[INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN]

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

E1 mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogneas y diversificadas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen animo de lucro y otras, como el Ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrpicas, etc., no lo tienen. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la organizacin (estructura), la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del trabajo, que se ejecuten en una organizacin. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administracin de las organizaciones. Hoy en da la administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms compleja y llena de desafos. El profesional que la utiliza como medio de vida puede trabajar en los niveles ms variados de una organizacin: desde el nivel de supervisin elemental hasta el de alta direccin. Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administracin, sea en la administracin de la produccin (de los bienes o de los servicios prestados por la organizacin), en la administracin financiera, en la administracin de recursos humanos, en la administracin de mercados o incluso en la administracin general. En cada nivel y en cada especializacin de la administracin las situaciones son muy diferentes. Adems, las organizaciones tambin son diferentes y diversificadas en extremo. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa y su poltica de negocios, etc. En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada uno de estos aspectos es exclusivo de esa organizacin. Un administrador que ha tenido xito en una organizacin puede no tenerlo en otra. Cuando una organizacin quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los candidatos se someten a un sinnmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las caractersticas de su personalidad, su pasado profesional, su formacin escolar, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos, entre los cuales pueden citarse su situacin conyugal o su estabilidad 1

emocional. Esto se debe a que el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que se presente algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currculum profesional sea excelente, no se le juzgar por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt, profesor de administracin de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un mdico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesin, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su actividad profesional. Las organizaciones apenas s lo evalan por sus conocimientos tcnicos de administracin; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofa de trabajo. Segn Levitt, la finalidad es verificar si esas cualidades se adaptan a los nuevos estndares, a la situacin de la empresa y al personal que trabajar con l, pues no existen administradores con una manera nica de conducirse o de actuar sino directivos con temperamentos y modos de actuar propios, quienes en determinadas condiciones ejecutan de manera correcta tareas especficas en ciertas empresas. As mismo, Levitt recuerda el principio de incertidumbre de Heisenberg, segn el cual el proceso de observacin de un fenmeno produce la alteracin del mismo. Si, en fsica, la observacin de los tomos equivale a alterar la posicin y la velocidad de stos, en la administracin de una organizacin, la presencia de un profesional en determinada funcin afecta y modifica esa funcin, independientemente de qu labor realice. La presencia de otro profesional producir otro tipo de alteracin. Adems, si la modificacin ocurre, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente. De lo anterior se concluye que la administracin no es una actividad mecnica que dependa de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito de un administrador en la vida profesional no est correlacionado del todo con lo que le ensearon ni con su brillantez acadmica ni con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos aspectos son importantes pero estn condicionados por caractersticas de personalidad y, por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea, de sus habilidades. Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la conceptual. 1. Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin. 2. Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz. 3. Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite qie la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no solo segn los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato. La combinacin adecuada de esas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala jerrquica, desde posiciones de supervisin hasta posiciones de alta direccin. A medida que se asciende en los niveles de la organizacin, disminuye la necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales. 2

En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para instruir y formar tcnicos y dems subordinados. En los niveles ms altos, los ejecutivos no precisan conocer en detalle las tareas especficas ejecutadas en el nivel operacional. A pesar de que vare la proporcin de las habilidades tcnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organizacin, en apariencia el denominador comn crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual. Figura 1.1 - Habilidades necesarias en los diferentes niveles de la organizacin Niveles administrativos
Institucional Intermedio Operacional Alta direccin Gerencia Supervisin Tcnica Humanas

Habilidades necesarias
Conceptuales

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de la habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales o empresariales complejas, diagnosticar y planificar soluciones. Las aplicaciones prcticas de la TGA se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en administracin. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS OBJETIVOS 1. Definir que es la administracin y que es la TGA. 2. Mostrar la importancia de la administracin en la actualidad y cmo se ha tornado una actividad imprescindible en la conduccin de la sociedad moderna. 3. Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administracin. 4. Proyectar las perspectivas futuras de la administracin y la creciente complejidad de su papel en el mundo actual. En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier forma de empresa humana, la eficiencia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes creen la funcin administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano por s solos no producen efectos si la calidad de la administracin de grupos organizados de personas no permite una aplicacin efectiva de los recursos humanos y materiales. La administracin, con sus nuevas concepciones, como se ver ms adelante, es considerada una de las principales claves para la solucin de los problemas ms graves que afligen el mundo en la actualidad. Peter Druckcr, autor de clara tendencia neoclsica, afirma que no existen pases desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y

sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos, existen pases administrados y pases subadministrados. En cualquier organizacin, el trabajo del administrador, sea un supervisor de primera lnea o el dirigente mximo de la organizacin, es esencialmente el mismo. En este sentido, no hay distincin bsica como administradores entre directores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posicin o el nivel que ocupe el administrador, cuando este debe responder por la participacin de los subordinados slo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva cooperacin de stos. Esa tarea implica la utilizacin de principios bien diferentes le los aplicados por el contador, el economista, el vendedor, o el ingeniero en el ejercicio de sus ocupaciones. Aunque la tarea que corresponde al administrador puede variar infinitamente, y aunque el dirigente mximo de una organizacin tenga una autoridad mucho ms amplia y elevada que la del supervisor de nivel ms bajo, la premisa permanece: todos los que logran resultados a travs del desempeo de los subordinados tienen bsicamente las mismas funciones administrativas. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamao de organizacin, sea sta una gran empresa, una cadena de supermercados, una escuela, un club, un hospital o una empresa de consultara. Toda organizacin, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y de recursos. Debido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psquicas, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos el conjunto. Cualesquiera sean estos objetivos (empresariales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos), la coordinacin del esfuerzo humano es un asunto esencialmente administrativo. Cuando se requiera la cooperacin organizada y formal de los individuos para alcanzar uno o ms objetivos comunes, el componente bsico y fundamental de esa asociacin es la administracin (la funcin de lograr que las personas realicen muy bien las actividades, con ptimos resultados). A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, su administracin comenz a presentar dificultades y desafos ignorados hasta entonces por los directivos. De ah surgi la creciente necesidad de desarrollar una teora de la administracin que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones modelos y estrategias adecuados para la solucin de sus problemas empresariales. CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es prestacin de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. Por consiguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. El significado y el contenido de la administracin experimentan una formidable ampliacin y profundizacin en las diversas teoras que se presentarn en este libro. El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente segn la teora o escuela considerada. Normalmente, cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las variables y los asuntos caractersticos desde la orientacin terica de su escuela o doctrina. Adems, una de las razones que nos llev a escribir este libro fue la necesidad de presentar las principales teoras de la administracin, sus respectivos temas y sus contenidos. Pretendemos mostrar no slo el enfoque y el contenido especficos de una corriente, sino tambin una visin amplia, simplificada,

comparativa y, sobre todo, crtica de cada una de las teoras para no correr el riesgo de dejar alguna por fuera. La Teora Generalizada de la Administracin comenz por lo que denominaremos nfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una fbrica), segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente, el nfasis fue en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanista surgi con el nfasis en las personas, a travs de la teora de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teora del comportamiento y por la teora del comportamiento organizacional. El nfasis en el ambiente se inici con la teora de los sistemas, siendo perfeccionada por la teora situacional que llev al nfasis en la tecnologa. Cada una de las cinco variables enumeradas, tareas, estructura, ambiente y tecnologa, origin en su momento una teora administrativa y marc un avance gradual en el desarrollo de la Teora General de la Administracin (TGA). Cada teora administrativo quiso privilegiar una de esas variables, omitiendo o relegando a un plano secundario las dems. Tabla 1.1 - Teoras administrativas ms importantes y enfoques principales. NFASIS
En las tareas En la estructura

TEORAS ADMINISTRATIVAS
Administracin cientfica Teora clsica Teora neoclsica Teora de la burocracia Teora estructuralista

ENFOQUES PRINCIPALES
Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal. Principios generales de la administracin. Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica. Racionalidad organizacional. Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional. Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo. Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico).

En las personas

Teora de las relaciones humanas

Teora del comportamiento organizacional

Teora del desarrollo organizacional En el ambiente Teora estructuralista Teora neoestructuralista Teora situacional Teora situacional o contingencial

En la tecnologa

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, TGA Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto acumulativo y paulatino le las diversas teoras con sus contribuciones y puntos de vista. Todas las teoras administrativas presentadas son vlidas, aunque cada quien le d valor slo a una o algunas de las cinco variables bsicas. En realidad, cada teora administrativa surgi como una propuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito al presentar

soluciones especficas para tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales; por consiguiente, el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para aplicar en cada situacin. La moderna industria automovilstica utiliza los principios de la administracin cientfica en sus lneas de montaje, y los principios de las teoras clsica y neoclsica en su estructura organizacional. La organizacin empresarial como un todo puede explicarse mediante la teora de la burocracia. Los supervisores son preparados segn el enfoque de la teora de las relaciones Figura 1.2 - Principales teoras que influyeron en el pensamiento administrativo actual AOS
1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972

TEORAS
Administracin cientfica Teora burocrtica Teora clsica Teora de las relaciones humanas Teora estructuralista Teora de sistemas Enfoque sociotcnico Teora neoclsica Teora del comportamiento Desarrollo organizacional Teora situacional

Humanas, los gerentes se preocupan por la teora del comportamiento organizacional, y los directivos de rea de recursos humanos por la teora del desarrollo organizacional. Las relaciones de este tipo de empresa con la comunidad se estudian con la lente de la teora estructuralista, de la neoestructuralista y de la teora situacional, y su interrelacin con la tecnologa es explicada por esta ltima teora. El estado actual de la TGA es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica una amplia gama de variables que deben tomarse en consideracin. Hoy en da la TCA estdia la administracin de las empresas y dems tipos de organizacioes desde el pnto de vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco variable principales, cada una de las cuales es oljeto especfico de estudio por parte una o ms corrientes de la teora adnistiativa. Las cinco variables bsicas (tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente) son las componentes esenciales en el estudio le la administracin empresarial. El comportierito de esos componentes es sistmico y complejo: cada cual influye en los dems componentes, y a su vez es influenciado por stos. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los dems. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada. Adecuar esas cinco variables es el principal desafo de la administracin. Debido a la creciente importancia de la administracin y a los nuevos y complejos desafos que ella enfrenta, algunos autores e investigadores se han concentrado en ciertos aspectos o variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su propia naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y en el comportamiento de las 6

organizaciones. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y situaciones, las doctrinas y las teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continen siendo tiles y aplicables; este hecho explica, en parte, los avances graduales de la TGA en el siglo XX. El resultado de tal comportamiento de las teoras es la creciente complejidad que acabamos de analizar. Figura 1.3 - Las cinco variables bsicas de la teora general de la administracin

Tareas

Estructura

Personas

ORGANIZACIN

Ambiente

Tecnologa

El lector notar que para la teora clsica, pionera en la historia de la administracin, el campo de estudio de la administracin eran, en principio, los mtodos y el proceso de trabajo de cada obrero. Despus de algunas dcadas, ese campo fue elevndose gradualmente en nivel y amplitud organizacional hasta llegar, con la teora situacional, al contexto ambiental, que pertenece ms a la esfera externa que a la interna de la organizacin. La teora administrativa se ha venido ampliando con gran rapidez, lo cual dificulta la familiarizacin del estudiante de administracin, as sea de modo superficial, con la muestra representativa de la literatura existente sobre esta rea. El objeto de estudio de la administracin fue siempre la accin organizacional, que en principio se entendi como un conjunto de cargos y tareas, despus como un conjunto de rganos y funciones; posteriormente se desdobl en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. Las teoras administrativas ms recientes estudian la organizacin como un sistema compuesto de subsistemas que interactan entre si y con el ambiente externo. Obviamente, el objeto de estudio de la administracin se ampli sustancialmente con el surgimiento de una cantidad de variables importantes para su comprensin. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA A pesar de que la administracin es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rpido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las situaciones y de los problemas y situaciones con que se enfren durante las ltimas siete dcadas en el mundo industrial. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos. El profesional, sea

ingeniero, economista, contador, mdico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador. Entonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningn momento le ense. De ah, el carcter eminentemente universal de la administracin; cada empresa necesita no slo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso le actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa. Esta es la causa de que muchos profesionales de nivel superior regresen a las aulas universitarias a tomar cursos de administracin. Cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades al nivel intermedio, dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, mdicos, etc., y se convierten en administradores. Como el administrador no es el ejecutor sino el responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de recurrir a estrategias de ensayo y error, lo cual implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es extraordinariamente amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, sicologa, sociologa, estadstica, etc., precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que jerrquicamente estn en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya; requiere estar atento a los eventos pasados y presentes as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientaciones; debe tratar con eventos internos (es decir, que ocurren dentro de la empresa); y externos (ubicados en el ambiente en que se realiza la tarea y en e1 entorno general de la empresa); necesita ver ms all que los dems, pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la accin conjunta de todos sus estamentos. El administrador no es un hroe al cual queremos exaltar, sino un agente de cambio y de transformacin de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas; un agente educador que, con su direccin y orientacin, modifica los comportamientos y actitudes de las personas; un agente cultural en la medida en que, con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, ms que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas y, al tiempo, si actuacin influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas. La administracin se volvi tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que ste fue especializndose y que la magnitud de las operaciones fue creciendo de modo alarmante. La administracin no es un fin en s misma, pero s un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarn ms adelante. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de sistemas nuevos mas adecuados a las exigencias de la posindustrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. Bennis destaca que las debilidades de la organizacin burocrtica sern los grmenes de futuros sistemas organizacionales; con esa afirmacin se refiere a:

1. Los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, que impones nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender. 2. Florecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e internacionales. 3. Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados. En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones llenos de ambiguedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez mas complejos que los anteriores, y deber dedicar su atencin a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnostico perceptivo y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores. Las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusin de nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, los cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas voltiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia; a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que sobrepasan los lmites normales de comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad pues, sin duda, innumerables factores causaran profundos impactos en las empresas. En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern os siguientes: 1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable de xito organizacional. A medida que una organizacin crece, se presenta una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos y, en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes responsables de garantizar la eficiencia y la eficacia. Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rpidos y constates, para enfrentarlos con xito los administradores generales, dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms promisorias que los administradores "especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la prestacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de otros y de nuevas divisiones, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sofisticacin de 1a tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y

actividades. La tecnologa proporcionar eficiencia y precisin mayor y liberar tiempo que podr dedicarse a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e instrumentos que afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones. 4. Tasas elevadas de inflacin: los costos de la energa, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada vez ms, mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que estas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con animo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de mayor productividad. 5. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: la actividad de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las dos guerras mundiales, que influir en las organizaciones del futuro y su administracin. La competencia se torna mundial debido al intercambio global. 6. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales, con esto aumentan su influencia ambiental. En otros trminos, paulatinamente las organizaciones llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin (su capacidad de llamar la atencin de los dems) puede ser positivo (imagen positiva de la organizacin frente al pblico) o negativo (imagen negativa). En todo caso, la organizacin jams ser ignorada por los diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influir en su comportamiento. Todos estos desafos obligarn a que la administracin de las organizaciones y empresas tengan en cuenta la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro (y el nuevo milenio) deban tener en cuenta, no solo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos campos sern necesarias nuevas formas y modelos de organizacin, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los administradores. RESUMEN 1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, que se basa en las actividades de cooperacin que el hombre desarrolla en las organizaciones. 2. La tarea bsica de la administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organizacin humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados. 3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora aplicada: para la administracin cientfica, lo importante son los mtodos y procesos de trabajo del obrero, para la teora clsica de la administracin, la administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control de trabajo realizado en la organizacin; para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que

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permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales. 4. El objetivo de la administracin es la misma actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y, ms adelante, a todo tipo de organizacin humana, hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. 5. En la sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la independencia de stas son un aspecto crucial, la administracin es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solucin de los mltiples problemas que hoy afligen a la humanidad.

[EL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO]

ADMINISTRACIN: CIENCIA, ARTE O TCNICA

Existe una marcada confusin en cuanto a la ubicacin del tema en el campo del conocimiento. Sucesivamente la administracin fue catalogada como ciencia, doctrina administrativa, arte, sistematizacin de practicas, actitud y proceso, sistema de principios, teora, etc. La aclaracin del punto reviste importancia por distintos motivos: 1) Nos permitir completar la definicin de administracin, con una caracterizacin de su naturaleza epistemolgica, y de su situacin en el campo del conocimiento humano. 2) Nos permitir una nueva precisin en el enmaraado lxico que la bibliografa referente al tema emplea. 3) La categorizacin resulta fundamental si se piensa que muy dismil ha de ser la metodologa de trabajo a aplicar en materia de administracin, segn se trate de una disciplina cientfica, de una tecnologa o de un arte. La eleccin del mtodo, instrumento fundamental de toda elaboracin conocitiva, depende, pues, de la dilucidacin previa del problema epistemolgico citado. Adems, a los fines especficos de este trabajo, que intenta el anlisis crtico de la evolucin doctrinal de la administracin, la determinacin del mtodo de trabajo que corresponde aplicar a la temtica administrativa es imprescindible, por cuanto la evaluacin de la bibliografa en administracin ha realizarse ha de incluir necesariamente la relacin entre los mtodos utilizados por los autores y los mtodos reales pertinentes. A efecto de obtener los objetivos buscados, nos proponemos cubrir tres etapas. En primer trmino, formar un cuadro de conceptos previos, definiendo a un nivel conceptual mnimo, las caractersticas de las actividades cientfica, artstica y tecnolgica. En segundo trmino, aplicaremos los conceptos anteriores al caso de la administracin a efectos de determinar su situacin. Y en tercer trmino, intentaremos ubicar el conocimiento correspondiente a la administracin dentro del campo general de la actividad conocitiva del hombre, estableciendo sus conexiones con otros tipos de conocimientos. A. CARACTERIZACIN ARTSTICO Y TCNICO a) Conocimiento cientfico La ciencia constituye una de las relaciones de mayor intensidad que entabl el hombre a lo largo de la historia con el medio que lo rodea y consigo mismo. Esa relacin se caracteriza ante todo por circunscribirse a fronteras determinadas. El esfuerzo del cientfico se concreta a la realidad existente. Ese marco es la fuente de sus construcciones. SUMARIA DE LOS CONOCIMIENTOS CIENTFICO,

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De excederlo caer en la abstraccin intil. Resumiendo este rasgo esencial de la ciencia, afirma Bertrand Russell: El mundo de la razn en cierto sentido fiscaliza el mundo del hecho, pero de ningn modo es creador de los hechos. Frente a esa realidad existente, fuere natural o social, el cientfico asume una actitud conocitiva, intentando concretar la explicacin de la realidad. En al naturaleza de su actitud se halla insita una premisa fundamental: la conocibilidad de la realidad. El cientfico presupone que la realidad existe de modo tal que compatible y explicable a nivel de categoras del raciocinio humano. Dice Jos Babini: El conocimiento lleva implcita la hiptesis de la inteligibilidad del mundo, es decir que las cosas pueden conocerse, ya porque existe en las cosas una zona accesible a la inteligencia, ya porque la razn elabora ciertos ingredientes que convierten el caos informe de las cosas, en un cosmos organizado e inteligible. La comprensibilidad de las cosas permite, como lo afirma el autor, la relacin conocitiva sujetoobjeto, entre el hombre y la realidad. Esa comprensibilidad deviene, entre otros, de un rasgo central: los fenmenos de la naturaleza o de la sociedad no se producen en forma anrquica e intermitente; tras las distintas formas de su exteriorizacin, puede hallarse en el corto, mediano o largo plazo, regularidades de algn orden. Escribe Ernest Negel, lgico eminente: El hecho de que el mundo que habitamos exhibe periodicidades y regularidades ha sido celebrado con frecuencia por poetas, filsofos y hombres de accin. Que la helada destruir una cosecha de fruta, que una lente convexa concentrar el calor solar, o que la poblacin tiende a aumentar hasta un mximo fijo, son ejemplos tpicos de las uniformidades que pueden descubrirse en innumerables sectores del medio fsico y social. Qu objetivos se propone la ciencia respecto a esa realidad surcada de regularidades? Nos hemos referido en forma genrica a su meta de cognicin o explicacin de la realidad. Esa finalidad global incluye distintos objetivos especficos. La explicacin de la realidad debe proporcionar en primer trmino una comprensin de carcter histrico de su naturaleza. Debe determinar la interaccin de circunstancias que concretan sus rasgos actuales. En segundo trmino, debe captar en el presente los modos de exteriorizacin de las regularidades y su dinmica causal. Por ltimo, debe facilitar elementos de juicio que posibiliten predicciones de base estadstica sobre el futuro curso de los fenmenos estudiados. Carl G. Hempel describe los objetivos de la ciencia, expresando: "La investigacin cientfica trata de descubrir regularidades en el flujo de los acontecimientos y establecer as leyes generales que puedan ser usadas para la prediccin, la retrodiccin y la explicacin". Para llegar a los objetivos especificados, el hombre de ciencia deber valerse de un instrumental definido: el mtodo cientfico. Slo mediante su aplicacin lograr la elevacin de lo "sensible particular a lo inteligible universal", de que habla Scrates describiendo la tarea de la ciencia en Dilogos con Platn. El mtodo cientfico se halla slidamente fincado en una potencialidad esencial del hombre: la razn, y adquiere distintas formas desde la experimentacin hasta la abstraccin pura, conforme a la naturaleza de los fenmenos sujetos a anlisis. Dice Bunge que el conocimiento racional resultante de la aplicacin del mtodo cientfico tendr en todos los casos los atributos de: "a) ha de estar constituido por conceptos, juicios y raciocinios, y no por sensaciones, imgenes, pautas de conducta, etc...; b) estas ideas pueden combinarse de acuerdo con algn conjunto de reglas lgicas con el fin de producir nuevas ideas...; c) estas ideas no se amontonan caticamente o simplemente en forma cronolgica sino que se organizan en sistemas de ideas, esto es, en conjuntos ordenados de proposiciones (teoras)". La tarea del cientfico culminar en la obtencin de hiptesis, leyes, teoras, etc., explicativas de la realidad, que debern ser validadas conforme a los criterios de verdad propios de cada ciencia. Su grado de veracidad depender en definitiva de su aptitud frente a estos criterios de verdad, y de la efectiva potencialidad de verificacin de ellos. Segn lo expuesto, correspondera afirmar que la obtencin de la explicacin cientfica constituye la frontera de la ciencia. All se ha materializado el objetivo de cientfico. Y consecuentemente cabe calificar toda su actitud, frente a

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la realidad, como una actitud de comprensin por la comprensin misma. As lo entiende Ernesto Borga, planteando respecto a la ciencia que "ella no es sino una actitud teortica de conocimiento, independientemente del uso que se haga de las verdades que en ella se obtienen, pues por su ndole ha de interesarle la verdad y slo la verdad". Sin embargo, discrepa con ese criterio, entre otros, el eminente Albert Einstein, quien refirindose al tema escribi: "Preocuparse por el hombre en s y por su secreto debe constituir siempre el inters primordial de todas las empresas tcnicas. Nunca debe olvidarse esto en medio de los diagramas y las ecuaciones". Entendemos que corresponde realizar algunas precisiones para encuadrar el problema. Valorativamente es indiscutible que la actividad cientfica surge del hombre como un medio de mejorar su situacin existencial, y propender a su progreso. Resulta innegable entonces la conexin de la ciencia con sus posibles usos, que proclama la expresin de Einstein, y la consiguiente preocupacin del cientfico por dicho terna. Por otra parte, operativamente la ciencia en general slo se propone corno objetivo de trabajo la explicitacin de la realidad. Siendo vlida esa proposicin a nivel de la mera descripcin de la tarea cientfica, el error de Borga y otros autores consiste en extenderla a la actitud general del cientfico frente a la utilizacin de sus conocimientos en el marco global del quehacer humano. Resumiendo los conceptos esenciales de nuestra esquemtica descripcin del conocimiento cientfico, cabe concluir que: 1. El conocimiento cientfico no crea las cosas que componen la realidad. Intenta explicarlas. 2. La realidad es explicable, por responder las cosas que la constituyen a regularidades. El ya citado Einstein afirma al respecto, conjuntamente con Infeld, en La fsica, aventura del pensamiento: "Sin la creencia de que es posible asir la realidad con nuestras construcciones tericas, sin la creencia en la armona interior de nuestro mundo, no podra existir la ciencia. Esta creencia es y ser siempre el motivo fundamental de toda creacin cientfica. A travs de todos nuestros esfuerzos, en cada una de las dramticas luchas entre las concepciones viejas y nuevas, se reconoce el eterno anhelo de comprender, la creencia siempre firme en la unidad del mundo, creencia continuamente fortalecida por el encuentro de obstculos siempre crecientes hacia su comprensin. 3. El conocimiento cientfico se propone como objetivos especficos, explicar los fenmenos, en trminos de retrodiccin, actualidad y prediccin. 4. La tarea de la ciencia se desenvuelve mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Flix Cernuschi la describe con claridad en los siguientes trminos: Mediante la actividad cientfica el hombre aprendi a describir objetivamente el mundo que lo rodea (de manera precisa e independiente de sus deseos); a clasificar los resultados de la observacin, a realizar experiencias controladas; a establecer relaciones entre las variables que intervienen en los distintos procesos naturales; a buscar explicaciones de los fenmenos naturales y de las experiencias mediante la creacin de hiptesis y la elaboracin de teora a partir de un pequeo nmero de proposiciones primitivas y de definiciones operacionales que vinculen los observables con los smbolos de la teora; verificar sus presunciones y teoras, deduciendo consecuencias lgicas de las mismas, y verificndolas luego experimentalmente, y consecuentemente a hacer predicciones". 5. Operativamente el conocimiento cientfico slo se propone la explicacin de la realidad. La actitud existencial de cientfico es ms amplia, porque incluye la evaluacin de posible uso que tendr la explicacin lograda. b) Conocimiento tcnico. El conocimiento cientfico intenta la explicacin de la realidad, mediante una relacin de carcter

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conocitivo con ella. El conocimiento tcnico pertenece a una dimensin distinta del quehacer humano. Su objetivo es la transformacin de la realidad, mediante una relacin de carcter normativo con los fenmenos que la componen. Se trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos. Escribe Jos Babini: "La tcnica tiene por objeto mejorar o perfeccionar la realizacin o la produccin de un fenmeno, de un proceso, o de una estructura dados". Para establecer reglas de accin aplicables a la realidad, el hombre puede apelar a distintas fuentes. Tales: la experiencia, la intuicin y el conocimiento cientfico. Las dos primeras slo pueden fundamentar normas de accin, de tipo no generalizable, y por tanto limitadas en su eficiencia. Difcilmente la experiencia respecto a determinado procedimiento tenga validez estadstica por s sola, y en cuanto a la intuicin no proporciona elementos que permitan una eleccin racional entre alternativas de accin. La nica fuente, que proporciona fundamentos para estructurar normas de accin generalizables, y permanentes, es el conocimiento cientfico. La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento tcnico se estructura, pues, a partir del conocimiento cientfico. Pierre Naville y Pierre Rolle dicen al respecto en el Tratado de sociologa del trabajo de Friedmann y Naville: "La ciencia se define en general en relacin con la tcnica, como un saber desinteresado". Sin embargo, en el mismo Tratado, M. Mauss comenta que en la poca contempornea la ciencia se convierte cada vez ms en tcnica y la tcnica acta cada vez ms sobre ella. Las investigaciones ms puras conducen a resultados inmediatos. Cabe hacer una acotacin ante la aparente contradiccin de opiniones. Operativamente el conocimiento cientfico se obtiene partiendo de una actitud y por va de un mtodo perfectamente diferenciado del conocimiento tcnico, pero en el mundo moderno caracterizado por una altsima tasa de investigacin cientfica y tecnolgica, el trabajo en equipo de hombres de ciencia y tcnicos, y un apremio incesante por aplicaciones prcticas, las distancias se acortan de hecho, y los conocimientos cientfico y tcnico se coordinan en ciclos continuos, aun siendo dismil su naturaleza. El conocimiento cientfico se compone de hiptesis, leyes, teoras, postulados, etc., que implican distintos grados de conjetura sobre la realidad. El conocimiento tcnico, por su parte, est integrado por cuerpos de reglas, que prescriben acerca de los criterios de eleccin de alternativas y norman la accin prctica en general. La actitud de conocimiento tcnico frente a la realidad es la normacin de los elementos que la integran. Definen Priedmann e Isambert: "La tecnologa es el conocimiento de las herramientas y mquinas (en el sentido ms general del trmino), fabricadas por el hombre, de su funcionamiento, de su aplicacin". Se refieren con ello a las expresiones ms notorias de la accin del hombre sobre la realidad. Resta hacer una distincin. Tambin es aplicable al caso de la tcnica la enrgica afirmacin de Albert Einstein antes citada. Si bien operativamente el conocimiento tcnico se materializa en la obtencin de normas que regulen la accin del hombre sobre los fenmenos, no puede escapar a la perspectiva global del tcnico el uso que se dar en concreto a sus elaboraciones. Cabe sintetizar lo expuesto, caracterizando al conocimiento tcnico como sigue: 1. 2. 3. 4. Su objetivo es la transformacin de la realidad humana o natural. Se basa en la explicacin de la realidad, a modificar, lograda por el conocimiento cientfico. Est constituido por cuerpos de normas destinadas a regular la accin. El comportamiento del tcnico debera incluir no slo la elaboracin de los cuerpos de normas, sino tambin la evaluacin con respecto a patrones ticos del posible uso del conocimiento tcnico.

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c ) Conocimiento artstico. El conocimiento cientfico se propone explicar la realidad en forma universalmente vlida; el conocimiento tcnico, modificarla por mtodos consistentes. El objetivo del arte es bsicamente distinto. Se trata de captar la realidad a un nivel esencialmente espiritual. De calar en ella, hasta llegar a sus esencias ms ntimas, las ligadas a valores ticos, y emotivos, y de rescatarlas y presentarlas a la percepcin universal. Dice Whitehead: "El arte es una adaptacin intencionada de la apariencia a la realidad. Ahora bien, "una adaptacin intencionada" lleva en si un fin a ser obtenido con mayor o menor xito, y dicho fin que es el propsito del arte es doble, a saber: verdad y belleza". El conocimiento cientfico se vale como instrumento de la racionalidad, el conocimiento tcnico acude a la normacin. La relacin artstica del hombre con la realidad se desarropa por medio de la intuicin y la vivencia. El artista debe superar en el marco social agudamente economista en que habitamos, una valla muchas veces resaltada por los filsofos contemporneos. La comunicacin del hombre con el medio circundante y con sus semejantes es normalmente de carcter instrumental. Una flor es un posible obsequio, o adorno, ms que un hermoso exponente de la naturaleza. Una conocida poetisa norteamericana, Gertrude Stein, hizo clebre una poesa que denunciaba, vigorosamente el pragmatismo contemporneo, incluyendo como toda letra, la expresin: Una rosa es una rosa, una rosa, una rosa.... En el plano humano, el hombre se ubica frente al hombre en actitud de estricta funcionalidad. Un para qu me puede servir?", preside la relacin que una cumbre de la filosofa moderna, Martin Buber, denomin del Yo con el T, trasformndola segn sus propios trminos en una relacin de un Yo con un Ello. La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento. Para ello se vale de la relacin intuitivo-vivencial mencionada. Afirma J. Hessen en su Teora del conocimiento: "Como la concepcin del universo que tiene el hombre religioso, la interpretacin que da de l el artista no procede del pensamiento puro. Tambin ella debe su origen ms bien a la vivencia y a la intuicin. El artista y el poeta no crean su obra con el intelecto sino que la sacan de la totalidad de las fuerzas espirituales. Al igual que la actividad cientfica, la actividad artstica no transforma de por s la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a travs de su subjetividad concreta, y con ello le aade el rasgo de la originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad. Emibo Zola, el gran literato contemporneo, defina el arte corno un rincn de la naturaleza visto a travs de un temperamento"; y reafirmando la misma concepcin, Whitehead escribe que "la obra de arte es un fragmento de la naturaleza que lleva el sello de un esfuerzo creador finito". El resultado de la tarea artstica es la denominada "obra de arte. Su grado de aceptacin y universalidad estar dado por la medida en que el artista haya expresado por medio de ella esencias profundas y universalmente vlidas, y por la eficiencia con que su tcnica model las imgenes recogidas por su percepcin. El ya citado Whitehead describe el efecto de la obra de arte, expresando: "El arte ejerce una funcin curativa en la experiencia humana, al revelar, como en una llamarada, la verdad absoluta e ntima sobre la naturaleza de las cosas. Son ntidas las diferencias entre el conocimiento cientfico y el conocimiento artstico. Alcanzan el plano de sus objetivos, del mtodo y de la naturaleza general de sus actividades, y ya fueron resaltadas. Igualmente son claras las distancias con el conocimiento tcnico. La tecnologa intenta transformar la realidad, la actividad artstica procura captarla a nivel esencial. La actividad tecnolgica emplea por mtodo la normacin de las cosas, la actividad artstica se concentra en percibirlas. La tcnica produce en definitiva modificaciones de la realidad; l arte, interpretaciones subjetivas de ella.

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Por otra parte, mientras el conocimiento cientfico y el conocimiento tcnico guardan relaciones de complementacin directa, no cabe a la actividad artstica complementacin con la ciencia o la tecnologa. Pertenece en realidad a la esfera de las expresiones de origen emotivo de hombre, entre las cuales se halla tambin la religin. Concluyendo, cabe caracterizar a la actividad artstica en cuadro sumario con los siguientes atributos: 1. Su objetivo es captar al hombre y las cosas a nivel espiritual y expresar las esencias percibidas. 2. Desarrolla para ello un contacto intuitivo-vivencial con la realidad. 3. La creacin artstica tiene la caracterstica de la originalidad por la elaboracin que de la realidad percibida efecta la subjetividad del creador. 4. La actividad artstica se materializa en la "obra de arte. 5. Se trata de una actividad diferenciada en sus caractersticas bsicas de la cientfica y la tcnica. B. CATEGORIZACIN EPISTEMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN Es manifiesta la confusin existente en la bibliografa dedicada a la temtica de la administracin, en cuanto a su ubicacin entre los distintos tipos de conocimiento desenvueltos por el hombre. Muy pocos de los autores especializados en administracin se preocupan especficamente por este problema, el primero en tratarse en casi todas las ciencias. La generalidad de los autores asignan directamente algn rtulo epistemolgico a la administracin, sin fundamentar en modo alguno sus evaluaciones. En algunos casos se llega incluso a asignar valoraciones dismiles con fundamentos semejantes, incurriendo en flagrantes contradicciones lgicas. A efectos de sistematizar la crtica de este aspecto, que ser ampliada a la actitud metodolgica de los autores en su conjunto, al referirnos a la bibliografa en general, hemos separado los dos tipos de problemas ms relevantes visibles en el tratamiento del tema por los autores: los problemas causados por simples confusiones semnticas, y los problemas ligados a errores de concepto. a. Problemas de vocabulario Son diversos los casos de autores que realizando un anlisis casi correcto de algunas categoras epistemolgicas no les asignan la denominacin pertinente. As, por ejemplo, Chester Barnard incluye en su obra las siguientes consideraciones: "Funcin de las artes es llevar a cabo fines concretos, producir resultados, y crear situaciones que no podran acontecer sin un esfuerzo deliberado para procurarlas. Esas artes han de ser dominadas y aplicadas por los que las manejan concretamente y para el futuro. La funcin de las ciencias, por otra parte, es la de explicar los fenmenos, acontecimientos y situaciones del pasado. Su finalidad no es la de exponer acontecimientos y efectos o situaciones especficas, sino explicaciones, lo que nosotros llamamos conocimientos. No es aspiracin de la ciencia el ser un sistema de tecnologa y no podra constituirlo. Se necesita para manejar lo concreto una vasta cantidad de conocimientos, de un carcter temporal local y especfico, sin ningn valor inters general, lo que no es funcin de la ciencia saber ofrecer, y s solo el explicar en toda su extensin lo que es de significacin general." Si bien merecen crticas las definiciones de ciencia y tecnologa que plantea Barnard: Se dice que la ciencia tiene slo por misin explicar el pasado, ya tuvimos ocasin de citar sus calidades predictivas; no se hace mencin a las caractersticas en cuanto a mtodo de ciencia y tcnica, etc.; el espritu general de la distincin es pertinente. No resulta aceptable, en cambio la manifiesta confusin terminolgica entre tecnologa y artes. Dado que lo que el autor llama artes en el texto,

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son por su descripcin claramente tcnicas. Incurren en un error de carcter similar Koontz y ODonnell cuando escriben, refirindose a la direccin: "Arte o ciencia? Difcilmente hallaremos un directivo que no vea en su trabajo algunas de las cualidades de un arte -uso de habilidad y de ingenio y aplicacin sistemtica de conocimientos en la consecucin del resultado deseado. La direccin, como tal, es ciertamente un arte. Es "Saber hacer las cosas eso que Chester Barnard llama "destreza en el comportamiento". Y agregan: "La ciencia, por otra parte, implica la explicacin de fenmenos. Es un conjunto de principios, o de leyes, un conjunto sistematizado de conocimientos referentes a unos problemas dados. A medida que los principios se descubren, comprueban y aplican a la solucin de un problema, van convirtindose en las reglas operativas de un arte. Por lo dems, la ciencia y el arte no se excluyen mutuamente, antes bien se complementan. Conforme mejora la ciencia debe hacerlo tambin el arte, como ha quedado demostrado en las ciencias fsicas y biolgicas. El mdico sin ciencia se convierte en curandero, el perito tcnico que acta sin tener en cuenta los principios en un obrero inseguro, y el director de empresa que dirige sin teora ha de confiar en la suerte y en la intuicin". Los autores caen en varias faltas. Dicen que son cualidades de un arte, la habilidad y el ingenio, cuando se trata de elementos de tecnologas no cientficas, y califican como arte a la aplicacin sistemtica de conocimientos que sera la esencia de una tecnologa de base cientfica. Luego ejemplifican la complementacin de la ciencia, a la que describen en forma deficiente y limitada, con el arte, cayendo en un evidente error respecto al trmino correcto, que sera el de tcnica o tecnologa. En el mismo error vuelve a caer Koontz en su ya citado Enfoques en la teora de la organizacin. All afirma: Todo arte -y la administracin es seguramente una de las artes ms importantes- es perfeccionado mediante el descubrimiento, comprensin y aplicacin apropiada de la teora por aquellos que saben como utilizarlo". Evidentemente el autor el autor se refiere a la relacin de teora (o conocimiento cientfico en general) y tcnica, pero incorrectamente denomina arte a las tcnicas de administracin. b. Problemas conceptuales Como es advertible, los problemas de vocabulario anteriores, adems de constituir gaffes idiomticas, sealaban la posible presencia de una difusa concepcin de la naturaleza de los conocimientos cientfico, tcnico y artstico. En otros casos, es posible encontrar marcados errores conceptuales, en la interpretacin asignada a los trminos y consiguientemente en la evaluacin de la administracin. Frederick Taylor trata de resumir a la administracin cientfica en su obra, afirmando que es "ciencia y no regla emprica; armona y no discordia; colaboracin y no individualismo; rendimiento mximo en lugar de rendimiento restringido; formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad". El autor postula, pues, que se trata de una ciencia. En ningn pasaje fundamenta esta aseveracin, y si, por el contrario, su propia descripcin del contenido de la administracin cientfica permite llegar a conclusiones contrarias. Ms adelante se realiza la evaluacin cientfica detallada del taylorismo, pera baste mencionar a efectos de ejemplificar lo anterior que Taylor explica: "Los seores Gantt y Barth y el autor han dirigido comunicaciones a la Sociedad Americana de Ingenieros mecnicos acerca de la cuestin de la administracin cientfica. En dichas comunicaciones se ha descrito con cierta extensin el mecanismo que se emplea. Como elementos de ese mecanismo pueden citarse:..."; el autor menciona luego la lista de componentes de su "ciencia", y nombra: "el estudio de tiempos, los capataces funcionales, la estandarizacin, el planeamiento, el principio de excepcin, el uso de reglas de clculo y fichas de instrucciones, los incentivos, las tarifas diferenciales, sistemas mecnicos de clasificacin de productos, y sistemas de circulacin del trabajo y costos".

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Se trata, por cierto, de un conjunto de normas concretas de operacin en el mbito de la empresa, a las que cuadra una sola denominacin: la de tcnica. Por otra parte, la obra de Taylor en general no desarrolla ningn anlisis explicativo de determinada realidad, llevado a cabo segn el mtodo cientfico, que pueda cuadrar dentro de los cnones de la ciencia. La definicin de la administracin cientfica como "ciencia y no regla emprica", es por tanto errnea, como incluso tambin la misma denominacin; posiblemente correspondera hablar con ms propiedad de una "administracin tcnica que de una "administracin cientfica". Luther Gulick, quien considera que la administracin es una ciencia, escribe: Al presente la administracin puede considerarse ms bien como un arte que como una ciencia". Hasta aqu pareciera que su caso es el de una confusin meramente semntica: la utilizacin del trmino arte en lugar del de tcnica, pero agrega a continuacin: "En verdad, existen quienes afirman dogmticamente que nunca ser otra cosa. No se les ocurre pensar que la metalurgia, por ej., fue un arte durante muchas centurias antes de convertirse en una ciencia, y solo comenz su gran proceso despus de varias generaciones de avances y retrocesos intermitentes". Sus afirmaciones permiten colegir que su confusin no es slo terminolgica sino esencialmente conceptual. El tipo de metalurgia al que se est refiriendo es la metalurgia emprica, y en realidad su evolucin fue hacia una metalurgia de nivel tcnico, no a una ciencia de la metalurgia. Tal ciencia no existe. Existen s ciencias, como la qumica, la fsica, etc., que aportan elementos para esa metalurgia tcnica. El autor confunde los significados de arte, ciencia y tcnica. Corroborando la existencia de esa confusin, dice ms adelante: El objetivo fundamental de la ciencia de la administracin es llevar a cabo el trabajo en cuestin con la mxima economa de mano de obra y materiales. Como se ha visto, se es el objetivo de las tcnicas de administracin; el de la ciencia es el de encontrar la verdad en cuanto a las leyes que rigen el comportamiento de las organizaciones. Los ya citados Koontz y ODonnell cometen adems de los errores de vocabulario comentados, algunos errores epistemolgicos en otros pasajes de su obra. Por una parte, efectan un esbozo limitado pero no errneo del papel de las teoras, expresando: "Sugerir que puede existir o puede ser descubierta una serie de principios aplicables a la funcin directiva, especialmente en una empresa comercial, equivale a poner de manifiesto inmediatamente la engaosa distincin que se establece a menudo entre la teora y la prctica. Hay dirigentes aferrados al conocido dicho de que una cosa "puede estar muy bien en teora pero muy mal en la prctica. Tal afirmacin es falsa"; y agregando: "Si una teora se compone de principios que explican las relaciones y los hechos, y si los principios son verdades fundamentales que explican ciertos fenmenos, como lo son en realidad, no puede darse inconsistencia alguna entre la teora y la prctica. La teora puede ser incorrecta, o quiz no aplicable a una situacin dada; pero si es acertada y aplicable, nunca resulta impracticable". Por otro lado, el grado de exactitud de las afirmaciones anteriores se diluye, en extremo, cuando se pasa revista a otras afirmaciones de los autores. As, por ejemplo aseveran: "Hay quien se opone al uso del trmino principios refirindose a verdades fundamentales cuya validez no ha sido corroborada por comprobaciones estadsticas completas. Esas personas preferiran que tales principios fueran considerados como hiptesis. Quizs lo sean hablando en un sentido estricto. "Sin embargo, los autores han podido ver y experimentar la aplicacin de todos los principios esbozados en este libro y han visto tambin cmo se verifican en la prctica por un gran numero de empresarios cuyo trabajo han observado y cuyas experiencias contenidas en la cada vez ms numerosa literatura sobre la direccin han estudiado". Los conceptos enunciados plantean diversas dudas. Qu son los principios a los que constantemente hacen alusin los autores? Primeramente los definen "como verdades fundamentales que explican ciertos fenmenos", es decir, se tratara de hiptesis cientficas sobre la realidad, pero luego mencionan que observaron cmo funcionan en la prctica, y revisando su obra, se encuentra que se trata de principios directamente relativos a la organizacin, formacin de cuadros de personal, direccin, planificacin y control. Es decir, los principios no son aparentemente -el tema se trata con todo

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detalle en la Parte Segunda: La Escuela Tradicional- otra cosa que normas tcnicas aplicables a esas reas. Por otra parte, el hecho de que carezcan de verificacin estadstica, como lo admiten sus mismos autores que los fundamentan en su sola experiencia personal, permite presuponerlos normas tcnicas de validez limitada. Correlacionando lo dicho con las expresiones citadas anteriormente, tampoco tienen por tanto los autores claro el concepto de teora, cuando dicen que la teora se compone de principios". Si los principios son normas tcnicas obviamente no pueden conformar una teora. La percepcin de la confusin de los autores aumenta cuando se examinan las frases que siguen a la expresin antes referida. Escriben Koontz y ODonnell: Partiendo de una formulacin de tales principios puede desarrollarse una ciencia de la direccin y es posible que los dirigentes obtengan un conocimiento mejor de su labor. No obstante, los autores estn firmemente convencidos de que aun cuando el desarrollo de tal ciencia puede aclarar y simplificar la prctica de la direccin, el trabajo directivo ser siempre y en gran medida un arte. Como ocurre en la medicina y en a ciruga no existe un sustitutivo de la experiencia nica". El prrafo repite y agrava errores previos. Se habla de una ciencia formada por los principios, es decir, por normas tcnicas, lo que es incorrecto. Despus se subvalora su posible aporte, y se encasilla el trabajo directivo en la nocin de arte, errnea para el caso. Luego se trata de destacar a travs de la equiparacin con la experiencia clnica que la experiencia concreta es insustituible, dejando de lado el rol de la teora. Concluyendo, es ntida la falta de una conceptuacin correcta, de los alcances de la ciencia, sus instrumentos de trabajo, el significado de las teoras cientficas, y las diferencias semnticas entre tecnologa y arte. Podra citarse muchos ejemplos ms, tanto terminolgicos como conceptuales, de la deficiencia con que la bibliografa sobre administracin trata directa e indirectamente la cuestin epistemolgica. Nos limitaremos a los aludidos e intentaremos a continuacin dilucidar con nuestro medios el problema. En el captulo 2, "El camino histrico". hemos definido a la administracin como "un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin". Posteriormente, en el captulo 3, "Qu es organizacin?", se complet la definicin anterior conceptualizando a las organizaciones como "instituciones sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que se caracteriza por su coordinacin consciente, racionalidad y expectativas fijas de comportamiento recproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo; tienden hacia determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el medio". Teniendo en cuenta el contenido de la administracin y las caractersticas del fenmeno de que se ocupa: "las organizaciones, y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnico y artstico, formuladas, cabe concluir que: 1. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como todo otro fenmeno del mundo de lo natural o de lo social, encauzan su comportamiento dentro de determinadas regularidades; y se propondra la explicitacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su dinmica. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin aplicables en las dimensiones de retrodiccin, actualidad y prediccin. Utilizara, adems, para desarrollar sus estudios el mtodo cientfico ms acorde con las caractersticas del fenmeno organizativo. 2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las administracin, o sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones

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atinentes al fenmeno organizacin, descritas en el punto anterior, alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin. 3. Las caractersticas del conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivo vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico. Son aplicables al caso las palabras del ya citado E. Borga: "A calificar una actividad cientfica o tcnica como artstica se desnaturaliza su correcta acepcin en cuanto no se corresponde con su esencia, y se cae en lamentable confusin. Los conocimientos en materia de administracin pueden pertenecer, pues, a la esfera del conocimiento cientfico o del conocimiento tcnico. Cabra entonces reelaborar la definicin de administracin antes postulada agregndole las correspondientes categoras epistemolgicas. El trmino "administracin" redefinido puede conceptuarse como un vocablo que engloba dos conceptos. Denomina a una ciencia que tiene por finalidad la explicacin del comportamiento de las organizaciones, y tambin a un conjunto de tcnicas aplicables a la conduccin de organizaciones. Ms adelante comentaremos el escaso desarrollo alcanzado por la administracin hasta el presente en el campo del conocimiento cientfico, las caractersticas peculiares de su conocimiento tcnico, y la existencia de un nutrido sector de bibliografa sobre administracin que no llega a alcanzar el nivel de conocimiento cientfico o tcnico. C. CONEXIN DE LA ADMINISTRACIN CON EL CAMPO GENERAL DEL CONOCIMIENTO Del acpite anterior se concluye que la administracin es una disciplina cientfica y una tecnologa. Como ciencia le cabe determinada ubicacin en el campo general del saber cientfico, y desarrolla ciertas vinculaciones con otras disciplinas, en relacin al estudio de las organizaciones. Como tecnologa desenvuelve sus tcnicas a partir de hiptesis cientficas que le son aportadas por diversas disciplinas, en estrecho contacto con tcnicas especficas derivadas de ellas. En cuanto al primer aspecto, la determinacin de la ubicacin de la administracin entre las ciencias requiere tomar como base algn esquema clasificatorio de las ciencias. Dice bien al respecto Jos Babini que "toda clasificacin debe fundarse sobre las notas que distinguen una clase de otra, y que en el caso del saber cientfico esas notas no pueden estar dadas por la finalidad de ese saber, pues tal finalidad: el conocimiento, es comn a todo saber; ni por el instrumento que ese saber utiliza, pues ese instrumento, el pensamiento, es tambin comn a todo el saber cientfico". El autor propone entonces clasificar las ciencias considerando los distintos objetos de la realidad que el pensamiento cientfico analiza. Sin embargo, aparecen reparos: la realidad no se da dividida, sino formando una unidad y un continuo, y toda escisin conceptual corre el riesgo de deformarla, al simplificarla excesivamente; por otra parte, la clasificacin puede dejar de lado algunas de las mltiples interconexiones inscritas en la realidad, o si las contempla mediante agregados constantes resultar no funcional. Admitiendo todas estas limitaciones, Babini propone: "Abandonar toda idea de clasificacin de las ciencias individuales, para sustituirla por una mera enumeracin esquemtica de los grandes sectores de la realidad cuyos objetos corresponden a otros tantos grandes sectores del saber cientfico."

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El autor describe los sectores de la realidad diferenciando en primer trmino los objetos ideales de los objetos reales. El conocimiento de los objetos ideales corresponderan a ciencias como la matemtica y la filosofa. Dentro de los objetos reales distingue: los objetos de la naturaleza estudiados por la rama clsica de la ciencia, las ciencias naturales; los objetos correspondientes al mundo interior del hombre, estudiados por la psicologa; los objetos correspondientes al pasado del hombre, que son indagados por el saber histrico; y los objetos correspondientes al mundo de la cultura en su acepcin ms amplia. Definiendo a la cultura en esa acepcin con la expresin de Herzkovitz: "Es la parte del ambiente hecha por el hombre", corresponde incluir en ellas las normas polticas, las normas jurdicas, los sistemas econmicos, la educacin, el lenguaje, etc. Las ciencias pertinentes a este ltimo campo de objetos sern la mayor parte de las denominadas ciencias sociales: la economa, la sociologa, el derecho, la pedagoga, etctera. Aplicando el esquema clasificatorio anterior al caso de la administracin se advierte que el objeto estudiado por esta disciplina: la organizacin, es un objeto de carcter real que pertenece al mundo de la cultura, puesto que fue hecho por obra del hombre. La ciencia que investiga las organizaciones: la administracin, se halla, pues, comprendida en el campo del saber cientfico dirigido al mundo delos objetos culturales. El esquema de clasificacin de las ciencias anterior aparece ampliado con algunos agregados de inters en Rudolf Carnap, Ciencia formal y ciencia fctica. Carnap escribe acerca de los dos campos ms importantes en que se divide la ciencia a saber: las ciencias formales (lgica incluyendo matemticas), y las ciencias fcticas (que abarcan disciplinas empricas: fsica, biologa, psicologa, sociologa, historia, etc.)". Las ciencias formales corresponden en el autor, a lo que Babini denominaba sector del saber cientfico que estudia los objetos ideales y las ciencias fcticas al sector del saber cientfico que estudia los objetos reales, en el esquema de Babini. Las ciencias formales se distinguen de las ciencias fcticas, en la caracterstica esencial, segn Carnap, de que solo utilizan enunciados analticos, mientras que las fcticas incluyen tambin enunciados sintticos. La diferenciacin entre enunciados analticos y sintticos puede encontrarse en la clasificacin de juicios de Kant. Enunciados analticos son aquellos cuyo predicado est contenido en su sujeto. Ej.: todos los cuerpos son extensos. Son vlidos en funcin exclusiva de las reglas de deduccin e independientemente de la verdad o falsedad de otros enunciados. Los enunciados sintticos presentan un predicado no contenido en el sujeto. Ej.: X es inteligente. Su verdad o falsedad depende de la contrastacin de sus afirmaciones con la realidad. Adems de valerse solamente de enunciados analticos las ciencias formales parten como premisas de axiomas, "hiptesis o supuestos, que se eligen por las proposiciones que implican", y de los que se obtienen mediante un proceso lgico deductivo sus restantes enunciados. Las ciencias fcticas, en cambio, parten de hiptesis fcticas, suposiciones sobre la realidad que se suponen vlidas hasta que su contrastacin con los fenmenos no demuestra lo contrario, y que constituyen enunciados sintticos; deducen de ellas otros enunciados sintticos, y se auxilian para pasar de unos a otros con enunciados analticos. La administracin, como ya se indic anteriormente, se ocupa de objetos reales, las organizaciones; por tanto, pertenece al campo de las ciencias fcticas, ha de partir de hiptesis y se valdr de enunciados sintticos y analticos. Ubicada la administracin en el campo de saber cientfico, corresponde plantearse cules son sus conexiones activas con otras disciplinas fcticas. El tema se trata en detalle en el captulo siguiente. Cabe anticipar algunas consideraciones de carcter general. La organizacin es, segn se determin, una institucin social de carcter complejo. Su comprensin concreta requiere entre otros enfoques su ubicacin en el desarrollo histrico, el anlisis de su dinmica en la macroeconoma, su examen sociolgico y psicolgico, y desde ya su estudio desde el punto de vista especficamente organizativo. Aparece, pues, como un fenmeno que requiere de una tarea

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de indagacin interdisciplinaria. La administracin por s sola no se halla en condiciones de aclarar el fenmeno organizativo. Deber combinar sus hiptesis y metodologas con las de otras disciplinas para poder hallar una explicacin integral. Por otra parte, el caso de las organizaciones no sera ms que un nuevo caso, en la tendencia al estudio intercientfico de los fenmenos que caracteriza a la ciencia moderna. La distincin sealada hace que sea imprescindible en cada ocasin, integrar a los anlisis administrativos las variables centrales dismiles en los objetos analizados, desde otros enfoques. El desarrollo del presente tema nos ha conducido a categorizar epistemolgicamente la administracin y a ubicarla en el campo del conocimiento cientfico. Nos resta cumplimentar un ltimo objetivo antes de abocamos a un anlisis preliminar de las caractersticas de la bibliografa en administracin, objeto de estudio de este trabajo. Es el de determinar qu variedades del mtodo cientfico le corresponde utilizar a la administracin en su calidad de ciencia, para desarrollar sus tareas. La dilucidacin de este problema nos permitir, como ya se indic anteriormente, disponer de un patrn con el cual encarar la crtica metodolgica de los autores de administracin.

[QU ES ADMINISTRACIN]

Evolucin del pensamiento de Administracin

INTRODUCCION El objetivo del presente captulo es brindar una visin histrica que permita establecer relaciones entre los marcos de referencia contextuales y las propuestas de las distintas corrientes de pensamiento administrativo. Ejercitar esas relaciones ayudar al lector comprender la lgica sobre la que se edificaron soluciones tcnicas a conflictos que la evolucin histrica plante, lo cual, a su vez, le permitir abordar el anlisis de la situacin actual y el de su problemtica, y comprender la relacin que tienen dichas soluciones con tcnicas ms actualizadas.

