Avance To Prossac v5.1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA PROYECTOS SAN LORENZO SAC - PROSSAC

Curso: Planeamiento y Direccin Estratgica GP515 V Docente: Ing. Luisa Llancce Mondragn
Elaborado Por: Morales Ccasa, Geyson David Rivera Roman, Jonathan Jorge Torres Escobar, Dudley Jerry Valverde Reyes, Kerwin Max
2011-II
Universidad Nacional de Ingeniera

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
INDICE
RESUMEN ................................................................................................................................. 4 INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 5 CAPITULO I. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL ........................................................................... 6 1.1 Plan Estratgico ......................................................................................................... 6 1.2 Beneficios del PE ........................................................................................................ 6 1.3 Proceso de Planeamiento Estratgico ......................................................................... 7 1.4 Diagnostico Situacional .............................................................................................. 8 1.5 FODA: ........................................................................................................................ 8 1.6 Matriz FODA .............................................................................................................. 9 1.7 Acciones Estratgicas ................................................................................................. 9 CAPITULO II. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA.............................................................. 10 2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA................................................................................ 10 2.2 Resea Histrica ...................................................................................................... 10 2.3 DESCRIPCIONES COMPLEMENTARIAS:................................................................................ 11 CAPITULO III. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA ......................................................... 12 3.1 DIAGNOSTICO INTERNO ..................................................................................................... 12 3.1.1 Organizacin y Administracin ....................................................................................... 12 3.1.2 Organigrama, Funciones y Procedimientos .................................................................... 13 3.1.3 Recursos Humanos .......................................................................................................... 16 3.1.4 Sistemas de Ventas / Clientes ......................................................................................... 16 3.1.5 Factores Organizacionales y Sistemas Claves ................................................................. 17 3.2 DIAGNOSTICO EXTERNO ..................................................................................................... 17
PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA GP515 V

3.2.1 Proveedores ..................................................................................................................... 17 3.2.2 Clientes ............................................................................................................................ 18 3.2.3 Competidores .................................................................................................................. 18 3.2.4 Polticas de Gobierno ...................................................................................................... 19 CAPITULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL ........................................................... 20 ANLISIS AMBIENTAL ............................................................................................................... 21 4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............................................................................................. 21 4.1.1 Valoracin de las Fortalezas y debilidades ..................................................................... 21 4.1.2 Metodologa de Identificacin de Fortalezas y Debilidades .......................................... 21 4.1.3 Matriz de Evaluacin de factores Internos (EFI) ............................................................. 22 4.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS......................................................................................... 23 4.2.1 Fuerzas predominantes del entorno............................................................................... 23 4.2.2 Metodologa de Identificacin de Oportunidades y Amenazas..................................... 24 4.2.3 Matriz de Evaluacin de factores Externos (EFE) ........................................................... 24 4.3 FODA (IMPACTO) ................................................................................................................ 25 CAPITULO V. CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS......................................................................... 26 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................... 30 BIBLIOGRAFA......................................................................................................................... 31 WEBGRAFIA ........................................................................................................................... 31 ANEXO 1................................................................................................................................. 32 ANEXO 2................................................................................................................................. 34

RESUMEN
En el presente informe se realiza un anlisis al plan estratgico propuesto para la empresa PROYECTOS SAN LORENZO S.A.C. PROSSAC dedicada al rubro de proyectos de minera y servicios a fines para que sirva de herramienta trascendental en la toma de decisiones en un alcance de tiempo corto. Se abordarn y desarrollarn temas de planeamiento y elaboracin de estrategias donde previamente se realiza un anlisis interno y del entorno para comprender la situacin actual y real de la empresa. Se llega a la conclusin que un plan estratgico es una gua de una visin clara y objetiva del futuro de la organizacin y cmo se puede llegar al cumplimiento de las metas y objetivos determinados para la gerencia.

INTRODUCCIN
El sector minero en el Per a tenido un buen clima econmico estos ltimos aos, dado por el alza de precios de minerales que a generado mayores ingresos a las grandes mineras, a pesar de las recientes reformas en el sector tributario. Dado este contexto, las grandes mineras estn invirtiendo ms en proyectos, y algunos de ellos lo tercerizan y es en este rubro que nace la empresa PROSSAC en el ao 2008. La empresa PROYECTOS SAN LORENZO S.A.C. PROSSAC, trabaja con mineras, que tercerizan servicios de explotacin y canteras. Actualmente no cuenta con un plan estratgico, dado que los proyectos realizados son temporales y pactados en plazos indeterminados. La razn principal del trabajo es desarrollar estos aspectos para brindarles nuestros resultados a la gerencia con la idea de alentarlos a aplicar planeamiento estratgico a corto y largo plazo. El trabajo se divide en cinco captulos, el CAPITULO I. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL, trata sobre los conceptos bsicos y necesarios para realizar el estudio; el CAPITULO II. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA, se vern aspectos tcnicos y caractersticos de la empresa; en el CAPITULO III. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA, abordamos un anlisis interno y externo para determinar la situacin actual de la organizacin, en el CAPITULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL se realiza la propuesta del plan estratgico acorde a los resultados obtenidos en el diagnstico para un lapso de tiempo definido y finalmente en el CAPITULO V. CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS, se trata la tcnica recomendada y utilizada para determinar los escenarios posibles y probables de la empresa enmarcados en el contexto nacional. Se concluye que realizar un estudio para llevar acabo un plan estratgico es vital en las organizaciones que desean una orientacin y desarrollo en un futuro cercano, se recomienda plantearlo peridicamente y revisarlo cuando se desean cambiar los objetivos.

