CAPITULO 8 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

8.1 PROPOSITOS Las industrias a travs de los tiempos han experimentado transformaciones los cules han producido cambios significativos en los procesos, todo esto con el objetivo de hacer ms eficiente sus producciones, para as satisfacer las demandas, ya que como es por todos conocido la poblacin ha crecido en forma geomtrica y los alimentos en forma aritmtica. Una de los procesos de transformacin que marc un gran cambio en la industria fue conocido como la revolucin industrial, la cual liber a seres humanos y animales domsticos de pesadas tares fsicas. Pero el hombre no se detuvo ah, continu buscando las tcnicas y las formas de hacer an ms eficiente su produccin, lo que llev a crear industrias con lneas de produccin continuas que satisfacan las demandas logrndose as uno de los objetivos planteados mucho tiempo atrs; este trabajo trajo como consecuencia que los seres humanos cayeran en trabajos montonos y repetitivos que en la mayora de los casos no permitan a los trabajadores integrarse a la produccin. A principio de los aos setenta comenz lo que se conoce como la segunda revolucin industrial que tuvo su inicio en las empresas de productos de consumo, que tenan que enfrentar una fuerte competencia, principalmente Algunos entre los productores japoneses, siendo stos los creadores de varios conceptos relacionados con la calidad y tecnologa de produccin. de estos conceptos son, TQC, sistema de produccin Toyota y TPM. El trmino Justo a Tiempo (JIT) es una expresin que significa, que las cantidades necesarias de los materiales usados existan cuando se requieran, es empleada por muchas empresas, pero ninguna ha podido aplicarlo con xito a pesar de ser una idea simple, todo por la dificultad de lograr cero defectos. Para lograr cero defectos es pre-requisito obtener cero fallos. Un acercamiento a JIT y a TQC no tiene sentido ya que cualquier concepto presente de control de calidad, permite la incidencia de defectos de calidad 59 dentro de ciertas

tolerancias razonables y no busca el logro de cero defecto por ninguna manera concreta. sta es la razn por la que la aplicacin del TPM en plantas de automviles y productoras ha ido en aumento. En este capitulo se estudiar y analizarn las definiciones y aplicacin del TPM, tcnica que ha dado resultados positivos a los japoneses, hasta convertirlos en lideres mundiales al lograr grandes producciones de vehculos y productos con una baja tasa de defectos. Con la implementacin del TPM en una empresa, el personal es entrenado y motivado en la aplicacin de tcnicas estadsticas, siendo capaz de analizar los problemas y de responder con estrategias adecuadas para lograr cero defecto. La calidad de los productos desde el punto de vista de TPM, demandan que sean creados por trabajadores motivados y entrenados, con equipos operando y mantenidos en condiciones ptimas. La calidad desde este punto de vista, no es algo que se pueda controlar, por lo tanto es aparente que el mantenimiento adecuado estndares. 8.2 DEFINICIONES Mantenimiento Preventivo Se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias incluyen chequeos del equipo, controles de precisin, hacer revisin total o parcial en momentos especficos, cambios de aceites, lubricacin, etc. Adems los trabajadores anotan los deterioros observados en el equipo para saber cmo reparar o reemplazar ms precisos. Mantenimiento Relacionados Con Mejoras Se lleva con la intencin de mejorar el equipo y reducir averas, adems hace que el equipo sea ms fcil de mantener. Se identifica los puntos dbiles del equipo y se hacen mejoras en el diseo para eliminarlas. las piezas gastadas antes que causen problema. Con la utilizacin de equipo y tecnologa se pueden hacer chequeos produce calidad que cumple con los

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Prevencin del Mantenimiento Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se intenta que el equipo ms fiable, ms fcil de cuidar, ms accesible al usuario. Mantenimiento Productivo Total Amplia el rango del mantenimiento productivo, involucra a todo los niveles de la organizacin. Prdidas Por Fallos Son las causadas por defectos de los equipos que requieren de alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costes de las partes y mano de obra requeridas para la reparacin. La magnitud del fallo se mide con el tiempo muerto causado. Prdidas por setup y ajuste Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de produccin, comenzar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajuste de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.

Prdidas Debido a Paros Menores Son causadas por interrupciones de las mquinas, atoramiento o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdidas no se daa el equipo.

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Prdidas de Velocidad Son causadas por reduccin de velocidad de operacin, debido a que a velocidades ms altas ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente. Prdidas De Defectos De Calidad y Retrabajo Son productos que estn fuera de las especificaciones o con defectos, producidos durante operaciones normales, estos productos tienen que ser trabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el coste del material desperdiciado. Prdidas De Rendimiento Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados o tirados. 8.3 FILOSOFIA DEL TPM Mediante el TPM se crea una misin corporativa que maximizar efectividad la

productiva total, utilizando un enfoque centrado en el rea

productiva. Esta metodologa crea una organizacin que previene todo tipo de prdidas y asegura, cero defecto y cero fallo, durante toda la vida til de los sistemas productivos, deben involucrarse todo los departamentos incluyendo desarrollo, ventas y administracin. TPM al igual que muchas filosofas, predominante orientales, que tratan de incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con mltiples problemas, debido a que la mayora de los administradores, por lo general ven todo con signo de euros, y si no ven los ahorros directos involucrados con tal o cul comportamiento, lo tachan de intil y que consume mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo pueden tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el rea

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de produccin, se reflejarn en aumento en las utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayora de los gerentes-administradores. El mayor desafo del TPM (al igual que muchas otras filosofas), pensamos nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la operacin de la empresa (dueos, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios que este tipo de filosofa tiene para la empresa, y el de convencer a las personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de produccin, si no que es parte del mismo, negar esta afirmacin, sera como decir que la maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta manera el mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de importante que las operaciones diarias de la mquina. El mantenimiento productivo total, es un concepto nuevo cuando se involucra al personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de Calidad Total" que surgi en los setenta y se ha mantenido tan popular en el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez mas altas en los trabajadores, la comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. Filosficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o tambin Total Quality Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos: El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es indispensable. El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para implementar los cambios que se requieran. Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementacin puede tomar desde uno hasta varios aos.