ANTECEDENTES A LOS ESTUDIOS SOBRE ADMINISTRACION Si bien existen antecedentes a los conocimientos administrativos en la Antigedad ms remota, circunscribiremos el anlisis a la etapa que comienza con la Edad Media, lo cual permitir apreciar los cambios sociales y de esquema productivo que derivaron en nuestro actual estado de conocimiento administrativo. Si analizamos los ltimos mil aos, desde el punto de vista tecnolgico, los primeros setecientos cincuenta tienen caractersticas poco cambiantes. La madera tuvo durante ese perodo una gran importancia, ya que fue el principal material utilizado en la construccin y tambin el combustible ms usado. El agua, el viento y la fuerza animal proporcionaban la energa. El molino se usaba para bombear agua, moler cereal o cortar madera, en tanto los metales eran destinados a la fabricacin de armas y elementos de ornamento. En lo que hace a la organizacin social, la primera parte del perodo mencionado estuvo signada por el feudalismo, en el que la sociedad estaba integrada por clases que tenan funciones especficas. Los seores feudales brindaban seguridad a los habitantes contra los ataques de los brbaros y de otros feudos. La Iglesia Catlica reinaba en lo espiritual, pero adems proporcionaba sostn

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ideolgico a la construccin social. La usura era marginada, y la movilidad social era, prcticamente inexistente. Los artesanos confeccionaban los bienes necesarios para la subsistencia de la comunidad; trabajaban en su casa, eran dueos de sus herramientas y reciban la ayuda de aprendices y jornaleros. Los aprendices vivan con el artesano, lo ayudaban en su taller y reciban instruccin como pago por sus servicios; al concluir la etapa de instruccin, podan ofrecer sus servicios como jornaleros a cambio de un salario. Los campesinos, en tanto, pagaban con su trabajo, casi podramos decir con sus vidas, la proteccin que reciban del seor feudal. A medida que las condiciones de seguridad de los caminos europeos mejoraron, los comerciantes incrementaron su actividad y formaron burgos que reclamaban independencia poltica. Los campesinos comenzaron a sentirse atrados por los empleos en las nuevas poblaciones, abandonando los feudos. A partir de Fines del siglo XV, la influencia de la tica protestante marc la segunda etapa de ese largo perodo de setecientos cincuenta aos que habamos sealado inicialmente, tomando como referencia las caractersticas tcnicas de los procesos de produccin. G. D. COLE, en The meaning of marxism, sostiene que los comerciantes adscribieron al protestantismo no porque favoreciera sus intereses, sino porque institucionalizaba la condicin individualista que ellos aplicaban a su vida y negocios, encuadrando mejor sus valores y deseos. Efectivamente, si bien el protestantismo apareci como un proceso de espiritualizacin ante la mundanidad de la Iglesia Catlica, el hecho de considerar a la religin como un asunto personal entre el hombre y su Dios, y a la riqueza como un signo de aprobacin divina, indicador de futura salvacin del alma (en especial, en el calvinismo), sirvi para cambiar desde la religin aspectos sociales y econmicos de enorme trascendencia. La pobreza dej de ser vista como una virtud; lo social perdi importancia ante lo individual y la acumulacin de bienes, con el objeto de producir ms aun en un marco de ascetismo personal, fuente de prestigio social y religioso. Estos cambios estn relacionados con el advenimiento del capitalismo, como sostiene MAX WEBER en su libro La tica protestante y el espritu del capitalismo. El proceso de disgregacin del esquema feudal tuvo su contrapartida tcnica con la aparicin en Inglaterra del primer telar con movimiento mecnico de lanzadera y la primera mquina de hilar algodn. La construccin por JAMES WATT de una mquina de vapor capaz de funcionar en forma controlable, en 1769, complet el conjunto de novedades tcnicas que acompaaron los cambios sociales mencionados. La Revolucin Industrial haba nacido, y con ella, el vapor como generador de fuerza, los nuevos mtodos de metalurgia, el uso del carbn como principal combustible y un sistema de produccin en el que el capital para la construccin de la fbrica y la provisin de mquinas era proporcionado por una o varias personas, en tanto que la mano de obra era contratada mediante el pago de un salario. Estos hechos proporcionaron libertad a los antiguos siervos, que pasaron a ser libres y percibir un salario por su trabajo, pero esa libertad no signific, en primera instancia, mejoras en el estilo o en el nivel de vida de los mismos. Al trasladarse a los alrededores de las fbricas para trabajar por un salario, desarrollaban jornadas interminables, viviendo en condiciones miserables con sus familiares, que tambin trabajaban sin distincin de sexo o edad. La divisin del trabajo, postulada por ADAM SMITH en Investigacin acerca de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, sostenida con el anlisis emprico realizado acerca de la produccin de alfileres, contribuy a modificar la condicin de esos trabajadores. En efecto, la produccin en masa que reemplaz al trabajo artesanal no constituye exclusivamente un principio de organizacin industrial, sino que se proyecta como un principio de organizacin

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social, a partir del cual es fcil advertir la escisin que aparece entre el obrero, el producto y los medios de produccin. El contraste con el artesonado medieval es ostensible: el artesano produca, en tanto que el obrero de la Revolucin Industrial slo trabajaba en la fbrica, incapaz en muchas oportunidades, inclusive, de definir su propia contribucin al producto. Al ser la organizacin y no el obrero quien produce, el prestigio social deja de relacionarse con el trabajo individual para derivar de la situacin que ocupe el individuo dentro de esa organizacin. En otras palabras, es la gran empresa como institucin social y no la maquinaria lo que marca el cambio ms trascendente entre las etapas preindustrial e industrial. Esta segunda etapa en el anlisis de los antecedentes histricos coincide con una poca (1750 1880) en la que los conceptos de poder y autoridad tuvieron caracteres absolutos, situacin que no slo era verificable en la conduccin estatal, sino que afectaba las relaciones dentro de las organizaciones en general, incluyendo la empresa y la familia. En el marco de lo econmico, la divisin del trabajo de la que haba hablado SMITH fue llevada por DAVID RICARDO al plano internacional, al propiciar la idea de que los distintos pases deban producir aquellos bienes para los cuales estaban mejor dotados, ocupndose de cubrir el resto de sus necesidades por medio del intercambio comercial. Esto acentu las diferencias relativas ya existentes en lo que se refiere a nivel de desarrollo, a partir del deterioro de los trminos del intercambio que sufran aquellos pases cuyos productos agregaban menos valor. Podra decirse que, en cierto modo, una concepcin darwiniana presida el escenario econmico. No estaban exentos de sus efectos los trabajadores industriales a quienes se contrataba; el empleador no se haca responsable por ningn otro aspecto de su vida, de modo tal que si, por ejemplo, el obrero se enfermaba, poda prescindir de l sin ningn problema. No exista, entonces, ningn tipo de proteccin, al utilizarse la mano de obra sin propender a la obtencin de un alto nivel de eficiencia, precisamente, por ser tan copiosa y barata. La maquinaria, y no la mano de obra, era vista como el factor generador de eficiencia. Es dentro de este marco que aparecen los primeros trabajos orgnicos, considerados el eslabn inicial de los estudios de Administracin.

LAS CORRIENTES CLASICAS

ADMINISTRACION CIENTIFICA Tal como se planteara al analizar los antecedentes, la Revolucin Industrial se caracteriz por poner el nfasis en las maquinarias, ya que la mano de obra era abundante y econmica. Esto haba generado que se descuidara la organizacin eficiente de la mano de obra, que adems no gozaba de ningn tipo de proteccin. Por otra parte, es importante remarcar que las remuneraciones no cubran las necesidades bsicas de la mayora de la fuerza laboral, lo cual justifica la concepcin motivacional que los economistas clsicos sostenan, expresada en la nocin del "homo economicus"; esta define a un individuo motivado por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero para sobrevivir, presto a responder con esfuerzo exclusivamente ante recompensas salariales y premios a la produccin. Las corrientes clsicas slo enfocaron su atencin en lo que suceda en el plano formal de las organizaciones, lo cual se relaciona con el contexto en el que se desarrollaron. La primera corriente de estudio sistemtico sobre temas de Administracin fue iniciada por FREDERICK WINSLOW TAYLOR (18561915), nacido en Filadelfia en el seno de una familia

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de cuqueros de rgidos principios que lo educaron priorizando la disciplina, el amor al trabajo y al ahorro. A raz de haber abandonado sus estudios por un problema visual, en 1874 comenz a trabajar como mecnico, para desempearse luego como obrero en la Midvale Steel Co. a partir de 1878. Su espritu inquieto y obsesivo lo llev a analizar en detalle el desempeo dentro de la fbrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en los mtodos de trabajo. Al mismo tiempo, parcialmente recuperado de su problema de vista, realiz estudios nocturnos, gradundose como ingeniero mecnico en 1883. Al ao siguiente fue designado jefe de ingenieros, obteniendo premio a sus desvelos por encontrar una forma mejor de hacer las cosas. Permaneci en la empresa hasta 1889, ao en que en condicin de asesor en organizacin industrial se vincul a la Bethlehem Steel Co., donde logr aplicar buena parte de los conceptos que le daran fama. Para ese entonces, existan en su mente algunas convicciones que marcaran su desempeo y su obra, las cuales seran plasmadas en su obra Principios de la Administracin Cientfica, editada en 1911. Consideraba al obrero como un ser bsicamente haragn e indolente, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que deba desempear. Su concepcin de la motivacin coincida con la de los economistas clsicos. Crea que eran atribuibles a la direccin de la empresa los derroches de materiales y el ineficiente uso de la mano de obra. En la introduccin de Principios de la Administracin Cientfica, opina al respecto cuando escribe: "Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos. Su apreciacin exige un esfuerzo de memoria e imaginacin. Y por esta razn, a pesar de que nuestra prdida diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, sta nos ha conmovido hondamente, mientras que aqulla apenas nos ha impresionado." Luego, afirm: "En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal". Haba advertido que los operarios aprendan su trabajo observando el desarrollo de las tareas que realizaban sus compaeros, lo cual daba lugar a diferentes maneras y mtodos para efectuar la misma tarea. El opinaba que siempre haba un mtodo ms eficiente y una herramienta ms adecuada para cumplir cada tarea, por lo que recomendaba realizar un estricto estudio de tiempos y movimientos antes de definir la manera de hacer lo anterior, para luego estandarizar el mtodo, en lugar de permitir que cada operario decidiera la mejor forma de llevar a cabo su tarea. Llam "organizacin racional del trabajo" al cambio de los mtodos empricos por aquellos a los que denomin "mtodos cientficos". Otra de sus convicciones trascendentes fue que el principal propsito de la Administracin consista en obtener el mximo de prosperidad para el empleador, unido al mximo de prosperidad para el empleado. Uno de los instrumentos fundamentales para lograr aunar ambos propsitos era el pago a destajo, esto es, el pago por pieza producida. TAYLOR crea que ganar ms dinero por producir mayor cantidad de unidades motivara a los obreros para mejorar sus niveles de rendimiento. El mayor nivel de produccin y de productividad deba mejorar la utilidad de la empresa y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos de los trabajadores. Como los economistas clsicos, sostena que al reducirse el costo como consecuencia de la mayor eficiencia, se podra trasladar la mejora disminuyendo el precio, con lo cual aumentara la cantidad de personas en condiciones de acceder

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al producto El mayor volumen permitira, por aplicacin de la economa de escala, obtener mayores niveles de eficiencia, volviendo a generarse el proceso.

Los principios fundamentales Para instrumentar las ideas mencionadas, TAYLOR propuso la adopcin de cuatro principios fundamentales: 1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. 2. Seleccionar cientficamente y luego instruir, ensear y formar al obrero, mientras que en el pasado ste elega su oficio y se instrua a s mismo de acuerdo con sus propias posibilidades. 3. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho segn los principios cientficos que se aplican. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a stos. Como ejemplo de aplicacin prctica de los principios que haba enunciado, relataba su experiencia en el anlisis del transporte de lingotes de hierro de alrededor de 45 kg cada uno que se realizaba en la Bethlehem Steel Co. Como primer paso, TAYLOR y sus ayudantes observaron cuidadosamente la labor de los 75 hombres que se ocupaban del transporte, con un rendimiento promedio de 12,5 toneladas por da y por persona. La conclusin a que arribaron fue que, correctamente realizada la tarea, el rendimiento deba ser de 47,5 toneladas por da y por persona. Seleccionaron para confirmar su estimacin a un obrero de Pennsylvania, de origen holands, llamado SCHMIDT, que adems de ser conocido por soportar la jornada de labor sin dar muestras de fatiga, lo era por su avaricia. SCHMIDT reciba como retribucin U$S 1,15 diarios, y se le ofreci realizar una experiencia que llevara su salario a U$S 1,85, siempre que se aviniera a ejecutar la tarea en forma estrictamente estandarizada: deba cargar los lingotes del modo en que se le indicara, caminar al ritmo marcado, e incluso descansar en el momento en que se le ordenara. Finalmente, el operario alcanz la marca de 47,5 toneladas diarias, aun cuando menos del 15 % de sus compaeros consigui hacerlo, no obstante lo cual todos ellos aumentaron su productividad de manera ostensible. TAYLOR atribuy el hecho a que la seleccin de personal para la tarea en cuestin no haba sido convenientemente realizada. Lleg a escribir que "una de las cualidades que debe poseer un obrero que quiera transportar lingotes de hierro como una ocupacin regular es que sea tan torpe y flemtico que se parezca en su contextura mental ms a un buey que a cualquier otra cosa". O sea que no pretenda contratar al mejor operario, sino a aquel que reuna caractersticas ms adecuadas para la tarea a realizar, y luego era imprescindible instruirlo para ello en la forma correcta. En realidad, una parte del incremento de productividad alcanzado fue atribuida al desplazamiento hacia otras tareas de aquellos hombres que no respondan al perfil definido. En la misma empresa, TAYLOR realiz experiencias con el trabajo de palear carbonilla, obteniendo resultados tan espectaculares como en el caso anterior, a partir de la definicin del tipo ideal de pala a utilizar de acuerdo con el tipo de material a trabajar, y de un kilaje estndar aproximado a cargar en cada palada.

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Tambin incursion, junto con FRANK GILBRETH y su esposa LILLIAN, en la construccin; stos haban diseado un mtodo para colocar ladrillos, en el cual se definan la correcta posicin de los pies del albail, la ubicacin del balde con la mezcla en un andamio, el lugar de la pila de ladrillos, etc., de forma tal que obrero, materiales y herramientas tuvieran la posicin relativa apropiada. GILBRETH dise un conjunto de movimientos elementales aplicables a las tareas de albailera a los que denomin "therbligs", transponiendo las letras que conformaban su propio apellido, los cuales constituan la unidad fundamental de trabajo en la bsqueda de la mejor manera de realizarlo. El otro autor importante en esta corriente de pensamiento fue HENRY GANTT, que trabaj en el tema de normalizacin de materiales y herramientas, adems de desarrollar un sistema de planeamiento de produccin para industrias intermitentes a partir de la carga de mquinas y preparacin de las tareas. Los grficos que utiliz en su sistema de planificacin siguen teniendo plena vigencia en la actualidad para mltiples usos. Conceptos bsicos Como se desprende de todo lo antedicho, la divisin del trabajo constituy una piedra angular de la Administracin Cientfica, ya que al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se poda obtener una serie de ventajas: reduccin del costo de la mano de obra destinada a realizar la tarea; disminucin de la dificultad y, por lgica consecuencia, del costo de la capacitacin de los mencionados operarios; obtencin, a partir del proceso de estandarizacin, de un mayor grado de homogeneidad en el producto final. La especializacin del operario surgi como un correlato de la bsqueda de la eficiencia a partir de la divisin del trabajo; el diseo de cargos y tareas simples y elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha divisin. La supervisin funcional implica la especializacin en los niveles de supervisin, o sea que distintos supervisores (hasta un nmero de ocho para TAYLOR) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma relativa y parcial. El pago a destajo y los premios a la produccin surgen como herramientas idneas si se tiene en cuenta la concepcin de la teora de la motivacin que manejaban TAYLOR y sus seguidores, a partir de un individuo que slo se motivaba con incentivos econmicos. Este tipo de retribucin permita conciliar los intereses supuestamente antagnicos de empresarios y trabajadores: la mayor productividad era premiada con mejor remuneracin, ya que generaba ms eficiencia, la cual se traduca en utilidades mayores. Las condiciones de trabajo constituyeron para esta corriente del pensamiento administrativo una cuestin fundamental, ya que opinaban que exista una relacin directa entre las mismas y el grado de productividad alcanzado.

La Administracin Cientfica en el concepto administracin Es corriente encontrar anlisis en los que, ms que a los aportes que realizaron los hombres de la Administracin Cientfica, se aluda a su mecanicismo, a que esta disciplina slo se ocup del aspecto industrial, a su concepcin del poder y de la autoridad demasiado rgidos; por consiguiente, a la consideracin del obrero como un elemento pasivo, a la ausencia de comprobacin cientfica o al enfoque normativo que se adopt. Un anlisis realizado desde una perspectiva actual permitira coincidir con esas objeciones. Pero un anlisis de aspectos fcticos, realizado a partir de juicios de valor vlidos cien aos

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despus de los sucesos estudiados, no contribuye a la percepcin de las relaciones de causa efecto que deben comprenderse cuando se estudian fenmenos sociales. El fenmeno de la Administracin Cientfica, aunque antiptico en general para los humanitaristas, mejor en forma sustancial el nivel y las condiciones de vida de millones de personas de los niveles econmicosocales ms bajos, a travs de la efectiva reduccin en los costos que significaron los estudios de mtodos y tiempos, la estandarizacin de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos, los sistemas de incentivos a la produccin, el mejoramiento de las condiciones fsicas de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos, etctera. Slo un autor, el austriaco PETER DRUCKER, ha puesto el acento en la real importancia de la Administracin Cientfica: haber vencido la inexorabilidad de la ley de los rendimientos marginales decrecientes. En 1820, en Principios de Economa Poltica, THOMAS ROBERT MALTHUS haba advertido acerca de la ley de los rendimientos marginales decrecientes con una prediccin apocalptica: mientras los recursos crecan en progresin aritmtica, las necesidades lo hacan en progresin geomtrica, con lo cual, inexorablemente, la humanidad estara condenada a sufrir hambre, con las imaginables consecuencias que esto aparejara. La ley de los rendimientos marginales decrecientes implica que la intensificacin de la aplicacin de un determinado factor de produccin puede generar, en una primera instancia, un aumento de la productividad, pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor, el incremento de produccin tender a ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificar una cada en el nivel de productividad. La forma de vencer la inexorabilidad de la mencionada ley es aplicar el conocimiento para generar innovacin, mejorando dicho esquema productivo mediante saltos realmente trascendentes en el nivel mencionado. Justamente eso es lo que hizo TAYLOR, inclusive sin tomar clara conciencia de la real magnitud de su aporte. Organizar el trabajo poda ser sinnimo de incrementar la productividad. Cabe consignar que hasta ese momento, la forma de aumentar la produccin consista en trabajar ms intensamente o durante un tiempo mayor. Adems, se puede considerar que su trabajo es el punto de partida del estudio sistematizado de la Administracin. Extrapolar una teora completa e intentar aplicarla a casi cien aos de su aparicin constituira, en Administracin, un gravsimo error. Pero muchos de los aportes que hemos reseado se encuentran vigentes en algunas industrias o han servido de base para otros surgidos con posterioridad.

ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL Esta corriente del pensamiento administrativo tuvo como principal exponente a un francs, HENRY FAYOL, nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en Pars en 1925. Se gradu como ingeniero en la Escuela de Minas de Saint Etienne, y comenz en 1860 una carrera que durara cincuenta y ocho aos ininterrumpidos en la Compagnie Commantry, Fouchambault et Decazeville. Escribi acerca de explotacin minera, pero la obra que lo hara trascender a nivel mundial fue Principios de Administracin Industrial y General, publicada en 1916. En la presentacin de la obra, manifest que se hallaba dividida en cuatro partes: 1. 2. Necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa. Principios y elementos de administracin.

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3. 4.

Observaciones y experiencias personales. Enseanzas de la guerra.

Clasific el conjunto de actividades que se desarrollan en una empresa en: a) operaciones tcnicas, aludiendo a los procesos de produccin, fabricacin y transformacin; b) operaciones comerciales, refirindose a compras, ventas y permutas; c) operaciones de seguridad, que es lo concerniente a proteccin de bienes y personas; d) operaciones de contabilidad, esto es, inventarlo, balance, precio de costo, estadstica, etc.; e) operaciones administrativas, o sea, sus conocidas previsin, organizacin, direccin o mando, coordinacin y control. Administrar, para FAYOL, es prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar y controlar. Desarroll las funciones administrativas definindolas de la siguiente manera: Previsin Defini "prever" como "escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin", dando comienzo dentro de la disciplina administrativa al tratamiento orgnico y sistemtico de los conceptos de prospectiva y planificacin. Prever, dice FAYOL, significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: es obrar. El programa de accin es el instrumento de la actividad de prever. Es la marcha de la empresa, prevista y preparada para un cierto perodo. Debe basarse en los recursos que posee la empresa, la naturaleza e importancia de las operaciones en curso, y las posibilidades futuras; en su preparacin deben ponerse en movimiento todos los servicios y funciones, en especial, la administrativa. Organizacin Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. Esto incluye materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal. FAYOL clasific la organizacin en dos sectores: el organismo material y el organismo social; opin que, provisto de los recursos materiales, el cuerpo social de la organizacin debe tener la responsabilidad de desempear las funciones esenciales de la organizacin. Luego enunci los elementos que configuran la estructura de la empresa: 1. Los accionistas, que nombran a los miembros del consejo de administracin y a los sndicos, y deliberan sobre las propuestas del consejo de administracin. 2. El consejo de administracin, que posee poderes estatutarios muy amplios para administrar la organizacin, buena parte de los cuales delega en la direccin general. 3. La direccin general, que tiene como misin conducir la empresa a la consecucin de sus objetivos, tratando de obtener el mayor provecho de los recursos de que dispone. Equivale al poder ejecutivo de la empresa. La direccin general se apoya para realizar su tarea en un estado mayor, compuesto por un conjunto de hombres dispuestos a secundar a su jefe en el cumplimiento de su labor, especie de extensin de su superior que cuenta con el conocimiento especfico y el tiempo que el director no tiene. Slo recibe rdenes del director general, y se encarga de realizar los estudios de toda clase que son necesarios para la preparacin de los

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programas futuros y la armonizacin de los que se hallan en curso, as como el perfeccionamiento permanente en el cuerpo social de la organizacin. 4. Las direcciones regionales y locales, que se ocupan de administrar las tareas de una unidad productiva, que en algunos casos puede hallarse descentralizada geogrficamente. 5. Los gerentes, ingenieros principales, jefes de servicio, de divisin, de taller, supervisores y capataces, que son quienes realizan las tareas tcnicas especficas. A medida que se desciende en la cadena escalar, la necesidad de capacidad tcnica especfica de los que ocupan los puestos aumenta, en detrimento de la necesidad de capacidad administrativa o comercial. 6. Por ltimo, los obreros, que deben realizar las tareas rutinarias y repetitivas, y de los cuales se espera casi con exclusividad capacidad tcnica. Es obvio que esta clasificacin y las caractersticas ideales de quienes ocupan los puestos varan necesariamente de acuerdo con el tipo de organizacin. As, en las ms rudimentarias y pequeas, es muy corriente que direcci6n y ejecucin se confundan. A medida que la empresa crece en importancia y tamao, la participacin de la direccin en la ejecucin de operaciones disminuye, mientras la funcin de direccin se hace ms apreciable y compleja. A posteriori, FAYOL realiza un anlisis de la teora de la Administracin Cientfica de TAYLOR, Con la cual coincide en lneas generales, manifestando desacuerdo ostensible slo en lo referido al principio de supervisin funcional, ya que se opone terminantemente a aquello que vulnere la unidad de mando. Mando La funcin de mando consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Para los seguidores de la Administracin Industrial y General, el arte de mandar se funda en una combinacin de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de Administracin. Coordinacin Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el xito; es sincronizar los recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordinacin es la conferencia de los jefes de servicio. FAYOL dice que semanalmente, por lo menos para las industrias metalrgicas y extractivas mineras, debera realizarse una reunin de la direccin con los responsables de las distintas reas de la empresa o del servicio. En esas reuniones, el objetivo no debe ser fijar el programa de accin, sino facilitar su realizacin segn se van sucediendo los acontecimientos. En la medida en que deban asistir a estas reuniones los jefes de fabricacin, de explotacin, de ventas, de abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podr lograr amplitud, precisin y rapidez en el tratamiento de los temas especficos, que difcilmente podran obtenerse de otra manera. Adems, cada jefe se retirar de la reunin sabiendo cules son sus objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho das deber dar cuenta en el mismo mbito de lo que hizo.

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Control Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere incurrido, con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la actividad de vigilancia y puede ser hecho por la direccin o por sus colaboradores jerrquicos. Estn involucrados en esta actividad los aspectos administrativo, financiero, comercial, econmico, contable, de seguridad, etctera. Dice FAYOL que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, o sea que slo es til si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo adecuado para ser utilizadas; adems, afirma que debe dar lugar a sanciones cuando se verifican irregularidades, ya que se torna intil si sus conclusiones son desdeadas.

Principios de Administracin FAYOL enunci de modo no taxativo un conjunto de principios de Administracin, a los que defini como necesariamente flexibles y adaptables, slo tiles en manos de administradores mesurados, inteligentes y expertos, que pudieran hacer uso de ellos de acuerdo con las circunstancias, de la manera en que un artesano utiliza una herramienta. Algunos de los principios ms trascendentes fueron: 1. Divisin del trabajo. Est considerada de orden natural en una sociedad que crece, ya que cuando esto sucede, aparecen nuevos ranos destinados a reemplazar al encargado primitivamente de todas las funciones. Permite obtener una importante economa de costos, ya que al desagregar una tarea compleja en varias actividades simples, se consiguen economas en el costo de la mano de obra, por resultar ms baratos la capacitacin y el entrenamiento de los operarios, obtenindose, a partir de la especializacin, mayor eficiencia y productividad. 2. Autoridad. Se define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo ocupado, de la autoridad personal que tiene un jefe, conformada por una mezcla de inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia. La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad y su contrapeso indispensable, ya que en cualquier ocasin en que se ejerza a autoridad, nace una responsabilidad. 3. Disciplina. Consiste en la obediencia y los signos de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. El autor defini algunos medios para fijar y mantener la disciplina; buenos jefes, convenios claros y sanciones juiciosamente aplicadas. 4. Unidad de mando. Un agente slo debe recibir rdenes de un nico jefe, para evitar la confusin derivada de recibirlas de ms de una persona; la dualidad de mando, entonces, se considera como una permanente fuente de conflictos. 5. Unidad de direccin. Deben existir un solo jefe y un nico programa para la realizacin de un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin, nica forma de asegurar la unidad de accin, la coordinacin de fuerzas y la convergencia de esfuerzos. 6. Subordinacin del inters particular al inters general. El inters de un agente, un grupo de ellos o un sector de la organizacin no debe prevalecer sobre el inters general de la empresa. 7. Remuneracin del personal. Constituye el precio por el servicio prestado, debe ser equitativa, y, por lo tanto, satisfacer al empleado y a la empresa. En general, FAYOL se inclina por el pago por pieza, dejando el pago por jornal para las ocasiones en que no fuese posible

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instrumentar el destajo. 8. Centralizacin. Est referida a la concentracin de autoridad en el ms alto nivel de la organizacin. El grado de centralizacin de una organizacin no es algo bueno o malo intrnsecamente; la centralizacin debe ser aplicada segn las circunstancias lo aconsejen. Lo importante es hallar la medida que proporcione el mejor rendimiento total. 9. Jerarqua. Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores, que es el camino que siguen las comunicaciones emanadas de la direccin general o que le son enviadas. En ocasiones, la va jerrquica puede ser obviada, cuando esto se justifique por el dao que al inters general le provocara una demora innecesaria. 10. Orden. Se resume en el dicho "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar": un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. Equidad. Resulta de la aplicacin justa de los convenios establecidos, y de la interpretacin adecuada de los mismos cuando su aplicacin pura se torna insuficiente. 12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para llegar a desempear adecuadamente una tarea; es negativo para la organizacin tener alto grado de rotacin. 13. Iniciativa. Es la posibilidad de concebir y ejecutar un plan, constituyndose en uno de los ms poderosos estmulos de la actividad humana. 14. Unin del personal. La unin y la armona constituyen fuerzas de gran importancia para la organizacin.

La Administracin Industrial y General en el concepto administracin FAYOL analiz la organizacin a partir de sus funciones directivas y administrativas, como antes TAYLOR lo haba hecho con el sector industrial. Su trabajo permiti obtener un conjunto de parmetros que para la poca se constituyeron en la forma ms adecuada de organizar una empresa industrial o extractiva. Aplicando el conocimiento al diseo del trabajo directivo y administrativo, consigui importantes incrementos en la productividad, enfatizando los aspectos de anlisis estructural y partiendo de una concepcin de la autoridad calcada de la emanada del derecho divino, que sostenan las numerosas monarquas que todava existan en su poca. Sus anlisis de estructuras sirvieron de base al desarrollo del modelo de estructura ACME, sigla que identifica a la Association of Consulting Management Engineers, constituyendo un aporte fundamental al estudio de la organizacin formal, que es aquella formalizada oficialmente, planeada. FAYOL fue el pionero de los estudios de Administracin, o para decirlo de modo ms especfico, en lo relacionado con la Direccin.

LAS CORRIENTES HUMANISTICAS LAS RELACIONES HUMANAS Esta corriente de pensamiento, surgida en los Estados Unidos en la segunda mitad de la dcada del '20, tuvo como principal exponente a GEORGE ELTON MAYO (18801949), un australiano nacido en Adelaida, que estudi Medicina en Edimburgo y Psicologa en su ciudad natal. A partir de 1922, y hasta 1926, se desempe como docente e investigador en la Wharton School de Filadelfia, Estados Unidos, y luego, hasta 1947, en la Universidad de Harvard. La teora de las relaciones humanas ha sido habitualmente asociada a la necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, tratando de lograr una adecuacin a los cambios de estilo de vida

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que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo. Si bien es cierto que exista en dicha poca un proceso con clara tendencia en ese sentido, es indudable que el comienzo de los trabajos que permitieron arribar a conclusiones modificadoras de la concepcin sobre la ubicacin del ser humano dentro dc la organizacin tuvo como origen la bsqueda de mayor productividad que se realiz en algunas organizaciones. En 1924, la empresa Westem Electric de Chicago solicit la cooperacin de la Academia Nacional de Ciencias con el objeto de hallar una explicacin a algunos fenmenos que se haban detectado en la empresa. Los problemas que se verificaban entre los 30.000 empleados de la nmina se relacionaban con cadas en los rendimientos productivos, descontento y murmuracin. Todo esto ocurri aunque se trataba de una empresa que abonaba excelentes salarios, complementados con plizas para caso de enfermedad, pensiones y otros beneficios poco habituales entre las empresas de la poca. A pesar de haberse aplicado los mtodos corrientes esto es, modificaciones de la intensidad lumnica y otras condiciones ambientales, cambios en la duracin y periodicidad de los descansos, la situacin no mejoraba, por lo cual la direccin de la empresa requiri la ayuda mencionada. Esas primeras investigaciones, e incluso las posteriores, se desarrollaron en los talleres que la empresa posea en las inmediaciones de la ciudad de Chicago, en Hawthorne.

Las experiencias El ms acabado detalle de la serie de experiencias Hawthorne se puede obtener del relato que dos de los asociados de MAYO, FRITZ ROETHLISBERGEP y WILLIAM DICKSON, realizaron en su libro Management and the worker, editado por la Universidad de Harvard en 1939. A los efectos de mejorar la comprensin de la corriente de las relaciones humanas, se resumen dichas experiencias. 1. Iluminacin Partiendo de la idea de que una mejora en las condiciones fsicas de trabajo debera repercutir automticamente en una mejora en los niveles de produccin obtenidos, se seleccionaron dos grupos de obreros, con el objetivo de que uno de ellos fuera sometido a una experiencia de incremento en la intensidad lumnica, en tanto que el otro servira como grupo testigo. Cabe aclarar que, salvo la variable luminosidad, el resto de las condiciones de trabajo de ambos grupos era idntico. En el grupo sometido a la experiencia, la produccin aument, cosa que se esperaba que sucediera. Pero lo que llam la atencin y desorient a los investigadores es que el grupo testigo, trabajando en condiciones constantes e inmodificadas, tambin tuvo un incremento productivo. Era evidente que exista algn factor no considerado en las investigaciones, que produca el efecto sealado; tratar de determinar cul era llev a los investigadores a la realizacin de nuevos experimentos. 2. El cuarto de los relays Para esta experiencia, basada en la tarea de armar partes de telfonos, cada una de las cuales constaba de cuarenta piezas, se seleccionaron dos operarias, a quienes se solicit que eligieran otras cuatro, con la intencin de formar un equipo en el que cinco de ellas armaran las partes y una se ocupara de proveer los materiales para garantizar la continuidad del trabajo.

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Al invitarlas a participar de la experiencia, se les explic que el objetivo apuntaba a determinar la incidencia de eventuales modificaciones en las condiciones de trabajo sobre las cantidades producidas; durante la experiencia, las operarias seran acompaadas por un observador que registrara cuanto sucediese. Al comenzar la investigacin, trabajando lo normal para la empresa, esto es, con cuarenta y ocho horas semanales, se determin, luego de dos semanas de labor en las cuales no se concedan pausas para descansar, que cada una de las operarias produca, en promedio, 2.400 unidades por semana. En una segunda etapa, con una duracin de ocho semanas, se efectu una modificacin en a forma de remunerar al grupo. En ese momento, la empresa estaba pagando la tarea de referencia de acuerdo con el rendimiento grupal, y teniendo en cuenta que los grupos excedan las cien personas, se dilua la incidencia de esfuerzo individual en el nivel de remuneracin final obtenido. Al separar al grupo del experimento del conjunto a los efectos del pago, los esfuerzos individuales pasaron a tener una importancia relativa mucho mayor, ya que el grupo en cuestin slo constaba de seis personas. La produccin aument. A posteriori, se introdujeron dos pausas de cinco minutos para el descanso, una por la maana y otra por la tarde, obtenindose un nuevo aumento de unidades producidas. Entonces, las pausas fueron llevadas a diez minutos cada una, y nuevamente se incrementaron las unidades. Cabe acotar que estas modificaciones duraban semanas, con lo cual se evitaba considerar modificaciones que pudieran deberse a incrementos excepcionales, pero no sostenibles en el tiempo. El paso siguiente fue modificar el rgimen de pausas, llevndolas a tres de cinco minutos cada una por turno. La produccin se redujo, quejndose las operarias de que las frecuentes interrupciones les impedan alcanzar el ritmo adecuado. Se volvi, en consecuencia, a las dos pausas de diez minutos, pero ahora acompaadas de un refrigerio a cargo de la empresa, y la produccin aument nuevamente. Se redujo entonces la jornada en media hora, y la produccin se incremento. Luego se disminuy el da laboral en otra media hora, y la cantidad de unidades fabricadas permaneci estable. Se ensay trabajar durante cinco das a la semana, con sbados libres, y el nivel productivo diario continu creciendo. En esas circunstancias, se eliminaron todas las mejoras, volviendo las operarias a las seis jornadas semanales dc ocho horas, sin descansos, refrigerios ni discriminacin del grupo a los efectos del pago: en esas condiciones, y durante un perodo de doce semanas, alcanzaron el mximo nivel productivo, llegando a las 3.000 unidades semanales por persona. Entrevistadas las operarias, manifestaron que preferan realizar su labor en la sala de pruebas, ya que el tipo de supervisin, de ndole ms flexible, les permita trabajar con mayor libertad, lo que contribua a generar un ambiente con un mejor nivel de desarrollo social. Adems, se pudo comprobar que cada operaria haba desarrollado su propia tcnica para llevar adelante el proceso de armado; incluso que, con el objeto de evitar la monotona, algunas de ellas cambiaban la tcnica durante la jornada, observndose que las obreras ms inteligentes haban aplicado mayor nmero de variaciones. Para intentar comprender los resultados de este experimento, se debe entender la empresa como un ente que, adicionalmente a su tarea de producir bienes y servicios, tiene un papel social, hecho que en general no haba sido tenido en cuenta en profundidad en el anlisis de la actividad productiva que los autores clsicos haban realizado. En realidad, desde la poca del artesanado el obrero haba perdido sentido de participacin en funcin del aporte que haca a la sociedad por el desarrollo de la divisin del trabajo, principio que naci con la Revolucin Industrial y que alcanz su mxima expresin con los trabajos de

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TAYLOR. Cuestiones como ser tenidas en cuenta por los investigadores, ser consultadas y saber que participaban de una experiencia cuyos resultados iban a incidir en el desarrollo de la forma de organizar el trabajo resultaron para las empleadas un factor motivacional que lleg a tener gran importancia. 3. El programa de entrevistas Se inici en septiembre de 1928, tuvo como objetivo conocer las actitudes y sentimientos de los empleados y obreros, y fue recibido con beneplcito por el personal. Hasta 1930 se desarrollaron ms de 21.000 entrevistas, que permitieron advertir la existencia de grupos informales que definan niveles de produccin mximos y mnimos permitidos, sanciones sociales para quienes no los respetaran, liderazgos informales que mantenan la unin de los grupos, y un cierto nivel de conflicto entre la lealtad que el trabajador entenda que deba a la empresa y al grupo. 4. El cuarto de los alambres La investigacin, en este caso, buscaba explicar la influencia que los grupos informales ejercan sobre la conducta de sus miembros; se desarroll entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. A tal efecto se seleccion un sector de la fbrica denominado "cuarto de los alambres", en el que se agregaban alambres a los interruptores de partes de telfonos que la Western Electric fabricaba para la Bell Telephone. Trabajaban all catorce hombres, de los cuales nueve presentaban los alambres, tres los soldaban y dos actuaban como inspectores. La experiencia fue llevada a cabo por un observador, cuyas instrucciones consistan en mostrarse amistoso y no dar rdenes en ningn caso, y un entrevistador, que nunca entraba en la seccin donde se desarrollaba la labor y que slo mantena entrevistas dentro de la ms estricta confidencialidad. El trabajo demostr que el grupo haba desarrollado lderes naturales y que la actitud del conjunto ante los incentivos materiales que ofreca la empresa era negativa, manteniendo la produccin en alrededor de un 15 % por debajo de sus posibilidades. Haban generado normas informales que impedan producir por encima o por debajo de parmetros fijados, e incluso afectaban el comportamiento de quienes se desempeaban como inspectores. Obviamente, se estaba ante un grupo integrado y orgnico, con normas sociales y productivas propias, cuyos intereses estaban en conflicto con los de la organizacin Se comenz a considerar al grupo como centro de atencin, en la medida en que se entenda que los trabajadores, en general, pertenecan a alguno dentro de su mbito laboral, por lo que fue imprescindible operar sobre la voluntad grupal y no en forma individual. Conclusiones de los estudios Hawthorne Los estudios realizados permitieron a MAYO, ROETHLISBERGER y DICKSON establecer una serie de nuevos elementos para ser tenidos en cuenta al encarar la tarea de administrar. En principio, se pas a considerar el trabajo como una actividad grupal, que ocupa una importante porcin de la vida social de una persona adulta; en el rendimiento de los trabajadores tienen gran incidencia la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de pertenencia a un grupo determinado.

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Las demandas y quejas que el personal presenta no son siempre objetivas, ya que a menudo slo son manifestaciones de problemas que no estn estrictamente relacionados con esos sntomas. La idea sostenida por TAYLOR acerca de la inutilidad de esperar aportes constructivos de parte del trabajador qued seriamente cuestionada, por lo menos como aseveracin general; era ms importante el grado de participacin probable en funcin del grado de instruccin del personal y del nivel de satisfaccin de las necesidades materiales ms acuciantes. Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y en lo social, motivo por el cual es intil intentar modificar comportamientos de individuos que participan de uno de ellos, porque, en muchas oportunidades, las sanciones sociales que el grupo impone a quienes transgreden sus pautas de comportamiento operan con mayor fuerza que los estmulos o sanciones de ndole pecuniaria determinados por la empresa. Esta corriente de pensamiento consider el conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organizacin y los que alentaban a sus integrantes, cosa que no haban hecho los clsicos; eso simplific la eventual solucin del problema al intentar manejar esa diferencia exclusivamente sobre la base del buen trato y la participacin. Es conveniente tener en cuenta que la situacin social y poltica haba variado en el mundo y particularmente en los Estados Unidos, pas donde se inicia el proceso, facilitando las circunstancias para el desarrollo de los cambios que se verificaron. En efecto, la democratizacin a todo nivel y la mejora en las condiciones educativas generales, unidas a una ostensible elevacin del nivel de vida de los trabajadores, fueron elementos que no haban sido objeto de anlisis de los clsicos, simplemente porque no eran realidades propias del marco en que haban desenvuelto su actividad. El empirismo y la falta de profundidad cientfica de las investigaciones fueron las crticas ms frecuentes que se realizaron al movimiento de las relaciones humanas, pero debemos tomar en cuenta que sealaron un nuevo camino a recorrer por la disciplina administrativa cuando las herramientas tcnicas de los clsicos comenzaron a encontrar los lmites en sus rendimientos productivos, lo que siempre se verifica al aumentar permanentemente la participacin de un factor de produccin en la mezcla productiva elegida. Dicho en otros trminos, la mayor productividad obtenida en el factor mano de obra, a partir del mejoramiento tcnico y organizativo que propusieron TAYLOR Y FAYOL, haba llevado a un punto en el que el costo de obtenerla era ms alto que el rendimiento incremental conseguido, seal de que haba que intentar esa mejora con otros argumentos. Otras dos escuelas, la sociolgica y la psicologa, se ocuparan luego de profundizar y tecnificar los aportes de MAYO y su ente. CORRIENTE SOCIOLOGICA La profundizacin en el anlisis de los aspectos vinculados con lo social dentro de la empresa fue llevada a cabo por un grupo de autores entre los cuales sobresali KURT LEWIN; nacido en Alemania en 1890, fue profesor de Filosofa y Psicologa en la Universidad de Berln entre 1921 y 1932, fecha en que emigr a los Estados Unidos. A partir de esa fecha y en los ltimos quince aos de su vida se desempe en las universidades de Stanford, Cornell, Iowa y en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, donde desarroll trabajos de investigacin sobre estructura grupal, participacin, liderazgo, relaciones de los individuos como integrantes de estructuras grupales, etctera. Otros autores de la misma corriente fueron ALEX BAVELAS, LESTER COCH, JOHN FRENCH, RONALD LIPPITT, RALPH WHITE, LEONARD SAYLES, RENSIS LIKERT y JAMES WORTHY, muchos de los cuales fueron colaboradores de LEWIN.

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Tipologa grupal En este aspecto, hay un trabajo de LEONARD SAYLES que clasifica los grupos. Si bien, como toda taxonoma, es parcial, situacional y contingente, y presenta blancos y negros, cuando la realidad muestra diferentes matices de grises, esta tipologa se incluye para ser utilizada como referencia. Los grupos enunciados son: a) apticos: no responden ostensiblemente a los cambios; b) conservadores: actan en conjunto intentando mantener la situacin sin modificaciones, lo cual no significa necesariamente la inaccin, ya que, en ocasiones, no cambiar implica gran cantidad de trabajo; c) estratgicos: generan accin conjunta, planificando racionalmente la tarea a realizar; d) errticos: se observan grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias; pueden pasar de la inactividad total a la actividad febril, de acuerdo con las circunstancias. Independientemente de esta clasificacin, en general tiene escaso efecto tratar de operar de manera individual sobre uno o varios miembros de un grupo para obtener cambios en sus comportamientos en el seno del grupo, aun cuando dicho proceso de influencia sea realizado sobre el lder. Participacin LESTER COCH Y JOHN FRENCE desarrollaron una experiencia que tuvo como sede la Harwood Manufacturing Co. de Virginia, Estados Unidos. Trabajaron sobre cuatro grupos de obreros de caractersticas homogneas, a los que se someti a modificaciones en los mtodos de trabajo con el objetivo de obtener mejoras en la eficiencia. La estrategia difiri para los distintos grupos: en tanto que al primero se le impusieron las modificaciones, a otros dos se les permiti participar en funcin de su experiencia laboral, luego de exponrseles los objetivos de aumento de productividad perseguidos; el cuarto grupo trabaj a partir de un esquema de participacin a travs de representantes, a los cuales se encarg transmitir las novedades a sus restantes compaeros. El anlisis de los resultados posibilit confirmar la importancia que un proceso participativo puede tener en aras de conseguir un objetivo determinado, ya que en tanto que el grupo al que se le impusieron los cambios redujo su productividad anterior en algo ms de un 15%, al tiempo que se generaba un ndice significativo de abandono del trabajo, los dos grupos que participaron plenamente en los cambios superaron en produccin al anterior en un 50%. El cuarto grupo, sometido a un proceso de participacin representativa, mejor los niveles de produccin del primero en algo ms del 30%. Si bien los resultados aconsejaran la aplicacin amplia e indiscriminado de la participacin, debe acotarse que las circunstancias pueden hacer conveniente en ocasiones modificar esta postura. Por ejemplo, en tareas muy repetitivas y montonas, o en grupos muy numerosos. Otra experiencia realizada por ALEX BAVELAS consisti en permitir a los operarios trabajar en la determinacin de estndares de produccin. As lo hicieron, definiendo parmetros que se encontraban por encima de los rendimientos promedio en un 40 %, consiguiendo incluso en la ejecucin de la produccin planeada superar los niveles programados, alcanzando una mejora superior al 10 % respecto de los mayores valores aislados que alguna vez se haban obtenido, pero que no haba sido factible sostener por perodos significativos.

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Liderazgo Para encarar el anlisis de este tema, es imprescindible diferenciar en primera instancia la jefatura del liderazgo. La jefatura implica la posesin de una autoridad formal que se afirma a travs de la comunicacin formal o cultural. El liderazgo, en cambio, representa un dominio que se basa en alguna condicin del lder, relacionada con una situacin contextual determinada, y en cierta caracterstica del grupo en cuestin en circunstancias definidas. Dicho de otro modo, no hay caractersticas personales que aseguren de modo inexorable la irrupcin o permanencia de un individuo al frente de un grupo, lo cual es perfectamente inteligible si referenciamos esta afirmacin con algunos ejemplos concretos. El hecho de que un individuo sea ungido en el liderato por un grupo demuestra que es quien mejor refleja los sentimientos del mismo, sin que esto signifique que en un anlisis objetivo resultara ser la persona ms apta para conducirlo. Los grupos formados alrededor de sentimientos de frustracin, odio, y sentimientos negativos en general, suelen elegir conductores con evidentes rasos de personalidad patolgica. Los distintos tipos personales y rasgos individuales se adaptan a situaciones tambin diferentes, de forma tal que no podemos definir un tipo de lder ideal, ya que el mismo se caracteriza en funcin de las circunstancias en las que se desenvuelve. Respecto de estilos de liderazgo y su influencia en el desempeo y obtencin de incrementos en la productividad, es interesante resear el estudio confeccionado por RONALD LIPPITT y RALPH WHITE, de la Universidad de Iowa; ambos trabajaron con grupos de escolares de alrededor diez aos, quienes, durante la investigacin, concurrieron voluntariamente a realizar tareas manuales, tales como tallado de madera o fabricacin de mscaras. Los autores prefirieron trabajar con chicos, a partir de la idea de que el menor grado de socializacin que stos tienen respecto de los adultos dara a las reacciones mayor grado de espontaneidad. La experiencia consisti en conformar grupos de chicos a los que se someti a distintos tipos de jefaturas. Mientras a un grupo se le asign un jefe autoritario, a otro se lo manej con uno participativo, y a un tercero le toc un jefe permisivo. El jefe autocrtico informaba a los nios las tareas que deban realizar, dividindolos en grupos determinados por el mismo. Su trato era cordial, pero distante. En el segundo caso se brindaron a los chicos material e informacin sobre cmo procesar dicho material y se les permiti tomar las decisiones, integrndose el jefe como uno ms del grupo. El grupo de nios con el jefe permisivo recibi el material sin ningn tipo de orientacin, que slo se les proporcionaba cuando lo solicitaban. En lo que hace a los resultados obtenidos, el grupo conducido autocrticamente fue el que obtuvo resultados con mayor rapidez, no obstante lo cual se verificaron inconvenientes derivados de algunos problemas psicosomticos sufridos por los chicos, as como cierto grado de agresividad hacia el lder, que en algunos casos se desplaz hacia sus propios compaeros. Los chicos conducidos en forma participativa obtuvieron resultados que si bien no fueron tan rpidos como en el grupo anterior, los superaron en calidad, alcanzndose una mayor satisfaccin por el trabajo y manteniendo una conducta homognea, estuviese o no el jefe al frente de la tarea. El grupo con conductor permisivo desarroll los peores trabajos, manifest agresividad, aun cuando no alcanz el nivel de tensin de primer grupo, y no gener espritu de colaboracin. Otro autor, JAMES WORTHY, analiz, a partir de experiencias realizadas en la ms importante cadena de tiendas minoristas del mundo, la diferencia entre la jefatura y el liderazgo, y la forma en que una estructura descentralizada influye en el grado de motivacin, y, consecuentemente, en el

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nivel de participacin. En lo que hace al tema de jefatura y liderazgo, es interesante la distincin que realiza HECTOR FAINSTEIN: la jefatura es una funcin prescripta por la organizacin, en tanto que el liderazgo es un rol, por lo que no est prescripto organzacionalmente CORRIENTE PSICOLOGICA Dentro de esta escuela se destacaron ABRAHAM MASLOW, CHRIS ARGYRIS, FREDERICK HERZBERG, FLOYD ALLPORT y DOUGLAS McGREGOR. Del mismo origen que la sociolgica, los autores de la corriente psicolgica dieron respuestas a interrogante abiertos con las investigaciones Haw thorne. Su enfoque tendi a encontrar explicacin a fenmenos como el de la motivacin, la personalidad, la percepcin y el aprendizaje, sin incursionar en el intento de globalizar una teora general de la Administracin, pero aportando aspectos relacionados con el comportamiento individual de los integrantes de las organizaciones, absolutamente imprescindibles a la hora de intentar disear una. Motivacin Desde sus albores, la Administracin, en su bsqueda constante de aumentar la productividad de los aportes de los individuos dentro de las organizaciones, estuvo basada en una teora de la motivacin, que es la sostenida por los autores clsicos, en consonancia con los economistas clsicos: el homo economicus, individuo que actuaba exclusivamente en funcin de un inters econmico. A partir de los estudios de los autores pertenecientes a la corriente de las relaciones humanas, dicha teora se manifest abiertamente insuficiente para explicar los procesos motivacionales de los individuos que formaban parte de las organizaciones. ABRAHAM MASLOW present un modelo que se apoy en la jerarqua relativa de las necesidades humanas. Dise una pirmide cuya base est constituida por lo que llam "necesidades prepotentes", que son aqullas relacionadas con las necesidades fisiolgicas. En orden creciente situ las necesidades de seguridad, de amor, de autoestima y de autorrealizacin, escalonadas en un esquema de planos que impide la aparicin de necesidades de ndole superior en la medida en que no se cubren las inferiores. Este esquema, en nuestro concepto, explica el razonamiento de TAYLOR en virtud de una etapa del proceso organizacional en la cual los obreros no gozaban de un nivel de vida que les permitiese una cobertura holgada de sus necesidades bsicas; el econmico era el factor preponderante a la hora de intentar motivarlos. Incluso ayuda a comprender la lgica aparicin de otros factores motivacionales de ndole superior en la escala, en una empresa como la Western Electric, que proporcionaba a sus obreros, a travs de buenos salarios y un interesante sistema de cobertura social, un nivel de satisfaccin de las "necesidades prepotentes" acorde con la aparicin de otras de nivel superior. FREDERICK HERZBERG, profesor de Psicologa en la Westem Reserve University de Cleveland, llev a cabo un estudio entre gran cantidad de profesionales en relacin de dependencia, determinando que los mayores niveles de satisfaccin en el trabajo estaban vinculados con la realizacin, el reconocimiento obtenido interna y externamente a la organizacin, el placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso; en tanto, las principales fuentes de insatisfaccin se hallaban ligadas a la poltica de la empresa, la supervisin que se deba tolerar, el salario, las relaciones personales y las condiciones de trabajo.

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Para HERZBERG, los factores de satisfaccin provienen de la necesidad de autorrealizacin a partir del desarrollo de las propias potencialidades del individuo, en tanto que los factores de insatisfaccin resultan del contexto y del entorno laborales. El hecho de vivir en medios diferentes predispone al individuo de manera distinta en lo que hace a su comportamiento dentro y fuera de la organizacin, lo que supone la necesidad, por parte de la direccin, de mantener permanente atencin sobre las caractersticas de contexto y entorno, a fin de dimensionar adecuadamente las estrategias a seguir para obtener motivacin en su personal. DOUGLAS McGREGOR desarroll las teoras X e Y, que encierran una serie de supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivacin y la autoridad. La teora X parte de considerar corno natural la aversin del hombre hacia el trabajo, debiendo dirigirlo, controlarlo, incentivarlo y amenizarlo para obtener de l aportes positivos. El hombre comn, segn esta concepcin, prefiere rehuir las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad. Este tipo de idea coincidi con caractersticas de pocas en las que reflej comportamientos reales. Como alternativa, McGREGOR propone la teora Y, que concibe al trabajo como una fuente de satisfaccin social, que entiende la participacin como un elemento motivador, y que afirma que, para el hombre, la bsqueda de responsabilidades, con el objeto de aportar su creatividad a la organizacin, no es una utopa. A partir de estos conceptos, se simplific el vnculo entre satisfaccin recibida y productividad generada, en el convencimiento de que dicha relacin era ms directa de lo que puede apreciarse en la realidad. Percepcin Para FLOYD ALLPORT, el fenmeno de la diferente percepcin de las personas acerca de un mismo fenmeno se relaciona con la conciencia que tenemos de las circunstancias que nos acaecen y los objetos que nos rodean, a partir de la impresin que generan en nuestros sentidos dichas circunstancias y objetos. La personalidad de un individuo y los factores de tipo afectivo y emotivo condicionan la percepcin que ste tiene de un determinado fenmeno, y generan bloqueos para el reconocimiento de ciertos estmulos a partir de caractersticas personales o culturales que le impiden aceptar ciertas situaciones. Todo el aspecto motivacional dentro de la organizacin que hemos comentado est profundamente influenciado por este fenmeno, que de no ser debidamente considerado, puede convertirse en un permanente generador de conflictos. LOS NEOCLASICOS Aunque sus aportes se refieren fundamentalmente a las dcadas del '40 y del '50, los componentes de esta corriente de pensamiento desarrollaron trabajos que trascendieron la poca, pudiendo citar como ejemplo el hecho de que en las principales universidades argentinas se utilizaba bibliografa de autores neoclsicos, tanto en lo que hace al aspecto productivo como en lo referido a Administracin General, aun en la dcada del '70. Se pueden identificar dos corrientes definidas: los seguidores de TAYLOR y los de FAYOL. AUTORES NEOCLASICOS DEL AREA INDUSTRIAL Aun cuando mantuvieron los principios postulados en las obras de TAYLOR y sus seguidores, los

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neoclsicos de esta rea debieron realizar un importante trabajo de adaptacin a las modificaciones tcnicas que se verificaron en el aspecto productivo. HAROLD MAYNARD, con su Manual de Ingeniera Industrial, y L. ALFORD Y JOHN BANGS, con su Manual de produccin, fueron los autores ms significativos. Si bien centraron su atencin principalmente en el rea productiva, tambin incursionaron en lo que hace a la organizacin general de la empresa, aun cuando este aspecto de su trabajo es menos conocido. En lo que se refiere a la parte fabril, se destacaron por sus estudios de organizacin de la fbrica, planeamiento y control de la produccin, sobre todo para industrias de tipo intermitente, sistemas para controlar la produccin, gestin de compras, control de stocks, estandarizacin y racionalizacin de materiales, estudios de mtodos y tiempos adaptados a las tcnicas de produccin en masa (cada vez ms utilizadas), disposicin y localizacin de fbricas, manipulacin de materiales, control de calidad, mantenimiento preventivo y de emergencia, etctera. Pero lo que habitualmente no se toma en cuenta es que los mencionados autores trabajaron los temas especficos definindolos en un marco de Administracin General, dentro del cual desplegaron una serie de principios de Direccin, estudiaron aspectos relacionados con el personal, y desarrollaron sistemas de presupuestacin, sistemas de costos, y esquemas remunerativos y de participacin en las utilidades. Tambin profundizaron el anlisis de tipos organizacionales diversos a travs de su representacin en organigramas y aplicaron los manuales de funciones que fueron de enorme ayuda en el proceso de estandarizacin de tareas y operaciones que sign la poca. Fueron pioneros en el tratamiento de sistemas de planeamiento, que si bien estaban orientados bsicamente a lo fabril, sirvieron como sustento a desarrollos futuros en todo el mbito de la organizacin. Una de las crticas que se les realiza reside en su concepcin demasiado formalista y rgida, pero se ocuparon de analizar sistemas de incentivos pecuniarios para los distintos niveles de la organizacin, llegando en algn caso a manifestarse, como ALFORD y BANGS, entusiasmados con las participaciones en los beneficios, atribuidas fundamentalmente a los ejecutivos. Los mismos autores detallan una serie de principios de Administracin elaborados con anterioridad por ALFORD. Ellos son: Empresa: toda actividad corporativa requiere una exposicin clara y concreta del objeto de su actividad, y la subordinacin posterior de todas las actividades al mismo. Objetivo: cada parte de la organizacin debe ser la expresin de un fin concreto que mantenga armona con el objetivo global. Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad por la ejecucin de un trabajo debe acompaarse con la autoridad para controlar y dirigir los medios necesarios para llevar a cabo la labor. Autoridad final: la responsabilidad de la autoridad ms alta por los actos de sus subordinados es absoluta. Amplitud del control: el nmero de inspectores subordinados a un superior debe limitarse a cinco o seis personas, en tanto que el nmero de obreros dependientes de un supervisor o capataz no debera exceder las diez o doce. Excepciones: la eficiencia directiva aumenta mucho concentrndose en los planes de accin, y en las variaciones de la rutina, los planes y los estndares. Asignacin de los deberes: los que corresponden a una persona en la organizacin deberan, en lo posible, limitarse a una sola funcin. Definiciones escritas: los deberes, la autoridad, la responsabilidad y las relaciones de

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cada persona en la organizacin deben exponerse por escrito con la mayor claridad. Coordinacin: la consecucin suave y eficaz del objetivo de la organizacin se consigue coordinando todas las actividades que intervienen. Control de los hechos: un hecho cualquiera adquiere significacin real por su relacin con todos los dems sucesos que afectan la situacin. Homogeneidad: para que una organizacin sea eficiente y funcione sin rozamientos debe reunir slo deberes y actividades que sean similares o estn directamente relacionados. Eficacia de la organizacin: la prueba final de una organizacin industrial es que funcione con suavidad y sin fricciones. Direccin: una direccin inteligente es ms importante para el xito de la industria que una organizacin extensa o una maquinaria perfecta.