CAPITULO I. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

1.1 Plan Estratgico
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno".
1.2 Beneficios del PE

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas. Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de PE.

1.3 Proceso de Planeamiento Estratgico

En este proceso desarrollamos la parte de anlisis, estudio, diagnstico, planteamiento, accin, ejecucin, evaluacin y retroalimentacin. Cuadro 1: Fases del Proceso de Planeamiento
Visin
La Visin es una representacin de lo que la institucin deber ser en el futuro. Para su definicin se recomienda responder a las siguientes interrogantes Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios? Qu queremos ser en el futuro? Cmo se puede lograr ese futuro?
Misin
La Misin es la formulacin de los propsitos de tu organizacin, y debe crear compromisos e inducir comportamientos en su organizacin

La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. La declaracin de misin debe responder a las Interrogantes: Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? siguientes
1.4 Diagnostico Situacional

Es el anlisis de la situacin respecto al entorno en el que se ubica el negocio y al anlisis de sus caractersticas internas. El diagnstico debe comprender una mirada a la situacin actual y a la evolucin que ha tenido en los aos anteriores. Este diagnstico comprende los siguientes pasos:
Anlisis Externo
La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar tu negocio en el segmento de mercado escogido. En este caso la empresa tiene poco o ningn control. Y se enfrenta no solo al Macroentorno o Entorno General (Contexto Nacional), sino tambin al Microentorno o Entorno Especfico (Industria)
Anlisis Interno
La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de tu negocio, aspectos sobre los cuales tienes algn grado de control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, las ventas y compras, y el financiamiento
1.5 FODA:
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de tu organizacin y el entorno en el cual ste interacta:

Fortalezas
Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posicin privilegiada frente a sus competidores.
Oportunidades
Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades
Factores internos que causan una posicin desfavorable frente a los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Amenazas
Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
1.6 Matriz FODA

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
1.7 Acciones Estratgicas

Son categoras bsicas sobre las que se centra la implementacin estratgica del plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignacin de recursos a fin de lograr Objetivos Estratgicos Especficos

CAPITULO II. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
La Razn Social es PROYECTOS SAN LORENZO SAC PROSSAC, la empresa se fund el 21 de diciembre del 2007 e inici sus operaciones y actividades el 2 de mayo del 2008. Su direccin fiscal y declarada est en Jr. Cayetano Heredia 325-A - Jess Mara Lima, Referencia: Alt. Cdra 17 de la Av.Brasil. con RUC: 20519002516. La parte Administrativa la encontramos en Lima en la direccin ya citada, mientras que la Operativa se encuentra en la mina de San Gnaro en Huancavelica. Su rama principal de actividad es prestar Servicios de Tercerizacin en labores afines a la Minera con contratos pactados en un tiempo indeterminado. Bsicamente fundado con capital nacional mediante una junta de accionistas y socios. Sus recursos operativos y bsicos son de obtencin propia.
2.2 Resea Histrica

Proyectos San Lorenzo SAC PROSSAC se fund en el ao 2007 en una junta de socios mayoritarios donde se encontraban Renee Alejandro Taipe Rosales, Adelino Taipe Rosales y Ramn Jess Taipe Cuyubamba, quines haban laborado anteriormente en ATR Ingenieros SAC. En aquella reunin se encargaron las gerencias y conformacin de la empresa que inicia sus actividades en el ao
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posterior 2008. Los recursos con los cuales iniciaron se debi al Capital Social aportado por los accionistas principales antes mencionados y la agregacin de socios con cierto valor de acciones. Los recursos iniciales bsicos fueron adquiridos, pero debido a los elevados costos de adquisicin y mantenimiento de los equipos y herramientas la mayor parte son alquilados por proveedores propios del sector, incluso hasta ahora. La cartera de clientes en el rubro de la minera ya era conocido y procedieron a realizar los proyectos ms cercanos a las instalaciones propias en oficina de Huancavelica, exactamente la Mina San Genaro. Las principales labores y contrataciones se dan para la elaboracin de Tneles para la extraccin de los minerales. La preocupacin versa en la Seguridad de sus trabajadores y el cumplimiento del servicio con una buena gestin de las operaciones y calidad en el servicio.
2.3 Descripciones Complementarias:

Innovacin Y Tecnologa Inversiones Recientes: Maquinara y Equipo: Utilizacin y Procesos: Ninguna Industrial En Perforacin, voladuras,
Construccin de Tneles, Limpieza, Acarreo de Minerales y Desmonte. Tnel: Labores horizontales, rampas positivas o negativas, by pass, ventanas, galeras, cruceros, subniveles, chimeneas, tajeos, inclinados.
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CAPITULO III. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
3.1
DIAGNSTICO INTERNO
Se realizar un studio en los procesos internos y la areas que interviene para determiner la situacin actual de la organizacin.
3.1.1 Organizacin y Administracin La estructura orgnica de PROSSAC es de manera clsica con gerencias y jefaturas destindas a un encargado para la parte administrative y de operaciones, lo cual se detalla acontinuacin: Gerencia: Gerencia General: Gerencia de Operaciones: Residente*: Ing. Adelino Taipe Rosales Ing. Alejandro Taipe Rosales Ing. Mirko Martnez Neyra
*Es aquella persona encargada de las instalaciones en la mina. Jefaturas: Jefatura de Seguridad: Jefatura de Guardia: Ing. Jhon Luis Neyra Jefatura de Capacitacin: Administracin: Sr. Hctor Valentn Cuba Sr. William Apacclla R Logstica: Sr. Constantino Carbajal Y. Ing. Andre Tufino Balden Ing. Wlter Ramrez S. Ing. Julio Alejo Taipe
Tc. Arturo Taipe Rosales
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Sr. Segundo Taipe Rosales
Inspectores de Seguridad: Sr. Freddy Quinez V. Sr. Eloy Quiones Lpez Sr. Percy Pari Colca Supervisores: Sr. Jorge Arquieva Curasma Sr. Socimo Rojas Canchero Sr. Abraham Gastony Turpo Sr. Guillermo Quispe Ch. Sr. Donato Ramos Huamani Sr. Jess Prez Gutarra
Servicio Social: Srta. Marleny Vargas Soto Srta. Jackelyn Coral Mucha Productividad: Ing. Gustavo Poma Barrera Srta. Daniela Palacios V. 3.1.2 Organigrama, Funciones y Procedimientos ORGANIGRAMA Esta representacin nos muestra la estructura de la empresa, con la gerencia general en la parte directive seguida en jerarqua por la gerencia de operaciones y sta a su vez de Residencia, que vendra a ser la sede en Provincia. Sus reas en lnea son de Administracin, Logstica, Seguridad y Guardia, poseen una area de apoyo que es la de Productividad que analiza los avances y temas complementarios de la organizacin.
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Cuadro 2. Organigrama de la Empresa PROSSAC

GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE OPERACIONES
RESIDENCIA PRODUCTIVIDAD
JEFE TURA DE SEGURIDAD JEFATURA DE GUARDIA ASIST. JEFE DE SEGURIDAD JEFATURA DE CAPACITACION SUPERVISORES SERVICIO SOCIAL ADMINISTRACION LOGISTICA
INSPECTORES DE SEGURIDAD
Fuente: rea Organizacin y Operaciones de la Empresa PROSSAC (Actualizado al 2011)
Descripcin y Funciones: Roles y Funciones desarrollados por las areas principales de la empresa PROSSAC. Logstica: Abastecimiento y aprovisionamiento de materiales, equipos
de seguridad y similares para la empresa. Administracin: Realizacin de las finanzas de la empresa con
balances presentados semestralmente y tambin verificacin y resultado de las Planillas. Direccin de Operaciones: Direccin y supervisin de las operaciones realizados en campo.
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Aspectos Tributarios: Renta Regular 3era Categora Imp. Transacciones Financiera Cta. Propia Resumen Financiero y Operaciones Gravadas 2010 *(Ver Anexo 2) I. Balance General II. Estado de Prdidas y Ganancias III. Determinacin del Impuesto a la Renta IV. Determinacin de la Deuda Tributaria V. Deuda Tributaria VI. Impuesto a las Transacciones Financieras. VII. Identificacin Rgimen Minera e Hidrocarburos Socios Ciclo de Operaciones: Caso Tpico de Elaboracin de un Tunel. 1.- Perforacin, realizado con taladros Jumbo (Perforador) de 12 pies x 45 mm de dimetro. Aproximadamente 40 taladros utilizados. Elaboracin de un tnel de 4 x 4 con un alcance de 3m. 2.- Carguo con explosivos. 3.- Voladura. 4.- Limpieza y Ventilacin. 5.- Sostenimiento, mediante pernos encrase, mallas, cimbras (arcos de acero).
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3.1.3 Recursos Humanos El Personal es altamente seleccionado para las tareas designadas, adems constantemente son capacitados y especializados en el rubro de minera con los valores institucionales propios. sta rea no est plenamente definida en la organizacin pero si se encuentra dentro del rea Administrativa, donde se calculan las planillas y pagos a los empleados cada periodo de acuerdo a las labores desempeadas. Se clasifican en dos tipos: Empleados y Obreros, los primeros cin cargos desempaados bsicamente en Lima, mientras los segundo en San GnaroHuancavelica. Actualmente cuenta con el siguiente personal: 96 Obreros, en las labores de ayudante, operador, capataz y maestro. 12 Empleados, con roles de jefes de rea, Ingenieros encargados y Administradores. Los contratos con los trabajadores son por jornales laborales de aproximadamente 15 a 18 das, seguidos de 7 a 10 das de descanso. Los contratos con la Titular (Empresa Contratadora) son indefinidos de plazos determinados, laborando en proyectos con estacionalidad y dedicacin exclusiva. 3.1.4 Sistemas de Ventas / Clientes El sistema de Venta realizado es por Recomendacin de Proyectos y Dedicacin en Trabajos especializados de Minas; es decir, no se parte en bsqueda de Nuevos clientes, mas bien ellos son contactados por los mismos. El trato con el Cliente o Titular se da por plazos aproximados de un ao calendario y culminado el plazo puede ser renovado con algunas disposiciones suplementarias y complementarias o modificaciones realizadas por ambas partes.
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3.1.5 Factores Organizacionales y Sistemas Claves La tecnologa es un factor primordial para PROSSAC, y es debido a ello y la dificultad en la adquisicin e implementacin de stos recursos que se toman en arrendamiento y alquiler por parte de otros terceros con plazos indeterminados, previamente se dan ciclos de mantenimiento y capacitacin del Personal en la Seccin de Seguridad, es este tema no se escatiman costos por que es tema clave tomado en las decisiones gerenciales. Los sistemas Claves que maneja la Empresa son reconocidos de manera tcita como es la constante implementacin y educacin del Personal principalmente obrero; que son la fuerza laboral, en temas de seguridad laboral y cursos de capacitacin complementarios que a inicios de un Proyecto forman parte del 15% del tiempo de ejecucin. Tambin se dan semanas de descanso y recreacin para el Personal entero (empleados y obreos), se permiten incentivar sugerencias y recomendaciones dirigidas a los jefes inmediatamente superior. La perenne comunicacin entre las oficinas y seguimiento de los avances es otro factor clave para el desarrollo como Organizacin preocupada por el bienestar de sus empleados, obreros y el entorno social tratando de evitar daos ambientales. Una caracterstica que posee PROSSAC es la de observacin y participacin en congresos y concursos de proyectos mineros desarrollados en los ltimos aos, tal vez sin destacar pero con proyecciones a futuro para llevar a cabo con xito alguna participacin.
3.2 DIAGNOSTICO EXTERNO