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Tambin deber tener un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades. TPM le d un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital del negocio. Se hace a un lado al antiguo concepto de que ste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se considera como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados a un mnimo. El TPM es una evolucin de la manufactura de calidad total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influy tan positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la segunda guerra mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una cultura de calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM Quality Management " un nuevo estilo de manejar la industria. En los aos recientes se le ha denominado mas comunmente como "Total Quality Manufacturing " o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de mantenimiento preventivo se estaban aplicando en un gran nmero de plantas. Usando las tcnicas de Mantenimiento Preventivo se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se aplicaba la 64 " Total

idea errnea de que " Si un poco de aceite es bueno, ms aceite debe ser mejor ". Se obedeca ms al calendario de Mantenimiento Preventivo que a las necesidades reales del equipo y no exista o era mnimo la participacin de los operadores de produccin. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacan se limitaban a la informacin ( a veces equivocada ) contenida en los manuales. La necesidad de ir ms all que solo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como mtodo de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometindose en los programas de calidad total. Para resolver esta discrepancia y an para mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de calidad total. El origen del trmino " Mantenimiento Productivo Total " (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientrs algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace ms de cuarenta aos, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes elctricas automotrices de Japn a fines de los sesenta. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementacin en cientos de plantas en Japn. Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los aos ochenta. En 1990 se llev a cabo la primera conferencia en la materia en los Estados Unidos. Hoy da, varias instituciones oficiales de consultora estan ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

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Para lograr aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de este coordinador el "Vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturizacin puede tomar hasta ms de un ao. Una vez que el coordinador est seguro que toda le fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin. Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas o iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "Benchmarking" o sea "comparacin sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM. A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les d reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le d la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de ms importancia. 66

El operador debe tomar parte activa en el proceso, sa es la parte esencial de la innovacin que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada mas opero la mquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin, detalles y ajustes menores as como reparaciones simples, cambios de partes, etc., se convierten en parte de la responsabilidad del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas tcnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o tcnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, ms clara informacin y una real participacin de parte del operador. Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el TPM es la diferencia entre el xito o el fracaso de muchas empresas. Ha quedado demostrada su eficacia no solo en plantas industriales. Sino tambin en la construccin, el mantenimiento de edificios, transporte y otra variedad de actividades. Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en que los ms altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada quien se compromete como debe, los resultados sern excelentes comparados con la inversin realizada. 8.4 IMPLEMENTACION DEL TPM En la implementacin de un sistema de mantenimiento productivo total, se debe seguir una secuencia de trabajo muy especfica, de tal manera que el esfuerzo invertido no se disperse para lograr resultados ptimos en el menor tiempo posible. Existen muchas maneras de comenzar la implementacin de un sistema TPM, todo dependiendo de las caractersticas de cada planta en particular, pero siempre enteniendo la filosofa del programa como gua. Una de las formas ms comunes de implementar el sistema se consigue siguiendo los siguientes pasos: 1) Creacin de la figura del facilitador en la confiabilidad operacional. 67

2) Limpieza inicial. 3) Estudio de medidas de contencin de fuentes de contaminacin. 4) Creacin de estndares de limpieza y lubricacin. 5) Inspeccin global. 6) Creacin de estndares de mantenimiento autnomo. 7) Aplicacin de procesos de aseguramiento de calidad. 8) Supervisin autnoma. 9) Aplicacin de conceptos de las Cinco S. 10) Aplicacin de conceptos conocidos anteriormente en mantenimiento preventivo. 11) Plan de adiestramiento continuo. 12) Creacin de un sistema de evaluacin y seguimiento al sistema aplicado. 8.5 EL ROL DE FACILITADOR EN EL TPM Actualmente las mejoras de Confiabilidad Operacional estn descansando en el trabajo en equipo RCM, TPM, RBI, OCR, RCFA, etc. Todas estas tcnicas requieren trabajos en equipo en una base a largo plazo. Aqu se describirn algunas guas tiles acerca de cmo implantar el trabajo en equipo en una buena forma. Esta son partes de experiencias recogidas en proyectos grandes por lo tanto no debern ser tomadas como 100% infalibles. 8.5.1 Equipos de trabajo en la mejora de la confiabilidad Equipos multidisciplinarios altamente preactivos conformado por personas del departamento de mantenimiento, operaciones y especialistas (invitados por requerimientos especiales). Estas personas debern estar altamente familiarizados con los temas que les competan. El ser dirigido por un facilitador que podr o no provenir de los departamentos nombrados anteriormente. El mejoramiento del desempeo implica contribucin en actitudes,

organizacin, conocimiento, patrones culturales y resultados.

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8.5.1.1 Funciones: Realiza actividades de mejoramiento continuo en las operaciones de la empresa. stas pueden ser agrupadas en dos frentes de trabajo. Actividades Reactivas: Anlisis causa raz (ACR), solucin de problemas. Actividades Proactivas: Mantenimiento centrado en la confiabilidad (ACR). Actividades Previas: Estos anlisis nos permiten conocer el orden de implantacin de las

tcnicas a usar, de manera de garantizar un impacto significativo en los sistemas estudiados. Anlisis de oportunidades de mejora previo al anlisis causa raz/solucin Anlisis funcional y anlisis de criticidad. Previamente al mantenimiento de problemas. centrado en la confiabilidad. 8.5.1.2 Actividades a realizar Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal del perfil acorde a la

naturaleza del proyecto. Seleccionar reemplazos naturales para cada miembro del grupo, la mejor manera de lograr sto es tener redundancia, es decir dos operadores (por ejemplo), pudiendo estar en cada reunin uno o ambos, garantizando entre ellos mantenerse siempre informados del avance de las actividades, tener reemplazos que trabajen solo en caso de emergencia. Tiene asociado diversos problemas de ndoles prcticos: Preparar un inventario de sistemas a analizar u

oportunidades de mejora. Realizar el anlisis funcional y de criticidad o el anlisis de oportunidades de mejora.