Los enunciados son los principios que ALFORD elabor y que se aplican a la Direccin General. Pero el mismo autor desarroll otro conjunto de pautas que, basadas en las anteriores, se refieren a aspectos especficos que pasaremos a enunciar. Principios referidos a la especializacin y la estandarizacin Divisin del trabajo: asignar a un obrero una o muy pocas operaciones mejora la calidad y, aumenta la produccin. Especializacin del individuo: asignar a un trabajador tareas para las que est bien dotado y especializado incrementa calidad y cantidad producidas. Especializacin de las herramientas y mquinas: la habilidad necesaria para utilizar una mquina est en relacin inversa con la ductilidad transferida a su mecanismo. Especializacin del producto: la concentracin en la fabricacin de muy pocos tipos de productos tiende a mejorar la calidad y a reducir el costo de produccin. Principios referidos al planeamiento y el control de la produccin Asignacin del trabajo: una asignacin razonable de trabajo es la cantidad de labor que hay que hacer en un tiempo dado, a cambio de un salario mutuamente satisfactorio para el trabajador y la direccin, y que pueda ser realizado por un obrero de habilidad media en el tiempo especificado, con un lapso libre, adecuado para atender sus necesidades personales y aliviar su fatiga. Produccin econmica: el costo de produccin de la unidad disminuye cuando la proporcin en que se incremento la produccin es mayor que el crecimiento de la utilizacin de los factores de produccin. Produccin en masa: la produccin en gran escala tiende a acrecentar la productividad de la fabricacin y, por lo tanto, la capacidad competitiva. Simultaneidad o coordinacin: el tiempo total mnimo requerido para un conjunto de operaciones se obtiene mediante la ejecucin simultnea de varias unidades de trabajo. Labor de planeamiento: la labor intelectual de produccin se reduce al mnimo planeando antes de empezar la tarea qu, cmo, cundo y dnde se la realizar. Control de la produccin: se obtiene el rendimiento ms alto de produccin fabricando la cantidad y la calidad exigidas del producto, en el tiempo fijado y por el mejor y ms econmico de los mtodos. Resultados del trabajo: se controlan ms directamente a travs del control de las proporciones de mano de obra absorbida, materiales consumidos y gastos efectuados.

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 Costo de fabricacin: slo se cargarn al costo de un artculo los gastos y cargos que hayan contribuido a su fabricacin. Principios relacionados con el control y la manipulacin de materiales Control de los materiales: se obtiene la ms alta eficiencia en la utilizacin de materiales proporcionando la cantidad necesaria de la calidad exigida, en el lugar y en el momento adecuados. Movimiento o circulacin del trabajo: se consigue la mxima economa en el avance de los materiales a travs de una fbrica, cuando stos se mueven una distancia mnima para pasar de una operacin a otra. Manipulacin de los materiales: se aumenta la economa en el control de trabajo en curso reduciendo al mnimo el tiempo utilizado para apilar y manipular materiales. Principios relacionados con la inspeccin del producto y el control de calidad La calidad de los artculos fabricados es una variable con tendencia creciente cuando se fabrica en competencia. El control de calidad disminuye los costos de fabricacin y distribucin, y permite la produccin econmica en masa. La funcin inspectora permite a la fabricacin alcanzar su mxima eficiencia cuando, sin depender de ingeniera, fabricacin o ventas, se encuentra coordinada con ellas. La calidad se construye en cada etapa de la elaboracin, y no separando los artculos defectuosos al finalizar la labor. Principios vinculados con los salarios Los salaros tienden a bajar cuando la mano de obra disponible excede la demanda. Los salarios tienden a subir cuando la demanda supera la oferta de mano de obra disponible. El nivel normal de los salarios en cada pas depende de la productividad media general de la mano de obra en el mismo El trabajador medio maximiza los resultados cuando se le asigna una tarea definida a realizar en un tiempo determinado. El importe de los jornales abonados a un trabajador debe guardar relacin directa y lgica con la calidad y la cantidad de trabajo que l realiza. Principios orientados a la seguridad y a la conservacin La productividad mxima depende de la reduccin de accidentes a un nivel mnimo irreducible. Anticipando las reparaciones y los reemplazos se evitan las interrupciones debidas al mal estado y averas de las mquinas. LOS NEOCLASICOS QUE ESTUDIARON LA ADMINISTRACION El aporte de los hombres que conformaron esta corriente de pensamiento se circunscribi ms especficamente al terreno de la Direccin y la Administracin General. Algunos de los ms trascendentes autores de esta escuela de Administracin fueron WLLIAM

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NEWMAN, LINDALL URWICK, LUTHER GULICK, HAROLD KOONTZ, CYRIL O'DONNELL Y CHESTER BARNARD; como luego veremos, este ltimo particip activamente en el desarrollo de otra concepcin administrativa: la teora de la organizacin. Sus aportes se caracterizaron por su ndole emprica y pragmtica, ahondando y desarrollando las ideas de FAYOL en lo referente a principios de Administracin, centralizacin, descentralizacin, criterios de departamentalizacin, organizacin de tipo lineal, concepto de estado mayor, anlisis de estructura, etctera. Principios de Administracin En distinto nmero, enfatizando diversos aspectos de lo administrativo, los neoclsicos siguieron y recrearon a FAYOL en el sentido de considerar los principios de Administracin como base fundamental para el logro de una eficiente tarea de direccin. LINDALL URWICK, por ejemplo, prest especial atencin a los siguientes, sin que constituyeran una enumeracin taxativa: 1. Finalidad: toda organizacin debe ser la expresin de los objetivos de la empresa y debe ser diagramada tenindolos en cuenta. 2. Especializacin: las actividades de cada persona en la organizacin deben limitarse, en lo posible, al ejercicio de una sola funcin. 3. Coordinacin: el mayor objetivo de una estructura es facilitar la unidad del esfuerzo. 4. Autoridad: es imposible concebir una organizacin en la que una o varias personas no puedan requerir la accin de otras. 5. Responsabilidad: la responsabilidad de un superior es absoluta con respecto a los actos de los subordinados. 6. Definicin: cada puesto en la estructura debe ser definido claramente por escrito y comunicado a todos aquellos a quienes conciernan sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y sus relaciones con otros puestos. 7. Correspondencia: en cada puesto, la autoridad y la responsabilidad deben corresponderse mutuamente. 8. Supervisin: nadie debe supervisar a ms de cinco o seis subordinados, si sus trabajos interfieren unos con otros. 9. Equilibrio: ninguna unidad de una organizacin debe predominar sobre las otras. 10. Continuidad: una organizacin est inevitablemente sometida a un continuo proceso de reorganizacin para adaptarse a los cambiantes objetivos. Como se puede apreciar, existen muchos puntos en comn respecto de otras enumeraciones de principios que hemos realizado, e inclusive, algunos autores aumentaron en forma considerable el nmero de aquellos cuyo uso estimaban necesario. En general, todos los autores han adscripto al principio de unidad de mando; sin vulnerarlo, clasificaron las relaciones dentro de la estructura formal de la organizacin en: a) De lnea: est caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad para decidir y ejecutar, en lo referente a los asuntos vinculados con los objetivos de la organizacin, y por una orientacin hacia lo externo a ella. Adems, las lneas de comunicacin son bsicamente formales, y la configuracin piramidal es predominante. b) Funcional: el tipo de autoridad ms frecuentemente ejercida es derivado de la especializacin horizontal y vertical. Las comunicaciones mejoran por resultar ms directas. La mayor idoneidad de los supervisores mejora el control de aspectos

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tcnicos. Ya nos estamos refiriendo a las actividades complementarias. c) De staff: involucra a los asesores de la lnea, quienes carecen de autoridad propia. La palabra "staff" puede utilizarse en dos acepciones. En una de ellas involucra a todo el plantel de personal que integra una organizacin. En la otra, que es la que estamos aplicando en este captulo, alude al personal que realiza tareas de asesoramiento y que carece de autoridad de lnea. El concepto se origina en organizaciones militares, en las cuales se asignaban tareas de recabar informacin, planificacin y estrategia al estado mayor, permitiendo as potenciar la labor de los generales, que no slo disponan de esa forma de mayor tiempo, sino que adems contaban con especialistas que les proporcionaban una capacidad de anlisis potencial; de ese modo, se cubran las falencias en alguno de los aspectos mencionados. LUTHER GULICK reuni los siete principios que le parecieron ms trascendentes bajo la sigla P.O.S.D.C.O.R.B., que identifica las palabras inglesas "planning" (planificacin), "organizing" (organizacin), "staffng" (asesoramiento), "directing" (direccin), "coordinating" (coordinacin), "reporting" (informacin), "budgeting" (presupuestacin). Se puede apreciar un alto nivel de coincidencia con lo que FAYOL pensaba que significaba administrar, con pequeas diferencias: GULICK denomina "direccin" a lo que FAYOL llamaba "mando", agrega la funcin de estado mayor o staff, y divide la tarea de controlar en informar y controlar por medio de presupuestos. Conceptos de centralizacin y descentralizacin Llamamos "centralizacin" a la concentracin de autoridad para la toma de decisiones, y "descentralizacin", a la delegacin de autoridad para el mismo fin. Los neoclsicos no adscribieron a estos conceptos en forma absoluta, sino como una cuestin de graduacin en la cual intervenan una cantidad de factores. Algunos de esos factores, sin que la enumeracin sea taxativa ni deba tomarse de manera absoluta, son: El tamao de la organizacin, ya que es frecuente que las organizaciones integradas por un gran nmero de miembros requieran un mayor grado de descentralizacin, ante la imposibilidad de concentrar en una o unas pocas personas todas las decisiones y labores de coordinacin. El tipo de negocio, teniendo en cuenta sobre todo la complejidad del mismo, ya que no siempre un nico centro decisor puede comprender cabalmente todas las decisiones necesarias, y a veces ni siquiera cuenta con la informacin necesaria para hacerlo. La capacidad de los subordinados para hacer frente a las decisiones que se les delega, ya que la capacitacin, la especializacin, la provisin de adecuada y oportuna informacin e incluso, en ocasiones, el adoctrinamiento son condiciones indispensables para que un proceso de descentralizacin no se convierta en el comienzo de la anarqua y el desorden. Las caractersticas de la economa dentro de la cual se desenvuelve la organizacin, ya que las situaciones de crisis, en general, provocan para superarlas una necesidad de acentuar el proceso de centralizacin. Incluso este concepto es aplicable cuando la crisis es interna en la organizacin, sin intervencin de factores externos. Cabe consignar que, al respecto, existen antecedentes en organizaciones tan antiguas como el Estado romano.

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Departamentalizacin Consiste en la asignacin de tareas, agrupndolas en funcin de algn criterio de homogeneidad. No necesariamente importa algn grado adicional de descentralizacin, toda vez que lo que se produce es una asignacin de tareas, y no una delegacin de autoridad para la toma de decisiones. Los distintos modos de departamentalizar van acompaados por ventajas y desventajas que, lgicamente, se producen a partir del tipo de especializacin implcita que acompaa a cada uno de los criterios de departamentalizacin. Algunos de los criterios ms utilizados al departamentalizar son: a) proceso: se verifica agrupando todas las operaciones homogneas dentro de un mismo departamento, lo cual constituye una consecuencia casi natural y esperable en primera instancia como resultado del proceso de divisin del trabajo; b) producto: independientemente de la caracterstica de la tarea en cuanto a su homogeneidad, se renen tareas y funciones teniendo en cuenta su contribucin a algn tipo de producto o servicio en particular; c) geogrfico: es un tipo de especializacin que tiene en cuenta lo zonal; d) tipos de clientes: atiende a las particulares caractersticas de los mismos en su condicin de mayoristas, minoristas, etc.; e) negocio: agrupa sectores en funcin del negocio al que sirven. De ninguna manera se puede considerar completa la enunciacin anterior. Slo se trata de un intento por referenciar los criterios ms habitualmente utilizados a la hora de departamentalizar una organizacin. Estructura Los neoclsicos se caracterizaron por profundizar el estudio del aspecto formal de la organizacin, poniendo especial nfasis en el anlisis de los organigramas y los manuales. El organigrama representa grficamente la organizacin formal en un momento determinado. Si bien no refleja en su totalidad los aspectos que hacen a la estructura de una organizacin, permite realizar una primera aproximacin al conocimiento de la misma, ya que ofrece informacin sobre el esquema de dependencia jerrquica, junto con los manuales de funciones, que dan una visin de la magnitud de las distintas tareas, de los niveles de autoridad y responsabilidad. El modelo ms popular de estructura tipo lo disearon miembros de la Association of Consulting Management Engineers, de los Estados Unidos, que inclua siete sectores: produccin; comercializacin; finanzas y control; investigacin y desarrollo; secretara y legales; personal; relaciones externas. Los tres ltimos sectores se refieren a actividades de apoyo. SINTESIS DE LOS APORTES DE LOS NEOCLASICOS En la contribucin de los autores de esta corriente de pensamiento subyace un concepto que tambin se reflejaba en las ideas de sus antecesores: el intento por mejorar la productividad sobre la base de un enfoque parcial y sustitutivo de la misma, sin dar carcter cientfico a la Administracin, al analizarla a partir de principios cuya aplicabilidad se ve comprometida seriamente en funcin de variables que se modifican de manera permanente. No obstante, durante aos, las empresas ms importantes se organizaron estructuralmente teniendo muy en cuenta sus postulados. Su carcter de continuadores de la labor iniciada por los clsicos les resta novedad a sus trabajos,

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a pesar de lo cual la vigencia de los aportes de TAYLOR y FAYOL se sostuvo bsicamente en la constante tarea de actualizacin que brindaron a las ideas originales adaptndolas a los cambios tcnicos. LA ORGANIZACION FORMAL Y LA ESTRUCTURA PIRAMIDAL As como las corrientes humansticas estudiaron lo referente a la organizacin informal, los neoclsicos desarrollaron extensamente los tpicos que guardan relacin con lo formal dentro de la organizacin Buena parte de los conceptos elaborados parten de la divisin del trabajo, que tratamos al referirnos a las corrientes clsicas. Junto con la funcionalizacin que conlleva la aplicacin del principio mencionado en el prrafo anterior, se hace necesario para coordinar la operacin de la organizacin el desarrollo de una estructura jerrquica, cuya misin es la direccin estratgica de las tareas de los niveles subordinados. En segunda instancia, el nivel siguiente maneja los aspectos tcticos, y el nivel inferior de la pirmide, lo relacionado con las actividades operativas. ESTRUCTURALISMO Esta lnea de pensamiento administrativo est integrada, por un lado, con el aporte bsico y fundamental de los trabajos de un doctor en derecho y socilogo alemn, MAX WEBER (1864 1920), y por otro, con un conjunto de hombres que continuaron y adaptaron su obra a partir de la dcada del '40, entre los cuales los ms relevantes fueron TALCOTT PARSONS, ROBERT MERTON, PHILIP SELZNICK y ALVIN GOULDNER. La burocracia de MAX WEBER Este autor resumi sus ideas y observaciones sociolgicas en un libro que fue publicado en 1922: Economa y sociedad. En dicho texto, WEBER present un modelo de control social denominado "burocracia", cuyos orgenes se remontan a la poca de la Revolucin Industrial, aun cuando se puedan hallar antecedentes en la Antigedad. WEBER diferenciaba el poder, al que defina como la capacidad de obtener obediencia, del concepto de autoridad, que sera la aptitud para hacer cumplir las rdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la legitimidad de las mismas. La autoridad, segn WEBER, se puede clasificar en: a) tradicional: basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma heredada como medio para fijar el alcance y profundidad de la autoridad; b) carismtica: se justifica por las cualidades personales del lder; es, por lo tanto, bsicamente inestable y suele presentar problemas de sucesin, momento en que se hace imprescindible modificar el esquema para que la organizacin no se divida o desaparezca; c) burocrtica o racionallegal: las rdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados, quienes las reconocen como la forma ms eficiente de hacer las cosas. El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el comportamiento de los miembros de una organizacin, confirindoles de ese modo un alto nivel de seguridad a partir de

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la prediccin de los comportamientos esperados. Debe existir separacin de la propiedad respecto del ejercicio de las funciones administrativas, que deben ser remuneradas por medio de un salario fijo y ser cubiertas atendiendo exclusivamente a la idoneidad que el candidato demuestre para el desempeo del puesto a cubrir. Las comunicaciones siempre deben tener carcter formal, y la divisin del trabajo es la clave para obtener racionalidad en el manejo de la organizacin, a travs de rutinas y procedimientos estandarizados. Los integrantes de la organizacin deben realizar sus tareas actuando de manera absolutamente impersonal, basndose en las leyes, decretos, normas, reglamentos, etc., que delimitan la esfera de competencia de cada uno de ellos en lo que hace a la ejecucin de su labor. El empleo debe ser la nica ocupacin profesional del empleado, y su evolucin jerrquica se determina en funcin de la evaluacin que de su desempeo realicen sus superiores, dando forma as a lo que se denomina "la carrera". Los funcionarios no tienen capacidad de decisin para modificar lo establecido por una norma cualquiera, por lo que, para hacerlo, es imprescindible elevar por va jerrquica la sugerencia de cambio, la cual ser girada por la superioridad al sector de anlisis que corresponda. Si del estudio de la propuesta surgiera que es beneficiosa para la organizacin, el sector de anlisis recomendar a la direccin la implementacin del cambio, que una vez comunicado reemplazar a la norma anterior. Como se puede apreciar, los cambios se instrumentan lentamente. El modelo se caracteriza por ser del todo formal, no considerando incidencia alguna en el comportamiento individual. La rigidez y el nivel de centralizacin lo hacen difcilmente aplicable de modo universal. Pero debemos tener en cuenta que en poca en que WEBER elabor sus ideas, el movimiento de las relaciones humanas era todava inexistente, y la centralizacin, la autocracia y la consideracin del ser humano dentro de una empresa como un engranaje de una maquinaria eran una constante. Adems, es importante resaltar que WEBER trabaj sobre un modelo de control social aplicable bsicamente a la administracin pblica. A pesar de todo, su modelo aport racionalidad y competencia tcnica a la tarea de administrar; se aplic, en especial, a partir de las adaptaciones del mismo que hicieron sus seguidores. Tambin gener rapidez en los procedimientos, al incrementarse el grado de estandarizacin por la necesaria uniformidad de rutinas y mtodos, y en las decisiones, ya que todos saben cul es su tarea dentro de una burocracia. Estos aspectos explican, en cierta medida, el porqu de la popularidad del modelo burocrtico en 1as empresas de produccin masiva. El modelo funcional estructuralista Un conjunto de tres autores, MERTON, SELZNICK y GOULDNFR, tom el modelo burocrtico de WEBER y lo adapt al incorporar en el anlisis aspectos vinculados con los aportes provenientes de las escuelas de las relaciones humanas, sociolgica y psicolgica.

ROBERT MERTON Es autor de un anlisis que divide las funciones en dos categoras manifiestas y latentes; las primeras son aquellas que afloran dentro de la organizacin permitiendo su observacin y estudio, en tanto que las segundas subyacen en el comportamiento de los individuos pertenecientes a la organizacin, lo que no significa que no generen un proceso de influencia sobre los actores, incidiendo de esa manera en sus actos de forma no manifiesta.

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Incorpora en el esquema burocrtico el reconocimiento del conflicto, que estaba ausente en el modelo weberiano, as como en los trabajos de TAYLOR y FAYOL. MERTON considera el conflicto como inherente a todo grupo humano, por lo que los modelos de control social estn destinados, bsicamente, a manejar su nivel dentro de la organizacin. En el nivel de las funciones manifiestas, adscribe al modelo weberiano, pero aporta el concepto de disfuncin para aquellas situaciones indeseables derivadas de la existencia de las funciones latentes. Esas disfunciones generarn inconvenientes en el proceso de alcanzar los objetivos fijados, lo cual podra llevar a la organizacin a intensificar el nivel de control, presionando para que las funciones manifiestas aumenten su incidencia sobre las latentes, o a modificar en alguna medida el objetivo, en el afn de reducir el nivel de conflicto producido por las disfunciones. PHILIP SELZNICK SELZNICK clasifica las funciones en deseadas y no deseadas, considerando los objetivos personales de los integrantes de la organizacin como generadores de disfunciones. Obviamente, no toma en cuenta que entre las funciones latentes podran originarse consecuencias positivas. Estima que la descentralizacin es, indirectamente, generadora de disfunciones, porque si bien reconoce como deseable la delegacin de autoridad dentro del proceso de crecimiento de una organizacin, la departamentalizacin que la acompaa no lo es. SELZNICK entiende la departamentalizacin como una consecuencia negativa de la descentralizacin, porque el agrupamiento en distintos sectores provoca la aparicin de objetivos especficos de los mismos, cuya defensa produce lucha por el poder dentro de la organizacin, dejando de lado en alguna medida la persecucin de los objetivos organizacionales. Pero, a la vez, reconoce la excesiva centralizacin del modelo burocrtico como fuente fundamental de la aparicin de disfunciones. En la medida en que estima inevitable el proceso de descentralizacin, recomienda al departamentalizar considerar la inclusin de mecanismos que eviten las disfunciones, promoviendo la priorizacin de los objetivos globales de la organizacin a partir de una adecuada dosis de control social. ALVIN GOULDNER GOULDNER estudi las disfunciones del modelo burocrtico, adoptando la denominacin de "deseadas" y "no deseadas" para las funciones de la organizacin. Consider las reglas burocrticas como fuente de algunas de esas funciones deseadas y no deseadas, debido al carcter de las mismas. Las normas eran generadores de funciones deseadas al permitir definir lo que se debe exigir a cada empleado, a quien, a su vez, le brindan seguridad, ya que nadie puede reprocharle nada si ha cumplido con las reglas; incluso, posibilitan el control a distancia, porque al estar especificada la tarea, parte del control puede realizarse a travs de informes escritos. Sin embargo, las normas tambin provocaban disfunciones, pues obligan al empleado a trabajar con apata y ampararse en ellas para no realizar nada adicional; asimismo, hacen posible al jefe obtener la colaboracin informal de sus subordinados a partir de permitirles el incumplimiento de alguna de las numerosas reglas. GOULDNER clasific el comportamiento burocrtico en tres tipos: 1. Burocracia fingida, con normas impuestas desde el exterior a la organizacin, y no compartidas por los integrantes de la misma. Esas normas, en general poco controladas,

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no suelen respetarse, y el hecho de vulnerarlas otorga al infractor prestigio dentro de la estructura informal, como sucede frecuentemente con algunas medidas de seguridad impuestas a ciertas industrias por compaas de seguros. 2. Burocracia representativa, en la cual las normas y procedimientos son definidos por especialistas cuya autoridad profesional es reconocida por los miembros de la organizacin. El control, en este caso, no es generador de conflicto, en tanto que el criterio de comparacin con que se controla es aceptado por los controlados. 3. Burocracia punitiva, en la que, a partir de haber sido impuestas las reglas, el control es muy rgido, y las penalidades, muy severas. Aportes del modelo estructuralista Independientemente de las mltiples crticas en virtud de la rigidez del modelo, e incluso la consideracin peyorativa de la palabra "burocracia", debemos tener en cuenta que debemos al modelo buena parte de los avances en lo que hace a la disminucin de costos y a la correlativa mejora en el nivel de vida que en este siglo se han operado. La estandarizacin para alcanzar economas de escala en procesos homogneos no es en la actualidad la ms apropiada de las actitudes para lograr mejoras en los niveles de productividad, pero durante largaos perodos constituy el secreto para producir bienes de calidad adecuada a un costo razonable. Aun hoy, cuando prcticamente ninguna organizacin moderna: puede manejarse de acuerdo con el modelo burocrtico, se mantienen algunos sectores y funciones con este tipo de estructura organizativa. En lo que hace especficamente al estructuralismo, constituy el primer intento integrador en el estudio de la Administracin, y al incorporar los aspectos sociolgicos y psicolgicos en el esquema burocrtico, contribuy a hacerlo aplicable, aportando de ese modo un desarrollo importante en la evolucin de los estudios sobre administracin y productividad.

TEORIA DE LA ORGANIZACION Esta corriente de pensamiento, nacida en los Estados Unidos con la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial, tuvo como principales exponentes a HERBERT SIMON, CHESTER BARNARD, RICHARD CYERT, JAMES MARCH, DAVID MILLER Y MARTIN STARR. En el caso particular de BARNARD, vale la pena aclarar el porqu de esta inclusin, ya que varios autores lo consideran un neoclsico. Podemos decir que sus trabajos sobre influencia, rea de aceptacin y equilibrio organizacional sirvieron a SIMON como base para continuar su desarrollo tcnico, aporte ms que suficiente para sumarlo a los autores de esta lnea de pensamiento administrativo. Pero si hay un autor presente en cada tema, en cada aporte realizado por la teora de la organizacin, se es SIMON. HERBERT ALEXANDER SIMON naci en 1916 y se doctor veintisiete aos despus en Ciencias Polticas en la Universidad de Chicaco. A partir de 1943 dict clases de Ciencias Polticas, Administracin, Psicologa y Computacin en las universidades de Illinois y Carnegie Mellon, de Pittsburgh. Como puede advertirse, abarc como objeto de anlisis campos muy diversos, obteniendo incluso el Premio Nobel de Economa en 1978. Ya en 1947 comenz a destacarse en el campo de la Administracin con la publicacin de El comportamiento administrativo, obra que se constituy en la base de la nueva teora de la

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organizacin. SINION incursion dentro de la Administracin en distintos temas: critic los principios de Administracin, realiz un anlisis del proceso decisional, estudi la racionalidad en el comportamiento administrativo, complet la elaboracin de una teora del equilibrio de la organizacin, y trabaj sobre temas como autoridad, comunicacin, eficiencia, etc., que revisaremos brevemente.

CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION SIMON analiza crticamente 1os principios de Administracin a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad. Sostiene que, como en los proverbios, siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negada. Por ejemplo, al estudiar el principio de especializacin, se pregunta: cul ser la especializacin adecuada? Por localidad o por funciones? Afirma que la especializacin no es en realidad un principio, sino una caracterstica inevitable de cualquier esfuerzo conjunto, no estando en duda la especializacin en s misma como concepto, sino con qu criterio y de qu manera determinada se debe especializar para obtener mayor grado de eficiencia. Lo mismo hace respecto del alcance de control, el principio que supone que la eficiencia administrativa aumenta al limitar el nmero de subordinados que informan a un jefe. Este principio se estara oponiendo al que sostiene que la eficiencia administrativa mejora reduciendo al mnimo el nmero de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto. Obviamente, de la definicin de los principios y ensaya tambin con la unidad de mando y la organizacin por finalidad no surge el criterio de aplicacin que identifique cua1 se debe utilizar en cada caso (aun cuando, agregaramos nosotros, la solucin aparece en la propia definicin de los mismos: la intencin de obtener mayor eficiencia o mayor productividad). La solucin es, por supuesto, el principio de eficiencia. Para definirlo, es conveniente a priori decir que la eficacia alude a la consecucin de un objetivo determinado. La eficiencia radica en obtener el objetivo al menor costo, o, con el mismo costo, aumentar la cantidad producida. O sea que se debe seleccionar, entre todas las alternativas de que se dispone, aquella que proporcione el mayor rendimiento neto a la organizacin. Decisiones Una decisin es un comportamiento intencionado, orientado hacia la consecucin de metas u objetivos. Cuando las decisiones se dirigen a la seleccin de una finalidad ltima, se dice que conllevan un juicio de valor. Cuando implican la seleccin de alternativas para obtener esa finalidad, las denominamos "juicios de hecho". El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarqua decisional, donde, de cualquier manera, un objetivo obtenido pasa a ser un medio para la consecucin de otro de ndole superior. Es lo que se denomina "cadena de medios a fines". El proceso decisorio consta de cinco etapas: 1. Percepcin de la necesidad de decidir. 2. Anlisis del problema en funcin de los objetivos perseguidos, y condiciones que debe reunir la solucin. 3. Elaboracin de alternativas de solucin.

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4. Evaluacin comparativa de las alternativas. 5. Seleccin de la alternativa ms adecuada. A posteriori, continan dos etapas que, si bien no forman parte del proceso decisorio, se encuentran ligadas a l: la implementacin de la variante seleccionada y el control posterior Para RICHARD CYERT Y JAMES MARCH, el proceso poltico decisorio pasa por tres etapas: a) negociacin de la composicin y condiciones de la coalicin; b) organizacin interna del control; c) adaptacin de los acuerdos en funcin de la situacin contextual. Autoridad CHESTER BARNARD defini la autoridad como "el acto de consentir que el comportamiento de un subordinado sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar libremente las razones de esa decisin". Consiste, segn SIMON en "la imposicin al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otros niveles de la organizacin". Pero existe un proceso de influencia organizativa consistente en "la formacin en el empleado operativo de actitudes, hbitos y un estado de espritu que lo conduzcan a una decisin ventajosa para la organizacin". La idea reside en suplir, en la mayor medida posible, la utilizacin de la autoridad, para reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta de mayor efectividad si se ha generado una importante dosis de lealtad hacia la organizacin en los subordinados. La lealtad, ese sentimiento de pertenencia, tambin puede llegar a causar problemas, cuando, basado en ella, un subordinado tome decisiones correctas en funcin del rea restringida de valores que maneja, en detrimento de objetivos de nivel superior que podran verse vulnerados por su decisin. BARNARD opinaba que en el concepto de autoridad, ms que "el derecho de mandar y hacerse obedecer", se obtena la sumisin a travs de un rea de influencia, que el dependiente atribuye voluntariamente a su superior, a partir del reconocimiento de una cierta capacidad tcnica o poltica. Racionalidad El concepto de racionalidad se refiere a la adopcin de las alternativas que ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la organizacin en la obtencin del fin que se intenta alcanzar, teniendo en cuenta el sistema de valores cuyas consecuencias fueron valoradas. Est ntimamente relacionado con el concepto de hombre administrativo, que encierra la idea de un individuo que acta racionalmente, o sea que siempre selecciona la alternativa ms eficiente. Pero existe una limitacin a la racionalidad de un individuo, que est representada por la imposibilidad de conocer las mltiples consecuencias probables de las decisiones presentes, por lo cual podramos decir que el hombre administrativo tiende a satisfacer y no a maximizar la eficiencia. El hombre administrativo es un individuo diferente del homo economicus, que presidi el trabajo de los clsicos de la Economa y de la Administracin.

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Teora del equilibrio Intentando desentraar la motivacin que lleva a los individuos a participar de una organizacin, SIMON clasific los aportes que los participantes realizan a esta ltima de la siguiente manera: 1. Aportes directos, cuando las finalidades de la organizacin tienen para los individuos un valor personal directo, como puede ser la participacin en una entidad benfica. 2. Aportes indirectos, en los casos en que la organizacin ofrece incentivos materiales o no, para conseguir que el participante ample su rea de aceptacin, conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales, aun cuando no coincidan bsicamente con los propios. Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionarse, por ejemplo, con el status que presupone la pertenencia a una organizacin en un nive1 determinado. Los tres tipos de participantes que el autor considera que intervienen en una organizacin son: a) clientes, que tienen su inters especfico en los bienes o servicios que les proporciona la organizacin; b) empresario, con un inters directo en los objetivos organizacionales; c) empleados, que al no tener relacin directa con los objetivos organizacionales, deben recibir incentivos que les haga atractivo permanecer dentro de la organizacin. Una finalidad de la organizacin es percibida de distinta forma, segn sea el rol que desempea cada persona. As, la obtencin de un producto de determinadas calidad y caractersticas es una finalidad personal para el cliente, en funcin de lo cual contribuye a la empresa con el dinero que est dispuesto a ofrecer por el citado bien, constituyndose ste aporte econmico en el aliciente ms importante para que el empresario y los empleados permanezcan en esa empresa. Por supuesto, los objetivos de la organizacin no pueden ser estticos en su totalidad, ya que deben reunir las condiciones indispensables para resultar atractivos a los clientes, a fin de que ellos continen realizando los aportes que permiten generar los alicientes necesarios para que la organizacin sobreviva. Las modificaciones de los objetivos surgen habitualmente de una transaccin entre distintos grupos de participantes, ya que, en realidad, ningn participante podra cambiarlos sin considerar la influencia de su accin sobre los dems actores, si pretende atender a la permanencia en el tiempo de la entidad. De todo lo expuesto surgen claramente determinados los incentivos fundamentales que motivan a los distintos participantes de la organizacin, lo que no significa que sean los nicos. Si bien los empleados en general consideran el salario como el principal elemento motivador para recompensar el aporte que realizan, la supervivencia de la organizacin y, consecuentemente, la obtencin de los objetivos organizacionales, pasan a ser, asimismo, un importante incentivo. El desarrollo de la misma tambin puede serlo, en la medida en que la pertenencia a una entidad prestigiosa aumenta, a su vez, el prestigio personal. En lo que hace al empresario sucede otro tanto, porque muchas veces los objetivos econmicos pasan a un segundo plano, en virtud de la ambicin de trascendencia social o poltica. Podemos decir, entonces, que el equilibrio de la organizacin se obtiene en la medida en que la organizacin sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrn la participacin de los distintos actores de la misma.

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Comunicacin SIMON la define como el proceso mediante el cual se transmiten las premisas decisorias de un miembro a otro de la organizacin. Divide en formales y no formales los canales y medios utilizados en el proceso comunicacional. Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la organizacin se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperantes en la empresa. Entre ellos, podemos citar la palabra hablada, el memorndum, las notas, las actas, los informes, los manuales de tareas, los de procedimientos, etctera. Los informales son aquellos que fluyen en funcin del esquema real de relaciones, que puede diferir significativamente de formal. La red de comunicaciones informales se teje alrededor de las relaciones personales que mantienen los miembros de la organizacin, haciendo abstraccin de las normas establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena parte de la realidad en la que se desarrolla el cuerpo social de la organizacin. La trascendencia que la comunicacin tiene en el desempeo de la organizacin hace que en muchas organizaciones se efecten tareas especficas vinculadas con este tema, que a su vez cuentan con lo que SIMON denomina "depsitos de memoria", tales como archivos, registros, bibliotecas, etctera. A efectos de brindar sobre el tema una perspectiva ms actualizada, utilizaremos la definicin que nos proporciona JORGE RUBINSZTEIN en un excelente trabajo, al cual remitimos al lector para ahondar este aspecto. El autor dice: "En su esencia, el enfoque tradicional de la comunicacin representa la transmisin de informacin; en nuestro enfoque, la comunicacin no es un proceso de transmisin de informacin, sino que representa el proceso de compromiso e interpretacin de expresiones humanas que materializadas en peticiones y promesas se formulan entre s los componentes de la organizacin." Sin nimo de refutar a SIMON, en virtud de los casi cincuenta aos transcurridos desde la edicin de El comportamiento administrativo, sino con el propsito de actualizar un concepto tan trascendente para la moderna gestin directiva, como el de la comunicacin, advirtase el cambio de perspectiva que las definiciones consideradas encierran. En el mismo trabajo, RUBINSZTEIN sugiere: "El lenguaje es accin, y no existe accin sin utilizacin de lenguaje cualquiera sea su forma. [...] La accin de comunicar se efecta para coordinar acciones, que realizamos a travs del uso del lenguaje. [...] Lo esencial de este nuevo enfoque puede resumiese entonces en: comunicacin: compuesta por el lenguaje y los compromisos que el mismo genera; conversaciones para la accin: interaccin generada por el lenguaje y el compromiso que ste genera; trasfondo interpretacional: el proceso de las conversaciones genera un trasfondo de interpretaciones y prcticas a las que distinguimos como el trasfondo del escuchar y la relevancia."

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Teora del conflicto MARCH, SIMON y GUETZKOW definieron tres tipos de conflicto: a) individual, que se desarrolla fuera de la organizacin, por estar situado en el individuo; b) organizacional, que tiene como escenario la organizacin; c) interorganizacional, situado fuera de la organizacin. Los autores opinan que el anlisis de los conflictos, cuando existen objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados "modelos analticos", que presentan dos alternativas: 1. La solucin total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de informacin, ya que en ese caso, al brindarse la informacin, el conflicto desaparece. 2. La solucin por persuasin, cuando hubiere diferencias en algn subobjetivo. En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solucin puede alcanzarse por los modelos de negociacin, entre los cuales se distinguen: 1. Modelos de negociacin propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas. 2. Manejo poltico, donde la negociacin no tiene un marco definido de alternativas y restricciones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS La teora general de los sistemas tiene su origen en la percepcin, por parte de cientficos de distintas disciplinas, de ciertos puntos en comn en los problemas que deban resolver, respecto de los que aparecan en otras ciencias. Esta percepcin fue generando la conciencia acerca de qu problemas comunes requeran soluciones que partieran de enfoques tericos amplios y abarcadores. Se puede decir que la teora de los sistemas es la corriente de pensamiento que ms lejana estuvo en su origen del pensamiento administrativo. Un grupo de bilogos, matemticos, fsicos y economistas, entre los que se destacaban VON BERTALANFFY, BOULDING Y RAPOPORT, comenz a estudiar isomorfismo de leyes y modelos, promoviendo la unidad de las ciencias. Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos que satisface tres condiciones: a) la conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del conjunto total; b) la conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes; c) ningn elemento de un sistema tiene un efecto independiente sobre el todo. Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden si se separa del mismo, y cada sistema goza de alunas propiedades que ninguno de sus elementos posee individualmente. De lo expuesto deriva el gran aporte de la teora de los sistemas a la Administracin: la toma de conciencia de que la visin sinttica puede encararse combinada con lo analtico, que ambos son procesos complementarios, pero, sobre todo, que desmembrar un problema en distintas partes, analizar cada una de ellas en particular y luego integrar las soluciones no supone que la solucin al problema se haya encontrado.

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El pensamiento sistmico, en cambio, identifica el conjunto (sistema) que contiene la parte que se pretende explicar y define la conducta del sistema, para luego explayarse sobre las propiedades de la parte, en funcin de su participacin y ubicacin en el todo. Que un sistema funcione eficientemente no depende de cun bien lo haga cada una de sus partes, sino de cmo interactan todas ellas en conjunto. La comprensin de la organizacin y la empresa como sistemas, y la inclusin del pensamiento sinttico en el analtico, aun cuando no incorpor novedades tericas especficas en lo terico administrativo, significaron una revolucin en la forma de encarar los problemas organizacionales y empresarios. La administracin de una organizacin es un subsistema de la misma que intenta eficientizar su funcionamiento por medio de la identificacin de las oportunidades que tiene, de las amenazas que la acechan en el contexto en el que desarrolla sus actividades, y de la generacin de informacin para la toma de decisiones. Las organizaciones, en general, funcionan como sistemas abiertos, ya que mantienen interaccin con el medio, son influidas e influyen en su propio contexto; el concepto de sistema cerrado, en cambio, implica la no interaccin con el contexto. Los sistemas sociales, y las organizaciones lo son, carecen de limitaciones en lo que hace a la amplitud, son creados por el hombre, tienen planeada su naturaleza, y sus normas, valores y funciones son partes componentes reflejadas en su cultura organizacional. En general, se puede decir que la teora de los sistemas concepta la organizacin como un sistema dividido en los subsistemas entrada, proceso, salida, retroalimentacin y contexto. Todo lo expuesto en este punto reafirma lo expresado en el sentido de que la teora de los sistemas es esencialmente conceptual y que no agrega conocimientos tericos en lo administrativo, sino que proporciona un marco conceptual para utilizar ms adecuadamente los conocimientos que ya se posean. En el cap. 1 se ha hecho referencia a las organizaciones como sistemas, y en lo que hace a estructuras, en el cap. 4 se retoma ese concepto para explicar el tema, incluyendo algunas definiciones imprescindibles para la comprensin del enfoque, motivo por el cual se remite a ellos para el anlisis de dichos aspectos.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA JAMES McKINSEY II enunci cuatro fases en la evolucin del planeamiento. 1. Planeamiento financiero Esta primera fase se caracteriza por la propensin a la implantacin de presupuestos anuales. Se buscaba ordenar y prever el recurso financiero en el tiempo, con la finalidad de evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la empresa. En general, esta fase es ubicada en la dcada del '50. Dichas tcnicas operan en un marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos. En la realidad, ya en los primeros aos de la dcada del '20, un grupo de directivos comandados por ALFRED SLOAN haban superado este tipo de herramientas, que utilizaban regularmente, e incluso comenzaban a aplicarlas en una tcnica muy novedosa para la poca: la administracin por objetivos. Cabe aclarar que la Gran Depresin, probablemente, ha contribuido para hacer ms lentos el conocimiento y la aplicacin de esta tcnica.

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2. Pronstico por extrapolacin de tendencias La segunda fase, el planeamiento basado en el pronstico, se caracteriza por la extrapolacin de tendencias a partir de herramientas matemticas tales como el ajuste por mnimos cuadrados, las correlaciones, etc. La etapa se destac por la proyeccin de tendencias obtenidas del anlisis de series histricas, asumindose que las mencionadas tendencias se mantendran. Fue til para una poca de mercados crecientes, como fue la que transcurri entre 1945 y 1970. Con este perodo se relaciona la administracin por objetivos, tal vez porque PETER DRUCKER la present en sus escritos de los aos '60, pero el autor siempre indic a General Motors y a Dupont como las organizaciones precursoras en ese sentido. Mi opinin es que por ser la experiencia de General Motors el primer antecedente de aplicacin exitosa de la tcnica, corresponde a SLOAN, el crdito por su desarrollo, y a la dcada del '20, su ubicacin temporal. 3. Planeamiento estratgico Cuando en 1971 el presidente de los Estados Unidos, RICHARD NIXON, decide abandonar la convertibilidad oro del dlar (35 dlares la onza Troy), genera el primer acto de una etapa de turbulencias que sealaron el fin de una poca de crecimiento sostenido de los mercados. La mayor competitividad que tuvieron los productos estadounidenses en el mundo, como resultado de la medida, incremento la lucha por el dominio de los mercados. Luego, la crisis del petrleo de 1973, con la reduccin de la oferta de los pases de la OPEP, gener un incremento de costos, en primera instancia, en los pases desarrollados, que provoc una reduccin del ritmo de crecimiento a raz de una cada en el poder adquisitivo y, consecuentemente, en la demanda. HARRY IGOR ANSOFF dice que la turbulencia se caracteriza por la frecuencia de las discontinuidades, la novedad de las mismas, lo impredecible de los acontecimientos y la velocidad con que se producen los cambios. Atribuye estos ltimos a una modificacin creciente en los mercados comerciales, financieros y laborales, y a la aplicacin acelerada de la ciencia y la tecnologa en la direccin empresaria. Administracin estratgica La administracin estratgica constituye una sistematizacin y extensin interna de los beneficios de la anterior y nos lleva a una implantacin evolutiva posterior. ANSOFF, que haba sostenido la importancia del planeamiento estratgico, pasa a pensar que el mismo ya no constituye una solucin para la magnitud de los nuevos problemas, asimismo, reniega de su antigua afirmacin de que una empresa debe maximizar sus puntos fuertes y minimizar los dbiles, ya que esta concepcin convierte a la organizacin en ms esttica, en lugar de procurar que se tome ms flexible, adaptable y gil. En la poca actual, nada es ms riesgoso que la falta de capacidad para responder a los cambios que se suscitan. ANSOFF piensa que, de acuerdo con la velocidad que estn adquiriendo stos, es factible utilizar el oportunismo con xito. Propone reemplazar el planeamiento estratgico con la administracin estratgica, a la que define como la suma de planeamiento estratgico, desarrollo estratgico y control estratgico. El planeamiento estratgico se expresa en el anlisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente, en la construccin del maana mediante la percepcin de que los hechos que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro y en la elaboracin de alternativas de accin para eliminar la brecha entre el estado futuro deseado y la situacin inercial que, presuponemos, derivar de no encarar un programa definido para cambiar la situacin actual.

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El desarrollo estratgico involucra la definicin de objetivos a cumplir y recursos a disponer que se viabilizan a travs de la estructura organizativa. Producir un cambio en una organizacin significa definir nuevos roles, misiones, dependencias jerrquicas y niveles de responsabilidad. El control estratgico parte de la evaluacin peridica de los resultados que se alcanzan en la implementacin de la estrategia trazada. Ello implica que se realice una evaluacin comparativa a travs de indicadores que se relacionen con los niveles de responsabilidad de las reas controladas. Pero la modificacin ms trascendente que se aprecia es que el control estratgico no refiere los desvos a lo planificado inicialmente, sino que realimenta el proceso, generando el reinicio de la actividad panificadora. La utilizacin de la informtica ha hecho posible trabajar con presupuestos flexibles, permitiendo modificaciones permanentes en el esquema de planificacin sin demasiado esfuerzo ni prdida de tiempo. Hoy en da, las empresas deben autoimponerse un ritmo de desarrollo, adelantndose al medio en que despliegan su actividad. Hasta unos aos atrs, el mayor inters de las conducciones de las organizaciones se centraba en la preservacin del grado de capacidad logrado y en el aprovechamiento de recursos a partir de la estrategia definida. ESTRATEGIA JAMES BRIAN QUINN define la estrategia como "el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar". Agrega: "Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los objetivos. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima, a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que puedan ocurrir en los mbitos de su inters o competencia" De lo antedicho surge que las estrategias se componen de tres elementos esenciales: 1 Las metas u objetivos que deban alcanzarse. 2. Las polticas que guiarn o limitarn la accin. 3. Los programas que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. Para KENNETH ANDREWS, la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser, y precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas, que la organizacin intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y a las comunidades. La decisin estratgica debe ser efectiva durante largos perodos; incide en mltiples formas sobre las actividades de la organizacin, en tanto compromete una porcin muy importante de sus recursos alrededor de los resultados previstos. En algunos casos, este proceso modifica caractersticas muy arraigadas en la organizacin, e incluso, su imagen externa y su posicin relativa dentro de los mercados. Cuanto ms firmemente definida es una entidad, ms difcil es cambiar algunos aspectos estructurales, en tanto que otros, como la lnea de produccin, el proceso de manufactura, el estilo de ventas, han de mortificarse antes, o al tiempo que el mundo est cambiando. Las determinantes bsicas del carcter corporativo, si se las institucionaliza con conciencia, podrn

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subsistir en la compaa y lograrn configurar una naturaleza de cambios sustanciales al hacer elecciones sobre mercado y productos. Es la coherencia de las decisiones estratgicas lo que confiere a la organizacin su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado. La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Puede ser dividida en dos actividades claramente diferenciadas: el diseo y la implementacin. En tanto que el diseo implica una alta dosis de abstraccin, la implementacin incluye la identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organizacin. La implementacin de la estrategia es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conveniente disear la estructura y cubrir los puestos a partir de la consideracin de la definicin estratgica para asegurar que la implementacin, luego, no distorsione la formulacin inicial. Actualmente, la estrategia debe sopesar tambin la influencia que tienen los valores de su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada la empresa. La ecologa fue tal vez la primera seal en ese sentido, pero hoy en da otros factores comenzaron a pesar en la opinin que la comunidad tiene de la organizacin, y a incidir en la receptividad con que la acose. En el presente, por ejemplo, la poltica en cuanto al cuidado del mantenimiento de la fuente de trabajo ha pasado a ser muy importante, sobre todo, en las localidades de alto nivel de dependencia de una o unas pocas organizaciones, lo que las hace especialmente vulnerables a los efectos que los cambios estratgicos puedan generar. Algunas alternativas pueden resultarle al estratega ms atractivas que otras, en particular, cuando tiene en mente el bien pblico o el servicio social que implican. Lo que una organizacin debera hacer aparece, por lo tanto, como un elemento de la decisin estratgica. La implantacin de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propsito, entonces es posible movilizar los recursos de la compaa con el objeto de lograr su realizacin. Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura organizacional y los procesos de compensacin, incentivos, control y desarrollo administrativos limitan la formulacin de la estrategia e influyen en ella; debernos tener en cuenta, primero, la proposicin lgica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia, a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. El medio ambiente donde se desarrolla una organizacin de negocios, como el de cualquier entidad orgnica, es el patrn o modelo de todas las decisiones o influencias del medio ambiente que afectan su vida y evolucin. Las influencias ambientales relevantes para la decisin estratgica operan en la industria a la que pertenece la compaa, as como en la comunidad global de negocios, la ciudad, el pas y el mundo. Estas influencias son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polticas. El estratega corporativo est a menudo consciente al menos, intuitivamente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Los cambios en el medio ambiente de los negocios precisan un monitoreo continuo de la definicin del objeto del negocio; de lo contrario, la empresa cometer errores y acabar por ser obsoleta. Dado que, por definicin, la formulacin de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planificacin estratgica debern estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su compaa, especialmente, de los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de la misma.

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Estrategias emergentes Es habitual que las estrategias que se intentan implementar en el marco de las organizaciones sufran modificaciones o adecuaciones en funcin de los cambios que se operan en el contexto y en el seno de las mismas, motivo por el cual podramos diferenciar las estrategias que deliberadamente diseamos de las que efectivamente llevamos a cabo; aun ms, podemos hablar de una tercera categora, las estrategias emergentes, es decir, aquellas que se definen a partir del entrelazado de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que s o s hayamos intervenido de manera voluntaria en su diseo. En conjunto con las estrategias deliberadas, se puede decir que conforman la estrategia realmente llevada a cabo. El modelo planteado en primera instancia por ANSOFF aparece en su libro Corporate strategy, editado en 1965; no es casual que en el marco de evolucin continuada que los mercados de los pases desarrollados venan experimentando desde la finalizacin de la Segunda Guerra el modelo estuviera especficamente orientado hacia el crecimiento y la expansin, tal como ANSOFF lo indica en el subttulo de su obra. Se basa en la fijacin inicial de los objetivos, la definicin de las diferencias entre la situacin actual y los fines planificados, y la determinacin posterior de varios cursos de accin alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su capacidad para disminuir esa distancia. ANSOFF seala que se debe decidir si diversificar o no la firma, luego, obtener la sinergia que supone una accin cooperativa comn, despus, armar los perfiles de capacidad y, finalmente, construir portafolios de productomercado.

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[QU ES ADMINISTRACIN]

LA DEFINICIN DE ORGANIZACIONES
En toda vida social es posible verificar una pauta de organizacin, pero para facilitar la comprensin de nuestro objeto de estudio las organizaciones debernos distinguir entre: las formas o estructuras sociales (organizacin social); el proceso de ordenamiento para la accin (organizacin del trabajo, accin y efecto de organizar); las entidades formales o grupos humanos estables, generadores de sus propias reglas internas, con caractersticas distintivas que actan en la sociedad para prestar determinados fines y con programas de objetivos expresos para la accin (organizaciones que, en la mayora de sus aspectos, incluyendo su gestin o administracin, reitero, son objeto de estudio de las disciplinas llamadas Administracin y Ciencias Administrativas). Recurdese que, en el Derecho, la palabra "entidad" se aplica a una sociedad, corporacin u organizacin permanentes, en cuanto no estn representadas por una persona o delegacin.

Es ms fcil dar ejemplos de organizaciones que encontrar una definicin que satisfaga todas las expectativas. Por lo tanto, veamos primero los ejemplos y luego las definiciones. Son ejemplos de organizaciones los hospitales, las crceles, las escuelas, los clubes, los sindicatos, los ejrcitos y las parroquias; las asociaciones de diverso tipo; los partidos polticos; los bancos, las compaas de seguros, las entidades financieras y dems empresas de servicios; las empresas extractivas, comerciales e industriales; los ministerios y dems organismos pblicos nacionales y provinciales, las administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y las mutuales; los jardines de infantes, las facultades, las aseguradoras de riesgos de trabajo, los centros de fomento, los cines, los teatros, las empresas familiares, las empresas pequeas y mediana, las municipalidades, los museos, las bibliotecas pblicas, los supermercados, las galeras de arte, los ferrocarriles, las compaas de transporte areo, martimo y terrestre, los canales de televisin, etctera. Ntese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen aparecen en un momento determinado y son creadas para lograr un propsito; es decir, con la finalidad le contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o de una parte de ella, y en algunos casos, adems, por imperio de la constitucin y las leyes. Sus fundadores les asignan normas, y lneas de autoridad y de comunicacin, y definen lo que consideran "el bien de la organizacin" La existencia de propsitos, finalidades o fines no explica siempre lo que las organizaciones (o mejor dicho, sus propietarios o quienes las dirigen en su nombre) persiguen en realidad, pero tales fines o propsitos sirven como una gua de accin. Para tal logro, las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo (humanos, materiales, de informacin, distintas formas de energa, etc.), realizan actividades para alcanzar objetivos y metas derivados generalmente de los fines aludidos, poseen reglas destinadas a prever y modelar su conducta, y tienen una estructura formal sectores de trabajo, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc. con modos de comunicacin y direccin estipulados. Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que funciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera organizacin tanto a la entidad mayor como a las menores que dependen de aqulla. Por ejemplo, las universidades (conjuntos organizacionales formados por organizaciones, como las facultades, los centros o institutos de investigacin), el Estado provincial (constituido por los ministerios y dems organismos), una gran corporacin multinacional o transnacional (integrada por las empresas u organizaciones 1

filiales que funcionan en cada pas), los grandes organismos internacionales, las distintas iglesias, las Fuerzas Armadas, etctera. Una definicin de gran aceptacin por los administrativistas y estudiosos del tema es la de TALCOTT PARSONS, citado por AMITAI ETZIONI, quien ampla, adapta y aclara la definicin, y por otros autores en numerosos textos: Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente constituidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Esta definicin est dada en el sentido de entidad ms precisamente, de entidad social, ya que las organizaciones funcionan en la sociedad en los trminos indicados. Para ETZIONI, las caractersticas principales de una organizacin son: 1. Divisin del trabajo, divisin del poder y divisin de las responsabilidades en las comunicaciones. Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar fines especficos, no surgen por obra del azar o de la casualidad ni por un esquema de tipo tradicional de relaciones (o sea, heredado de otra forma de estructura social como la familia, un grupo tnico, un grupo de amigos, etc.). La divisin de trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asignan diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes actividades. Es lo primero que uno advierte al llegar por primera vez a una organizacin: personas que realizan distintas tareas en distintas oficinas. Por ejemplo, la gerencia de personal (cuya funcin ser la de procurar obtener, mantener y desarrollar el mejor elemento humano disponible para cumplir los fines de la organizacin) es un rea de trabajo diferente de la de la gerencia de comercializacin (responsable de las polticas y actividades relacionadas con la investigacin de mercado, las ventas, etc.). Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas menores, generalmente llamadas departamentos, que asumen funciones derivadas y ejecutan las actividades pertinentes: departamento de reclutamiento y seleccin, de capacitacin, de remuneraciones, de relaciones laborales, de control y de registro del personal, etc., para la gerencia de personal, o departamento de ventas, de publicidad y propaganda, de investigacin de mercado, etc., para la gerencia de comercializacin. Los departamentos pueden subdividirse aun ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo. La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal. As, el jefe del departamento de remuneraciones depende del gerente de personal, y ste, del gerente general. En los niveles superiores, se concentra el poder y se centraliza la autoridad, conceptos que no son sinnimos y sobre los que se volver en otras partes de esta obra. La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y de poder. De tal manera, cada nivel de la estructura tendr determinados el tipo de mensajes y el de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor. 2. La presencia de uno o ms centros de poder. O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida, que controla los esfuerzos concertados de la organizacin, dirige tales esfuerzos hacia los fines, conforma la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia. 3. Sustitucin del personal. Las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas pueden ser sustituidas, Y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, trasladndolo o promocionndolo a otros, 2

lo que implica que sus miembros llevarn a cabo distintas tareas, asumirn nuevas responsabilidades, participarn en nuevas actividades o en otra parte de mismo proceso de trabajo, y contribuirn al desarrollo de otra funcin o de algn aspecto de la misma. En este ltimo punto, convendra hablar de sustitucin de miembros de una organizacin y no slo de personal. "Miembros" es un trmino ms amplio; incluye a los propietarios, a los gerentes, a los contratados o al personal eventual, a los asociados en el caso de un club, a los voluntarios en el caso de un hospital, a los alumnos en el caso de una escuela, etc. Como se observa, todos podemos, en las organizaciones a las que pertenecemos, ser sustituidos por otras personas que cumplan nuestras funciones o las nuevas que surjan, mientras que tales organizaciones tienen la posibilidad de perdurar. MAX WEBER explica esta caracterstica expresando que las organizaciones trascienden la vida de sus miembros. Otra definicin interesante presenta RENATE MAYNTZ: Las organizaciones son formaciones sociales complejas entidades, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas estructuradas, en general burocratizadas, que han surgido en los campos ms importantes de la vida. Completando lo expuesto por MAYNTZ, cabe agregar: Algunas organizaciones se han convertido en verdaderas instituciones por que definen o instauran comportamientos individuales y una cultura o manera de ser en su mbito. Indudablemente, las organizaciones representan unidades estructurales de la ms alta significacin para la sociedad moderna, entresacadas de todas las formas de fenmenos sociales. Mientras en la organizacin social o estructura de la sociedad la vida social se desenvuelve sin objetivos expresos, de un modo natural segn las relaciones de clase, en las organizaciones formales o entidades las conductas estn condicionadas por los fines y objetivos establecidos por sus propietarios, o por quienes los representan o ejercen el poder en su nombre.

