Manuais de Técnicas e Práticas de Gestão PMEs - CRC SP

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MANUAL DE TCNICAS E PRTICAS PARA A GESTO ECONMICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Prof Dr. Edgard Cornachione

Edgard Cornachione Professor Titular da FEA/USP, atual Chefe do Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA/USP e Diretor Cientfico da ANPCONT. Bacharel, Mestre, Doutor e Livre-Docente em Cincias Contbeis pela FEA/USP e
Ph.D. em Educao pela University of Illinois (EUA).
Prof. Dr.Luciane Reginato

Graduada em Cincias Contbeis UNISINOS/RS. Mestre em Cincias Contbeis, com nfase em Controladoria UNISINOS/RS, Extenso em Montreal Canad. Doutora em Contabilidade e Controladoria USP/SP. Professora do Departamento de Contabilidade FEA/USP. Professora de cursos de ps-graduao e extenso FECAP/FIPECAFI. Pesquisadora CNPQ/FAPESP Linha de pesquisa: contabilidade gerencial e controladoria. Autora dos livros Controladoria: um enfoque na eficcia organizacional e controladoria: apoio ao processo decisrio Editora Atlas. Autora de artigos apresentados em congressos/conferncias e publicados em peridicos nacionais e internacionais. Membro do conselho do IADE Instituto de desenvolvimento e tecnologia empresarial. Membro da Associao Americana de Contabilidade AAA. Membro da Associao Europia de Contabilidade EAA. Atuao como
Claudio e consultora em empresas dos setores industrial, comercial e de contadora Parisi

DOUTOR, MESTRE e BACHAREL em Cincias Contbeis pela Faculdade de prestao de servios. Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP). PROFESSOR e COORDENADOR do Programa de Mestrado em Cincias Contbeis da FECAP Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado. CONSULTOR EMPRESARIAL, especializado em Prticas de Contabilidade Gerencial.
Dr. Auster Nascimento

Mestrado e Doutorado em Cincias Contbeis e Controladoria - Universidade de So Paulo,* Presidente do Instituto Atalaia de Desenvolvimento, Atuao como avaliador e congressista nos principais Congressos Nacionais, Autoria de artigos cientficos publicados em revistas da rea contbil e de Controladoria, Atuao como executivo em empresas Nacionais e Internacionais, de mdio e grande porte, Autor dos livros: Controladoria - um enfoque na eficcia organizacional (Atlas, 2009 e Controladoria - instrumento para apoio ao processo decisrio (Atlas: 2010).
Ms. Jos Donizete Valentina

Bacharel em Cincias Contbeis e Mestre em Educao com nfase em Cincias Contbeis pela PUC Campinas, Empresrio da rea de Contabilidade e Auditoria, Professor de Graduao e Ps Graduao e Coordenador Tcnico da Ps Graduao de Controladoria e Finanas da Faculdade SENAC. Conselheiro Efetivo do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo e Diretor do Sindicatos dos Contabilistas de Campinas e Regio.
AGRADECIMENTOS
1. Ao Contador Domingos Orestes Chiomento, Presidente do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo, Gesto 2010/2011 que, pelo Ofcio SEC n 151/2009
de 08.12.2009, props a criao da Comisso de Desenvolvimento Cientfico (CDC).
2. Ao Doutor Nelson Carvalho, ex-Presidente do Comit Executivo do International Accounting Standards Board (IASB) e docente da FEA/USP, que desde o incio ofereceu seu apoio criao da Comisso de Desenvolvimento Cientfico (CDC) no CRC SP.
3. A todos os Conselheiros desta Gesto que, por unanimidade, aprovaram a proposta do Ofcio CRC SP, SEC n151/2009.
4. Aos Membros das Diretorias das Entidades Congraadas que, desde o incio, apoiaram a criao da Comisso de Desenvolvimento Cientfico (CDC) do CRC SP.
5. A todos os Diretores, Funcionrios e Colaboradores do CRC SP que apoiaram e deram a sua melhor contribuio apresentao dos projetos e elaborao dos Manuais de Gesto para Pequenas e Mdias Empresas da Comisso de Desenvolvimento Cientfico (CDC).
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ndice I) Escopo...................................................................................................................5 II) Objetivo do Manual................................................................................................6 III) Equipe....................................................................................................................6 1. Ambiente de gesto da pequena e da mdia empresa...............................6 1.1 A empresa como um sistema......................................................6 1.2 Ambiente de gesto.....................................................................7 2. Gesto econmica....................................................................................12 2.1 Resultado econmico................................................................14 2.2 Margem de contribuio (custeio varivel)................................15 2.3 Remunerao do capital ...........................................................19 2.4 Custos de oportunidade............................................................19 3. Casos ilustrativos de Aplicao dos Conceitos de Gesto Econmica.....22 3.1 Modelo de Estudo de Preo e de Planejamento de Resultados............................................................................22 3.1.1 Mensurando os parmetros principais: O modelo de mensurao....................................25 3.2 Aplicao o Uso de Preo de Transferncia Gerencial para Apurao de Resultado por Atividade...............................33 3.3 Aplicao da Proposta de Contabilidade por Eventos da Gesto Econmica para a mensurao dos resultados econmicos de uma empresa e de suas reas de atividade..............................36 BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 55

