Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.

A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionados com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. Avaliar pessoas um processo que acontece permanentemente em nossas vidas,principalmente nas organizaes . Ainda que inconscientemente avaliamos e somos avaliados e somos avaliados, tanto na situao trabalho como em nossos relacionamentos sociais. Podemos afirmar que algo inerente a todo ser humano. No entanto, na situao trablaho, essas avaliaes assumem propores e conseqncias bastante srias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base em critrios extremamente subjetivos, opinies vagas e sentimentos ambguos. Como conseqncia, so cometidas srias e graves injustias sobre promoes, aumento de salrio, concesso de bnus e, principalmente, na gerao de um clima de trabalho de desconfiana, insegurana e de desunio. Saber avaliar pessoas uma das competncias mais requeridas por parte daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decises sobre os mais variados relacionados gesto de recursos humanos. uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionrio est desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto est, ou no, correspondendo ao que ela espera seja realizado na funo que ocupa. Esta avaliao somente trar benefcios se inserida num processo de avaliao e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador. Avaliao de desempenho um processo contnuo de anlise da atuao do colaborador frente s tarefas, responsabilidades e comportamentos da funo, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituio. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.

A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Porque toda deciso sobre pessoal deve ser basear em desempenho; Porque o desempenho a nica coisa que se pode definir, medir, julgar e avaliar; Porque a anlise do desempenho possibilita perceber claramente as habilidades, deficincias e grau de satisfao ou insatisfao do colaborador com o trabalho que executa. A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvidos. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tange a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho e funo exclusiva do rgo de RH. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha com assistncia do rgo de RH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo do rgo de RH. Algumas organizaes utilizam a alta avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam

os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Hoje em dia, os sistemas de avaliao de desempenho possuem outros objetivos alm dos j conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode servir para: Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correo de deficincia; Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas habilidades; Capacitar equipes para atingirem alto padro de desempenho; Subsidiar o planejamento de gesto de recursos humanos; Subsidiar a formulao de uma poltica de valorizao e manuteno dos bons empregados;

Subsidiar as reas para aperfeioamento da qualidade nos seus produtos e servios; Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional; Promover melhorias nas condies de trabalho pela localizao de circunstancias adversas ao desempenho; Subsidiar o sistema de cargos e salrios; Criar condies para que os colaboradores faam melhor quilo que j fazem bem. Criar condies para que os colaboradores possam superar as suas dificuldades; Obter dados para a tomada de decises, ao contrrio do que habitualmente ocorre que , obter dados para compor relatrios que raramente so utilizados pelas decises; Treinar e desenvolver; Justificar aes gerenciais de movimentao de pessoal, baseadas no Plano de carreira. Obter informaes para o planejamento dos Recursos Humanos; Obter feedback. Portanto , o mais importante da avaliao de desempenho no faz-lo e sim utiliz-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre gerente e colaborador para alcanar os objetivos de rea. Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longos prazos. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. Propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo. aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle. mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos

empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prjulgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; 2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; 4. Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. 1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); 2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. 1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma

complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho. Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos. Que se tenha definido um padro do que esperado uma vez que a avaliao exige que se faa uma comparao. Que se defina: o que avaliar e por que avaliar. Por tanto, no possvel fazer avaliao se no houver um planejamento. A avaliao um processo que auxilia na tomada de deciso. Para auxiliar na tomada de deciso necessrio que a avaliao seja um processo continuo. Inicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantm em todas as fases, fornecendo informaes segurar para correes em todos os momentos e no somente no final. Em nosso pais, a prtica de avaliao de desempenho no tem sido muito animadora; necessitamos de estudos, aes, tentativas persistentes e criao sobre o assunto. Essa dificuldade na prtica de avaliao de desempenho se deve s seguintes causas bsicas: Medo; falta de cobrana de resultados com relao avaliao; Sentimento de indiferena e de no comprometimento com um programa de avaliao Dificuldade de se eliminar o carter subjetivo da avaliao. O que se v, normalmente, um questionrio tradicional de avaliao, cpia de outros elaborados em instituies diferentes, nem sempre adaptados realidade. Na implantao de um programa de avaliao de desempenho algumas condies devem ser respeitadas;