Por su parte, WEBER explica la nocin de grupo corporado entidad, corporacin y la distingue de otras formas de estructura u organizacin social. De tal manera, seala que un grupo de este tipo implica una relacin social cerrada (o que limita por medio de normas la admisin de extraos), siempre y cuando su orden sea implantado por la accin le individuos especficos cuya funcin regular sea sta, con un jefe o administrador y, por lo general, con personal administrativo. Dado que en las organizaciones se establece un proceso de organizacin del trabajo, se las puede interpretar como un sistema de actividades continuas, encaminadas a un propsito de tipo particular. En esta frase, WEBER hace hincapi en el sistema de trabajo. Las caractersticas explicitadas por WEBER y transcriptas por RICHARD HALL son: conllevan relaciones sociales, dado que los individuos interactan dentro de las organizaciones; incluyen sectores de la poblacin y excluyen otros; tienen lmites de diverso tipo; existe en ellas un orden material y espiritual; se estructura la interaccin, impuesta por la misma organizacin, con jerarquas de autoridad y divisin del trabajo para la realizacin de las tareas; 3

tienen fines, objetivos y metas; son planeadas y llevan a cabo actividades continuas, encaminadas a un propsito de naturaleza especfica; trascienden la vida de sus miembros, y la interaccin entre los mismos tiene carcter asociativo en lugar de comunal, como es el caso de las familias; no operan en el vaco, sino que funcionan en un medio ambiente o contexto que reconoce la finalidad que prestan, distinto para cada organizacin, aunque entre organizacin y ambiente existe un modo de influencia recproca. El medio ambiente puede dividirse en medio ambiente especfico, o inmediato, y medio ambiente general, o mediato, segn la influencia ejercida: directa, en el primer caso, e indirecta, en el segundo.

HALL nos presenta una definicin muy completa: "Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano; no colectividad en el sentido de juda, gallega, rusa, etc.) con lmites relativamente identificatorios, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinadores de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines". Otra definicin interesante es la del profesor DHASF: "Las organizaciones son unidades colectivas de accin formadas para alcanzar objetivos especficos y prestar fines (funcin social legtima) a travs de las actividades que desarrollan en una sociedad dada, que utilizan categoras especficas de recursos (conjunto de medios de gestin puestos en relacin con objetivos y recursos tcnicos), administradas (dirigidas, gestionadas) por un poder propio (gobierno) que establece formas de autoridad y que determina los status y roles de sus miembros". PEREL, luego de realizar un interesante anlisis sobre la evolucin del trmino, concluye que: Si logramos formalizar una estructura, si dejamos firmemente establecida la importancia del factor tecnologa, si no olvidamos nunca que cada hombre es diferente de todos los dems, que es un individuo, que debemos respetar su personalidad, si existe un sistema de relaciones dado por la sociedad, aceptado por la gente, que implica un intercomportamiento de los individuos, y si todos los elementos antes indicados se integran y relacionan, tendremos, entonces, un concepto de la organizacin JORGE ETKIN seala: "Nuestro objeto de estudio es cierto tipo de instituciones deliberadamente organizadas; se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los individuos tratan de alcanzar sus fines, estructurando para ello sus actividades como funciones diferenciadas, bajo ciertas normas suficientemente explicitadas. De tal manera, dicho grupo organizado se diferencia de otros agrupamientos por su carcter formal y continuo, por la definicin concreta de su campo de accin y de su medio ambiente interno. Dicho conjunto dispone de una personera o identificacin de manera que sus comportamientos observables exceden a la mera sumatoria de las conductas individuales de sus componentes".

Luego, describe el comportamiento organizacional, su medio interno y sus formas de gestin, destacando las diferencias de perspectiva respecto de los enfoques tradicionales y sistmicos en Administracin. Hemos escuchado a ETKIN utilizar una definicin simplificada: "Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas estn orientadas hacia el logro de ciertos propsitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven". ETKIN enfatiza el hecho de que las organizaciones estn insertas en un medio o entorno que reconoce que la finalidad que presta la organizacin contribuye a la satisfaccin de una necesidad, concedindole la personara para actuar. Dos aspectos que es importante aclarar, al hablar de las caractersticas de las organizaciones, son los que se indican a continuacin. a) El primero se refiere a la personara jurdica. Las organizaciones estn conformadas por seres humanos. Algunas organizaciones tienen como atributo el lecho de contar con personara jurdica; es decir, se constituyen ellas mismas en personas de existencia ideal o jurdica, lo que les permite ser sujeto de derecho. La mayora de las organizaciones privadas necesitan obtener personara para ejercer derechos, asumir responsabilidades, operar en el mundo de los negocios o en cualquier mbito donde ejercer sus actividades para la prestacin de los fines que justificaron su creacin. La personera jurdica la otorgan el Estado nacional o el provincial. No es necesaria para las organizaciones y organismos que dependen directamente del Estado o lo conforman. Al resto de las organizaciones les basta una clara identificacin para operar (por ejemplo, el nmero de CUIT en el caso de los sistemas de administracin tributaria, o el de inscripcin municipal, en otros casos). Tampoco la poseen los organismos internacionales o supranacionales OIT, ONU, etc.) cuya existencia y reconocimiento estn garantizados por otras acciones formales (v. gr., tratados o acuerdos internacionales, convenios, etc.). Obviamente, tambin carecen de personara e identificacin clara ciertas formas organizacionales u organizaciones especiales con fines ilcitos (v. gr., la mafia) que, no obstante, actan en la sociedad, en la gran mayora de los casos, escudadas en organizaciones con fines lcitos y personara jurdica. ETKIN deja clara esta cuestin en la definicin que hemos transcripto. b) El segundo aspecto se refiere a cuando se les asignan conductas propias de los seres humanos a constructores sociales, como son las organizaciones. Cuando en los textos se habla de comportamiento organizacional, se est utilizando dicha expresin en sentido figurado, ya que las organizaciones no son personas que piensan, sienten, aman o sufren, y, en consecuencia, no tienen conducta. De igual modo, cuando se seala la idea de objetivo y metas organizacionales; aqu se pretende hacer referencia a los objetivos y metas del grupo que ostenta el poder en la organizacin. PEREL menciona, con aportes propios y del American Institute of Management, lo siguiente: "Fundamentalmente, la estructura organizativa de cualquier empresa [organizacin] es una simple representacin de los distintos tipos de mentalidad que manejan la compaa. Tales

formas de pensar determinan su futuro, sus planes y polticas, y crean las reas de autoridad internas. No es que la forma de estructura sea deliberadamente una expresin de deseos como concrecin de esas maneras de pensar, pero ineludiblemente la forma de la estructura es un producto de las personalidades que dominan la organizacin. Es decir, la organizacin [en cuanto actor social] es un producto de las personalidades que la dirigen y que actan en ella de modo dominante, [imprimindole un estilo de gestin o de conduccin propio]. Dentro de este esquema, si cambian las personalidades que dominan la organizacin, como consecuencia, tambin cambia [o puede cambiar en algunos aspectos] la organizacin." Siguiendo este concepto, PEREL concluye diciendo: "... la organizacin perdura tanto como las personalidades que la dominan. El proceso de cambio entonces casi podra corresponder al proceso de duracin biolgica de una generacin." COMPARACIN DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIONES TRMINOS USADOS MUCHAS VECES COMO SINNIMOS CON OTROS

ETZIONI realiza una interesante comparacin entre las organizaciones como se han definido y otros grupos humanos que representan formas de estructura u organizacin social, como una familia, una tribu o un grupo tnico, pero que no son las organizaciones que se administran y que, como he expresado, junto con el proceso de administrar, tanto en el sentido de dirigir o gobernar como en referencia a la gestin o uso de los recursos, constituyen el objeto de estudio de la Administracin. As, seala: "Otras unidades sociales planean conscientemente (v. gr., presupuesto familiar), tienen centros de poder (v. gr., jefes de una tribu) y sustituyen sus miembros (v. gr., mediante el divorcio); pero la extensin en que estas otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas es mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales que llamamos organizaciones. Las organizaciones cuidan de control de su naturaleza y destino mucho ms que cualquier otro grupo social." Varios autores, ETZIONI entre ellos, presentan una distincin entre el trmino "organizacin" y los trminos "burocracia", "organizacin" o "estructura formal". "organizacin o estructura social" e "institucin". Ampliando tales trabajos, comentar dichas diferencias. a) Burocracia es un modelo de estructura, de control social, una forma de estructurar y organizar el trabajo en una organizacin, e incluso, en un campo ms amplio, como la sociedad. En el sentido de HENRY MINTZBERG, es una configuracin o tipo de organizacin. Por lo tanto, el trmino "burocracia" no es sinnimo de "organizacin", sino que se aplica a organizaciones. Decir que una organizacin es burocrtica implica reconocer que la misma se encuentra configurada, estructurada u organizada segn los principios del modelo de WEBER, con o sin las ampliaciones que sobre este han realizado MERTON, SELZNICK, etc. Algunos de estos principios, sin entrar en detalles, son: carcter legal de las normas y reglamentos, carcter formal de las comunicaciones, administracin o gestin de la organizacin separada de la propiedad, administradores seleccionados con cierto nivel de profesionalidad, impersonalidad en las relaciones, rutinas y procedimientos estandarizados, carcter racional y divisin de

trabajo, jerarqua de autoridad, meritocracia, etctera. Decir que una organizacin est burocratizada significa reconocer que existe en ella un nivel mximo de formalizacin, es decir, un conjunto de pautas y normas generalmente escritas, aunque tambin pueden ser no escritas y establecidas por la costumbre que regulan la conducta de todos sus miembros y el accionar de la unidad social. "Burocracia" es un trmino que popularmente posee una connotacin negativa por los efectos y consecuencias que, en muchos casos, aparecen en el funcionamiento de organizaciones estructuradas u organizadas bajo el modelo burocrtico, en especial, en su relacin con el medio ambiente, con el resto de la sociedad y con personas que no son miembros de la misma. En el lenguaje popular, es sinnimo de excesivo papeleo, de trmites lentos y tortuosos, de ineficiencia, de excesivos controles y acciones innecesarias, etc., y de una clase social, la de los burcratas, quienes administran este tipo de organizaciones en nombre de sus propietarios y son, en gran nmero de casos, los responsables de la eficiencia, eficacia y efectividad con que funciona la organizacin. Queda claro entonces que algunas organizaciones la mayora funcionan como burocracias o estn estructuradas, en todo o en parte, segn el modelo burocrtico, por lo que son, de esta manera, bastante formalizadas o burocratizadas; otras no son burocrticas en sentido tcnico, pero el trmino "burocracia" no es sinnimo de "organizacin". b) Respecto de trmino "estructura u organizacin formal", se refiere a un subconjunto de las caractersticas de las organizaciones ya mencionadas o parte de las mismas; pero no a la organizacin como entidad. Generalmente, se la define como el conjunto de relaciones preestablecidas que tienen lugar, surgen o se supone que deben existir entre todos los miembros de la organizacin por aplicacin de pautas o normas fijadas por quienes ostentan el poder dentro de la misma. Estas relaciones estn formalizadas en estatutos, en resoluciones de directorio o de nivel superior, en disposiciones y normas de diverso tipo, en manuales de polticas, de estructura o de organizacin, de procedimientos del empleado u operario, de induccin, etc., y tambin en los organigramas, en la descripcin de procesos, en las instrucciones o instructivos, en la descripcin y especificacin de puestos, en las rdenes escritas, en los memorandos, partes, informes, formularlos, folletos y documentos varios; es decir, en toda gua establecida por escrito o por la costumbre de accin y de actuacin de los miembros de una organizacin. La palabra "formalizacin" denota a dicho conjunto de normas que dan origen a las relaciones que llamamos estructura u organizacin formal. Su opuesto es la estructura u organizacin informal, o sea, el conjunto de relaciones que surgen entre los miembros de la organizacin de manera espontnea y por la simple interaccin humana. En toda organizacin, ambas conviven superpuestas. En las ms pequeas como, por ejemplo, una PyME familiar, dado que son poco formalizadas y casi todos sus miembros pertenecen a la misma familia, pareciera que la estructura u organizacin formal no existe; sin embargo, en los momentos clave y en las crisis este tipo de relaciones se manifiestan en todo su esplendor. En las grandes organizaciones y en los conjuntos organizacionales como el Estado, las relaciones formales se evidencian inmediatamente a los ojos de un tercero no miembro de stos. c) Con respecto a la nocin de institucin, cabe destacar que es un trmino muy ambiguo, al que se toma en sentidos sumamente diversos; eso se debe a que abarca una realidad muy compleja. Los diccionarios vinculan a la institucin con el establecimiento o fundacin de una cosa, con la misma cosa fundada o establecida, con la instruccin o con la organizacin que la otorga, con hechos comnmente reconocidos como establecidos, y con cada una de las organizaciones 7

fundamentales de un Estado, nacin o sociedad. Algunos autores ven en el trmino la idea de obra que se realiza y dura jurdicamente en un medio social, o la idea de organismos que tienen objetivos de vida y medios de accin superiores en poder y duracin a los de los individuos miembros, as como la de organizaciones muy respetables, sobre todo, por tener mucho prestigio y trayectoria, por ser modelos, o por ser imitadas o seguidas por otras. Asimismo, institucin remite a modos complejos de comportamiento y pensamiento habitualmente frecuentados, a un sistema de normas que: estructura un grupo social reglando su vida y funcionamiento. Como significacin jurdicopoltica, las instituciones son leyes normas que rigen una sociedad; principios normativos que definen culturalmente una conducta y el accionar de la gente. Tambin son las distintas formas de organizacin social, como la institucin del matrimonio o la del derecho de propiedad, la del habeas corpus o los rganos de gobierno. Estos principios normativos estn integrados por ideas y leyes que determinan las formas de intercambio social, pautando la conducta de los individuos. Por ejemplo, la institucin "salud" condiciona la conducta de mdicos, enfermeras, dems empleados, pacientes y familiares de estos ltimos. En este sentido. las instituciones son abstracciones, y las organizaciones el hospital, en este caso, el sustento material, es decir, el lugar donde se materializan y desarrollan esas instituciones y las conductas sociales que las mismas pautan. Por otra parte. debe considerarse que "institucin" proviene de "instituir" del latn "instituere"; es decir, educar, sentar precedentes, o sea, hacer entrar en la cultura. Por ello, a algunas organizaciones y a ciertas personas, obras o personajes, por haber instituido una forma de ser o de comportarse, por ser arquetipos o "espejos donde mirarse" y obviamente, las ideas y normas aludidas, se los destaca y engalana llamndolos instituciones; en confrontacin con ellos, se compara a cualquier otra/o que se dedica a la misma actividad. Segn MARX, instituciones e ideologas estn situadas en las superestructura de la sociedad, y segn la sociologa estadounidense contempornea, los conceptos de institucin social y de estructura social tienden a volverse sinnimos. Algunos socilogos, por todo lo descripto, han propuesto abolir el trmino. De cualquier manera, debe quedar claro que si bien es posible realizar un anlisis institucional de las organizaciones, que en las mismas existen comportamientos instituyentes e instituidos, y que, en algunos casos, los conceptos pueden acercarse en un grado importante, es conveniente mantener los trminos, las nociones y las definiciones conceptuales de organizaciones e instituciones como complementarios, pero no como sinnimos. d) En cuanto a la expresin "organizacin social", de la que ya se ha hablado, se refiere al conjunto ms amplio de relaciones y procesos que se dan en el seno de la sociedad y donde las organizaciones son una parte. Se trata de una red de relaciones sociales y orientaciones compartidas, mencionadas a menudo como la estructura social y la cultura, respectivamente. e) Como aclaracin adicional, analizando lo visto hasta aqu y anticipando otros conceptos, es posible observar que la palabra "organizacin", adems de usarse como sinnimo de "estructura" o sea de la relacin entre las partes que compones las organizaciones, incluyendo en la idea de parte tanto a los distintos sectores existentes (gerencias, direcciones, departamentos, reas, divisiones, etc.) como a los miembros y a los procesos de trabajo, en un sentido amplio del termino "estructura", tambin se ha usado y se usa para denotar accin y efecto de organizar el trabajo, es decir, la parte del proceso administrativo donde se decide acerca de la estructura, los procesos y procedimientos, y la distribucin de los recursos humanos y materiales para el logro de objetivos.

Un ejemplo es esta definicin de FREDERICK MOSHER Y SALVATORE CIMMINO: "Organizacin es aquel fenmeno o proceso en que las acciones de dos o ms personas se realizan en colaboracin y coordinadas, consciente y sistemticamente, hacia la realizacin de un fin o conjunto de fines". O esta de FAYOL: "Organizacin es uno de los elementos del arte de gobernar o administrar. Es la parte de proceso de administrar o administrativo que dota a la empresa de la estructura de atencin que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, personal, etc.; deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura de manera de ser suficientes y eficientes en funcin de las necesidades de operacin". GEORGE TERRY y LESLIE RUE expresan: "Organizar es el proceso de agrupar actividades con el fin de alcanzar objetivos y asignar cada grupo a un gerente que tiene la autoridad necesaria para supervisar a los integrantes de grupo. Se organiza para reunir y ordenar todos los recursos necesarios, incluyendo las personas, de modo que la tarea requerida se cumpla satisfactoriamente. En realidad, las personas ocupan el primer plano, tanto en importancia como en inters. Mediante la organizacin, las personas se unen para desempear tareas interrelacionadas. La finalidad dominante de la organizacin es ayudar a las personas para que colaboren con eficacia. Un gerente debe saber qu actividades administrar, quines ayudarn y quines recibirn ayuda, cules son los canales de comunicacin, de qu modo se agruparn las tareas, qu relaciones habr entre los distintos grupos y cual ser la constitucin general del grupo de trabajo. Una organizacin eficaz responde a estos interrogantes. La organizacin es necesaria porque el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona." HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH, al proponerse ayudar a entender el trmino "organizacin", afirman: "...concebimos la organizacin como: 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas; 2) el agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; 3) la asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegacin) y 4) la obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o de otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura organizacional. La estructura de una organizacin deber disearse para que aclare los puestos, las obligaciones y la responsabilidad por los resultados, para eliminar los obstculos del desempeo, ocasionados por la confusin e incertidumbre de la asignacin, y para proporcionar redes de toma de decisiones y comunicaciones que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. Organizacin es un trmino que se usa con poco rigor. Algunos dicen que incluye la conducta de todos los participantes. Otros la igualaran con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros ms llaman organizacin a una empresa como la United States Steel Company o al Departamento de Defensa. Para la mayora de los gerentes, el trmino organizacin implica una estructura formalizada e intencional de papeles o posiciones. El ltimo significado se emplea generalmente en este libro, aunque a veces se usa para designar una empresa. En resumen, tanto MOSHER y CIMMINO, como TERRY y RUE, y KOONTZ y WEIHRICH se refieren a la actividad de organizar el trabajo, o sea: a) definir o redefinir la estructura y los procedimientos; b) distribuir y asignar los recursos.

Organizar implica, bsicamente, decidir quin hace el trabajo, dnde lo hace y como lo hace, y elegir y asignar los medios / recursos humanos y materiales para ello. KOONTZ y WEIHRICH incluyen las actividades de coordinacin dentro de un proceso integral de organizacin del trabajo pero lo llamativo es que tales autores (o el traductor) usan el trmino "organizacin " en el sentido de entidad empresa, asociacin, etc. en el mismo prrafo en que pretenden definir la organizacin como proceso accin y efecto de organizar el trabajo, sin ninguna aclaracin, salvo una breve explicacin sobre el final. Para evitar confusiones, es preferible hablar siempre de estructura formal o informal y de organizacin del trabajo, reservando los vocablos "organizacin" y "organizaciones" para referirse slo a las unidades sociales o agrupamientos humanos en los trminos de la primera parte de este trabajo. DISTINTAS PERSPECTIVAS, CONCEPCIONES, PTICAS, METFORAS O PARADIGMAS DESDE DONDE SE ESTUDIAN Y EXPLICAN LAS ORGANIZACIONES Se ha sealado ya qu son las organizaciones. Sin embargo, es posible encontrar textos que omiten aclarar que las definen utilizando una concepcin, ptica o metfora determinadas o partiendo de sus propiedades, funcin social o rol, y no de las caractersticas que las distinguen de otros grupos humanos; es decir, de lo esencial. Alguien, al leer este prrafo, podr decirme que me estoy preocupando ms en cmo son descriptas las organizaciones que en explicar y en ayudar a otros y a m a entender qu son. Mi respuesta es que para comprender mejor lo que realmente son y estando satisfecho de las definiciones planteadas que no me presentan dudas respecto de lo que son en cuanto entidades / grupos humanos, debo tener claro desde dnde (perspectiva, ptica, metfora) las explican los diversos autores. Es evidente entonces que, para m, definirlas como entidades o grupos humanos con caractersticas especiales es explicar realmente lo que son. Tales concepciones o metforas desde donde diversos autores las analizan en coincidencia con DIANE DUNLOP y ERNEET GORE, de cuyo interesante trabajo es posible obtener explicaciones ms profundas que las expuestas aqu pueden clasificarse como sigue: a) organizaciones concebidas como instrumentos; b) organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social; c) organizaciones concebidas como sistemas vivientes. Veamos el siguiente ejemplo, tomando algunos prrafos de DANIEL KATZ y ROBERT KHAN: "Las organizaciones representan un dispositivo social para el logro eficiente de propsitos determinados que utiliza medios grupales. Tienen fines sociales que cumplir y objetivos a lograr en un perodo para satisfacer a aquellos. Estos objetivos son distintos a los que persiguen sus miembros individualmente considerados. En las organizaciones, se realiza a su vez un proceso de organizacin del trabajo que consiste en actividades pautadas de un nmero de individuos, las que son complementarias e interdependientes respecto de algn producto o resultado comn" (concepcin como a) y b)). "Las organizaciones son sistemas abiertos en los cuales la entrada de energa y la transformacin de producto en una mayor energa de entrada consisten en transacciones entre las organizaciones y el medio ambiente. (concepcin como en c)).

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a) En la concepcin de las organizaciones como instrumentos, se las describe y explica como objetos o instrumentos mecnicos diseados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos con dos modelos extremos: como relojes o como computadoras, o del hombre econmico de TAYLOR al hombre administrativo de SIMON. Lo autores que postulan esta concepcin ponen nfasis en la estructura formal, con comportamientos determinsticos o probabilsticos y en casos excepcionales, adaptativos, en un futuro y un medio ambiente predecibles; las explican por sus fines y por su racionalidad limitada, donde el aprendizaje y el conocimiento son percibidos como medios para lograr tales fines. La mayor parte de los trabajos de TAYLOR, WEBER, SIMON, MARCH, etc., responden a esta concepcin. En especial, los de los dos ltimos, que ven a las organizaciones como instrumentos racionales, subyaciendo tambin en sus ideas el concepto de sistemas, aunque a veces no funcionen. Tanto los hombres como las organizaciones estas ltimas, desde los hombres que las dirigen tienen racionalidad limitada; son conscientes de que slo conocen unas pocas alternativas para resolver problemas, y entonces buscarn soluciones adecuadas en lugar de ptimas. Expresa ETZIONI: "Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas para servir a una o ms finalidades especficas"; segn ALLEN, "una organizacin es una estructura o un mecanismo que permite a seres vivientes trabajar juntos con efectividad". Comentando tangencialmente estas cuestiones y a modo de ejemplo, SILVERMAN afirma: "Como artefactos o instrumentos, las organizaciones se caracterizan por una pauta de relaciones que los participantes que buscan coordinar y controlar consideran menos incuestionable que los otros miembros ajenos a la misma. Se sigue de esto que en las organizaciones se debe prestar relativamente mucha atencin a la discusin y ejecucin de los cambios que se proyecten en las relaciones sociales y en las reglas de juego sobre las cuales se basan. Es cierto que puede discutirse acerca de cul es la mejor estructura de la familia en las sociedades contemporneas, pero es ms probable que esta cuestin se suscite como un problema general de poltica social y de normas ticas que como tema de conversacin rutinario dentro de crculo familiar". SILVERNMAN da por supuesto que el lector sabe que una familia es una forma de estructura social, pero no una organizacin de las que estudiamos en Administracin. b) En la concepcin de las organizaciones como escenarios de interaccin social, o sea, como lugares donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros, las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos porque stos emergen de tales interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. Aqu, se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o decir un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos histricos. Esta concepcin o metfora (figura retrica por la cual se transporta el sentido de una palabra a otra) existen siguiendo a DUNLOP y GORE tres aproximaciones. La primera est centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organizacin implica entender las caractersticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre s (escuela de las relaciones humanas, MAYO y sus continuadores, LIKERT, FIEDLER, MASLOW, LEWIN. LIPPIT y WHITE, etc.). La segunda es la llamada "escuela institucional", donde la legalidad no es producto de factores psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomadas por actores reales. Liderazgo, motivacin, comunicacin, etc., carecen de sentido aislados de contexto, de los actores y de los factores personales, polticos y estructurales que conforman la situacin (MICHELS, SELZNICK, PERROW, CLARK, etc.). 11

La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de interaccin social, donde la conducta humana est parcialmente prescripta por formas de vida creadas y sostenidas de manera colectiva, que no estn basadas en factores de personalidad en tanto son mantenidas por individuos diferentes. Las organizaciones son productos histricos entenderlas es entender un sistema cultura y, como ste, condiciona las acciones de sus miembros. MORGAN, SCOTT, ARGYRIS, SCHEIN, SCHON y muchos otros priorizan en sus definiciones estas cuestiones y describen desde dicha perspectiva. SILERMAN, desde el "enfoque de la accin", indica que las organizaciones son realidades sociales inventadas intencionalmente; no tienen vida racional propia porque la racionalidad limitada, por cierto est dada por las decisiones adoptadas por quienes las dirigen. Este autor se preocupa por comprender las causas de la accin organizacional, niega validez a la concepcin como sistemas, supone una interaccin dinmica y no orgnica entre la organizacin y el medio ambiente, presupone una interaccin de los actores en la organizacin, que es modificada constantemente, del mismo modo que lo son los significados y los niveles de interaccin con la sociedad. "La realidad social es, al mismo tiempo, fuente de significados para el ser humano y objeto de construccin y reconstruccin por el ser humano." Tomando como base lo descripto por el profesor FERNANDO DHASE en uno de sus artculos, estimo conveniente, en este punto y para ampliar lo expuesto, sealar lo siguiente: 1. Normalmente se ha presentado a las organizaciones como producto de un principio central: los valores o la dominacin. Un anlisis en trminos de historicidad, de sistema de accin histrico y de relaciones de clase nos lleva a una direccin opuesta. Este anlisis reconoce en las organizaciones el encuentro de la tcnica y del poder, formas concretas del sistema de accin histrico y de la dominacin de clases; adems, distingue diferentes categoras de organizaciones segn sea su grado de proximidad al campo de historicidad, el cual les impone siempre tensiones y conflictos. 2. Toda organizacin se sita en un conjunto societal, en un campo de historicidad (momento histrico) y en un sistema poltico. Se ubica tambin en un medio definido histrica, cultural, social, poltica, econmica y espacialmente, y cumple en este una funcin social (fin, rol, misin, propsito) importante. 3. Las organizaciones no son datos construidos para el anlisis. Una empresa industrial, por ejemplo, no es slo la obra de un empresario, cuya accin podra ser explicada en trminos socialmente indeterminados (por el espritu de innovacin, la voluntad de beneficio o la respuesta a la escasez), sino que es una manifestacin particular de un sistema de accin histrico y de las relaciones de clase. Implica tambin actividades reguladas por decisiones que emanan del poder poltico. 4. El poder del gerente o director de una organizacin determinada no se basa slo en su autoridad en el interior de sta, sino que se fundamenta en su poder, que es la aplicacin en la estructura organizacional de su rol dirigente o dominante, como parte integrante de una especie de "clase superior". 5. Una organizacin no puede ser definida slo por sus relaciones con el medio ambiente, ya que posee un cierto dominio sobre una parte de su medio. La empresa no responde simplemente a las demandas del mercado, sino que adems tiene la capacidad de imponer sus objetivos al medio. 6. Una organizacin representa tambin una unidad o centro de decisin ubicada en un medio histrico que acta en relacin con otros centros de decisin. 7. Las organizaciones actan utilizando recursos disponibles en una situacin histrica dada, y, por consiguiente, su funcionamiento no tiene una unidad fundamental. Dirigentes y dirigidos expresan comportamientos y representaciones heredados del pasado, aunque

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suelen de tanto en tanto modificarlos. Esto ltimo es particularmente visible en las organizaciones que tienen un rol de socializacin, como la escuela. Toda organizacin asocia un poder y recursos, una dominacin de clase y un trabajo (por poder, DHASE entiende la proyeccin de una dominacin de clase sobre una organizacin). 8. Toda organizacin ejerce accin sobre su exterior y sobre su propio interior. A las relaciones con el exterior, algunos autores las llaman intersociales; otros, interorganizacionales. Siempre existe algn grado de relaciones de este tipo entre organizaciones: relaciones de competencia, de colaboracin, de alianzas, de agresin, de negociacin, etctera. Una organizacin define sus objetivos a travs de un proceso de negociacin, estabilizacin y control, segn CYERT y MARCH, sistematiza sus intercambios, establece sus normas e intenta mantenerse en equilibrio tanto en lo interno como en lo externo definiendo las relaciones entre sus partes componentes que son compatibles con su integracin y con el logro de sus objetivos. 9. Es por sus fines y objetivos que las organizaciones pertenecen directamente a una sociedad: es decir, dependen de un campo de historicidad y de un sistema poltico. Como se ha expresado, se ubican en un campo histrico, en un modelo cultural y de relaciones de clases, ejercen influencia en el sistema poltico, se sitan en un mercado, y crean y ejecutan estrategias de relaciones intersociales. Debe quedar claro que no pueden entenderse slo como un sistema de cooperacin; la violencia, las relaciones de fuerza, los conflictos, el consenso, los acuerdos, etc., estn presentes de manera permanente. 10. Es necesario reconocer que una organizacin es siempre, a la vez, dependiente y autnoma. Depende simultneamente de restricciones tcnicas y de objetivos sociales: pero es autnoma, puesto que es un centro de decisiones que puede establecer intercambios con el exterior y las normas internas de funcionamiento. Esta autonoma puede ser muy reducida en el caso de organismos pblicos encargados de la ejecucin de decisiones polticas. En cambio, una gran empresa transnacional o multinacional en particular, comercial y financiera parece indicar en su accionar una gran independencia de decisin. Sin embargo, es imposible imaginarse una organizacin que sea de todo dependiente o, al contrario, completamente autnoma. Segn BERNARDO KLIKSBERC, "la organizacin es una institucin social. Es centro de esta institucin social, un sistema de actividades desempeadas por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinacin consciente y su racionalidad; crea expectativas fijas de comportamiento recproco entre los miembros de la organizacin. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin constituye su estructura. La estructura es de carcter relativamente estable en el tiempo. La organizacin tiende hacia determinados fines. El proceso de fijacin de esos fines y el grado de cooperacin que le acuerden sus miembros variarn segn el tipo de organizacin. Las caractersticas, comportamientos y objetivos organizacionales son profundamente invadidos por las caractersticas de medio econmico, poltico, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relacin de interaccin mutua con el medio, es determinada por l en aspectos importantes y, a su vez, con su accin contribuye a modelar los rasgos del medio". c) Algunos autores, atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teora general de sistemas, las explican e incluso, las definen como sistemas (ver tambin cap. 2), DUNLOP y GORE identifican tres grupos de concepciones o metforas dentro de quienes as las

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conciben: 1. Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado y estn gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo 2. Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies seleccionadas por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas. 3. Aquellas que consideran las organizaciones como sistemas de relaciones que comparten caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos como sistemas de relaciones. Esta perspectiva est basada en la ciberntica, donde las organizaciones son una especie de categora que es capaz de abarcar a los sistemas vivientes; en otras visiones, las organizaciones y los sistemas vivientes son descriptos como casos particulares de sistemas complejos. Veamos algunos ejemplos. CHESTER BARNARD las describi como sistemas formales y como sistemas humanos. Si bien coincide en algunos puntos con WEBER, pone el acento en el hecho de que el conjunto de personas conforman un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas o deliberadas (llenas de propsitos). En tal sentido, es importante que existan efectivas comunicaciones, deseo de colaborar por parte de sus miembros, propsitos mas o menos comunes o compartidos, y un nivel decisorio que favorezca la comunicacin y la motivacin. Como se observa, la preocupacin de BARNARD son los miembros de la organizacin. Lo expuesto se vincula con la idea de un sano proceso de organizacin de trabajo y con la ptica de la organizacin como sistemas. BARNARD no define a las organizaciones como entidades. En un texto de RICARDO SOLANA, encontramos que: 1. Para ACKOFF, una organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un sistema mayor que lo comprende y en el que algunas de sus partes las personas tienen sus propios propsitos. 2. A PARSONS, en un trabajo de 1956, le parece apropiado, para comprender mejor su funcionamiento, definir a una organizacin como un sistema social que est estructurado para el logro de un tipo particular de metas; la consecucin de dichas metas es, al mismo tiempo, el desempeo de un tipo de funcin la social en razn de ser de pertenecer a un sistema ms inclusivo, la sociedad. 3. Para el mismo SOLANA, la organizacin puede ser definida como un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Agrega que como sistema social, la organizacin puede ser concebida como una coalicin de individuos y grupos. Es un sistema abierto, vale decir, que se relaciona con el contexto; por lo comn, es fuertemente incidido por ste y constituye una abstraccin conceptual que habremos de considerar como un modelo a los efectos de su estudio. FERNANDO DEL POZO NAVARRO al referirse al tema de los sistemas y la empresa expresa: "La empresa es un sistema social, que adopta una estructura determinada por su interaccin

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dinmica con los sistemas que forman su medio ambiente: clientes, proveedores, competidores, gobierno, etc. En su conjunto, la organizacin empresarial es un sistema de partes interrefacionadas operando una conjuntamente con otras, a fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de los elementos participantes. El sistema empresa forma, a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en l; por ejemplo, los recursos humanos." FREEMONT KAST y JAMES ROSENZWEIG enuncian: "La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas gente con un propsito, son sistemas psicosociales gente que trabaja en grupos, son sistemas tecnolgicos gente que utiliza conocimientos y tcnicas e implican la integracin de actividades estructurales gente que trabaja junta." Los mismos autores, desde la ptica de sistemas abiertos, definen a las organizaciones como sistemas sociotcnicos abiertos y complejos, compuestos por cinco subsistemas: de metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural y administrativo. Dicho sistema la organizacin recibe insumos de energa, informacin y materiales del medio, los transforma y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista, una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o social. Ms bien, es la estructuracin e integracin de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Las tecnologas afectan el tipo de insumos requeridos por la organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y la eficiencia de la utilizacin de tecnologa. En este punto, es interesante sealar que desde la teora general de sistemas todo conjunto de elementos relacionados entre s y con un ambiente determinado para lograr ciertos propsitos o fines es considerado un sistema. En tal sentido, son sistemas todos los conjuntos de elementos, desde una clula hasta el universo y la galaxia misma, incluyendo a los seres humanos y a las agrupaciones que conformemos. Cualquier ser humano puede ser concebido como un sistema, aunque eso no significa que debe definrselo como tal. Lo mismo sucede con las organizaciones. Estas son grupos humanos, en los trminos que hemos visto, pero no sistemas. Pueden ser concebidas como sistemas atendiendo a su funcionamiento; en especial, porque dicha ptica ayuda y mucho a entender el funcionamiento de las organizaciones y, sobre todo, sus relaciones con el medio. Si se negara la teora de sistemas, no podramos definirlas como sistemas. Sin embargo, las organizaciones seguiran existiendo y seran lo que son, un tipo especial de agrupamiento humano. La teora de la administracin utiliza la nocin de sistema para explicar a las organizaciones sociales como un conjunto de elementos humanos, materiales y energticos, acciones y conductas interrelacionados. En las organizaciones, se descubren y analizan subsistemas con atributos y funciones diferenciabas, con objetivos, metas, procesos, actividades, estructura, tecnologa, recursos humanos, roles, jerarquas y niveles de autoridad y decisin propios. Se estudian los acoplamientos y formas de interrelacin de dichos subsistemas, regidos a su vez por un subsistema administrativo y relacionados estructuralmente y por procesos de comunicacin, decisin e influencia. Los estudiosos pretenden predecir el comportamiento organizacional. Segn la teora de sistemas, todos los subsistemas y el sistema global la organizacin estn orientados por fines y objetivos; buscan fundamentalmente mantenerse en forma estable, crecer, desarrollarse y sobrevivir. Las organizaciones como sistemas viven en permanente interaccin con el medio ambiente, el que les plantea desafos y las condiciona; deben responderle y tambin lo influyen y condicionan con

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su accionar. Concebidas como sistemas, se explican las caractersticas de los sistemas, aplicadas a las organizaciones: elementos; componentes; ordenamiento; estructura; finalidad; objetivos; dinmica interna; proceso; complejidad; totalidad; medio ambiente interno y externo, y relaciones pertinentes; definicin y delimitacin de un sistema; conceptos de lmite, frontera, rango y jerarqua; grado de integracin; centralizacin; concentracin; tipos de comportamiento; "caja negra" o modelo de representacin formal; morfognesis; morfostasis; crecimiento; aprendizaje; niveles de estabilidad; etc. Tambin se identifican los distintos tipos de sistemas artificiales que conviven en la organizacin bajo esta concepcin: fsicos, conceptuales, sociales y procedimentales. Las organizaciones, como sistemas abiertos dado que pueden restablecer el equilibrio a partir de un necesario intercambio con el ambiente, presentan una serie de caractersticas y aptitudes que explican su capacidad adaptativa y su supervivencia o trascendencia respecto de la vida de sus miembros: importacin de energa (ingreso de recursos, entradas); proceso interno; producto o salida; sistemas como ciclos le acontecimientos: entropa negativa para contrarrestar la tendencia a la destruccin, entrada de informacin, retroalimentacin o realimentacin y proceso de codificacin; estado estable y homeostasis dinmica (equilibrio dinmico para sobrevivir); diferenciacin interna y externa, y equifinalidad (alcanzar un objetivo partiendo de situaciones distintas o utilizando diversas alternativas).

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

La discusin sobre una clasificacin de las organizaciones por tipo puede parecer totalmente acadmica. Pero en efecto, no lo es. El hombre debe clasificar los fenmenos con el fin de poder recapacitar sobre ellos. Debe tener un marco de referencia por el cual visualice el mundo a su alrededor, de otra forma estar rodeado de un mosaico desordenado de estmulos que lo inhabilitar para actuar. Lo mismo es valedero para las personas que trabajan en, alrededor o sobre las organizaciones. El miembro de la organizacin toma numerosas decisiones que se apoyan en una categorizacin implcita de las organizaciones. La decisin de aceptar un trabajo conlleva la distincin de s la organizacin es o no un buen sitio para trabajar. La diferencia entre organizaciones de ventas, produccin o administracin podra igualmente ser un factor para tener en cuenta en dicha eleccin. Los ejecutivos se ocupan, por lo general, de cmo organizar para obtener mayor efectividad; esto implica tambin una funcin clasificadora del pensamiento. En una firma productora de electrnicos por ejemplo, la rpida expansin oblig a su reorganizacin total. Los ejecutivos de esta compaa decidieron estructurar la mayor parte do la organizacin como una universalidad y no como una firma manufacturera tradicional. La organizacin se vio comprometida en investigacin y desarrollo y se consider que los cientficos o ingenieros daran mayor rendimiento trabajando en un montaje semiuniversitario que dentro de una jerarqua rgida. En este caso los ejecutivos clasificaron la organizacin antes do tomar una decisin. La decisin se adopt en base a la naturaleza del trabajo a ser realizado y no a la distincin ms simple de lucrono lucro que pudo haberse tomado. Clasificaciones de esta ndole deben ser emprendidas por toda persona que cumple las funciones de organizador. Los analistas organizacionales son conscientes do la necesidad de las tipologas. Pero al mismo tiempo, esta convencidos de que las tipologas superficiales y relativamente simples, aaden tal vez ms confusin que claridad. El peligro en la mayora de los esquemas de clasificacin es la simplificacin excesiva. Tales esquemas se basan en una caracterstica individual. Las tipologas 16

as establecidas pueden multiplicarse indefinidamente a medida que nuevos factores se adicionen para indicar una nueva clase. La esencia del esfuerzo tipolgico yace en la determinacin de las variables importantes para poder diferenciar los fenmenos bajo investigacin. Puesto que las organizaciones son entidades altamente complejas, los planes de clasificacin deben reflejar esa complejidad. La revisin de algunos esfuerzos realizados para clasificar las organizaciones permitir ver la diversidad de variables consideradas. Tipologa de Talcott Parsons Este autor utiliza como variable de clasificacin la clase de funcin o meta servida por la organizacin. En este anlisis, Parsons se ocupa de los vnculos que existen entre las organizaciones y la sociedad en general. El distingue cuatro tipos de organizaciones de acuerdo con su contribucin a la sociedad: a. Organizaciones de produccin: Como el nombro lo indica, este tipo de organizacin elabora productos que son consumidos por la sociedad. b. Organizaciones con metas polticas: Estos tipos de organizacin trata de asegurar que la sociedad logre sus objetivos preciados a la vez que genera y distribuye poder dentro de la sociedad. c. Organizacin interactiva: Su principal propsito es solucionar conflictos, encaminar motivaciones hacia la satisfaccin de expectativas institucionales y asegurar que las partes de la sociedad funcionen de manera compacta. d. Organizaciones para el mantenimiento de patrones: intentan asegurar la continuidad de la sociedad por medio de las actividades educativas, culturales y expresivas. Si bien cada una de estas funciones es obviamente importante para la sociedad, este tipo de esquema clasificador no dice mucho acerca do las organizaciones involucradas. En primer lugar, algunas organizaciones pueden ser ubicadas en ms de una categora. Una corporacin grande como la General Motors es claramente una organizacin de produccin, pero es tambin importante en distribucin del poder. A travs de las relaciones pblicas, de las contribuciones a fundaciones y colegios y de los intentos de trabajos con jvenes disminuidos, la misma corporacin tiene cabida dentro de otras categoras. Su esfuerzo primario es, indudablemente, la produccin, pero las ocupaciones subsidiarias hacen que la clasificacin no resulte del todo til. Ms grave an es el hecho de que tal tipologa no diferencie entre las caractersticas de las organizaciones mismas. Tipologa de Katz y Kahn Estos autores ofrecen una elaboracin con el mismo enfoque que el anterior. La tipologa resultante ha tomado como variable fundamental: las funciones desarrolladas por la organizacin. a. Organizacin de produccin o economa: Se ocupa de la creacin de capital, la manufactura do mercaderas y la prestacin de servicios al pblico en general o a un segmento especifico de l, b. Organizacin de mantenimiento: Est dedicada a la preparacin global de las personas para sus funciones en otras organizaciones y en la sociedad. c. Organizaciones adaptantes: Crean conocimiento, desarrollan y prueban teoras y, hasta cierto punto, aplican informacin a los problemas existentes. Los ejemplos mas obvios son en este

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caso las universidades con sus actividades de investigacin. d. Organizacin administrativa o poltica: Su preocupacin es la asignacin, coordinacin y control de recursos, personas y subsistemas. El Estado es obviamente la ms importante y visible do tales organizaciones. A travs do su poder para emplear y controlar la fuerza, el estado es la fuente central de poder. Otras organizaciones de esta categora seran los subsistemas de gobierno, los grupos de presin, los sindicatos y las organizaciones con intereses especiales que representan a grupos tan diversos como los mdicos, los educadores o los agricultores. Cuando las instituciones penales son consideradas como organismos de control legal, tambin se convierten en organizaciones polticas. Este ltimo punto ilustra un problema de esta formulacin. Las instituciones penales son tambin organizaciones de mantenimiento en muchos casos. Tanto la tendencia a la imposicin legal como a la rehabilitacin pueden encontrarse en las mismas organizaciones, lo cual sugiere que las diferencias no son tan tajantes. Katz y Khan reconocen la posibilidad de que una sola organizacin se ocupe de ms de una funcin central, bien como parte de su programa explcito, como en el caso de las universidades, que presentan una divisin entre enseanza e investigacin, o como programa adjunto a su funcin principal, como en el caso de las compaas do petrleo que buscan una legislacin protectora (en E.U.) de impuestos con el fin de ocuparse ms eficientemente en la produccin. Esto ultimo os una actividad poltica por excelencia. Tipologa de Amitai Etzioni La clasificacin de Etzioni utiliza la adaptacin como la mayor fuente de diferenciacin entro las organizaciones. Adaptacin es la manera como los participantes menores de una organizacin responden al sistema de autoridad de la misma. La adaptacin se expresa en el tipo de compromiso del participante menor con la organizacin. Cuando la "coercin" es la base de la autoridad, la adaptacin es "alienativa"; cuando la "remuneracin" es la base de la autoridad, la adaptacin toma la forma de una orientacin "utilitaria" (instrumental o calculada) hacia la organizacin; y cuando la baso da la autoridad es "normativa" y se expresa por intermedio de la persuasin, la adaptacin es de tipo "moral". Los tres tipos de autoridad y los tres tipos de adaptacin estn combinados en un esquema de clasificacin tipo matricial. La mayora de las organizaciones quedan en esta matriz, comprendidas bajo los tipos "congruentes". Si se da una organizacin "incongruente", esta tender automticamente hacia uno de los tipos congruentes. Orientacin Poder Coercitivo Remunerativo Normativo Alienativa Calculada 2 Moral 3 6

1
4 7

5
8

Las situaciones "estables" o "congruentes" son: 15 9; y los tipos incongruentes seran: 234 678.

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Ejemplos: COERCITIVO Prisiones Hospicios Centros de Reduccin Campos de refugios REMUNERATIVO Empresas Comerciales Empresas Industriales Sindicatos Asociaciones Empresarias NORMATIVO Organizaciones religiosas Organizaciones Polticas Universidades Asociaciones Voluntarias

Tipologa de BlauScott La formulacin de BlauScott se basa en un principio diferente a los vistos. El criterio central en este caso es "el beneficio principal de la organizacin". Esto se relaciona, sin ser igual, con el enfoque citado anteriormente. En este caso el resultado de la organizacin, en cuanto es directamente consumido por un segmento de la sociedad es la base de la diferenciacin. La naturaleza del resultado no es importante sino a quienes beneficia. La naturaleza de los beneficiarios ayuda a determinar la naturaleza de la participacin de los miembros y los problemas centrales encarados por cada tipo de organizacin. BlauScott establecen cuatro tipos bsicos de organizaciones: a. Asociaciones de beneficio mutuo: en la cual los mismos miembros son los beneficiarios primarios de las acciones de la organizacin. b. Organizacin mercantil: los propietarios son los beneficiarios principales. c. Organizacin de servicios: su primera consideracin son los clientes a quienes se les presta servicio. d. Organizaciones para el bien comn: en la cual el pblico en general recibe los mayores beneficios. Blau y Scott reconocen tambin la posibilidad de los tipos mixtos de organizaciones, pero su inters central est dedicado a los tipos puros, o sea los tipos mencionados. Tipologa de Max Weber Esta tipologa es la primera que se conoci como tal. La variable considerada es el tipo de autoridad. En funcin de ella las organizaciones pueden tener: a. Autoridad carismtica: Los subordinados aceptan las ordenes de los superiores por las caractersticas personales de estos. Weber se funda, al utilizar el trmino carisma, en el concepto teolgico que corresponde a "un don gratuito concedido abundantemente por Dios a una criatura". b. Autoridad tradicional: Los subordinados aceptan las rdenes de los superiores basndose en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre. c. Autoridad burocrtica: Tambin llamada autoridad racionallegal. Los subordinados aceptan una norma (reglamento) porque est de acuerdo con una serie de normas que ellos consideran legitimas y de las cuales se deriva el reglamento. La forma de autoridad burocrtica obtiene lealtad a normas formales y no a personas.

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[QU ES ADMINISTRACIN]

PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES

Entendiendo por propiedad a las cualidades esenciales de una cosa (para qu sirve?; qu implicancias sociales tiene?), y teniendo en cuenta los aspectos ya tratados, es posible resumir el tema de las propiedades de las organizaciones, listando las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) dan trabajo, generan empleo; crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de riqueza; crean y satisfacen necesidades; crean y transmiten tecnologa y otras manifestaciones de la cultura; distribuyen y redistribuyen recursos; generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tal sentido, se las puede considerar unidades polticas; son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento; son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histrico; crean smbolos, imagen y prestigio; son elementos necesarios de la civilizacin y han contribuido en grado sumo a su desarrollo, sobre todo, en los ltimos siglos; posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales; permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente interactan entre s; son medios donde se puede desarrollar in carrera profesional.

Como se ha dicho, la sociedad actual se caracteriza por ser una sociedad organizacional. Las organizaciones determinan la calidad y cantidad de muchas de las tramas vinculares que constituyen la esencia de nuestro ser social, y juegan un rol importante en la dinmica social por el efecto de la produccin masiva de bienes y servicios que posibilitan cambios en la estratificacin social y el uso comercial de los descubrimientos tcnicos. Hoy en da, todos nos definimos por nuestra pertenencia a distintas organizaciones, incluso como trabajadores, consumidores o beneficiarios de algunas de sus prestaciones. La vida del individuo en la sociedad organizada est marcada con el sello de la peculiaridad ambiental que se manifiesta principalmente en las organizaciones. El ambiente y el encuadramiento social de hombre moderno se diferencian con rasgos caractersticos de los de sus antepasados, quienes vivan en una sociedad cuyas unidades estructurales o institucionales determinantes eran la familia, el linaje, la estirpe, la vecindad, el municipio o el vasallaje. Tal pertenencia influa y condicionaba decididamente sus posibilidades de crecimiento y desarrollo, mucho ms que en la actualidad. Obsrvese que, entre estas unidades sociales, slo el municipio es una organizacin / entidad. Sobre el particular, explica JAMES STONER: "Criticar a las organizaciones es ya una vieja costumbre. Debemos buscar nuevas maneras de mejorarlas y hacer de ellas herramientas ms efectivas al servicio de las necesidades humanas. En una u otra forma, siempre tendremos con nosotros organizaciones, y ellas son un elemento necesario de la civilizacin por varias razones:

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1. Las organizaciones realizan una funcin esencial. Venciendo nuestras limitaciones como individuos, nos permiten alcanzar objetivos y metas que de otra manera seran mucho ms difciles o imposibles de lograr; dicho de otro modo, lo que como individuos no alcanzaramos o no podramos hacer igualmente bien. 2. Dependemos de los registros de las realizaciones pasadas porque nos dan el fundamento sobre el cual podemos construir para adquirir nuevos conocimientos y lograr resultados mayores aun. Sin tales registros, la ciencia y otros campos de saber se estancaran. Las organizaciones, tales como escuelas, bibliotecas pblicas, museos, universidades, institutos de investigacin, algunos organismos gubernamentales y grandes corporaciones, son indispensables para guardar y proteger los conocimientos importantes que nuestra civilizacin ha acumulado y registrado. En esta forma ayudan a tender un puente continuo entre las generaciones pasadas, presentes y futuras. Adems, las organizaciones mismas aumentan nuestros conocimientos desarrollando nuevas y ms eficaces maneras de hacer las cosas. 3. Las organizaciones tambin son importantes desde otro punto de vista: dan a sus empleados la manera de ganarse la vida y de obtener satisfacciones personales y autorrealizacin. Muchos asociamos la oportunidad de una carrera con las empresas de negocios, pero en realidad hay muchas organizaciones que tambin ofrecen carreras profesionales interesantes. Vemos, pues, que las organizaciones son indispensables e imprescindibles en nuestra sociedad. La cuestin que debe preocuparnos no es si se necesitan o no tantas empresas grandes o medianas, o tantas en el mbito pblico, sino, ms bien: cmo podemos hacer que las organizaciones, tanto grandes como pequeas o de distinto tipo, sean ms efectivas para satisfacer nuestras necesidades?". ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES Son los recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones para desarrollar sus actividades y lograr sus fines. Desde el punto de vista interno, son: 1. Recursos humanos. 2. Recursos materiales. 3. Recursos naturales y energticos. 4. Ideas, conocimientos e informacin. 5. Recursos tecnolgicos (tecnologa, sistemas, etc.). 6. Nombre, prestigio, smbolos, marcas, etctera. 1. Recursos humanos Son los elementos activos de la organizacin, de mxima dignidad. Los constituyen: a. el personal de la organizacin; es decir, los que trabajan en ella, tanto en los niveles operativos y mandos medios como en el nivel superior (obreros, supervisores, capataces, tcnicos, empleados administrativos, jefes de departamento o de seccin, asesores, directores, gerentes, altos ejecutivos, etc.); b. los dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la organizacin adopte, algunos de los cuales trabajan en ella; c. la cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una organizacin, que es el indicador ms usual para medir el tamao de la misma, Los miembros no permanentes, que en algunas organizaciones tienen un papel fundamental (v. gr., los colaboradores sin remuneracin en organizaciones benficas; el personal temporario con

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y sin remuneracin en alguna etapa de la vida organizacional, como es el caso de los partidos polticos en poca de elecciones), no se consideran, generalmente, al medir el tamao. Existen organizaciones que prestan servicios a determinadas personas, quienes son admitidas temporariamente para que se acte sobre ellas; es decir, las personas son el elemento a procesar. Ejemplos de las mismas son los hospitales que actan sobre los pacientes; las escuelas, sobre los alumnos; las universidades, sobre los estudiantes; las crceles, sobre los presos; las Fuerzas Armadas, sobre los soldados; la Iglesia, sobre los fieles; los jardines de infantes, sobre los prvulos. En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte de mercado al que atiende la organizacin, pero no recurso humano de la misma. De todos modos, lo expuesto se presta a situaciones ambiguas. Por ejemplo, un ayudante alumno en una facultad, los pacientes crnicos en los hospitales que desarrollan algn tipo de actividad, algunos estamentos en el ejrcito, un alumno que se desempea como celador en una escuela secundaria, ciertos feligreses que colaboran con las actividades de las iglesias. En estas situaciones, las personas a las cuales se les presta el servicio, en determinadas circunstancias, pasan a ser colaboradores en la prestacin de dicho servicio. Los clientes, competidores y proveedores se vinculan con las organizaciones, pero tampoco se los considera elementos de las mismas, salvo la aclaracin efectuada respecto de aquellos que constituyen el objeto sobre el cual se presta el servicio. 2. Recursos materiales. Entre ellos, se cuentan: Materias primas, o sea, aquello que ha de salir transformado en productos. Inmuebles, edificios e instalaciones en los que la labor se realiza. Para ello, se los adapta tanto en la faz productiva como en la de servicio. Maquinarias que multiplican la capacidad de trabajo humano. Muebles, tiles, herramientas, vehculos, computadoras (hardware y software), productos elaborados y semielaborados, etctera.