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Preparar un orden de implantacin de MCC o ACR. Estimando el impacto positivo para la empresa que pudiera representar una mejora en los mismos. Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto posible y de mayor probabilidad de xito. Definir claramente las funciones de los sistemas o la naturaleza de los problemas. Establecer un misin precisa y clara en consenso. Definir los objetivos del grupo de trabajo. Preparar los cronogramas de actividades. La naturaleza de dicho cronograma depender del grupo de trabajo, de sus necesidades y limitaciones, pudiendo ser desde una reunin semanal, a reuniones diarias, quincenales o jornadas de trabajo continuas (por semana o proyecto). El programa de trabajo deber llegar hasta la implantacin de actividades y su seguimiento. NO CAER EN EL SNDROME DE SOLUCIONES EN PAPEL !!! Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier retardo debido a problemas previsibles como permisos, vacaciones de algn integrante del grupo. Lograr consensos con la gerencia de la planta sobre puntos anteriores. Comenzar el anlisis partiendo de una sencilla pero concisa documentacin de los pasos anteriores. Completar el anlisis. 8.5.1.3 Sugerir soluciones Evaluar la factibilidad econmica de las soluciones recordar que muchas posibles soluciones no son viables desde el punto de vista econmico. Documentar todo el proceso anterior realizando pequeos resmenes a presentar a la gerencia.

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Presentar los resultados a la gerencia de planta. Los resultados debern estar con un completo juicio econmico que soporte su implantacin. Convertir en realidad las sugerencias propuestas y justificadas por el equipo de trabajo. Realizar un seguimiento a las actividades y sus resultados, tomar medidas de ser requerido. Recordar que se trata de un mejoramiento continuo y no de una mejora por salto al ms alto nivel de desempeo. Verificar si las actividades son aplicables en otras reas de la organizacin e implantarlas de ser necesarios. Continuar con el siguiente anlisis SI Y SOLO SI, SE TERMIN ESTE 8.6 PROCESO CON EL ANLISIS ANTERIOR. 8.6.1 Papel del facilitador El facilitador es el lider del equipo de trabajo, deber facilitar la implantacin de las filosofas o tcnicas a usar aprovechando las diferentes destrezas del personal que forma el equipo de trabajo, el facilitador deber ser absolutamente competente en las siguientes reas: Tcnicas a implantar Gerencia de anlisis Direccin de reuniones Administracin de tiempo Administracin, logstica y gerencia ascendente Las funciones tpicas del facilitador incluyen: Organizar y dirigir todas las actividades inherentes al proyecto.

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Planificacin, programacin y direccin de reuniones. Garantizar la ejecucin de las reuniones en cualquier caso. Por lo tanto debera manejar alternativas para solventar cualquier inconveniente con los miembros del equipo. Seleccionar el nivel de anlisis, definir fronteras y alcances, adems de estimar el impacto, la duracin y los recursos requeridos para el mismo. Asegurar que cada paso sea plenamente comprendido antes de su Asegurar el correcto orden de implantacin, evitando dar saltos

ejecucin. metodolgicos que afecten la integridad del proceso. Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo planificado con un margen Coordinar todos los materiales de apoyo para el trabajo del equipo (plano, de error aceptable. diagrama, etc.), as como, mantener al da toda la documentacin del proyecto (expedientes, avances, etc.) y compartirla en lnea con el grupo. Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando la informacin relacionada al tema de trabajo. Mantener a la gerencia informada sobre todos los planes y el progreso de actividades, debe generar constantes informes de elevada calidad. Ser la voz tcnica que aclare cualquier duda (metodolgica) presentadas por los miembros de los equipos durante cualquier etapa del proceso. En la mayora de los casos deber fungir como el transcrito de la informacin generada. Investigar profundamente sobre los temas y no conformarse con informacin superficial, debiendo en muchos casos dedicarse a corroborar la informacin generada en las reuniones. Por lo tanto se debe tener el suficiente juicio para saber cuando la participacin de un especialista es requerida. Debe velar por que las soluciones aportadas por el equipo de trabajo, Estar en capacidad de reconocer necesidades de adiestramiento (tcnico o superen el nivel de informe tcnico, es decir sean implantadas realmente. metodolgico) de los integrantes del grupo y prestarlos cuando sea requerido y est a su nivel.

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Asegurar el consenso de las decisiones tomadas. Motivar el grupo. Gerenciar los problemas: choques personales, interrupciones, etc.

Quin debera ser facilitador?: Se Los facilitadores son personas claves dentro de la ejecucin de un proyecto. obtienen mejores resultados con facilitadores provenientes de

mantenimiento u operaciones dedicadas a tiempo completo o medio tiempo. El buen facilitador posee un amplio sentido de propiedad sobre los bienes. Debera tener un nivel razonable de conocimiento sobre los procesos ms no necesariamente ser un experto. En funcin de garantizar el compromiso a largo plazo en el proyecto se recomienda el uso de facilitadores de la empresa empleados a tiempo completo. De las reuniones: Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga objetivos comunes y conozca ("a grosso modo")la metodologa y el plan de accin. Tener especial cuidado con invitados ocasionales (darle suficiente informacin). Sern programadas con sesiones de trabajo de no ms de 40 min. Con periodos de descanso de 15 min entre sesiones (si se programan jornadas de trabajo de ms de 90 min.) sesin ideal 50 min. Trabajo + 10 min. Descanso (refrigerio). Recordar que las reuniones son eventos sociales y se debera hacer todo lo posible por convertirlas en eventos agradables (estos proyectos a veces duran aos). La reunin debera ser confirmada por el gerente de planta, quien deber De no ser posible reunir todo el equipo multidisciplinario , se pueden hacer asegurar la participacin del grupo y localizar los suplentes de ser requeridos. sesiones de trabajo por especialidad, garantizando las participacin de un miembro de operaciones en cada reunin. El facilitador preparar una agenda con objetivos a cumplir en las reunin y deber ser verificados al final de la misma. Los resultados de la reunin anterior debern darse a conocer en la reunin actual.

