Japoczykw. Efektem tych dziaa jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdze: TQM udaje si tylko w Japonii, bo oni maj odmienn kultur.

Sownik poj zwizanych z jakoci

Jako stopie w jakim zestaw naturalnych waciwoci spenia wymagania. Wymaganie potrzeba lub oczekiwanie, ktre zostao ustalone, przyjte zwyczajowo lub jest obowizkowe.

14

I Rozdzia 1.
Waciwo cecha wyr niajca. Istniej r ne klasy waciwoci: fizyczne, dotyczce zmysw, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. Zadowolenie klienta uwiadomiona reakcja klienta zwizana ze stopniem spenienia jego wymaga. Skargi zgaszane przez klientw s oznak niezadowolenia, jednak e ich brak nie oznacza wcale, e jest dobrze. Nawet wtedy, gdy wymagania zostay uzgodnione z klientem, niekoniecznie bdzie on w wysokim stopniu zadowolony. Proces zestaw wzajemnie powizanych lub wpywajcych na siebie wzajemnie dziaa, ktre przeksztacaj dane wejciowe w wyjciowe. Wejcia do procesu s zazwyczaj wyjciami innych procesw. Procesy w organizacji s zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w ktrym zgodno otrzymanego wyrobu nie mo e by w sposb atwy lub ekonomiczny sprawdzona, czsto okrelany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatw jest procesem specjalnym nie mo na sprawdzi ka dego granatu przed wysaniem go na front. Wyrb jest to wynik procesu. Mo e to by usuga, wytwr intelektualny, przedmiot materialny, materiay przetworzone. Ksiga jakoci dokument, w ktrym scharakteryzowano system zarzdzania jakoci organizacji. Jest to jeden z najwa niejszych dokumentw systemu jakoci wedug ISO 9001:2000. Polityka jakoci og zamierze i ukierunkowanie organizacji dotyczce jakoci, formalnie wyra one przez najwy sze kierownictwo. Zazwyczaj sceptycy nazywaj j stekiem bzdur lub pobo nych obietnic, ale nie nale y a tak lekcewa y jej znaczenia. Tak naprawd, polityka jakoci powinna wypywa z celu przedsibiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma ona sens. Procedura okrelony sposb przeprowadzenia dziaania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z gwnych problemw dziaajcych systemw jakoci. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi by pisemna. W razie potrzeby procedury uzupenia si instrukcjami. Plan jakoci dokument specyfikujcy, ktre procedury i zwizane z nimi zasoby nale y zastosowa, kto i kiedy ma je realizowa w odniesieniu do okrelonego przedsiwzicia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu, co twierdz niektre jednostki certyfikujce tworzenie planw jakoci nie musi by jak wyodrbnion form biurokracji. Na dobr spraw wiele dokumentw istniejcych w firmie mo na nazwa swoistymi planami jakoci. Niezgodno niespenienie ustalonych wymaga. Niezgodno odnosi si do niespenienia wymaga systemu jakoci. Niezgodnociami nazywa si rwnie wyroby bdce brakami. Sowa niezgodno u ywa si rwnie przy auditach (niezgodno w audicie wymaga zastosowania dziaa korygujcych likwidujcych przyczyny niezgodnoci). Audit jakoci usystematyzowany, niezale ny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu okrelenia w jakim stopniu speniono uzgodnione kryteria. Dowd z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriw, ktre mog by wszechstronnie sprawdzone. Mo e on by ilociowy lub jakociowy. Rozr niamy trzy rodzaje auditw jakoci. Po pierwsze, mog to by audity wewntrzne, ktre przeprowadza si we wasnej firmie. Maj one na celu sprawdzenie, jak dziaa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o popraw ewen-

Idea zarzdzania przez jako tualnych niedocigni). Z innego rodzaju auditem mamy do czynienia, gdy nasz klient przyje d a do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy jest to audit klientowski. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne jednostka certyfikujca, na nasz prob przyje d a i sprawdza, czy system dziaa u nas poprawnie i czy mo na wyda certyfikat wiadczcy o zgodnoci z wymaganiami normy IS0 9001.