Es el estudio del anlisis sectorial y del entorno actual de la organizacin, sera importante tomar en cuenta la industria y el Mercado a afrontar.
3.2.1 Proveedores
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Son aquellos que suministran los materiales, equipos, herramientas y materia prima necesaria para llevar a cabo los Proyectos en Campo. Para PROSSAC los principales proveedores los encontramos en el mercado de suministros en minera. Los divide en: Proveedores para Etapa de Exploracin Proveedores para Etapa de Desarrollo Proveedores para Etapa de Preparacin Donde principalmente los recursos ms utilizados son los explosivos, aceros para barras y brocas, mquinas de Perforacin y Excavadoras
3.2.2 Clientes
Son los que reciben y contratan el Servicio de Tercerizacin para la elaboracin de los ambientes de trabajo en las minas, principalmente en las labores de extraccin y ampliacin de socavones y tneles. La Empresa Contratadora o Titular actualmente se encuentra en la zona de exploracin de Huancavelica en la mina de San Genaro donde el contacto es el actual residente de la zona el Ing. Mirko Martinez Neira.
3.2.3 Competidores
Son las compaas dedicadas al mismo rubro de Servicio que PROSSAC. En la actualidad son de gran representacin para el Sector extractivo del Pas. Podemos mencionar las siguientes Empresas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ARUNTANI S.A.C. CIA MINERA AGREGADOS CALCAREOS S A MDH SAC ZICSA CONTRATISTAS GENERALES S.A. JRC MINERIA Y CONSTRUCCION SAC MURUHUAY S.A.C. COMPAIA DE MINAS CAUDALOSA S.A.C WAGNER MINING SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
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9.
COMPAIA MINERA AURIFERA AUREX S A
10. A K DRILLING INTERNATIONAL S.A. 11. CIA MINERA LAS CAMELIAS S A 12. OPERMIN S.A.C. 13. MARMOLES Y GRANITOS S A 14. TUNELEROS DEL PERU SOCIEDAD ANONIMA EN LIQUIDACION 15. EJECUTORES DE PROYECTOS Y OBRAS MINERAS S.A.C.
Entre las que destaca est ARUNTANI S.A.C., netamente de capital peruano con presencia en el sector desde el 2002. Es una de las principales extractoras de oro de nuestro pas, cuenta con dos minas: la de Santa Rosa, que junto a Tucari suman reservas de unas 2 millones de toneladas. Aunque, asimismo, dichas reservas es muy posible de que suban hasta 3 millones, con una ley promedio de 1,2 gramos de oro por tonelada. Su centro de operaciones se encuentra en el departamento de Puno, a unos 800 kilmetros al sureste de Lima 3.2.4 Polticas de Gobierno Se llevan a cabo Polticas establecidas como prioritarias para la empresa. Los entrenamiento, capacitacin y actualizacin en el contexto del Personal entero es una de las actividades realizadas en la Organizacin. En la parte de Seguridad, es considerado un tema primordial para la empresa, se tienen planes Cero accidentes, en ese aspecto se da una inversin y dedicacin exclusiva.
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CAPITULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio". Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo". Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".
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ANLISIS AMBIENTAL
Nos permitir observar interna y externamente los factores de influencia para la Empresa.
4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

