La Gestion de la Relation Client (GRC ou CMR) a connu un engouement certain dans toutes les banques camerounaises depuis le dbut

des annes 2000. Quels sont ses composants et quelles sont leurs implications pour celles-ci ? 1.1.1. LES COMPOSANTS DE LA RELATION CLIENT On distingue habituellement trois catgories de CRM : le CRM analytique, le CRM oprationnel et le CRM collaboratif16(*). 1.1.1.1. Le CRM analytique Il vise amliorer la connaissance et comprhension du client. Il permet galement de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux. Le CRM analytique comprend : la connaissance de la clientle et les analyses de segmentation, le dveloppement de tableaux de bord pour analyser la profitabilit, la mesure de la valeur client et le calcul de la Life Time Value17(*).Cet lment galement appel Business Intelligence analyse exploite les donnes brutes de l'entreprise pour l'aider la prise de dcision. 1.1.1.2. Le CMR oprationnel Le CRM oprationnel est centr sur la gestion quotidienne de la relation avec le client, travers l'ensemble des points de contact. Il coordonne les diffrents canaux d'interaction entre l'entreprise et ses clients en synchronisant les informations pour le marketing, la vente et l'ensemble des services. Ainsi le CRM oprationnel comprend diffrents outils: des outils de gestion du client distance avec les centres de contacts, des outils d'intgration des systmes tlphoniques et informatiques, des outils de gestion et de partage des connaissances pour optimiser la qualit des rponses apportes la clientle. 1.1.1.3. Le CMR collaboratif Si les entreprises du secteur du CRM sont d'accord sur les composantes du CRM analytique et oprationnel, on trouve des approches plus varies quant au CRM collaboratif. On peut estimer que le CRM collaboratif se

traduit par la mise en oeuvre de techniques collaboratives destines faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que l'intgration avec les autres dpartements de l'entreprise : logistique, finance, production, distribution. 1.1.2. LES IMPLICATIONS DE LA GRC POUR LES BANQUES De nos jours la gestion de la clientle est une discipline en pleine expansion, mais mal est de constater que cette dernire est peu pratique ou alors mal oriente dans la plus part des banques camerounaises pourtant ses implications conditionnent la performance de ces dernire sur plusieurs domaines : 1.1.2.1. Sur le processus technologique La GRC s'inscrit ici dans le cadre du dveloppement des NTIC. Celle-ci pourra soutenir le personnel de contact des banques camerounaises quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le tlphone ou en face face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnatre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l'tat de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la rparation effectue par le service aprs-vente. 1.1.2.2. Sur le processus relationnel La GRC apparat ici comme un processus, une srie d'activits, dont la ralisation n'implique pas forcment le recours aux NTIC. On insiste ici sur la ncessit pour les banques camerounaises d'accorder une attention accrue aux clients. Les banques souhaitent ds lors mieux connatre leurs clients et approfondir leurs relations avec eux, dpassant ainsi l'objectif de simplement concrtiser une vente .Dans cette optique, l'intrt du client et de la banque l'un envers l'autre doit se prolonger dans le temps et dpasser le moment de l'achat/vente. 1.1.2.3. Sur le processus organisationnel La GRC doit ici mettre en place une infrastructure servant nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure aura pour effet d'abattre les barrires qui existent entre les banques camerounaises et leurs clients. Ainsi les clients et la banque deviennent plus proches. Chacun doit dsormais anticiper les actions de l'autre et y ragir plus directement. Cela n'est pas sans consquence sur la stratgie mme des banques camerounaises qui devront changer de culture et adopter une manire de fonctionner qui privilgie le client.