Tambin existe un tipo especial de recursos, los financieros: dinero nacional y extranjero, acciones, bonos, ttulos, etctera. 3. Recursos naturales y energticos Son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc.; la energa, en todas sus manifestaciones (elctrica, hidrulica, solar, nuclear, etc.), y los combustibles. Estos ltimos son recursos de los que, por lo general, la organizacin no es propietaria, pero debe disponer de los mismos a cambio de un precio para desarrollar sus actividades. 4. Ideas, conocimiento e informacin Esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las organizaciones. Respecto de la informacin, cabe explicar que se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidos. La informacin quita la incertidumbre (o, por lo menos, la disminuye). Debe ser desconocida por quien la recibe, que debe comprenderla, y debe tener valor de uso; es decir, ser relevante para la solucin del problema que se enfrenta y al que con ella se conocer mejor (por lo que, en consecuencia, se estar en mejores condiciones de decidir acerca de l). En suma, mediante la informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia. 22

En sus diferentes formas (impulsos elctricos, palabras habladas o escritas, informes, etc.), la informacin proporciona un ingrediente bsico y fundamental en el proceso de adopcin de decisiones. "Dato" proviene de "datum" (lo que se da); significa el antecedente necesario para conocer con exactitud una cosa, suceso o asunto, o para inferir las consecuencias legtimas de un hecho. Se usa como sinnimo de "referencia", "documento" o "testimonio". Un dato se convierte en informacin cuando rene las condiciones sealadas. En una organizacin, se procesan numerosos datos. Algunas veces, un solo dato se convierte en informacin por ejemplo, la fecha de vencimiento de una obligacin, pero muchas otras la informacin surge de la relacin y procesamiento de numerosos datos por ejemplo, la posicin relativa en el mercado internacional de un producto de nuestra empresas y su proyeccin para el prximo ao y del anlisis e inteligencia de quien los estudia, el que encuentra argumentos suficientes para adoptar una decisin, al intentar solucionar un problema basndose en dicha informacin. Es decir que la informacin no se trata de hechos o eventos aislados, sino de una relacin estructurada de eventos, y es siempre el hombre que la requiere el que asigna a los datos o al conjunto de ellos tal naturaleza. De lo explicado, podemos deducir que, si bien la informacin es la sustancia del proceso de comunicaciones, todo aquello que se comunica no siempre reviste tal carcter. Por ejemplo, si el medio de comunicacin utilizado es una carta, su texto podr o no ser informacin, dependiendo del valor que le asigne al contenido de la misiva la persona que la recibe. Obsrvese que la informacin es un elemento que tiene realidad material fsica, no puede llevarse a cabo en unidades discretas esto es, medirse, contarse o pesarse, difiere de la nocin de forma y no est sujeta a leyes de conservacin. Asimismo, cabe destacar que la informacin es transmitida por procesos de energa y materia; puede ser creada y borrada, aunque no ser creada de la nada ni devuelta a la nada. "Dato", "comunicacin", "informacin", "proceso de comunicaciones", "decisin" y "sistemas de informacin" son trminos de una misma familia. 5. Recursos tecnolgicos La tecnologa es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir; proviene de griego "tekn" (arte, saber hacer) y "loga" (tratado, estudio). Desde un punto de vista estrecho, la tecnologa se asocia con la tecnologa de maquinaria; es decir, los medios mecnicos para la produccin de bienes y servicios, y reemplazo del esfuerzo humano. Las mquinas son los artefactos fsicos y la manifestacin ms evidente de la tecnologa, pero el concepto de tecnologa es ms amplio. En un sentido general, se refiere al conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas o actividades. La tecnologa es mucho ms que la mquina y se refiere a los medios estandarizados para lograr un objetivo o un resultado predeterminados. La tecnologa convierte el comportamiento espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado. Segn ELLUL y WALKER, citados por KAST y ROSENZWEIG, "en nuestra sociedad tecnolgica, tcnica es la totalidad de los mtodos racionales alcanzados y que tienen eficiencia absoluta (para un estado dado de desarrollo) en cualquier campo de la actividad humana. La tecnologa ha llegado a dominar todos los campos de la actividad humana y est unida al logro de la eficiencia mxima en todos los esfuerzos humanos. La tecnologa tiene un aspecto exterior como interior. Se puede percibir a la tecnologa moderna como un medio dentro del cual vivimos, construido de cosas externas y tangibles, las cuales modificamos ocasionalmente y que a su vez nos modifican [...]. Se puede ver tambin a la tecnologa moderna de manera interna. En este

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sentido, consta de las capacidades del cuerpo y el cerebro, de procedimientos tcnicos y administrativos, de procesos mentales, tanto conscientes como inconscientes, algunos de ellos asociados con juicios de valor. que relacionan el mundo exterior del hombre con su mundo interior". Por tecnologa organizacional se conoce la tcnica que se usa en la transformacin de insumos en productos. Son los mtodos, tcnicas y procedimientos para la investigacin, produccin, comercializacin, etc., o tecnologas operativas. Tambin se incluyen las llamadas tecnologas administrativas para planificar, controlar, adoptar decisiones, registrar informacin, etc., que usan quienes administran todas las organizaciones y los sistemas de produccin, organizacin y administracin. 6. Nombre, prestigio, smbolos, marcas, etctera Las organizaciones se desenvuelven en un medio ambiente y, por lo general, intentan satisfacer las necesidades de una parte de la sociedad (mercado) mediante la produccin, comercializacin y distribucin de bienes, o la prestacin de servicios, pero ni el medio ambiente ni el mercado son elementos de una organizacin. Es por tales relaciones y tal desempeo que las organizaciones pueden como se ha expresado estudiarse desde varios aspectos: desde lo econmico, vindolas como unidades productoras de bienes y servicios para satisfacer un mercado; desde lo jurdico, como personas de existencia ideal o jurdica que se mueven en el marco definido por las constituciones y leyes nacionales y provinciales; desde lo sociolgico, como generadores de ideas y cultura, y como actores sociales; desde lo administrativo, en cuanto organizacin, su funcionamiento, su estructura, sus procedimientos y sus niveles de autoridad y decisin; desde lo poltico, por el poder que ejercen y distribuyen en la sociedad; desde lo tecnolgico, por ser creadoras y difusoras de tecnologa; etctera. RELACIONES ORGANIZACINAMBIENTE
Factores socioculturales Grupos ecolgicos - Consumidores - Activistas Medios de comunicacin - Grupos educativos Factores tecnolgicos Investigacin y desarrollo Servicios en otras industrias

Entorno inmediato
Competidores Accionistas Proveedores

Instituciones financieras

Organizacin

Clientes

Organizaciones laborales

Organismos oficiales

Grupos empresarios Intermediarios y otros grupos no vinculados directamente Factores econmicos

Entorno mediato

Normas - Partidos polticos Otros grupos de presin

Factores polticos-legales

Tambin se consideran elementos de una organizacin su nombre, la imagen o el prestigio que

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genera durante su evolucin, y las marcas (y otros intangibles), as como los smbolos que utiliza para la transmisin de todos ellos al medio ambiente o mercado. Esto ltimo obliga a definir estos conceptos y otro vinculado: el de espacio organizacional.

LOS CONCEPTOS DE IMAGEN Y SMBOLOS ORGANIZACIONALES a) Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el signo, la representacin, la alegora, el grfico, etc., que sirven para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que existe o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, etc., como identificacin o representacin de las mismas. A veces, una persona que reiteradamente protagoniza un film publicitario o con su voz emite mensajes en radioemisoras, un tema musical como "cortina de presentacin" de un programa auspiciado por determinada organizacin, un grfico que se incluye sistemticamente en la publicidad escrita, etc., sirven tambin como identificacin. b) Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad. La imagen, entonces, es la reproduccin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. La imagen se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representacin simblica. Veamos un ejemplo referido a un producto de una organizacin o a ella misma. Cuando vemos (y percibimos y asociamos conforme nuestro conocimiento, educacin, cultura; en suma, nuestra conducta en un medio ambiente determinado) aqu y ahora un valo, un rombo o una hoja de roble smbolos, se genera en nuestra mente la imagen de Ford, de Renault o de la Universidad Nacional de La Plata; es decir, se nos hace presente, en forma patente y persistente como si fuera una representacin ideal todo lo que conocemos de la organizacin o del producto cuyo smbolo hemos percibido. c) Las organizaciones cuidan su nombre (incluso, igual o ms que los propios seres humanos) y a travs de su accionar en la sociedad, de su trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias y de las imgenes que generan adquieren prestigio, fama o relevancia social. Este hecho les da realce, ascendiente sobre otras organizaciones y sobre la comunidad, les otorga crdito, confianza, poder e influencia social. Se crea a su alrededor una especie de fascinacin o halo que tambin se transmite a quienes trabajan en ellas y a quienes se vinculan con ella, ya sean clientes, proveedores, competidores, etctera. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la organizacin, como una especie de "voz pblica" referida a la excelencia de la entidad y a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es clave para la supervivencia organizacional. EL CONCEPTO DE ESPACIO ORGANIZACIONAL El espacio organizacional no se define slo como el espacio o mbito fsico (es decir, los metros cuadrados que ocupan la o las gerencias, la planta de fabricacin, las sucursales si existieren y dems oficinas de una organizacin) aunque el espacio fsico es uno de sus componentes. El espacio organizacional tambin incluye el mbito hasta donde se ejercen poder e influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organizacin (espacio no fsico externo), y que son transmitidos a travs de los smbolos que crea sta y de la conducta de sus miembros, conformndose as una suerte de conducta o comportamiento organizacional en el medio en que se acta. 25

En el interior de una organizacin, el espacio organizacional es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas (espacio no fsico interno). En dicho espacio, se ubican las distintas actividades organizacionales y las distancias conductuales que existen entre los miembros, cuando llevan a cabo muchas tareas relacionadas con la organizacin. Es posible identificar objetivamente los sectores del espacio organizacional observando la conducta de los elementos. KATZ y KHAN, en referencia al interior de las organizaciones, sealan: "El espacio organizacional es la transformacin social del espacio objetivo fsico que proporciona la topografa de las organizaciones: el uso del mbito fsico para objetivos sociales. Esto resulta obvio en la empresa lucrativa, que no slo tiene oficinas separadas para los diferentes niveles de empleados, sino comedores diferentes para dichos niveles, de modo que hay uno para vicepresidentes, otro para gerentes de menor categora, un tercero para los supervisores de niveles inferiores y una cafetera para el trabajador comn y corriente. Adems, en las operaciones organizacionales debe haber separacin y diseminacin geogrficas, ya que es imposible realizarlas en el vaco. Una tal diseminacin de actividades en el espacio fsico tienen a crear tambin separaciones conductuales y psicolgicas. Respecto al espacio organizacional, existen cuatro tipos de separacin de los miembros de la organizacin. La primera deriva de la separacin geogrfica, que hace muy difcil, cuando no imposible, toda comunicacin constante. Los trabajadores en la fundicin y los vendedores en las calles se encuentran tan separados por ese orden geogrfico, que cada grupo sabe poco sobre el sector de espacio organizacional ocupado por el otro. Existe tambin la separacin funcional; incluso, aunque obreros y vendedores tuvieran un comedor comn, se sentarn con los de su ramo. Los intereses, los problemas y el idioma comunes a una ocupacin levantan barreras tan grandes ante la comunicacin como la separacin fsica. El tercer tipo de separacin se refiere al status o prestigio del puesto y la funcin. Los oficinistas se comunican con mayor libertad con otros empleados de la misma categora que con obreros, ya que no desean rebajar su status ante otros empleados de las oficinas; las secretarias se renen en el comedor sin mezclarse con sus jefes, pues seria presuntuoso suponerse de igual status que ellos. Finalmente, existe la separacin en base al poder, que se relaciona con el status y el prestigio sin ser idntico a ellos. La jerarqua de autoridades de las organizaciones impone una pauta para el flujo de comunicacin. El funcionamiento formal permite a una persona plantear cuestiones a su inmediato superior, pero no al jefe de este ltimo. La misma pauta funciona en los tipos informales de comunicacin, de modo que el obrero no buscar al gerente para almorzar con l." LEONARDO SCHVARSTEIN, adems de explicar algunos de los aspectos ya mencionados, seala: "Es posible reconocer, a travs del uso metafrico de la palabra, un conjunto de representaciones de la red de interacciones y la posicin relativa que cada integrante ocupa en ella. Este sentido metafrico permite distinguir dos acepciones para el espacio organizacional: 1. El espacioabstraccin, expresin simblica del modo en que la organizacin concibe las relaciones entre sus integrantes y la realizacin de los procesos. 26

2. El espaciomaterializacin, la forma particular y concreta en que se distribuye el mismo en el aqu y ahora. As, por ejemplo, una biblioteca puede estar concebida para que los asistentes tomen los libros directamente de las estanteras, sin completar ningn formulario, como un modo de estimular las consultas y agilizar los procedimientos. Sin embargo, dificultades para el control a la salida pueden impedir la concrecin de proyectos. En este caso, existe una incongruencia entre el espaciomaterializacin y el espacioabstraccin. Todos los miembros de las organizaciones quienes las administran, quienes trabajan en ellas, quienes se relacionan de mltiples maneras y quienes las estudian tienen conciencia de esta nocin de espacio, auque quiz no la definan tal como se ha hecho aqu. Muchos conflictos, tensones, estrategias, soluciones, decisiones, etc., e inclusive, el anlisis y estudio de problemas organizacionales se vinculan con este importante concepto por las consecuencias que conlleva. LOS CONCEPTOS DE FINES, OBJETIVOS Y METAS ORGANIZACIONALES El accionar organizacional debe tener un fin o finalidad. Todas las organizaciones crecen y se desarrollan, en suma, evolucionan con una finalidad. El sistema social asigna finalidad a las organizaciones; stas se dotan de una misin; los dirigentes establecern estrategias para lograr los objetivos y metas impartidos por la misin y la finalidad. Los trminos "Fin" o "Finalidad", "misin", "objetivos", "metas", etc., se usan de manera indistinta, aun cuando sus acepciones son diferentes. Por otra parte, los autores no estn totalmente de acuerdo en las definiciones complicadas todava ms por los traductores; lo que para uno es meta, para otro es objetivo, y para un tercero, fin. Se procurar aclarar estas cuestiones y definir con la mayor precisin. FINES El fin es la expresin de propsito o la finalidad perseguidos por la organizacin entendida como una entidad o sistema social, tecnolgico, econmico, etc. Es la razn de ser de la organizacin; el trmino u objetivo ltimo, permanente o cuasipermanente, que se trata de lograr con acciones; lo que justifica la existencia de la organizacin en la sociedad o en el medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades, o, al menos, una de ellas, trata de satisfacer. Cuando se define el fin, generalmente, es como si acotramos o enmarcramos a la organizacin misma; por ejemplo: el fin de socializar a los nios se asocia directamente a la organizacin jardn de infantes; el de educacin superior, a las universidades, el de satisfacer necesidades de consumo de la poblacin, a las empresas; el de una organizacin sanitaria o de los sistemas de salud puede ser concebido como el de preservar y mejorar la salud de la poblacin; etctera. Expresa DEL POZO NAVARRO: "Como sistema, una de las principales formas de ver la organizacin est en funcin de lo que se considera su entorno, ms precisamente, de cul es ste: para establecer una forma de proceder, hay que fijar hacia dnde se quiere llegar con ella, y todo expresa una ptica o un sentido particular de entender aquellas cosas que componen el medio para el cual se quiere

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actuar. Preguntas tales como a qu mercados debemos dirigirnos?, qu tipo de producto debemos emplear para optimizar nuestra rentabilidad?, etc., son una forma de establecer ese entorno en el que moverse, que implican un anlisis del sistema, a travs del espacio en el que se inserta, el cual, indudablemente, determina la estructura interna. Pero ocurre que este espacio o entorno, es precisamente variable por criterios subjetivos, que dependen de factores sociales, tcnicos y econmicos por igual. Efectivamente, la finalidad del sistema depender de la manera de ver su ambiente que poseen los dirigentes de la organizacin, aquellos que, de una u otra forma, influyen en sus decisiones y aportan su capacidad en todos los rdenes para que sean llevadas a cabo. Toda accin futura estar marcada por la eleccin hecha, por los criterios adoptados." Los Fines se intentan alcanzar de continuo, independientemente de que luego los valoricemos y digamos, por ejemplo, que la educacin que recibimos es mala o no satisface del todo nuestras expectativas. Ntese que cuando la mayora de la sociedad est disconforme con la manera en que se logra un determinado fin y ejerce poder para mejorarla, la organizacin afectada toma debida cuenta de ello e intentar perfeccionarla si es que puede, a riesgo de no sobrevivir y ser reemplazada por aquella otra que mejor lo haga. Actualmente, los seres humanos cambiamos, tantas veces como es menester, de organizaciones con las que nos relacionamos, de conformidad con el nivel de satisfaccin de necesidades a que aspiramos. Al parecer, en otras pocas la lealtad de los individuos hacia una organizacin o la identificacin con un producto o un servicio brindados por ella eran ms duraderas; las relaciones no tornaban a cambiar de continuo como en la actualidad. En los fines se pretende contemplar dos aspectos cruciales. Uno, externo: la supervivencia de la organizacin para lograr objetivos y metas. Otro, interno: la necesidad de llegar a tales objetivos en forma eficiente, eficaz, efectiva y relevante. Un fin se manifiesta expresando aquellos objetivos de ndole general que la organizacin pretende alcanzar y, con ello, lograr un estado futuro de cosas satisfactorio para s misma, para los sistemas y para los actores que la rodean. En este sentido, se encuentran las declaraciones de principios, cdigos ticos, etc. Algunos autores ETZIONI, por ejemplo los llaman fines establecidos, por oposicin a los fines reales. Estos ltimos son aquellos estados futuros de cosas hacia donde se dirigen la mayora de los esfuerzos y medios de la organizacin, y los principales compromisos de los que intervienen en ella, que, en caso de conflicto con los establecidos, tienen prioridad. Para ETZIONI, un fin es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende alcanzar. Puede alcanzarlo o no en el futuro, pero acta como imagen que justifica y acota sus actos. Si ese estado futuro se logra, deja de ser esa imagen generadora, y se asimila a sta y a su medio. En este sentido, un fin nunca existe, es aquello hacia lo que aspiramos pero que no tenemos. Esa imagen tiene una verdadera fuerza sociolgica, que influye en las acciones y reacciones simultneas. Ahora bien, qu imagen debe perseguirse?: la del dirigente?, la de un rea?, la que la organizacin colectivamente quiere alcanzar? cmo se determina? Estos interrogantes se contestan cuando se estudian el proceso poltico en las organizaciones y, dentro de mismo, el proceso de determinacin de fines y objetivos. Para MAYNTZ, los fines dan idea de instrumentos para justificar la existencia de las organizaciones y hacen suponer algo impuesto desde afuera de ellas; se llevan a cabo continuamente, y cuando se menciona o se usa la frase "orientado hacia el fin", siempre se habla de la relacin con la sociedad. Es por ello que el fin, generalmente, se define en trminos de necesidad social a satisfacer. Por ejemplo, en los documentos de presentacin de una empresa, encontramos frases como: "Esta AFJP se constituye con la finalidad de asegurar a sus afiliados las ms altas prestaciones posibles dentro del sistema integrado de jubilaciones y pensiones regulado".

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ETZIONI establece una serie de definiciones sobre: desplazamiento de fines; sucesin, multiplicacin y expansin de fines; pluralidad o multiplicidad de fines. Desplazamiento de fines es la sustitucin de la finalidad legtima de una organizacin por otra para la que no fue creada, para la cual no se le asignaron recursos y a la que no reconoce como propia. La forma ms benigna y ms comn de desplazamiento de fines es el proceso por el cual una organizacin invierte la prioridad entre sus fines y medios, de una manera que de los medios hace fines y de los fines, medios. Este desplazamiento puede tener lugar en los niveles superiores, en los medios, y en los inferiores, e incluso en una conducta de grupos, como en muchas burocracias, orientados hacia prioridades internas por sobre el fin organizacional. Aqu, la organizacin como totalidad se vuelve sobre s misma y no sirve a los fines establecidos. Esto ocurre tambin cuando en las organizaciones se forman grupos de inters, que se preocupan ms en preservar a la organizacin misma o en asegurar sus intereses grupales que en ayudar a servir a sus propsitos o fines. As, muchos sindicatos y partidos polticos estn ms interesados en asegurar el poder, el privilegio o los ingresos de algunos de sus miembros generalmente, del nivel superior que en servir a los afiliados y a la sociedad. En varios estudios sobre algunas organizaciones religiosas o benficas, clubes deportivos y organismos gubernamentales se ha demostrado que: los primeros slo ayudan a una parte de sus feligreses, los que cuentan con recursos para sostener el culto; las organizaciones benficas y asociaciones realizan un sinnmero de actividades econmicas; los clubes estn ms preocupados en satisfacer las necesidades de algunos de sus deportistas, incluso arriesgando su existencia, que en atender las necesidades de sus socios; en muchos organismos pblicos, los procedimientos, en vez de ser medios para un fin, se han transformado en fines en s mismos, como cuando las maestras o los supervisores estn ms preocupados en dejar sentado que se cumpli con la planificacin prevista que en la educacin efectiva de alumno, o como cuando, en la administracin tributaria, es ms importante la manera de llenar un formulario que la recaudacin, la fiscalizacin y el cumplimiento de la ley. Sucesin de fines es la tendencia de la organizacin a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse. Un ejemplo conocido es el de asociaciones como ALPI, APRILP, etc., que habiendo nacido para ayudar en la rehabilitacin de damnificados por la poliomielitis, actualmente se dedican, adems, a actividades de prevencin y rehabilitacin fsica. O el caso mencionado por ETZIONI, acerca de una fundacin que naci tambin con motivo de la lucha contra el mal mencionado y que luego encontr una nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento. Sin un fin, la actividad de la organizacin carece de significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad. Asimismo, existen casos de organizaciones que aadieron nuevos fines, los que, en algunas oportunidades, pasaron a ser prioritarios respecto de los antiguos; un ejemplo es la Cruz Roja, nacida para socorrer en tiempos de guerra y hoy dedicada a preservar y favorecer la salud pblica. No conozco muchos casos de organizaciones que se hayan disuelto porque sus miembros fundadores hayan estimado que han alcanzado el fin que llev a crearlas. En las historias del ftbol argentino, se cuenta que los fundadores del glorioso club Alumni resolvieron disolverlo 29

cuando creyeron haber cumplido su finalidad: implantar dicho deporte en el Ro de la Plata. Es ms comn el caso de organizaciones que, habiendo cumplido una etapa o alcanzado una primera finalidad, se plantean nuevos desafos, pero para ello se asocian, se fusionan o son absorbidas por otras, perdiendo su entidad original, como ocurre con las enormes empresas cinematogrficas del Hollywood de oro, con las gigantescas corporaciones que dominan las comunicaciones en la actualidad o con los grandes bancos. Estos nuevos desafos surgieron al implementarse, en un primer momento, actividades de complementacin en la produccin o comercializacin de las compaas pioneras, y luego terminaran en fusiones o absorciones. Existen organizaciones que simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunas adicionan fines a los originales, pero muchas fueron formadas, en principio, para servir a ms de un fin. Por ejemplo, de la lectura de estatuto de la Universidad Nacional de La Plata podemos enterarnos que los Fines de la misma son: la creacin y recreacin del saber cientficotecnolgico a travs de la investigacin; la formacin profesional a travs de las actividades del proceso de enseanza aprendizaje; la extensin cultural a travs de mltiples actividades culturales, de difusin, promocin y asistencia tcnica a la comunidad. Cuando existen mltiples fines, en la mayora de los casos, unos se subordinan otros, concurriendo todos en forma escalar al cumplimiento del fin principal. En los ltimos tiempos, se ha complementado el concepto de fin con el de visin, entendindose por tal la representacin explcita de lo que las organizaciones en realidad, sus propietarios o lderes se plantean a largo plazo, como un "sueo" o una imagen futura, o una concepcin filosfica y tica de lo que se aspira, excluyendo factores de orden prctico. Un concepto interesante vinculado con el de fin es el de misin. Es indudable que cuando, empleando un lenguaje fenomenolgico como dice SOLANA, la misin puede ser concebida como la sntesis esencial de la razn de ser de la organizacin, ms all de su acotamiento al tiempo y al espacio, misin y fin significan lo mismo. Pero, desde la aparicin del pensamiento estratgico, muchos autores han popularizado el trmino "misin" para sealar la definicin del negocio o actividad central de la organizacin con una perspectiva ms amplia y siempre en prioridad respecto de objetivos particulares. Al parecer, la misin aparece como algo ms instrumental que el fin y evita cierto "romanticismo utpico o retrica", que muchas veces se asocia a la declaracin de principios rectores o normas ticas, donde encontramos el fin, la finalidad o el propsito por los cuales existe la organizacin; en especial, porque suele existir confusin con la idea de responsabilidad social de las organizaciones. SALLENAVE expresa que "finalidad o misin es la concepcin implcita del porque de la empresa. La pregunta sobre la finalidad de la empresa es de orden filosfico, opuesto a prctico". Luego, para distinguir el concepto de misin de la responsabilidad social de la empresa, afirma: "La responsabilidad social de la empresa se establece en trminos de utilidad social, lo que implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o polticoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que la delimitacin del campo de accin que los dirigentes fijan a prior a la empresa. La misin de una empresa no implica un juicio de valor. Cuando los dirigentes de una empresa textil declaran que la misin de su empresa es vestir la poblacin, no dicen que van a vestir a los pobres y a los ricos, pero afirman a prior que el capital que les ser confiado se invertir en la fabricacin y comercializacin de textiles. La definicin de una misin delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo

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permanente". En el sentido de orientacin principal, de representacin de criterios empresarios y de sntesis de la naturaleza del negocio, se utiliza el trmino "misin" en captulos posteriores al presente. En textos un poco ms antiguos, se usaba la expresin "objeto u objeto de la actividad o del negocio" en el sentido en que aqu se habla de misin. En ellos, encontramos: "Objeto de una organizacin son las actividades a desarrollar a travs de las cuales se cumple o presta el fin". Es necesario aclarar que as como se habla de la misin de la organizacin, tambin se puede hablar de la misin de las partes que conforman la estructura organizacional. En el anlisis y diseo estructural, y, sobre todo, en referencia a las organizaciones burocrticas, se usa la palabra "misin" como la expresin e identificacin del papel que juega un componente (gerencia, direccin, rea, divisin, sector, departamento, puesto de trabajo, etc.) en el contexto en que se desenvuelve la organizacin, tomada como entidad o como sistema. De dicha misin se desprenden las funciones, responsabilidades, actividades, tareas, etc., de cada parte. OBJETIVOS 1. El punto de partida del proceso administrativo es la determinacin de los objetivos. Es muy difcil tener una administracin eficaz sin objetivos bien definidos. Nadie cuestiona la importancia vital de los objetivos para la vida de una organizacin. Es comn encontrar los trminos "objetivo" y "meta" como equivalentes y usados indistintamente. Algunos autores describen las metas como un poco ms especficas y de ms corto plazo que los objetivos. Esta es mi posicin al respecto. Sin embargo, otros autores utilizan la posicin contraria y consideran las metas como algo ms amplio que los objetivos, o reservan a stos para referirse a los individuos y aqullas para referirse a la organizacin o a sus reas, sectores o actividades. Volver sobre este aspecto ms adelante. 2. Considero que los objetivos son la expresin concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organizacin o de cada una de las partes, reas o sectores en que se la divida (sistema, proceso, procedimiento, actividad, etc.) en un momento determinado; asimismo, estn impuestos por la necesidad de realizar las actividades o el objeto de su actividad o su misin de la manera ms eficaz, eficiente y efectiva posible que haga factible la prestacin del fin. Por ejemplo, "erradicar en el trmino de cinco aos el Mal de Chagas en todo el territorio de la provincia XX mediante la aplicacin del plan YY, con un costo total de ZZ pesos es un objetivo vinculado con el fin de atender la salud de la poblacin en ese aspecto. Los objetivos deben definirse en forma cuantificable y no especulativa, de modo de posibilitar su medicin y verificacin. Segn MAYNTZ, los objetivos parecen indicar algo de la organizacin misma, puesto por su propia voluntad; es decir, por la voluntad de sus miembros en un complejo juego de negociacin y podero, algo a que se aspira y tal vez se alcance, y que, al definirse en trminos precisos, es determinante del acontecer organizacional. 3. Los objetivos sirven de gua para las decisiones, orientan el acontecer, las actividades y los procesos hacia fines especficos, contribuyen a eliminar los esfuerzos estriles y pueden tener una fuerza motivadora en y por s mismos. 4. SIMON, en forma concordante con su desarrollo y aportes a la teora de las decisiones expresa que los objetivos, ms que resultados esperados que deben lograrse, indican lo que no puede hacerse, actan como un conjunto de limitaciones a las que debe restringiese la organizacin y como un conjunto de limitaciones a la conducta individual de sus miembros. Por ejemplo, los objetivos de utilidades para los accionistas o el objetivo de cumplir con las normas establecidas por los organismos pblicos con respecto a higiene y seguridad significan

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que debe hacerse todo lo posible para lograrlos y en consecuencia, no hacer aquello que nos aparte de dichos objetivos. Para SIMON, stos son "las restricciones o conjuntos de ellas, impuestas por el rol organizacional, que slo tienen una relacin indirecta con las motivaciones de quienes adoptan decisiones. Un sistema de decisiones organizacionales contiene restricciones que reflejan todas las compensaciones y contribuciones que importan a cada grupo de participantes". Comentando a SIMON, expresa HALL: "SIMON diferencia entre fines, objetivos o metas, y premisas de valor, que forman parte de las decisiones y motivos, y las causas que llevan a los individuos a escoger unos fines, objetivos o metas, y no otros como base de su decisin. SIMON presenta el concepto importante de que los fines, objetivos o metas de una organizacin, en cualquier momento, son el resultado de la interaccin entre los miembros de la organizacin. En el enfoque de SIMON, los fines, objetivos y metas se convierten en elementos constrictivos sobre el proceso de decisiones. Estos elementos constrictivos se basan en valores abstractos alrededor de los cuales opera la organizacin. Las decisiones son tomadas dentro del marco de los elementos constrictivos fines, objetivos, metas), y las organizaciones tratan de que stos sean ptimos en funcin de los elementos constrictivos que afrontan. Aunque el enfoque escogido aqu [se refiere a la obra de HAL] no se basa solamente en la toma de decisin, la perspectiva es la misma. Las acciones organizacionales estn amenazadas no slo por los fines, objetivos y metas, sino tambin por los factores externos e internos." 5. Para SALLENAVE, toda organizacin econmica tiene, por lo menos, tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres voluntades organizacionales, independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems, posee objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes o administradores. Estos objetivos contingentes implican metas cifradas. 6. Los objetivos deben definirse claramente y no en trminos especulativos. Deben ser conocidos y comprendidos de manera que puedan servir como medidas de xito o de fracaso de las acciones. Por ejemplo, aumentar la produccin de camisas en un 15 % en el prximo trimestre. Un objetivo tiene cuatro componentes: Un atributo, o sea, una dimensin especfica que lo define. Una escala de medida. Una norma o un umbral. Un horizonte temporal.

Por ejemplo, disminuir el ndice de desercin escolar en un 10 % en un ao o elevar la tasa de rentabilidad de patrimonio al 20 % en el mismo perodo. En estos ejemplos, los atributos correspondientes son desercin escolar y rentabilidad; las escalas de medida son el ndice de desercin escolar y la tasa de rentabilidad de patrimonio; las respectivas normas o umbral son del 10 y del 20 %, y el horizonte es de un ao, en ambos casos. 7. Para TERRY, "definir y difundir los objetivos y las metas son dificultades fundamentales. Todos los interesados deben saber cules son, y todos los miembros deben colaborar para alcanzarlos. Esto, al parecer, debera darse por sentado, pero con demasiada frecuencia los objetivos y las metas son enunciados vagamente o no se los enuncia. Otro problema es la tendencia de los administradores gerentes, directores, jefes o responsables, etc. a perderse en los problemas inmediatos y perder de vista sus objetivos y metas".

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METAS 1 . Las metas se definen como la expresin de los resultados que se esperan de los componentes de los subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a perodos, generalmente, menores que los comprendidos en los objetivos. Por ejemplo, si nos proponemos como objetivo lograr una produccin de 60.000 unidades en un trimestre, las metas a alcanzar mensualmente sern de 20.000 unidades. En un segundo ejemplo, si nos proponemos como objetivo comenzar la filmacin de una pelcula el 1 de enero de 1998, algunas de nuestras metas, como una especie de objetivos parciales o menores, podrn ser: tener el guin listo el 1 de febrero de 1997, haber contratado los actores al 30 de junio de 1997, tener los decorados listos para el 1 de diciembre de 1997, etctera. Obsrvese que siempre una meta se desprende de un objetivo operativo, conforme la clasificacin que se explica ms adelante. 2. Para SALLENAVE, las metas son subconjuntos de los objetivos determinados por los dirigentes. Por ejemplo, si el objetivo es la obtencin de utilidades anuales superiores en un 20 % respecto de ao anterior, las metas de rentabilidad sern determinadas segn diferentes tasas (rentabilidad de la inversin, de los activos, dcl patrimonio, etc.). Mientras que, generalmente, las metas son normas cuantitativas, los objetivos son a la vez cualitativos y cuantitativos. 3. DEL POZO NAVARRO agrega el concepto de cuota, entendiendo por tal "la distribucin de las metas entre los miembros de la organizacin, como expresin ltima de lo que se pretende de su trabajo en particular". RELACIN JERRQUICA Y CLASIFICACIN DE OBJETIVOS 1. Los objetivos estn incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y detallan los objetivos, porque se desprenden de ellos. En otras palabras, de los fines se deriva todo el sistema de objetivos y de metas que generan la actividad de la organizacin. Los fines organizacionales deben establecerse dentro de los lmites compatibles con los valores y creencias que se consideran deseables en la sociedad, Los objetivos o resultados esperados, desprendidos de los fines de cada actividad, rea o proceso, deben compaginarse para que no existan finalidades contrapuestas. De la misma manera ocurre en referencia a las metas. La armonizacin de objetivos y metas requiere una jerarqua, una subordinacin de unos a otros. En el mximo nivel se sitan los objetivos principales de la organizacin. A continuacin, los objetivos de las gerencias o departamentos, y, por ltimo, los directamente vinculados a las actividades. Dice DEL POZO NAVARRO: "En un sistema social, la poltica est dirigida a hombres, a quienes se ponen fines y objetivos como medio generalmente aceptado para conseguir un bien comn. La posibilidad de toda actuacin en la empresa y en cualquier organizacin est condicionada al establecimiento de objetivos claros y definidas, y cuando se adoptan tcnicas profesionales de establecer los fines, tales como la direccin por objetivos, la actividad produce sistemas operativos que se encuentran magnficamente preparados para ser dirigidos."

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Luego, agrega: A los efectos prcticos, podemos representar esta jerarquizacin del modo siguiente: Fines. Objeto o misin. Objetivos. Metas. Cuotas.

Por ejemplo, para una empresa productora de filmes publicitarios: Fin: satisfacer las necesidades de filmes publicitarios del mercado nacional y latinoamericano, contribuyendo eficiente y efectivamente al desarrollo de las comunicaciones y de la cultura en general, obteniendo los resultados econmicos y dems beneficios esperados por los propietarios y los restantes miembros de la organizacin, y cumpliendo con todas las obligaciones sociales y pblicas que corresponden para la comunidad. Objeto o misin: produccin y comercializacin dc filmes publicitarios de la ms alta calidad. Objetivo: incrementar la produccin destinada al mercado nacional en un 25 %, y en un 10 %, la destinada a los pases del Mercosur, ambos en el termino de dos aos, manteniendo la calidad alcanzada durante 1995 corroborada por los premios internacionales recibidos y aceptando una variacin de costos totales de no ms de un 3 % sobre lo presupuestado. Meta: disear y aprobar el plan de produccin 1997 para el mercado nacional antes del 30 de septiembre de 1996. Cuota: contar con el presupuesto tentativo del plan de produccin 1997 en la gerencia Financiera y para su elevacin al nivel superior antes del 30 de agosto de 1996. 2. Se habla de objetivos individuales cuando se atribuyen a cada persona involucrada, delineando lo que cada una trata de lograr y cumplir. De la misma manera se pueden definir los objetivos grupales, dado que los individuos forman parte de muchos grupos en las organizaciones a las que pertenecen, y cada grupo puede definir y pretender alcanzar sus propios objetivos. Idealmente, cada objetivo subsidiario contribuye al logro de otro objetivo de orden superior, proporcionando una pauta integrada de objetivos para todos los miembros de la organizacin. Los objetivos organizacionales, cuando se refieren a los propsitos, los valores creados y el sentido general de la organizacin, son lo que se han dado en llamar "fines", en concordancia con lo definido anteriormente. Tal como se ha expresado, los objetivos organizacionales u objetivos, a secas son ms especficos que los fines; son los resultados que se esperan obtener y surgen como producto de la interaccin de sus miembros. Se refieren a factores cuantitativos y cualitativos, y a la gestin y administracin de la organizacin. Las clasificaciones ms comunes de objetivos se detallarn ms adelante. Es evidente que los objetivos o metas individuales, los grupales, los objetivos organizacionales de distinto nivel y los fines deben armonizar. Se establecen en un marco de creencias y valores compatibles entre todos los involucrados, y son producto de un proceso complejo, el proceso poltico y el de determinacin de fines y objetivos. Va de suyo que muchas veces existen conflictos por incongruencias entre fines, objetivos y metas, por la existencia de intereses contrapuestos, por la falta de armona entre objetivos y metas en distintos niveles o en un mismo nivel de la estructura, o por la incompatibilidad entre objetivos organizacionales y objetivos individuales o grupales. 34

3. Segn el nivel, los aspectos que comprenden y los planes a los cuales se vinculan los objetivos organizacionales u objetivos, a secas se clasifican en polticoestratgicos, tctico logsticos y operativos. Los objetivos polticoestratgicos son de tipo general y muy relevantes. Implican decisiones de alta poltica y, por lo tanto, son definidos por los niveles superiores. Se desprenden de los fines organizacionales y comprenden planes relacionados con las actividades generales, con las performances importantes, con las grandes prioridades, con la supervivencia y el desarrollo de la organizacin. Estos objetivos tienen que ver con la adaptacin de la organizacin al medio; tratarn de lograrse en ambientes de mayor incertidumbre, e incluso, de turbulencia, y dependern de cada mbito particular y de la coyuntura. Por ejemplo: 1. Firmar un convenio de complementacin con una empresa que compite con nosotros o con un proveedor en seis meses a partir de la fecha, para asegurarnos materia prima en calidad y cantidad en todo momento. 2. Obtener un diseo que no contamine el ambiente en los prximos cinco aos y ser pioneros en ese aspecto. Los objetivos tcticologsticos se derivan de los anteriores. Generalmente, son definidos por los niveles intermedios, implican riesgos y se refieren a planes donde se procuran garantizar la obtencin y el uso de los recursos de la forma ms eficiente. Por ejemplo, y en relacin con los dados en los dos prrafos anteriores: a) Capacitar en treinta das al personal que llevar a cabo la negociacin con la competencia o al que trata con proveedores. b) Contratar, para dentro de dos meses, al experto que comandar el equipo que elabore el diseo aludido. 3. Para asegurar que las actividades y tareas se realicen en forma eficaz, eficiente y efectiva, se definen objetivos operativos que se vinculan a la ejecucin de las operaciones. Por ejemplo, fabricar 20.000 unidades mensuales de producto XUW a un costo de $ 150, respondiendo a las pautas de calidad TGH. En relacin con los ejemplos anteriores, obtener un presupuesto de la capacitacin o de diseo a una fecha dada segn cada caso sera un objetivo operativo del rea financiera que complementara a los mencionados. 4. Segn el perodo de logro, se clasifican en objetivos a largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo. La extensin es arbitraria. Algunos hablan de hasta cinco aos en el primer caso, hasta uno o dos aos en el segundo, y menos de un ao en el tercero. 5. Segn el nmero de personas involucradas, se clasifican en individuales, grupales u organizacionales. 6. Cuando se refieren al proceso o conjunto de actividades en algunos mbitos de la Administracin, como ocurre con la Administracin de la Educacin o Educacional, y, tambin, en la Didctica y en la Pedagoga, se los denomina "direccionales", reservndose la expresin de "objetivos operacionales o metas" para referirse a lo que se pretende lograr con cada actividad o con cada tarea que conforman el proceso aludido. Por ejemplo, un objetivo direccional para un alumno sera "que sea capaz de marcar un sinnimo de la palabra institucin en un texto dado", mientras que uno operacional sera "que el alumno sea capaz de comprender los aspectos institucionales presentes en toda organizacin". Como se observa, el segundo requiere un proceso intelectual ms complejo. 7. Segn se desprendan de las normas, estatutos, etc., o surjan de la realidad de los hechos, y en 35

concordancia con la clasificacin de fines comentada y con lo expuesto por HALL, que explicare a continuacin, se dividen en: a) objetivos establecidos, estatuidos u oficiales; b) objetivos operativos reales. ACLARACIONES NECESARIAS Una aclaracin que se debe hacer para complementar lo expuesto, y corriendo e riesgo de reiterar se refiere a que, en muchos casos, los trminos "fin", "objetivo" y "meta" se utilizan como sinnimos, en otros, son traducidos de distinta manera respecto del vocablo en el idioma original de autor de que se trate. La responsabilidad es, en muchos casos, de los traductores, quienes generan una confusin semntica, que no se encuentra en el texto, en el idioma ni en la versin originales. El uso de las expresiones "fin" y "objetivo", como equivalentes o cuasiequivalentes, y el de "meta", como un objetivo menor, es muy til pira entender el proceso de determinacin de fines y objetivos, auque ya hemos explicado que no son sinnimos y los hemos definido en distintos trminos. Por ejemplo, la palabra "fin" (finalidad, propsito general, justificacin social de la existencia de la organizacin), en algunos casos, es denominada "meta", como en el texto de KAST y ROSENZWEIG citado. Veamos lo expuesto por estos autores, que no utilizan los vocablos "fin" o "finalidad". Cuando intentan explicar la palabra "meta", sealan que la misma ha adquirido una variedad de significados y que, en trminos generales, "las metas representan las condiciones futuras deseadas que debe lograr la organizacin y, en este sentido, incluyen propsitos, objetivos, cuotas y fechas" (o sea, el fin, segn se ha definido anteriormente). Los autores, luego, dan ejemplos de cuando se usa "meta" para legitimar y justificar la responsabilidad social de la organizacin en la sociedad o cuando se la usa como sinnimo de "objetivo", o de un logro especfico o cuota. Tambin comentan la definicin de SIMON de "objetivos organizacionales", denominndolos "metas organizacionales". En otra parte del texto, exponen: "El sistema organizacional de metas corresponde a los propsitos y condiciones deseados, que busca la organizacin como una entidad distinta. La preservacin, la estabilidad de las operaciones, una alta tasa de retorno, el crecimiento, la satisfaccin de los miembros, el enaltecimiento de su posicin en el campo, el liderazgo tecnolgico y las innovaciones son ejemplos del sistema de metas." De la lectura integral de texto de KAST y ROSENZWEIG, en especial, cuando aluden a las metas oficiales y a las metas reales operacionales que ya se han explicado y a la definicin citada, se puede afirmar que utilizan el trmino "meta" en la mayora de los casos como sinnimo de "fin" o de "objetivo", segn se refieran a un propsito o razn de ser cuasipermanente o a un resultado esperado. Adems, emplean los vocablos "cuota" u "objetivo menor u operativo" como sinnimos de "meta", en el sentido definido en este trabajo. En la obra de HALL, citada, segn la traduccin de FEFERBEUM, encontramos que se utilizan los mismos conceptos de ETZIONI, pero sealando traduciendo como meta a lo que se ha denominado "fin", incluso, la clasificacin de PERROW en metas oficiales (fines establecidos) y metas operativas (fines reales), y los conceptos de desplazamiento, sucesin y multiplicidad de

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metas (fines). Al avanzar en la lectura de cap. 3 de dicho texto, se puede verificar que el concepto de objetivo, tal como se ha definido en este trabajo, es mencionado por el autor como meta operativa o, simplemente, como objetivo cuantificable, de manera indistinta. Asimismo, obsrvese que HALL llama efectividad effectiveness a lo que en castellano se traduce por "eficacia", tal como hemos indicado en pginas anteriores. En tal concepto, HALL alude a "meta" como sinnimo de "objetivo", cuando afirma que "la efectividad [para nosotros, eficacia] es el grado en el cual una organizacin realiza sus metas".

[SISTEMAS ADMINISTRATIVOS]

EL ENFOQUE DE SISTEMAS
INTRODUCCIN Actualmente vivimos en un mundo de complejidad organizada: complejidad que se define por el nmero de elementos presentes en el sistema, por sus atributos, por las interacciones entre los elementos, y por el grado de organizacin inherente al sistema. Los sistemas pueden ser naturales, como por ejemplo los organismos vivos; pueden ser artificiales, como por ejemplo organizaciones sociales. Los sistemas crecen, como lo hacen las burocracias estatales; mueren, como ocurre con los miembros de las familias. Existen sistemas pblicos, como los gobiernos federal y estaduales; privados, como las empresas que pertenecen a una familia o el sistema del automvil personal. Hay sistemas que operan en un relativo aislamiento, como la escuela con una sola aula, o un sistema de un pozo de agua en el campo; hay sistemas que trascienden varios dominios, como el sistema de transporte areo con sus aviones, aeropuertos, instalaciones para la manipulacin de equipajes, contralores del trfico areo con su equipo de radar, sistemas de comunicacin, equipos de mantenimiento, agentes de expendio de pasajes, sistemas de preparacin de comidas, escuelas de entrenamiento para comisarios de a bordo y azafatas, organismos reguladores como el Consejo de Aeronutica Civil, y mltiples acciones, cada una de las cuales puede modificar de manera significativa la accin de todo el sistema. Se podran igualmente analizar los componentes del trasporte ferroviario, del sistema de transporte acutico, del sistema educativo, del sistema judicial, del sistema econmico y del sistema poltico. Es comn a cada uno de estos sistemas el doble fenmeno de la complejidad y la interrelacin. Son todos sumamente complejos y presentan muchos elementos interactuantes, todos organizados para lograr ciertos objetivos. En la actualidad, la solucin de un problema requiere ms bien una amplia visin de un sistema, que un estudio demasiado obsesivo de problema en cuestin. Abundan los ejemplos de la necesidad de un enfoque de sistemas para los problemas. El sistema de trasportes puede ilustrar esta cuestin. Resulta de poco valor disear sistemas de carreteras de trasporte masivo si no se dispone de combustible para los automviles, los mnibus y los camiones que los utilizan. Constituye una verdadera locura disear aviones que puedan llevar a centenares de pasajeros si los aeropuertos carecen de instalaciones tanto para los pasajeros como para los vehculos que conducen a la gente al aeropuerto. En estos casos, y en otros similares, es necesario encarar el problema desde una perspectiva mas amplia, desde la perspectiva de los sistemas, desde un punto de vista global, integral. Este enfoque de los problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas. Los autores de este libro estn convencidos de que este enfoque es indispensable para la solucin de 37

los problemas actuales. El enfoque de sistemas se contrapone al mtodo analtico. Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea el punto de vista analtico, pues el anlisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes mas pequeas para comprender mejor el funcionamiento del todo. A travs de toda su historia, el hombre ha utilizado este mtodo para desentraar los misterios del mundo que lo rodea. De hecho, muchas de las leyes de la naturaleza han sido descubiertas empleando esta metodologa, que ha resistido la prueba del tiempo. En realidad, se puede hacer remontar el mtodo analtico a Ren Descartes, quien, en su Discours de la Mthode, propone subdividir todo problema en tantos elementos simples separados como sea posible. Desde entonces se ha identificado al mtodo analtico con el mtodo cientfico: el paradigma conceptual utilizado por los cientficos desde los primeros das de la "revolucin cientfica" hasta la poca actual, en la que investigan los carcingenos, la drogadiccin y otros innumerables problemas que claman por una solucin. El motivo subyacente de que se utilice el mtodo analtico puede ser que la mente humana es de carcter finito, capaz de captar solo un determinado nmero de conceptos a la vez. En consecuencia, para agotar un tema y as comprenderlo, la mente debe tratar las ideas en una secuencia. Se cree que al descomponer el todo en partes ms pequeas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles, se puede lograr una comprensin completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador espera comprender la cosa total. Los bilogos fueron los primeros en desencantarse del enfoque analtico, que negaba o ignoraba el problema total de la "organizacin" encontrado en todos los organismos vivos, y la cuestin de la orientacin hacia un objetivo (entelequia). Los investigadores comprendieron cada vez mejor que se debe estudiar un organismo como un sistema, como un todo. A causa de la interaccin mutua entre las partes, el todo asume propiedades, caractersticas que faltaran si se eliminara una parte. Tambin los cientficos sociales terminaron por sentirse insatisfechos con el enfoque analtico. Cuando un miembro de la familia abandona el hogar, la familia ya no presenta las mismas pautas de interaccin que antes, y cuando se estudia a un nio alejado del ambiente familiar se observan caractersticas tpicamente distintas de las que se encuentran cuando se estudia al nio en el ambiente de la familia en que fue criado. Por tal motivo, algunos investigadores creen que no se pueden estudiar las organizaciones sin estudiar a las personas que las componen. Por otra parte, se puede sealar de igual modo que no es posible conocer realmente a los seres humanos cuando se los estudia al margen de la totalidad de vnculos organizativos. Tambin el fenmeno de las organizaciones complejas contribuy al crecimiento del enfoque de sistemas. Hace varias dcadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad. En ese entonces los mtodos tradicionales resultaban todava tiles. Hoy en da existen empresas multinacionales, integracin vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un rpido cambio tecnolgico, una extensa reglamentacin estatal y una creciente repercusin de decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques. De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradiccin completa con el enfoque analtico. La concepcin de los sistemas no prescinde del pensamiento analtico: lo complementa, en lugar de reemplazarlo. Sera una total locura esperar comprender el todo sin conocer especficamente las partes, como lo seal Blas Pascal en sus "Penses" hace unos 300 aos. Pues para aislar el sistema en cuestin de todos los dems sistemas y de su ambiente debemos definir las partes y sus interrelaciones. Y sa es la dificultad: cuando aislamos

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variables para el estudio empleamos el mtodo analtico. Por consiguiente, al aislar el sistema para su estudio debemos tener sumo cuidado de no ignorar ni recortar las relaciones esenciales que existen entre los diversos componentes. El analista de sistemas, en lugar de concentrarse en un "microanlisis" de las partes, prefiere enfocar los procesos que vinculan esas partes. Puntos de vista para los sistemas El enfoque de sistemas, tal como lo hemos mencionado, implica una cierta desviacin respecto del mtodo analtico tradicional que se emple con tanto xito en problemas ms simples. Las crecientes complejidades de varios proyectos de la vida moderna toman imposible buscar soluciones aisladas de los problemas. Para el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la literatura relativa a los sistemas. Entre los ms populares se encuentran la Teora General de los Sistemas (TGS) y varias teoras especializadas de sistemas como la ciberntica, el anlisis de sistemas, la ingeniera de sistemas, etc. Tambin stos pueden subsumir otros enfoques an ms especializados de los sistemas, como la teora de la informacin en el marco de la ciberntica. La figura 11 ilustra un posible ordenamiento de estos diversos enfoques de sistema. Figura 11 Ordenamiento de varios enfoques de sistemas
Enfoques de sistemas

Teor a general de los sistemas

Enf oqu es particularizados de siste mas

Investigacin operativa

Dinmica de sistemas

Anlisis de sistemas

Cib erntica

Ingen iera de sistemas

El enfoque de sistemas requiere algo ms que conversacin, debemos desarrollar una metodologa pasa conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas tcnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caractersticas

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de los sistemas. Caractersticas de los sistemas Entre todos los expositores de los sistemas, tal vez fue C. West Churchman quien nos ha brindado una de las exposiciones ms lgicas del tema. Dicho autor subraya cinco aspectos bsicos relativos a la concepcin de sistemas: 1. Los objetivos del sistema total y, especficamente, la medicin del desempeo del propio sistema. 2. El ambiente del sistema. 3. Los recursos del sistema. 4. Los componentes del sistema. 5. La administracin del sistema. No se pretende que estos cinco aspectos bsicos lo abarcan todo, pero incluso una comparacin rpida con las propiedades bsicas de los sistemas, tales como las esbozan otros autores que han tratado el tema, revela que en su mayor parte tales propiedades estn incluidas o quedan implcitas en el esbozo de Churchman. Dicho esbozo merece un anlisis ulterior. Aqu explicaremos brevemente cada uno de los cinco puntos, si bien en captulos subsiguientes se tratarn varios de los mismos in extenso y, el resto, en este captulo. 1. Objetivos. Churchman considera como objetivos del sistema las metas o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa, constituye una caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecnicos no resulta difcil determinar los objetivos, pues stos han sido determinados aun antes de que el sistema mecnico adoptara una forma determinada. Se hace un reloj para que d la hora, en horas, minutos, segundos o das; no se supone que corta el pasto o que rebana el tomate en rodajas. Sin embargo, determinar los objetivos de los sistemas humanos puede representa una tarea realmente formidable. Se debe tener presente la distincin (a menudo de carcter real) entre los objetivos formulados y los objetivos reales de sistema. Un estudiante, para emplear la eficaz ilustracin de Churchrnan, puede plantearse como su objetivo el logro de conocimientos, mientras que, en los hechos, su objetivo real puede ser el logro de buenas calificaciones. La prueba que propone Churchman pan distinguir el objetivo real del objetivo meramente formulado puede recibir el nombre de principio de primaca: sacrificar el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado? Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan idnticos. Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que se los cuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema total. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de alguna medida objetiva del desempeo del sistema global. Como los objetivos slo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las consecuencias deliberadas y reconocidas, las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. Por desgracia, al evaluar los objetivos, a, menudo se pasan por alto las funciones latentes. Como la conceptualizacin de cualquier sistema debe comenzar con su propsito u objetivo, se tratar esta primera caracterstica de una manera ms detallada en una seccin aparte, bajo

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el ttulo de Formacin de Metas. En trminos generales, los tericos de la organizacin aceptan que la formulacin de metas y la efectividad de los sistemas estn intrnsecamente relacionados. A causa de la importancia de esta relacin, se acordar un tratamiento por separado a este tema en el captulo titulado Eficacia Organizativa. Ambiente. El ambiente constituye todo lo que est "fuera" del sistema. Este concepto, si bien evidente en la superficie, necesita una ulterior clarificacin y la recibe de manos de Churchman. Dos rasgos caracterizan el ambiente. En primer lugar, el ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las caractersticas o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este ltimo como "fijo", como el elemento "dado" que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema. En segundo lugar, el ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de desempeo del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms all del control de sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de este. Quedan implcitas en el concepto de ambiente las nociones de interrelacin, interdependencia e interaccin, utilizadas con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que tambin los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente acta sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra ste. Dedicaremos varios captulos del texto a esta importante caracterstica de todos los sistemas. Recursos. Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; adems, a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son slo los hombres, el dinero y los equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema. En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es vlido el principio de entropa, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energa o de recursos. De ah que el principio de entropa no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administracin de negocios. Componentes. Churchman considera como componentes la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus objetivos. Es acertado que este autor se concentre en las funciones, en lugar de concentrarse en la estructura o en los grupos funcionales. Con demasiada frecuencia la orientacin tradicional de las organizaciones formales apunta hacia las divisiones, los departamentos y las oficinas que aparecen en el libro mayor del contador. Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el valor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor del desempeo de un departamento para el sistema total. La fundamentacin racional de este tipo de concepcin es el descubrimiento de ciertos componentes y actividades cuyos niveles de rendimiento estn relacionados, de hecho, con el nivel de rendimiento de los objetivos del sistema. Si se controlan todos los dems elementos, en un caso ideal, a medida que aumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimiento del sistema total. Gerencia. Churchman considera que la gerencia de sistemas incluye dos funciones bsica: la planificacin del sistema y el control del mismo. La planificacin del sistema abarca todos los aspectos del sistema sealados anteriormente: sus metas u objetivos, su ambiente, su utilizacin de recursos y sus componentes o actividades.

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El control del sistema implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y la planificacin de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando los planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido ms primario. En un sentido secundario, el control se refiere tambin a la planificacin para el cambio. En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones peridicas. En consecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningn gerente puede formular todos los objetivos del sistema, vlidos para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organizacin; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejoramiento o actualizacin. A la funcin de planificacin y control de los sistemas se asocia la nocin de flujo de informacin o retroaccin, tan caracterstica de los sistemas cibernticos. Sin una retroaccin adecuada las funciones de planificacin y control seran casi totalmente inadecuadas. Estas cinco caractersticas bsicas de los sistemas, tal como las propone Churchman, parecen merecer la mayor consideracin de los estudiosos de sistemas. No se necesita un curso especial de lgica para deducir, de estas premisas bsicas, otras caractersticas asociadas a los sistemas, como las nociones de totalidad, orden, y otras similares. QU ES UN SISTEMA? Los cientficos sociales han tomado a prstamo el concepto de "sistema" de las ciencias exactas, en especial de la fsica, que se ocupa de la materia, la energa, el movimiento y la fuerza. Todos estos conceptos se prestan a una medicin exacta y obedecen a ciertas leyes. En ese campo, un sistema se define en trminos muy precisos y mediante una ecuacin matemtica que describe ciertas relaciones entre las variables. Pero este tipo de definicin resulta de escasa utilidad para el cientfico social, cuyas variables son muy complejas y a menudo multidimensionales. La definicin que se da aqu es de carcter verbal y operativo; si bien no es matemtica, resulta sumamente precisa y tan amplia como la que se emplea en las ciencias exactas. En este caso se define un sistema como "un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre s y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad". Esta definicin tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. A fin de reducir an ms la vaguedad inherente a los trminos, se explicarn los conceptos bsicos, a saber, los objetos, las relaciones, los atributos, el ambiente y la totalidad. Presentacin diagramtica de un sistema En la mayor parte de los libros de introduccin a la ingeniera se pude encontrar una explicacin muy detallada del mtodo esquemtico de presentacin de los sistemas. Aqu ofreceremos una explicacin detallada pero, aun as, incompleta, de smbolos utilizados al diagramar un sistema. Cuando se observa la Figura 12, el primer aspecto que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta ltima se transforma en la entrada a otro sistema. En segundo lugar, se debe advertir que la lnea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir, el limite de sistema) no es continua. Existen dos razones para esto. En primer lugar,

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dicha lnea indica la presencia de un intercambio continuo de energa y/o informacin entre el sistema abierto y su ambiente. Este tipo de lmites tiene la misma finalidad que la membrana celular: conecta el exterior con el interior. En segundo trmino, la lnea de puntos indica que la posicin actual del lmite es determinada en forma ms o menos arbitrada por el diseador, el investigador o el observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma provisional un lmite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen, reajusta el limite. En tercer lugar, en esta presentacin diagramtica de un sistema se ha eliminado el componente de control colocado sobre el recuadro correspondiente a la salida o al proceso en los diagramas convencionales. En cambio, ha incorporado la funcin de control al componente de retroaccin, por razones que resultarn claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicacin (es decir, la ciberntica). Por ltimo, se debe advertir que las lneas que conectan entre s a los parmetros del sistema, as como al sistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema. Ahora pasaremos a desarrollar los principales trminos de la definicin que acabamos de dar. Figura 12 Presentacin diagramtica de los parmetros, el lmite y el ambiente de un sistema
AMBIENTE DEL SISTEMA

LIMITE DEL SISTEMA I I P P I O O O P RETROACCION P O ENTRADA PROCESO SALIDA I P DE OTROS SISTEMAS A OTROS SISTEMAS O

Conjunto El concepto de conjunto no es difcil de captar. Se entiende por conjunto cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo". Obsrvese que un conjunto no es solo una coleccin de objetos como platos o estampillas, no es solo una coleccin de smbolos, como las letras del alfabeto o los nmeros de un sistema numrico; es tambin una coleccin "bien definida", lo cual significa simplemente que debe ser posible establecer, ms all de toda duda, si un objeto o un smbolo dados pertenecen al conjunto o coleccin que se est considerando. En el anlisis de sistemas se debe poder afirmar si el elemento X pertenece al sistema o no. De este modo, la connotacin tcnica de conjunto resulta ser igual a su connotacin no tcnica y de uso diario.