4.1.1 Valoracin de las Fortalezas y debilidades Son puntos analticos para toda Organizacin, porque depender de estos puntos con que habilidades cuenta la empresa con las cuales podr desarrollarse y otras que deber superarlas en un mercado tan competitivo como es el nuestro. 4.1.2 Metodologa de Identificacin de Fortalezas y Debilidades En anlisis Interno hecho en la Empresa PROSSAC se llev a cabo a travs de una entrevista a Personal *(Ver Anexo 1) que labora en las instalaciones administrativas con los cual se relev informacin para establecer los parmetros de medicin y definicin de las fortalezas y debilidades.
Fortalezas:
Personal altamente calificado. Existe polticas de entrenamiento, capacitacin. Existen planes de contingencia inmediatas.
Debilidades:
Identificacin de las funciones de los empleados Falta de capacidad econmica para la adquisicin propia de equipos. Dependencia financiera de crditos bancarios. Falta de planeacin en la empresa. Falta de integracin de los empleados a planes y programas. Falta de seguimiento de los programas y proyectos. Falta de investigacin y desarrollo. Mediana impuntualidad en los pagos por parte de los clientes. PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA GP515 V
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4.1.3 Matriz de Evaluacin de factores Internos (EFI) PESO FORTALEZAS

Personal altamente calificado Existe polticas de entrenamiento, capacitacin. Existen planes de contingencia inmediatas.
VALOR
PONDERADO
0.1250 0.0625 0.0750
4 4 3
0.5000 0.2500 0.225
DEBILIDADES
Identificacin de las funciones de los empleados. Falta de capacidad econmica para la adquisicin propia de equipos. Dependencia financiera de crditos bancarios. Falta de planeacin en la empresa. Falta de integracin de los empleados a planes y programas. Falta de seguimiento de los programas y proyectos Falta de investigacin y desarrollo.
0.1250 0.1125 0.1000 0.0500 0.0950 0.0750 0.0550 0.1250
1 2 1 2 1 2 2 2
0.1250 0.1125 0.1000 0.1000 0.0950 0.1500 0.11 0.25
Mediana impuntualidad en los pagos por parte de los clientes.
1.0000
2.0175
El resultado obtenido nos da informacin de encontrarse en una situacin regular que tiende para una mejora en sus recursos internos.
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4.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 4.2.1 Fuerzas predominantes del entorno Las fuerzas o factores predominantes que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa son:
Fuerzas econmicas
Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa. Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicacin definitiva del negocio. Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.
Fuerzas tecnolgicas
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Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc. 4.2.2 Metodologa de Identificacin de Oportunidades y Amenazas Haremos uso de la metodologa P.E.S.T.E para analizar el Entorno General. Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc. Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global, Economa China , TLC, etc. etc. Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana, Tecnolgico .- Nuevas maquinarias y herramientas, comunicacin inalmbrica, etc. Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, relaves mineros.
4.2.3 Matriz de Evaluacin de factores Externos (EFE)

PESO CALIFICACIN PONDERACIN
OPORTUNIDADES Mayor exploracin de proyectos mineros

Boom de inversiones 2011-2020 Ley que regula los servicios de tercerizacin Evolucion favorable del sector minero
Demanda sostenida de productos y servicios Polticas nacionales favorables al desarrollo de ciencia y tecnologia
AMENAZAS Temores a daos ambientales
0.1 0.2 0.05 0.2 0.1 0.05 0.1 0.1 0.05 0.05 1
4 3 3 4 3 2 2 2 1 1
0.4 0.6 0.15 0.8 0.3
Alza de impuestos para la industria minera y de metales

Incremento de empresas competidoras en el mismo rubro Postergacin de proyectos mineros a causa de los pobladores de la zona
0.2 0.2 0.05 0.05 2.75
Nos da como resultado 2.75 que nos indica que se encuentra entre el normal promedio y bien.
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4.3 FODA (IMPACTO)

Cuadro 3.- Matriz FODA de la Empresa PROSSAC
Fuente: Elaboracin propia
Metodologa Utilizada para la Formulacin del Plan Estratgico
Por tanto para este caso estudio planteamos las siguientyes fases que tendran que desarrollarse para la elaboracin de un Plan Estratgico que permita orientar en los objetivos y metas propuestos en corto y largo plazo a toda la Organizacin. En resumen las fases seran: Definicin del negocio. Donde se plantea la definicin de la visin del negocio. Definicin de misin. Es la razn principal y actividad principal que desarrolla la organizacin en el sector. Anlisis del ambiente. Observar los factores interrelacionantes del medio y su implicancia para el negocio. Establecer Objetivos y Metas. Propuestos segn directivos de la organizacin para plazos cortos y en algunos casos largos. Definicin de estrategias. Son el medio por el cual lograrn establecer sus metas y objetivos. Establecimiento de polticas. Se establecern las reglas y lmites para los elementos participantes en el negocio. Matriz de responsabilidades y participacin. Se determinarn los responsables en los cargos y labores determinadas esperando su desempeo ptimo. Implementacin y control. Forma de lograr establecer el plan para adecuarlo al contexto real y darle seguimiento para su cumplimiento.