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I) Escopo: As empresas em geral so criadas sob a perspectiva de obteno de resultados econmicos que satisfaam as expectativas de seus proprietrios. Nessa direo, natural supor que os seus objetivos sejam pautados na busca da eficcia, de forma a conduzirem-nas ao desenvolvimento e prosperidade. Assim, espera-se que as empresas criadas a partir de iniciativas individuais cresam de forma sistmica e sustentvel, sem riscos de interrupes de suas expectativas de continuidade, sejam elas pequenas, mdias ou grandes. As pequenas e mdias empresas precisam contemplar uma estrutura interna organizada, em que as pessoas atuem de forma alinhada e entrosada para poderem se desenvolver e crescer medida que suas atuaes se expandam ou, ento, simplesmente se manter fortes e direcionadas. Para tanto, se torna indispensvel a definio clara de objetivos e a adequada gesto de atividades e recursos empregados em sua atividade-fim, ou seja, de sua estrutura como um todo, bem como do ambiente em que atuam. Em ambientes de pequena e mdia empresas, geralmente no se inicia o negcio organizando o seu ambiente de forma planejada, ou tendo um processo de gesto claro e definido. Isso pode se dar pelo fato de seus proprietrios ou gestores acreditarem que planejamentos, ou um processo de gesto mais formal, so teis e necessrios somente em estruturas maiores como as pertencentes s grandes empresas. Acredita-se, nesses casos, que prticas gerenciais, ferramentas de gesto, controle, etc. so cabveis tambm para empresas menores, especialmente quando da expanso de seus negcios. Na verdade, essas empresas representam significativa parcela da economia nacional, no raro tendo larga experincia de atuao em ambientes de negcio complexos e dinmicos. Assim, obviamente, as prticas de gesto disponveis e usualmente utilizadas por grandes empresas no s so de indubitvel utilidade como tambm devem ser empregadas nas gestes de pequenas e mdias empresas. notvel que tanto a academia quanto o mercado parecem oferecer subsdios gerenciais para as grandes empresas, no investindo foradamente nas menores. A academia, de seu lado, se incumbe de pesquisar e desenvolver modelos e prticas empresariais, disponibilizados sociedade por meio de livros, artigos cientficos, entre outros; enquanto o mercado, nesse caso, pode ser representado por empresas de consultoria ofertantes de softwares que contm ferramentas de gesto e que, na maioria das vezes, apresentam custo elevado, inviabilizando as suas aplicaes em empresas de pequeno porte. No intuito de preencher essas lacunas existentes, e na tentativa de levar pequena e mdia empresa prticas de gesto que at ento so massiva e exclusivamente conhecidas e implementadas por grandes empresas, o Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo, por meio de sua equipe formada por professores doutores em contabilidade e tambm profissionais desta rea, inicia
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esse processo disponibilizando o primeiro manual de gesto econmica aplicado s pequenas e mdias empresas. Este tende a ser o incio de um processo de crescimento e desenvolvimento profissional da categoria contbil no Estado. A seguir sero apresentados o objetivo principal deste manual e os tpicos pertinentes ao assunto tratado. II) Objetivo do Manual: Evidenciar as prticas de gesto econmica aplicadas s pequenas e mdias empresas, especialmente como um conjunto de ferramentas que apoie os gestores em suas tomadas de decises, no planejamento, na execuo e no controle empresarial. Nesse sentido, este manual objetiva apresentar no apenas os conceitos acerca dos assuntos pertinentes gesto econmica mas tambm a finalidade de cada um deles no contexto das empresas.
III) Equipe Professor Dr. Edgard Cornachione FEA/USP Professora Dra. Luciane Reginato FEA/USP Professor Dr. Claudio Parisi - FECAP Professor Dr. Auster Nascimento FECAP Professor Ms. Jos Donizete Valentina
1. Ambiente de gesto da pequena e da mdia empresa 1.1 A empresa como um sistema Uma empresa, independentemente de seu porte, pode ser vista como um sistema. Mas o que sistema? Sistema um conjunto de partes que devem funcionar de forma integrada para manter a sintonia do todo. Os sistemas podem ser vistos, segundo a teoria geral dos sistemas, como fechados e abertos. Os sistemas fechados so aqueles que no mantm relao de troca com o seu ambiente externo. J os sistemas abertos so os que mantm constante e ininterrupta relao com esse tipo de ambiente. As empresas, como esto em constante contato com o mercado em que atuam, so sistemas abertos. Os sistemas abertos tem relao de intercmbio com o ambiente externo, apresentando constantes trocas de energias, por meio de um fluxo de entradas e sadas de insumos e produtos, respectivamente. E devido a esse fluxo eles tem necessidade de adaptao, estabelecendo, portanto, um contnuo processo de aprendizagem e auto-organizao. preciso, dessa forma, no apenas trocar energias mas se organizar para envi-las e receb-las. As empresas no so diferentes:
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precisam se organizar nesse processo de entradas e sadas. Esses conceitos podem ser aprofundados em consulta literatura (Katz e Kahn, 1974, Bertalanffy, 1977). Tendo em vista a base conceitual de sistema, uma empresa, na prtica, se comunica com o seu ambiente por meio da entrada de recursos e sadas de produtos ou servios. Uma indstria, por exemplo, importa do ambiente matria prima, materiais secundrios, recursos humanos, financeiros, informacionais, etc., transforma-os em produtos e os exporta para o ambiente (clientes). Empresas comerciais e prestadoras de servios no so diferentes, pois recursos so importados, processados e, por fim, exportados sociedade na forma de bens e servios. Qualquer empreendimento de pequeno e mdio porte pode e deve ser compreendido e estudado como um sistema aberto. Essa abordagem permitir ao empresrio e ao contador uma viso holstica da empresa, entendendo melhor os elos de relacionamento entre ela e os demais agentes econmicos que interagem direta ou indiretamente, bem como as variveis que norteiam esses relacionamentos. Alm disso, tambm permite compreender e analisar o modelo de negcio da empresa como um processo que consome recursos da sociedade para gerar produtos e servios que materializam a misso do negcio e que devem estar baseados em alguma proposio de valor a ser validada pelo mercado. Esse conjunto de elementos configura-se em variveis que so contempladas desde o plano de negcio formatado para suporte deciso de criar a empresa e na gesto do empreendimento j em operao, caracterizando o seu ambiente de gesto. 1.2 Ambiente de gesto O ambiente empresarial complexo e dinmico. As variveis que o compem nem sempre permitem s empresas a manuteno de um estado firme, o que as tornam suscetveis s turbulncias deste ambiente, demandando de suas administraes uma correta leitura do comportamento ambiental. A manuteno do equilbrio da empresa em seu ambiente, por sua vez, est condicionada qualidade de sua gesto, isto , o equilbrio desejado depende fundamentalmente dos processos e da forma como est organizado o ambiente interno da organizao. Como um sistema, uma empresa somente opera de forma eficaz se este nvel do ambiente organizacional interno, estiver arranjado de forma que os fatores a ele intrnsecos interajam entre si de forma permanentemente coesa. A maior dificuldade para que isto ocorra, entretanto, diz respeito ao fato de que muitos destes fatores tem natureza subjetiva por estarem associados aos comportamentos individuais daqueles que integram a empresa e que fomentam o seu funcionamento e promovem, ou no, o seu desenvolvimento. No ambiente externo as empresas no interagem apenas com a sua cadeia de valor. Elas tambm se relacionam sistemicamente com uma ampla rede de variveis que afetam sobremaneira o seu desempenho, e sobre as quais, em muitos casos, elas
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tem pouco ou nenhum controle sendo, nesta situao, um agente passivo que apenas reage s imponderabilidades deste cenrio como forma de atenuar a fragilidade que isto possa representar s suas operaes. De forma a facilitar o entendimento, o ambiente ser tratado aqui sob a tica interna e a tica externa. O que e como composto o ambiente externo da empresa? O ambiente externo da empresa pode ser visto de duas formas: um ambiente prximo empresa e um ambiente mais distante. O primeiro deles diz respeito ao conjunto de variveis sobre as quais a empresa tem algum tipo de influncia, ao passo que o segundo ambiente aquele no qual ela tem pouco ou nenhum impacto. Quando observamos as variveis que podem ser impactadas pela empresa e sobre as quais ela pode exercer domnio, podemos pensar nos clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Ao tratarmos de um ambiente menos influencivel visualizamos variveis tais como a economia, a poltica, a sociedade, a tecnologia etc.. Por exemplo, se o pas sofrer mudanas econmicas ou polticas, certamente elas impactaro, direta ou indiretamente, no ambiente empresarial. Entretanto, a empresa no pode alterar ou evitar esse tipo de mudana, mas pode sim se organizar no intuito de permanecer nesse ambiente e manter a sua continuidade. Nesse sentido, constri-se uma ilustrao que mostra ambos os ambientes e suas respectivas variveis.
Figura 1: Ambiente empresarial
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Conforme se pode observar, temos os dois ambientes: o mais distante ou remoto, e o prximo. No caso do ambiente remoto as variveis so chamadas de macro variveis justamente por pertencerem a um ambiente de pouco alcance pela empresa. Diante da diversidade dos conceitos e das classificaes, sintetiza-se, a seguir, um quadro que visa a resumir as macro variveis e as variveis inerentes a cada uma, segundo as perspectivas de diversos autores.
Variveis Autores Componentes Produto nacional bruto, taxa de inflao, taxas de emprego, taxas de juros, taxas de poupana, dficits ou supervits comerciais e oramentrios do pas, taxa de cmbio, distribuio de renda, prazo de operaes financeiras, crdito, inadimplncia, mo de obra e ndice de desemprego. Mercado de trabalho, mudanas culturais, educao, capacitao tcnica, expectativa de vida da populao, foras demogrficas, estilo de vida, idade, distribuio geogrfica, valores sociais. Regime de governo; planos e objetivos de governo; poltica de infraestrutura, prioridades governamentais; relacionamentos com outros pases; governo atual/futuro; plataforma de partidos polticos; controle de preos/salrios; aprovao e progresso de leis. Legislao vigente; limites operacionais; tributos; prazos de financiamentos, incentivos fiscais. Tecnologia de processos, produtos, materiais, da informao e de comunicaes; avanos cientficos; mquinas e equipamentos computadorizados. Taxa de cmbio estrangeira; custos de exportao e importao; golpes polticos e recesso econmica em outros pases. Mercado de trabalho; mudanas culturais; capacitao tcnica e educao. Preo, volume, qualidade, prazos, durabilidade, ciclo de vida, capacidade produtiva, concorrncia de produtos substitutos, potencial de crescimento, atendimento.
Econmica
Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson; Wright, kroll e Parnell; Jones; Daft; Catelli; Stoner e Freeman.
Social
Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson; Catelli; Stoner e Freeman.
Poltica
Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson; Catelli; Wright, kroll e Parnell; Jones; Daft; Barney e Hesterly; Stoner e Freeman.
Legal
Catelli; Certo e Peter Jones; Certo e Peter; Daft; Hitt, Ireland e Hoskisson; Catelli; Barney e Hesterly; Stoner e Freeman. Daft; Jones; Barney e Hesterly; Stoner e Freeman. Daft; Barney e Hesterly; Catelli
Tecnolgica
Internacional Demogrfica e cultural
Clientes
Brown e Moberg; Certo e Peter; Catelli; Porter
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Fornecedores
Certo e Peter; Brown e Moberg; Catelli; Porter
Qualidade, credibilidade, preo, volume, prazos, durabilidade, ciclo de vida, capacidade produtiva, diferenciao, condies de compra. Produtos, distribuio, operaes, capacidade financeira e administrativa, capacidade de crescimento e de responder s mudanas ambientais, preo, volume, qualidade, prazos, durabilidade, ciclo de vida.
Concorrentes
Brown e Moberg; Catelli; Certo e Peter; Porter
Quadro 1: Variveis do ambiente empresarial. A fim de manter o seu equilbrio diante das mudanas ambientais, a empresa deve focar a estrutura e o controle de seu ambiente interno. Em uma empresa podem existir situaes nas quais as causas do funcionamento inadequado de uma atividade poderiam ser reputadas, em princpio, a problemas de interao entre um determinado subsistema e outro, mas que quando efetuada uma anlise sistmica se constata que o problema pode estar sendo causado no por aquele subsistema inicialmente considerado como responsvel por isso, mas por outro que, na cadeia de subsistemas, esteja mais longe do palco em que ocorrem as dificuldades operacionais mais comuns. Nesse sentido, a anlise sistmica da empresa, compreendendo-se todos os seus subsistemas, facilita a tarefa de organizar suas atividades, sem a possibilidade de ocorrncia de prejuzo a alguma delas, provocado por diagnsticos cujos resultados no reflitam a realidade daquilo que de fato acontece. O ambiente interno da empresa to complexo e importante quanto o externo pois, se naquele a empresa tem pouca ou nenhuma capacidade de influncia, no interno os elementos que levam o sistema ao correto funcionamento esto sob a completa responsabilidade de sua prpria gesto. O sucesso empresarial depende, fundamentalmente, da capacidade da gesto em manter o funcionamento sistmico adequado da empresa, possibilitando a execuo de suas atividades de forma harmnica, onde cada parte age de forma integrada com a outra, buscando o benefcio do resultado do conjunto, ao invs de buscar atingir aos seus prprios objetivos. Como qualquer outro sistema, a empresa depende da interao coordenada de seus subsistemas, que so, em sntese, os responsveis pela transformao dos os recursos que ela obtm do ambiente externo, sejam estes financeiros, materiais, recursos humanos, tecnolgicos, entre outros. A habilidade que tem a alta administrao da empresa em proporcionar um funcionamento harmnico destes subsistemas o fator que determinar o grau de eficcia que ela alcanar em seus resultados. Porm, isto no uma tarefa fcil,
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posto que envolve uma profunda compreenso das variveis existentes no entorno do ambiente interno organizacional, que so complexas e cujas manipulaes demandam da gesto, alm, de um raciocnio sistmico, o conhecimento da realidade do ambiente externo da empresa, pois com estes que a empresa deve interagir; e outros aspectos relacionados psicologia, a tecnologia informacional, correta administrao de seus meios fsicos e organizao da empresa como um todo. As dificuldades existentes para a harmonizao dos subsistemas da empresa so alguns dos fatores que explicam porque, em alguns casos, organizaes no conseguem alcanar os seus objetivos, atingir a sua misso e auferirem os mesmos resultados que outras atuantes no mesmo segmento e que, disputando os mesmos mercados, sucumbem muitas vezes em decorrncia da desorganizao de suas atividades operacionais. Embora se possa pensar que as reas das empresas sejam os seus subsistemas, isto no uma realidade. Elas so os meios utilizados pela administrao para promoverem a sinergia dos subsistemas de forma a levar a organizao consecuo de seus objetivos. O estudos do subsistemas que compem uma empresa no algo recente, sendo este tema abordado por autores internacionais consagrados como Katz e Kahn (1973), que os classificaram em cinco diferentes tipos, quais sejam: a) subsistemas de produo: visam a fazer com que as atividades de produo sejam realizadas; b) subsistema de apoio: trata das disposies e relaes institucionais; c) subsistema de manuteno: vincula as pessoas a seus papis funcionais; d) subsistemas adaptativos: dizem respeito s mudanas organizacionais; e e) subsistemas gerenciais: se relacionam direo do negcio, adjudicao e controle dos muitos subsistemas e atividades da estrutura. No Brasil so vrias as obras que tratam deste tema, porm, um dos trabalhos pioneiros que consolidou os subsistemas empresariais, contribuindo para o melhor entendimento do assunto, e que ainda hoje uma referncia para aqueles que se dispe a estud-lo, foi realizado por Reinaldo Guerreiro atravs de sua tese de doutoramento, Modelo conceitual de sistema de informao de gesto econmica: uma contribuio para a teoria da comunicao da contabilidade (1989). Em seu trabalho, o autor classificou os subsistemas de uma empresa, denominando-os de: a) subsistema institucional; b) subsistema fsico; c) subsistema social; d) subsistema formal; e) subsistema de informao; e f) subsistema de gesto. Observando-se ambos os quadros, note-se que o sistema de produo ou tcnico de Katz e Kahn se assemelha ao subsistema fsico apresentado por Guerreiro. Tanto um autor como o outro aborda a estrutura completa necessria para a produo e entrega de produtos ou servios, desde a captao de recursos at o uso deles para
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que esse processo seja contnuo. O mesmo ocorre com aquele que Katz e Kahn denominam como subsistema de manuteno e Guerreiro como social. Ambos envolvem os recursos humanos empregados na empresa e todos os aspectos inerentes a eles. O subsistema gerencial dos primeiros autores, Katz e Kahn, assemelha-se ao de gesto proposto pelo segundo autor. Os dois abarcam o processo de planejar, executar e controlar. O sistema formal e o de apoio tambm podem ser aproximados, visto que os dois contemplam a estrutura da empresa e a forma como ela ser, de fato, organizada e passar a funcionar. No entanto, observe-se que, na classificao de Guerreiro, h outros dois subsistemas: o de informao e o institucional, que versam sobre as crenas, valores e misso da empresa e da importncia do recurso informao para o seu processo de gesto. No caso das pequenas e mdias empresas, assim como nas grandes organizaes, todos esses elementos j existem. Peleias (2011, p. 287) ressalta que, diferente do que nas empresas de grande porte, nas organizaes de pequeno e mdio porte a profissionalizao da gesto pode ser elementar, a disponibilidade tecnolgica se restringe ao bsico para atender as necessidades operacionais e a cultura organizacional embrionria. Esse ambiente de negcios, muitas vezes em incio de formao, trs consigo uma srie de oportunidades para os contadores, a saber: apoiar o empreendedor desde o momento da ideia de um novo negcio por meio da aplicao desses conceitos para caracterizao do empreendimento e o seu desdobramento em um plano de negcio detalhado com anlise de viabilidade econmica; apoiar o empreendedor a melhor compreender os aspectos do funcionamento de uma organizao aprimorando as competncias e habilidades de seus gestores; sistematizar conceitos de contabilidade gerencial para apoio a tomada de deciso em situaes como gesto de preos, oramento, anlise de investimento em equipamentos etc. 2. Gesto econmica A gesto econmica de uma empresa pode ser entendida como a administrao por resultado, por meio da melhoria da produtividade e de eficincia operacionais. voltada para a eficcia empresarial, que aferida pela otimizao do resultado econmico. Para tanto pode ter como apoio sistemas de gesto e de informaes (CATELLI, 2001). Para Catelli (2001), precursor do modelo de gesto econmica GECON, um modelo de gesto estrutura-se a partir do entendimento da misso da empresa, do conjunto de crenas e valores, da estrutura organizacional, da realidade operacional e das caractersticas dos gestores empresariais. Nesse nterim, vale lembrar a importncia de se analisar o modelo de gesto de cada empresa, ou seja, as crenas e valores que permeiam a estrutura dessa empresa. Esse fator pode indicar as tendncias de gesto e crescimento, respostas s mudanas