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NUNCA suspender una reunin sin fijar en consenso la fecha y la hora de la prxima reunin. El ambiente de la reunin deber ser libre de culpa. "la bsqueda de soluciones no deber ser una bsqueda de culpables destinados a la hoguera". No se debe cuestionar negativamente las opiniones de los integrantes. Los problemas internos debern ser resueltos por el grupo y quedarse entre ellos. Los objetivos del anlisis y el diagrama de proceso debern estar siempre visibles en el saln de reuniones. El facilitador deber animar la participacin de todos los integrantes de una El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada Deben ser realizadas en lugares cmodos y accesibles por todos los Se puede hacer uso de las tcnicas de anlisis, como tormentas de ideas, La informacin clave deber ser validada antes de continuar trabajando en Buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones. El incumplimiento de actividades asignadas a los integrantes del equipo manera entusiasta. eficaz. reunin (manuales, planos, refrigerios, etc.) integrantes. diagramas espina de pescado. etc. base a ella. Trabajar en torno a realidades y no a opiniones.

para la siguiente reunin, resulta en serios tropiezos. El facilitador y el punto focal deber garantizar los medios a los integrantes de los equipos para cumplir dichas actividades. Diferir las discusiones de temas "cangrejos" para cuando se tenga Comunicaciones: suficiente informacin al respecto. Las comunicaciones son savia vital en este tipo de proyecto. Las comunicaciones debern ser canalizadas por el facilitador y el punto focal, debern ser en sentido vertical (arriba/abajo) y horizontal. El facilitador deber ser un vendedor de los proyectos y sus resultados, garantizando de esta manera la asignacin de recursos para los mismos.

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Los

resultados

del

trabajo

en

equipo

debern

ser

comunicados

eficientemente. Se recomienda la publicacin de una cartelera alusiva al trabajo o proyecto Se recomienda la implantacin de un sistema de recopilacin de resultados ejecutado. en lnea por ejemplo un diagrama de barra, donde se le adicione a la barra cada barril, dlar, etc. Ahorrado o ganado por la participacin del equipo de trabajo el cual ser pblicado. El facilitador deber animar la participacin de todos los integrantes de una manera entusiasta. El tiempo de las reuniones debe ser usados de una manera inteligente y eficaz. Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada reunin (manuales, planos, refrigerios, etc.). 8.7 EL PLAN DE LIMPIEZA Se refiere al esfuerzo para remover completamente, dentro del contexto de las actividades del mantenimiento autnomo, cualquier sustancia extraa tales como polvo, tierra, virutas, grasa, pelusa y desperdicio que se adhieren al equipo. El objetivo es limpiar el equipo hasta lograr que est totalmente libre de toda contaminacin. La contaminacin es uno de las causas que mas afectan la calidad con una alta frecuencia e incide directamente y negativamente. Las maneras de presentarse son las siguientes: En la precisin de las mquina. En el proceso de ensamble. En el proceso de moldeo de partes de plsticas. Durante el proceso de decorado de latas de metal. En el proceso de secado de la pintura de automviles.

Desde la perspectiva de TPM, la limpieza se enfoca a mostrar y eliminar los defectos ocultos. Durante el proceso de limpieza, todos tocan las partes del

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equipo, y miran en cada rincn de la mquina. sto incrementa las posibilidades de detectar posibles defectos. La limpieza, pudiera ser no muy bien vista por los operarios, argumentando que no es su trabajo, que no es personal de limpieza, pero esto al principio es benfico, ya que las fuentes de suciedad son visibles y atraen la atencin de los trabajadores, por lo que ser ms fcil explicarles la importancia de la limpieza y la necesidad de acciones correctivas. Debido a que la mayora de las plantas trabajan bajo turnos de trabajo, los operadores que se encargan de la misma mquina en diferentes turnos deben estar en comunicacin. Para esto es recomendable elaborar una "tabla de actividades", para de esta manera estar en contacto y poder observar los cambios y resultados obtenidos. La forma de la tabla de actividades variar dependiendo de la rutina de trabajo y de la mquina asignada a cada grupo de planeacin de mantenimiento. En forma general, la informacin que deben de presentar todos los grupos deben ser la siguiente: El objetivo y tema de la actividad, plan de accin y horario puesto por el Comparaciones, desempeos actuales y las tendencias en trminos de

grupo PM. indicadores mayores que midan la efectividad del equipo y las seis grandes prdidas. . Planeacin y desempeo actual de los equipos. . Las cuatro listas. . Fotografas de antes y despus de acciones mayores. . Sugerencias para el mejoramiento. . Progresos en acciones correctivas cortas y sumarios de actividades. . Temas de seguridad.

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Las cuatro listas Lista de reas defectuosas. Todos los operarios deben marcar y definir todas las reas defectuosas del equipo, como partes deterioradas, partes mal ensambladas, componentes en mal funcionamiento, etc. Todas estas cosas son escritas en la lista, y as los operarios deben decidir si tomar accin por su cuenta o llamar al tcnico de mantenimiento. 1. Lista de preguntas. Sin importar que tan insignificante sea la duda que tengan los operarios sobre esta fase o sus actividades, deben ser escritas en la lista. Cuando los lderes de grupo no puedan contestar a estas preguntas deben buscar ayuda con los directores o personal de Ingeniera de planta. 2. Listas de fuentes de contaminacin. Una fuente de contaminacin se refiere a cualquier rea que genere sustancias extraas, como virutas metlicas, polvo o tierra causado por mal funcionamiento, fugas, etc. 3. Lista de reas de trabajo difciles. Son reas donde los operarios tienen problemas con cualquier tipo de tareas, como limpieza, lubricacin, inspeccin, y otras operaciones de rutina. Estas reas pueden llegar a dificultar la operabilidad y mantenibilidad del equipo. Durante la primera etapa del mantenimiento autnomo, los operarios no deben aprender de cosas difciles para lograr educacin instantnea, el shopfloor deber ser un saln de clase no un laboratorio. Deben de contestrseles todas las dudas, sin importar que tan tontas sean. Cuando existan errores de los operarios, no se les debe reprimir, ya que la mayora de las causas de los errores se deben a la supervisin e ingeniera eficiente ms que a errores de los operarios. El departamento de mantenimiento debe entonces tomar medidas de contencin para prevenir que ocurran estas fallas. Como proceder con la limpieza inicial.