I 15

Przegld systemu dokonywany przez kierownictwo przeprowadzona przez najwy sze kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakoci i jego adekwatnoci w stosunku do polityki jakoci i nowych celw, wynikajcych ze zmieniajcych si okolicznoci. Przegldem jakoci jest np. odwiedzenie przez dyrektora poszczeglnych wydziaw w celu sprawdzenia, jak stosowane s procedury (niech nikt nie wpada na genialny pomys robienia w tym miejscu procedury!). I jeszcze jedno nigdzie w normie nie zostao zapisane, e ma si to odbywa raz w roku czy dwa razy, jak to podaj niektre podrczniki i przewodniki. System zarzdzania jakoci zestaw wzajemnie powizanych lub wzajemnie na siebie oddziaujcych elementw su cych ustanawianiu polityki i celw oraz osiganiu tych celw, wykorzystywany dla kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoci. Definicja ta nie spenia wymogw stawianych przed definicj systemu zarzdzania. Autor proponuje stosowanie innego ujcia problemu, ktre przedstawiono na wczeniejszych stronach. Wada niespenienie wymaga zwizanych z zamierzonym u ytkowaniem (chocia nigdzie nie ma takiego zapisu, taka definicja przyja si w Unii Europejskiej). P artem, p serio: wada od niezgodnoci r ni si tym, e za wad mo na mie proces karny, a za niezgodno cywilny. Wada ma w szy zakres znaczeniowy: odnosi si do tylko wyrobu. Zapewnienie jakoci element systemu zarzdzania jakoci, ktry uczestniczy w tworzeniu pewnoci, e wymagania jakociowe bd spenione. Podejcie procesowe sposb postrzegania organizacji, jako szeregu zwizanych ze sob procesw powizanych w taki sposb, e dane wyjciowe z jednych (informacje, materiay, itp.) stanowi dane wejciowe do innych. Szerzej ten temat zostanie poruszony w rozdziale czwartym. Wszystkie definicje s oparte na ISO 9000:2000. Wielu specjalistw uwa a, e definicja jakoci oraz niektre inne, zawarte w nowej normie s przygotowane niewaciwie i niezgodnie z metodologi tworzenia definicji. Przykadem jest definicja systemu zarzdzania jakoci.

Twrcy TQM-u
Zdjcia, ktre tu zamieszczono, zostay znalezione w Internecie dla celw serwisu, dlatego autor nie jest w stanie poda ich rde, za co przeprasza. Interesujce jest to, e wszystkie przedstawiaj ludzi starszych, a przecie gdy opracowywali nowe systemy zarzdzania jakoci, byli modzi

16

I Rozdzia 1.
Walter A. Shewhart Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa rewolucj w podejciu do jakoci. Jednak e on j jedynie zainicjowa. Cho od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi, on sam pozosta w ich cieniu. A trzeba przypomnie, e wynalaz najwa niejsze narzdzie jakim posugujemy si dzi w sterowaniu jakoci kart kontroln. W. Edwards Deming W. Edwards Deming by pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny przekazywa japoskim mened erom wiedz na temat jakoci. Po raz pierwszy przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym generaa MacArthura przy dokonywaniu spisu ludnoci. W pniejszych latach prowadzi kursy dla japoskich in ynierw na temat jakoci. Upowszechni w japoskich firmach statystyczne techniki kontroli jakoci, a tak e filozofi, ktr pniej nazwano TQM-em. W jego kursach brali udzia pracownicy takich przedsibiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Sta si swoistym japoskim bohaterem narodowym. Od 1965 roku przyznawana jest w Japonii najbardziej presti owa w dziedzinie jakoci Nagroda Deminga. W Stanach Zjednoczonych zosta odkryty w latach osiemdziesitych, gdy kilku dziennikarzy przeprowadzio z nim wywiady. Wtedy zacz si w USA prawdziwy boom na japoskie systemy jakoci. Deming uwa a, e 94% wszystkich problemw jakociowych powstaje z winy kierownictwa. Zarzd jednak powinien pamita, e decyzje w tych sprawach powinny by podejmowane razem z pracownikami. By zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejcie do jakoci totalnej okreli w czternastu tezach, ktre s zamieszczone w jednym z kolejnych rozdziaw tej ksi ki. By tak e wrogiem amerykaskich metod zarzdzania (takich jak zarzdzanie przez cele czy wyniki) i krytykowa je na ka dym kroku. Joseph Juran Urodzi si w maej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach z tamtych okolic powiedzia kiedy: Oni nie mieli problemw z jakoci. Nigdy nie mieli awarii prdu, nigdy nie zepsu im si samochd. Oni nie mieli elektrycznoci i samochodw. Jest uwa any za jednego z ojcw jakoci i kogo w rodzaju guru jakoci. Jego kariera bya do byskotliwa. W roku 1912 przyby do Ameryki, w wieku 16 lat rozpocz nauk w collegeu. Rwnoczenie zarabia na swoje utrzymanie, imajc si r nych drobnych prac. Po studiach pracowa w przemyle, gdzie spotka Shewharta. Ze wzgldu na atwo poruszania si wrd zagadnie matematyki i fizyki uczestniczenie w pracach Shewharta nie sprawiao mu wikszych trudnoci. Przez kilka lat pracowa przy akcji Lend-Lease, gdzie udao mu si odbiurokratyzowa odprawianie statkw i ca wysyk pomocy do Europy. Po wojnie zdecydowa si na samodzieln prac jako konsultant i wykadowca. W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla Japoczykw. Wykady okazay si sukcesem. Juran wykorzysta media, aby spopularyzowa jako. Uczestniczy w audycjach radiowych