CAPITULO V. CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS

Para la elaboracin de escenarios en este sector de produccin donde gira la Empresa PROSSAC, debemos tomar en cuenta el contexto nacional e internacional, debido a que la minera se ve influenciada fuertemente por los grupos mundiales ofertantes y demandantes, y hay que destacar que el Per es uno de los principales productores de minerales en la regin. La metodologa utilizada ser la de consultas de expertos (Delphi), donde las preguntas son contestadas en una conferencia desarrollada sobre estudios en Minera y proyecciones a futuro [1]. Cuadro 4.- Esquema de construccin de escenarios
Fuente: Apuntes y notas de clase
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En relacin al contexto latinoamericano se dan las siguientes situaciones probables y posibles para el pas segn propuestas elaboradas en estudios universitarios llevados a cabo en paralelo en Per y chile: Propuestas para el Per Las obligaciones con mayor impacto fueron el impuesto a la renta y las Regalas Mineras, seguidas por la participacin de utilidades. Resulta necesario analizarlas en el siguiente orden: a) Participacin de utilidades: se calcula con la tasa del 8% aplicada a la renta neta. Se plantea reevaluar esta obligacin: 1) incorporando un concepto adicional en la remuneracin que no se encuentre vinculado a los resultados de la empresa; 2) si se elimina la participacin se sugiere incrementar la Remuneracin Mnima Vital o remuneracin bsica, de esta forma se benefician todos los trabajadores; 3) disminuir la tasa de participacin; o, 4) descontar de la renta neta las inversiones que ayuden a disminuir los niveles de contaminacin y las destinadas a trabajadores en capacitacin. b) Regalas Mineras: si bien es una retribucin por el uso de los recursos naturales, las empresas mineras se ven afectadas cuando no obtienen resultados operativos positivos o estos son menores o iguales al monto pagado por esta retribucin. Se sugiere evaluar que la regala minera se convierta en una sobretasa del impuesto a la renta, pero aplicada a todas las empresas mineras de los distintos grupos: artesanales, pequea, mediana y gran minera. c) Aporte Voluntario: si bien no ha sido significativo el efecto en la generacin de valor, este gasto actualmente no es deducible para el impuesto a la renta, por lo que se sugiere evaluar esta obligacin conjuntamente con las regalas mineras.
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d) Permitir la depreciacin acelerada en la inversin de bienes de capital que sean menos contaminantes: adquisicin de activos para la generacin de energa elica, o la utilizacin de celdas solares, tratamiento de aguas residuales, etc. e) Permitir la deduccin de impuestos: la deduccin y la generacin de un crdito del impuesto a la renta por la inversin en carreteras pblicas, alumbrado pblico, implementacin de servicios de agua y desage para las poblaciones aledaas, instalacin de infraestructura de comunicacin que beneficie a la comunidad, inversin en la forestacin de zonas no explotadas y reforestacin de las zonas explotadas, con el fin de mejorar la calidad de vida de las zonas urbanas cercanas a la unidad de explotacin. Asimismo, permitir esta deduccin por la inversin en bienes de capital nuevos, lo que incentivara a las empresas a mantener activos modernos que mejoren la productividad y disminuyan el impacto ambiental. Para el Per, el peor escenario es aquel en donde se aplica una tasa del 32% al impuesto a la renta a inversionistas que firman un convenio de estabilidad con el Estado Peruano, adicionndole otros pagos y tasas locales, en cifras segn estudios el Valor Actual Neto puede ascender a 579,881,476 dlares que implica una disminucin del 54% en relacin con la situacin base. Y el mejor escenario se dara al incorporar las obligaciones laborales y tributarias (con la tasa del impuesto a la renta del 30%) y derechos mineros, pues en cifras el Valor Actual Neto asciende a 625,365,841 dlares, que representa una disminucin del 50% respecto a la situacin base.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El estudio y diagnstico nos present un contexto real que vive una Organizacin perteneciente a un sector primario para el pas, en donde los factores ambientales y de entorno son vitales para la subsistencia. El factor tecnologa tambin es preponderante y los riesgos estn presentes cuando se dan actividades de exigencia del trabajador, se pudo comprender que la Seguridad es otro punto principal y ha considerar. El sistema clave utilizado x la empresa es la comunicacin efectiva con el personal pero a niveles operativos con jornadas de trabajo y descanso programado, llevndose actividades de recreacin y participacin de l Personal de campo y administrativo al finalizar ciertos periodos. Es necesario un medio de informacin que permita dar seguimiento al contexto social, poltico, econmico y global en el que se encuentra el rubro de minera. Se recomienda por tanto llevar un planeamiento estratgico que permita desde un anlisis vertical y horizontal de los procesos y participacin del grupo humano estn encaminados guiados en un mismo objetivo como organizacin tomando planes de corto plazo, puesto que los proyectos son de plazos indefinidos.