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Hay que dividir primero que nada en pasos. Dar educacin acerca de seguridad. Definir el acomodo de utensilios y herramientas. Definir los mtodos de limpieza. Remover completamente todos los componentes innecesarios del equipo.

8.8 APLICACIN DE CONCEPTOS DE LAS CINCO S Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con

seguridad ha tenido estos pensamientos: Cmo puedo mejorar la eficiencia, organizacin en la operacin, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversin? una manera es mediante el proceso de las 5S. Basada en palabras japonesas que comienzan con una S, esta filosofa se enfoca en trabajo efectivo, organizacin del lugar y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad. Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado etiquetado en rojo. En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada articulo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a una rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, stos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de Por Si Acaso.

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Seiton ( todo en su lugar), es la segunda s y se enfoca a sistemas de guardado eficiente y efectivo. Qu necesito para hacer mi trabajo? Dnde lo necesito tener ? Cuntas piezas de ello necesito ? Algunas estrategias para este proceso de todo en su lugar son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicacin, tablas con siluetas, as como estanteria modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos como se pierde tiempo buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Seiso (que brille), una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura y relocalizado lo que si necesitamos, viene una super-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar al buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpio y ordenado que tienen su rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerantes, partes con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa. Seiketso (estandarizar), al implementar las 5S, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores practicas en nuestra rea de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos

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son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Sitsuke (sostener), esta ser, con mucho, la S ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacion de las 5S . Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del Status Quo y la vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo. Una vez bien implementado, el proceso de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organizacin. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar de trabajo donde trabajan, sino que el efecto de superacin continua, genera menores labores desperdicios y mejor calidad de productos, cualquiera de las cules hace a nuestra organizacin ms remunerativa y competitiva en el mercado. 8.9 MEDIDAS DE CONTENCIN DE FUENTES DE CONTAMINACIN Con la finalidad de mantener el estado de limpieza alcanzado y examinado en la auditoria en el paso 1, los contaminantes deben ser eliminados desde su fuente. Si es imposible remover la fuente de contaminacin se debe prevenir la dispersin de contaminantes por medio de modificaciones pertinentes al equipo. Si ni el remover ni el control de dispersin de contaminantes tiene xito, los operarios tienen la obligacin de limpiar cada fuente de contaminacin y sus alrededores a mano. Alcance desde la perspectiva humana Aprender como resolver problemas y experimentar satisfaccin con Aprender acerca de los mecanismos que trabajan dentro de la maquinaria. Tiempo deseables para limpieza y estndares tentativos. 80 resultados exitosos.

Cmo desarrollar las medidas de contencin. Cuando una fuente de contaminacin es detectada, hay dos tipos de acciones que se deben tomar. Una es la reduccin de la generacin de contaminantes en la fuente para evitar la limpieza innecesaria. La otra es la modificacin de mtodos o equipos para volver la limpieza ms fcil. Esta ltima accin es innecesaria si la primera se alcanza exitosamente. Debido a que hay muchos tipos de contaminacin, se deben tomar medidas contra cada una de las fuentes de contaminacin, sto con el fin de evitar la duplicidad de esfuerzos por parte de los empleados y un costo mayor por modificacin de equipos. 1. Un remedio para la fuente de contaminacin: Remover la generacin de contaminantes desde la fuente. Si la actividad fracasa, prevenir la dispersin de la contaminacin para

minimizar las tareas de limpieza. 2. Un remedio para rea difciles de limpiar: Si las actividades a y b fracasan, los operarios deben limpiar el equipo manualmente y despus mejorar los mtodos de limpieza y utensilios para realizar procedimientos de limpieza ms fcil. Si la actividad a, b y c fracasan, la alternativa final es modificar el equipo para hacer las tareas de limpieza ms fcil. 3. Reportar las experiencias al ingeniero de planta y al departamento de diseo de producto. El reporte que se debe enviar al ingeniero de planta y al ingeniero de producto debe contener lo siguiente: Tipos de fuentes de contaminacin. Existen tres tipos de fuentes: Generada por las restricciones tcnicas de la maquinara.

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Generacin de sustancias generadas por la mala operacin y mal Generadas por factores externos al equipo. (Lodos, polvo, pelusa, etc.)

mantenimiento.

Medidas de contencin para reas difciles de limpiar. Mover equipos a lugares ms seguros y proveer plataformas y barandales. Modificar cubierta existentes para que se puedan abrir y cerrar rpidamente. Instalar porta cables o tubos para cableados para tener el lugar ms

recogido.

Pre-examen y post-evaluacin de las medidas de contencin. Aqu todo el personal debe desarrollar el hbito de conducir un pre-examen y post-evaluacin clara de cualquier plan, con la finalidad de poner atencin en el costo. Para hacer esto, la administracin necesitar establecer criterios claros para evaluar las dificultades en las tares de limpieza de acuerdo con las condiciones de trabajo en reas de piso. En base a los criterios, los operarios deciden que mejora, como hacerlo y que tanto tiempo les tomar. . "Where-where analyisis" y "why analysis" para la solucin de problemas complejos existen varias metodologas que se utilizan para su solucin. El obrero debe utilizar mtodos de solucin de problemas de forma simple y fcil. Aqu se presentan unos tipos de anlisis que pueden ser utilizados por los operarios para resolver los problemas sencillos que se les presenten. Esta tcnica se resume a continuacin. Dnde y qu material extrao se genera ? Cmo estos materiales afectan Seguridad-Calidad-Fallas-Paros menoresSetup-Ajuste-tiempo de limpieza? Por qu se generan materiales extraos? Por qu? Por qu?

