FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN

Las funciones bsicas de la administracin son cinco: -Planeacin. -Organizacin -Direccin. -Coordinacin. -Control. -Evaluacin.

1. PLANEACION Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, polticas y procedimientos. OBJETIVO Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar. LOS PROGRAMAS Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo propuesto. LAS POLTICAS Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el objetivo. LOS PROCEDIMIENTOS Son las guas o formas de accin que nos dicen de que forma se deben realizar las actividades.

NECESIDAD DE LA PLANEACIN
La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por tres razones: -Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la suerte o a las creencias religiosas. -Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean concientes de qu es lo que se espera de ellas y as puedan cumplir con las funciones asignadas.

-Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeacin, los riesgos de prdidas se aumentan y lo ms seguro es que la empresa fracase. Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca fracase, simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene ms probabilidades de triunfar. En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante la misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse irn en beneficio de los socios. Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin solicitarn; s sus directivos programas y ejecuciones? muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante la planeacin. 2. ORGANIZACIN Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.

RAZONES PARA ORGANIZAR

Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar: 1- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo tanto debe unirse con otros para ejecutarlas. 2- Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.

MANUAL DE ORGANIZACIN
Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada persona, cada departamento u organismo, describiendo los deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones de cada persona con respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo. La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la nica forma en que los socios podrn conocer la marcha de la Empresa mediante la utilizacin de las herramientas que hemos visto se puede presentar una imagen rpida, fcilmente comprensible y fiel de la situacin de la sociedad. 3. DIRECCIN Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se imparten las rdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que debe hacerse. Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es conveniente tener en cuenta las caractersticas de una buena instruccin, la cual debe ser: -Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente. -Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la actividad a ejecutar. Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de primera, de segunda y de tercera etc. -Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender muy bien,

para lo cual el que dicta la instruccin debe colocarse en el lugar del subordinado y considerar lo que ste quiere que se le diga. Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin que hace el Consejo de administracin. Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor eficiencia en la administracin, sino tambin una correcta informacin a los afiliados. 4. COORDINACIN En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una estrecha armona entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo. Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos. Esta coordinacin se puede obtener a travs de consultas de unas personas a otras, con participacin democrtica caso de las cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos de trabajo uniforme. . Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de vista en cualquier caso particular. 5. CONTROL Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma oportuna si algo est fallando y adems si resulta eficaz en el uso de los recursos Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin de la ejecucin con base en las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas. Como proceso que es el control, lo podemos dividir en: -Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos. -Medicin de lo realizado. -Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado. -Correccin de las fallas encontradas.

LANEACION A CORTO , MEDIANO Y LARGO PLAZO. Una planeacin para alcanzar medianos o largos plazos no se puede derivar simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado. Respecto a los criterios de plazo, en primera instancia es necesario definir los rangos mencionados. Muchos autores proponen lo siguiente:

Corto plazo para un ao. Mediano plazo para dos o tres aos y Largo plazo para cinco o ms aos.

No existe una receta universal en cuanto a la determinacin de los distintos rangos de tiempo. Cada compaa paraestatal est obligada a cuantificar la duracin de un perodo corto, mediano o largo, de acuerdo con su ramo de negocio. El sistema revolvente omite conscientemente planes operativos de accin a largo plazo y se concentra ms bien en la misin y las estrategias a largo plazo. Conviene determinar la misin corporativa con validez para un perodo largo. Si la misin se modifica o cambia varias veces en pocos aos, es preferible no tenerla, lo mismo ocurre con las estrategias: una compaa slo puede someterse a un cambio estratgico si cuenta con estrategias a largo plazo. Administracin por Objetivos Versus Planeacin Estratgica. Administracin por Objetivos (APO). Las estrategias, tcticas, proyectos y pasos de la planeacin, deben estar claramente cuantificadas en cuanto a tiempo, porcentajes, volmenes, dinero, etc. Con la finalidad tanto de conocer su alcance, como para poder tener un control sobre los resultados. La administracin por objetivos concretiza el contenido de la planeacin estratgica y la hace operativa. El integrante de una unidad de planeacin y/o el grupo en su conjunto, mide su actuacin real durante el perodo que consider la planeacin contra los objetivos prometidos en forma individual (autocontrol). El nivel superior analizar peridicamente la comparacin entre objetivos planeados y lo realizado como base de evaluacin (control externo). Un gran nmero de organizaciones privadas y pblicas rechazan tajantemente a la Planeacin Estratgica, subrayando los beneficios de la APO y viceversa. Ambos enfoques representan sistemas de Planeacin aunque con diferencias. La diferencia radica en su tcnica y en su alcance.

