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El Kaizen (Japons)
Kaizen
Kaizen es una filosofa enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
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El Kaizen Japons
El Kaizen Japons
= MEJORAMIENTO
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El Mejoramiento Constante
El Mejoramiento Constante
El Kaizen japons y su manera de pensar orientada a los procesos contra la innovacin occidental y su manera de pensar orientada a los resultados. Convertir una corporacin administrada tradicionalmente a una corporacin Kaizen requiere de un gran cambio en la cultura organizacional. Todos se motivan para buscar mejoras constantemente. Los procedimientos son un candidato para el cambio, para mejorar.
Kaizen significa mejoramiento continuo donde todos las personas estn involucrados como el gerente general, administradores, y los trabajadores. Implacables, constantes y pequeas mejoras, con el tiempo la corporacin llega a ser muy buena en lo que hace. Massaki Imai: el concepto Kaizen estn crucial que entiende las diferencias entre las aproximaciones japonesas y occidental de la administracin.
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El Mejoramiento Constante
Criterios - P y Criterios - R
Kaizen es una forma vital de aprendizaje de la empresa moderna. Los resultados del aprendizaje de cada uno todo el tiempo de como hacer las cosas mejor son registrados de modo que otros puedan ser entrenados para usar las tcnicas. La cultura Kaizen deliberadamente busca cosas que pueden ser mejoradas. Problema representa oportunidades para mejorar. Trabajadores son entrenados para notar los wanusa-kagen.
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Los ejecutivos occidentales tienden a concentrarse ms en los resultados que en refinar los procesos. No es raro or que stos son los nmeros que usted debe alcanzar, no me importa cmo usted lo haga, pero entregue estos nmeros. La ingeniera empresarial se enfoca en los procesos para hacer el trabajo, con la visin , de que si los procesos son hechos lo mejor posible, los resultados sern buenos; si los procesos son trabajados pobremente, en el tiempo los resultados sern pobres.
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Criterios - P y Criterios - R
P-criterio y R-criterio
P-Criteria R-Criteria
R- criterio criterio orientado a los resultados. P-criterio, criterios orientado a los procesos. R-criterios, se refieren a ventas, beneficios,
retornos de la inversin, precio de acciones, etc.
KAIZEN
Soporte Estimulo Lider Facilidades
Desempeo
Control Diagramas Incentivos y amenazas Despidos
Procesos
Resultados
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Criterios - P y Criterios - R
Criterios - P y Criterios - R
Los criterios P y los criterios R se deben utilizar por cada nivel de la gerencia. Medidas, motivacin, y recompensas deben relacionarse con estos criterios. Muchos gerentes occidentales hasta hace poco tiempo se han centrado en los criterios R. La organizacin humana sin la disciplina para la mejora tiende a deteriorarse, como una casa sin mantenimiento.
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El deterioro puede ser detenido bien por los esfuerzos de kaizen para la mejora continua o el rediseo fundamental. Las estrategias de Kaizen creen que los procedimientos de operaciones estndares han sido hechos para ser cambiados. De lo contrario son piedras en el camino de la mejora continua. No habr progreso si usted insiste en
Criterios - P y Criterios - R
Masaaka Imai comenta que: La estrategia kaizen significa que ningn da debe pasar sin que algn tipo de mejora haya sido hecha en alguna parte en la compaa Kaizen es una cultura que necesita impregnar en una organizacin desde arriba hacia abajo (este reembolso no es inmediato). La importancia de la reingeniera puede ser disear para el cambio y la mejora constantes.
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El Ciclo PDCA
Significa aplicar un proceso que se realiza a travs de una accin cclica que consta de (4) fases fundamentales: P = Plan = Planificar, preparar a fondo. D = Do = Efectuar, Hacer. Realizar C = Check = Verificar. Comprobar A = Act = Actuar
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EL CICLO PDCA
Se complementaron todas las actividades encaminadas a conseguir la satisfaccin del cliente? Quines son los clientes? Qu necesitan? Qu hacer para satisfacer sus demandas?
A
ACTA
ACT
P
PLANIFICA
PLAN
Actuar
Planificar
Personas
REVISA
REALIZA
Realizar
Quin hace qu, cmo, cundo y dnde?
C
CHECK 27/11/2010 DO
D
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Documentar cambios
mediciones
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Anlisis de datos de la etapa Ejecutar Observacin de desviaciones respecto a las metas Detectar limitaciones
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mejorar los aspectos dbiles afianzar las fortalezas difundir las mejoras
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TQM
Este impulso gan momemtum en los 90s y trajo cambios irreversibles en procesos corporativos, estructuras y administracin. Fue una reaccin al xito japons en construir mejores productos a precios bajos pero luego se convirti en una pasin en su propio derecho. Corporaciones cuyo impulso de calidad falla son una especie en peligro de extensin.