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ambientais, ferramentas de gesto adotadas, perfis das pessoas, etc., de uma empresa. As crenas e os valores do fundador da empresa so decorrncia de sua formao cultural em um sentido amplo e se tornam a essncia da organizao tal a forma como a afetam. Isso reflete a sua capacidade de atrair pessoas que possuam, se no as mesmas, pelo menos caractersticas convergentes com as suas. Ao eleger os seus principais colaboradores, o fundador de uma empresa, presumivelmente, leva em considerao a forma de pensar deles, as suas afinidades, os seus temperamentos, os seus valores. Esse fator pode explicar a perenidade dos efeitos das crenas e valores do fundador durante a existncia da empresa pois, da mesma forma como os seus principais colaboradores se tornam seus seguidores, tambm eles tendem a eleger seus subordinados observando-se os mesmos quesitos sob os quais foram avaliados quando se juntaram organizao. Dessa forma, as crenas e os valores so os elementos bsicos que sustentam o modelo de gesto, o qual contempla caractersticas que configuram a forma como a empresa realiza as suas atividades bsicas, isto , o tipo de estrutura que ser por ela adotado, o desenho e o fluxo de seus processos administrativos e o tipo de relacionamento humano que dever reger o comportamento dos indivduos na organizao. medida que a empresa amadurece, o cerne das crenas e dos valores de seu fundador tende a continuar a ser o ncleo do modelo de gesto organizacional que, contudo, pode sofrer alteraes, tanto decorrentes da necessidade de adaptao da empresa ao seu ambiente quanto entrada de novos membros organizacionais que, embora possam ter caractersticas individuais convergentes para aquele ncleo, trazem consigo as suas prprias crenas e valores, alm de experincias e hbitos prprios. Nesse contexto de formao e amadurecimento do modelo de gesto da organizao, o empreendedor e seus executivos precisam partilhar certos valores e princpios de gesto do negcio que levem a organizao a institucionalizar o processo de gesto (planejamento, execuo e controle) para diminuir a informalidade do processo decisrio e melhorar a comunicao entre os colaboradores da empresa. Infelizmente, a falta de um processo de planejamento organizado representa um dos principais motivos alegados pelos empresrios para o fechamento do negcio. Em conjunto com a maior formalizao do processo decisrio necessrio aprimorar a racionalidade econmica na tomada de deciso pelos gestores. O que se deve buscar auxiliar o potencial visionrio do empreendedor por meio do uso correto de informaes sobre os resultados econmico-financeiros realizados e projetados de seus empreendimentos atuais e dos projetos futuros, conduzindo para a sustentabilidade do negcio. Para tanto, apresentamos a seguir os conceitos de Gesto Econmica mais aplicveis para a gesto de pequenas e mdias empresas.
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2.1 Resultado econmico O resultado econmico do modelo de Gesto Econmica parte do conceito de lucro da economia como proposto por Fisher (1906) e Hicks (1946), e conceituado por Catelli e Guerreiro (2001) como: [...] a quantia mxima que a empresa pode distribuir como dividendos e ainda continuar to bem ao final do perodo como estava no comeo. Continuar to bem, economicamente falando, interpretado como manter o capital intacto em termos do valor descontado do fluxo de recebimentos lquidos futuros. O lucro econmico gerado, portanto, assim que exista um aumento no patrimnio lquido. Por outro lado, para mensurar o lucro como incremento do patrimnio lquido necessria a avaliao de todos os ativos da empresa com base nos recebimentos lquidos futuros esperados. O lucro mensurado pelo crescimento do patrimnio lquido originado pela manipulao dos ativos. Sob esse prisma, os ativos de qualquer natureza so recebveis esperados para fluir para a empresa perodo a perodo. Portanto, o resultado econmico representa a variao do patrimnio da empresa num determinado perodo de tempo e todos os eventos que impactam esse patrimnio devem ser medidos pelo resultado econmico. Ele econmico porque considera, entre outros elementos, o custo de remunerao do capital do acionista para efeito de sua apurao baseado no conceito de custo de oportunidade. Mais do que a lgica econmica que sustenta essa abordagem de apurao de lucro, a Gesto Econmica relaciona o resultado econmico com a mensurao do grau de eficcia empresarial. Ela conceitua eficcia como o cumprimento da misso da empresa com continuidade e comprova que entre as alternativas para mensurar o grau de eficcia empresarial, o resultado econmico a melhor opo. Nesse contexto, Pereira (2011, p. 197) assevera que Os resultados econmicos determinam, portanto, as condies de continuidade de uma organizao no longo prazo, refletindo seus nveis de eficcia na busca do cumprimento da sua misso. E exemplifica: Na data T0 foi efetuado um investimento no valor de R$ 100.000,00, cujo valor econmico na data T1 de R$ 120.000,00. Supondo que o custo de oportunidade do capital investido tenha sido de 6% no perodo de T0 a T1 e que no tenham ocorrido aumentos ou distribuio de dividendos, o resultado econmico corresponderia variao do valor do investimento no perodo, calculado pela diferena entre o valor final e inicial do investimento ($ 120.000,00 - $ 100.000,00 = $ 20.000,00), deduzido do custo de oportunidade do capital investido ($100.000,00 x 6% = $ 6.000,00), conforme segue: Variao no Valor do Investimento (de T0 a T1) = R$ 20.000,00 () Custo de Oportunidade = (=) Resultado Econmico =
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R$ 6.000,00 R$ 14.000,00
Em outras palavras, para se estar to bem no final do perodo (T1), quanto se estava no incio (T0), o valor do investimento em T1 deveria corresponder ao capital investido, que de R$ 100.000,00, acrescido do custo de oportunidade de 6% sobre esse capital (R$ 100.000,00 x 6% = R$ 6.000,00), ou seja, R$ 106.000,00. Como o valor do investimento em T1 de R$ 120.000,00, pode-se considerar que o resultado econmico no perodo foi de R$ 14.000,00, correspondendo variao do valor do investimento no perodo (R$ 120.000,00 R$ 100.000,00 = R$ 20.000,00) deduzida do custo de oportunidade de R$ 6.000,00 (R$ 100.000,00 x 6%). O resultado econmico representa, portanto, a parcela do capital existente em T1 que, se fosse distribuda, manteria a riqueza econmica no mesmo nvel de T0. (PEREIRA, 2011, p. 202) Por fim, a definio do resultado econmico como a principal mtrica de avaliao de desempenho da empresa deve ocorrer na definio do modelo de gesto e ser aceita como um dos princpios da gesto da organizao. Nota-se que ressaltamos o resultado econmico como a principal mtrica, mas no o nico indicador a ser utilizado pela gesto. O uso de indicadores financeiros e no financeiros tem se tornado comum nas organizaes como consequncia positiva dos movimentos de qualidade total e de gesto da estratgia. No entanto, o salutar estabelecer relaes de causa-efeito entre esses indicadores e o indicador de resultado econmico, selecionando apenas aqueles indicadores que de alguma forma medem os quesitos que influenciam na eficcia da empresa e, portanto, guarda direta ou indiretamente relacionamento com o resultado econmico. 2.2 Margem de contribuio (custeio varivel) A margem de contribuio o resultado da diferena entre receita e custos e despesas variveis associados a um ou diversos produtos. O seu conceito direciona-se para a anlise da rentabilidade da empresa. A aplicao desse conceito pode propiciar apoio s decises sobre quais produtos devem permanecer na linha de produo, quais devem ser retirados do mercado etc., bem como auxilia na avaliao de alternativas de preos de vendas e principalmente na anlise das relaes entre custos, volume, lucro, preos. (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000). A dificuldade potencial no uso desse conceito reside na separao dos custos variveis e fixos, que, na prtica, pode no ser facilmente aplicvel. Nesse sentido, os gestores podem fazer uso de controles especficos que auxiliam essa separao. A margem de contribuio, portanto, mais um dos instrumentos que podem ser utilizados pela gesto da empresa para avaliar o seu desempenho e traar novos cenrios. Santos (1999) evidenciou que embora os estudos do mtodo de custeio varivel tenham sido iniciados entre 1905 e 1935, o primeiro artigo relevante que divulgou, de
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forma sistemtica, o Custeio Varivel e suas vantagens foi de Jonatham N. Harris intitulado What Did We Earn Last Month?, publicado em 1936 na National Association of Accountants. Mas somente a partir dos anos 50 que esse mtodo comeou a receber ateno por parte de pesquisadores e empresas como instrumento til e relevante para tomada de deciso. A filosofia do custeio varivel prope que apenas os custos variveis devem ser repassados aos produtos, sendo que as decises administrativas visam maximizar a contribuio total dos produtos. Nesse mtodo os custos de produo e despesas so separados em fixos e variveis, destinando-se ao desenvolvimento de informaes que auxiliem os gestores no desempenho de suas funes e na tomada de decises. Visa, portanto, o registro e relato de informaes para fins gerenciais e para o atendimento das exigncias de usurios internos. Os custos fixos so tratados como custos do perodo em que ocorrem e incluem custos de produo e despesas fixas de venda e administrao. Por no serem aceitas para fins de legislao fiscal e por no se enquadrarem aos princpios de contabilidade geralmente aceitos, as aplicaes desse mtodo so contempladas no mbito da contabilidade gerencial. Sua importncia se destaca, pois possvel, atravs desse mtodo, informar e analisar quais produtos, linhas, segmentos so lucrativos e quais as mudanas ocorridas nas quantidades produzidas e vendidas, nos preos e nos custos e despesas, proporcionando a deciso de adicionar ou suprimir algum produto ou linha de produtos. Para esquematizar o Mtodo de Custeio Varivel, apresenta-se a figura que pode ser contemplada no artigo de Colatto e Reginato (2006):
Figura 2: Esquema do Mtodo de Custeio Varivel Fonte: Adaptado de CRCSP (1991, p. 233). Analisando o esquema apresentado, pode-se notar que no mtodo de Custeio Varivel somente os custos variveis so direcionados ao estoque, enquanto os custos fixos e as despesas variveis e fixas so destinados ao resultado.
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O Custeio Varivel no alocando os custos e despesas fixas aos objetos de custeio torna-se vantajoso medida que isenta a informao de possveis distores. Esses custos e despesas no alocados aos produtos so destacados nas demonstraes de resultado, facilitando a anlise do montante destes e a influncia que tem sobre o lucro da empresa. , tambm, um instrumento importante para a gesto na funo de planejamento das operaes, podendo determinar quais produtos cobrem melhor os custos e tambm avaliar a variabilidade de produtos. O Custeio Varivel oferece gesto de custos informaes teis para a deciso de preo, principalmente por apresentar, de forma clara, a margem de contribuio e o ponto de equilbrio da empresa. O conhecimento e uso da margem de contribuio de cada produto so muito valiosos, pois, contribuem diretamente para a tomada de deciso. A desvantagem que pode ser considerada a difcil separao entre custos fixos e variveis. Na prtica a separao de custos fixos e variveis no to clara como parece, pois, existem os custos semivariveis e semifixos, cujos percentuais geralmente so baixos, podendo incorrer problemas de identificao dos elementos. Os custos variveis, raramente, so completamente variveis e os custos fixos, no obstante, so completamente fixos. Visto que o custeio varivel analisa os custos para decises de curto prazo, como o caso dos preos dos produtos, subestima os custos fixos, que esto ligados capacidade de produo e de planejamento a longo prazo, podendo gerar problemas para a anlise da situao dos custos na empresa. Outras possveis desvantagens desse mtodo so as decises acerca de mix de produtos, nas quais pode haver uma grande dificuldade por se tratar de uma estrutura mais complexa, bem como a subavaliao dos estoques devido excluso dos custos fixos. Os gestores com a finalidade de obter informaes sobre os resultados e respectivas influncias, fazem uso da anlise das relaes custo-volume-lucro. Conforme Horngren, Foster e Datar (2000) a anlise de custo-volume-lucro pode ser usada para examinar como vrias alternativas de simulao levadas em considerao por um tomador de deciso afetam o lucro operacional. a. Margem de Contribuio um conceito fundamental para o mtodo de custeio varivel e para as anlises gerenciais. Pode-se entend-la como a quantidade gerada pelas vendas capaz de cobrir os custos e despesas fixas e ter como resultado o lucro. Em princpio, trazem maior lucro para a empresa aqueles produtos que alcanarem margem de contribuio maior do que os demais. A margem de contribuio pode ser expressa em sua forma unitria, no total ou em percentual. Na forma unitria a diferena entre o preo de venda e o custo e despesa variveis de uma unidade de produto. A margem de contribuio total a diferena entre as receitas totais e os custos e despesas variveis totais; esta margem pode ser da empresa como um todo, de um segmento de negcio, de uma linha de
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produto, de certa quantidade do mesmo produto. O percentual de margem de contribuio o valor obtido pela diviso da margem de contribuio unitria pelo preo de venda, ou pela diviso da margem de contribuio total pela receita total. Atravs da definio da margem de contribuio pode-se identificar o Ponto de Equilbrio. b. Ponto de Equilbrio (PE)
o ponto em que a margem de contribuio se iguala aos custos e despesas fixos, ou seja, o ponto do lucro zero. frequentemente um item de interesse na anlise de custo-volume-lucro. Para calcul-lo, com base na margem de contribuio, utiliza-se a seguinte frmula: PE = Custos e despesas fixos/ Margem de contribuio unitria. Ilustra-se essa ferramenta gerencial conforme a figura:
$
Lucro Ponto de Equilbrio Receitas Variveis Custos e despesas Totais Fixos Volume Prejuzo Totais
Figura 3: Grfico do Ponto de Equilbrio Fonte: Adaptada de Martins (2003)
Tanto a Margem de Contribuio como o Ponto de Equilbrio auxiliam os gestores a analisarem a relao entre custo-volume-lucro, demonstram a Margem de Contribuio por produto, por departamento, por regio. Dentro desses aspectos tambm possvel analisar o resultado caso o nvel de atividade altere (aumente ou diminua) e os custos variveis por produto aumentem. Em se tratando de incertezas, ou seja, possibilidades de que uma quantia real se desvie da quantia esperada, Horngren, Foster e Datar (2000) enfocam a anlise de sensibilidade, a qual consiste em uma tcnica de simulao que examina quanto um resultado ser alterado se os dados da previso inicial no forem obtidos. A anlise de sensibilidade apresenta a Margem de segurana que segundo Leone (1997) a diferena entre o que a empresa pode produzir em termos de quantidade de produtos e a quantidade apresentada no ponto de equilbrio.
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Martins (2003) apresenta o seguinte clculo para chegar margem de segurana em receitas: Margem de Segurana = Receitas Receitas no ponto de equilbrio/ Receitas. 2.3 Remunerao do capital Deve-se compreender a remunerao do capital na Gesto Econmica a partir do seu conceito de mensurao de lucro. Como visto no item 2.1, o resultado econmico dito assim por considerar o custo de remunerao do capital prprio do acionista. O empreendedor, ao decidir investir em um negcio, est assumindo um risco e deseja um retorno compatvel com esse risco e tambm que esse retorno seja referenciado s taxas de remunerao das alternativas de ao que ele desprezou ao decidir investir nesse negcio. Dessa forma, a taxa de remunerao do capital prprio deve ser uma taxa baseada na taxa de juros livre de risco e mais um prmio compatvel com o risco assumido e que represente, no mnimo, a maior taxa de juros desprezada pelo empreendedor das outras opes deciso. Em termos prticos, a proposta da Gesto Econmica para pequenas e mdias empresas a adoo da maior taxa de juros de aplicao obtida pela empresa para remunerar o capital prprio. Outro aspecto importante que a base de remunerao do capital prprio o valor econmico atual do patrimnio lquido mensurado segundo os conceitos de Gesto Econmica e no o valor contbil do patrimnio lquido ou o valor original do capital social integralizado pelos acionistas. Essa abordagem pretende assim assegurar que a base de valor esteja alinhada percepo de riqueza realizvel do acionista. Por fim, cabe lembrar que o custo do capital de terceiros impacta a apurao de resultado econmico por meio dos eventos ditos tempo-conjuntural que verificam o valor da despesa financeira, baseado na realizao de juros diferidos das operaes de captao de recursos financeiros tratadas a valor presente segundo a expectativa de desembolso de caixa. 2.4 Custos de oportunidade Aps a publicao do artigo de Wieser, a Lei de Wieser, como ficou conhecido seu pensamento, no tardou a ser reconhecida e batizada com o termo custos de oportunidade. Em 1894, pela primeira vez, o assunto foi publicado em um artigo, com o ttulo de Pain-Cost and Opportunity Cost, de autoria de David I. Green. Em suas reflexes, Green afirmou que o progresso econmico tomara a forma de mais utilidade por menos dor, e que a dor do trabalhador no era determinante no