Idea zarzdzania przez jako nadawanych na cay kraj, przyczyni si do powoania w Japonii Dnia Jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry zajmuje si rozwijaniem jego metod. W 1986 roku opublikowa swoj synn trylogi jakoci (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

I 17

Podejcie Jurana jest troch mniej surowe od podejcia Deminga. Deming wyzwala u niektrych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisw. Dla Jurana kompromis jest rzecz naturaln. Ale te 10 krokw do TQM-u ma ten sam sens, co 14 zasad Deminga, jest tylko inaczej wyra one. Warto zauwa y, e o ile Deming koncentrowa si na sterowaniu jakoci, to Juran kadzie silniejszy akcent na planowanie jakoci. Generalnie nie mo na si opowiedzie za jednym czy drugim podejciem. Trzeba poczy ich teorie i wycign z tego czstk, ktra bdzie nasz wasn filozofi firmy. Doda do tego myl Ishikawy i Taguchiego i wielu innych. Plotka gosi, e Japoczycy, tworzc nagrod jakoci, zwrcili si najpierw do Jurana o u yczenia nazwiska. Dopiero, gdy ten odmwi, poszli do Deminga. Nie wiadomo, ile w tym zoliwoci, a ile prawdy, faktem jest jednak to, e niektre rda podaj tak informacj. Kaoru Ishikawa Podobnie jak wielu Japoczykw pozna amerykaskie metody sterowania jakoci. Sam jednak zaj si ich udoskonaleniem. Zwrci on bowiem uwag, i japoskie podejcie do tworzenia jakoci jest zwizane nie tylko z hierarchi organizacyjn, ale jest realizujowane rwnie poprzez procesy od pocztku a do koca cyklu ycia produktu. Najlepiej to pokazuje idea k jakoci, ktr stworzy wanie Ishikawa, zainspirowany przez Jurana. Dzi Japonia posiada 2 mln k jakoci, skupiajcych 20 mln pracownikw! Ishikawa nigdy nie przypuszcza, e koa przyjm si w ponad pidziesiciu krajach. Myla, e s one wyjtkowe dla japoskiego stylu zarzdzania. Co ciekawe, zauwa ono, ze koa jakoci przyjmuj si znacznie atwiej tam, gdzie ludzie operuj alfabetem chiskim (tumaczy si to nabywaniem wytrwaoci, podczas pokonywania przeszkd przy nauce tego tego jzyka). Biorc pod uwag ilo problemw z jakimi wi e si nauka jzyka polskiego, mo na przypuszcza, e i Polacy maj szans na przeamanie tych barier. Jednym z pierwszych sukcesw Ishikawy byo opracowanie diagramu przyczynowoskutkowego wietnego narzdzia, ktre w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mao dowiadczonych ludzi. Wicej na ten temat w rozdziale powiconym metodom i narzdziom. W swoim dziele Total Quality Control The Japanese Way (Kompleksowe sterowanie jakoci) opisa podstawy japoskiej teorii sterowania jakoci w przedsibiorstwach. Ishikawa sta si japoskim bohaterem narodowym. Philip B. Crosby Crosby pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 lat spdzi w ITT, ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM-u zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby, pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora a do wiceprezesa zarzdu. Nakad jego najsynniejszej ksi ki, Quality is free, (Jako nic nie kosztuje omwienie jej pojawi si w rozdziale o kosztach jakoci) osign wysoko ponad miliona egzemplarzy. Opracowa cztery podstawy zarzdzania jakoci (tzw. absoluty). Suszno niektrych jest dyskusyjna, chocia po du szym zastanowieniu mo na im przyzna racj:

18

I Rozdzia 1.
1. Jako okrela si jako zgodno ze specyfikacj, a nie jako dobry produkt. Przykad

z rzeczywistoci: Pewnego razu na wiczeniach z zakresu jakoci mielimy za zadanie stworzy w cigu okrelonego czasu jak najwy sz wie z gazet. Udao nam si zbudowa najwy sz, niestety jej postawienie zabrao nam o 30 sekund za du o. Przegralimy, chocia mielimy najlepszy produkt. Nie osignlimy zgodnoci ze specyfikacj.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie poprzez ocenianie. Na to zwraca du

uwag m.in. Deming.

3. Standard jakoci oznacza brak usterek. Deming zwalcza tego typu hasa. Statystyka

przemysu nie zna pojcia braku usterek. Idea nie istnieje. Jednak e tutaj chodzi o d enie do ideau i tak nale y to interpretowa.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskanikami.

Genichi Taguchi Urodzi si w miecie syncym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego byo, e jego studia bd dotyczyy przemysu wkienniczego i bdzie wanie w tym przemyle pracowa. Ale okoo 1942 roku zainteresowa si statystyk, ktra staa si jego pasj yciow. Po wojnie wykonywa eksperymenty su ce opanowaniu produkcji penicyliny. Wtedy to jego nazwisko zyskao rozgos. Taguchi zaj si projekowaniem eksperymentw czym, o czym wikszo ludzi niezwizanych z jakoci czy in ynieri nie ma pojcia. Napisa ksi k na ten temat, a w kilka lat pniej wyda kolejn, w ktrej pisa o wskaniku sygnau do zakce. Byy to pocztki jego teorii. Odwiedzi kilkukrotnie USA, gdzie spotka si z Shewhartem. Stworzy m.in. teori zarzdzania przez kompleksowe wyniki do dzi nieznan w krajach Zachodu, a rozpowszechnion na Tajwanie czy w Indiach. Jednak e gwn jego teori bya funkcja strat jakoci oparta na projektowaniu eksperymentw. Idea ta, jeli przedstawi j w najwikszym skrcie, polega na takim dopasowaniu procesw i produktw do krzywych jakoci, aby straty zwizane z ich niepokrywaniem si byy jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretykw jakoci Taguchi mwi raczej o stracie jakoci, ni o samej jakoci. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektowa krok po kroku taki wyrb, ktry zaspokajaby potrzeby klienta i minimalizowa koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, e nie wymaga du ej znajomoci statystyki czy statystycznej kontroli jakoci. Jest zaprojektowana dla in ynierw-projektantw.

Test
Prosz zaznaczy prawidowe odpowiedzi. Mo e by jedna lub kilka poprawnych odpowiedzi bd wszystkie mog by bdne. Rozwizanie znajduje si na kocu ksi ki. Sposb oceniania: za ka de poprawne zaznaczenie dodaj 1 pkt. Za ka de bdne odejmij 1 pkt. Liczba punktw w ramach ka dego pytania nie mo e spa poni ej zera. Je eli nie ma poprawnej odpowiedzi, za brak zaznacze otrzymujesz 2 pkt, ka de zaznaczenie oznacza 0 pkt za pytanie.