EX PE C
TA TIV
AS
EX PE CT AT IV AS
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Encantando al Cliente
Un foco dominante de TQM, es encantar al cliente. Para lograr esto, cambios pueden y deberan hacerse en el diseo del producto, procesos de manufactura, velocidad de respuesta a ordenes, ordenes de entrada para productos particulares, servicio de post-venta, etc. Una famosa frase en Japn es El proceso que sigue es el cliente.
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Encantando al Cliente
Entre ms cada empleado piense que su nico rol es encantar al cliente, ms exitoso el TQM ser. A pesar de mejorar continuamente el producto, sus caractersticas, confiabilidad, factor humano, estilo y precio, el proveedor necesita continuamente mejorar el servicio y soporte
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CASO: XEROX
Nada permanece igual, ni nuestros competidores y ni la tecnologa. Mejoramiento de la calidad tiene que ser un proceso continuo e inexhaustible. Nosotros aprendimos que cada vez que nosotros mejoramos, tambin lo hizo la competencia. Nosotros tambin aprendimos que cada vez que nosotros mejoramos, las expectativas del cliente incrementan y deberan hacerlo. As nos encontramos en una espiral incremental de competencia y expectativas de cliente que nunca termina
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Crculos de Calidad
Un crculo de calidad es un grupo pequeo de empleados que se juntan regularmente en una base voluntaria para realizar actividades de control de calidad sin importar sus reas. Crculos de calidad tpicamente se concentran en reas como reduccin de costos y defectos, seguridad y productividad. Dichos programas ensean a los empleados como analizar y resolver problemas de calidad con la mnima supervisin administrativa.
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Crculos QC (Crculos de Control de Calidad). Aproximadamente el 10% de los trabajadores japoneses estn involucrados en crculos de control de la calidad. Hay ms de 300 mil crculos de calidad en Japn. Un crculo de control de calidad tpico tiene de 6 a 10 integrantes.
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Crculos de Calidad
Crculos OCC (our contribution counts). Unipart cree que sus crculos OCC son ms poderosos que los tpicos crculos de calidad americanos y ms flexibles que los crculos de calidad japoneses.
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TQM y otras formas de kaizen, hacen un alto uso de esquemas de sugerencias, solicitando activamente sugerencias para mejorar de empleados, supervisores, equipos y administradores. La mayora de trabajadores tiene bastante conocimiento tcnico de los procesos de trabajo. Pueden ser ingeniosos en hacer mejoras y encontrar maneras de resolver problemas, una habilidad desperdiciada en compaas que no tienen ninguna forma de programa kaizen.
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Los empleados son sistemticamente recompensados por buenas sugerencias. En Toyota, Japn, trabajadores proveen 1.5 millones de sugerencias al ao, sorprendentemente el 95% de ellas son puestas en practica. Recompensas pagadas a los trabajadores son en proporcin a los beneficios calculados despus de que la sugerencia ha sido puesta en prctica.
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Tipos de Desperdicio
Canon identifica nueve tipos de desperdicio y entrena a sus empleados a eliminarlos usando tcnicas kaizen y su esquema de sugerencia. Canon estima que ha ahorrado 100 millones de dlares en 1983 y una cifra similar en otros aos. Vale el esfuerzo sustancial empleado para lograr dichos ahorros.
Categora de Desperdicio
Trabajo en Proceso Rechazo de Productos Instalaciones Costos Labo res indirectas Diseo Talento
Tipo de Economizacin
Mejora de Inventario Menos rechazos. Incrementar la razn de capacidad de utilizacin. Reduccin de costos. Asignacin efectiva de trabajo. Reduccin de costos Ahorro de labores maximizacin de labo res. Mejorar estndares trabajo. o las de
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Los 5 Porque
Una tcnica para encontrar la causa de problemas es preguntar porque varias veces hasta que la causa principal emerja. En Toyota uno es esperado a preguntar 5 veces.
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Requisitos TQM
La calidad es definida por el cliente. El liderazgo senior de negocios necesita crear valores de calidad claros y construir esos valores en la manera que la compaa opera. La excelencia en calidad deriva de un bien diseado e implantado sistema y procesos. Mejoramiento continuo debe ser una parte de la administracin de todos los sistemas y procesos. Compaas necesitan desarrollar metas, as como planes operacionales y estratgicos para alcanzar el liderazgo de calidad. Acortando el tiempo de respuesta de todas las operaciones y procesos de la compaa necesita ser parte del esfuerzo de mejoramiento de la calidad.
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Requisitos TQM
El Premio Deming
Operaciones y decisiones de la compaa necesitan ser basadas sobre hechos y datos. Todos los empleados deben ser convenientemente entrenados, desarrollados e involucrados en las actividades de calidad. Diseo de calidad y prevencin defecto y error debe ser el elemento principal del sistema de calidad. Compaas necesitan comunicar requerimientos de calidad a sus proveedores y trabajar para elevar el desempeo de calidad del proveedor.