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valor de troca do bem. Em crtica aos entendimentos de Smith e Ricardo sobre a importncia do trabalho, menciona: [...] o que comumente existente no termo custo no a dor da fadiga por parte do trabalhador e da espera pelo consumo por parte do capitalista, mas o custo consiste na maior parte por sacrifcios de oportunidades. [...] ao dedicarmos nossos esforos a qualquer tarefa, necessariamente abandonamos a oportunidade de fazer outras coisas que poderiam nos permitir algum retorno, e por esse sacrifcio, em geral, que insistimos em ser pagos, em vez de por qualquer dor que possa estar envolvida no trabalho realizado.
Green no foi um economista notvel. A contribuio pela qual lembrado em algumas publicaes do pensamento econmico deve-se, particularmente, ao crdito de ser responsvel pela descoberta do termo custos de oportunidade e associao do termo ao conceito descoberto, a partir das constataes de Wieser. O assunto custos de oportunidade foi tambm abordado em 1910, por Philip Henry Wicksteed, na obra The Commom Sense of Political Economy. Assim como Green, Wicksteed refutou a ideia de que o conceito de custos de oportunidade pudesse interferir no custo efetivo de uma produo realizada; o conceito entra na deciso da alocao do recurso, mas no no valor do produto. O autor, porm, revela a importncia de sua utilizao como uma ferramenta de deciso. Ele fez a seguinte referncia: [...] em nenhum caso os custos de produo podem ter influncia direta sobre o preo de uma mercadoria se esta j foi produzida e o custo j incorreu; mas, nos casos onde os custos de produo ainda no incorreram, o fabricante faz uma estimativa das alternativas ainda abertas antes de determinar se, e em quais quantidades, a mercadoria ser produzida [...]. Nessa passagem, o autor associa de forma clara, como Wieser antes o fizera, o conceito de custos de oportunidade a decises de escolha entre vrias alternativas. Mas, a verdadeira difuso do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de Herbert Joseph Davenport. Consolidando a desvinculao entre a Teoria do Valor existente at ento e a Teoria de Custos iniciada por Menger e Wieser, Davenport propagou e muito contribuiu para o desenvolvimento da Teoria de Custos de Oportunidade. Entrando no contexto das discusses sobre uma teoria de custos, Davenport, influenciado pela Escola Austraca e inspirado no artigo publicado por David Green, pouco antes, escreveu e publicou, em 1894, o artigo The Formula of Sacrifice, onde teceu consideraes teoria do pain-cost, de Green, buscando uma viso mais justa para o problema da escolha econmica relacionado ao sofrimento, decorrente da abdicao de uma alternativa em funo da adoo de outra.
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Para Martins, representa o custo de oportunidade o quanto a empresa sacrificou em termos de remunerao por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invs de em outra, implicando a sua apurao na comparao entre os resultados de diferentes alternativas de aplicao de recursos. No entanto, o autor observa que esse tipo de comparao tende a ser difcil, uma vez que, no momento da deciso, as alternativas disponveis contem graus diferenciados de riscos. A questo da diferenciao dos riscos existentes em cada alternativa de aplicao de recursos um fator de dificuldade para a implementao plena do conceito de custos de oportunidade. Essa reconhecida limitao tem levado os estudiosos das reas financeira e contbil a buscar meios alternativos que permitam a aplicao prtica do conceito. Nesse sentido, segundo Martins, os problemas de decises que requerem mensurao dos custos de oportunidades tem de ser compreendidos em duas dimenses: ou entendemos o custo de oportunidade com relao a outro investimento de igual risco, ou tomamos sempre como base o investimento de risco zero[...]. Como risco zero entenda-se uma taxa de juros praticada pelo mercado em papis governamentais. A segunda hiptese, aplicao de taxas de juros, vem sendo a opo mais acolhida pelos estudiosos e, talvez por essa razo, a mais adotada na prtica. Martins tambm observa que, para fins de apurao do custo de oportunidade, a comparao dos resultados das alternativas deve ser feita com moedas de um mesmo poder aquisitivo, isto , deve ser considerado o efeito da inflao e do tempo nos resultados que foram ou teriam sido obtidos com a aplicao de dados recursos. Supondo-se os seguintes dados em um problema simples de deciso, que consiste na escolha entre as alternativas A e B: Benefcio proporcionado pela alternativa A = 150 Beneficio proporcionado pela alternativa B = 190 O custo de oportunidade da escolha da alternativa A corresponde ao benefcio que seria obtido pela escolha da alternativa B (preterida), proporcionando o seguinte resultado: Resultado da escolha da alternativa A = 150 190 = - 40 J, o custo de oportunidade da escolha da alternativa B corresponde ao benefcio que seria obtido pela escolha da alternativa A, gerando o resultado de: Resultado da escolha da alternativa B = 190 150 = + 40
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Algumas premissas so expostas por Pereira e Oliveira (2001): a) b) c) d) O custo de oportunidade de um fator representa, economicamente, seu verdadeiro valor. O problema da deciso consiste na escolha de uma entre duas ou mais alternativas viveis de uso dos recursos. Usos alternativos dos mesmos recursos podem propiciar diferentes resultados; e O que sacrificado quando da opo por uma alternativa a possibilidade de obteno de melhores resultados em outras oportunidades.
3. Casos Ilustrativos de Aplicao dos Conceitos de Gesto Econmica 3.1 Modelo de Estudo de Preo e de Planejamento de Resultados A sobrevivncia em ambiente competitivo est vinculada diretamente capacidade que um dado elemento tem de se antecipar aos acontecimentos desse ambiente. A administrao de organizaes bem sucedidas tem se amparado fortemente em processos de planejamento de suas atividades. O planejamento no pressupe complexidades que somente grandes conglomerados organizacionais podem manter, mas aes que so essenciais e prospectivas para todas as organizaes. Mesmo que no claramente declarado, o planejamento e suas fases esto presentes nas empresas, desde as microempresas at os grandes conglomerados. Talvez o maior segredo para as organizaes de menor porte, que enfrentam problemas semelhantes aos dos grandes conglomerados, porm em dimenso e intensidades menores, esteja vinculado ao sistema de informao que oferece apoio s suas transaes e sua administrao. A grande vantagem atualmente que o acesso s novas tecnologias de informao muito maior, oferecendo condies favorveis s organizaes de menor porte. Neste caso, abordado aqui, sobre planejamento de resultados, o enfoque bem este: permitir que os gestores possam organizar informao relevante, priorizando segundo a materialidade, que possa de forma combinada oferecer suporte decises de preo, margem e rentabilidade de seu negcio. Para tanto, valendo-se de tecnologia de informao essencial como, por exemplo, recursos computacionais regulares (microcomputadores) e solues baseadas em planilhas de clculo. possvel afirmar, ainda, que o foco na simulao tende a apresentar a melhor relao entre custo e benefcio, neste particular assunto. Isso permite a manipulao de variveis e parmetros dentro de nveis aceitveis de preciso, conferindo resultados usualmente surpreendentes aos gestores do negcio. fato que com o natural desenvolvimento dos negcios, organizaes que ora apresentavam-se como pequenas passam a crescer e reunir nveis de complexidade maiores. Nesses estgios de transformao so normalmente encontrados os maiores
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desafios aos gestores, pelo simples fato de que os processos avanam de forma no escalar, mas em saltos, requerendo novas solues ligadas aos sistemas de informao. Assim, prudente considerar que dependendo do estgio no ciclo de vida organizacional, as solues aqui apresentadas como solues aplicadas (e.g., planilha de clculo), podero no mais atender as necessidades fundamentais do negcio. Neste ponto, os profissionais da rea contbil podero intervir e apontar novas solues visando melhor atendimento s necessidades gerenciais. A premissa fundamental aqui a busca continuada misso da organizao. Porm, para que no se corra o risco de viabilizar isso com a correspondente falncia de seus ativos, importante que a organizao tenha conscincia (informao) sobre essa equao e tome as aes adequadas. Antecipe-se aos fatos e eventos futuros. Em outras palavras, a organizao deve buscar atingir sua misso, no uma nica vez ou algumas poucas vezes mas, sim, ao longo do tempo, necessitando para tanto que haja preocupao com seu resultado econmico, o que ir garantir que no exista consumo de recursos sem a correspondente contraprestao. Esse tipo de preocupao deve estar presente em todas as fases da gesto: planejamento, execuo e controle. No ato do planejamento, ocupando-se com realizao de estudos sobre os cenrios face s polticas da organizao, trabalhando com processos de simulao de negcios; na execuo o comprometimento com os planos de produo, estrutura, preos; no controle com a anlise de desempenhos e resultados o que permitir a identificao de variaes, desvios e consequentemente suas causas, disparando o processo de anlise de alternativas e ajustes aos planos. Tudo isso com vistas a atingir da misso em condio que garanta a continuidade da organizao. O modelo de gesto econmica aplicado ao planejamento do resultado fundamentase nas seguintes premissas bsicas: a) o problema que se enfoca a receita ao invs do preo, somente. Assim, a combinao preo X volume passa a ter sentido mais realstico no corpo da anlise; no que diz respeito aos custos, considera-se o custo corretamente mensurado, sem gorduras ou colches no ato do planejamento; alm disso, o custo tem papel de limitador no contexto do planejamento (papel passivo) e no o papel ativo (ortodoxo) de base para formao do preo; deve haver o respeito gesto da entidade. Assim, as caractersticas da empresa e do negcio que iro moldar os contornos do modelo em momentos distintos: mercados, produtos, clientes, regies etc. O modelo de gesto econmica, portanto, contempla conceitos de contabilidade divisional, apurando resultados em cada rea da empresa; os gestores devem possuir ferramentas suficientemente adequadas para permitir o estudo (sensibilidade) do mix de produtos e quantidades; a base do estudo para fins de planejamento de resultado deve ser o preo vista e a receita, lquida; considera-se ainda um conjunto de decises que visa otimizar os resultados com financiamento: estudo do preo a prazo (juros, riscos, prazo, cobrana etc.);
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b)
c)
d) e) f)
g) h) i)
valorao dos recursos e produtos com uso de preos correntes de reposio vista; respeito natureza dos custos e despesas, evitando assim distores por conta de alocaes arbitrrias e indevidas; anlise por padro monetrio estvel (moeda forte), bem como, considerao dos efeitos inflacionrios no mbito do Planejamento de Resultados.
Como podemos observar este modelo de planejamento de resultados, est baseado em um conjunto de princpios que garantem a otimizao do resultado planejado, uma vez que este simulado em condio onde o mercado o referenda (preos, volumes etc.). A operacionalizao do modelo requer que o gestor persiga 4 (quatro) fases distintas, identificando e apurando as seguintes variveis: FASE A - resultado desejado (meta para o perodo) - custos/despesas da estrutura, funcionamento e competncia - remunerao do capital investido FASE B - bens/servios a serem transferidos - respectivos custos (variveis, diretos e identificados) FASE C - interesse do mercado em quais bens/servios - utilidade atribuda pelo mercado - disposio de pagamento (preo) FASE E - otimizar o atendimento demanda (mix produtos/volumes) - otimizar gerao de bens/servios (lotes, produo) - gerenciar margens de contribuio - gerenciar nus automticos (geradores de custos, despesas) Deve-se registrar que o processo (operacional) do planejamento de resultados depende basicamente de simulao. por meio de simulaes que o gestor ir alcanar a otimizao de seu plano de resultados, referendado pelas melhores expectativas de mercado vigentes. Com a estabilizao das informaes obtidas com diversas simulaes, o gestor tem em mos o detalhe operacional do planejamento de resultados, ou melhor, seu plano de resultados para o perodo analisado. A partir de ento, basta que a organizao se preocupe em garantir com que o plano seja executado nas tarefas do dia a dia, tornando assim o resultado planejado em resultado efetivo, realizado.
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3.1.1 Mensurando os parmetros principais: O modelo de mensurao O planejamento de resultados adequado deve se precaver na coerncia de seus modelos de mensurao tanto de receitas quanto de custos com relao s realidades operacionais efetivas da entidade em questo. Portanto, em um ambiente competitivo, onde o mercado muito exigente, as estruturas produtivas devem ser bem aproveitadas, deve ser evitado ao mximo qualquer forma de ociosidade etc. os reflexos no planejamento de resultado devem ser os mais fiis possveis, sob pena de que as decises por ele suportadas estarem expostas riscos ainda maiores por conta de informaes distorcidas e no confiveis (devemos nos lembrar que qualquer nvel de descrdito o fim de um sistema de informaes). Dessa forma, ressalta-se agora, os aspectos do modelo de mensurao do Planejamento de Resultados sob a tica de gesto econmica So consideradas trs variveis principais para fins de anlise e estabilizao do modelo de Planejamento de Resultados, a saber: 1) 2) 3) Contribuio Desejada, Contribuio Planejada Compound (composta) Contribuio Planejada Target (objetivada).
Analisaremos cada uma dessas trs variveis, no sentido de que se possa compreender claramente o modelo de mensurao do planejamento de resultados, bem como a interao existente entre elas, uma vez que este modelo de planejamento se vale de processos de simulao at que se atinja a condio de equalizao do plano de resultados. O modelo de Planejamento de Resultados considera, para fins de planejamento da contribuio, duas tecnologias de pricing: compound pricing e target pricing. A justificativa para se trabalhar com essas duas tecnologias vem da constatao da nova realidade de mercado existente em condies altamente competitivas: o mercado dita o preo que est disposto a pagar por determinado bem/servio para um dado volume da transao. A Contribuio Desejada uma varivel relevante para o Planejamento do Resultado, uma vez que ser o ponto de anlise deste modelo. O conceito da contribuio desejada o do valor requerido para que se mantenha em funcionamento a estrutura da empresa, visando sua continuidade, bem como seja capaz de satisfazer as necessidades econmicas de seus proprietrios. Assim, devem ser considerados como elementos componentes da Contribuio Desejada as seguintes variveis: 1) 2) 3) Resultado Desejado Remunerao do Capital Operacional Investido Despesas Departamentais (Gerais)
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A comparao entre essas trs variveis-chave levam o gestor avaliao da condio estrutural da entidade, sua ociosidade, mix de produtos, ineficincias produtivas, receptividade pelo mercado etc., pelo prprio Planejamento de Resultados. Resultado Desejado: o gestor dever considerar aqui o valor econmico correspondente s ambies da entidade no que diz respeito ao resultado desejado para o perodo que se est planejando, na moeda que estiver sendo usada como parmetro de valor. Remunerao do Capital Operacional Investido: resultado o que vier a exceder a remunerao do capital operacional investido. Em outras palavras, no se pode considerar resultado econmico a parcela correspondente remunerao dos ativos operacionais da entidade. Portanto, esse valor obtido pela exposio do valor do ativo operacional da entidade taxa de juros equivalente ao custo de oportunidade desse volume de capital, em moeda forte. Despesas Departamentais (gerais): no indicado que existam arbitrariedades no tratamento de receitas ou custos e despesas. Rateios de custos ou despesas so procedimentos que podem conduzir a distores dos valores da anlise, por carregarem uma poro de arbitrariedade, e acabam desrespeitando a prpria natureza dos elementos de custos/despesas. Neste caso, em particular, essa varivel corresponde aos valores (em moeda forte) referentes aos elementos de custo/despesa de natureza fixa (p.ex., mensal) e no passveis de identificao com qualquer unidade de acumulao (p.ex., produto, lote, linha de produo, Centro de Resultado etc.), ou seja, elementos que geram benefcios genricos entidade (p.e: aluguel, presidncia, facilidades de comunicao etc.).
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Figura 4: Contribuio Desejada A prxima varivel do modelo a ser analisada a contribuio planejada segundo o compound pricing. O compound pricing considera a composio do preo (interno - preo de transferncia - e/ou externo) pela empresa. Assim, o consumo de recursos para se produzir determinado bem/servio passa a ser a base de clculo para obteno do preo pelo qual tal bem/servio ser transferido ou vendido. Essa tecnologia ortodoxa e parte da hiptese de que o mercado ser capaz de aceitar os preos calculados. Existe a aplicao de margens sobre os custos apurados em cada fase do processo produtivo, bem como do processo de distribuio; no levando em conta a possibilidade de se estar transferindo ineficincias, ou mesmo, de eventual incompatibilidade da estrutura da entidade com a de seus concorrentes etc. O modelo prev que em um primeiro nvel do planejamento da contribuio (compound) h a gerao das informaes contbeis sobre a produo dos bens/servios, apurando-se ento as margens de contribuio de cada produto, a partir da valorao das fichas-tcnicas (com base em custos correntes de reposio a vista) e a considerao do preo FOB CR-Produo (valor do bem neste especfico estgio de sua vida: ps-produo). Ou seja, se estivermos falando de uma produo de mesas, assim que se encerra a produo de uma pea, verifica-se que o valor do produto diferente do valor da soma isolada dos custos de seus recursos (pregos, pedaos de madeira), essa diferena resultado do CR-produo. Essas margens unitrias combinadas com a previso de vendas permitem a obteno da margem total do CR-produo. Alm disso, so tratados os custos de financiamento dos estoques (caso haja algum ponto de estocagem dentro do CR-produo) e os custos identificados. Uma vez que no se aceita a adoo de rateios neste modelo, por conta da distoro gerencial provocada pela