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BIBLIOGRAFA
[1]. Mendiola, Alfredo y Dvila, Omar. Marco Corporativo y generacin de valor en empresas mineras. Anlisis comparativo entre el Per y Chile. ESAN Ediciones. Universidad ESAN, 2010.
WEBGRAFIA
Elizabeth Huisa Veria (2007) Pasos del Planeamiento Estratgico. Consultado 11/10/11
http://www.slideshare.net/elizabethuisa/pasos-del-planeamiento-estratgico Edwin Escalante Ramo, Catherine Escalante Ramos(2006) Gua Planeamiento Estratgico. Consultado 11/10/11 http://www.invesca.com/capacitacion-pyme/INVESCA-PLANEAMIENTOESTRATEGICO/INVESCA-PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO-GUIA.pdf Outsourcing en el Sector Minero Slideshare Consultado 10/10/11
http://www.slideshare.net/GestioPolis.com/outsourcing-en-el-sector-minero Portal web de la minera del Per. Consultado el 11/10/11
http://mineriadelperu.com/2011/07/boom-inversiones-2011-2020/#comments Los desafos de Per en miras de la eleccin presidencial de 2011. Consultado 12/10/11
http://www.americaeconomia.com/politica-sociedad/politica/los-desafios-de-peru-en-mirasde-la-eleccion-presidencial-de-2011 Artculo informativo Alzas de impuestos se convierten en mayor amenaza para la minera. Consultado 12/10/11.
http://www.prensaminera.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=3178:alzasde-impuestos-se-convierten-en-mayor-amenaza-para-lamineria&catid=37:economia&Itemid=56
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ANEXO 1
CUESTIONARIO
Entrevistado 3: Nombre: Cargo: Renee Alejandro Taipe Rosales Gerente de Operaciones
Cmo representa y se identifica con la Empresa? Soy accionista, tengo responsabilidad y me doy ntegro a las labores que desempeo. Como funcionario y socio tengo Autoridad y Responsabilidad en el rea principal de la Organizacin.
Cmo es el trato con la gerencia general? Hay un trato horizontal y vertical a la vez, para el primer caso se comparten responsabilidades y mi gerencia y persona es una unidad de ayuda y consultora para la toma de decisiones. Es decir existe participacin y asistencia hacia la gerencia general.
Qu es lo que se prioriza hacer en la Empresa? Se priorizan los Avances de las Actividades y el Tema de Seguridad, altamente primordial.
Cmo se llevan a cabo estas labores priorizadas? Mediante la realizacin de Trabajos Tcnicos, con una Alta y constante Capacitacin a todo el Personal en todas las reas.
Cul es el propsito y misin de la empresa? Es brindar servicios de tercerizacin. Todos los que integran la Organizacin tienen presente siempre ese concepto.
Cmo es el trato con los clientes? Es un trato personalizado y especializado de acuerdo al requerimiento del mismo. Los contratos son dados por plazos, generalmente de 1 ao, posteriormente pueden darse modificaciones entre la Titular (Empresa Cliente) y PROSSAC. La participacin en la toma de decisiones se da entre el Gerente General y de Operaciones.
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Cules considera que son las fortalezas de la Organizacin? La fortaleza radica en el Personal, que es altamente calificado mediante una seleccin rigurosa para el desempeo de sus labores.
Cules considera seran sus debilidades? La falta de capacidad econmica para la adquisicin propia de equipos (Capital Social).
Tienen algunos proyectos a desarrollar prximamente o en un corto tiempo? Para ms adelante se proyecta la adquisicin de equipos y la participacin con otras empresas del sector en un mercado amplio.
Objetivos que se persigue alcanzar en este ao? El objetivo principal est en realizar un buen cierre y un balance expectante para la ms prxima adquisicin de recursos propios.
Cul es su proyeccin a futuro, su visin? Tener un crecimiento sostenible y esperado.
Algunos problemas que se han detectado? Hay un elevado valor contable en nuestras cuentas por cobrar, tambin una mediana impuntualidad en los pagos por parte de los Clientes.
Qu Polticas y Procedimientos de Gestin puede mencionar son aplicados? Tenemos por polticas llevar a cabo entrenamiento, capacitacin y actualizacin del Personal entero de la Empresa. En la parte de Seguridad, un tema primordial para la empresa, se tienen planes Cero accidentes, en ese aspecto se da una inversin y dedicacin exclusiva.
Qu es lo mejor que puede ocurrir a la Organizacin? Entrar y lograr financiamiento para obtener Recursos (Equipos).
Qu es lo peor que puede ocurrir a la Organizacin? Algn accidente fatal en la realizacin de algn proyecto.
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ANEXO 2
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ESPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Anlisis