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Revisar problemas que no se han resuelto Consiste en dar seguimiento cercano a las medidas que se toman con respecto a una situacin de mejora. Se manda a pedir una pieza a un proveedor para arreglar una mquina pero no llegar hasta dentro de unos das. Aqu se tiene que estar vigilando cuando llegar la pieza para atender el problema que qued pendiente debido despus. 8.10 ESTANDAR DE LIMPIEZA Y LUBRICACIN Mantener es estado de limpieza alcanzado Mejoras acumulativas. que el proveedor no mandar la pieza hasta

Aqu se hace nfasis en mejorar los mtodos de trabajo y equipo con la finalidad de realizar los trabajos de lubricacin y limpieza ms rpido y efectivo evitando por ejemplo llevar demasiadas herramientas de mano y que nos ocasione accidentes al momento de realizar la lubricacin derramando aceite o cualquier otro lquido que lo convierta en fuente de contaminacin. Establecer un sistema de control de lubricacin. Con la finalidad de establecer un control de lubricacin firme se deber realizar el siguiente procedimiento: Preparacin por el departamento de mantenimiento Integrar y minimizar tipos y viscosidad de lubricantes. Asignar nmero de cdigo y colores de identificacin para cada tipo de Preparar etiquetas que indiquen el tipo de viscosidad y lubricantes, niveles

lubricante. de lubricacin, intervalos de lubricacin y localizacin.

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Especificar como indicar niveles de lubricacin segn caracterstica de cada Especificar reglas de control de lubricantes como: localizacin de

mquina. almacenamiento, contenedores, inventarios, provisin y desalojo, personal responsable. Preparar muestras y modelos para demostracin si esta es necesaria.

Preparar Material de Enseanza Material para ensear teora bsica de lubricacin. Manuales de control de lubricacin. Manuales de lubricacin y hojas de inspeccin. Material de audiovisual.

Colocar rutina de las tareas de localizacin Las tareas ms importantes que se espera que el operador realice son: Lubricacin realizada por medios manuales, pistola de presin y brochas aplicadoras. Inspeccin de nivel de aceite y lubricacin en reservas y lubricadores de aire. Inspeccin de temperatura y nivel de aceite en cambios, bombas, compresores y otros. Inspeccin de superficies de lubricacin en sistemas remotos o centrales de lubricacin y engrasado. Dibujar diagrama de flujo de los sistemas de lubricacin. En procesos ordinarios, el movimiento del proceso de trabajo y la ruta empleada para la lubricacin son escritas sobre un plano. Algunas plantas lo llaman "lubricating map"

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Establecer estndares tentativos de lubricacin. Los operarios, deciden el tipo de lubricante, mtodos de lubricacin e inspeccin y herramientas e intervalos para cada punto de lubricacin. Remediar reas defectuosas y difciles de lubricacin. A travs del seguimiento de los estndares tentativos se pueden encontrar diferentes reas de oportunidad de mejora.

Establecer estndares de lubricacin

En base a pasos anteriores se establecen estndares que cumplan con los requisitos de mtodos y tiempos. 8.11 INSPECCION GLOBAL El procedimiento para una inspeccin global es el siguiente: Conducir educacin general. Conducir educacin especfica. Conducir un examen de comprensin. Preparar lista de inspeccin. Evaluacin de artculos inspeccionados. Conducir la inspeccin global. Remediar reas defectuosas encontradas. Determinar estndares tentativos. Estimar intervalos de inspeccin. Determinar tiempo meta. Definir metas de las mejoras. Identificar reas difciles de inspeccin. Remediar reas difciles de inspeccin. Revisar estndares de inspeccin. Colocar rutinas de tareas de inspeccin. Inspeccionar habilidades de inspeccin de operarios. 85

Desarrollar un programa para remediar de corto plazo. Conducir una auditoria de mantenimiento autnomo. 8.12 ESTANDARES DE MANTENIMIENTO AUTNOMO Para el mantenimiento autnomo se tiene como objetivo que la mquina dependa menos de las personas, se busca que las mquinas se autolubriquen, se autoinspeccionen y si es posible necesiten lo mnimo de limpieza. Si una mquina sigue dependiendo del factor humano para trabajar en condiciones ptimas entonces ser ms difcil conseguir el cero fallas que se desea, se necesitan mayores esfuerzos para crear otro tipo de controles visuales y a prueba de errores para hacer las tareas de las personas ms fciles y eliminar la posibilidad de errores humanos. En el aspecto humano se espera que se unan los estndares de lubricacin y los de inspeccin para formar los estndares de mantenimiento autnomo que describen las tareas y rutinas necesarias para limpieza, lubricacin e inspeccin que deben seguir los operarios. Se espera que a travs del conocimiento a fondo del equipo se seleccionen la combinacin ptima de estas rutinas para mejorar los estndares , as como el que aprendan como obtener y saber usar los datos que surgen despus de cada cada y defectos de calidad. En muchos procesos se puede conseguir el cero defecto y cero fallas en meses, pero es muy difcil seguir sin fallas por un periodo mayor de ao. Una vez que se logran bajos niveles de fallas es muy difcil disminuirlas ms, sto es debido a que cada mquina en la planta cuenta con un sin fin de partes, resulta imposible llevar una inspeccin completa y determinar con precisin la vida de cada parte. Es por eso que el operador es crucial para determinar anormalidades en el equipo a travs de los "cinco sentidos". Pero el operador no puede lograr una gran reduccin de fallas si no se le entrena, la mayora de ellos solo pueden detectar anormalidades que estn a

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la vista. Es por eso que despus de una falla del equipo de deben contestar las siguientes preguntas: Existan algunos indicadores de una posible falla? Cules son los signos que presentan la falla que ocurri? Alguno de estos signos son detectables (sin desarmar el equipo)? Por qu no fueron detectados los signos antes de falla? Cmo se detectaran los signos para esa falla? Qu tipo de entrenamiento necesitaran mis operarios para detectarla? Una vez que el operador detecte una anormalidad debe reportarla mediante una tarjeta de aviso, esa tarjeta se le conoce como tarjeta amarilla. Pasos para desarrollo de estndares mantenimiento autnomo 1) Revisar los estndares de limpieza y lubricacin. Limpieza: Estn siendo cubiertos los requerimientos de limpieza de manera correcta. Alguna fuente de contaminacin quedo sin tratarse. Existen nuevas fuentes de contaminacin. Si se encuentra algn problema debe ser reparado al instante. Lubricacin: Estn siendo realizados los requerimientos de lubricacin de manera correcta. Es adecuado el intervalo de tiempo entre lubricaciones. Si se encuentra algn problema debe ser reparado al instante.