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anlise, utiliza-se a matriz de identificao de custos, que nada mais do que uma forma de se identificar (na origem) os custos incorridos (p.ex., se for feita uma propaganda que ir beneficiar somente o produto A de uma empresa, justo que esse valor seja identificado como sendo um custo/despesa do produto A, que dever ser coberto pela margem de contribuio gerada por ele; assim, no deve-se ratear esse valor, para que os demais produtos tenham o nus de pagar por algo que no gera benefcio a eles, mas somente ao produto A). Com isso, temos o Nvel 1 dessa fase do planejamento concludo. Agora, a anlise continua no CR seguinte (p.ex., gerncia de clientes), que possui como seus recursos os produtos recebidos por transferncia do CR-produo e, por sua vez, gera outros produtos, com preos diferentes, capazes de gerar uma margem de contribuio suficiente para arcar com seus custos identificados. E assim, sucessivamente, atravs de todos os CR da empresa. Dessa forma, o modelo permite que se faa o planejamento de resultados, levando-se em considerao as condies especficas de cada rea e obtendo informaes com grande riqueza de detalhes (resultados por rea, por produtos, por linhas de produtos, por clientes, por mercados, por regies etc.). Essa riqueza de informaes permite que haja maior eficcia no processo decisrio dos gestores, que podero tomar medidas claras de incentivo de produo e s vendas em uma categoria de cliente especfica, em um mercado especfico, em uma regio especfica. A figura abaixo, nos mostra a empresa dividida em cinco centros de resultados (CR) e o Modelo de Mensurao da Contribuio Planejada pela metodologia compound, capaz de apurar o resultado de cada CR:
Figura 5: Planejamento da Contribuio Compound
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Agora, analisaremos a contribuio planejada segundo o target pricing. Esta tecnologia considera a fora da competitividade no mercado, assumindo que os clientes iro dizer os preos que esto dispostos a pagar bem como os volumes que demandam de bens/servios. Assim, ao invs de o preo ser uma informao (produto, sada do sistema), passa a ser um dado (recurso, entrada do sistema). Nota-se, portanto, que a estrutura do modelo a mesma, sendo que a principal diferena entre essa mensurao target e a compound est no tratamento da receita (agora como a varivel que calculada inicialmente, diferente da tecnologia compound onde o objetivo descobrir a receita atravs do clculo dos preos: custo + margem). Considerando a mesma organizao representada na figura anterior, a seguir pode-se analisar o modelo de mensurao da contribuio planejada, conforme o target pricing:
Figura 6: Planejamento da Contribuio Target
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Uma vez o modelo tendo dado condies de o sistema calcular essas trs variveis chave dentro do contexto, o gestor ir poder avaliar as informaes obtidas e como consequncia (feedback) planejar novamente, efetuando tantas simulaes quanto forem necessrias at que se consiga obter uma aceitvel estabilizao entre as variveis (equilbrio). A figura abaixa procura evidenciar as relaes principais existentes entre as trs referidas informaes obtidas a partir do processo de simulao do Modelo de Planejamento de Resultados, conforme o GECON:
Figura 7: Anlise dos Ajustes do Modelo de Planejamento de Lucro Na figura, pode-se observar pelo menos duas classes de ajustes do Planejamento de Lucro: estruturais e de valor. Quando no existe equilbrio entre as previses de contribuio de acordo com as duas tecnologias de apreamento adotadas (target e compound), h, portanto, o reflexo de que o mercado no est disposto a pagar (pelos bens/servios nos volumes previstos) o mesmo valor que a empresa espera obter. Nesse caso, a medida cabvel ao gestor responsvel pelo planejamento proceder ajustes de valor, ou seja, atuar sobre as variveis que provocam essa distoro, por exemplo: (a) utilidade dos bens/servios (o mercado no atribui a mesma utilidade aos bens/servios da empresa, que a empresa estima); (b) aspectos relacionados com a concorrncia (bens/servios semelhantes so ofertados pela concorrncia em condies de qualidade/preo melhores que as que a empresa em questo oferece); (c) atendimento ao cliente (incompatvel com a demanda); (d) atuao no mercado (postura, imagem, tratamentos comerciais, aspectos ecolgicos etc. no condizentes com a expectativa dos clientes); etc. possvel, portanto, a partir da aplicao desse modelo, por exemplo, obter
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uma contribuio prevista (compound) no valor de $ 100.000, e uma contribuio prevista (target) no valor de $ 80.000 (ambos resultados da valorao de uma previso de vendas de um mix de bens/servios valorados ora preos que embutem as margens compound - desejadas pela empresa ou ento valorados a preos - target - que so a expresso monetria do valor que o mercado atribui quele volume de bens/servios. Assumindo agora que j se tivesse obtido o equilbrio entre essas duas variveis (contribuies previstas target e compound), ainda assim, poderamos constatar uma situao onde existisse um desequilbrio entre a contribuio prevista e desejada. No exemplo numrico acima, supondo ter se estabilizado o plano com contribuio prevista de $ 80.000 (aps uma srie de ajustes nos planos, novas simulaes etc.) poderamos ter uma contribuio desejada no valor de $ 90.000. Para que esse desequilbrio seja solucionado, aes devem ser tomadas sobre aspectos estruturais da empresa, por exemplo: a) eficincia (formas de produo dos bens/servios e/ou tecnologia incompatveis com a concorrncia ou mesmo com o mercado); b) produtividade no adequada aos volumes de mercado e tambm aos recursos produtivos; c) ociosidade (dimensionamento distorcido, incorreto dos recursos produtivos); d) qualidade (acima ou abaixo das expectativas dos clientes); e) escala incompatvel com a concorrncia e/ou mercado; f) competncia em descompasso com o setor, ramo de atuao; etc. Com a ao gerencial sobre esses aspectos estruturais, seguramente o Planejamento de Resultados se tornar equilibrado, em um nvel aceitvel. A seguir, reproduzimos na figura 05 um conjunto numrico que representa um exemplo de aplicao do modelo de mensurao de Planejamento de Resultados, aplicado a uma empresa com quatro segmentos de gesto (e anlise) distintos. A primeira parte da figura representa o resumo dos clculos para a apurao da informao contribuio prevista (no caso $ 3.700), que por fins didticos assumimos j ter havido a equalizao entre os conceitos target e compound. Ou seja, os preos e volumes que a empresa calculou e planeja colocar no mercado so equivalentes disposio que o mercado possui em adquiri-los. O que se observa ento, so conceitos de contabilizao divisional (entre CRs), portanto adoo de preos de transferncia entre reas, adoo de moeda forte, custos correntes de reposio a vista, matriz de identificao de custos, entre outros conceitos preconizados pelo modelo ora em anlise. A contribuio desejada ($ 4.000) est demonstrada na segunda parte da figura, composta por despesas gerais (que no foram rateadas aos produtos, por beneficiarem a empresa como um todo) da ordem de $ 2.700, remunerao do capital de $ 700 (que so fruto de um capital operacional investido da ordem de $ 70.000 a uma taxa de oportunidade de 1% a.p.) e resultado desejado ($ 600). O confronto entre essas duas informaes nos indica, no exemplo, que h necessidade de se ajustar o plano em $ 300 para que se viabilize o desejo de resultado de $ 600, no perodo em anlise. Este ajuste poder ser feito com apoio de estudos sobre a viabilidade de se aumentar a contribuio planejada ($ 3.700) ou diminuir a contribuio desejada ($ 4.000), at que se consiga atingir os objetivos da empresa para o perodo. Quando se fala em aumentar a contribuio planejada, a referncia (neste exemplo) no pode ser feita em aumentar o preo de venda, uma vez que estamos assumindo a hiptese de que j alcanamos o target price, ou seja, se aumentarmos os preos de venda o mercado no mais ter o comportamento de absorver os volumes previstos. Assim, esse objetivo de aumentar a contribuio planejada poder ser alcanado se houver possibilidade de se recompor o mix de produo/vendas, fora de vendas e
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polticas de marketing, polticas de estoques, polticas de compras etc., que tero impactos nas margens de contribuio, alm de se analisar a possibilidade de gesto sobre as estruturas das reas especficas, o que proporciona impactos nos custos identificados aos produtos e s reas. No caso de enxugamento de despesas gerais ou ativos, o que se pode fazer agir sobre a adequao da planta (impactos em remunerao do capital) e da prpria estrutura fixa (impactos nas despesas gerais) ao volume que o mercado demanda, combatendo assim a eventual ociosidade ou, at mesmo, diminuir a expectativa de lucro para o perodo analisado. (valores em $) Receitas Dedues/Acrs cimos Rec./Custo Mercado Rec./Custo Clientes Rec./Custo Produtos Custo Produtos Custo Financeiros =Margem Contribuio Custos Identificados =Contribuio =Contribuio Desejada Despesas Departamentais (gerais) =Resultado Antes da Remunerao do Capital Remunerao do Capital Investido =RESULTADO Figura 8: Anlise Numrica Combinada do Modelo de Planejamento de Lucro CR Produtos 0 0 0 0 7.500 -5.000 -400 2.100 -900 1.200 CR Clientes 0 0 0 11.000 -7.500 0 0 3.500 -2.800 700 CR Mercados 0 0 15.000 -11.000 0 0 0 4.000 -2.300 1.700 CR Regies 20.000 -2.000 -15.000 0 0 0 -1.500 1.500 -1.400 100 Empresa 20.000 -2.000 0 0 0 -5.000 -1.900 11.100 -7.400 3.700 -300 4.000 -2.700 1.300 -700 600
A J U S T E S --->
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3.2 Aplicao do Uso de Preo de Transferncia Gerencial para Apurao de Resultado por Atividade Sob o ponto de vista do usurio externo, as informaes produzidas a partir dos sistemas contbeis tradicionais atendem aos aspectos legais e societrios de apurao de resultados. A aplicao dos Princpios Fundamentais de Contabilidade permite a consistncia dos resultados averiguados entre diferentes empresas, protegendo diretamente os interesses de investidores, que podem analisar comparativamente esses resultados. Sob a tica do usurio interno, porm, para quem o recurso informao utilizado para otimizar resultados e assegurar que decises sejam tomadas de forma consistente e com base em informaes atuais, a contabilidade tradicional tem os seus limites. O banco de dados contbil, regularmente usado como ponto de referncia para a obteno das informaes, composto, normalmente, por registros de valores histricos, cuja utilidade informativa limitada, por refletir dados passados que no capturam as alteraes subsequentes ocorridas no meio ambiente. Alm disso, critrios de clculo de depreciao e mtodos de alocao de custos fixos via rateio, entre outros, limitam ainda mais o papel da contabilidade de mensurar, com fidelidade, os resultados dos eventos e transaes econmicas e financeiras ocorridos, e de servir de base para o processo decisrio. Mesmo com as restries qualidade das informaes que proporciona, a contabilidade tradicional inspira o surgimento de tcnicas de mensurao que se propem a fornecer aos usurios internos elementos para a tomada de decises e para a avaliao dos resultados econmicos alcanados pela empresa. Assim, tcnicas como o GECON Gesto Econmica so utilizadas para orientar o decisor na escolha da melhor alternativa para a soluo de um problema e para se tomarem eventuais aes corretivas em caso de resultados no planejados. A seguir, apresenta-se uma ilustrao de como decises cotidianas tomadas por gestores em suas reas de responsabilidade podem afetar positiva ou negativamente a avaliao do resultado econmico de outras reas e, por conseguinte, o da prpria empresa. Aplica-se na ilustrao dois conceitos importantes para a adequada avaliao econmica do desempenho de gestores cujas atividades sejam interdependentes, quais sejam, o de custos de oportunidade e preo de transferncia. Suponha-se que, numa organizao, a misso de uma rea de atividade A seja suprir a atividade B com peas que so utilizadas na produo de um determinado produto, e que o gestor da atividade A no aplique o conceito de custos de oportunidade, na forma como j foi discutido nesse manual. Para fornecer um conjunto de peas necessrias para que B produza uma unidade, a atividade A incorre em custos de $ 500,00 de matrias primas e $ 200,00 de mo de obra. O gestor da atividade A, sabendo que a atividade B vender seu produto por $ 1.150 e que incorrer em custos de apenas $ 100, negocia um preo de transferncia do conjunto de peas para a rea-cliente, pelo valor de $ 875, argumentando que precisa cobrir seus custos. Se B aceitasse, teramos o seguinte demonstrativo de resultados:
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DEMONSTRAO DE RESULTADOS atividade A Receita Matrias primas Outros custos Margem operacional 875 (500) (200) 175 atividade B 1.150 (875) (100) 175 empresa 1.150 (500) (300) 350
O gestor da atividade B, no entanto, aplicou o conceito de custos de oportunidade. Analisando sua outra alternativa para a obteno do conjunto de peas, o mercado, consultou fornecedores externos que o supririam com o material, observando-se as mesmas condies de qualidade e prazos oferecidas pela atividade A, mas pelo preo de $ 650, que representava o menor preo de mercado. Naturalmente a atividade B no queria incorrer no adicional de $ 225 (o preo de A, $ 875, menos o menor preo de mercado, $ 650). Ento, negociou com A o recebimento do conjunto de peas pelo menor preo de mercado, observadas as condies de prazo e qualidade, ou seja, $ 650. Em decorrncia disso, as demonstraes de resultados ficaram assim: DEMONSTRAO DE RESULTADOS atividade A Receita Matrias primas Outros custos Margem operacional 650 (500) (200) (50) atividade B 1.150 (650) (100) 400 empresa 1.150 (500) (300) 350
Evidentemente, o resultado da empresa permaneceu o mesmo. Ficou claro, entretanto, que o gestor da atividade A incorreu em custo adicional de $ 50 por no ter tomado as decises visando o interesse geral da organizao. Esse exemplo revela, tambm, a importncia do conceito de custos de oportunidade para a correta avaliao dos resultados de cada rea numa organizao, sendo o conceito, nesse caso, representado pelo menor preo de mercado, vista. O propsito dessa seo no foi o de examinar todas as possibilidades de aplicao do conceito de custos de oportunidade num processo de deciso ou de avaliao de resultados de um negcio. A inteno foi a de demonstrar, de forma resumida, que o conceito aplicado pelo decisor sempre que este se defronta com problemas de escolha entre alternativas. Nesse sentido, o conceito de custos de oportunidade mais uma das tcnicas disposio do gestor, cuja forma de decidir est embasada num modelo cientfico e racional de tomada de decises, e o GECON
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um instrumento que pode auxili-lo no processo de tomada de decises e de mensurao dos resultados econmicos dele decorrentes. A seguir, de forma analtica se expe um exemplo de aplicao do GECON e dos conceitos aplicados com o uso desse instrumento de gesto.
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3.3 Aplicao da proposta de Contabilidade por Eventos da Gesto Econmica para a mensurao dos resultados econmicos de uma empresa e de suas reas de atividade A partir da dcada de 1980, o Professor Doutor Armando Catelli, em conjunto com a Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras (FIPECAFI), desenvolveu um modelo de informaes contbeis voltado mensurao dos resultados econmicos das atividades empresariais. O modelo denominado GECON Sistema de Informao de Gesto Econmica. A proposta central do GECON a de apurao dos resultados econmicos de cada rea de atividade por evento e transao. Partindo do ponto de vista de que o resultado da empresa a soma do que for obtido em cada evento e transao, o modelo prioriza a mensurao de resultados em um nvel mais analtico, como forma de melhor explicar e entender o resultado global da empresa. Diferentemente da Contabilidade Tradicional, as reas de responsabilidade no so tratadas pelo modelo apenas como geradoras de custos, mas sim de resultados (custos e receitas), ou seja, em uma empresa, todas as atividades so produtivas e, portanto, tem valor econmico. A identificao da contribuio que cada uma d ao resultado global da empresa, atravs dos eventos e transaes que realiza, permite que os gestores responsveis por essas atividades tenham seus desempenhos constantemente avaliados. Tais atividades so executadas pelas reas necessrias realizao das funes bsicas da empresa, tais como: compras, vendas, estocagem, produo, finanas e outras. As atividades geram eventos ocorrncias que representam classes de transaes que modificam o patrimnio quantitativa e qualitativamente. O GECON, porm, no se limita apurao dos resultados de eventos e atividades. Entende que o patrimnio lquido deve refletir, de fato, o valor mnimo pelo qual a empresa pode ser vendida. Para isso, faz uso de tcnicas de avaliao de ativos, como o valor presente dos benefcios futuros esperados, valor de mercado e outras tcnicas que o diferenciam dos modelos tradicionais de mensurao contbil. Como ilustrao desse modelo, apresentamos um exerccio de sala de aula aplicado por Catelli em uma das disciplinas que ministrou no curso de PsGraduao em Controladoria e Contabilidade, oferecido pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Em sala de aula, Catelli enfatizava que o exemplo se destinava unicamente ao entendimento da mecnica de funcionamento do GECON. Logo, no contempla todas as variveis
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que, em cada situao de deciso na vida prtica empresarial, devem ser analisadas e consideradas. Um dos objetivos do exemplo a apurao do valor correto da empresa, envolvendo o conceito de goodwill. No entanto, esse captulo desse manual, abordar apenas situaes prprias de um ambiente inflacionrio, em que as operaes so realizadas em moeda fraca, Patacas (Pta$), e os relatrios contbeis so elaborados aps cada evento em moeda forte, Talentos (Tal$). Entre as tcnicas propostas pelo modelo, inclui-se o tratamento dos efeitos inflacionrios sobre os valores das operaes. Em cada etapa do exemplo, abordar-se-o os conceitos fundamentais do modelo. A seguir, os dados do problema. Trata-se apenas da reproduo de um exemplo didtico. Assim, fatores como percentuais de taxas de juros de captao de emprstimos, de aplicaes financeiras e de inflao no tem relao com a realidade atual. So apenas ilustrativos.
Tabela I ndices e indicadores Descrio Taxa de captao % a. m. Taxa de aplicao % a. m. Variao % da inflao a. m.
01/05 21,00 15,50 10,00 16/05 21,00 15,50 10,00 20/05 21,00 15,50 10,00 31/05 21,00 15,50 10,00 30/06 21,00 15,50 10,00 15/07 21,00 15,50 10,00 30/07 21,00 15,50 10,00
Tabela II Plano de uso e manuteno do equipamento mencionado no exemplo (Valores em Tal$)