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Totalidad o suma total Deliberadamente se dej el concepto de suma total o totalidad como un trmino no definido, de manera similar a lo que ocurre en la geometra con el punto o la lnea recta. Desde el punto de vista filosfico, la totalidad es un atributo definidor de una cosa o un ser. Cada vez que se piensa en cualquier objeto nuestra casa de campo, nuestro equipo de alta fidelidad, nuestro rifle de caza, nuestro perro se advertir que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato comprendido en esa unidad. As, el perro, Fisgn, es una unidad o totalidad, y se atribuye a Fisgn una totalidad de datos, que pueden ser de forma, color o sexo; de sonido u olor, o bien de movimiento. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como trminos indefinidos. Objetos Los objetos son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los objetos de un sistema seran las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un sistema son las funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia, los objetos de un sistema son: la entrada o las entradas, el proceso o los procesos, la salida o las salidas y el control de retroaccin. Entradas. Las entradas de un sistema pueden ser materia, energa, seres humanos o simplemente informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas especficas realizadas por ciertas personas, como la escritura a mquina de este manuscrito o las exposiciones que se utilizan en el contexto educacional. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos (informacin) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categoras bsicas: entadas en serie, entradas aleatorias (al azar) y entradas por retroaccin. Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema focal (sistema en cuestin) est relacionado en serie o en forma directa. Estos tipos de entradas son fciles de identificar y estudiar. Presentan pocos problemas para el investigador, porque su ausencia se sentir inmediatamente como falta de movimiento" en el sistema. Las entradas en serie o en lnea se suelen denominar entradas "de acoplamiento directo" o enganchadas". Identifiquemos algunas de las entradas en serie ms comunes de una firma industrial. Se puede considerar una organizacin industrial como un sistema de transformacin que convierte los tres factores bsicos de la produccin (es decir, los hombres, el material y el dinero) en productos vendibles. Este proceso de transformacin se realiza por la interaccin de una gran cantidad de subsistemas, cada uno de los cuales realiza su propio proceso de transformacin. El producto de cada uno de estos subsistemas se convierte en el insumo de otros subsistemas. En la Figura 13 se muestra la interaccin de dos de estos subsistemas. El subsistema de produccin est relacionado con el proceso fsico real de conversin o transformacin. Pero para realizar esta tarea dicho subsistema necesita diversas entradas, una de las cuales es el volumen de produccin, es decir, el nmero de unidades (un atributo cuantitativo de la salida de este sistema) as como ciertas caractersticas cualitativas de dicha salida. Estas entradas son provistas al subsistema de produccin por el subsistema de ventas. La salida del subsistema de ventas que se convierte en entrada de subsistema de produccin es una entrada en serie, porque los dos subsistemas estn relacionados en forma directa. En otras palabras, la salida del subsistema de ventas se elabora con el fin especfico de proveer la funcin de energizacin o de arranque a un subsistema de produccin, sin el cual no puede funcionar.

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Figura 13 Entrada seriada o en lnea

E l s u b s is t e m a d e v e n ta s

EN TR AD A

PROCESO

S A L ID A

R E T R O A C C IO N

S u b s is te m a d e p r o d u c c i n

EN TR AD A

PROCESO

S A L ID A

R E T R O A C C IO N

Las entradas (o insumos) en serie pueden llegar tambin a la firma industrial desde el exterior. Por ejemplo, en su mayor parte los recursos energticos necesarios para el proceso de produccin (por ejemplo, electricidad, agua) sern provistos por subsistemas locales a los cuales est "enganchada" la empresa. En su mayora los trabajadores sern provistos igualmente por la fuerza de trabajo de la comunidad. Se pueden encontrar ejemplos anlogos para una firma no industrial, por ejemplo, un banco o un hospital. Los insumos energticos de sistema del banco o del hospital, por ejemplo, sern suministrados por la planta municipal de energa y los depsitos de agua potable. En todos estos casos el sistema focal (es decir, el sistema cuyo comportamiento se estudia) est vinculado en forma directa con un sistema especfico del cual depende para uno o ms insumos. La segunda forma de entrada es la aleatoria, es decir, al azar. El trmino azar no se utiliza en su sentido coloquial (que significa casual) sino en su sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema focal debe determinar cul de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una manera diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como una entrada para el sistema focal. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia entre las necesidades de entradas del sistema focal y los atributos de las entradas disponibles. En consecuencia, la eleccin real del sistema focal se basa en esta distribucin de probabilidades y en el criterio de decisin del sistema. Las entradas aleatorias son los tipos ms interesantes para ser estudiados por cualquier investigador u observador, porque su presencia o ausencia no es tan conspicua como en el caso de las entradas en serie; suelen afectar ms el grado de operacin de un sistema (es decir, su eficiencia) que la operacin misma. Las entradas aleatorias van desde el caso limitativo de lo que se denomina en gentica la "lotera de la fertilizacin" (en que solo una de los trescientos millones de clulas de esperma penetra y fertiliza el huevo) hasta el caso limitativo del decididor, que debe elegir entre dos alternativas. Como es obvio, el estudio de las entradas aleatorias es el estudio del proceso de decisiones de un sistema. Las entradas aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas. El cdigo es un arreglo sistemtico de los atributos o caractersticas de la entrada potencial, en la medida en que dichos atributos se relacionan con las necesidades del sistema focal. La Figura 14 describe en forma grfica las entradas aleatorias. El sistema focal es el subsistema de compras de una organizacin. Su propsito consiste en asegurar las entradas (es decir, la materias primas, los suministros de oficinas, las maquinas) necesarios para el proceso de transformacin. La parte izquierda del grfico representa las fuentes disponibles de tales insumos.

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Ninguna de estas fuentes de suministro tiene el "derecho" exclusivo a convertirse en la entrado para el sistema de produccin. El subsistema de compras ilustrado en la parte derecha del grfico enfrenta la decisin de elegir uno o ms de los productos disponibles que se convertirn en las entradas del proceso de produccin. Esta situacin de decisin se representa en el grfico por un signo de interrogacin en el interior del rombo. En base al conocimiento que tiene el subsistema de compras de las especificaciones del departamento de produccin y de la calidad, la oportunidad y la experiencia anterior general en el pasado acerca de los proveedores potenciales, el departamento de compras elaborar una lista de preferencias. Estas ltimas reflejarn la satisfaccin del departamento de compras respecto a cada uno de los proveedores, en funcin de la probabilidad de elegir uno o ms de los mismos. Figura 14 Entradas aleatorias
P e re d o s rove do s isp nible S I 1 S I 2 S I 3 S I 4 P P O O

E sub l sistem d com a e pras Aotro s te a is m

?
S I n P O

ETAA NRD

P OEO R CS

SL A A ID

R T O C IO ER A C N

El departamento o el servicio de compras de un hospital enfrenta la misma situacin que el departamento de compras de una firma industrial. Hay literalmente centenares de proveedores dispuestos a proveer al hospital las drogas y el resto del material necesario para el funcionamiento del hospital. Cada una de las drogas de naturaleza similar a realizar aproximadamente la misma funcin. No obstante, el gerente de ese departamento debe elegir una o varias entre las mltiples drogas de las que se dispone. En su mayor parte, las tcnicas conocidas que se han desarrollado en el campo de la ciencia administrativa o de la investigacin operativa se ocupan fundamentalmente de mtodos cuantitativos para evaluar la probabilidad de que ciertas salidas se puedan convertir en las entradas de cierto sistema focal. El tercer tipo de entradas representa una reintroduccin de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. Este tipo de entrada recibe el nombre, sumamente descriptivo, de retroaccin. El uso de este tipo de entradas depender de su magnitud, as corno de su signo. La entrada de retroaccin solo representa una parte muy pequea de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situacin deseada (es decir, una meta) y el 46

desempeo real (Ap). En consecuencia, la meta Ap = d. Un investigador que desee aprender algo acerca del comportamiento de un sistema, y tropiece con una entrada de retroaccin, querr aprender varias cosas al respecto. Por ejemplo, querr conocer la razn de su existencia, su magnitud, su signo, su repercusin potencial sobre el sistema cuando se convierte en una entrada, y un sinfn de otras consideraciones que examinaremos luego. Proceso. El proceso es lo que transforma una entrada en una salida como tal, puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, un equipo, una tarea realizada por miembros de la organizacin, y as sucesivamente, En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre cmo se efecta esta transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra ", Un proceso puede representar un montaje en que una serie de entradas se transforma en una sola salida (por ejemplo, una lnea de montaje de automviles), o un desmontaje (por ejemplo, una planta frigorfica de carnes, en que una entrada se convierte en muchas salidas). Muchos administradores de grandes organizaciones son incapaces de determinar la interrelacin entre los numerosos componentes de los sistemas y, en consecuencia, no pueden comprender qu factores contribuyen al logro de un objetivo. Por ejemplo, si el objetivo del sistema es la ganancia, y ese objetivo se logra, se debera poder determinar los componentes de ese resultado. No obstante, a menudo los ejecutivos son sencillamente incapaces de decirnos si la ganancia se debi al empaquetamiento del producto, a la calidad, a los canales de distribucin, al servicio, a la reputacin, a la publicidad, al precio, al diseo y el modelo, o a algn otro factor. Ya que, en su mayor parte, las actividades administrativas implican una transformacin de entradas en salidas, que no se puede identificar en todos sus detalles y, por lo tanto, constituye un proceso negro, un captulo posterior aborda la "tcnica de la caja negra" con mayores detalles. Salidas. stas, al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, informacin, como las hojas impresas de una computadora, o energa, como el producto de una planta hidroelctrica. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Como se mencion repetidas veces, la salida de un sistema convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Esto es cierto para todos los sistemas vivos, desde aquel que los bilogos denominan la "cadena alimenticia" hasta las actuales empresas de productos y servicios. Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Seria conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categoras principales. Una categora incluye las salidas que son consumidas directamente por otro sistema. La principal salida de una firma industrial, por ejemplo, se vende a los clientes para su consumo o su procesamiento ulterior. Un hospital o una institucin educacional prestan servicios en forma directa a los clientes. El objetivo de los sistemas consiste en maximizar este tipo de salida. La razn porcentual entre esta salida y la salida total se denomina habitualmente eficiencia. Una segunda categora la constituyen las porciones de la salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de produccin. Por ejemplo, se suelen reintroducir los productos defectuosos de un proceso industrial en el mismo proceso de produccin. La salida de un subsistema contable de un banco o de un hospital, adems de utilizarse para satisfacer los 47

requerimientos de los accionistas, se emplea para mejorar el desempeo del propio sistema. Por ltimo, una tercera categora la constituye la parte de la salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo o la meta del sistema focal consiste en tratar de minimizar ese tipo de salidas. En fecha reciente se ha convertido en una tarea imperiosa para el gerente. Retroaccin. Nos hemos ocupado de este parmetro al examinar los "insumos" y volveremos a examinarlo bajo el ttulo de "control por retroaccin" en un Captulo posterior. Lo mencionarnos aqu para convencer al lector de la necesidad te concebir este parmetro como una parte integral de todo sistema, que debe ser considerado en forma simultnea con los otros tres parmetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas. Relaciones Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos. En sistemas complejos, en los que cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a dichos subsistemas. Si bien cada relacin es nica y en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encostrarn en el mundo emprico pertenecen a una de las tres categoras siguientes: simbitica, sinrgica y superflua. Una relacin simbitica es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. Abundan los ejemplos de este tipo de relacin. En ciertos casos la relacin simbitica es unipolar, desarrollndose en una sola direccin; en otras situaciones la relacin es bipolar. Por ejemplo, la relacin simbitica entre un parsito y una planta es unipolar, en la medida en que el parsito no puede vivir sin la planta, en tanto que esta ltima puede hacerlo: simbiosis parasitaria. En cambio, la relacin simbitica entre los subsistemas de produccin y de ventas es bipolar: sin produccin no hay ventas, sin ventas no hay produccin; en otras palabras, simbiosis mutual. A pesar de la enorme importancia de las relaciones simbiticas, son las menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fciles de identificar y explicar. Una relacin sinrgica, s bien no es necesaria funcionalmente, resulta til, a pesar de todo, porque su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, en la nomenclatura de los sistemas el termino significa algo ms que un simple esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semiindependientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. Una expresin coloquial y conveniente de la sinergia consiste en afirmar que 2 + 2= 5 1 + 1> 2. Se pueden encontrar numerosos ejemplos de relaciones sinrgicas tanto en la naturaleza como en las ciencias, en especial en la qumica. Fuller afirma que "la sinergia es la esencia de la qumica. La fuerza de tensin del acero al cromoniquel, que es aproximadamente de 350.000 libras por pulgada cuadrada, es mayor, en 100.000 libras por pulgada cuadrada, que la suma de las fuerzas tensiles de cada uno de los elementos metlicos que lo componen. Aqu estamos en presencia de una cadena que es ms fuerte en un 50 por ciento que la suma de las fuerzas de todos sus eslabones," Un ejemplo simple de una relacin sinrgica extrada del mundo de los negocios seria el siguiente: supongamos que una firma aspira a aumentar sus ventas, digamos en un 10 por ciento. La firma dispone de dos estrategias: 1) un gasto de 100.000 dlares en publicidad, que, de acuerdo con la agencia, presuntamente aumentar las ventas en un 5 por ciento; 2) un gasto de 100.000 dlares,

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destinado a aumentar el equipo de ventas en un 20 por ciento, lo cual se supone que aumenta las ventas en otro 5 por ciento. Se programa poner en prctica las dos estrategias en forma secuencial: en primer lugar lanzar la publicidad, luego saturar el mercado con vendedores. Supongamos que ambas estrategias son eficaces, es decir, que el aumento total de las ventas es igual al 10 por ciento. Un gerente de promocin de ventas orientado sinrgicamente habra lanzado ambas estrategias al mismo tiempo. Supongamos que el aumento de las ventas fuera entonces del 12 por ciento; la diferencia de incremento del 2 por ciento sera el efecto sinrgico. Las relaciones superfluas son las que repiten otras relaciones. La razn de la superfluidad es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y ms grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites y los aviones tienen sistemas con relaciones superfluas diseados para asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente en cualquier condicin. Atributos Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. Por ejemplo. una mquina tiene como atributos las siguientes caractersticas: un nmero de mquina, una capacidad de mquina (producto en funcin del tiempo), una corriente elctrica requerida, diez aos de vida tcnica, seis aos de vida econmica y as sucesivamente. Los atributos son de dos tipos generales: definidores o concomitantes. Las caractersticas definidoras son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace. Las caractersticas o atributos concomitantes son aquellos cuya presencia o ausencia no establecera ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe a la entidad. Esta divisin de los atributos de los objetos de un sistema en caractersticas que definen y caractersticas que acompaan presenta algunas consecuencias muy tiles para el gerente que desea disear o utilizar un sistema. Consideremos, por ejemplo, una empresa que transporta artculos perecederos. Los productos se transportan, por medio de camiones refrigerados, a varios destinos. La empresa est encarando la adquisicin de cinco nuevos camiones refrigeradores para remplazar a algunos camiones antiguos, as como para aumentar el plantel. El gerente a cargo de este plantel estara interesado en ciertas caractersticas de cada camin. Por ejemplo, deseara conocer la capacidad mxima de carga de cada camin, su velocidad, la frecuencia del trabajo de mantenimiento, el consumo de combustible y varias otras caractersticas tcnicas y econmicas, todas necesarias para una descripcin precisa del equipo. stas son las caractersticas definidoras de un camin. Sin embargo, un camin queda caracterizado por ciertos otros rasgos, los cuales, en una etapa determinada no parecen necesarios para su definicin, pero que son atributos de ese sistema. Una de tales caractersticas, por ejemplo, es la cantidad de contaminacin creada por el motor del vehculo. Si la decisin que aprob la adquisicin de los camiones hubiera sido hecha hace diez aos, este atributo del motor del camin habra carecido de importancia. Es decir, habra sido una caracterstica concomitante. Pero hoy en da este atributo de la generacin de contaminacin es una de las caractersticas ms significativas para describir el camin; es una caracterstica definidora, que se debe tener en cuenta junto con las otras caractersticas definidoras de capacidad, velocidad, consumo de combustible, etctera. Tambin se puede concebir la situacin inversa. Ciertas caractersticas de los objetos de un sistema, que en una poca eran consideradas como definidoras, pueden en algn otro momento o

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en distintas circunstancias convertirse en caractersticas concomitantes. Por ejemplo, el sexo o la raza de un individuo que solicit un cargo en una organizacin hace diez aos, pueden haber sido considerados en esa poca como caractersticas definidoras. Pero hoy en da, con la creacin de empleos con iguales oportunidades, el sexo y la raza carecen de importancia real en funcin de la evaluacin de la aptitud del solicitante para la tarea determinada. Se trata meramente de caractersticas concomitantes. No obstante, para muchas empresas que intentan llevar a cabo programas afirmativos de accin, tanto el sexo como la raza son una vez ms caractersticas definidoras. AMBIENTE DE UN SISTEMA Cada sistema tiene algo interno y algo externo a s mismo. Lo que es externo para el sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que al mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento "dado", que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, adems de ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este ltimo, algo que se debe programar en el marco de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar ms all del control del sistema y adems determinar en forma significativa el desempeo del sistema. Puede haber escasas dudas de que el ambiente afecta el desempeo de un sistema. Las utilidades de la empresa X son afectadas en forma evidente por el nmero y la agresividad de sus competidores, la cantidad y el precio de sus productos, el poder adquisitivo del dinero, las actuales estructuras impositivas nacionales, estaduales y locales, la legislacin parlamentaria y los procesos pendientes, el clima poltico y una multitud de otros factores incontrolables. Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento. Tal vez por este motivo algunos analistas de sistemas incluyen tambin en su definicin el concepto de que el ambiente abarca tambin a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Esta circunstancia torna an ms explcito el concepto de interaccin entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y stos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X como la empresa Y, que compiten entre s, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa Y est en el ambiente de la X, y sta en el ambiente de la Y. Tal vez una forma de reducir la aparente arbitrariedad de lo que constituye un ambiente, consiste en plantear ciertas preguntas propuestas por Churchman. En primer trmino, est el factor en cuestin relacionado con el objetivo del sistema? En segundo lugar, puedo hacer algo al respecto? Si la respuesta a la primera pregunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor se encuentra en el ambiente. Si la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, el factor se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente (Figura 15). Examinando la Figura 15 debera resultar evidente que la relacin est vinculada con la importancia. Lo que nos interesa en cualquier sistema son las relaciones importantes. Cuando encaramos sistemas, debemos poner cuidado en reconocer una relacin solo cuando estamos dispuestos a admitir su importancia. En este mundo se puede relacionar con facilidad algo a casi cualquier otra cosa por razones de color, tamao, forma, densidad, distancia y as sucesivamente.

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Muchas de estas relaciones pueden ser espurias, carecen de importancia. Tal vez sea ste el motivo por el cual Beer afirma que parece haber tres estadios en el reconocimiento de un sistema.

Figura 15 Determinacin ambiental

R e l e v a n t e p a r a l o s s is t e m a s Si No

Si

S is t m i c o

C o n t r o l a b le p o r e l s is te m a

N i s is t m ic o n i a m b ie n ta l

No

A m b ie n ta l

En primer lugar, "reconocemos relaciones particulares que son importunas: esta circunstancia convierte una mera coleccin en algo que se podra denominar un ensamble. En segundo trmino, descubrimos un modelo en el conjunto de relaciones en cuestin: esta circunstancia convierte un ensamble en un ensamble dispuesto sistemticamente. En tercer trmino, percibimos que esta disposicin tiene un fin: y hay un sistema". Figura 16 La organizacin. Sus recursos y su ambiente
Clientes Trabajo Material y equipo La organizacin El ambiente Ecologa

Gobierno

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

CONTROLES de RETROACCION

Capital

Pblico en general Competido res Tecnologa

Tierra

Indica el grado de control o, alternativamente, un recurso Indica el grado de independencia o, alternativamente, el ambiente Indica la lnea demarcatoria del ambiente respecto de su ambiente (el lmite)

La Figura 16 intenta aclarar an ms la relacin entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciacin el grado relativo de control que puede ejercer la organizacin sobre los factores que la rodean. Se han elegido diez factores externos como indicativos de la multiplicidad de los factores que habitualmente se suelen designar como el "ambiente". Se pueden considerar los factores externos, sobre los cuales la organizacin posee un alto grado de control, como

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recursos de la organizacin. Por otra parte, se pueden definir los factores internos sobre los cuales la organizacin tiene un grado relativamente bajo de control como el ambiente de la organizacin. Se ha indicado el grado relativo de control en la Figura 16, en las zonas sombradas. Como se puede advertir en esta figura, las cuatro entradas principales de la organizacin, es decir, los as llamados factores principales de produccin (trabajo, materialequipo, capital y tierra) son controlables en un nivel relativamente elevado por la organizacin. Por consiguiente, se trata de los principales recursos de la organizacin. Por otra parte, el grado de control de los cuatro factores externos ilustrados a la derecha de la Figura 16 (ecologa, gobierno, pblico en general y competidores) es muy bajo. Por consiguiente, se trata de los principales factores ambientales de la organizacin. Entre estos dos extremos: los factores en gran parte controlables (recursos) y las variables en gran parte incontrolables (ambiente), se encuentran dos conjuntos adicionales de factores que son relativamente menos controlables que los recursos pero relativamente ms controlables que el ambiente. Dichos factores son los consumidores y la tecnologa. El grado de controlabilidad refleja la capacidad de la organizacin de utilizar sus recursos para influir en los factores externos o el comportamiento del subsistema. A su vez, esta capacidad es una funcin de la existencia de recursos, el talento de los administradores y el hecho de disponer de inteligencia organizativa. Esta ltima se refiere a la capacidad de la organizacin de reconocer la necesidad de control de un factor externo, as como la capacidad de elaborar la estrategia apropiada para ejercer influencia. Algunos ejemplos deben bastar para demostrar las diferencias existentes entre los recursos de una organizacin y su ambiente. El trabajo, el material, el dinero y la tierra han sido siempre la preocupacin exclusiva de la gerencia, primordialmente, por la necesidad de estos factores para realizar las funciones bsicas de una empresa, y tambin como resultado de los primeros desarrollos de la disciplina econmica. El conocimiento de los principios bsicos de la teora econmica de la firma, o lo que se suele denominar la microeconoma, permite a la administracin reconocer la necesidad de influir en el comportamiento de estos subsistemas bsicos, as como de desarrollar tcnicas refinadas para tratarlos. De este modo, la teora econmica de la mano de obra, las tcnicas de manejo de material y equipos, el manejo del dinero (finanzas) y los procedimientos de adquisicin y utilizacin de tierra son algunos de los instrumentos ms altamente desarrollados de la administracin. En el otro extremo del continuum, el conocimiento en los campos de la ecologa, la reglamentacin estatal, la responsabilidad social o pblica y el desarrollo de estrategias competitivas no han avanzado en medida suficiente como para permitir la construccin de una estructura apta para reconocer la necesidad de influencias, y posibilitar a la gerencia la elaboracin de tcnicas eficaces pan tratar estos factores externos. Por tal motivo el grado de controlabilidad de que disponen las organizaciones es relativamente pequeo, pero no insignificante. El grado relativo de control que una organizacin particular puede ejercer sobre estos cuatro factores ambientales de los subsistemas depender de la capacidad de la organizacin de emplear algunas tcnicas convencionales, as como de elaborar algunos medios nuevos eficaces para tratarlos. Con respecto al factor ambiental, denominado "ecologa", la organizacin puede emplear procesos fabriles sanos para minimizar la cantidad de residuos creados por sus operaciones. La aparicin de una crisis ambiental durante los ltimos diez aos, que ha obligado a los gobiernos de todo el mundo a adoptar polticas gubernamentales de tipo del que se conoce en los Estados Unidos como Ley Nacional de Poltica Ambiental, indica que las organizaciones no han tenido mucho xito en el empleo de tcnicas gerenciales convencionales. Desde 1970, las empresas se han visto, cada vez ms, obligadas a elaborar nuevas tcnicas para minimizar la contaminacin. Tradicionalmente, las organizaciones trataron de aumentar su grado de influencia sobre el factor externo llamado "gobierno" a travs de grupos de presin convencionales y de contribuciones

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financieras a los partidos polticos, en un esfuerzo por influir en la aprobacin de una legislacin favorable o impedir una excesiva vigilancia gubernamental de sus actividades. Dichas tcnicas estn demostrando ser cada vez ms ineficaces. En el futuro, las organizaciones debern elaborar tcnicas ms refinadas para tratar a ese sector del ambiente externo en particular, porque se estima probable que aumente el grado de interferencia estatal en la libre empresa, cercenando an ms, de este modo, el control de la organizacin. La participacin en los programas de la comunidad, y una fuerte publicidad, son dos de las tcnicas ms comunes y convencionales empleadas por las organizaciones para tratar con el sector pblico, El consumismo, los programas afirmativos de accin, las exigencias de responsabilidad social y otros signos nuevos del deseo del pblico de intervenir en las actividades diarias de una organizacin han contribuido en medida considerable a una declinacin del control, por parte de la organizacin, de este sector del ambiente externo. Una reaccin positiva, creada como resultado de la contribucin de la compaa XYZ a un ambiente limpio, se ha visto anulada por el anuncio de la compaa de que hubo un aumento del cuatrocientos por ciento en sus utilidades en un perodo de escasez de nafta y desempleo, que fueron muy visibles en la era de la crisis energtica. La conglomeracin y la integracin vertical fueron las estrategias ms eficientes para encarar la controlabilidad deseable de los factores externos sealados como "los competidores". De todos modos, los requerimientos reales y las evidentes deseconomas de escala, causadas por un crecimiento externo rpido y excesivo (adquisiciones, absorciones, fusiones, y as sucesivamente), estn tomando en gran parte ineficaces dichas tcnicas. Por tal motivo, la organizacin est experimentando en forma gradual una prdida de su capacidad de control o influencia sobre este sector de su ambiente externo. Los clientes y la tecnologa son dos sectores del ambiente externo que, en alguna medida, se encuentran entre los dos extremos de una controlabilidad relativamente elevada (recursos) y una relativa incontrolabilidad (ambiente). La comercializacin, que se inici como una funcin gerencial relacionada fundamentalmente con la capacidad de ventas, se ha convertido en una disciplina completa que emplea tcnicas cuantitativas y de comportamiento sofisticadas. La investigacin y el desarrollo, que se iniciaron como un tipo fortuito de ingenio tcnico, se ha convertido en una entidad organizativa refinada que emplea las tcnicas ms modernas de pronstico tecnolgico y los ltimos desarrollos de las ciencias cuantitativas y de computacin. Por tal motivo estos dos sectores de variables ambientales, si bien no son completamente controlables por la organizacin, en la medida en que no representan sus recursos, no se encuentran totalmente al margen de la influencia que puede ejercer la organizacin. Esta breve exposicin del ambiente del sistema y de sus recursos no pretenda aclarar completamente el tema. Varios captulos subsiguientes tratan estos aspectos con mayores detalles. En este momento basta destacar que la lnea que separa el sistema de su ambiente no es por cierto una pared que lo asla de las influencias exteriores. Ningn sistema abierto puede sobrevivir en una situacin tan utpica. Como las organizaciones son sistemas abiertos, su interaccin e influencia mutua con el ambiente representan en realidad una condicin necesaria para su supervivencia.

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[ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES]

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La teora de la estructura organizacional La estructura organizacional consiste en un arreglo o disposicin tal de los recursos de la organizacin que posibilite el cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos. Se ha escrito al respecto: "La estructura de la organizacin es la coordinacin (o relaciones) de la totalidad de los recursos (medios) que la organizacin utiliza para realizar sus actividades". "La estructura de la organizacin es como el plan arquitectnico de un edificio, y cuanto ms amplio y ms complicado sea el edificio, tanto ms importante es tener un plan arquitectnico central". "La estructura orgnica es, si se quiere, e1 mtodo heuristico con que la direccin factoriza su problema global en subproblemas delegables, reservndose la coordinacin de stos e incurriendo deliberadamente en la necesaria suboptimizacin". Se suele concebir a la estructura como un agrupamiento de las personas que trabajan en una organizacin, constituyendo sectores o departamentos que se entrelazan entre s a travs cierto tipo de vinculaciones. No obstante, tanto la estructura en general como unidades que la forman en particular, son algo ms que un mero aglutinamiento de las personas, pues comprenden tambin otros elementos tangibles (como equipos, recintos donde desarrollan sus actividades. etc.) e intangibles (metas comunes, responsabilidades, autorizaciones para gastar, etc.) Es menester recalcar, empero, que el factor humano es sin duda el elemento esencial de la estructura, el que le da vida y lo condiciona fundamentalmente. La estructura organizacional es dinmica por naturaleza, pudiendo en cierta forma asimilarse al cuerpo de un ser humano, donde sus clula se van renovando aunque se sigue tratado de la misma persona que, sin embargo, cambia con el transcurso del tiempo. La asimilacin de lo organizacional con lo biolgico se halla bastante difundida. ERNST y EVA HUMANS, por ejemplo, explican tal analoga a partir de la relacin entre rgano y funcin, sealando: "Organizar consiste en ordenar una actividad comn con vistas a la mejor concepcin y el mejor funcionamiento de todos sus rganos. El concepto de rgano est tomado de la biologa. En los seres vivientes las diferentes partes del cuerpo estn adaptadas a sus respectivas tareas. Los rganos respiratorios aseguran el aporte de oxgeno necesario para la combustin de los alimentos; las piernas facilitan la locomocin; el sistema nervioso y el cerebro tienen por misin coordinar el trabaja de otros rganos. En la aplicacin de este concepto a las comunidades humanas de trabajo, los subgrupos responsables de una fraccin de la actividad total aparecen como rganos. Esta fraccin del esfuerzo llamada funcin debe estar caracterizada por una homogeneidad mxima de las aptitudes que implica. En el terreno biolgico, la funcin no est asegurada exclusivamente por un slo rgano; por el contrario, la relacin orgnica se traduce en el hecho de que todos los rganos evolucionan paralelamente para constituir un conjunto de orden superior en el cual cada rgano completa las funciones desempeadas por los dems. Los rganos motores cumplen su funcin bajo la influencia

constante de los sentidos, y el ritmo de la respiracin, por ejemplo, se adapta en cada instante a las necesidades propias de la mayor o menor actividad de los rganos. Por el contrario, la respiracin limita la actividad de la locomocin si sta excede las posibilidades permitidas por el valor energtico que resulta de la combustin de los alimentos. En una comunidad de trabajo es vlida la misma ley de interdependencia; la influencia mutua de los rganos obliga a dejar a menudo imprecisas y a veces flexibles las delimitaciones entre funciones. El fin que constituye el objeto primordial de cada funcin es susceptible de una definicin limitativa, pero la funcin podr evolucionar dentro del conjunto de la estructura, segn la cooperacin esperada de los otros rganos. As como los seres vivientes, las organizaciones constituyen un todo armnicamente dispuesto, donde las distintas partes interactan para cumplir sus funciones y se vinculan por relaciones mltiples; es decir, que tanto unos como otros pueden ser concebidos como verdaderos sistemas. Y en ellos la estructura representa una base de sustentacin dinmica que viabiliza su actividad o funcionamiento y que hace que las actividades claves produzcan resultados. Analizaremos a continuacin el proceso de delegacin, que da origen a la formacin de las estructuras, as como los principios y caractersticas que gobiernan el diseo de stas. Todo ello constituye lo que puede llamarse teora de la estructura organizacional, parte esencial de la teora de la organizacin. La delegacin como punto de partida de la estructura Prcticamente, en toda organizacin que no sea unipersonal existe delegacin. El dueo de un negocio en el que trabaja slo l mismo, no delega nada a otros; l decide y hace todo. Pero si contrata uno o dos empleados, ya comienza a delegar ciertas funciones. La delegacin es, en consecuencia, la esencia misma de la estructura organizacional, ya que el principal propsito de sta consiste en facilitar la delegacin. La delegacin no significa empero, abdicacin. Es simplemente, un medio utilizado por la Administracin que posibilita la realizacin del trabajo por intermedio de otro. En la organizacin se delegan decisiones y actividades operativas. La delegacin de decisiones es denominada descentralizacin, y la de actividades operativas, departamentalizacin. De tal manera, la descentralizacin determina la estructuracin vertical de la organizacin, definiendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones que se les delegan. La departamentalizacin en cambio, establece la estructuracin horizontal de la organizacin, en la medida que especifica la divisin de tareas entre los distintos sectores que la componen. As concebida la estructura organizacional como un modelo bidimensional, su segmentacin vertical es determinada por la delegacin de decisin o descentralizacin, y su segmentacin horizontal por la delegacin de actividades operativas o departamentalizacin. a) Descentralizacin El enfoque tradicional postula que, en tanto las tareas, operativas son realizadas en su mayora por el nivel inferior de la estructura, los niveles superiores dedican preponderantemente su tiempo a decidir qu harn sus subordinados, programarles su actividad, coordinar entre los distintos sectores dependientes, asignar recursos econmicos y controlar su cometido. No obstante que hoy en da se tiende a dar ms autonoma a quienes ejecutan, tal dedicacin de los niveles superiores no ha cambiado demasiado. La delegacin de decisin es concebida como un proceso descendente dentro de la organizacin, en el que alguien cede la atribucin de decidir a otros que dependen de l, a travs de una secuencia jerrquica, cuyo proceso de decantacin viene dado por la aptitud

formal o informal con que, en cada caso, el subordinado puede hacer frente a la discrecionalidad que el proceso decisorio delegado implica. Un funcionario tiene discrecionalidad decisoria cuando est autorizado a realizar tareas de direccin, cuando puede planificar sus propias decisiones, esto es, cuando es responsable de la apreciacin de la situacin, de la bsqueda heurstica y del control de gestin. En este proceso de descentralizacin a medida que se desciende en la estructura, el grado de discrecionalidad es cada vez menor, tendindose a pasar de las decisiones sobre la forma de decidir en los niveles superiores, a las decisiones de rutina programadas en los niveles inferiores. Esto configura un sistema que, normativamente, debiera hallarse racionalmente estructurado, pero que en los hechos suele deformarse; como por ejemplo en los casos en que los niveles superiores otorgan una gran discrecionalidad a los inferiores, y entonces a stos les es conferida la facultad de desarrollar el aprendizaje y delinear programas en base a su experiencia individual. Es tpico el caso de los gerentes de ventas que suelen delegar a los vendedores la programacin de sus tareas, perdiendo as la oportunidad de aprender a conocer el mercado, dependiendo a perpetuidad de los subordinados y trasformndose en ejecutores pasivos de los requerimientos de stos. As la descentralizacin se puede llevar a cabo con una amplia gama de combinaciones o intensidades, que oscilan entre lo que se denomina fuertemente centralizado y lo fuertemente descentralizado. La primera representa una idea de escasa o ninguna delegacin de autoridad, con lmites muy estrechos a la facultad de decisin en los subalternos, especialmente los de niveles inferiores. Por el contrario, la segunda expresin da la idea de una extensa y profunda delegacin de autoridad, con facultades de decisin amplias en los niveles inferiores. La decisin entre centralizacin y descentralizacin requiere de tal forma, ponderar una apreciable cantidad de variables. En consecuencia, de mayor a menor, la descentralizacin puede implicar la delegacin, de establecer o adoptar: * Objetivos y metas. * Polticas y criterios de decisin. * Decisiones y planes. * Acciones operativas. El dilema que implica optar entre estos distintos grados de descentralizacin no admite soluciones rgidas ni emergentes de ningn tipo de algoritmo. En la mayora de las situaciones, slo el sentido comn (el mtodo heurstico), combinado con la apreciacin de las circunstancias especficas del caso, ayudar a resolver el problema. Por otra parte, ninguno de los dos extremos de descentralizacin a que hiciramos referencia se aplicar seguramente en una forma pura. Pues, en general, no es dable pretender que una organizacin sea totalmente centralizada ni totalmente descentralizada. La mejor opcin suele situarse en algn punto intermedio, acorde con sus caractersticas y las del contexto en que se desenvuelve y, muy en especial, de la predisposicin, temperamento y aptitudes de sus directivos y su personal. No debe olvidarse que la organizacin tiene una esencia humana y est fuertemente condicionada por ella; por ende, su comportamiento muestra perfiles dismiles segn las pautas culturales, sociales y psicolgicas de sus miembros. Adems, los factores que influyen en la descentralizacin son dinmicos por naturaleza. Seala GISCARD D'ESTAING: "La descentralizacin es un estado de nimo, creado por la direccin general, la cual establece los lmites en cuyo margen aquella se desarrolla y asegura las comunicaciones necesarias y la formacin de los hombres que la ponen en prctica. La poltica de descentralizacin es a menudo revisada, y tanto en sus principios como en su aplicacin se halla en constante movimiento porque se mantiene esencialmente viva. Sera, pues, un error querer

inmovilizarla mediante frmulas invariables o universales. Una buena gestin descansa sobre la centralizacin de las decisiones de poltica y del control, y sobre una amplia descentralizacin de las responsabilidades y de las decisiones operativas." Llegados a este punto de nuestro anlisis, se plantean los temas del alcance a dar a la descentralizacin, sus condicionantes, qu funciones conviene centralizar y cules descentralizar, y qu ventajas y desventajas ofrecen las distintas alternativas. Dentro del esquema heurstico que se propone para atacar el problema del alcance a dar a la descentralizacin cobran importancia una serie numerosa de factores que condicionan la solucin. Entre ellos, algunos resultan de mayor significacin. Las conclusiones de GISCARD D'ESTAING acerca del grado razonable de descentralizacin merecen ser tomadas en cuenta, pues son el resultado de un anlisis inductivo que abarc cuatro empresa norteamericanas de gran dimensin: Du Pont de Nemour, General Electric, General Motors e IBM. S, como hemos dicho, la cuestin habr de solucionarse con un criterio bsicamente pragmtico; no cabe duda que las enseanzas de la evidencia emprica que de estos estudios se derivan tendrn por fuerza que sernos valiosas, cuanto menos, en lo que a grandes empresas se refiere. Seala el autor cinco factores bsicos a los que est ligada la descentralizacin: * El valor de los hombres, su capacidad para delegar y asumir delegacin de decisiones. * La envergadura de la organizacin, esto es su dimensin. * La diversificacin de productos y servicios. * La eficacia de las comunicaciones internas. * Un adecuado sistema de control de gestin. La existencia de ellos viabilizar e impulsar la descentralizacin. Pero el mismo GISCARD D'ESTAING indica que existen ciertas razones que justifican que algunas funciones, por su naturaleza, se mantengan centralizadas. Estas razones son: la unidad jurdica de la organizacin, las ventajas econmicas que se derivan del agrupamiento o el manejo conjunto, otras ventajas de orden estratgico y financiero, la cohesin de la organizacin y la eficiencia de la direccin general. As establece funciones tpicamente descentralizadas y funciones tpicamente centralizadas: * Funciones descentralizadas: venta; produccin; ingeniera de mtodos; gestin de inventarios; compras; desarrollo de nuevos productos; confeccin del presupuesto anual; organizacin interna; promocin de nuevos colaboradores. * Funciones centralizadas: fijacin de objetivos organizacionales; control; gestin financiera; nivel de los salarios; decisiones estratgicas; decisiones de implantacin;

 decisiones de inversin; designacin de cuadros superiores; servicios jurdicos; relaciones exteriores; fijacin de procedimientos y polticas. Teniendo en cuenta la orientacin emprica a la que responde, la categorizacin precedente no merece mayores objeciones. Con respecto de la confeccin del presupuesto anual, suponemos que lo que se delega es la preparacin de los planes de las distintas actividades, dentro de un proceso participativo como el que vimos al referimos al planeamiento, pero que la direccin superior se reserva, en definitiva, la decisin final acerca del plan que habr de llevarse a cabo; siendo as, la decisin sera ms centralizada que descentralizada. Con relacin a las ventajas que presentan los extremos de esta disyuntiva que venimos analizando y que llevan a optar por un esquema centralizado o descentralizado en cada caso concreto, las mismas pueden resumirse en las siguientes: * Ventajas de la descentralizacin: mayor rapidez en la deteccin de necesidades y amenazas, as como en la toma de decisiones, en respuesta a situaciones cambiantes y la iniciativa; formacin de hombres acostumbrados a decidir, que permita cubrir los cargos superiores de la organizacin, con el consecuente enriquecimiento de la gerencia media; mejor clima interno en la organizacin, derivado de una mayor participacin * Ventajas de la centralizacin: mayor concentracin en los objetivos organizacionales, dado que las organizaciones descentralizadas suelen alentar lealtades a fines o subobjetivos ajenos a los de la organizacin; la descentralizacin requiere una alta dedicacin a solucionar problemas no programados; en la centralizacin, la gerencia media se encuentra en un sistema mejor estructurado, mientras que en la descentralizacin ste suele resultar poco estructurado e impredictible y en l los recalcitrantes deben ser persuadidos, aguijoneados, sobornados, engaados o adulados, dentro de un clima de inseguridad permanente acerca de los resultados de su gestin; la centralizacin facilita la coordinacin y permite explotar mejor la sinergia potencial de las unidades de los niveles inferiores. Ms all de las ventajas de una mayor o menor centralizacin, lo cierto es que las ltimas dcadas del siglo XX ven al mundo evolucionando hacia un gradual aumento de la descentralizacin. MARILYN FERGUSON, al describir la transicin que se est operando desde las concepciones del antiguo paradigma cientficoeconmico hacia las del nuevo paradigma que se basa en los valores, remarca que se est pasando desde "objetivos impuestos, decisiones emanadas de la cumbre, jerarqua, burocracia", hacia un enfoque que implica "fomento de la autonoma, autorrealizacin, participacin de los trabajadores, objetivos compartidos, consenso". Y este cambio que hoy se est produciendo en el mundo no puede ser desconocido, obviamente, en el anlisis de la disyuntiva que nos ocupa. Sealbamos antes que la descentralizacin determina la estructuracin vertical de la organizacin, estableciendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones delegadas que se les confiere. O sea que existe una estrecha asociacin (casi podramos decir, una identidad) entre niveles jerrquicos y delegacin de decisiones. Para dar una idea acerca de cmo esto se materializa

en la prctica, incluimos como ejemplo una pgina extrada de un manual de organizacin de una empresa (ilustracin 11.1). A travs de la misma se advierte cmo los diferentes niveles jerrquicos adoptan distintos tipos de decisiones y cmo han quedado constituidos, en consecuencia, estos niveles. Finalmente, un aspecto que siempre es conveniente tener en cuenta es tratar de reducir al mximo el nmero de niveles jerrquicos, cuanto menos por tres razones: * Se ahorran ejecutivos. * Se aumenta la velocidad de comunicacin. * Se evitan distorsiones en la transmisin de ordenes. b) Departamentalizacin La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin "Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departamentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso". Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que, independientemente del trmino genrico de departamentalizacin que se utiliza para este proceso de fragmentacin horizontal, pueden denominarse (precisamente en razn del nivel): reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades etc. Este ordenamiento abarca la estructura ntegra, desde los niveles superiores a los inferiores. pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas. Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin del trabajo y la especializacin incrementan correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer hayan tendido a hacer sus funciones mas y ms especializadas, extremando el proceso de departamentalizacin. Esta tendencia, empero, ha trado aparejada como ya viramosinsatisfaccin para los trabajadores y conflictos. Tamao y flexibilidad de la organizacin Antes de entrar a considerar el diseo de la estructura organizacional, resulta fundamental poner el nfasis en dos de sus atributos claves, que lo condicionan substancialmente: * El tao o dimensin de la estructura, que no debe ser entendido en sentido absoluto sino en relacin con el de la organizacin. * La flexibilidad, o sea, su aptitud para adaptarse al cambio. a) Tamao El tamao o dimensin de la organizacin es una variable que influye de manera esencial en la alternativa de estructura que ser conveniente adoptar. Del mismo modo que son muy distintas las medicaciones y dosis que recetan a un beb y a un adulto, el tamao del fenmeno organizacional es condicionante de la solucin estructural a encarar.

CODIGO IV/1

MANUAL DE ORGANIZACIN

HOJA 3

La descentralizacin imperante en la organizacin ejecutiva est determinada por el grado de delegacin de decisiones que la misma prev. Este vara segn el tipo de decisin y cada caso se halla analizado en detalle en el punto 3 de este captulo. Empero, puede sintetizarse que las decisiones de poltica se hallan localizadas a nivel de Consejo de Administracin, que a tal efecto cuenta con la colaboracin directa del cuerpo gerencial; las decisiones de excepcin (que puedan adoptarse dentro del marco de las polticas trazadas) quedan reservadas para los gerentes, y las decisiones repetitivas o de rutina son adoptadas a nivel de jefe de departamento o an a niveles inferiores cuando hubiesen sido expresamente delegadas. Este criterio bsico de descentralizacin, si bien tiene algunas excepciones. ha servido para definir la estructuracin vertical de la organizacin ejecutiva, que se halla configurada por cuatro niveles principales: * Gerencia general * Gerencias de rea * Departamentos * Sectores

11.1. Pgina de un manual de organizacin donde se definen niveles gerarquicos en funcin de la

descentralizacin adoptada.

Son tan nocivas las estructuras sobredimensionadas aplicadas a pequeas empresas, como aqullas que resultan insuficientes para una gran organizacin. Si el modelo supera a la realidad se cae en la burocracia; si es menor a ella, se deriva en falta de control, informacin, etc. En general, las estructuras organizacionales han tendido siempre a expandirse ms de lo debido. Esto di origen a la llamada ley de PARKINSON, que sostiene que con el incremento del tamao de las organizaciones, el componente administrativo se incrementa desproporcionadamente en comparacin con otros componentes. INDIK, un estudioso del tema, ha formulado tres paradigmas constituidos cada uno de ellos por una serie de proposiciones, con relacin al tamao de la organizacin: * Primer paradigma: Efectos sociales del incremento del tamao de la organizacin A medida que aumenta el tamao de la organizacin, crece la estructura formal debido a la mayor necesidad de coordinacin y supervisin. Al aumentar la necesidad de coordinacin y supervisin, aumenta la cantidad de personas dedicadas a estas tareas, lo que lleva (dado un lmite del alcance del control) a la burocratizacin. Al aumentar la burocratizacin, tiende a crecer el nmero de controles impersonales. Los controles impersonales son menos efectivos que los controles afectivos interpersonales (caractersticos de los sistemas menores) en cuanto al atractivo que tiene la organizacin para sus miembros. Cuanto menos atractiva resulte la organizacin rara sus miembros, ms tendern stos a abandonarla tanto temporariamente (ausentismo) como definitivamente (rotacin). Cuanto mayor sea el tamao de la organizacin, menor ser su atractivo y mayor el ausentismo y la rotacin. * Segundo paradigma: Impacto del tamao sobre los factores integradores en la organizacin A medida que el tamao de la organizacin aumenta, hay un decrecimiento relativo de la comunicacin entre sus miembros. Cuando la comunicacin entre los miembros de una organizacin decrece, decrece tambin su atractivo entre sus miembros. Cuando el tamao de la organizacin aumenta. decrece la participacin de sus miembros. * Tercer paradigma: Efectos del tamao en la divisin del trabajo y, consecuentemente, en las variables formales y tcnicas El aumento del tamao origina una tendencia hacia una mayor especializacin. Con la creciente especializacin, la complejidad de las tareas disminuye, causando un deterioro del desempeo de los miembros y un aumento del ausentismo. Como puede advertirse, los efectos del sobredimensionamiento estructural no son otros que aqullos que ya vimos al ocupamos del comportamiento organizacional. En el caso de las PyMEs, obviamente, la problemtica es distinta. FLIPPO y MUNSINGER identifican tres caractersticas predominantes en las estructuras organizacionales de estas empresas: * El acento puesto en la estructura no formal. Su escasa magnitud se lo permite y la necesidad de flexibilidad lo requiere. En efecto, el alto grado de formalizacin, en trminos de organigramas, descripcin de contenido de cargos y tareas y de procedimientos, no favorecen la creatividad y

el cambio. No obstante, se deben realizar intentos especiales para evitar que cada problema se enfoque de una manera subjetiva e improvisada. * La importancia crtica de su jefe. Este suele desempearse en dos o ms cargos, inclusive el de gerente general. * La necesidad de una mayor departamentalizacin al ritmo de crecimiento. A medida que la empresa crece, aumenta la variedad, el nmero y la complejidad de las relaciones. Algunos jefes de pequeas empresas persisten en el control unipersonal de la entidad hasta despus que su capacidad para dirigirla rebasa sus posibilidades. Es siempre difcil renunciar al poder. Al ritmo del cimiento, la empresa comenzar a dividirse en secciones y departamentos. b) Flexibilidad Ninguna organizacin opera en el vaco. Es menester, pues, considerar todos los factores del contexto en el diseo de la estructura, dado que, al concebirse a la organizacin como un sistema abierto, ampliamente permeable, influye y es influido por ellos. Es necesario prever entonces como lo sealamos al referimos a su carcter dinmica la suficiente flexibilidad para que la estructura pueda adaptarse tanto a los cambios inducidos por la organizacin como a los originados en su entorno. SERRA y KASTICA, en su propuesta sobre estructuras empresarias dinmicas, presentan una serie de replanteos que tienen como objetivo ayudara a crear estructuras que sirvan para la accin, que la faciliten y que no la limiten. Sealan al respecto: "Hablamos de accin y no de reaccin porque hablamos de la bsqueda de oportunidades en lugar de la simple resolucin de problemas. Las estructuras de las dcadas pasadas estaban preparadas slo para afrontar problemas y resolverlos eficientemente y les iba bien. Porque el contexto era otro. Pero ahora cambi". En funcin de tal perspectiva es que proponen sus replanteos, que son los siguientes: * Comprender la importancia de la comunicacin. * Incorporar al esquema de comunicaciones la comprensin del fenmeno de percepcin. Esto significa que los mensajes emitidos (codificados) sern recibidos (decodificados) de acuerdo con lo que percibe el receptor. * Desarrollar profundamente las comunicaciones horizontales. Estructura de redes en lugar de estructura de reinos. Una estructura de reinos significa un conjunto de barreras divisorias que con el pretexto de organizar terminan paralizando a la empresa. * Transformar la idea de autoridad en la idea de responsabilidad. Es necesario modificar los tradicionales conceptos del trabajo lineal enfocado solamente a lo que "me corresponde" y de la autoridad jerrquica donde "el de abajo tiene que hacer lo que le pide el de arriba". * Tener en cuenta los beneficios de una estructura chata. La tendencia est enfocada a estructuras ms achatadas, Con menos niveles y con mayor necesidad de interaccin horizontal * El nmero uno deber transmitir al resto de la organizacin el tipo de filosofa que pretende crear. * Comprender que tambin se modifican los mecanismos de informacin y control. En estrategia, controlar significa monitorear. Seguir permanentemente. Para que los planes se lleven a cabo, para que las estrategias se implementen y no queden en cinco carpetas gruesas archivadas en un cajn. * Entender los cambios del poder en la empresa y en el mundo en general.

El diseo de la estructura organizacional a) Tipos de organizacin El tipo de organizacin habr de resultar de las definiciones adoptadas en cuanto a descentralizacin y departamentalizacin (que, como vimos, establecen la segmentacin vertical y horizontal de la estructura) y de los aspectos reseados en los puntos anteriores. Una de las clasificaciones tradicionales de tipos de organizacin es la siguiente: * Organizacin lineal o militar. * Organizacin lineal y staff. * Organizacin funcional pura. * Organizacin lineal y funcional. * Organizacin lineal, funcional y de comits. La organizacin lineal es la forma estructural ms sencilla. Supone el establecimiento de lneas de autoridad directas desde la cabeza de la organizacin ejecutiva hacia las distintas jerarquas inferiores. Este tipo de organizacin ha sido designado frecuentemente con el nombre de organizacin militar. Esto se debe al hecho de que hay lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre el oficial y sus subordinados. Sin embargo, cualquier similitud que haya existido en el pasado entre la organizacin lineal y la de las fuerzas armadas, se halla hoy perimida. Las diversas ramas de las fuerzas armadas cuentan ahora con divisiones especiales que tienen tanto lneas horizontales como verticales de autoridad y responsabilidad. La organizacin lineal y staff implica el agregado de organismos asesores (que son denominados cuerdos staff o de estado mayor). Estos tienen como misin colaborar con los funcionarios de lnea en tareas de anlisis y asesoramiento, como el relevamiento de datos, el estudio de dificultades que se puedan presentar en la gestin, la formulacin de sugerencias, la escritura de instrucciones, la previsin de las consecuencias que podrn derivar de una determinada decisin, etc. La diferencia entre el concepto de staff y el de autoridad funcional, radica en que el staff no puede tomar decisiones ni emitir rdenes, slo asesora a la lnea y le frmula recomendaciones, mientras que quien inviste autoridad funcional da directivas, en temas inherentes a su especialidad, a jefes o empleados que no dependen jerrquica mente de l. La idea de la funcin staff ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo, hasta llegar a estar prcticamente desvirtuada al quedar asimilada a la de lnea. JOHNSON, KAST y ROSENZWEIG sealan al respecto: "El concepto tradicional de la administracin o staff consista en que sta era una ayuda para el ejecutivo, una extensin de su personalidad. A travs del uso de reportes especializados enviados directamente al ejecutivo, era posible aumentar su campo de control sin sacrificar sus habilidades para coordinacin. Pero este concepto de administracin ha cambiado grandemente con la especializacin y las complejidades progresivas dentro de las empresas de negocios. El personal administrativo ha venido a jugar un papel mucho ms importante, proporcionando servicio, informacin e inclusive control sobre otras unidades organizacionales. Con la expansin del papel del grupo administrativo ya no es posible la delineacin clara entre las relaciones de lnea y administracin. Esta evolucin puede ser expresada grficamente de la manera que se muestra en la ilustracin 11.3.

ET APA 1, antes del empleo de organism os staff, el directivo retiene la funcin de anlisis.

ETA PA 2, aparece el cuerpo de staff com o asesor.

ETA PA 3, el staff se asim ila a la lnea.