Existen siete elementos fundamentales de la APO: Inicia con la definicin del objetivo general. El objetivo general y todos los dems objetivos dependientes tienen que ser expresados estrictamente en forma cuantitativa. De los puntos anteriores surge la piramidacin de los objetivos. El jefe y el subordinado negocian los objetivos. Tienen que ser simultneamente Objetivos ambiciosos pero

alcanzables.

Prever lapsos peridicos de revisin.

Recompensa, el buen desempeo de incentivar a aquellos que contribuyen favorablemente.

En primera instancia, el denominado objetivo general de la APO parece de la Misin en los sistemas de Planeacin Estratgica. Sin embargo, esta similitud suele ser engaosa. El gran objetivo de la APO es ms concreto por una cuantificacin que la razn de ser, pero a su vez, ms pobre. En un sentido estricto, APO carece de Misin, lo que provoca una grave falta de orientacin en cuanto a los valores de la empresa y al rumbo que debe tomar. Con frecuencia se encuentran estrategias como "mejorar la productividad" o "incrementar el volumen de exportacin", sin expresarlo con exactitud en trminos cuantificados. La dificultad que sufre la Planeacin Estratgica pura por esta deficiencia en lo referente a las medidas de control, es obvio. Es irrelevante hablar de la condicin segn la cual los objetivos tienen que ser ambiciosos y alcanzables como lo prev la APO. La Planeacin Estratgica, al no cuantificar, no puede hablar de objetivos ambiciosos y alcanzables. A diferencia de esta, APO si controla algo preciso y tangible, mientras que la Planeacin Estratgica revisa ms bien conceptos. Las ms importantes diferencias son la falta de una Misin en la APO y la falta de cuantificacin en la Planeacin Estratgica. APO siempre aclara " a dnde quiero llegar". Pero nunca dice exactamente "cmo llegar". Planeacin Estratgica, en cambio, sufre el mismo defecto pero al revs. A travs de las estrategias, "cmo llegar", pero nunca dice con exactitud "a dnde".

Existen por lo tanto dos conclusiones: Ninguno de los dos sistemas merece el calificativo "satisfactorio" por las deficiencias inmanentes. Las diferencias entre los dos son ms grandes que sus similitudes.

Sin problema alguno se pueden fusionar los dos sistemas en uno solo. Al cuantificar absolutamente todos los elementos de la Planeacin Estratgica con la exactitud requerida por APO se aprovechan los dos enfoques. Surge entonces, un nuevo enfoque de Planeacin Estratgica por Objetivos que s funciona en la prctica. Diez Recomendaciones para una Implantacin Exitosa de un Sistema de Planeacin. 1.- No hay que sobreevaluar a la literatura. 2.- Hay que escoger un modelo sencillo. 3.- No se debe depender de un consultor. 4.- No hay que esperar demasiado. 5.- Hay que experimentar en una seccin. 6.- Hay que formalizar un departamento de planeacin. 7.- El coordinador tiene que ser generalista. 8.- No hay que perder tiempo. 9.- Hay que empezar a planear en pocas buenas. 10.- No hay que sobreevaluar a la planeacin. Qu es la Planeacin Estratgica? Es un compromiso, por parte de la direccin, de estudiar al porvenir que se tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberan promoverse en forma agresiva, cules conservarse y cules abandonarse, y de establecer prioridades en la direccin del desarrollo de nuevos productos. Adems especfica que la mercadotecnia estratgica, tiene una funcin econmica importante en una economa de mercado, no solamente por el hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino tambin porque conecta un crculo virtuoso de desarrollo econmico (J. Lambin. 1995, 16-17). Es importante que hagamos referencia a un concepto que partir de 1980 algunos

autores hacen referencia a la Administracin estratgica, como un enfoque ms actualizado a la globalizacin del mercado. A continuacin describo la definicin que expone Stephen P. Robbins: Es un proceso de nueve pasos que involucra la planeacin estratgica, implantacin y evaluacin. Mientras que la planeacin estratgica abarca los primeros siete pasos a travs de la formulacin de las estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional hasta las mejores estrategias pueden torcerse si la administracin falta, ya sea al implantarlas debidamente o al evaluar sus resultados. Cuadro No. 15 Proceso de Administracin Estratgica.

Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. Anlisis del ambiente. Identificacin de oportunidades. Anlisis de los recursos de la organizacin. Identificacin de fortalezas y debilidades. Revalorizacin de la misin y Objetivos de la organizacin. Formulacin de las estrategias. Implantacin de estrategias. Evaluacin de resultados.

Caractersticas de la Planeacin. Torres M. expone que la planeacin tiene cinco caractersticas importantes para el mercado que se sealan a continuacin: La planeacin incluye la identificacin personal y/o organizacional.

Un plan es un esquema para la accin y para que sea completo debe incluir el curso de accin futuro que emprender el planeador. La planeacin se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y certidumbre. La probabilidad de que cada evento suceda o la certidumbre es preponderante para ciertas condiciones, para las cuales sea crea la planeacin. En contraste con otras condiciones representa la condicin de incertidumbre relativa o la posibilidad de que no suceda tal evento. La planeacin es intelectual por naturaleza.

El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto, trata con intangibles y temple con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de planeacin. La planeacin implica el futuro. Por medio de la planeacin los mecadlogos tratan de ver hacia delante, anticipan las eventualidades, se preparan para contingencias, trazan las actividades y proporcionan una secuencia ordenada para el logro de objetivos. La planeacin es continua y cubre a toda la empresa. La planeacin es continua; es una actividad sin fin de un gerente. Existen variables que deben evaluarse peridicamente.

Todos los planes son tentativos y estn sujetos a revisin y enmienda a medida que se conocen nuevos hechos y se revaluan las variables.

La gran mayora de los mercadlogos se han dado cuenta de que es mejor formular ideas definitivas de los que van a hacer antes de iniciar a hacerlo. Al analizar esas ideas vemos que un mercadlogo no puede demorar su planeacin indefinitivamente, se requiere que fije compromisos para el futuro mediado e inmediato. Tambin vamos que el pensamiento reflexivo, la recopilacin y el anlisis de los hechos suficientes, la reconsideracin de los cursos de accin no pueden hacerse apresuradamente, cuando el tiempo vale oro. La imperiosa necesidad de una accin inmediata no debe evitar la planeacin. Se pueden hacer planes tentativos o provisionales y mantenerlos en stand by y ejecutarlos cuando sea necesario.

Cuando un mercadlogo seala enfticamente que la accin se debe iniciar de inmediato hasta el grado de que anteceda a la planeacin, la situacin generalmente se confunde con la de cumplir. La mayora de los mercadlogos creemos que debemos pensar ms y generalmente nos equivocamos porque lo que debemos hacer es pensar Mejor y por ende no originamos los planes necesarios. La planeacin estratgica, tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Lambin, dice: la funcin del Marketing estratgico es pues, orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus recursos y a su saber-hacer y que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento y de rentabilidad. Esta funcin de reflexin y de planificacin estratgica es muy diferente de la del Marketing operacional e implica otros tipos de habilidades en los individuos que ejercen estas funciones. La P.E., es nica, ya que ste se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa en cuestin. Cuando hablamos de P.E., estamos hablando de una situacin en constante cambio y no slo de algo esttico debido a que la empresa debe adaptarse constantemente al medio en la cual se desenvuelve. Un sistema de P.E., formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: Planes estratgicos. Programas a mediano plazo. Presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Por otra parte J. Weswood, expone:

La planeacin a largo plazo estima las tendencias futuras econmicas y comerciales con varios aos de anticipacin. Permite a una compaa determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aerospaciales y farmacuticos, donde las pocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de cinco a diez aos. La planeacin en estos casos puede llegar a cubrir perodos de 10 o 20 aos. Pero casi ninguna compaa gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete aos... La planeacin a mediano plazo es ms prctica y normalmente cubre un periodo de dos a cinco aos (tres aos es lo ms comn). Este es un ejercicio ms prctico porque los planificadores estn cerca y en el momento presente. Se necesitan menos hiptesis y el plan probablemente refleja lo que est sucediendo. El plan estratgico a mediano plazo refleja las estrategias desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones ms importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas tales como la introduccin de nuevos productos requerimientos de inversin de capital y la disponibilidad y utilizacin de personal y recursos... La planeacin a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un perodo de un ao y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compaa con sus presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y detalles que la compaa pretende hacer en un perodo de doce meses (ligados al ao fiscal de la compaa). Los planes a corto plazo se presentan con ms detalles que cualquier otro plan. Tambin se pueden revisar dentro del ao en caso necesario...