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2) Revisar los estndares tentativos de inspeccin Basado en la experiencia obtenida en el paso cuatro se deben revisar los estndares. 3) Comparar con los estndares de mantenimiento de tiempo completo Se deben comparar los estndares tentativos y los tiempos completos para determinar el lugar conveniente para las tareas de inspeccin. 4) Definir los estndares de mantenimiento autnomo Se unen las rutinas de inspeccin, limpieza y lubricacin para crear los estndares tentativos de mantenimiento autnomo. Ahora los operadores debern reducir el tiempo que utilizan en su rutina de inspeccin a travs de ayudas visuales y modificando trabajo difciles. 5) Establecer los estndares de mantenimiento autnomo Adems de usar ayudas inspeccin. Revisar y finalizar los estndares de mantenimiento autnomo. 6) Mejorar el proceso de aseguramiento de la calidad Para que se produzcan artculos de calidad debe existir una serie de condiciones de operacin determinadas por las mquinas y los operarios. En TPM el aseguramiento de la calidad se refiere a un mantenimiento apropiado de cada parte del equipo o del proceso, con el objetivo de lograr cero defecto al concentrarse en las relaciones entre condiciones del equipo y la calidad del producto. Existen dos acercamientos para lograr las condiciones de calidad: visuales, hay que mejorar el equipo y las reas de

mtodos de trabajo para lograr los objetivos de limpieza lubricacin e

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Un acercamiento abstracto: Se lleva a cabo por el departamento de

desarrollo de productos y el de ingeniera de planta durante la etapa de ingeniera. Al hacer un anlisis detallado de la calidad de un producto a manufacturarse en el futuro por equipo futuro se determinan las condiciones de calidad. Un acercamiento concreto: Se lleva a cabo por los departamentos de

produccin, mantenimiento e ingeniera de planta durante la etapa de produccin y comercializacin. Al hacer cuidadosas observaciones con las condiciones de operacin creada por los equipos existentes se analizan y especifican las condiciones de calidad. Existen tres relaciones entre el equipo y la calidad, una se refiere a las especificaciones de calidad que es la calidad a ser creada por el equipo futuro, otra es la causa de la calidad en el producto (ajustes que se les deben hacer al equipo para lograr las tolerancias que se quieren) manufacturado por el equipo actual. Para mejorar la calidad es necesario establecer una relacin entre una parte especfica del equipo y el proceso, para eso se cre un criterio de cinco pasos: 8.13 PASOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD 1) Una condicin de calidad es cuantitativa o se conoce. Se refiere al hecho que para lograr la calidad es necesario que conozcamos y determinemos cuales deben ser las condiciones (ajustes) que necesitan las mquinas para lograr producir con calidad. 2) Una condicin de calidad es fcil de poner Cuando nosotros conozcamos cuales deben ser las condiciones de trabajo ser fcil establecer un rango en el cual se produce con calidad. y por ltimo estn los resultados de la calidad que es la calidad del producto que esta siendo

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3) Una condicin de calidad resiste la variacin Hay que mejorar el equipo de manera que los ajustes sean fciles de hacer. 4) Un cambio en una condicin de calidad es fcil de detectar Deben crearse ayudas visuales que sean a prueba de errores de manera que los defectos sean detectados antes que se produzcan grandes cantidades defectuosas. 5) Un cambio en una condicin de calidad es fcil de restaurar El equipo debe ser modificado de manera tal que cuando sea necesario desensamblarlo o ajustarlo no sea complicado. Para lograr un cero defectos es necesario seguir tres pasos: Pasos para lograr cero defectos Crear un proceso altamente confiable, para ello se deben crear procesos

que cumplan satisfactoriamente con los cinco puntos de aseguramiento de calidad. Implementar inspeccin al 100% a travs de equipos automatizados a la Los operarios deben prevenir el que un producto defectuoso siga el proceso salida de cada proceso. de manufactura. Un punto importante para lograr la calidad es que los operarios conozcan y manejen perfectamente los conceptos bsicos y mtodos para controlar la calidad, deben conocer los procedimientos para recolectar datos, crear grfica de Pareto, histogramas, grficas de control de calidad.

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Los operarios tienen como primer objetivo el detener el paso de partes defectuosas al siguiente proceso, una vez que se identifique una parte defectuosa se deben hacer las siguientes preguntas: Est claramente definido el defecto? Entiendo bien el defecto? Existe realmente el defecto? Es fcil de detectar? Se detectan desviaciones al instante si existen defectos de calidad?

Estas preguntas se le conocen como el criterio de cinco puntos para ayudar a la observacin. Existen diferentes tipos de fallas de calidad, dependiendo del tipo de falla se tomarn medidas correctivas. Clasificacin de los productos defectuosos: Scrap: Despus de una evaluacin el producto debe ser tirado. Retrabajo: El producto puede ser reparado en el proceso actual o en algn proceso anterior. Espera: El producto necesita una revisin del departamento de control de calidad. Reciclar: El producto puede ser reusado. Partes golpeadas: En alguna parte del proceso fue daada. Para mejorar la calidad es necesario que se tomen medidas correctivas una vez identificado algn problema: Se deben identificar las condiciones de calidad que se le incorporaran a Revisar las condiciones de calidad Remediar las condiciones de calidad

alguna parte del equipo.