11.3. La evolucin del concepto de staff La tercera etapa, de asimilacin del staff a la lnea, implica en la prctica que los cuerpos staff actan como ejecutivos de lnea de sus respectivas funciones. Por ejemplo, antes la funcin de control era considerada staff; actualmente es conceptualizada como la produccin o la venta, por lo que la estructura que la realiza es considerada como una posicin de lnea, que es tan esencial como cualesquiera de las funciones operativas. Esta evolucin conceptual no implica empero que hoy hayan sido descartados los cuerpos staff, sino que la creciente similitud de este segundo tipo de estructura con el primero tiende a restar valor a la categorizacin de ambos como dos tipos distintos. La organizacin funcional pura reviste prcticamente slo un inters histrico ya que es aquella propuesta por TAYLOR, referida a los capataces funcionales. Esta clase de organizacin no se aplica hoy en la forma en que fuera ideada, sino combinada con la lineal, o con sta y comits, que constituyen el cuarto y el quinto tipos de la clasificacin que estamos viendo. Otra clasificacin que reviste inters para el diseo de la estructura organizacional es la de tipos de departamentalizacin (por funciones, por procesos, por productos, por rea geogrfica, por tipo de clientes o canal de distribucin, por tiempo), que anticipramos al referirnos en general a este tema. Nos interesa considerar ahora las pautas o aspectos a tener en cuenta para optar por uno u otro

tipo. En forma paralela con el crecimiento de las organizaciones, en cuanto a dimensin y complejidad, la estructuracin funcional ha tenido cada vez mayor aplicacin y arraigo. En todos los casos en que se aplica un modelo por funciones, se est teniendo en cuenta el beneficio que brinda la especializacin. Una de las limitaciones principales a la departamentalizacin funcional est dada por la geografa. Cuando las actividades de la organizacin se hallan dispersas en distintas localizaciones, se impone algn tipo de combinacin con la departamentalizacin por rea geogrfica. Esto se debe a varias razones. Una de ellas es que la concentracin en un lugar da origen a una unidad local de actividad que no es posible contravenir en la estructura. Por otra parte, cuando una empresa tiene fbricas en distintos sitios y en cada una de ellas se desarrollan, adems de las actividades de produccin, otras como manejo de fondos, contabilidad de costos, personal etc., se encontrar que una estructura funcional pura debilitar notablemente la supervisin. Si, por ejemplo, el cajero de planta (que generalmente es un empleado de bajo nivel jerrquico) depende de la tesorera central que se encuentra a cientos de kilmetros de distancia, es evidente que podr incurrir en toda suerte de indisciplinas sin que el organismo que ejerce autoridad sobre l se entere a tiempo y pueda tomar medidas correctivas eficientes. As se llega la dualidad que, comentramos, de lneas de autoridad jerrquica (dependiendo, en casos como el comentado, del gerente de la planta o del jefe administrativo de la misma) y de autoridad funcional (dependiendo del tesorero central). La departamentalizacin por procesos es, en rigor, una variedad de la funcional (donde cada funcin consiste en el desarrollo de un proceso), que se utiliza generalmente en algunas industrias, como la automotriz. Con respecto de su posibilidad de aplicacin, depende en gran medida del tipo de produccin (continua, de montaje, intermitente, por proyectos), pero de todos modos es una departamentalizacin caracterstica del rea de fabricacin. En ciertas industrias continuas o seriadas se utiliza, en cambio, la departamentalizacin por productos, generalmente cuando existe una lnea para elaborar cada producto. A veces, en estos casos, puede haber una departamentalizacin por procesos dentro de una por productos (esto es, que cada departamento correspondiente a un producto se divida en secciones que efectan los distintos procesos) o viceversa. La departamentalizacin por productos se utiliza tambin con frecuencia en el rea comercial, ya sea dividiendo la responsabilidad total de la gestin correspondiente a cada producto, o bien a travs de los denominados gerentes de producto. Estos constituyen una estructura de caractersticas similares, por lo que merecen una consideracin ms detenida acerca de su irrupcin en el panorama organizacional y el criterio a que responde la misma. La creciente complejidad de los problemas de comercializacin hizo que su manejo requiriese gradualmente ms imaginacin y creatividad. Cuando el cambio se hace rutina, slo pueden triunfar los rutinarios del cambio. Pero he aqu que, tradicionalmente, los que manejaban el fenmeno comercial eran los gerentes y jefes de ventas, buenos ex vendedores en su mayoras. que haban ascendido sin haber manejado nunca las principales variables de la comercializacin. Personas acostumbradas a pensar que bastaba lo que ellos u otros haban hecho hasta el momento (esto siempre se hizo as!). Como respuesta a una verdadera necesidad, entonces, aparecen hacia mediados del siglo XX, los gerentes de producto. Estos renen funciones anlogas a las de un gerente de comercializacin, pero para un producto o varios o una lnea determinada. El gerente de producto aparece, as como una versin reducida del gerente de comercializacin, pero generalmente no asume la funcin de venta, pues ella requiere otro tipo de condiciones personales. De todos modos, es responsable por su producto, ya que el hecho de que se venda en las cantidades planeadas depende de un cmulo de decisiones que le corresponden, como: precio, envase,

distribucin, publicidad etc., es decir todas las funciones de comercializacin salvo la venta. Sin embargo, cuando alguna funcin adquiere una gran relevancia en una empresa, se vuelve parcialmente al esquema de departamentalizacin funcional; un caso tpico es la coexistencia de un departamento de publicidad con los gerentes de producto. Este desglose de la estructura que da lugar a que el rea de comercializacin se departamentalice parcialmente sobre base funcional y parcialmente por producto, suele crear problemas de jurisdiccin y dependencia, por lo que requiere tanto del sustento de una clara asignacin de responsabilidades como espritu de cooperacin y adecuadas comunicaciones laterales entre los interesados. En las empresas que comercializan productos de consumo masivo, esta estructura de gerentes de producto se constituy, en la transicin del enfoque de ventas al enfoque de comercializacin, en un elemento clave. Otra forma caracterstica de organizacin es por negocio, llamada originariamente organizacin divisional y actualmente organizacin por unidades de negocios. Esta apunta a concentrar los esfuerzos y responsabilidades con un criterio orientado a la estrategia, en tanto reconoce que distintas actividades empresarias pueden requerir enfoques estratgicos completamente diferentes; como, por ejemplo, si se trata de una organizacin seguramente, un grupo empresario o corporacin que cuenta con productos de consumo masivo (en los que son importantes la marca, la publicidad, la investigacin de las preferencias de los consumidores) y commodities (trmino ingls que identifica a mercaderas que generalmente se venden a granel y en las que no es crtico el reconocimiento de la marca sino las especificaciones de calidad del producto, como los casos de: azcar, papel, algodn, etc.). Ambos presentan requerimientos estratgicos que suelen ser incompatibles entre s. Por tal razn, se tiende a independizar las estructuras no slo de comercializacin, sino tambin las correspondientes a otras funciones, incluyendo la produccin (dando lugar as a las denominadas fbricas focalizadas). Se forman, de esta manera, unidades estratgicas de negocios, identificadas con la sigla UEN, que cada vez ms tienen su reflejo en la estructura organizacional formal. KARLOF define a la UEN como "la partcula fundamental para la cual se formula una estrategia empresarial. Una unidad empresarial opera con una misin especfica en un mercado especfico definido por cuatro parmetros bsicos: * Un producto definido que comprende bienes y/o servicios. * Necesidades especficas a satisfacer. * Un grupo de clientes. * Una ventaja competitiva." Hemos visto, a travs de los casos y ejemplos comentados, cmo las distintas formas de descentralizacin habitualmente se combinan con la funcional, por lo que analizaremos a continuacin las reas funcionales de la empresa, cuyo conocimiento es bsico para el diseo de la estructura organizacional. b) Las reas funcionales Las reas funcionales de mayor importancia en una organizacin empresaria tpica son: * Comercializacin. * Produccin. * Finanzas y Control (tambin llamada, Administracin). Esto obviamente varia para el caso de empresas no industriales. En las empresas de servicios,

Produccin suele transformarse en Operaciones. En bancos, compaas de seguros, estudios profesionales, supermercados, hospitales, hoteles, explotaciones agropecuarias, etc., distintas funciones cobran relevancia y se aplican denominaciones especficas. La Association of Consulting Managemen Engineers (A.C.M.E.) de los Estados Unidos edit en 1957 una publicacin donde se definen siete funciones principales, clasificadas en dos subgrupos: * Arcas operativas: Investigacin y Desarrollo. Produccin. Comercializacin. Finanzas y Control. * reas de servicios: Administracin de Personal. Relaciones Externas. Secretara y Legales. Dado el carcter especfico de la estructura organizacional, esta categorizacin, al igual que todas las que se muestran y/o proponen en la bibliografa, no tienen ms valor (como ya hemos sealado) que el que deriva de su finalidad didcticoejemplificativa. Investigacin y Desarrollo slo puede presentarse como un rea funcional en el ms alto nivel de la organizacin en el caso de grandes empresas. Por ello no es de extraar que en Estados Unidos donde existe una mayor cantidad de empresas de grandes dimensin que en nuestro medio este rea sea concebida como una de las principales. Pero esto no quiere decir que en empresas de menor envergadura la funcin no exista, sino que usualmente est situada en alguna de las otras reas. Si se trata de una empresa que comercializa masivamente sus productos (v.g.: alimentos, cosmtica), como la elaboracin de stos es simple pero su problemtica comercial es compleja, suele ubicarse en el rea Comercial, como una de las funciones de los gerentes de producto o en un sector denominado Desarrollo de Productos. Si, en cambio, el producto y su tecnologa resultan complejos, el rea Produccin resultar la ms adecuada para albergar esta funcin, que en este caso se denominar probablemente Ingeniera de Producto. Las subfunciones que ms corrientemente comprenden las tres funciones principales enunciadas en un principio, son las que se expresan a continuacin:

1) COMERCIALIZACIN Investigacin de mercado. Desarrollo de Productos. Publicidad. Promocin, que consiste, bsicamente, en la exposicin del elemento de comunicacin en las bocas de expendio, la promocin en el hogar del consumidor, etc., es decir, es una modalidad ms directa y selectiva que la publicidad. Planeamiento y Control de Ventas, que abarca la planificacin, programacin y control de ventas. Ventas, que es la actividad en s de colocar el producto Distribucin, que comprende la estrategia de canales a utilizar (mayoristas, minoristas, grandes distribuidores, etc.), as como la distribucin fsica.

Una funcin tpicamente ubicada en el rea Comercializacin, pero que generalmente no se concreta a travs de una estructura sino que, por su significacin, suele ser retenida por los niveles de conduccin, es la de fijacin de precios. 2) PRODUCCIN Fabricacin, que significa la elaboracin propiamente dicha. Planeamiento y Control de la Produccin, cuya actividad abarca la formulacin de planes de produccin y programas detallados, su lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo. Control de Calidad. Abastecimiento, que comprende las subfunciones de compras, recepcin y almacenaje (a veces Compras se halla ubicada en el rea de Finanzas y Control; asimismo, es comn que Recepcin y Almacenaje sean secciones dependientes de Fabricacin o de Planeamiento y Control de la Produccin). Ingeniera de Producto. Ingeniera de procesos, que comprende la definicin de los procesos que habrn de permitir la elaboracin de los productos; dado que se ocupa de los aspectos intrnsecos de la transformacin y de su respectiva tecnologa adquiere caractersticas diferentas segn el ramo de empresa de que se trate. Ingeniera industrial, que abarca el estudio de los mtodos y tiempos, la disposicin de la planta y el manejo de los materiales. Ingeniera de Planta, que comprende el mantenimiento de edificios, equipos e instalaciones, la provisin de servicios de planta, y la especificacin y aprobacin de todos los bienes de uso afectados a la produccin. Ocasionalmente, tambin suele ubicarse dentro de rea Produccin, un sector de Personal o Relaciones Industriales. 3) FINANZAS Y CONTROL Planeamiento EconmicoFinanciero. Tesorera. Crditos y Cobranzas. Impuestos. Seguros. Contabilidad, tanto central como de costos. Control de gestin, que comprende el control presupuestario, auditora operativa y sistemas de control conexos. Auditora Interna, que a veces se incluye dentro de la anterior, o bien, depende del nivel superior de la organizacin a fin de asegurar su independencia de criterio. Desarrollo de Sistemas y Procedimientos. Procesamiento de Datos, que suele englobarse en un mismo departamento con la funcin precede, aunque las tendencias ms modernas (con el avance del procesamiento distribuido) tienden a su creciente descentralizacin.

ltimamente, este rea, por la relevancia que ha adquirido en las grandes organizaciones, muestra una tendencia a dividirse en dos funciones principales: Finanzas (que comprende: Planeamiento EconmicoFinanciero, Tesorera, Crditos y Cobranzas, y Seguros) y Control (que abarca el

resto). Asimismo, la creciente complejidad de la computacin electrnica ha hecho que, cuando existe un gran centro de cmputos, Sistemas se constituya en muchas empresas en una funcin de primer nivel. c) Diseo de la estructura De la misma manera que en la actividad productiva se definen primero el producto, el proceso, las cantidades a producir y los equipos, y recin despus el edificio de la planta, en la organizacin deben conocerse, la misin, los objetivos y las estrategias y luego disear la estructura. La estructura organizacional aparece as como el corolario de sin sistema complejo al que habr de servir de cuerpo. A tal funcin, tal rgano. Se tomarn en cuenta en su definicin los principios y pautas enunciados hasta aqu, especialmente sus caracteres especifico, dinmico y humano. En rigor este proceso consiste pocas veces en un diseo (cuando la organizacin comienza a funcionar). Generalmente se trata del rediseo de la estructura de una organizacin en marcha. Desde luego, es mucho ms difcil el rediseo que el diseo, pues es menester afrontar los problemas ya existentes. En todos los casos se requiere conocer bien la realidad. Habr que encarar un relevamiento, realizando encuestas, analizando las estructuras formal e informales vigentes, los datos referentes a las personas que la integran, la carga de tareas, la forma en que se desempean las distintas funciones, los procedimientos, los canales de comunicacin etc. Con toda la informacin necesaria, se podr proceder al diseo. Dado el carcter especfico de la organizacin, no hay reglas prefijadas para hacerlo. Slo la experiencia y la competencia profesional del diseador podrn ayudarlo en la bsqueda heurstica orientada a lograr la estructura ms adecuada. d) Organigramas y manuales de organizacin El diseo de la estructura formal se concreta a travs de organigramas y manuales de organizacin. Los organigramas representan grficamente a las estructuras organizacionales. A tal efecto, las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectngulos, que se unen por lneas que indican las relaciones de autoridaddependencia. El organigrama constituye as un modelo analgico bidimensional de la estructura organizacional. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fcilmente su configuracin. Esta tambin podra describirse en forma literal, pero debe admitirse que el modelo grfico proporciona una apreciacin ms rpida y clara. Las convenciones ms usuales para la confeccin de organigramas son las siguientes: *La direccin se dibuja en la parte superior. *Los niveles de igual jerarqua se ubican a la misma altura. *En general, se trata que el tamao de los rectngulos que representan las distintas posiciones sea uniforme, aunque, a veces, al descender en la jerarqua y aumentar consecuentemente la cantidad de sectores, suele reducirse el de los niveles inferiores. *En cada rectngulo se escribe la denominacin de la posicin o cargo, tal sentido. debe tratarse de evitar las denominaciones ambiguas. (v.g.: oficina tcnica, registraciones, gestin financiera, etc.). *A veces, en la parte inferior del rectngulo se menciona el nombre de la persona que ocupa el cargo. *Las lneas de autoridaddependencia se dibujan en forma horizontal y vertical, trabajndose en base a ngulos rectos. No se utilizan lneas oblicuas.

*Siempre se trata que la distribucin de los rectngulos correspondientes a las posiciones de un nivel se hallen simtricamente dispuesta con respecto a la posicin superior.

[TEORA DE LAS ORGANIZACIONES]

1. La accin de organizar La accin de organizar se refiere al proceso mediante el cual se modifica la organizacin existente, con el objeto de adaptarla a nuevos requerimientos o disear una nueva. La organizacin es el instrumento mediante el cual es posible lograr unos objetivos determinados. Para lo cual hay que definir tareas, agruparlas por funciones, establecer relaciones de autoridad y definir ciertos modos para obtener una coordinacin efectiva. Lo mencionado en el prrafo anterior nos sugiere la idea de una estructura intencional de tareas que, para establecerla, es necesario tener en cuenta un conjunto de principios que ser el tema dominante de este captulo. Dicha estructura es una "estructura intencional de papeles". Las personas titulares de las tareas diseadas y los grupos que surgen de la distribucin de las funciones, tienen su mbito de actividad dentro de la estructura de la organizacin. Este hecho supone la existencia de cierta interaccin entre la estructura y la persona. El resultado no ser coincidente. La estructura, entonces, surge como resultado de un proceso de planificacin. Es la organizacin planeada, ya que la misma es el instrumento para lograr los fines y los objetivos. Es tambin la llamada "organizacin formal". Se puede hace la distincin entre la organizacin informal y la organizacin formal. En la primera, las personas trabajan juntas o no, porque tienen agrado o desagrado personal. Surge de relaciones no planeadas que sobrepasan los lmites de relaciones planeadas por la organizacin formal. En la organizacin formal encontramos que: 1) 2) 3) 4) las tareas estn bien definidas as, como la autoridad y la responsabilidad. es una estructura planeada a la que cada individuo tiene que ajustarse; hay lmites definidos en la actividad de las personas; el miembro de la organizacin no conoce el pleno sentido de su tarea y su relacin con las otras; 5) la coordinacin est prescripta a travs de pautas. La estructura de la organizacin formal aparece como un cuadro sinptico. Es un mecanismo por medio del cual la gerencia orienta, coordina y controla. El diseo de una adecuada estructura de organizacin es necesario para: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) lograr una administracin ms eficiente; favorecer la delegacin de autoridad; canalizar adecuadamente los esfuerzos de la organizacin; favorecer los procesos; elaborar las respuestas adecuadas a los estmulos del medio; facilitar los procesos informticos con el exterior y dentro de la organizacin; estimular el desempeo efectivo y la creatividad de las personas; realizar un adecuado tratamiento de datos; favorecer los controles automticos;

10) optimizar los planes de capacitacin. 2. El enfoque clsico 2.1. Los principios de la organizacin formal Estos principios son los criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin. Adems, son necesarios para definir y delegar la autoridad y la responsabilidad de modo tal que se puedan establecer relaciones con el fin de hacer posible el trabajo cooperativo entre las personas. La organizacin es la funcin que ejecuta los objetivos previstos. En razn de ello, se determinan las actividades especficas que son necesarias para alcanzar esos objetivos. Luego se agrupan las actividades en un patrn lgico y se asignan las tareas a distintos individuos. La autoridad La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. Autoridad es el derecho de hacer algo. La autoridad se refiere a decidir y a ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada. La autoridad es de origen legal e implica la existencia de la sancin. La importancia de la autoridad consiste en que es el elemento que liga las distintas partes de la organizacin. Est vinculada al derecho de decidir y mandar. La autoridad concede el derecho de dirigir a sus subordinados en sus tareas. Quin ejerce la autoridad tiene el derecho de exigir a los dependientes un desempeo satisfactorio en funcin de las tareas asignadas. No hay acuerdo en el "cuantum" de autoridad que deba poseer un jefe. Por tal razn, la autoridad es de naturaleza subjetiva. "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacer obedecer". En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos, poseer el poder. Este est vinculado a la habilidad para hacer algo. O sea, el ejercicio efectivo de la autoridad. "El poder es la habilidad de ejercer influencia". El poder tambin es de naturaleza subjetiva y est vinculado a las cualidades personales del jefe. Tanto la autoridad como el poder pueden provenir de la prescripcin de la organizacin. De todos modos siempre queda para el jefe la tarea de que le reconozcan sus derechos. El poder es lo que har que sus subordinados puedan modificar sus conductas. El poder refuerza la autoridad. La influencia ser posible en la medida en qu los subordinados acepten la autoridad y satisfagan sus necesidades. La delegacin La autoridad y el poder pueden ser delegados. Se refiere al proceso por medio del cual un jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. Es un proceso eminentemente operativo y hace posible la organizacin. Esta delegacin se hace en funcin de resultados esperados y est vinculada a la existencia de los medios necesarios para lograrlos. Esto implica que la responsabilidad para cumplir la funcin delegada, debe ser proporcional y debe ser formulada en forma clara. Se delega cuando van creciendo las actividades que se realizan en la organizacin o aumenta la complejidad de la misma. Se delegan tareas y la autoridad para cumplir los trabajos asignados. "La suficiencia de la delegacin se refiere al eterno problema de proporcionar a los subordinados autoridad suficiente para llevar a cabo las tareas de las que son responsables". El proceso completo de la delegacin implica:

1) 2) 3) 4)

determinacin de los resultados esperados; asignacin de tareas; delegacin de autoridad para llevar a cabo esas tareas; asignacin y exigencia de responsabilidad de la ejecucin de tarea.

La responsabilidad La responsabilidad es el deber que tiene un subordinado, de cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuenta a su superior por la tarea asignada. Es la obligacin de asumir una situacin. La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada, no puede ser delegada. Por tal razn existe el derecho de parte de este, de pedir rendicin de cuentas. La responsabilidad tambin es una tarea subjetiva que es creada dentro de la persona cuando sta acepta la responsabilidad. "La responsabilidad es principalmente, la responsabilidad de una persona ante s misma, de ejecutar sus tareas". Entonces, todos los miembros de una organizacin tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias segn las jerarquas. A mayor jerarqua hay mayor responsabilidad. La divisin del trabajo La divisin del trabajo es necesaria para formar la estructura de la organizacin. Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organizacin para que contribuyan al logro de los objetivos, El objetivo de la divisin del trabajo y la consecuente, especializacin de las tareas, aumenta la eficiencia de la organizacin. La unidad de mando Para la ejecucin de un acto cualquiera, un agente slo debe recibir ordenes de un jefe. Cada subordinado es responsable slo ante un superior. Este principio tiene dos sentidos. En un sentido clsico, que se ajusta al principio de Fayol, un subordinado slo puede tener un solo jefe. En un sentido prctico, se entiende por la existencia de una autoridad final, que en caso de conflicto por la existencia de ms de un jefe, ella tendra la facultad de resolverlo. Pero la violacin de este principio puede crear conflictos. Modernamente se han desarrollado sistemas de administracin por proyectos que violan aparentemente este principio. Se trata de la divisin de la autoridad aplicndola en base a las personas o en base a las funciones, tema este que ser desarrollado en otra parte de este trabajo. La explicacin de esta evolucin se encuentra en la base de la ideologa de los clsicos inspirados en la autoridad monrquica y/o elitista de los llamados pases democrticos. En el caso de las organizaciones, la tendencia moderna ha sido distribuir la autoridad a travs de los distintos niveles de la organizacin. Hoy la administracin por proyectos exige una estructura matricial que viola este principio. El tramo de control El tramo de control est referido al nmero de personas o unidades que puede controlar un jefe. El resultado es la aparicin de los niveles de organizacin.

Fig. 23. La Unidad de Mando Para que el control sea efectivo, supone la existencia de un lmite en el nmero de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar la forma de dividir las tareas y responsabilidades. Este principio tiene mucha importancia en el diseo y en la conducta de la organizacin. Puede incidir no slo en la posibilidad del ejercicio del control, sino tambin en la velocidad de las comunicaciones y de la informacin. Un tramo de control reducido permite una supervisin y control estrechos y comunicaciones rpidas; en tanto un tramo de control amplio, exige polticas claras y delegacin. Hay que tener presente el concepto de economa de niveles: a menor cantidad de niveles hay menor esfuerzo y menor uso de recursos. Cmo se establecen los lmites? Hay diversas respuestas. Unas establecen arbitrariamente lmites entre 5 a 15 subordinados. Otras establecen ciertos criterios, tales como el tipo de tareas, ubicacin de los subordinados y la capacidad del jefe. El tramo adecuado depender de cada situacin: la capacitacin del personal, velocidad del cambio, cantidad de contactos con el personal, la claridad de las polticas, de las normas y de la calidad de la delegacin. Cuando se pasa el lmite de subordinados a supervisar hay que delegar. Las consecuencias de la aplicacin de este principio pueden ser: 1) Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen los niveles, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control; 2) en cambio, cuando el nmero de dependientes es bajo para cada jefe, crece el nmero de niveles dificultando las comunicaciones y el control; 3) en el caso de aplicarse este principio correctamente, se resuelven los problemas de comunicacin y control. La unidad de objetivos En el sistema organizacin, cada uno de los subsistemas y elementos, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la misma. El principio de eficiencia Los objetivos deben alcanzarse con el mnimo de consecuencias no deseadas o con costos mnimos. La organizacin debe ser estructurada para lograr los objetivos propuestos. Principio de cadena de mando La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia, que se extiende, desde el mximo nivel de la organizacin hasta su base. Cada titular de un puesto, es responsable ante un su superior.

Fig. 24. Tramo reducido de control, supone muchos niveles

Fig. 25. Tramo amplio de control, supone pocos niveles ste principio es conocido tambin como principio escalar o autoridad lineal. Proporciona a un superior una lnea de autoridad sobre su subordinado. Esta relacin de autoridad puede ser en lnea directa o a travs de las etapas que surgen de los diferentes niveles.
C adena de m ando

Fig. 26. Principio de la Cadena de Mando La cadena de mando se refiere a que debe existir una lnea claramente establecida entre la autoridad final y entre cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la organizacin. Aparece como un conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia, desde arriba hacia abajo. Este principio esta inspirado en Fayol.: "La jerarqua est constituida por la serie de jefes que van desde la autoridad superior a los agentes inferiores". Cada nivel de la estructura, es responsable ante un superior. "La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las

comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas". El principio de escalonamiento o cadena de mando es un ideal que es violado en la prctica. Supone que nunca los subordinados violarn la va de comunicaciones y control establecidos por los jefes. Pero es un buen punto de referencia para mantener la coordinacin y el funcionamiento de la estructura. La definicin funcional La definicin funcional exige de cada rea, divisin y puesto de trabajo una definicin clara, en relacin a actividades que deben ser realizadas, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas. La consecuencia ser que se debern diferenciar las distintas funciones y tendrn que ser divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organizacin. Este proceso se denomina funcionalizacin. Tomemos el caso de una empresa en la que su dueo asume todas las funciones. Por el crecimiento de la empresa se separan, al comienzo, las funciones primarias de las secundarias, que estn destinadas a ayudar a las primeras. Este tema aparecer claramente expuesto cuando ms adelante, tratemos la organizacin funcional, la organizacin lineal, los criterios de separacin y de departamentalizacin. 2.2. El crecimiento de la organizacin Hay dos sentidos de especializacin: vertical y horizontal. La organizacin vertical se refiere al crecimiento de los niveles jerrquicos. La Divisin del trabajo se hace en base a la autoridad y responsabilidad (ver Fig. 27).
ESPECIALIZACION VERTICAL Gerente

Nivel 1

Tesorera

Contabilidad

Vendedores

Facturacin

Nivel 2

Fig. 27. Primera etapa La especializacin horizontal hace que aumente el nmero de organismos especializados en funciones especializadas; en un mismo nivel se refiere al crecimiento horizontal del organigrama. Tambin se conoce este proceso como departamentalizacin. La divisin del trabajo se hace de acuerdo con los diferentes tipos de tareas. Se aplica el criterio de homogeneidad de tareas.

ESPECIALIZACION VERTICAL
Gerente

Nivel 1

Departamento Finanzas y Control

Departamento Ventas

Nivel 2

Tesorera

Contabilidad

Vendedores

Facturacin

Nivel 3

Fig. 28. Segunda etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL Gerente

Departamento Produccin

Departamento Comercial

Fig. 29. Primera etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL Gerente

Departamento Produccin

Departamento
Finanz. y Contr.

Departamento Comercializac.

Fig. 30. Segunda etapa

ESPECIALIZACION HORIZONTAL
Departamento Comercializac.

Seccin Ventas
Fig. 31. Tercera etapa

Seccin Admin. de Ventas

ESPECIALIZACION HORIZONTAL
Departamento Comercializac.

Seccin Ventas

Seccin Seccin Seccin Admin. Seccin Admin. Facturacin Cobranzas

Fig. 32. Cuarta etapa

Seccin Almacen

2.3. Los factores estructurales bsicos Las descripciones de los puestos Las descripciones de los puestos son el resultado de utilizar el principio de divisin del trabajo y la consecuente especializacin. Su objetivo es lograr mayor eficiencia. Responde a las preguntas: qu debe hacerse?, cmo debe hacerse? Este tema ha sido desarrollado anteriormente, La estructuracin de las puestos de trabajo Los primeros elementos concretos que encontramos en una organizacin existente o a crearse, son los puestos de trabajo. Los primeros elementos sujetos a diseo son los puestos de trabajo. Estos consisten en un conjunto de tareas que se agrupen segn diversos criterios, entre ellos los de divisin y de especializacin del trabajo. Se especifican las funciones para cada persona que trabaja en una organizacin. Las descripciones de los puestos deben reflejar que se debe hacer y en qu forma se realizar. Debern contener el nombre del puesto, las relaciones jerrquicas y cmo estn vinculadas con las

otras tareas que se realizan en la organizacin. El diseo de cada uno de los puestos est basado en los objetivos y la estrategia de la organizacin. En consecuencia es necesario establecer cmo debe realzarse el diseo y cuales sern los contenidos de los puestos. Los criterios de diseo se pueden enfocar en dos direcciones. Una, orientada a satisfacer las necesidades de la organizacin. Otra, orientada a satisfacer las aptitudes y las necesidades de las personas. La descripcin de un puesto de trabajo comprende el contenido del mismo, la metodologa que deber utilizarse para ejecutarlo y como est vinculado con las otras tareas que se realizan en la organizacin. La descripcin de los puestos de trabajo tiene varias ventajas. Sirve para tener pautas precisas para mejorar la organizacin porque se definen las responsabilidades, las relaciones y la posicin jerrquica de cada ocupacin. Es la base para establecer un sistema de remuneracin, porque al evaluarse cada ocupacin se proporciona un elemento objetivo de valoracin. Es el punto de partida para la seleccin de personal, porque al analizarse las exigencias de las tareas se obtiene un perfil de la ocupacin que da las condiciones que debe reunir la persona titular del puesto. La evolucin del desempeo en el puesto permite valorar a la persona sabiendo que se le puede exigir en relacin a la ocupacin. Finalmente, la descripcin de los puestos es la base para desarrollar actividades de capacitacin, porque permite comparan, en cualquier momento, lo que realmente sabe acerca de su trabajo. Las principales caractersticas de las puestos de trabajo 1) El puesto de trabajo es una totalidad. Se trata de un conjunto de tareas y operaciones que conforman una unidad. 2) El conjunto de tareas se presenta como un variedad de actividades orientadas a funciones especficas. 3) Los puestos de trabajo adecuadamente definidos deben promover la interaccin entre sus titulares. 4) La definicin de los puestos de trabajo tienen que dejar margen de libertad y autonoma a sus ocupantes. 5) El diseo de los puestos de trabajo debe prever la reduccin de la fatiga fsica, ya que produce efectos sobre la persona. 6) Los puestos de trabajo estn definidos en funcin de una tecnologa. 7) Todo puesto de trabajo tiene un alcance de un determinado nmero de actividades o tareas de operaciones que ejecuta una persona. 8) Todo puesto de trabajo tiene la capacidad de alterar o influir en el medio que lo rodea. Evaluacin de los puestos de trabajo La evaluacin de los puestos de abajo, tambin denominada: "evaluacin ocupacional o evaluacin de empleos", tuvo su origen en el ao 1871 durante los trabajos de reformas del Servicio Civil de los Estados Unidos de Norte Amrica. Las tcnicas de anlisis y clasificacin del trabajo se iniciaron en Chicago, en 1910, en la Commonwealth Edison Company. La evaluacin de los puestos de trabajo se refiere a tcnicas que establecen la importancia de cada puesto en relacin con los dems. El proceso de asignar una posicin dentro de la jerarqua de los trabajos a uno de ellos, especficamente determinado y debidamente analizado. La evaluacin de los puestos consiste en clasificar, ordenar y apreciar las caractersticas esenciales de los mismos, de una manera sistemtica, con el fin de averiguar el valor, desde el punto de vista de la mano de obra, de cada trabajo o cada una de sus clases, con respecto a todas las dems. Los objetivos son:

1) La jerarquizacin adecuada de los puestos. 2) La promocin de una retribucin equitativa estableciendo una poltica uniforme de remuneracin. 3) El establecimiento de bases para fijar salarios absolutos y las modalidades de pagos de incentivos. La evaluacin de los puestos permite fijar las bases de los planos de capacitacin del personal, disear una poltica justa de remuneraciones y ubicar en el puesto evaluado a la persona adecuada. El proceso de evaluacin est compuesto por cuatro partes: anlisis de la ocupacin, la evaluacin del trabajo, el estudio de la estructura de los salarios y la medicin del desempeo individual.
1) El anlisis del puesto o ocupacin

Este anlisis se refiere a la descripcin sistemtica y la denominacin correcta del puesto. Es la descripcin del trabajo para su identificacin y diferenciacin. Se establecen las caractersticas de las tareas para facilitar su posterior evaluacin. Este anlisis responde a las preguntas: qu y cmo debe hacerse?
2) La evaluacin del trabajo

Se trata de evaluar cuales son las condiciones requeridas para realizar la tarea en cuestin. Se busca determinar las condiciones fsicas, psquicas, educacionales y de experiencia para asumir el puesto. Este anlisis responde a la pregunta: cuales son las condiciones que debe reunir un individuo para asumir el puesto?

Fig. 33. Evaluacin de los puestos de trabajo

3) El estudio de la estructura de salarios

Se parte de los salarios que se pagan en las ocupaciones claves y tpicas dentro de una misma actividad. De este modo se establece el nivel mnimo de retribucin. Luego se toma como base la informacin de los puntos 1 y 2. Los factores que se miden tendrn un valor en puntos, los que luego son convertidos en moneda de curso legal. De este modo se obtiene "el precio" del salario. Esta es la base que se utiliza en las discusiones de convenciones colectivas de trabajo.
4) La medicin del desempeo individual

Tambin se denomina "evaluacin de los mritos". Es la consecuencia del ciclo de la evaluacin del puesto. Es necesario merituar el desempeo de cada persona que ocupa un puesto. El presente y

el futuro de una organizacin dependen del correcto aprovechamiento del potencial humano del que se dispone. La evaluacin de los mritos debe ser pues, el instrumento principal para un relevamiento y planificacin del desarrollo del personal. Adems, es el instrumento necesario para que el sistema de remuneraciones sea justo. El modo en que un jefe evala, es un juicio sobre la idoneidad y habilidad que l posee para juzgar a las personas y las situaciones. Se evala el rendimiento de cada persona respecto a las exigencias del puesto, los deberes y las responsabilidades. Adems el potencial de cada dependiente debe merecer atencin. Debe comprobarse si ha llegado a un nivel que no podr superar, o por el contrario, si hay otras ocupaciones de mayor importancia que puedan permitir un mayor desarrollo de sus posibilidades. Este sistema de evaluacin de puestos es la base de un sistema de seleccin de personal. Permite incorporar personal con un cierto grado de capacitacin para el puesto y tambin faculta su ajuste al mismo, en menos tiempo. La otra forma de evaluar el puesto de trabajo y su desempeo, es la satisfaccin en el trabajo. Es el resultado de la interaccin de diversas variables. Entre ellas podemos mencionar: que el empleado considere su trabajo valioso, que se sienta responsable por la tarea que realiza y que conozca los resultados de su trabajo. David Hampton, citando a Hackman y Obelham, expone las cinco dimensiones bsicas de los puestos: "variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin". La estructura del trabajo Las tcnicas para la estructuracin de los puestos de trabajo consisten en diversas modalidades que se utilizan con el objetivo de capacitar al personal y lograr un mayor nivel de satisfaccin en el trabajo. La rotacin de puestos consiste en la posibilidad de que cada individuo pueda pasar de un trabajo a otro. La ampliacin de trabajo consiste en el aumento del alcance del mismo. Esta tcnica est vinculada a la idea de enriquecimiento del puesto, sustentada por la teora de motivacin e higiene de Frederick Herzber. Implica que el trabajo sea ms preciso, ms rico y ms amplio, logrando que se aumente la responsabilidad y la motivacin. La estructuracin del trabajo tiene factores condicionantes. Entre ellos se encuentran el contexto social del trabajo, el factor fsico ambiental, el clima y la cultura organizacional, el estilo de direccin, la tecnologa aplicada en la ejecucin del trabajo y las diferencias individuales entre el personal. 2.4. Criterios de departamentalizacin Las partes integrantes de la estructura deben ser separadas. Las que tengan una interaccin, deben estar cerca, jerrquicamente. En cambio, deben estar a mayor distancia cuando las partes involucras tengan una interaccin dbil. Estos criterios tienen en cuenta la necesidad de una coordinacin adecuada, el funcionamiento de los canales de comunicacin y el establecimiento de un sistema de control. La departamentalizacin La departamentalizacin consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogneos de acuerdo con ciertos criterios. Esta operacin se realiza una vez que se han identificado y dividido las tareas individuales.

Planteados los objetivos y los subobjetivos, hay que decidir cmo se pueden desarrollar, a partir de la gerencia general los niveles de la organizacin. El proceso que permite sectorizar los objetivos de la organizacin, las actividades, los procesos y asignar el grupo humano que permitir cumplir sus actividades, se conoce con el nombre de departamentalizacin. Este proceso nos dar como resultado la estructura de la organizacin. La expresin de ella es el modelo conocido por "organigrama". Newman afirma que las razones que guan la departamentalizacin son: 1) aprovechamiento de la especializacin, ya sea por funciones, productos o por tipos de clientes; 2) facilidad de control: ya sea por el paralelismo deliberado o por diferenciacin clara y precisa; 3) seguridad de una atencin adecuada: ya sea por la importancia de la actividad para el xito de la organizacin, por correcta poltica de compra de productos crticos para la actividad, o por la dificultad de comunicacin a travs de los distintos niveles jerrquicos; 4) reconocimiento de condiciones locales, en especial en cuanto a las caractersticas del personal disponible y el reconocimiento de estructuras informales; 5) reduccin de gastos. Criterios de departamentalizacin Los criterios estn vinculados a la caracterstica de la actividad de la organizacin y tambin a las necesidades de la misma.
1) Departamentalizacin por funciones

Se trata de agrupar tareas de una organizacin de acuerdo con lo que se considera como funciones bsicas de la misma. En el caso especfico de una empresa industrial, esta tiene que vender, producir y administrar para lograr su propsito. Sus ficciones se pueden agrupar en tres departamentos. Este es el criterio ms utilizado. La organizacin identifica las actividades bsicas de la misma y define cmo organizar el trabajo alrededor de ellas. Se cuidan las principales funciones orgnicas. Uno de los inconvenientes consiste en el peligro de que cada departamento se concentre tanto en sus objetivos, que descuide los objetivos generales de la organizacin.

G e re n te

D e p a rta m e n to C o m e rc ia liz a c .

D e p a rta m e n to A d m in is tra c i n

D e p a rta m e n to d e P ro d u c c i n

Fig. 34. Departamentalizacin por funciones

2) Departamentalizacin por procesos

Es el esquema clsico del departamento de produccin. El proceso de produccin es el que define la departamentalizacin. Puede seguir el orden del proceso o la disposicin de los equipos. En este caso se aplica el criterio de la especializacin para disminuir los costos, lograr un mejor rendimiento de la inversin y mejorar la coordinacin.

D e p a rta m e n to d e P ro d u c c i n

C o rte

D o b la d o

S o ld a d u ra

Fig. 35. Departamentalizacin por procesos

3) Departamentalizacin por producto o por servicio provisto por la organizacin

Este criterio es uno de los que se cumplen en el caso de una empresa que fabrique o comercialice varios productos. Este modelo facilita un empleo acabado de la especializacin y permite la coordinacin de las actividades de la organizacin. Permite organizar por centro de utilidades, controlar adecuadamente los costos y una mejor utilizacin de la tecnologa. Puede aplicarse tanto en los niveles superiores como en los niveles subordinados. En este caso hay que cuidar que cada uno de los departamentos no se asle del resto de la organizacin.
G e r e n c ia

D e p a rta m e n to M a q u in a ria A g rc o la

D e p a r ta m e n to E q u ip o s C o m p a c ta d o re s

D e p a rta m e n to E q u ip o s d e L im p ie z a

Fig. 36. Industria de Equipos

D e p a rta m e n to C o m e rc ia l

P ro d u c to A

P ro d u c to B

P ro d u c to C

Fig. 37. Organizacin comercial

4) Departamentalizacin por rea geogrfica

Se puede aplicar en el caso de una empresa con sucursales, cuando las actividades de la empresa estn dispersas. Otro caso se puede dar por la diferente localizacin de las materia primas. Es una aplicacin de la descentralizacin geogrfica.

G e re n c ia

F b ric a C rd o b a

F brica M en d oza

F b rica S a lta

Fig. 40. Organizacin industrial

5) Departamentalizacin por tipo de cliente

Este criterio es de aplicacin especialmente en el rea de comercializacin. Est orientada al consumidor o usuario; por eso se organiza en funcin del cliente.

D e p a rta m e n to V e n ta s

D e p a rta m e n to H o m b re s

D e p a rta m e n to S e o ra s

D e p a r ta m e n to N i o s

Fig. 42. Tipo de Cliente

6) Departamentalizacin por tiempo

Se presenta en el caso de trabajo por turno, haciendo el mismo tipo de tarea.

D e p a rta m e n to P ro d u c c i n

T u rn o M aana

T u rn o T a rd e

T u rn o N oche

Fig. 43. Por tiempo

7) Departamentalizacin mixta

Con el fin de lograr los objetivos de la organizacin, a veces se pueden plantear diferentes criterios de departamentalizacin. Estamos frente a la departamentalizacin mixta, que resulta de la combinacin de distintos criterios. Las alternativas de departamentalizacin pueden ser consideradas desde tres puntos de vista: departamentalizacin principal, departamentalizacin intermedia y departamentalizacin mixta. La departamentalizacin que encontramos en el nivel ms alto, se denomina principal. Es comn que sea funcional, porque permite organizar a la empresa a partir de las funciones principales y lograr una mejor coordinacin. Esta prctica no invalida la posibilidad de que en este nivel se use otro criterio. Entre el nivel sealado y los niveles inferiores se encuentran las actividades que pueden ser incluidas en la departamentalizacin intermedia. Se pueden emplear ms de un criterio en un mismo nivel. La departamentalizacin mixta es una aplicacin particular de la divisin del trabajo. Chiavenato, seala cuatro principios para permitir la ms eficiente estructuracin de la actividad de una organizacin: a) Principio del mayor uso". El departamento que ms uso haga de una actividad, debe tenerla bajo su jurisdiccin. b) "Principio de mayor inters". El departamento que mas inters tenga por una actividad debe supervisarla, ya que se vuelve hbil para ella. Este principio puede generar discusiones en relacin con los aspectos de competencia o incompatibilidad con el principio del mayor uso.

c) "Principio de separacin del control". Las actividades de control deben ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo controladas. d) "Principio de eliminacin de la competencia". Se debe eliminar la competencia entre departamentos, agrupando diversas actividades en uno solo, aunque, en ciertos casos, la rivalidad interdepartamental sea saludable, cuando origina una competencia natura y leal.
8) Criterios a tener en cuenta para aplicar la departamentalizacin

a) El tramo de control Cmo se incluirn las tareas en cada rea? Ser determinado por el nmero real de subordinados que un supervisor pueda supervisar. Es lo que se denomina el tramo de control. Este aspecto no solo tiene en cuenta el diseo sino tambin la estructura de la organizacin. Los factores que hay que tener en cuenta son: La similitud de las funciones, la cercana geogrfica y la necesidad de direccin y control. b) La descentralizacin y la delegacin de la autoridad Habamos afirmado antes que el tema de la descentralizacin est vinculado a la decisin. Las ventajas son: decisiones rpidas, ausencia de confusin respecto de quien debe tomar la decisin, ausencia de autoritarismo y mejora de las actitudes del personal. c) La cantidad de nivelas Algunos autores han hablado del principio de economa de niveles. Lo importante es considerar que la mayor cantidad de niveles, no solo puede comprometer la eficiencia de la organizacin sino tambin los recursos comprometidos en ella. De ah que el llamado crecimiento vertical de la organizacin debe ser controlado. 2.5. La coordinacin La coordinacin tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar las diversas funciones. La coordinacin deber conciliarse con la necesidad de la especializacin. La falta de coordinacin provoca: conflictos, prdida del control y una responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Los dispositivos que contribuyen a la coordinacin son: 1) La autoridad La aplicacin del principio de autoridad define el mbito de accin, los deberes, las responsabilidades y los derechos. Se define un sistema de posiciones y jerarquas. Es el resultado de una definicin de las tareas especficas y las relaciones de dependencia. Las relaciones jerrquicas se disean teniendo en cuenta los principios de escalonamiento, la unidad de mando y el tramo de control. 2) La coordinacin entre departamentos Ya hemos mencionado los principios de unidad de los objetivos y de eficiencia. Es necesario entregar todas las atribuciones a los miembros de la organizacin. La clave es tener en cuenta la interdependencia que existe entre los diferentes departamentos y los resultados que se esperan de

esa interdependencia. Los mecanismos que se pueden emplear como medios de coordinacin son: a) Los comits. b) El sistema de planificacin. c) El manual de organizacin. d) Los procedimientos. e) Las comunicaciones laterales. f) Las reuniones. g) Las funciones de asesoramiento. 3) Los departamentos de asesoras o staff Los departamentos de asesora o staff son aquellos que contribuyen indirectamente a los objetivos de la organizacin. En cambio, los llamados departamentos de lnea, estn vinculados al logro de los principales objetivos de la organizacin. Aqullos tienen una autoridad indirecta, slo ayudan a lograrlos. Lnea y staff estn caracterizados por las relaciones y no por las actividades de los departamentos. Este es un caso de departamentalizacin que se produce hacia "el costado" de la estructura de la organizacin. La autoridad del staff, es una porcin de la autoridad delegada por la lnea. Se puede explicar el proceso de la transformacin en una funcin de asesora o staff mediante la Fig. 46. Estos departamentos son especializados. Ellos prestan consejos y proporcionan servicios a las esferas administrativas y a todos los dems departamentos de la organizacin. Los ejemplos clsicos son: planeamiento y control de la produccin, mantenimiento, almacenes, los asesores y personal de procesamiento de datos. Las funciones de staff son diversas. Incluyen asesora, servicios, inspeccin y control. Estos departamentos tienes autoridad funcional o especializada.

ANTES

DESPUES

Fig. 46. Antes y despus de la departamentalizacin La autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de lnea. Ejemplo: el auditor, control de gestin y control de calidad.

Gerente General

Control de Gestin

Fig. 50. Autoridad Staff de Control Un tema rico en la literatura de la administracin es el de las relaciones entre el personal de la lnea y el personal staff. Generalmente se habla de conflictos entre la lnea y el staff. Los posibles conflictos surgen cuando el staff da rdenes, cuando la lnea asume funciones de staff, cuando no ha sido claramente definida y tambin por el tipo de personalidad del staff. Otro caso tpico es el que surge por las diferencias de criterios operativos. El gerente de lnea tiene que lograr resultados y en muchos casos est dependiendo de aportes del staff que no llegan. La solucin consiste en identificar y utilizar la autoridad staff de modo tal que se reconozca la verdadera relacin entre la lnea y el staff y lograr comportamiento cooperativo. Se trata de una autoridad funcional. Es el derecho que se delega en una persona o en un departamento y que lo autoriza para el control de procesos, prcticas, polticas u otros asuntos especficos, relacionados con actividades que realiza el personal de otros departamentos. 2.6. La descentralizacin, la centralizacin y la delegacin La descentralizacin, la centralizacin y la delegacin estn vinculadas con la autoridad de cada jefe, la informacin, cmo y dnde se toman las decisiones. Todos stos son trminos algo relativos, ya que los casos extremos no estn, son tendencias. En el caso de que se concentren en la cspide de la organizacin la autoridad y las decisiones, estamos frente a un caso de centralizacin. No hay delegacin de autoridad. Cundo se distribuyen la autoridad y las decisiones entre los niveles de la organizacin, estamos frente a un caso de descentralizacin. La autoridad de tomar decisiones se dispersa en la estructura organizacional. La descentralizacin se produce por el proceso de delegacin de autoridad en los diferentes subordinados. Esta delegacin debe ser completa, clara y suficiente. La descentralizacin ser mayor cuanto mayor sea el nmero de decisiones que se tomen en los niveles inferiores, que dichas decisiones sean importantes, afecten a las diferentes funciones y no se exija aprobacin de las mismas. Los criterios que se tienen en cuenta para descentralizar o no, son: la cantidad de decisiones, la importancia de las decisiones, la cantidad de funciones involucradas y el grado de verificacin que tengan las decisiones. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado, segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe

siempre en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin es una simple cuestin de medida. "Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa". En la descentralizacin hay que tonar en cuenta diversos factores: el costo de la decisin, las polticas de la organizacin, el tamao de la misma, el estilo gerencial, los mtodos de control, el sistema de informacin, el ritmo de cambio y el comportamiento de medio. Las ventajas de la descentralizacin son: a) las decisiones son ms rpidas; b) disminuyen las confusiones; c) la conduccin es ms flexible y democrtica; d) se logran actitudes positivas en los miembros de la organizacin. 2.7.El poder y la influencia El poder y la influencia slo sern tratados en este captulo en tanto sirven como mecanismos de coordinacin Los dos trminos indicados son una forma de desarrollar ms concretamente el concepto de autoridad. El cambio en la conducta que se logra en una persona por la accin de otra, es lo que se denomina: influencia. El poder significa adquirir influencia y la capacidad real de ejercitarla. Es tambin la capacidad de energizar a la autoridad en su ejercicio. El poder lleva en s, la posibilidad de lograr lo que se desea o evitar que se hagan ciertas acciones. Es la habilidad para hacer o lograr algo determinado y la razn por la que los subordinados ejecutan las ordenes recibidas. Es de naturaleza subjetiva. La autoridad, como dispositivo de coordinacin, se ejerce en la medida que est acompaada de los procesos de influencia y de poder.

2.8. Elementos a considerar para la determinacin de estructuras de organizacin La estructura jerrquica de la organizacin La estructura de la organizacin est definida por una determinada cantidad de niveles. Cada nivel est indicando una relacin jerrquica en relacin a otros. La jerarqua est definiendo un tipo de autoridad, la que es el resultado del derecho a mandar. "La autoridad y la jerarqua estn fuertemente ligadas a la determinacin de objetivos y subobjetivos". La definicin de los objetivos determina una escala jerrquica y en consecuencia, hay una escala para los distintos grados de autoridad y la consecuente responsabilidad para hacerlos cumplir y cumplirlos. La escala jerrquica es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos, orientados hacia los objetivos previstos por la organizacin. En fin, sus caractersticas predominantes son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y responsabilidad. Para el anlisis se puede subdividir en dos estructuras: la funcional y la lineal. Las estructuras tpicas de organizacin. La estructuracin del sistema Es necesario disponer los componentes del sistema, estableciendo una jerarqua de niveles y las interrelaciones correspondientes: "Uno de los primeros criterios de estructuracin que se debe tener en cuenta es el tratar de coordinar las actividades que estn fuertemente ligadas entre s y a su vez, tratar de lograr la casi independencia de las actividades que estn dbilmente ligadas, de

tal manera que aumente la eficiencia del sistema en el logro de sus objetivos". Antes habamos afirmado que la estructura de la organizacin es un medio para lograr los objetivos de la misma, por lo tanto, debe haber coherencia entre ambos. Para esto es necesario fragmentar o subdividir los objetivos globales en subobjetivos. De modo tal que el sistema general tiene subsistemas componentes:

1. Comercializacin 2. Produccin 3. Administracin y Finanzas

2. Produccin

1. Comercializacin

3. Administracin y Finanzas

Sistema Empresa

Subsistema de Subsistema de Produccin Comercializacin

Subsistema Administracin y Finanzas

Fig. 53. Los subsistemas componentes El grado de complejidad de los sistemas desciende desde los niveles ms altos de la organizacin, hasta las tareas. Adems, influye la complejidad, la cantidad y los tipos de relaciones existentes en los sistemas y subsistemas. La cantidad de subsistemas complica el proceso de comunicacin el la organizacin, la coordinacin y el control de ella. A medida que se agrupen las actividades y tareas afines, se podran resolver esos problemas. Adems de la ventaja de interaccin, se tendr la ventaja de reducir los niveles jerrquicos. Esto permite que la informacin recorra canales de comunicacin cortos, ganando en una mejor coordinacin. Pero el agrupamiento de las tareas tiene un lmite. Entonces se puede utilizar el criterio de las actividades complementarias. "Se considera que dos o ms actividades son complementarias cuando por el hecho de ser desarrolladas conjuntamente, la organizacin se beneficia con una mayor eficiencia". 1) LA ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin funcional, conocida tambin como la dimensin horizontal, est fundamentada en la divisin del trabajo. Surge por la imposibilidad de que una sola persona pueda abarcar diferentes tipos de tareas simultneamente. Se ordenan las funciones segn el criterio de la especializacin y segn una base tcnica. En la organizacin funcional no se presenta relacin de subordinacin alguna, o sea, una relacin jerrquica. Las funciones tienen alcance diferente. "De ah que la organizacin funcional solo requiera siempre una ordenacin horizontal, segn los criterios de la sucesin y de la dependencia tcnica". Las funciones ms conocidas son: comercializacin, produccin, administracin, finanzas, personal y compras.
a) La versin clsica

Su origen es la organizacin de los capataces funcionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar las funciones de pensar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relacin al subordinado, tales como ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiempos y costos, disciplina,

preparacin, calidad y herramientas. Los fundamentos del modelo: La especializacin: se emplean capacidades especiales. La asesora. La divisin del asesoramiento. Las ventajas: El mximo aprovechamiento de la especializacin. La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia. Facilita la seleccin y capacitacin del personal. Facilita la discriminacin de funciones. Las desventajas: Demasiada cantidad de jefes que dan rdenes. Se plantean problemas de comunicacin. La autoridad est mal definida. La estructura es muy compleja. Mucha confusin. Puede dificultar la coordinacin. Disolucin de la responsabilidad. Exceso de costos por mayor jerarqua en los niveles. Se crean muchos conflictos. Centralizacin excesiva. Dificultad para ejercer el control.
b) Las versiones modernas

b.1. La organizacin fabril. Los staff de servicio. b.2. La organizacin por proyectos o matricial.
Director de Produccin

P. C. P.

Compras

Fabricacin

Mantenimiento

Personal

Autoridad de lnea

Relaciones de autoridad staff

Fig. 55. La organizacin fabril

Proyectos, Productos o reas 1 2 3 4

Funciones A B C D

Fig. 56. La organizacin por proyectos En este caso, por ejemplo: el responsable del diseo no slo recibir rdenes del jefe del proyecto sino tambin, rdenes especficas de ingeniera. En el caso de montaje, recibir rdenes del jefe del proyecto y ser controlado adems por planeamiento y control de la produccin. 2) LA ORGANIZACIN LINEAL La organizacin lineal, tambin es denominada dimensin vertical, debe ser ordenada y orientada, es decir, debe dirigir y controlar las actividades para lograr los fines y objetivos propuestos. Est vinculada a la cantidad de niveles de la organizacin. Cuantos ms existan, tantos ms problemas de comunicacin, coordinacin y control habr. Es la estructura jerrquica para dirigir las tareas de los miembros de la organizacin. La cantidad de niveles estar en funcin de las diferentes variables establecidas, vinculadas a los principios de la organizacin formal. Asimismo, hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicacin geogrfica de sus componentes, etc. Adems del enlace tcnico mencionado, hay "una relacin de supraordenacin y subordinacin en una orden de la competencia de mando de autoridad formal". Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, se genera la organizacin lineal o escalar. La estructura jerrquica de la autoridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamiento de la organizacin. Aparece un plan de organizacin como una jerarqua continua de abajo hacia arriba. Es el resultado de la aplicacin del principio de la delegacin de autoridad. Cada superior tiene un tipo de autoridad diferente. A mayor escala jerrquica, hay mayor autoridad. En los niveles de autoridad se visualiza: el tamao de la organizacin y la especializacin de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirmide. La jerarqua representa cmo se distribuye la autoridad entre los distintos niveles de a estructura. a) La lnea pura, escalar o vertical Se denomina as a la fragmentacin lineal en la que todas las reas de la estructura estn integradas con el principio de autoridad tradicional, (las rdenes, las sanciones y las recompensas). Se conoce quin es el superior y quin es el subordinado. Tambin se la denomina "organizacin militar", que es la que adoptan normalmente los ejrcitos. Es la ms antigua que se conoce. El concepto de lnea se debe a que el organigrama que la representa, est formado por lneas verticales. Hay una lnea de mando cuando el superior y el subordinado estn en la misma lnea, y todas convergen hasta el superior mximo. Se caracteriza por la divisin del trabajo y la delegacin

de autoridad. Est fundamentada en: Una compleja autoridad. Las relaciones superiorsubordinado. La centralizacin del poder y de la decisin. No debe existir superposicin de competencia. Las ventajas: Es simple y permite descubrir los errores. Es estable y es fcil imponer la disciplina. La accin es rpida y favorece el control. Es fcil descubrir la autoridad. Surge de la cadena jerrquica, es clara y definida. Es fija y fcilmente reconocible. Siempre hay un rea superior para resolver los conflictos. Las decisiones se toman fcilmente y con rapidez, Facilita la capacitacin. Favorece la disciplina. Las desventajas: Falta asesora especializada. Dificulta la coordinacin ya que queda sujeta a la capacitacin personal del superior, y hay exceso de trabajo para el mismo. Es muy rgida porque est basada en el principio de autoridad. Todo conflicto tiene que resolverse por va jerrquica. Cada puesto es demasiado importante: si falla o falta, todo el resto de la organizacin falla. Es un tipo de organizacin que tiene sus limitaciones, ya que se adapta slo a pequeas o medianas empresas. Ea rgida en las comunicaciones. Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organizacin tiene una esfera estricta y no hay posibilidades para el intercambio de ideas. Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista para una orden. Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la coordinacin.

Fig. 58. La organizacin escalar o lineal

b) Linealfuncional o mixta Tambin es llamada lneastaff. Tiene las caractersticas base de los tipos de estructuras mencionados anteriormente. Est formada por una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical, con delegacin de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de asesora y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada relacin superiorsubordinado, asesora, centralizacin y especializacin. Las ventajas: Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructuras. Para todas las funciones de rutina existen lneas de autoridad perfectamente definidas. Se pueden tomar decisiones rpidas. Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa. Se concilia la eficiencia operativa con la adecuada especializacin. Mayor flexibilidad estructural. Favorece la cooperacin y la coordinacin. Las desventajas: Conflictos entre la organizacin de lnea y la organizacin funcional. Posibilidades de confusin entre "el consejo" y la orden. Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional. Tendencia de la lnea a desentenderse de la actividad intelectual.