Horas Produtivas Datas 16/05 15/06 15/07 14/08 14/09 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 Manuteno Preos unitrios Servio Mquina 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 Manuteno Valor Residual (% s/ novo) 90 70 60 40 30 16/05 compra de peas de reposio 01/05 Compra de equipamento Outros Dados
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Tabela III ndices de variao da moeda (Pta$ x Tal$) DATA 01/05 16/05 20/05 31/05 15/06 30/06 NDICE (*) 1,00000 1,04881 1,06560 1,10000 1,15369 1,21000 DATA 15/07 30/07 14/08 31/08 14/09 30/09 NDICE (*) 1,26906 1,33100 1,39154 1,46410 1,53069 1,61051
(*) pro rata dia (ms de 30 dias) 1 Evento: Integralizao do capital no valor de Pta$ 1.000.000 em 01/05: BALANO PATRIMONIAL - aps integralizao do capital (em Tal$) ATIVO Anterior Atual Patrimnio lquido Caixa Total 1.000.000 1.000.000 Capital Total 1.000.000 1.000.000 PASSIVO Anterior Atual
2 Evento: em 01/05, a empresa adquire equipamentos no valor de Tal$ 80.000, vista. Diferentemente dos critrios contbeis ortodoxos de mensurao, no GECON defende que os ativos devem ser registrados, entre outros critrios, pelo valor presente dos servios futuros a serem proporcionados, deduzidos do valor presente dos custos futuros inerentes s suas utilizaes. Para obter tal valor, o modelo se utiliza da taxa de captao de recursos no mercado financeiro e, para os custos futuros, uma taxa de aplicao, ambas lquidas da taxa de inflao. Esse entendimento est refletido na tabela de clculos e no balano demonstrado a seguir:
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Valor presente dos servios futuros do equipamento Data 16.05 15.06 15.07 14.08 14.09 Residual Valor dos servios 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 24.000 Frmulas 1,1^(15/30) 1,1^(45/30) 1,1^(75/30) 1,1^(105/30) 1,1^(136/30) 1,1^(136/30) Fator de desconto 1,048809 1,153690 1,269059 1,395965 1,540447 1,540447 Total Valor presente em 01.05 95.346 86.678 78.799 71.635 64.916 15.580 412.954
Valor presente dos custos futuros de manuteno do equipamento Data 16.05 15.06 15.07 14.08 14.09 Valor dos servios 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 Frmulas 1,05^(15/30) 1,05^(45/30) 1,05^(75/30) 1,05^(105/30) 1,05^(136/30) Fator de desconto 1,024695 1,075930 1,129726 1,186213 1,247551 Total Valor presente em 01.05 58.554 55.766 53.110 50.581 48.094 266.105
BALANO PATRIMONIAL - aps a compra do equipamento - em Tal$ ATIVO Anterior Corrente Caixa 1.000.000 920.000 Atual Patrimnio lquido Capital Lucros acumulados. Imobilizado Equipamentos Proviso manuteno Total 1.000.000 412.954 (266.105) 1.066.849 Total 1.000.000 1.066.849 1.000.000 1.000.000 66.849 PASSIVO Anterior Atual
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A deciso pela aquisio do equipamento tomada na atividade de produo, logo, o ganho ou a perda decorrente deve ser refletido no resultado dessa atividade: Demonstrao do resultado econmico decorrente da compra do equipamento REA: PRODUO Valor presente dos servios futuros do Equipamento Valor presente da proviso para manuteno Custo de aquisio do equipamento Resultado econmico na compra do equipamento Valores em Tal$ 412.954 (266.106) (80.000) 66.849
3 Evento: ainda em 01/05 foram adquiridas a prazo 12.000 unidades de matria prima ao custo unitrio de Pta$ 29,50, para pagamento em 30.07. O preo vista do material para aquela negociao especfica era Pta$ 19,00 e o menor preo de mercado vista na ocasio era Pta$ 20,00. Para os estoques, o modelo considera que o valor que melhor reflete a posio patrimonial da empresa o valor de mercado. O passivo, representado pela compra a prazo, registrado pelo valor presente da operao, isto , pelo valor futuro diminudo dos juros diferidos. Esses entendimentos esto refletidos no balano apresentado aps os comentrios seguintes. Nesse evento, destaca-se a aplicao do conceito de custos de oportunidade. A essncia do conceito utilizada para orientar os preos de transferncia entre as reas de atividades. Independentemente do custo efetivo de uma operao realizada por uma atividade, o preo que se utilizar para transferir o produto correspondente para outra rea ser o menor preo vista de mercado, num sentido amplo. Este o referencial do custo de oportunidade, por representar o melhor negcio que a rea cliente teria para a deciso de compra se comprasse aquele mesmo produto de um fornecedor externo empresa. Esse preo corresponde, no modelo, receita do evento para a atividade que o gerou. J o custo corresponde ao valor especfico que teria sido pago na condio vista, como consequncia direta da atuao do gestor da rea, mesmo que a deciso de compra tenha sido a prazo. Essas consideraes esto refletidas na demonstrao de resultado do evento, nas linhas receita e custo operacional, que resultam na margem operacional da compra, cujo significado a contribuio que o evento d ao resultado da empresa. O modelo destaca, ainda, na mesma demonstrao de resultado, o efeito financeiro da compra a prazo. A diferena entre o valor futuro da compra e seu valor presente, descontado pela taxa de aplicao, corresponde receita financeira e a diferena entre o valor futuro e o valor da opo vista, considerado como o custo do evento, considerado como despesa financeira:
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BALANO PATRIMONIAL - em 01/05 - aps compra de matria prima ATIVO Anterior Corrente Caixa 920.000 Matria prima 240.000 Fixo Patrimnio lquido Capital Equipamentos Prov. p/ manuteno. Total 1.066.849 412.954 (266.105) 1.306.849 Lucros acumulados. Total 66.849 1.066.849 77.098 1.306.849 1.000.000 1.000.000 920.000 Fornecedores Juros diferidos (36.214) 265.965 Atual Corrente PASSIVO Anterior Atual
DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO - aps compra da matria prima REA: COMPRAS Receita operacional de compras (12.000 x Tal$ 20,00) Custo operacional de compras (12.000 x Tal$ 19,00) Margem operacional de compras Receita financeira de compras (12.000 X Pta$ 29,50 = 354.000) 36.214 (Pta$ 354.000/1,331)-(Pta$ 354.000)/(1,155^90/30) = Tal$ 265.965 - Tal$ 229.751 > 36.214 Custo financeiro de compras (Pta$ 354.000/1,331) - Tal$ 228.000 = Tal$ 265.965 228.000 Margem de contribuio financeira MARGEM DE COMPRAS A PRAZO (37.965) Valores em Tal$ 240.000 (228.000) 12.000
(1.751) 10.249
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Conceitos aplicados demonstrao de resultado, aps a compra da matria prima: 1) Receita Operacional de Compras corresponde quantidade comprada e transferida para a rea de estocagem, valorizada pelo menor preo de mercado na condio vista; 2) Custo Operacional de Compras representa a quantidade comprada e transferida para estoque, valorizada pelo preo de compra vista, independente de o material ter sido comprado na condio prazo; 3) Margem Operacional de Compras diz respeito diferena entre receita e custo operacionais; 4) Receita Financeira de Compras significa o ganho que a rea gerou para a empresa por decidir comprar prazo ao invs de vista; 5) Custo Financeiro de Compras corresponde diferena entre o valor da compra na condio de pagamento realizada e o valor na condio vista, especfico para aquela compra; 6) Margem de Contribuio Financeira representa a contribuio financeira lquida gerada pela atividade, para a empresa. 4 Evento: o valor do dinheiro envolvido em cada evento sofre a ao do tempo, cujo impacto deve ser refletido no resultado de cada atividade. Esse evento particular denominado por Catelli como tempo conjuntural. O reflexo da ao do tempo sobre o dinheiro est manifesto no balano e nas demonstraes de resultados das atividades aps a contabilizao do evento tempo conjuntural: BALANO PATRIMONIAL - em 16/05 - aps o 4 Evento - Tempo conjuntura
ATIVO Anterior Corrente Caixa 920.000 Matria prima 240.000 Imobilizado 251.714 877.185 Atual
PASSIVO Anterior Corrente Fornecedores Juros diferidos (36.214) Patrimnio Lquido Capital 1.000.000 1.000.000 412.954 (266.105) 433.110 (272.676) Remunerao capital 26.599 (30.540) 265.965 265.965 Atual
Equipamentos Prov. p/ depreciao
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Lucros acumulados. Total 1.306.849 1.289.333 Total
77.098 1.306.849
27.309 1.289.333
DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO - aps o 4 Evento conjuntural de 16/05 REA: FINANAS RECEITAS Financiamento da compra de matria prima Financiamento da compra do equipamento CUSTOS Perda no caixa (devido no aplicao dos recursos disponveis) Juros s/ financiamento de fornecedores Juros s/ o capital prprio MARGEM DE CONTRIBUIO FINANCEIRA (42.815) (5.674) (26.599) (75.088) 10.249 11.714 13.585 25.299 Valores (emTal$)
Conceitos aplicados demonstrao de resultado da atividade finanas, aps a contabilizao do evento conjuntural: 1) Perdas no Caixa correspondem perda inflacionria no caixa devido aos recursos no terem sido aplicados. Ocorre tambm quando, se aplicados os recursos, o rendimento obtido for inferior variao inflacionria. 2) Financiamento de Matria prima significa o custo financeiro da matria prima estocada; 3) Financiamento do Ativo Fixo representa o custo financeiro do equipamento adquirido; 4) Juros sobre Fornecedores diz respeito ao juro diferido na compra, referente ao perodo decorrido entre a data da compra e a data do balano; 5) Juros sobre o Capital Prprio corresponde ao custo de oportunidade do acionista, calculado sobre o valor do patrimnio lquido do balano imediatamente anterior. Mais uma vez, observa-se no modelo a utilizao do conceito de custos de oportunidade. As reas se utilizam de recursos financeiros para suas operaes e os remuneram pagando rea financeira os juros sobre o capital consumido. Nesse momento, o GECON se apoia no conceito de custos de oportunidade, pois a taxa de juros utilizada para a remunerao do capital a menor taxa de captao do
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mercado, por representar a melhor opo de captao de recursos para a rea envolvida, caso necessitasse realmente obt-los diretamente do mercado financeiro. Note-se, tambm, que o modelo contempla os juros sobre o capital prprio, que representa a remunerao mnima exigida pelos acionistas para seu capital, calculados sobre o valor do patrimnio lquido anterior, sendo esse custo nus da atividade finanas. A utilizao do conceito de juros sobre o capital prprio no , como em outros modelos, um substituto do conceito de custos de oportunidade. Trata-se, efetivamente, de juros sobre o capital prprio, ou seja, os gestores consomem recursos financeiros e devem ser avaliados pelo custo que eles representam para a empresa. Na realidade, o modelo trata de forma independente e concomitante ambos os conceitos. 5 Evento: em 16/05, a empresa tomou um emprstimo de Pta$ 250.000 para pagamento, em 30/07 do mesmo ano, com juros de 10% a.m. vencveis no fim de cada ms. O registro do emprstimo demonstrado a seguir: BALANO PATRIMONIAL em 16/05 - Registro do emprstimo ATIVO Anterior Corrente Caixa Matria prima Imobilizado Equipamentos Prov. p/ depreciao 433.110 (272.676) 433.110 (272.676) 877.185 251.714 1.115.550 251.714 Atual Corrente Fornecedores Juros diferidos Emprstimos Patrimnio lquido Capital Remunerao capital Lucros acumulados. Total 1.289.333 1.527.698 Total 1.000.000 26.599 27.309 1.289.333 1.000.000 26.599 27.309 1.527.698 265.965 (36.214) 265.965 (30.540) 238.365 PASSIVO Anterior Atual
6 Evento: em 16/05 a empresa adquire peas de reposio do equipamento, pagando por elas o valor de Tal$ 60.000 vista. BALANO PATRIMONIAL em 16/05 aps a aquisio de peas ATIVO Anterior Corrente Caixa 1.115.550 1.055.550
44
PASSIVO Atual Corrente Fornecedores 265.965 265.965 Anterior Atual
Matria prima
251.714
251.714
Juros diferidos Emprstimos
(30.540) 238.365
(30.540) 238.365
Fixo 433.110 Equipamentos Prov. P/ depreciao (272.676) (212.676) 433.110
Patrimnio lquido Capital Remunerao capital Lucros acumulados 1.000.000 26.599 27.309 1.527.698 1.000.000 26.599 27.309 1.527.698
Total
1.527.698
1.527.698
Total
7 Evento: em 16/05, 10.000 unidades de matria prima so transformadas em produtos acabados pela atividade produo. O valor dos estoques avaliado pelo preo de mercado vista. BALANO PATRIMONIAL - em 16/05 (aps a transformao da matria prima) ATIVO Anterior Corrente Caixa Matria prima Produtos acabados Fixo 433.110 Equipamentos Prov. p// depreciao (212.676) (212.676) Remunerao capital Lucros acumulados Total 1.527.698 2.081.772 Total 26.599 27.309 26.599 581.383 333.110 1.055.550 251.714 1.004.063 41.952 915.323 Atual Corrente Fornecedores Juros diferidos Emprstimos 265.965 (30.540) 238.365 265.965 (30.540) 238.365 PASSIVO Anterior Atual
Patrimnio lquido Capital 1.000.000 1.000.000
1.527.698
2.081.772
DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO aps a transformao da M.P.