Nous avons jugs ncessaire dans notre rapport de stage d'expos cette section dans la mesure o il est urgent pour la NFC BANK de mettre en place un Dpartement Marketing pour la gestion de sa clientle. 1.2. LA X BANK ET SA CLIENTELE La X BANK ne dispose pas d'un Dpartement Marketing charge de l'encadrement de la clientle, cette dernire est le plus souvent cheval entre front office le back office. 1.2.1. LA GESTION DE LA CLIENTELE PAR LE FRONT OFFICE ET LE BACK OFFICE : Durant notre stage nous avons port un regard observateur sur la gestion de la clientle par la NFC BANK. En effet nous avons pass la totalit de notre stage entre les bureaux du front office et du back office et nous avons relevs beaucoup d'insuffisances dans la gestion de la clientle dues au fait qu'il n'existe pas la NFC BANK une structure charge de l'encadrement et du suivi de la clientle. 4.2.1.1. Problmatique de la gestion de la clientle par la X BANK Les termes de Front Office (littralement boutique ) et de Back Office ( arrire-boutique ) sont gnralement utiliss pour dcrire les parties de l'entreprise ddies respectivement la relation directe avec le client et la gestion propre de l'entreprise. Le front office (parfois appel galement Front line) dsigne la partie frontale de l'entreprise, visible par la clientle et en contact direct avec elle, comme les quipes de marketing, de support utilisateur ou de service aprs-vente. Tandis que le Back Office l'inverse dsigne l'ensemble des parties du systme auxquelles l'utilisateur final n'a pas accs. Il s'agit donc de tous les processus internes l'entreprise (production, logistique, stocks, comptabilit, gestion des ressources humaines, etc.). La problmatique de la gestion des relations clients la X BANK trouve sa pertinence travers les exigences de la clientle et la prgnance des cultures locales qui influencent les comportements des clients et du personnel du front office. La clientle de la X BANK est trs diversifie et peut tre rpartie en deux grandes masses ; la clientle institutionnelle et la clientle des particuliers qui privilgie de plus en plus une approche multi banques. Dans les agences de la X BANK notamment l'agence d'hippodrome18(*) les clients n'accdent pas facilement aux produits et services sollicits de plus, la non prise en compte de leurs besoins ou

encore l'apport de solutions non appropries pour rpondre leurs attentes renforcent le risque d'insatisfaction de ces derniers. Certains clients sont parfois obligs d'attendre pendant des heures pour tre servis et ceci est de nature dtriorer la qualit du service rendu. 1.2.1.2. Encadrement de la clientle Le personnel du front office de l'agence de la X BANK d'hippodrome est compos du personnel charg de clientle (le gestionnaire des comptes et le gestionnaire des oprations), du personnel d'accueil et d'information, des caissires et du chef d'agence. Ceux-ci sont en contact direct avec la clientle ; cependant le premier contact avec la clientle est effectu avec le personnel d'accueil et d'information ces derniers prsentent aux clients des produits qui sont regroups en sous groupes dans le but de mieux servir les clients au travers d'une meilleure connaissance de ces produits. Les clients qui arrivent dans les agences sont orients par le personnel de contact en fonction de la nature de leurs besoins chez le chef d'agence ou chez les responsables des comptes et des oprations. Une fois que la transaction du client a t valide par le front office, le back office s'occupe alors de la partie administrative : il enregistre l'opration dans le bilan comptable, il informe le client sur l'volution de sa transaction. Le personnel du back office doit galement vrifier la validit des comptes des clients et dbusquer les erreurs de gestion. S'il est vrai que le personnel du front office et du back office de la X BANK dploie d'normes efforts pour mnager la clientle il n'en demeure pas moins vrai qu'il rencontre des difficults dans la gestion de celle-ci. 1.2.2. OFFRE DE SERVICE ET DIFFICULTES RENCONTREES PAR LE PERSONNEL DE CONTACT 1.2.2.1. Offre de service La X BANK offre les mmes produits (produits classiques) aussi bien aux particuliers qu'aux clients institutionnels. Ses services constituent une part importante de son activit et viennent en complment des produits classiques. Nous notons que les produits et services adresss aux clients particuliers sont diffrents de ceux offerts aux personnes morales. Au niveau des particuliers, la qualit du service rendu la clientle de la X BANK est le socle sur lequel repose sa concurrence. Les produits et services adresss aux personnes morales sont quasiment identiques. Pour ces dernires, les besoins gnralement exprims auprs de La X BANK sont des besoins de financement du fonds de roulement ; les produits offerts rpondent des besoins trs spcifiques et le plus