El Premio Deming fue creado en Japn cerca de cuatro dcadas antes que el Premio Baldrige fuera creado en los estados unidos. El premio Deming requiere una aplicacin de cerca de 1000 pginas, en oposicin a las 75 del Premio Baldrige. Ganar el prestigioso Premio Deming es un trabajo arduo. Un subsidiario de NEC que lo gano, por ejemplo, envi 244 mil pginas de directivas, planes y reportes. Esta enorme cantidad de trabajo vali la pena, al trasladar mejoramiento de la calidad en mejoramiento de beneficios.
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Son siete
Listas de verificacin Histogramas y grficos de barra Grficas de Pareto Diagramas de dispersin Diagramas causa-efecto Grficas Grficas de Control
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Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la calidad
Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados Total Recuento Total 4 3 36 7 50
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Nro de de fe ctos
N r o d e t a b l e r o s d e f ib r a r o to s
El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua Muestra la distribucin de frecuencia de una caracterstica: media y dispersin
Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las caractersticas que suelen medirse por un s o no
25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero
100 90 80 70 60 Rotura del tablero de fibra 50 40 Bordes dehilachados 30 Rasgadura de la tela 20 Decoloracin10 0
2 3 4
Los factores se
representan a lo largo del eje x en forma decreciente La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atencin
Tipo de defecto
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Es una representacin grfica de dos variables que muestran cmo se relacionan entre s Se utiliza para confirmar o negar la sospecha
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6.- Grficas
Representacin de datos en diferentes formatos visuales
Mantenimiento de mquinas Humedad Velocidad de las mquinas Cambios de horario Preparacin incorrecta
Otras
Proceso
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Recoleccin de Datos
Defectos de l interior del techo Tipo de defect o Rec uent o Tot al 4 3 36 7 Tot al
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
1 2 3 4
F ue r a de e spe cif ica ci n N o dis po n ible s
a. - Rasgadura de la tela b. - Decoloracin de la tela c. - Rotura del tablero de fibra d. - Bordes dehilachados
50
100 90 80 70 60 50 40 30 20 5 .- D i ag r a m a s ca u sa - ef e cto 10 M at er ia les P er so n as 0
C a pa cit aci n A u sen t ism o C o m u nic aci n R ot u ra s de l t ab le ro de f ib ra
Nro d d e efectos
T ipo de de fecto
C a m bio s de h o ra r io
Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno Paso 5: la investigacin ulterior revel que no se aplicaban los procedimientos apropiados
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Q Grande y q Pequea
Los programas de Q grande integran a TQM en la fabricacin y la estrategia de una compaa, con soporte de alto mando lleno. Hacer esto demanda cambios fundamentales en la cultura corporativa con un nfasis en equipos autorizando a los empleados continuamente buscar mejoras en todo. Esta cultura TQM contina produciendo resultados en una base de largo plazo. El programas de la q Pequea enfatizan entrenamiento, herramientas, y tcnicas, pero no hacen cambios fundamentales en la cultura.
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adecuadamente La falta de una estrategia global La filosofa no integrada con los procesos por los extremos.
Persistentes a los resultados a largo Algunos resultados iniciales, pero plazo. desvanecindose dentro de tres aos o ms.
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El Zar de la Calidad
El zar de la calidad debe tener como habilidades las de persuadir, adular, vender, cerrar un contrato, y las otras habilidades de un vendedor exitoso. El zar de la calidad necesita las habilidades de hombre de accin y de ser el motor de la compaa. El conocimiento bsico del zar de la calidad debe ser la de vendedor.
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Gerencia superior activa. Encantar al cliente. Una cultura de la calidad. Calidad que implica a todos. Gestin basada en hechos. Participacin de los Proveedores.
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U na O rga nizaci n acredita da certifica que: " el Sis tema de Calidad, ta l como ha s ido do cument ado e i mplementa do: sat isface lo s requerimiento s de la Norma IS O 9000 que corres ponde a s u acti vida d
Responsabilidad de la Gerencia
Clientes
Satisfaccin
Clientes
Requeri mientos Input
Procesos Produccin Producto
Ouput
Actividades de agregado de Valor Flujo de Informacin
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ISO 22000
Niveles Jerrquicos de la Documentacin :
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Dirigido a todos los sectores de la industria alimentaria, especialmente aquellos que deseen certificar ante sus clientes o consumidores la salubridad de sus productos: mataderos, salas de despiece, restaurantes, La certificacin permite aumentar la confianza de los clientes y consumidores , respecto del cumplimiento de los requisitos legales y de la Seguridad Alimentaria La auditoria tiene como finalidad verificar la correcta identificacin de los peligros, la aplicacin de acciones para su control y que ello es cumplido en forma sistemtica.
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