45
REA: PRODUO Receita operacional da produo (10.000u x (120,00-(120,00*0,20))/1,04881 = Custo operacional da produo Matria prima > (22,00/1,04881)*10.000u 209.762 Beneficiamentos diretos > 54.000/1,04881 51.487 Depreciao econmica > 10.000 x Tal$ 10,00 100.000
Valores em Tal$ 915.323
(361.249)
MARGEM DE CONTRIBUIO DA PRODUO
554.074
Conceitos aplicados demonstrao de resultado da atividade produo, aps a transformao da matria prima: 1) Receita Operacional corresponde quantidade produzida, multiplicada pelo valor unitrio de venda vista, deduzido de um percentual estimado para os esforos de vendas; 2) Custo Operacional significa a matria prima consumida, valorizada pelo preo de mercado vista, pelo custo de beneficiamentos diretos e pela depreciao econmica, obtida a partir da quantidade de horas de utilizao do equipamento valorizada pelo custo/hora de manuteno. A receita da atividade de produo foi determinada pelo valor de mercado do produto menos a margem de lucro e seus custos de produo, pelo valor de mercado vista, da matria prima na data da produo, acrescido dos custos de beneficiamento e da depreciao econmica do equipamento, determinados pela quantidade produzida, multiplicada pelo custo unitrio. 8 Evento: os custos fixos e as despesas administrativas do perodo foram, respectivamente, Pta$ 388.800 e Pta$ 691.200. Catelli, avesso a qualquer critrio de rateio, entende que os produtos no tem culpa pelos custos fixos. Se os custos no puderem ser diretamente identificados com alguma atividade, devem ser suportados pela atividade-empresa no final do perodo. fixos BALANO PATRIMONIAL em 16/05 - aps contabilizao dos custos ATIVO Anterior Atual
46
PASSIVO Anterior Atual
Corrente Caixa Matria prima Produtos acabados Despesas diferidas Fixo Equipamentos Prov. p/ depreciao 333.110 (212.676) 333.110 (212.676) 1.004.063 41.952 915.323 62.929 41.952 915.323 941.134
Corrente Fornecedores Juros diferidos Emprstimos 265.965 (30.540) 238.365 265.965 (30.540) 238.365
Patrimnio lquido Capital Remunerao capital Lucros acumuladas. 1.000.000 26.599 581.383 2.081.772 1000.000 26.599 581.383 2.081.772
Total
2.081.772
2.081.772
Total
9 Evento: Em 16/05, a empresa vendeu 8.000 unidades do produto ao preo de Pta$ 186,00 a unidade, a prazo. O preo vista na ocasio da venda era Pta$ 120,00. BALANO PATRIMONIAL em 16/05 - aps a venda de produtos ATIVO Anterior Corrente Caixa Clientes Juros diferidos Matria prima Produtos acabados Desp. Diferidas Fixo Equipamentos Prov. p/ 333.110 (212.676) 333.110 (212.676) Remunerao
47
PASSIVO Atual Corrente 62.929 1.172.521 (203.495) Anterior Fornecedores 265.965 Juros diferidos Emprstimos (30.540) 238.365 Atual 265.965 (30.540) 238.365
62.929
41.952 915.323 941.134
41.952 183.065 941.134 Patrimnio Lquido Capital 1000.000 26.599 1000.000 26.599
depreciao
capital Lucros acumulados. 581.383 2.081.772 818.151 2.318.540
Total
2.081.772
2.318.540 Total
DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO aps a venda dos produtos REA: VENDAS Receita operacional de vendas > 8.000 (120,00/1,04881) Custo operacional de vendas > 8.000 ((120,0024,00)/1,04881) Margem de contribuio operacional Receita financeira de vendas ((8.000 x 186,00)/1,26906) - 915.323 > 1.172.521 - 969.026 Custo financeiro de vendas 1.172.521 - (1.172.521/(1,10^2) Margem de contribuio financeira MARGEM DE CONTRIBUIO DE VENDAS A PRAZO (203.495) 53.703 236.768 257.198 Valores em Tal$ 915.323 (732.258) 183.065
Conceitos aplicados demonstrao do resultado da atividade de vendas, aps a venda dos produtos: 1) Receita Operacional corresponde quantidade vendida, valorizada pelo preo vista de venda; 2) Custo Operacional significa a quantidade vendida, valorizada pelo custo de reposio vista; 3) Receita Financeira de Vendas diz respeito diferena entre o valor da venda na condio realizada e o valor da venda na condio vista; 4) Custo Financeiro de Vendas corresponde ao sacrifcio financeiro que a atividade gerou para a empresa por ter vendido o produto a prazo ao invs de vista. Mais uma vez, nota-se presente o conceito de custos de oportunidade. O gestor da rea realizou o melhor negcio, obtendo uma receita de oportunidade lquida denominada por Catelli como Margem de Contribuio Financeira de Tal$ 53.703.
48
No entendimento de Catelli, os bons e maus negcios decorrentes das decises dos gestores devem ser refletidos nos resultados das reas sob suas responsabilidades, tal como ocorre quando as decises tomadas provocam perdas para a empresa. 10 Evento: no final do perodo, 31/05, novamente so reconhecidos os efeitos do tempo sobre o dinheiro, e o balano da empresa e a demonstrao dos resultados das atividades apresentam as seguintes configuraes: BALANO PATRIMONIAL em 31/05 - Tempo conjuntural Anterior Corrente Caixa Clientes Juros diferidos Matria prima Prod. Acabados Desp. Diferidas Fixo Equipamentos Prov. p/ depreciao 333.110 (212.676) 62.929 1.172.521 (203.495) 41.952 183.065 941.134 Atual Corrente 60.000 Fornecedores 1.172.521 Juros diferidos (156.198) Emprstimos 45.454 189.091 941.134 Patrimnio lquido 349.369 Capital (217.928) Remunera o capital Lucros acumulados Total 2.318.540 2.383.443 Total 1.000.000 26.599 818.151 2.318.540 1.000.000 72.155 820.049 2.383.443 265.965 (30.540) 238.365 265.965 (24.726) 250.000 Anterior Atual
DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO aps evento conjuntural REA: FINANAS Receitas Financiamento de contas a receber Financiamento de estocagem de matria prima Financiamento de estocagem de produtos acabados Financiamento das despesas diferidas Financiamento do ativo fixo 47.297 2.048 8.935 45.936 11.007 Valor em Tal$
49
Custos Perda no caixa Juros sobre contas a pagar Juros sobre emprstimos Juros sobre o capital prprio MARGEM DE CONTRIBUIO FINANCEIRA (2.929) (5.814) (11.634) (45.556) 49.289
Na demonstrao de resultado da atividade finanas, aps o evento temporal de 31/05, foram aplicados os mesmos conceitos utilizados para o 4 evento, em 15/05. DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO aps evento conjuntural REA: COMPRAS Receita operacional com estocagem de matria prima Custos com financiamento de estocagem de matria prima MARGEM COM ESTOCAGEM DE MATRIA PRIMA Valores em Tal$ 3.502 (2.048)
1.454
Conceitos aplicados na demonstrao de resultado da atividade compras, aps a contabilizao dos eventos temporais: 1) Receita com Estocagem de Matria prima reflete os ganhos correspondentes variao positiva do preo da matria prima, determinada pelo preo vista de mercado em 31/05, contraposto ao custo de aquisio; 2) Custos com Financiamento de Estoque corresponde ao custo financeiro de manuteno da matria prima no estoque. DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO aps evento temporal REA: PRODUO Receita operacional com estocagem de produtos acabados Custo de financiamento das despesas diferidas Custo com financiamento de estocagem de produtos Valores em Tal$ 6.026 (45.936) (8.935)
50
acabados MARGEM COM ESTOCAGEM DE PRODUTOS ACABADOS (48.845)
Conceitos aplicados na demonstrao de resultado da atividade produo, aps o evento temporal: 1) Receita com Estocagem de Produtos Acabados reflete os ganhos correspondentes variao positiva do preo dos bens acabados, determinada pelo preo vista de mercado em 31/05, contraposto ao custo de aquisio; 2) Custos com Financiamento de Estoque corresponde ao custo financeiro de manuteno dos bens acabados no estoque. 11 Evento: os balanos seguintes demonstram as posies patrimoniais aps o pagamento dos juros do emprstimo e a apropriao dos custos indiretos de fabricao e despesas administrativas. BALANO PATRIMONIAL em 31/05 aps o pagamento dos juros ATIVO Anterior Corrente Caixa Clientes Juros diferidos Matria prima Produtos acabados Despesas diferidas Fixo 349.369 Equipamentos Prov. / depreciao (217.928) (217.928) Remunerao capital Lucros
51
PASSIVO Atual Corrente 60.000 1.172.521 (156.198) 45.454 189.091 941.134 37.273 1.172.521 (156.198) 45.454 189.092 941.134 Patrimnio lquido 349.369 Capital 1.000.000 72.155 820.049 1.000.000 72.155 820.049 Fornecedores Juros diferidos Emprstimos 265.965 (24.726) 250.000 265.965 (24.726) 227.273 Anterior Atual
acumulados Total 2.383.443 2.360.716 Total 2.383.443 2.360.716
BALANO PATRIMONIAL em 31/05 (aps a apropriao das despesas diferidas) ATIVO Anterior Corrente Caixa Clientes Juros diferidos Matria prima Produtos acabados Despesas diferidas Fixo 349.369 Equipamentos Prov depreciao (217.928) (217.928) Remunerao capital Lucros acumulados. Total 2.360.716 1.419.584 Total 72.155 820.049 2.360.716 72.155 (121.084) 1.419.584 349.369 37.273 1.172.521 (156.198) 45.454 189.092 941.134 37.273 1.172.521 (156.198) 45.454 189.092 Patrimnio lquido Capital 1.000.000 1.000.000 Atual Corrente Fornecedores Juros diferidos Emprstimos 265.965 (24.726) 227.273 265.965 (24.726) 227.273 PASSIVO Anterior Atual
A seguir, a demonstrao consolidada de resultados, por atividades, para o perodo findo em 31/05: DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO POR ATIVIDADE Em 31/05 (Em Tal$) Descrio Rec. Operacionais Compras 240.000 Produo 915.323 Vendas 915.323 Finanas 140.522 Total 2.211.168
52
Custos operacionais MARGENS OPERACIONAIS Rec. Financeiras MARGS. FINANCEIRAS Rec. Estocagens Matrias primas Rec. Estocagens Prods. Acabados MARGS.COM ESTOCAGENS Rec. Equipamento Custo de aquisio
(228.000)
(361.249) (732.258)
(141.021)
(1.452.528)
12.000 36.214 (37.965) (1.751) 15.216 (13.762) 1.454
554.074
183.065 257.198 (203.495) 53.703
(499)
748.640 293.412 (241.460) 51.952 21.242 (68.633) (47.391) 412.954
6.026 (54.871) (48.845) 412.954
(80.000)
(80.000)
Com a demonstrao consolidada de resultados, encerra-se este exemplo de aplicao lgica do GECON. O demonstrativo permite analisar os efeitos da mensurao de cada evento econmico no resultado de cada rea de responsabilidade e no resultado global da empresa, indo de encontro premissa defendida por Iudcibus de que a funo bsica da Contabilidade identificar, mensurar e comunicar informaes econmicas a fim de permitir a deciso e o julgamento adequados por parte do usurio das informaes. O modelo prioriza a mensurao do resultado de cada evento econmico e das atividades em que esses eventos foram gerados. Constitui-se em uma poderosa ferramenta de gesto, cujas informaes fornecidas so obtidas mediante a aplicao de mtodos de mensurao lgicos e racionais, conferindo, do ponto de vista dos gestores das reas, a possibilidade de conhecerem sua participao no resultado global da empresa. Esse fato os estimula, uma vez que a divulgao dos resultados por rea permite a avaliao lgica e racional dos responsveis pelas reas, no que se refere ao produto da administrao dos recursos colocados sob suas responsabilidades. Tambm do ponto de vista da empresa, o GECON um modelo de avaliao permanente, porque permite a identificao de quais reas contribuem mais ou menos para o resultado global, possibilitando o julgamento justo da eficcia e da competncia do gestor no exerccio das funes a ele delegadas.
53
Adicionalmente, a adoo dos conceitos de custos de oportunidade e juros sobre o capital prprio concilia a posio da Contabilidade Tradicional com a da Economia, no que se refere ao lucro econmico, uma vez que este o resultado das receitas deduzidas de todos os custos necessrios a sua obteno. Ambos os conceitos representam custos implcitos efetivos no considerados pela Contabilidade Tradicional.
54
BIBLIOGRAFIA BERTALANFFY, L. V.. Teoria geral dos sistemas. Petrpolis: Vozes, 1977. CATELLI, A. (Org.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 2001. CATELLI, A.; GUERREIRO, R. Mensurao de atividades: comparando ABC X GECON. Caderno de Estudos FIPECAFI, USP, So Paulo, 1993. COLLATTO, D.; REGINATO, L. Mtodo de Custeio Varivel, Custeio Direto e Teoria das Restries no Contexto da Gesto estratgica de Custos. Congresso Brasileiro de Custo, 2006. FISHER, G.. Cost considerations in systems analisys. N. Y., American Elsevier Publishing Inc., 1971 GUERREIRO, R.. Modelo Conceitual de Sistemas de Informao de Gesto Econmica: uma contribuio teoria da comunicao da contabilidade. 1989. Tese (Doutorado em Cincias Contbeis). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. HICKS, J. A Review of demand theory. Oxford, Clarendon Press, 1954. HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M.. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000. IUDCIBUS, S. Teoria da Contabilidade. 3edio, So Paulo, Atlas, 1993. KATZ, D.; KAHN, R. L.. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1974. MARTINS, E. Contabilidade de custos. So Paulo, Atlas, 2008. NASCIMENTO, A.; REGINATO, L. Controladoria. So Paulo: Atlas, 2010. PELEIAS, I. R. Contabilidade Gerencial em Empresas de Pequeno e Mdio Porte. In Parisi, Claudio e Megliorini, Evandir (organizadores) Contabilidade Gerencial. So Paulo, Atlas, 2011. PEREIRA, C.A; OLIVEIRA. In CATELLI, Armando (Org.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 2001. PEREIRA, Carlos A. Gesto Econmica. In Parisi, Claudio e Megliorini, Evandir (organizadores) Contabilidade Gerencial. So Paulo, Atlas, 2011. SANTOS, R.; NININ, A. Realidade dos sistemas de custos em empresas de grande porte. In: VI Congresso Internacional de Custos, Braga, Portugal, 1999.
55 MANUAL DE TCNICAS E PRTICAS PARA A GESTO ECONMICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Custos e Estratgia Empresarial. Portugal: Universidade do Minho, 1999. CDRom. WICKSTEED, P. H.. The Common sense of political economy. London, Macmillan & Co, 1937.
56 MANUAL DE TCNICAS E PRTICAS PARA A GESTO ECONMICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Manuais de Técnicas e Práticas de Gestão PMEs - CRC SP