souvent, de moyen ou de long terme (crdit moyen terme, oprations d'escompte ; transactions services : gestion de trsorerie courante, supplication ; Oprations de trsorerie : achats terme, placements terme). 1.2.2.2. Difficults rencontres par le personnel de contact Au-del de cette varit de produits et services offerts aux clients, le personnel de contact rencontre des difficults inhrentes la ralisation de ses missions. En effet les guichetiers se plaignent le plus souvent des clients qui en majorit font une mauvaise lecture des oprations bancaires et manquent de patience .D'autres difficults rsident dans la non utilisation des services montiques ainsi que dans la non actualisation des adresses, ce qui devrait faciliter la communication de l'information bancaire. Les gestionnaires des comptes sont confronts l'insuffisance du personnel des agences. Pour les chefs d'agences, ils sont confronts aux problmes de logistique qui rduisent considrablement leurs actions. Par ailleurs il faut souligner la pression du personnel de contact lorsqu'ils ont recevoir plusieurs clients qui se prsentent au mme moment et sollicitent un service dans l'immdiat. Certains clients ne parviennent pas bien poser leur problme, ce qui peut induire l'agent d'accueil en erreur quant l'orientation vers les autres services. En outre, ils sont limits par l'accessibilit aux bases de donnes. Quant aux gestionnaires de comptes, qui sont les managers des clients, leurs difficults se trouvent dans les limites de leurs responsabilits apporter des rponses aux diverses sollicitations des clients, compte tenu des restrictions imposes par la banque. La principale difficult des chefs d'agence est d'expliquer et de faire comprendre aux clients les choix et les procdures de la banque. Ils se trouvent galement confronts aux avis diffrents des managers des clients. Les difficults mentionnes par les clients sont d'un autre ordre. En effet, les clients ne sont pas toujours informs en temps rel des prestations disponibles et encore moins des conditions d'accessibilit certains produits et services sollicits. La X BANK dispose d'un potentiel humain et technique susceptible de lui offrir une place de choix dans le march des institutions financires au Cameroun. Pour se faire elle doit mener quelques actions bien cibles pour accrotre son rsultat, consolider son positionnement et fidliser sa clientle. Nous en donnons quelques unes dans nos recommandations. RECOMMANDATIONS

Les recommandations que nous suggrons la X BANK portent sur dix points savoir : 1) Renforcer et dynamiser les actions d'information et de communication l'intrieure de la banque afin que l'ensemble du personnel se sente directement impliqu par les actions entreprises par la banque. 2) Renforcer en permanence les capacits des ressources humaines du front office pour une meilleure optimisation des rsultats. Cela pourra se faire par des stages de formations et d'imprgnations la culture marketing pour une bonne implantation du marketing relationnel au sein de la banque. 3) Revoir la structure organisationnelle de la banque en mettant sur pied un dpartement marketing qui regroupera en son sein plusieurs services qui mettront ensemble leurs comptences pour l'augmentation de la valeur client. Ceci permettra aussi la banque de mieux concentrer ses actions pour fidliser sa clientle. 4) Crer au sein de chaque agence un service client qui servira d'appuis localis de la clientle et qui sera un indicateur de service et une source de renseignement sur la clientle. Ce service devra regorger en son sein un personnel form et en formation permanente qui sera entirement dvou la satisfaction du client. 5) Renforcer les capacits de l'ensemble du personnel de la banque en ce qui concerne notamment la matrise de la culture bancaire et les comptences relationnelles de faon faire une bonne lecture des clients qui arrivent pour leur premire fois la banque et afin que ces derniers soient mieux orients. 6) spcialiser dans les agences les caisses par oprations (retraits, versements, virements...), ce qui serait de nature dsengorger les files d'attentes constates devant les caisses ouvertes aux heures d'affluences. 7) Disposer dans chaque agence des botes suggestions pour recueillir les suggestions mises par les clients ou le personnel. Ces botes devront tre examines et leur contenu devra tre pris en considration pour l'amlioration de la qualit des services la X BANK. 8) Organiser des visites et des rencontres rgulires chez les clients afin de leur tmoigner l'intrt que la banque leur porte. Ces visites et rencontres pourront tre fonction du niveau hirarchique et de l'importance de la clientle (simples pargnants, salaris, commerants, hommes d'affaires, socits commerciales et associations, etc.).

