Administracin I Unidad V: Diseo de Organizaciones Eficientes Juan Pablo Rainone

Diseo de Organizaciones Eficientes 1 Divisin y Coordinacin La estructura de una organizacin es la suma de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas a desempear y la coordinacin de las mismas. 1.1. Configuraciones Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonia tanto como una consistencia basica con la situacin de la organizacin. 2. Coordinacion en Cinco 2.1. Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectuan. Ej: dos personas en una canoa. 2.2. Supervision Directa Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando su acciones. Ej supervisor del taller de ceramica. 2.3. Estandarizacion de procesos Los procesos son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estan especificados o programados. Ej. Instrucciones de armado que vienen con un juguete 2.4. Estandarizacion de producciones Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estan especificadas. Ej: conductores de taxis (no se les dice como conducir) 2.5. Estandarizacion de destreza de trabajadores La destreza y conocimientos son estandarizados cuando esta especificado el tipo de capacitacion que se requiere para efectuar el trabajo. Ej: cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apendice, casi no necesitan comunicarse, saben exactamente que esperar cada uno del otro. 3. Autoridad formal Fayol expuso sus ideas en 1926, fue popularizado por Gulik y Urwick, se ocupaba de la autoridad formal de la supervision directa en la organizacin. 3.1. Unidad de mando Un subordinado debe tener solo un supervisor. 3.2. Cadena escalar La linea directa de este mando desde el gerente general a traves de sucesivos superiores y subordinados hasta los trabajadores.
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3.3. Extension del Control La cantidad de subordinados reportandose a un solo superior. 4. Estandarizacion del trabajo a travez de la organizacin 4.1. Taylor (Norteamerica) programacin de los contenidos del trabajo operativo 4.2. Weber (Alemania) estructuras mecanizadas o burocraticas (descripcin de tareas y capacitacion). Casi a mitad de este siglo, la estructura de la organizacin significaba un grupo de relaciones oficiales de trabajo estandarizado, construidas alrededor de un sistema cerrado de autoridad formal. 5. Estructura informal 1939: Hawthorne: Ajuste mutuo sirve como un mecanismo coordinador importante. 1950, 1960: escuela de relaciones humanas. Las estructuras formales e informales estan entrelazadas y frecuentemente son indefinibles. Algunos han mostrado como la supervision directa y la estandarizacion han sido usadas a veces como dispositivos informales para ganar poder, y como han sido diseados dispositivos para lograr ajuste mutuo en la estructura formal. 6. la organizacin en cinco partes 6.1. Nucleo operativo: operarios, personas que ejecutan el trabajo basico de producir los productos y brindar los servicios. En las organizaciones simples, los operarios son en su mayoria autosuficientes y coordinan a travez del ajuste mutuo. Los operadores realizan 4 funciones principales 6.1.1. Aseguran los insumos para la produccin 6.1.2. Transforman los insumos en produccin 6.1.3. Distribuyen las producciones 6.1.4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. 6.2. Cumbre estratgica Personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. La cumbre estrategica esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su mision de manera efectiva, y tambien que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacion 6.2.1. Obligaciones 6.2.1.1. Supervision Directa
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6.2.1.2. Administracion de las condiciones fronterizas de la organizacin 6.2.1.3. Desarrollo de la estrategia de la organizacin. 6.3. Linea Media La cumbre estrategca esta unida al nucleo operativo por la cadena de gerentes de linea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto. 6.4. Tecnoestructura Analistas de control sobre los cuales recae la responsabilidad de la estandarizacin. Hay 3 tipos de analistas 6.4.1. Analistas de estudio de trabajo Estandarizan procesos de trabajo 6.4.2. Analistas de planeamiento y control Estandarizan producciones 6.4. Analistas de personal Estandarizan destrezas 6.5. Staff de apoyo Provee servicios indirectos (cafeteria, concejo legal) 6.6. Gerencia inmediata Comprenderia tres grupos distintos; los gerentes de linea media, los analistas y el staff de apoyo. (Nivel Medio)