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Verificar y estandarizar los productos en trminos de las condiciones de

calidad. 8.14 SUPERVISION AUTNOMA Durante este paso se espera que los operadores lleven a cabo una supervisin autnoma y sigan los estndares que ellos mismos pusieron. Tambin se espera que se haya logrado el cero accidentes, cero defectos y cero fallas. En otras palabras al alcanzar este paso TPM ya ha sido implementado totalmente en la compaa. Los operadores mantienen las condiciones bsicas del equipo y restauran sus partes deterioradas. Por otro lado el personal de mantenimiento provee de un plan de mantenimiento altamente sofisticado al aplicar mantenimiento preventivo a las mquinas crticas. Para llegar a este punto se requiere al menos de cinco aos, si se toman con cuidado el paso seis para obtener cero defecto probablemente haya que aadirle otros dos aos como mnimo. Para lograr TPM se necesita coger un camino largo. Una vez alcanzado este nivel es necesario mantenerse en l, para ello los operarios deben trabajar en conjunto con los de mantenimiento para seguir los pasos anteriores del programa de desarrollo de TPM. Los operadores inspeccionan el deterioro del equipo y lo restauran a fin de mantener las condiciones del mismo, mientras tanto mantenimiento utiliza sus habilidades para alcanzar mejores niveles tcnicos. Un problema frecuente al implementar TPM ocurre cuando las personas son reemplazadas, gradualmente los nuevos empiezan a creer que cero defectos, cero fallas y cero accidentes es algo comn y empiezan a dejar el plan del TPM, sto mata al sistema de TPM, lo que lleva otra vez al inicio de la campaa. TPM debe ser enseado a los miembros nuevos, deben ser entrenados en los conceptos fundamentales de TQM, como limpieza e inspeccin, mantener las condiciones bsicas del equipo, etc. 92

Una vez que se logran los objetivos del TPM, qu es lo que se debe hacer despus?. La respuesta est basada en las siguientes dos dimensiones: Renovaciones poco frecuentes del equipo Se da tpicamente en industrias de proceso como la del petrleo, qumico, cemento, etc. Cada uno de estos procesos produce nicamente un solo tipo de producto. Tcnicamente estn altamente desarrollados y sus productos tienen una larga vida y pocas esperanzas de cambiar. En general cuando se construye una planta queda operando as hasta que los costes de mantenimiento son tan altos que es mejor cerrarla, nunca se cambia el equipo (que es altamente caro y especializado), solamente se hacen pequeas modificaciones o reparaciones nunca por entero porque saldra ms caro que poner otra planta en otro lugar. En estos casos el mantenimiento sale caro porque existen pocas personas trabajando en la planta, TPM puede hacer poco aqu prcticamente se limita a reducir costes de mantenimiento. Renovaciones frecuentes del equipo Se encuentra tpicamente en industrias de ensamblaje como la automotriz, electrnica, etc. El cambio tan variante en el gusto de los consumidores hace que los productos tengan un ciclo de vida muy corto. Se necesitan cambios muy rpidos y drsticos, aunado a innovaciones para ayudar a la tecnologa, aunque la automatizacin progresa bastante rpido todava persiste el trabajo manual en el piso. Qu se debe hacer despus de TPM? Todava no existe una segunda generacin de TPM, las compaas que alcanzan la etapa final implantan una automatizacin de la planta. La nueva generacin de TPM no debe enfocarse nicamente al equipo, debe enfocarse tambin a la informacin. 93

8.15 APLICACIN DE CONCEPTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. La aplicacin de los conceptos conocidos de mantenimiento preventivo, mantenimiento planificado y mantenimiento predictivo es fundamental para que el TPM pueda desarrollarse con fluidez y armona. Son la base de donde el grupo de trabajo se afianza en el principio del trabajo. Sin estos primeros pasos la implementacin del programa no ser posible y el mantenimiento autnomo no se cumplir. 8.15.1 Indicadores de Gestin Para integrar un programa de TPM ms efectivamente a travs de la compaa o planta, deben ser clarificados, los problemas corrientes, el potencial para su solucin y los beneficios a ser ganados. Una manera a realizar estas acciones es con indicadores de gestin, que permiten hacer un seguimiento numrico al programa. Debemos saber que reas en la planta tienen problemas y cuales son, se requieren ndices que muestren exacta y continuamente donde se necesita la mejora y que clase de resultados podemos esperar. Tales ndices enfocan actividades de mejora sealando los aspectos ms importantes, facilitan la pronta identificacin y respuesta al cambio, juicios ms exactos, y ayudan a promover las actividades del TPM ms eficientemente. Dentro de los indicadores de gestin en TPM tenemos: OEE = Efectividad total de equipo OEE = D x ER x C D C = Disponibilidad de mquinas o instalaciones = Porcentaje de buena calidad

ER = Eficiencia de rendimiento

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8.16 DEBILIDADES, BENEFICIOS Y FORTALEZAS DEL TPM DEBILIDADES Su implementacin es a mediano plazo, lo que hace que si cambia el personal, este debe estar comprometido con el programa o puede haber un retroceso al inicio del mismo. El personal debe ver el TPM como algo innovador a diario, si no se transforma en algo rutinario y se puede perder la visin del programa. El grado de concientizacin del personal (gerente, empleado, obrero) es quizs el punto ms dbil del TPM, si algn eslabn no participa el programa ir al fracaso. Es imperiosa la necesidad de trabajar en grupo, produccin que no siempre es fcil. La empresa que desea implementar el TPM debe tener alguna base para hacer el trabajo, como son los programas de mantenimiento preventivo, las Cinco S, etc. BENEFICIOS O FORTALEZAS unidos mantenimiento y

CATEGORIA Productividad laboral

EFECTIVIDAD DEL TPM Aumento de la productividad

Aumento del valor agregado por persona Aumento de la tasa de operacin Reduccin de paradas Calidad Reduccin de defectos en los

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procesos Menos quejas del cliente Costes Reduccin de contenido laboral Reduccin de costes de mantenimiento Reduccin del consumo de energa Entregas Seguridad Moral Reduccin de tiempo de entrega Reduccin de inventario Reduccin de accidentes Cero polucin contaminacin Mejor medio ambiente laboral Aumento de ideas sugeridas Aumento de actividades en grupo

Desarrolla el compaerismo y el trabajo en equipo, la participacin y el involucramiento. Potenciacin del personal, desarrollando habilidades y conocimientos. Mejora la efectividad gerencial y supervisoria, generando tiempo para actividades preventivas, creativas y proyectos de mantenimiento. Activa el descubrimiento y ataque de los grandes enemigos: deterioro y desperdicios. Organiza y ordena reas, informacin, herramientas. Genera calidad de vida en el trabajo. Produce motivacin por el logro de objetivos y metas reales tangibles.

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