Idea zarzdzania przez jako

1. Idea TQM zostaa opracowana: a) w latach dwudziestych w USA, b) w latach pidziesitych w Japonii, c) w latach szedziesitych w Europie, d) przez Amerykanw. 2. Jako mo na zdefiniowa jako: a) brak reklamacji, b) stopie, w jakim zestaw naturalnych waciwoci produktu spenia wymagania, c) najlepsze maszyny produkujce wyrb, d) brak wad. 3. Za jako w firmie odpowiedzialny jest: a) dyrektor, b) penomocnik ds. jakoci, c) projektant, d) sprztaczka. 4. Aby wdro y TQM trzeba: a) wdro y system ISO 9001, b) myle globalnie, dziaa lokalnie, c) zastosowa reengineering, d) stale d y do zadowolenia klienta, otoczenia i pracownikw. 5. Walter A. Stewhart: a) opracowa kart kontroln, b) wymyli nazw TQM, c) pochodzi z Rumunii, d) opracowa 14 zasad. 6. W. Edwards Deming: a) uczy in ynierw japoskich, b) o jakoci najpierw uczy w USA, c) udowodni, e przyczyn brakw w produkcji s przede wszystkim (w 94%)

I 19

pracownicy liniowi,
d) krytykowa zarzdzanie przez cele.

20

I Rozdzia 1.
7. Joseph J. Juran: a) by uczniem Stewharta, b) w czasie wojny walczy z biurokracj, c) prowadzi w Japonii audycje radiowe, d) skupia uwag na sterowaniu jakoci. 8. Kaoru Ishikawa: a) wdro y ide k jakoci, b) opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, c) jest bohaterem narodowym USA, d) by uczniem Jurana. 9. Philip B. Crosby: a) jest twrc stwierdzenia jako nic nie kosztuje, b) definiowa jako jako zgodno ze specyfikacj, c) opracowa sze podstaw zarzdzania jakoci, d) standardem jakoci, by dla niego brak usterek.

Tytu: Zarzdzanie jako ci teoria i praktyka Autor: Sawomir Wawak ISBN: 83-7197-867-7 Liczba stron: 146

Ksika jest kompendium wiedzy na temat systemw zarzdzania. Zawiera podstawy teoretyczne dla osb zajmujcych si problematyk jako ci, a take zbir metod do wykorzystania przy doskonaleniu zarzdzania firm. Przedstawione tre ci w sposb jasny i przejrzysty opisuj systemy zarzdzania jako ci, rodowiskiem oraz bezpieczestwem pracy jako drog do wdraania idei Total Quality Management. Ksika moe rwnie by pomoc lub wrcz skryptem dla studentw w zakresie przedmiotw zwizanych ze zintegrowanymi systemami zarzdzania.

Spis treci
Wstp Rozdzia 1. Idea zarzdzania przez jako 5 7

Wprowadzenie......................................................................................................................7 Pojcie TQM-u .....................................................................................................................8 Od jakoci do TQM-u...........................................................................................................9 Sownik poj zwizanych z jakoci ................................................................................13 Twrcy TQM-u ..................................................................................................................15 Test .....................................................................................................................................18

Rozdzia 2. Filozofia i zasady TQM-u

21

14 zasad Deminga...............................................................................................................21 Juran Zasady planowania jakoci ..................................................................................24 10 krokw do TQM-u wg Jurana .......................................................................................25 14 etapw doskonalenia jakoci wg Crosbyego................................................................26 Filozofia zarzdzania w TQM-ie........................................................................................27 Przyczyny niewaciwego dziaania TQM-u......................................................................28 Polska Nagroda Jakoci......................................................................................................30 Test .....................................................................................................................................31

Rozdzia 3. Koszty jakoci

33

Wprowadzenie....................................................................................................................33 Podzia kosztw jakoci i relacje midzy nimi...................................................................33 Jako projektowana...........................................................................................................37 Rachunek kosztw jakoci .................................................................................................38 Analiza kosztw jakoci .....................................................................................................41 Koszty jakoci jako narzdzie zarzdzania ........................................................................43 Rola kosztw jakoci..........................................................................................................45 Koszty jakoci w wietle unormowa midzynarodowych................................................46 Koszty jakoci w organizacji..............................................................................................55 Test .....................................................................................................................................56

Rozdzia 4. System zarzdzania jakoci ISO 9000

59

Wprowadzenie....................................................................................................................59 Historia normalizacji systemw jakoci.............................................................................60