9) Lancer une campagne mdiatique afin d'informer le public sur l'offre de la X BANK et afin de se dmarquer de la concurrence en communicant au public l'identit propre et les valeurs de la banque qui se matrialisent travers le slogan nous rendons la vie facile . Ceci permettra de la mme faon de positionner l'offre de la X BANK au sein du grand public. 10) Penser largir le champ d'action stratgique de la X BANK qui est focalis aujourd'hui uniquement sur le march domestique. De nos jours le phnomne de la mondialisation pousse les entreprises saisir les opportunits des marchs internationaux. La X BANK doit se mettre dans cette mouvance et ne doit pas exclure de son champ d'action stratgique la conqute des marchs internationaux. CONCLUSION Force est de constater que depuis le passage un dveloppement accru en matire des services bancaires au Cameroun, la concurrence nouvelle cre au sein du systme bancaire camerounais est perue comme un remarquable stimulant. S'il existe un retard relatif combler, pour les banques camerounaises, il peut tre justifi par un cumul de facteurs de non diffrenciation. Non diffrenciation pour les produits et services : il n'existe pas de distinction nette entre les offres des grandes enseignes destination des mmes cibles. Du fait de l'absence de protection par des brevets, toute innovation est rapidement copie. Non diffrenciation par les circuits de distribution : toutes les offres concurrentes sont disponibles par les mmes voies d'accs (au guichet, par tlphone, micro-ordinateur...). Non diffrenciation par le personnel en contact, important vecteur d'image de l'enseigne : les employs recruts prsentent quasiment les mmes profils. Compte tenue de ce qui prcde les banques camerounaises l'instar de la X BANK doivent mettre en place une politique susceptible de susciter la diffrenciation. Et cela passe par une mise en place d'un bon positionnement et surtout par une gestion efficace et efficiente de la clientle. Dans la mesure o les clients ont besoin que leurs interlocuteurs au sein de la banque dtectent avec attention leurs attentes. Une dmarche de personnalisation des prestations est de rigueur pour que chaque client se sente plus que jamais unique et pour qu'il considre que ses besoins sont spcifiquement pris en compte par la X BANK. Malgr les efforts consentis par cette dernire beaucoup de choses restent encore faire en

matire de gestion de la clientle. Nous esprons que nos recommandations aideront la X BANK dans ce sens. Ce stage aura t pour nous une vritable rvlation de notre capacit travailler en quipe dans un environnement professionnel. Cela s'est aussi avr tre une vritable confirmation de notre got pour le marketing. L'objectif principal de ce stage tait la dcouverte du monde de l'entreprise et dans cette optique, ce stage a totalement rpondu nos attentes. Toutefois, nous avons pu constater qu'il y a une grande diffrence entre la thorie et son application dans le monde professionnel. En effet, les priorits ne sont pas les mmes, il faut faire montre d'une grande ractivit et autonomie dans l'entreprise et savoir tenir compte des disponibilits de chacun. Il convient de souligner un autre point important qui nous a permis une adaptation rapide dans ce nouveau contexte : c'est la confiance qui nous t accorde par notre directeur de stage lors de notre arrive. En effet, la confiance est selon nous un atout indniable dans l'intgration d'une nouvelle structure, car elle nous a permis d'y trouver facilement notre place. Ce stage est donc pour nous une exprience enrichissante car il nous a fait progresser dans de nombreux domaines comme le domaine technique ou relationnel. Nous gardons donc un trs bon souvenir de ce stage qui nous a permis de confirmer notre passion pour le marketing. BIBLIOGRAPHIE 1- OUVRAGES BADOC MICHEL, Marketing bancaire, les ditions d'organisation, Paris, 1976. DE COUSSERGUES Sylvie, Gestion de la banque, Dunod, Paris, 1996. FLAMBARD RUAUD et LLOSA. S, Marketing relationnel et marketing des services : une profonde complicit, Dunod, Paris, 1999. GARSUAULT Philippe, PRIAMI Stphane, La Banque : Fonctionnement et Stratgies, 2me dition, Edition Economica, Paris1997. HIAM ALEXANDER -SCHEWE CARLES, MBA Marketing, dition nouveaux Horizon, Paris, 1994. KAPFERER, J-N, Les Marques, Capital de l'entreprise, 3me dition, Editions d'Organisation, Paris, 1991. KOTLER Philip et DUBOIS Bernard, Marketing Management, 10im dition, Publi union ditions, Paris, 2000.

 ZOLLINGER ET LAMARQUE, Marketing et stratgie de la banque, 4me dition, Dunod, 2002. 2- ARTICLES DE REVUES BELISLE D, L'impact du degr d'utilisation des technologies bancaires libre-service sur la perception des jeunes consommateurs du niveau relationnel de leur banque, Actes du congrs international de l'AFM, vol.1, Paris, 2002, pp 517-534. COUMAROS J, DE LEUSSE P, Les informations clients : un actif stratgique et tactique , Banque et Stratgie, Paris, juin 2004, pp 9-10. GARETS, LAMARQUE, PLICHON : La relation entreprises-clients : de la fidlit la dpendance ,Revue Franaise de Gestion, Vol 29 N 144, mai-juin 2003, pp 23-41.

je suis a votre disposition Amalino dyaliiiii