O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociao entre gerente e colaborador; Na anlise do desempenho devem ser levadas em conta as variveis individuais , ambientais e organizacionais ; O programa deve proporcionar o desenvolvimento tcnico-gerencial dos envolvidos; Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente. Estamos entendendo por tica a confidencialidade, o respeito, o limite profissional; Os envolvidos devem negociar previamente os critrios pelos quais sero avaliados; Como a avaliao de desempenho um processo de interao, necessria a negociao e a mediao entre os envolvidos; 13 O programa de avaliao de desempenho deve ser constantemente revisto, discutido, alterado. Quando o desempenho do profissional avaliado, na prtica, ele est sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a importncia e os cuidados necessrios para no cairmos em conseqncias negativas; O trabalho com seres humanos dinmico, por isso, no deve ser tratado como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas; O programa de avaliao de desempenho deve ser preocupar fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e no se constituir somente em mero instrumento de controle. Na medida em que o programa de avaliao de desempenho deve ser um processo de negociao entre gerente e colaborador, a conseqncia ser um compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as regras do jogo. A necessidade de qualquer alterao deve ser discutida entre ambos, portando, pressupe uma preparao dos gerentes para negociaes individuais e grupais. A avaliao feita com o objetivo de orientar a deciso sobre a permanncia /eliminao/ premiao / punio dos colaboradores. O sentido de conservao se baseia no principio de que: Atravs da avaliao de desempenho possvel controlar e determinar o comportamento das pessoas; A avaliao de desempenho um programa definitivo para se efetivar o controle dos colaboradores. A avaliao do desempenho fica centrada em um rgo; A avaliao funo exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas especializadas; A rea especializada quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliao; Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatrios que so enviados aos superiores para a tomada de deciso; Inspira medo, boicotada e cria autoritarismo. Essa a avaliao de desempenho feito para ingls ver. realizada com o mero objetivo de documentar ou justificar decises; feita pr-forma. No importa quem far a avaliao, pois , na verdade, ela no ser utilizada para nada. Todos se envolvem no faz de conta.

A avaliao passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/ crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho tambm desenvolvido. O seu sentido o de feedback, que permitiria ao gerente e colaboradores a autocorreo contnua das suas aes. Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a qual, diantes de condies prprias, o homem gosta do trablaho, aceita responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para a organizao e para si, o homem capaz de exercer auto-direo e auto-controle e de aplicar seus esforos no trabalho, a servio de objetivos com os quais esteja envolvido. A avaliao de desempenho realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores; O prprio planejamento da avaliao feito em cooperao pelos envolvidos; Os dados da avaliao so coletados, analisados e interpretados e as providncias so tomadas de imediato. O desempenho dos colaboradores influenciado por vrios fatores. Estes fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha ou da ORGANIZAO. Em algumas situaes esses fatores podem aparecer isolados ou associados. O papel do gerente envolver o colaborador para juntos encontrarem caminhos que trabalhem as variveis que interferem no desempenho. Salientamos novamente, a importncia de tanto gerentes como colaboradores estarem comprometidos com a avaliao de desempenho e procurando trabalhar as situaes com os recursos de que dispem. imprescindvel que todos os colaboradores de uma instituio estejam interessados em se desenvolver. O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho est intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organizao e ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais. A implantao no pode prescindir da discusso sobre os elementos que promovem reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao. As fases de implantao do sistema so: Comunicao ao subordinado da avaliao de desempenho; Preparao para a avaliao de desempenho; Avaliao de desempenho satisfatrio; Avaliao de desempenho insatisfatrio; Estabelecimento de metas de padres; Acompanhamento da avaliao de desempenho. Saber ouvir e estar aberto ao dilogo; Estar consciente das diferenas individuais, cada individuo diferente do outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de outros; cabe ao gerente conhecer as diferenas para uma forma de tratamento mais adequada para cada um. Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas no trabalho, elas se devem falta de treinamento, mau estado de equipamento, condies de trabalho ou outros fatores; Ter boa memria, a fim de evitar que

seja levado pelo acontecimento mais recente e no por uma srie de fatos que se sucederam em determinado perodo; Ser imparcial, a avaliao de desempenho no instrumento de dominao, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerncias e injustias desagradveis; Conhecer o trabalho a fim de poder avaliar. 17Que no se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu trabalho. Que ele possui aspectos a serem melhorados e tambm qualidades a serem conservadas. Que a ficha de avaliao nada mais que um registro. Quando a avaliao bem utilizada, til para a instituio, para o gerente e para o colaborador, porque contribui para que todos cresam. A avaliao e o feedback sofrem das emoes humanas (inveja, medo de perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento interpessoal , o feedback pode ser: Para o crescimento profissional Para a destruio.