Cumbre estratgica L n e a
Tecnoestructura

M e d i a

Staff de apoyo

Ncleo Operativo

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6.7. Staff Define a la tecnoestructura y al staff del proceso 7. El Funcionamiento de la organizacin La organizacin esta representada por un sistema de autoridad formal, la corriente del poder formal bajando por la jerarquia 7.1.1.flujo de actividad regulada De trabajo de produccin a travez del nucleo operativo, de informacin retroalimentaria retroalimentada apoyada en los resultados 7.1.2. Flujo de comunicacin informal ajuste mutuo de coordinacin (Sociograma) 7.1.2. Flujo de constelaciones de trabajo La gente se agrupa con sus pares 7.1.2. Flujo de decision ad hoc Corriente de una decisin estrategica, 7.2 Una superposicin combinada: el funcionamiento de la organizacin 8. Diseo de posiciones invidivuales La esencia de las ciencias creadas por el hombre es el diseo 8.1. Especializacion de la tarea Las tareas pueden ser apreciadas en amplitud (especializacin horizontal) o alcance (especializacin vertical) 8.1.1. Especializacion horizontal de la tarea Forma predominante de la division de trabajo. Aumenta la repeticin en el trabajo (facilita la estandarizacion) 8.1.2. Especializacion vertical de la tarea La especializacion vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la adminsitracion de este. 8.2. Formalizacion del comportamiento 8.3. capacitacion y adoctrinamiento requeridos para la tarea.

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Especializacion de tareas por una parte de la organizacin. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas profesionales. Especializacion vertical Alta, Especializacion horizontal Alta: Tareas no especializadas (nuecleo operativo y unidades de staff) Especializacion vertical Alta, Especializacion horizontal Baja: Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior Especializacion vertical Baja, Especializacion horizontal Alta: tareas profesionales (nucleo operativo y unidades de staff) Especializacion vertical Baja, Especializacion horizontal Baja: Todas las demas tareas gerenciales. FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO El comportamiento puede ser formalizado en tres formas basicas: Por la posicion: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripcion de la tarea. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especidicaciones al trabajo, como en el caso de las ordenes de una imprenta Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general; como en las varias regulaciones , contenidas en los manuales de politica.

El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de el comportamiento regulado a la perosna que disea las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura. Asi la formacion del comportamiento conduce a la especializacion vertical. Por qu formalizar el comportamiento? Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. La formalizacion de comportamiento tambien es usada para asegurar la consistencia mecanica que conduce a la produccion eficiente. Las tareas son especializadas en la dimension horizontal para lograr repeticion; la formalizacion es usada entonces para imponerles los procedimientos mas eficientes. Formas de estructura burocratica y organizas Las organizaciones que confian principalmente en la formalizacion del comportamiento para lograr la coordinacion son generalmente llamadas burocraticas. Podemos definir una estructura burocratica hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.

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La estructura organiza esta definida por la ausencia de estandarizacion en la organizacin Formalizacion del comportamiento por partes de la organizacin Una relacion clave debe ser evidente: cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y mas burocratica es la parte de la organizacin que lo contiene. La formalizacion del comportamiento es mas comun en el nucleo operativo de la organizacin. En la cumbre estrategica, el trabajo es el menos programado, y asi debemos esperar encontrar condiciones altamente organicas. Las organizaciones con fuerza orientaciones tanto hacia la estructura burocratica como la organizacin a veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO La capacitacion se refiere al proceso por elcual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Capacitacion: parametro de diseo insignificante en la planta de esamblaje de automoviles. La capacitacion es un parametro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. La especificacion de conocimiento y destreza es, por supuesto, sinonimo de su estandarizacion, asi la capacitacion es el parametro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos lamado estandarizacion de destrezas. Adoctrinamiento La socializacion se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organizacin o grupo al que esta entrando Adoctrinamiento es el rotulo usado por el parametro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembors para su propio beneficio. Capacitacion y adoctrinamiento pro partes de la organizacin La capacitacion y el adoctrinamiento son tambien usados extensamente en muchas de las unidades de staff. La capacitacion no es aun considerada un parametro de diseo importante en la cumbre estrategica o en la linea media. RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE POSICION

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La formalizacion y la capacitacion son basicamente sustitutos. La organizacin profesional cede gran parte del control sobre su eleccion de trabajadores asi como de sus metodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas que los guian en la conduccion de sus trabajos. El profesionalismo y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA.

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