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1

MANUAL DE TCNICAS E PRTICAS PARA A GESTO ECONMICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Prof Dr. Edgard Cornachione

Ph.D. em Educao pela University of Illinois (EUA).

Prof. Dr.Luciane Reginato

Claudio e consultora em empresas dos setores industrial, comercial e de contadora Parisi

Dr. Auster Nascimento

Ms. Jos Donizete Valentina

MANUAL DE TCNICAS E PRTICAS PARA A GESTO ECONMICA DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

de 08.12.2009, props a criao da Comisso de Desenvolvimento Cientfico (CDC).

Figura 1: Ambiente empresarial

Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson; Catelli; Stoner e Freeman.

Internacional Demogrfica e cultural

Brown e Moberg; Certo e Peter; Catelli; Porter

Certo e Peter; Brown e Moberg; Catelli; Porter

Brown e Moberg; Catelli; Certo e Peter; Porter

Figura 3: Grfico do Ponto de Equilbrio Fonte: Adaptada de Martins (2003)

Figura 5: Planejamento da Contribuio Compound

Figura 6: Planejamento da Contribuio Target

Tabela II Plano de uso e manuteno do equipamento mencionado no exemplo (Valores em Tal$)

Equipamentos Prov. p/ depreciao

Lucros acumulados. Total 1.306.849 1.289.333 Total

PASSIVO Atual Corrente Fornecedores 265.965 265.965 Anterior Atual

Juros diferidos Emprstimos

Fixo 433.110 Equipamentos Prov. P/ depreciao (272.676) (212.676) 433.110

Patrimnio lquido Capital 1.000.000 1.000.000

DEMONSTRAO DO RESULTADO ECONMICO aps a transformao da M.P.

Valores em Tal$ 915.323

MARGEM DE CONTRIBUIO DA PRODUO

PASSIVO Anterior Atual

41.952 915.323 941.134

capital Lucros acumulados. 581.383 2.081.772 818.151 2.318.540

acabados MARGEM COM ESTOCAGEM DE PRODUTOS ACABADOS (48.845)

acumulados Total 2.383.443 2.360.716 Total 2.383.443 2.360.716

12.000 36.214 (37.965) (1.751) 15.216 (13.762) 1.454

183.065 257.198 (203.495) 53.703

748.640 293.412 (241.460) 51.952 21.242 (68.633) (47.391) 412.954

6.026 (54.871) (48.845) 412.954

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