Analizaremos los Stakeholders, en la empresa PROSSAC, la cual realiza trabajos pro proyectos, y veremos en una forma genrica el anlisis de Stakeholders de los proyectos. Stakeholders internos: o Clientes internos: Ing. Adelino Taipe Rosales(Gerencia General) y el Ing. Alejandro Taipe Rosales(Gerencia de Operaciones ) Patrocinador del proyecto: Junta Directiva de Acionistas Equipo central del proyecto: Ing. Gustavo Poma Barrera(Productividad) y la Srta. Daniela Palacios V.( Productividad), Grupo de Seguridad y los Inspectores. Supervisor del administrador de proyectos: Ing. Alejandro Taipe Rosales(Gerencia de Operaciones )
o o
Stakeholders externos: o o Clientes externos: Empresas Mineras como Yanacocha y Antamina Proveedores: Proveedores de los explosivos, aceros para barras y brocas, mquinas de Perforacin y Excavadoras. Algunos como Aceros Arequipa, PCONSA Otros Grupos de Interes: Comunidades Andinas, la cual son bien sensibles al tema de la minera, por afectar a sus recursos naturales.
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Matriz Inters-Poder
A
Equipo de Trabajo
B
Proveedores varios(Aceros Arequipa, PCONSA) Gerencia de Operaciones Gerencia General
Matriz InteresPoder C
Mineras Clientes
D
Comunidades Andinas Junta de Accionistas
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DEFINICIN DEL PLAN ESTRATGICO Aplicacin del Modelo Tablero de Decisin En el presente trabajo aplicaremos el Modelo abordable de Contextos Inestables, estos modelos son planteados de manera subjetiva de acuerdo a la percepcin del elaborador del planeamiento futuro. Se tomar la realidad y colocarn los lmites lo ms reales posibles, para poder dar hiptesis, proyectarlas e interpretarlas en el contexto de la Organizacin. Tendremos que reconocer e identificar a los Actores; que son los protagonistas actuales de la situacin, los Condicionantes; que son aquellos que encontramos actualmente e intervienen en funcin causa-efecto con los actores e influyen en los mismos, y las Emergencias; que son las tendencias que apreciamos en el entorno como posibles oportunidades y/o amenazas. stos pueden encontrarse de manera prioritaria, secundaria o condicionante en los cuadrantes.
Figura A.- Modelo para contextos inestables
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Identificacin: Actores, Condicionantes y Emergencias En el marco de la Empresa PROSSAC, nos encontramos delimitados principalmente por un contexto social variable e influyente en las actividades de extraccin, que son fuente principal para aprovechamiento de los recursos del pas. Es as que econmica, poltica, ambiental y socialmente encontraremos partcipes para elaborar este modelo, pueden hacerlo de manera positiva o negativa.
Figura B.- Mapa de identificacin de Actores, Condicionantes y emergencias para la empresa PROSSAC Fuente: Elaboracin Propia
Diseo del Tablero
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Segn el mapa de la Figura B, la preocupacin de la empresa se encuentra en la expansin del mercado ofreciendo un mejor servicio con los recursos con los que cuenta, recordando que principalmente se abastece de los proveedores de Insumos, herramientas y equipos; cabe destacar su reciente ingreso de financiamiento para futuros proyectos.
Figura C.- Mapa de identificacin del Eje encontrado Fuente: Elaboracin Propia
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Por tanto con este resultado obtenemos como respuesta que para el Eje de Expansin en el mercado con un mejor Servicio prestado se debe realizar ciertos planes de accin recomendados para lograr alta competitividad y resaltar sobre los competidores con prximas adquisiciones e inversin en proyectos de investigacin que el sector demande.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA Definicin de Puntos Clave Diseo de la Estructura Organizacional Planes de Accin Dimensiones en el Cambio Estratgico
El cambio estratgico es clasificado en 3 categoras respecto a su origen: o o o Dimension Externa: Generada por el cambio constante del Enterno. Dimension Estrategica: Generada por el cambio de visin del personal ejecutivo. Dimension Interna: Generada por la deficiencia de la estructura organizativa.
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Prossac, tiene ciertos problemas de coordinacin y de definicin especfica de los cargos, en el sentido que el rea de Produccin no se encuentra en la Lnea, y los encargados de supervisar su trabajo junto a los inspectores si se encuentran. Este tipo de descoordinacin y en algunos casos confusin por los puestos, genera prdidas en trabajos mal supervisados, y desperdicio de materiales, aadiendo que afecta a la calidad del trabajo. Tenemos ante nosotros un cambio con origen Interno, para lo cual la estructura dejo de ser eficiente, como lo era en un comienzo, ya que se maneja unacartera de proyectos. Lo recomendable seria cambiar a una estructura matricial, para una optimizacin de sus recursos.
Asignacin y control de Recursos
45

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FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA PROYECTOS SAN LORENZO SAC - PROSSAC

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CAPITULO I. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

1.2 Beneficios del PE

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1.3 Proceso de Planeamiento Estratgico

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1.4 Diagnostico Situacional

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1.6 Matriz FODA

1.7 Acciones Estratgicas

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CAPITULO II. DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

2.2 Resea Histrica

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2.3 Descripciones Complementarias:

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CAPITULO III. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

Tc. Arturo Taipe Rosales

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Sr. Segundo Taipe Rosales

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Cuadro 2. Organigrama de la Empresa PROSSAC

Fuente: rea Organizacin y Operaciones de la Empresa PROSSAC (Actualizado al 2011)

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3.2 DIAGNOSTICO EXTERNO

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COMPAIA MINERA AURIFERA AUREX S A

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CAPITULO IV. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

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4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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4.1.3 Matriz de Evaluacin de factores Internos (EFI) PESO FORTALEZAS