Fig. 59. La organizacin lineal y funcional Hay una doble lnea de autoridad: de lnea o general y una autoridad especializada o autoridad para aconsejar. Ambas autoridades no son antinmicas. Este modelo de organizacin es el considerado como ms frecuente. En l vamos a encontrar las siguientes relaciones:

1) Relaciones lineales o jerrquicas hay una cadena de mando entre el superior y el subordinado; es donde se toman las decisiones y se realizan las operaciones. 2) Relaciones funcionales: consiste en una autoridad especializada, (personal, planeamiento y control de la produccin, compras y mantenimiento entre las ms importantes). Es la que cumplen los departamentos que tienen autoridad funcional en un conocimiento especializado tales como los staff de servicios en la industria. 3) Las relaciones de staff que tienen el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin que imponga su autoridad sobre los subordinados a los gerentes o los mandos medios. 3. EL MANUAL DE LA ORGANIZACIN El manual de organizacin es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la organizacin. Es una gua especial de la organizacin. Las relaciones pueden ser verticales, (jerrquicas) y horizontales, (la divisin por funciones). En l se hallan definidos los objetivos de la organizacin y las funciones bsicas de la conduccin. El manual sirve para que cada miembro de una organizacin sepa lo que se espera de l en materia de funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa, de modo que puedan comprender la organizacin y sus partes. Elementos a tener en cuenta en la confeccin de un manual de organizacin: 1) Naturaleza y objeto del manual de organizacin. 2) Caractersticas de la organizacin: Antigedad de la organizacin Tamao de la organizacin Estado patrimonial econmicofinanciero El producto La posicin en el mercado La rama de actividad La evaluacin de los recursos humanos y materiales La forma jurdica El volumen de actividad El sistema de comercializacin La personalidad de los directivos La tecnologa que emplea la firma. 3) Las caractersticas del medio: Las variables polticas, econmicas, culturales y sociales El tipo de mercado La organizacin de la competencia La situacin geogrfica. 4) Los patrones administrativos: Las polticas generales Los objetivos globales y departamentales Las asignaciones de tareas Las relaciones de autoridad lineal y funcional Los sistemas decisorios Las bases de la planificacin Las caractersticas sociales de la organizacin El sistema de comunicaciones 5) La organizacin formal es una de las partes del sistema. La comunicacin es uno de los procesos

que une las partes. Los manuales son parte de ese proceso ligante y consecuencia inmediata de los organismos. El manual tiene que indicar: 1) La designacin formal del cargo. 2) El enunciado de las funciones. 3) La designacin de las tareas habituales. 4) Las caractersticas de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la empresa. 5) Quines dependen de cada cargo y quin depende de l. 6) La informacin que se recibe, la que se procesa y la que se emite. 7) Los distintos tipos y niveles de autoridad. 8) Organigramas. El manual cumple con la funcin de integrar a cada uno de los miembros de la organizacin. El manual de organizacin lo hace sistemticamente de un modo permanente en cuanto hace a la estructura de la organizacin. Es necesario reconocer que no existe la posibilidad de que funcione un grupo humano sin norma alguna. En ltimo caso, las personas son la organizacin. De cmo se elaboren las normas, cmo se divulguen y cmo se controlen, depender el xito del manual. La existencia del Manual de Organizacin es el resultado del avance tecnolgico que invade a las organizaciones, de la diversidad de funciones y tareas existentes. A mayor complejidad organizacional mayor es la necesidad de difundir los objetivos, la estructura, las funciones y las normas y procedimientos administrativos. El Manual de Organizacin no es una obra que se inicia y se termina. Al contrario, se va haciendo con la vida de la empresa y atendiendo a su misma evolucin. Los manuales son slo instrumentos para la gran empresa? No hay un lmite exacto de tamao de empresa que lo justifique. En general, la necesidad del manual es independiente de tamao de la empresa. Depender del grado de complejidad y burocratizacin de la organizacin. Tambin podramos afirmar que en la pequea empresa, por su caracterstica social de pequeo grupo, no sera necesario como prioridad de la organizacin. Si es necesario fijar algunos criterios que justifiquen la incorporacin del manual de organizacin, se pueden mencionar los siguientes: cantidad de personal, la perdida de visin de conjunto de la organizacin, imposibilidad de conocer los objetivos y funciones de las diferentes reas, dudas con respecto a la autoridad, responsabilidad y cuando la organizacin crece como pare de un plan de desarrollo. Entonces los deberes, las responsabilidades, el sentido de cada tarea y las atribuciones, estarn claros en todos los niveles. El Manual de la Organizacin, como cualquier otro manual, es slo una herramienta y por lo tanto no resuelve "per se" todos los procesos que se puedan presentar en una organizacin. Por su naturaleza no es flexible porque representa slo la organizacin formal. De lo que se deduce que no representa las relaciones informales ni a la verdadera vida social de la organizacin. Las ventajas que supone un manual pueden convertirse en desventajas. Los problemas que pueden presentarse son: los cambios lo convierten en obsoleto y frenan la iniciativa. "En ltima instancia, podemos decir que aun cuando fuera para resolver situaciones conflictivas, el manual es til. La civilizacin y la cultura adquieren verdadera fuerza cuando comienzan a tener la forma de documentos escritos, debido a que recin entonces puede transmitirse a las generaciones siguientes bajo la forma de legado". En resumen, los alcances y limitaciones de los manuales son:

1) Los manuales constituyen parte del proceso de comunicaciones en la empresa; sirven para cumplir la funcin unificadora de las partes de la organizacin y, preponderantemente, una de ellas: la organizacin formal. 2) En todas las organizaciones se producen casos conflictivos, situaciones de crisis; el manual es til para dirimir problemas de jurisdiccin, superposicin, responsabilidades y autoridad. 3) El legado de experiencia, habilidad y capacidad de los jefes encuentra una va natural de transmisin en los manuales. 4) Los manuales ayudan a la planificacin, coordinacin y control de la empresa y, en la medida que tal ayuda adquiera importancia, son instrumentos para la direccin de la firma. 5) Proveen una informacin para todas las prcticas de la empresa. 6) Aseguran la continuidad de prcticas aceptadas por los jefes. 7) Normalizan o establecen un estndar de trabajo. 8) Proveen un elemento de base para la revisin del sistema en forma peridica, ordenada y permanente. 9) Establecen un medio para coordinar la recepcin y emisin de informaciones. 10) Ayudan a que todos los jefes tengan una mejor comprensin de las necesidades totales de la empresa, y de como se llevan a cabo las funciones en cada una de esas agrupaciones arbitrarias de especialidades, que hemos calificado de "reas de actividad". 4. EL ORGANIGRAMA DE UNA ORGANIZACIN Concepto El organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Nos define la composicin y las relaciones de la estructura organizativa. Es una representacin simplificada de la realidad, referente a las reas de actividad y los niveles jerrquicos. Es uno de los elementos constitutivos del Manual de Organizacin. La finalidad del organigrama 1) Provee un cuadro global de la organizacin. 2) Informa a los miembros de la organizacin a cerca de su posicin y su relacin con el resto de la organizacin. 3) Permite detectar fallas de: Control interno Departamentalizacin Superposicin de funciones Alcance de control. Ventajas del organigrama En la administracin es necesario el uso de diagramas como medios de comunicacin. Es til para representar estructuras, procesos y recorridos. La utilidad se manifiesta en una descripcin ms clara y simple que si los hechos fueran expresados en palabras o en nmeros. Se pueden enunciar las siguientes ventajas del organigrama: 1) Reduce el espacio de representacin mediante la utilizacin de smbolos. 2) Es un medio eficaz de comunicacin y anlisis. 3) Permite localizar con rapidez incoherencias y errores en los hechos que se presentan.

4) 5) 6) 7)

Es adecuado para la representacin de relaciones complejas. Permite una comparacin fcil entre dos o mas modelos propuestos. Es ms fcil de actualizar. Suele estar menos expuesto a interpretaciones errneas.

Criterios para la confeccin de organigrama Debe ser una descripcin clara de: 1) Los niveles jerrquicos: niveles de autoridad centros de poder relaciones de autoridad 2) Los niveles funcionales: la departamentalizacin la divisin por funcin y por especialidad Tcnica de diagramacin 1) Elementos bsicos de la simbologa: Los rectngulos: se utilizan para representar cargos, funciones y personas. Se dibujan en posicin horizontal. El tamao ser en funcin directa con la importancia relativa del cargo. Las lneas: indican la relacin de autoridad existente. Se dibujan en sentido vertical y horizontal. La unin con un cuadro u otras lneas, forman un ngulo de 90 grados. Distribucin de los rectngulos: la distribucin espacial de stos representa las relaciones de autoridad existentes, ya que verticalmente, indican distintos niveles de jerarqua y horizontalmente, igualdad de jerarqua en la estructura. Contenido de los rectngulos: la informacin que se coloca en stos es la siguiente: a) El nombre de las funciones y/o personas. b) Adems de lo expuesto en a), va el cdigo del cargo, nmero de la cuenta presupuestaria, centro de costos y nmero de personas a cargo. Tamao de los rectngulos: en los diagramas, los rectngulos indican el nombre de la funcin y/o persona, el tamao inferior ser de 2 cm de ancho por 1 cm de alto, aumentando la jerarqua o necesidad alternativamente de 1 cm de ancho y 0,5 cm de alto. Los diagramas en cuyos rectngulos figura el nombre de la funcin, cdigo, nmero de la cuenta presupuestaria y nmero de personas a cargo, se diferencian del anterior porque en la base del rectngulo se forma otro de 0,5 cm de alto por el mismo ancho particionado en tres, donde se colocan los nmeros correspondientes, variando el tamao igual que en el caso anterior. Distancia de los rectngulos: verticalmente est dado por el alto del rectngulo superior, horizontalmente est en funcin de la cantidad de rectngulos correspondientes a ese nivel. Representaciones grficas equivalentes: la eleccin de la forma de graficar depende del espacio disponible y la preferencia personal. Caractersticas de la hoja de organigramas: Debe reunir las siguientes caractersticas: a) Tamao de la hoja adecuado al propsito. b) Recuadro respecto del borde de la hoja: marco superior de 9 mm; marco derecho de 10 mm; marco inferior de 8 mm;. marco izquierdo de 30 mm. c) Recuadro de identificacin: el tamao es de 10 x 3 cm. d) Este recuadro va ubicado en el vrtice superior izquierdo. e) El dibujo del diagrama se extiende hasta 0,5 cm antes del marco de la hoja.

f) Lneas guas: las hojas preimpresas contienen 55 lneas horizontales de 0,5 cm cada una de otra, 37 lneas verticales a 1 cm una de otra. 2) Extensin del organigrama Si la extensin del organigrama no permite su dibujo en la hoja normal, por razones de calidad diseo y dimensiones del papel, se puede dividir en dos o ms partes el organigrama total, utilizando para la continuidad de unas a otras el nmero de cdigo asignado a los respectivos diagramas, como conector, ubicndolo dentro de un recuadro, en el vrtice superior izquierdo de la hoja. Diagramas de sectores de la organizacin: cuando el grfico se limita a un sector en especial por motivos diferentes, tendremos que mostrar que es parte de otro mayor, para lo cual las lneas horizontales, que vinculan el sector con las restantes, sern dibujadas en lneas de trazos partidos. 3) Simplicidad. El organigrama debe ser simple. Nos brinda informacin acerca de la organizacin; por eso debe estar bien presentado en su aspecto general. 4) Equilibrio. Los rectngulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un grfico de diagrama equilibrado y simtrico. 5) Codificacin de los cargos del diagrama. Una vez diseado el diagrama, puede asignarse un nmero de cdigo a cada uno de los puestos o funciones que representan. Esto nos permite identificar ms rpidamente dichos puestos o funciones. 6) Salida de las lneas. Las lneas deben partir del punto medio del lado inferior del rectngulo del mayor nivel a el punto medio del rectngulo de nivel inferior. Uso de los organigramas Como herramienta de comunicacin es utilizado para: a) Informar a los miembros de la organizacin la posicin que ocupan y su relacin con el resto de la organizacin. b) Proveer un cuadro global de la estructura. c) Facilitar a las personas que entran en la organizacin la toma de contacto con la estructura de la misma. d) Facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender en a organizacin. e) Informa a terceros interesados en la organizacin y como se encuentra estructurada la misma. Como herramienta de anlisis, permite detectar fallas en la estructura. Las situaciones ms importantes que pueden se detectadas son: a) Fallas de control interno. Ejemplo: funciones de caja y cuentas corrientes asignadas a un mismo cargo. b) Departamentalizacin inadecuada. Ejemplo funciones de contadura y ventas asignadas a un mismo cargo.

c) Falta de unidad de mando. Dos o ms personas supervisan un mismo cargo. d) Superposicin de mando. Dos o ms cargos tienen asignadas responsabilidades de igual o similar funcin e) Relacin de dependencia confusa. No esta claramente determinada la relacin de autoridad con que un cargo o persona est vinculada a otros cargos o personas. f) Situaciones de subordinacin ordinaria. De un cargo depende un solo subordinado, "uno sobre uno". g) Identificacin de los niveles a los cuales pertenece un cargo. No est clara la posicin que el cargo tiene en jerarqua, remuneracin, etc. h) Confusin sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo: lineal, asesora, funcional. i) Estructura desequilibra. j) Alcance del control excesivamente amplio o sea, cuando se le asigna un mayor nmero de subordinados de los que pueda supervisar. k) Inadecuada asignacin de niveles: es cuando una posicin tiene asignado un nivel no acorde en relacin con los que ocupan los otros cargos. l) Designacin confusa de las funciones, categoras o nombre de los cargos. Limitaciones Su principal limitacin est contenida en la propia definicin, cuando expresa que es una representacin grfica limitada. La simplicidad es un requisito fundamental para que los propsitos de los organigramas puedan ser cumplidos. La simplicidad es la primera limitacin que se debe asumir, aun con el riesgo de que la informacin acerca de la estructura sea incompleta. El organigrama representa parcialmente la estructura formal de la organizacin, ya que por razones de conveniencia grfica no se incluye cierto tipo de informacin. La otra limitacin se origina en que el organigrama debe estar permanentemente actualizado; caso contrario, corre el riesgo de convertirlo en herramienta de resultados negativos. Cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente; si se siguen utilizando sus propsitos de comunicacin, se distorsiona. El nico medio para combatir esta influencia negativa es la actualizacin permanente. Formas usuales de representacin Existen varias formas diferentes de diseo. Las formas ms usuales de representacin son: 1) Representacin vertical. 2) Representacin horizontal. 3) Representacin segn norma AFNOR

Gerente General

Gerente Administrativo

Gerente Comercial

Jefe de Administracin

Jefe de Compras

Jefe Ventas C. Central

Jefe Ventas Sucursal

Jefe Taller

Jefe de Contadira

Jefe de Personal

Jefe de Compras Nevos Provd.

Jefe de Compras Repuestos

Jefe Ventas Nuevos

Jefe Ventas Usados

Jefe Ventas

Jefe Administrat.

Jefe Repuestos

Jefe Administrat.

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Fig. 66. Representacin vertical. Empresa concesionaria de automotores

Seccin Control y Costos Departamen. Control Seccin Control General Gerencia de Fin. y Contr. Seccin Contable Departamen. Finanzas Seccin Financiera Departamen. Produccin A Gerencia General Gerencia de Produccin Departamen. Produccin B Seccin Capital Departamen. Minoristas Gerencia Comercial Departamen. Mayoristas Seccin Interior

Fig. 68. Representacin horizontal. Mediana empresa

Fig. 69. Representacin segn norma AFNOR

[TEORA MODERNA DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
La naturaleza del proceso: ciclo de actividades Hemos representado sumariamente la administracin de las empresas como un proceso de accin, que comprende una sucesin de actividades interdependientes. Esta nocin, cuyo contenido trataremos de explorar ms adelante, est en el mismo centro de una teora que se fija como objeto determinar la naturaleza de la administracin en su conjunto. Es preciso ahora determinar en qu consiste el proceso de administracin y lo que comporta. Examinaremos a continuacin cmo se aplica o en qu terrenos interviene (cules son las funciones de administracin), y despus, en fin, en qu marco ms general se despliega (cules son las dimensiones de la administracin). En efecto, el propio proceso forma parte integrante de un contexto ms amplio, en el seno del cual se realiza. Tan solo la reunin de estos tres extremos y su articulacin podrn explicar la administracin en su totalidad. En sustancia, el proceso administrativo est compuesto de una serie de fases sucesivas que constituyen un conjunto y, en virtud de su arreglo, una estructura de actividades individuales y colectivas: actividad de iniciacin (a la vez innovacin y programacin), actividad de decisin, actividad de comunicacin, actividad de control y de revisin. Estas actividades fundamentales se suceden de manera que formen un ciclo de accin; procediendo su carcter cclico ms especialmente de la actividad de revisin que por el reexamen de los programas iniciales, repite la secuencia y asegura la renovacin del proceso global. Es preciso evitar con cuidado dar al trmino ciclo la significacin de un circuito que evoque un movimiento que durar siempre lo mismo, o la repeticin de fases idnticas. Se describir con ms justeza el proceso de administracin, y su carcter cclico, situando la imagen de sus revoluciones sucesivas en torno a un eje, pero un eje mvil que se desplaza en el transcurso del tiempo, puesto que la nueva decisin tomada a su trmino no es la misma, por regla general, que la decisin originaria, sometida a una evaluacin crtica. El ciclo aparece, desde ahora en adelante, como una verdadera progresin de actividades liadas entre s. No es preciso decir que en todo momento, en la vida de una empresa, se desarrollan simultneamente varios ciclos semejantes; se desencadenan a diferentes niveles de la jerarqua, afectan a una variedad de materias administrativas y pueden durar un tiempo ms o menos prolongado antes de acabarse. Por otra parte, en la prctica, el ciclo total de accin no se presentar siempre como una secuencia regular y ordenada; a menudo ser parcialmente abreviado o condensado, y la separacin entre sus diferentes fases ser poco aparente o muy atenuada. Pero, no obstante, subsiste por completo desde un punto de vista formal, inclusos una u otra fase es prcticamente eliminada. Ahora bien: aqu las etapas incluidas en el proceso administrativo estn expresamente aisladas y descritas en abstracto. La caracterstica principal del ensayo terico seguido, que parte del anlisis del proceso de administracin, es justamente que trata de formalizar, en cierto modo, el conjunto de la marcha o de las actividades que permiten el tratamiento de las situaciones reales y la resolucin de los problemas complejos de direccin. Como tales, estas actividades, que forman la contextura del proceso administrativo, no son definidas por ningn contenido tecnolgico preciso, sino que pueden, por el contrario, ser atribuidas a diferentes campos de la administracin o a diferentes tipos de funciones, de

operaciones y de tareas concretas. As es cmo, por ejemplo, el mismo proceso bsico interviene a propsito de la elaboracin de la poltica de la empresa, de la gestin de los recursos y de la ejecucin. Se desarrolla en la misma forma general cualquiera que sea el tilo de organizacin que ha de dirigir o regir, tanto en el caso de la industria privada como en la de los servicios pblicos, por ejemplo. En sus componentes y en su estructura fundamentales, conserva siempre su carcter constante y universal. Si su unidad y su cohesin constituyen sus caractersticas esenciales, no impiden, sin embargo, que el proceso administrativo est sujeto a ciertas variaciones, ms o menos sensibles, segn las modalidades y las circunstancias de su aplicacin: las actividades que comporta tendrn una misin y un peso desiguales segn las funciones donde se ejerza y segn su contenido especfico; del mismo modo, el proceso ser afectado por cada uno de los elementos que forman el entorno de la accin administrativa, por los caracteres particulares de la empresa, as como los del medio fsico, econmico, social y cultural en que opera. Para construir una teora de la administracin no ser suficiente especificar la naturaleza de las actividades contenidas en el proceso de direccin y describir sus relaciones mutuas o su encadenamiento. Es preciso, adems, introducir en el esquema de explicacin, y a propsito de cada una de las actividades mencionadas, precisiones indispensables en cuanto a su puesta en accin y a los mecanismos o a las tcnicas que requieren, as como sobre la manera en que se instituyen orgnicamente, o sobre las estructuras que les sirven de puntos de apoyo.

1. La iniciacin y la programacin
1. Definicin y misin El proceso administrativo toma su punto de partida o bien en la continuacin de un programa de accin ya iniciado o de una tradicin existente, o bien en la creacin y el desarrollo de nuevos programas de accin. En el primer caso, los problemas de administracin aparecen en forma de dificultades, que se trata esencialmente de resolver con la perspectiva de objetivos reconocidos y de recursos disponibles; su resolucin supone una eleccin entre diferentes alternativas posibles, y se encuentra entonces en el marco de la toma de decisin. En el segundo caso, por el contrario, los problemas se presentan en forma de acciones que hay que considerar e iniciar, de acciones que difieren con relacin a una lnea de conducta trazada anteriormente, de acciones que acompaan una transformacin o una reorientacin de los objetivos y de los recursos. En esta ltima acepcin entenderemos los trminos de iniciacin y de programacin. Para precisar mejor su sentido, aadiremos que el concepto de iniciacin est muy prximo del de innovacin, segn Schumpeter, significando ruptura frente a la vieja tradicin y creacin de una novedad, mientras que programacin quiere decir, en trminos generales, preparacin del porvenir, concepcin de conjunto y plan general de la accin que hay que emprender. Las dos actividades son complementarias y se fundan la una en la otra, tratando la primera del descubrimiento de un cambio, de una mejora, de un posible progreso, y tratando la segunda de la introduccin del cambio y el escalonamiento en el tiempo de las diversas realizaciones que necesita. Caracterizada as, de forma todava bastante sumaria, la fase de iniciacin se sita naturalmente en el origen del proceso de administracin global, para desencadenarlo; pero interviene igualmente en su trmino extremo para lanzar de nuevo, en cierto modo, todo el ciclo de actividades que comprende, sea porque el programa seguido no da entera satisfaccin y debe, por consiguiente, ser revisado en sus puntos ms importantes, o bien porque las condiciones

exteriores cambiantes piden una renovacin de las perspectivas, e imponen la elaboracin de nuevos programas. El proceso de innovacin comporta esencialmente la investigacin de los propios problemas o de las alternativas aceptables, la bsqueda de nuevas soluciones, el reconocimiento de una necesidad o de una ocasin para actuar y la concepcin y construccin de programas que hay que ejecutar. La innovacin, o la accin innovadora, puede provenir de distintas fuentes, localizadas en los dirigentes que actan a ttulo individual o en grupo, y en el aparato institucional de la organizacin. Resulta a veces del encuentro accidental, o de la revelacin fortuita de nuevas ocasiones de actuar y de promover cambios. Se apoya, en gran parte, en cualidades personales de intuicin y de penetracin, que permiten descubrir, despus de un examen de las circunstancias de su alrededor o de las situaciones que surjan, un nuevo resultado a travs de la realidad concreta. Procede, en suma, de una visin personal, que ningn clculo ni regla alguna podra remplazar. Por lo dems, estas son las cualidades y la capacidad que confieren a la empresa su dinamismo y le imprimen su movimiento. Pero, por otra parte, se apoya, y en una medida que crece sin cesar, en mtodos objetivos y cientficos de investigacin, aunque escape por completo, en su propia gnesis, al anlisis estrictamente lgico o matemtico. A menudo, tambin la iniciacin de una accin o de un nuevo programa depende de las insuficiencias o de los fracasos constatados en la realizacin de los programas en curso. Una empresa se fija, en efecto, a criterios de satisfaccin, anlogos a los niveles de aspiracin en los individuos; estos criterios, o estos estndares, no tienen nada de inmutable, sino que varan normalmente en funcin, en primer lugar, del grado al que efectivamente sean alcanzados y, por otra parte, en funcin de su ajuste peridico al nivel de realizaciones obtenidas en las empresas vecinas. As, el progreso y la innovacin se propagan de una empresa y de una rama a la otra, por un fenmeno de contagio o de smosis. O, incluso tambin, el entorno tcnico, social o econmico, se modifica, y la evolucin producida en el exterior exige a su vez una refundicin o, por lo menos, modificaciones en los programas originales de la empresa, tras la revisin operada al final del ciclo. 2. Relaciones con la organizacin La actividad entera de iniciacin y de programacin est ligada estrechamente al funcionamiento y a la organizacin de la empresa. Un primer punto que merece ser subrayado reside en la multiplicacin de las ocasiones para realizar innovaciones, que solamente un cuidado permanente y generalizado hace posible. Este esfuerzo, con vistas a sistematizar la innovacin, tiene por efecto liberar capacidades creativas ms numerosas y aumentar el ritmo de las innovaciones en la empresa. El segundo punto, de orden ms netamente institucional, concierne a la creacin de funciones especializadas en la organizacin, que tendran la responsabilidad de la concepcin y del planning. No es preciso decir, en primer lugar, que la iniciacin y la programacin suponen en los dirigentes, por lo menos en el escaln de la direccin general, que adoptan una actitud de pensamiento prospectiva, que permite abordar el estudio del futuro con el fin de preparar su accin. Es preciso tambin que se dispongan a liberarse de las restricciones de toda clase que les llevan a considerar, sobre todo, el futuro a corto plazo y que dan paso a las cuestiones urgentes inmediatas antes que las cuestiones ms importantes a largo plazo. La brevedad del tiempo disponible y la manera como lo distribuyen los dirigentes, la obligacin de respetar los intervalos, la presin del tiempo, en una palabra, frenan tambin la capacidad de los dirigentes

para ver lejos y realizar innovaciones. Existe aqu un punto de equilibrio que hay que encontrar entre una presin que no sea ni demasiado fuerte ni demasiado dbil, as como una tensin ptima que hay que establecer entre lo realizado y lo que es deseable hacer, de manera que suscite un movimiento generador de ideas entre los dirigentes y los miembros de la organizacin, y que no paralice sus facultades de iniciativa. Para conservar su facultad innovadora, el dirigente usar continuamente de la delegacin para todas las actividades ya lanzadas o en curso, que se han convertido en rutinarias o programadas en la empresa; con esta condicin no ser demasiado absorbido por ellas y podr consagrarse al trabajo de creacin y de desarrollo que la empresa requiere de l. Por otra parte, el ritmo del descubrimiento y la puesta en marcha de las innovaciones depende de la propensin que atestige la organizacin para adaptarse al progreso y adherirse a l; tal propensin es funcin, sobre todo, de la sensibilidad de la empresa a la evolucin general y a la calidad de los contactos que sostenga con su medio. Requiere, en suma, una apertura al progreso y una especie de compromiso voluntario en el sentido del mismo. Pero innovar, en la acepcin dada aqu al trmino, consiste tanto en sacar partido del progreso realizado, como que la empresa, en lugar de inventar o investigar por s misma, pueda imitar con menores gastos y menores peligros lo que otros hayan iniciado con xito. En la misma lnea, podr beneficiarse por aportaciones exteriores, especialmente gracias al reclutamiento y seleccin de cuadros de mando o de consejeros formados fuera, por la adquisicin de patentes, por su participacin en los esfuerzos colectivos de investigacin o de desarrollo, o mantenindose simplemente al corriente del movimiento general de los hechos y de las ideas. El segundo aspecto de organizacin de la innovacin y de la programacin ha trado consigo funciones especiales y su insercin en la estructura de la empresa. Para que puedan tener lugar la innovacin y la elaboracin de programas es evidentemente necesario no basarlo todo en la ejecucin de los programas en curso, sino reservar y apartar, a este fin particular, ciertos recursos en hombres y en medios de la organizacin. Descubrir, poner a punto y lanzar nuevos programas reclama la creacin de una clula especializada, nico medio de asegurar innovaciones que no estn condicionadas por las necesidades del presente, o limitadas por la tradicin y la herencia del pasado. Es importante, para la renovacin y la reorientacin constantes de los programas, que esta clula servicio de estudio y de planning sea mantenida fuera de la corriente de las tareas diarias y dotada de una independencia suficiente. Ms particularmente, es preciso poner en su lugar los rganos capaces, a la manera de la empresa clsica, alimentar la empresa con ideas nuevas y con proposiciones de programas, o mantener las actividades de investigacin cientfica y tecnolgica indispensables para su evolucin con el progreso. No dejaremos de advertir de paso cuantas consecuencias tendrn la posicin de semejantes rganos en la estructura, sobre el tipo de innovaciones y sugestiones a realizar. Si se enlazan directamente con el mundo exterior, su aportacin se incluir en la perspectiva del cambio tcnico o econmico en general, mientras que, replegadas en el interior, las innovaciones que susciten tendern ms bien a economizar los recursos y a racionalizar la gestin. Si se dirigen hacia una clientela particular, estos rganos corren el peligro de reflejar principalmente los deseos de esta clientela. E incluso su actividad ser orientada de forma diferente segn estn en contacto ms estrecho con el sector de la produccin o con el de la venta en la empresa. Por otra parte, la creacin de funciones especializadas no implica en modo aluno que los rganos, cuya situacin es recomendada, tengan el monopolio de toda la actividad consistente en concebir y elaborar nuevos programas, ni que se trate aqu de una actividad a priori centralizada, o de uso exclusivo de un staff compuesto de auxiliares y situado al margen de la

lnea jerrquica. Por el contrario, la actividad descrita concierne a todos los niveles jerrquicos de la organizacin, cada uno en los lmites de sus necesidades y de sus posibilidades, en su esfera de responsabilidades. Dicha actividad se efecta en todas las unidades que componen la organizacin, habida cuenta de los objetivos y del grado de autonoma propios de cada una. Todas las innovaciones y todas las proposiciones para la accin no nacen, pues, ni al mismo nivel ni en el mismo lugar en la estructura. Al alentar una diversidad tan grande como sea posible de su punto de origen, se favorece el espritu de iniciativa y las capacidades de la invencin en el seno de la empresa en su conjunto; ahora bien: estas son cualidades especficamente humanas y probablemente las ms difcilmente reemplazables. Nos aseguramos por el mismo camino una amplia distribucin del poder en la organizacin, ya que el derecho y la facultad de iniciar o de sugerir un nuevo programa van siempre aparejados con el ejercicio de una influencia correspondiente sobre la marcha de la empresa. Pero, sin embargo, sigue siendo cierto que el contenido y el alcance de las innovaciones o de los proyectos variarn segn su lugar de origen: as se establece una especializacin de las actividades de iniciacin y de programacin, por nivel o por funcin, en el interior de la organizacin. La direccin general se concentra en la concepcin de la poltica de la empresa, sobre la definicin de sus objetivos globales y sobre la determinacin de su estrategia. Su atencin se concentra principalmente en las innovaciones propuestas que afectan a la estabilidad de la empresa, a su crecimiento y a su supervivencia, sobre las que se interesan a la vez varios componentes de la organizacin, o sobre los que rebasan la competencia normal de las unidades si se dejaran solamente a sus fuerzas. Aparte de su misin de motor y catalizador, la direccin general tiene tambin la misin de aprobar los planes considerados que afecten al conjunto de la empresa, y ejercer su arbitraje con vistas a asegurar la gestin unitaria del conjunto. Proporciona adems la asistencia de sus servicios especializados a los elementos descentralizados que disponen de una autonoma interna. Al nivel de las funciones de gestin, innovar se refiere esencialmente a la creacin y a la renovacin de los recursos de la empresa, mientras que la programacin consiste en orientar el empleo y la distribucin de estos recursos a la luz de las posibilidades puestas al da y de los cambios acontecidos en el entorno. Cubre no solo la gestin de la produccin (conversin, diversificacin, etctera) o la gestin de los mercados (apertura de nuevas salidas, expansin, etctera), sino tambin la gestin del factor humano en la empresa, incluido el desarrollo cualitativo de los cuadros de dirigentes y los programas de formacin del personal. En cada uno de estos sectores se trata de iniciar cambios y preparar el futuro. Finalmente, la innovacin se extiende al campo de la ejecucin. Considera en l no solo cambios menores en la realizacin de las operaciones o en su ordenamiento, sino tambin la introduccin de nuevos mtodos de gestin o de nuevos procedimientos de organizacin, que entraan una revolucin espectacular, como en el caso de la automatizacin, por ejemplo, o progresos de menor alcance, como la sustitucin de un sistema de seleccin del personal por otro mejor. En este terreno, las innovaciones tienden a la racionalizacin de las actividades, al aumento de la productividad, a la reduccin de los costes, a la sincronizacin de los esfuerzos, a la adaptacin del trabajo y de las tareas a los hombres, a la mejora del ambiente y de las relaciones sociales, etc. Para terminar, y en un plano muy diferente, la innovacin y la programacin penetran en el proceso de administracin bajo sus aspectos de procedimiento. As, la innovacin se aplica al descubrimiento de mtodos de anlisis y de resolucin de los problemas, a la puesta a punto de tcnicas ms racionales y ms eficaces de toma de decisin, de

comunicacin o de control. Y la programacin, por su lado, interviene para fijar un procedimiento de mando o de negociacin, para indicar la marcha que hay que seguir en el anlisis y el diagnstico de las situaciones, o en la bsqueda y la eleccin de las soluciones para determinar la estructura de los fines de la empresa y de los medios que sirven para realizarlos, es decir, de las actividades instrumentales, y para aplicarles la divisin de las tareas y de las responsabilidades.

2. La decisin
Prosiguiendo el anlisis del proceso administrativo global, la segunda actividad que comporta es la toma de decisin. Sin embarco, ocupa un lugar tan preponderante, que podra basarse en l todo el edificio de una teora de la administracin. Por su cargo, el jefe de empresa y los dirigentes o los cuadros de mando de las empresas son, en efecto, hombres de accin y de decisin, enfrentados con mltiples problemas para resolver. Como hemos visto, su comportamiento es tpicamente un comportamiento de eleccin: implica necesariamente por su parte que realicen una seleccin, consciente o no, entre diferentes alternativas posibles de accin. El mando que ejercen, como hemos mostrado en otro lugar, exige de ellos que vigilen el buen funcionamiento de los centros y de los sistemas de toma de decisin instituidos en el seno de la empresa. Por otra parte, la propia empresa se presenta ante el exterior como un centro de decisin voluntaria que debe mantener un juego contra otros centros anlogos o contra los albures del medio natural donde vive; puede describirse como un conjunto de mltiples centros de decisin, cuyas acciones convergen hacia la realizacin de uno o varios objetivos comunes; finalmente, las decisiones constituyen la unidad bsica por excelencia, que puede servir para el anlisis de su organizacin y para el montaje de su estructura. Cualquiera que sea el punto de vista adoptado, la decisin se encuentra en el centro de la administracin y de la vida de las empresas; es a la vez el elemento motor y el punto culminante de toda la accin directiva. As mismo, no se limita a la sola formulacin de las polticas de conjunto, sino que tambin encuentra su campo de aplicacin en las funciones de gestin y de ejecucin. 1. Naturaleza de la decisin Tomar una decisin es, habitualmente, elegir una accin entre varias acciones posibles, con el fin de resolver un problema determinado. Pero, sin embargo, las decisiones que terminan en accin no son las nicas que pueden considerarse en la administracin. Tienen relacin, tambin, con otras, como la decisin de iniciar, que les proporciona un cuadro y una orientacin general; la decisin por la cual se reconoce la pertinencia y la utilidad de un concepto y de un razonamiento, o la decisin que determina el carcter estratgico de un factor, el valor de una informacin o el fundamento de una alternativa. Debemos observar, en primer lugar, que una decisin no se resume en un acto casi instantneo sin dimensiones temporales, sino que es preciso, por el contrario, atribuirle el carcter fundamental de un proceso que se desarrolla de manera progresiva. El propio acto de eleccin, o la seleccin de un tipo de accin determinado, no constituye ms que su momento final: est precedido por otros momentos igualmente importantes como el descubrimiento de la dificultad o la localizacin del problema y el anlisis comparativo de las posibilidades de accin.

Adems, una decisin administrativa implica ordinariamente algo ms que una simple eleccin entre varias alternativas. Puede consistir, por ejemplo, en no hacer nada, en no llenar a ningn compromiso en una accin cualquiera. Las acciones negativas, es decir, la abstencin deliberada de actuar o de decidir, son tan importantes como las acciones positivas: por ejemplo, la decisin de no invertir o de no vender. O bien, la decisin lleva, no a una eleccin entre alternativas bien definidas que coexistiran en el tiempo, sino a una eleccin entre dos o ms proyectos cuya evolucin es desconocida y que puede modificarse en el transcurso del tiempo. A menudo tambin, la decisin debe interpretarse como una serie de elecciones y de compromisos sucesivos, e inscrita, por consiguiente, en la historia viva de una organizacin. Cada una de las decisiones en la secuencia debe, entonces, estar ligada a las otras e integrada: algunas son ms importantes que otras, y deben ser tomadas con prioridad; otras emanan de un nivel elevado en la jerarqua y se imponen, a causa de esto, a las siguientes; o bien proceden, en su misma gnesis, por va de negociacin y de compromiso entre varias personas o grupos, que influyen diversamente en la eleccin de las alternativas, en la informacin en cuanto a sus consecuencias y en las referencias en cuanto a los resultados posibles de cada una de ellas. Por otra parte existen relaciones entre varias secuencias de decisiones independientes, como, por ejemplo, entre la decisin de crear una nueva fbrica o la de reorganizar las funciones de estado mayor en la empresa. A estas clasificaciones se aade an la distincin entre las decisiones de carcter rutinario y repetitivo, donde las elecciones son fijadas de antemano en las instrucciones, reglas o procedimientos preestablecidos, en planos detallados o programas, y aquellas que, por el contrario, no son en absoluto peridicas, sino que responden a un problema fundamentalmente nuevo, cuya naturaleza y estructura son complejas y que requieren, por consiguiente, un tratamiento sui generis. Sectores cada vez ms extensos de la actividad de la empresa pueden ser objeto de tal programacin, que toma, por lo dems, formas muy variadas. En la prctica, no existe siempre frontera muy clara entre estas dos clases de decisin, pero segn estn ms o menos programadas o no programadas, los tiles que convienen a cada uno de los estadios del proceso y las tcnicas de eleccin utilizables van a diferir. Para mejor comprender lo que es la actividad de resolucin de los problemas o de decisin, examinaremos la composicin del proceso, detallando las diversas fases de la preparacin y de la elaboracin de las elecciones. Analizando estas fases y mostrando su arreglo, podemos obtener una especie de metodologa del pensamiento prctico, y encontrar de nuevo, mediante ella, lo que hay de comn en los hombres que definen en los sectores industrial, poltico, militar, etc. Con toda evidencia, no estamos aqu en un terreno estrictamente lgico ni en un campo puramente psicolgico. Una teora de la decisin, situada en el corazn de la teora de la administracin, debe tender a realizar la unin entre estos dos campos, y utilizar, por consiguiente, un lenguaje derivado a la vez de la lgica y de la psicologa de la eleccin humana. Y es que, en efecto, la toma de decisiones no es una andadura intelectual que permanezca enteramente racional. En primer lugar, en la misma siempre hay un proceso psicolgico, puesto que la percepcin del problema y la comprensin de los hechos no son disociables del carcter y las actitudes personales de los individuos que intervienen en l. Las decisiones de los dirigentes estn influidas especialmente por la memoria, los reflejos, las costumbres, la facultad de atencin o de concentracin que posean; pueden incluso inhibirse en todo o en parte, por el sentimiento de inseguridad o el temor instintivo al riesgo. Por otra parte, los dirigentes de empresa se hacen una imagen de su misin y del mundo en que viven, que es parcialmente objetiva y parcialmente subjetiva. Esta imagen contribuye a deformar

la realidad, e interfiere con la racionalidad en las decisiones que toman. Los dirigentes sitan su accin con relacin a los pblicos, a veces imaginarios y a veces reales, y estn sensibilizados para sus supuestas reacciones. La forma en que ellos mismos perciben su misin, a menudo no racionalmente, determina mejor sus decisiones que las motivaciones preconcebidas o idealizadas que se les presta. La racionalidad de las decisiones de naturaleza administrativa encuentra todava otros lmites, que se refieren, por ejemplo, a la falta relativa de informacin de los dirigentes, a la imperfeccin de sus conocimientos profesionales, a su apreciacin incompleta de las consecuencias futuras de las soluciones consideradas y a la dificultad de considerar todas las alternativas de accin posibles, incluso ayudndola con la imaginacin. Con seguridad, sera suficiente perseguir un fin econmico bien definible o maximizar en un solo campo, para que las decisiones pudieran llegar a ser extremadamente racionales; pero, como ya hemos puesto de manifiesto, los objetivos de una empresa y los fines de la administracin son en realidad mltiples, y todos deben ser unificados a nivel de la accin. Toda decisin es, en el fondo, una cuestin de compromiso; es la mejor solucin posible, habida cuenta la situacin y la pluralidad de los objetivos considerados. Finalmente, el factor tiempo, por su rareza en primer lugar, impide a los dirigentes ser verdaderamente racionales, llevndoles a tomar decisiones rpidas y a utilizar su juicio personal a falta de poder formar su conviccin razonada; este mismo factor est, por otra parte, en el origen de los horizontes temporales que dominan la toma de decisiones y que varan segn que la accin considere resultados a corto, a medio o a largo plazo. Ciertamente, todos estos lmites, que contribuyen, en suma, a introducir una especie de racionalidad subjetiva en los comportamientos individuales de los dirigentes muy diferente, convendremos, de la racionalidad que implica, por ejemplo, la teora de los juegos, son esencialmente variables y pueden ser desplazados hasta cierto punto. Por otro lado, el entorno social, el clima y la estructura de la organizacin, las tradiciones creadas, las decisiones anteriores, o las que se tomen en escalones jerrquicos ms elevados, minimizan igualmente la parte de pura racionalidad en el proceso de toma de decisin. Inevitablemente, la situacin ambiente restringe el nmero de alternativas realmente disponibles, e impone as un techo a la realizacin efectiva de los fines perseguidos. Por el contrario, todo este entorno psicolgico y social de la eleccin, estos datos o estas premisas de la decisin, pueden ser deliberadamente modificados, de forma que se integren mejor los elementos del comportamiento de los dirigentes, y lo hacen ms racional, por lo menos desde el punto de vista de la empresa. La organizacin formal, acondicionando este entorno, contribuye en gran medida a hacer coincidir las decisiones individuales con los objetivos de la empresa en su conjunto. En primer lugar, define la misin particular que se espera de cada uno de sus miembros, y les proporciona incitaciones y fines que van a canalizar sus comportamientos en el sentido que desea. En segundo lugar, influye poderosamente en las decisiones individuales por la divisin del trabajo que instituye, por la especificacin de las funciones, por la distribucin de la autoridad o del poder de tomar ciertas decisiones, por la jerarqua que establece, por la instauracin de prcticas estandarizadas, por la formacin que da a sus miembros y el adoctrinamiento que difunde con el fin de hacer las decisiones individuales conforme a los criterios y a los objetivos de la empresa. 2. Etapas de la toma de decisiones Toda decisin administrativa supone, evidentemente, cierta preparacin. Ha sido preciso, por lo

menos, delimitar el campo de su reflexin, concentrar su atencin en un problema, concebir soluciones posibles a este problema, compararlas entre s antes de elegir la que parece mejor. Pero esta preparacin puede ser an muy emprica; el dirigente puede esperar que los problemas se impongan por s mismos, puede imaginar soluciones recurriendo simplemente a su memoria o a su experiencia de soluciones anlogas, y puede confiar en su intuicin para evaluar las soluciones consideradas y sus efectos probables. O bien, por el contrario, esta preparacin puede hacerse ms cientfica y mejor ordenada; apoyarse, en cada una de sus etapas, en mtodos de trabajo y en tcnicas precisas y objetivas. Considerando el proceso decisional in extenso, podemos tratar ahora de analizar los sucesivos estadios que comporta. El estado de espritu que representa toda toma de decisin conduce lgicamente, a partir del reconocimiento de ciertas necesidades, hasta la determinacin de los medios ms adecuados para satisfacerla, o de la percepcin de un problema a la eleccin de la accin que constituye la mejor solucin posible. Vista ms en detalle, la sucesin de las etapas comprende: 1. La localizacin del problema que hay que resolver. 2. El anlisis de la situacin y de sus lmites. 3. La definicin de los criterios de solucin. 4. La bsqueda de las opciones posibles. 5. La evaluacin de las alternativas de accin y de sus consecuencias. 6. La eleccin de una accin determinada; y 7. La ejecucin o la aplicacin de la decisin. Podemos referir estos diferentes estadios de la preparacin de las decisiones a un esquema ms simple an, que comprenda: a) Una fase de informacin y de estudio, la investigacin de las condiciones objetivas que determinan una decisin, un esfuerzo sistemtico de informacin sobre la situacin, sobre los elementos del problema y sobre sus causas. b) Una fase de elaboracin, consistente en inventar y analizar las posibilidades de accin, en prever las consecuencias de la accin. c) Una fase de eleccin; es decir, la seleccin de una solucin bien definida. En realidad, estos bosquejos que representan la toma de decisin son ms complejos de lo que parecen a primera vista, y la secuencia de las fases no est siempre tan claramente ordenada; ciertas elecciones intervienen ya en el curso de las fases iniciales de informacin o de elaboracin, y, por otra parte, a menudo se requieren nuevas informaciones para el anlisis de las soluciones propuestas. Para las decisiones ms sencillas que hay que tomar, los esquemas descritos parecen a la vez demasiado escolares y demasiado rgidos; para los otros son, por el contrario, demasiado simples, ya que a medida que se desciende hacia el detalle en la preparacin de las decisiones, las mismas fases se repiten a todo lo largo del proceso. El examen que ahora haremos de las etapas de la toma de decisin afecta de forma principal al desenvolvimiento lgico del proceso y no a sus aspectos tcnicos; se limita a sealar un mtodo general de resolver los problemas, sin entrar en absoluto en su contenido. 1. La localizacin del problema. Una primera etapa tiende a sealar la fuente de una dificultad o de un conflicto, an latente o ya manifiesto, a desvelar una razn de insatisfaccin, o a descubrir una nueva oportunidad de actuar. La toma de conciencia de un problema presupone la organizacin de la informacin, la reunin constante y sistemtica de las

informaciones necesarias, con el fin de estar advertido lo ms anticipadamente posible de las dificultades, y no seguir el acontecimiento con retraso. La posicin exacta y la definicin precisa del problema que hay que resolver condicionan en gran manera todas las etapas a seguir a continuacin. En todos los casos se trata de identificar el problema en lugar de escucharlo. Su enunciado postula ya un diagnstico de los sntomas y de los hechos que rodean su aparicin, y permiten aclarar su naturaleza exacta y situarlo en su justo marco. Lo que ms importa en este estadio es promover un problema autntico, circunscribirlo adecuadamente y expresar su objeto en los trminos que convenga. 2. El anlisis de la situacin. En un segundo estadio, con el fin de llegar a una formulacin ms completa y ms correcta del problema, nos vemos obligados a hacer un anlisis profundo de la situacin de donde emana la dificultad o que suscita la ocasin de actuar. Lo que cuenta aqu es percibir la situacin presente, tal como existe en todos sus aspectos, con lo que tiene de singular y de especfica. Debemos esforzarnos, por ello, en reunir todos los datos factuales que se refieran a ella, y suplir la posible ausencia de estos datos por hiptesis convenientes; se pondrn de manifiesto tambin en la situacin los elementos de valor que formen parte de la misma y puedan influir en la futura eleccin de una solucin. El anlisis es una tarea delicada, a pesar de los numerosos instrumentos que estn a su servicio, ya que obliga a juzgar de qu informacin se tiene necesidad realmente; a decidir si la informacin obtenida es verdaderamente pertinente, y si las interpretaciones o las hiptesis construidas son vlidas y realistas, obliga, en particular, a distinguir con cuidado entre los hechos en el estado en que son advertidos, las opiniones y las estimaciones. Una parte especialmente difcil del anlisis consiste en identificar los factores crticos o las variables estratgicas en la situacin, y a separar de ella la esencial de lo accesorio. Por otra parte, debe permitir establecer los lmites de la situacin; es decir, las condiciones o los elementos sobre los cuales el dirigente que debe dirigir no tiene control aluno, que estn fuera de su zona de influencia (condiciones econmicas, jurdicas, tcnicas, factores de organizacin, etc.). Y, finalmente, debe ser acompaada por una tentativa de explicacin, poner de manifiesto por qu las cosas son lo que son y qu cambios se han producido en el pasado para producir la situacin actual. El anlisis y la explicacin de la situacin hacen captar mejor la naturaleza del problema planteado y la variedad de sus aspectos; este se define entonces de nuevo y descubrimos si se presenta el caso subproblema, que hay que tratar separadamente o simultneamente. La estructura del problema, con sus mltiples variables y las correlaciones entre sus variables, se descubre as en la medida de lo posible. 3. La definicin de los criterios de solucin. A continuacin es preciso determinar los objetivos que van a servir de norma o de criterio para la decisin a tomar. La investigacin de las situaciones y los hechos existentes ayudan a descubrir ciertos principios directores de la accin; por su lado, la situacin futura a la que se aspira, la que corresponde a las necesidades y a los deseos de que se ha tomado conciencia, contiene por s misma una indicacin del sentido en el que debe orientarse la accin. La mayor parte de los problemas de administracin implica la prosecucin simultnea de diversos objetivos, de rdenes a veces muy diferentes. Los fines generales y a largo plazo de la empresa proporcionan, sin duda, los criterios esenciales que hay que observar, tanto para la bsqueda de las posibilidades de accin como para la eleccin de una solucin. Sin embargo, es indispensable, en la preparacin de las decisiones, relacionar estos fines

generales con los fines especficos o con objetivos intermedios ms concretos, que estn ms prximos a la accin particular, al estar ms en concordancia con los objetivos finales. Para facilitar la resolucin del problema confeccionaremos una lista de objetivos que no est intilmente recargada: se eliminarn, por ejemplo, los que constituyan simplemente un medio de llegar a otro objetivo; se excluirn de la lista los que no tengan ningn alcance prctico, es decir, que no afecten en modo alguno en la eleccin que hay que realizar. Se expresarn a continuacin los objetivos que se mantienen en la forma lo ms til posible, precisando qu resultados mensurables o directamente observables se desea obtener, y en qu plazos. La definicin de un objetivo no presenta dificultades si es fcilmente cuantificable; para los dems, por el contrario, se puede intentar aislar los factores clave que contribuyen a su obtencin, lo que en la prctica es, evidentemente, mucho ms complicado. Finalmente, los objetivos que se han definido y parecen justificados no se consideran siempre conciliables entre s desde todos los puntos de vista. Ser preciso llegar a armonizarlos y combinarlos, es decir, determinar su importancia relativa, si queremos que la eleccin final les obedezca y tenga en cuenta su estructura y sus relaciones mutuas. Diversas tcnicas, a veces muy refinadas, permiten esta ponderacin y esta combinacin de los objetivos. Incluso para los que no fueran cuantificables a causa de su carcter intangible, es posible medirlos, por lo menos en su intensidad, y asignar a cada uno un ndice de importancia relativa; se consigue as catalogarlos segn una escala, evaluando los coeficientes dados a cada objetivo tomado individualmente, por comparacin con la importancia concedida a las combinaciones de objetivos agrupados. 4. La bsqueda de las opciones posibles. La toma de decisin, excepto en el caso de pura rutina, supone que por lo menos sean ofrecidas a eleccin dos posibilidades; es decir, que hay por lo menos dos maneras de resolver el problema planteado. A partir del anlisis y de la explicacin de los hechos constatados, ms que sobre la base de una experiencia normal, se tratar de concebir las soluciones posibles del problema o de encontrar los remedios a la situacin. Con mucha frecuencia tendremos alguna dificultad en separar varias alternativas bien diferenciadas, pero veremos extenderse un abanico de soluciones ms o menos distintas unas de otras. Un trabajo necesario y previo a toda decisin consistir, precisamente, en aislar y describir las alternativas realmente disponibles. Es preciso, en efecto, que se hayan enumerado claramente, en primer lugar, sus posibilidades de accin, que se sepa lo que se propone hacer, antes de elegir con conocimiento de causa. A este fin, deber operarse una eleccin entre todas las posibilidades que se puedan enumerar, cuidando de no retener solo las soluciones extremas o considerar un nmero demasiado reducido. As es como rechazaremos las soluciones que en realidad tendrn doble empleo con otras, y las que no tendran el mrito del realismo y, a priori, no sern viables. Pertenecen a esta ltima categora las soluciones propuestas que no respetan restricciones de tiempo, de dinero, de seguridad, etc.; las que se salen de los lmites de la situacin, al implicar una accin sobre factores que escapan al control, las que violan los imperativos jurdicos o tcnicos, etctera. Deben eliminarse igualmente los proyectos de solucin que no enfoquen los objetivos o los criterios fijados, por lo menos de manera satisfactoria. Para las decisiones que se juzgan admisibles es preciso entonces examinar cmo va a tratar, cada una de las formas consideradas, de estudiar las consecuencias de la accin bajo sus diferentes modalidades. 5. La evaluacin de las alternativas de accin. La fase siguiente en el proceso de toma de decisin trata de apreciar el valor y la eficiencia relativas de las soluciones que hasta aqu hemos considerado como posibles y aceptables. Normalmente, esta fase de evaluacin traer

consigo una nueva confrontacin con la situacin aparecida: las soluciones consideradas van a otorgarse con los datos prcticos del problema plazos concedidos, presupuestos, disposiciones psicolgicas de los ejecutantes, etc. y con todas sus contingencias? Para saber cul de las soluciones propuestas es preferible, debemos medir el valor relativo de cada una de ellas respecto a los objetivos fijados, es decir, con relacin a qu objetivo individual, y habida cuenta de la importancia relativa de los objetivos. Es importante, sobre todo, prever sus efectos probables o por lo menos estimarlos, tratando de reducir la incertidumbre inherente al futuro mediante la delimitacin precisa del campo de lo desconocido, por la construccin de hiptesis convenientes, e incluso, cuando es posible, recurriendo al clculo. La evaluacin de sus consecuencias puede a veces traducirse a trminos puramente contables; se presta a veces a razonamientos sobre modelos matemticos y, en ciertos casos, permite una experimentacin de las soluciones consideradas antes de su adopcin definitiva. Por otra parte, nos preguntaremos, a propsito de los mritos respectivos y de las imperfecciones de cada proyecto de solucin, cul es su alcance en el tiempo, su significacin eventual como precedente, su carcter ms o menos pronunciado de reversibilidad, sus incidencias sobre los otros sectores de la empresa y las dificultades o los conflictos nuevos que corre el peligro de provocar. Esta evaluacin se conseguir tanto mejor, como es natural, si los objetivos son claramente formulados al principio, si las consecuencias probables de la accin estn correctamente estimadas y si los riesgos anticipados estn bien calculados. 6. La eleccin de la solucin. Cuando se han franqueado todas las etapas precedentes, ya es posible adoptar una decisin definitiva; es decir, decidirse en favor de la solucin que parece responder ms adecuadamente al problema planteado. Antes de optar por una solucin definitiva, sin embarco, se verificar cuidadosamente si los datos bsicos y las previsiones realizadas no han sufrido modificaciones, y nos aseguraremos de nuevo de que la accin proyectada cuadre perfectamente con el poder efectivo que poseamos. La eleccin de una solucin, incluso en presencia de varios caminos practicables, se impone de forma imperiosa, cualesquiera que sean, por otra parte, las imperfecciones o las incertidumbres que lleve consigo. Elegir es tomar parte y es rechazar, sin suprimir, no obstante, la facultad de disponer posiciones de repliegue o soluciones de recambio eventuales. La decisin, en un sentido muy importante, no es facultativa. Ciertamente, su oportunidad y su disposicin en el tiempo deben ser objeto de una madura reflexin, pero destacando, sin embargo, que un retraso o una actitud contemporizadora pueden ser tan peligrosas como un error, si no ms. Y por otra parte, la decisin puede, evidentemente, ser negativa, no terminar en ninguna accin especifica, sin coincidir por ello con la inaccin. Finalmente, ser preferible en ciertas ocasiones, cuando varias cuestiones estn simultneamente en vas de estudio o de solucin, dejarlas provisionalmente sin resolver antes que tomar una decisin rpida y parcial respecto a una u otra de entre ellas. La eleccin a tomar conoce sus reglas, sus mtodos y sus criterios, que variarn segn la naturaleza de los problemas, la manera en que se hayan evaluado las diferentes alternativas y segn el grado de incertidumbre que pese sobre sus consecuencias. En general, se elegir la solucin cuyas consecuencias negativas o indeseables, comparadas con los resultados positivos que sea capaz de engendrar, sean ms aceptables o menos molestas. Cuando se trata de operaciones nicas, a decidir una sola vez, es preciso, evidentemente, excluir del campo de las decisiones admisibles las que corran el riesgo de traer consigo

consecuencias demasiado desfavorables. Lo importante es entonces recurrir a criterios de eleccin que garanticen a la empresa contra prdidas demasiado grandes o contra disgustos demasiado grandes. Si, por el contrario, se trata de decisiones para las cuales las informaciones disponibles permiten estimaciones de probabilidades relativamente seguras, pueden basarse en la consideracin de situaciones medias y no extremas (criterio de la esperanza matemtica). Pero, sin entrar aqu en el examen de las tcnicas, advertiremos que su uso vara grandemente segn la clase de actividad de la empresa y la extensin de las informaciones. Todos los problemas de administracin no pueden ser sometidos, indistintamente, a tcnicas rigurosas basadas en la medida y en el clculo; tales, por ejemplo, como los que requieren una decisin nica y tomada una vez por todas All mismo donde puedan emplearse tcnicas y criterios de eleccin matemticos se mezclan tambin factores de orden subjetivo, como la imaginacin, el juicio y la creatividad. 7. Aplicacin de la decisin. El proceso decisional no se acabara completamente si la eleccin realizada siguiese siendo terica o puramente verbal; si no se acompaara de recomendaciones concretas para la accin. Para alcanzar los frutos que se esperan de l, la decisin debe traducirse en ciertos cambios, en los hechos y en los comportamientos. Se prolonga, por consiguiente, en un plan de accin o de realizacin, indicando con precisin qu actos se plantearn, por quin, segn qu secuencia y de qu manera. A menudo, la ejecucin de una decisin suscita una serie de otras decisiones consecutivas. Decisiones de poltica, por ejemplo, enunciadas en forma de directrices generales, traern consigo a su vez decisiones ms detalladas cada vez que sean invocadas por la direccin o interpretadas a otros niveles en la empresa. La ejecucin es, en cierto modo, la actualizacin, la puesta en accin prctica de la decisin tomada; reclama un esfuerzo particular con el fin de hacerla aceptar y ajustarla a la realidad. Hacer aceptar una decisin, presentarla en un lenguaje apropiado, crear en las personas a que concierne un clima de comprensin y de receptividad, procede ya de la actividad de comunicacin, prxima a la toma de decisin. Por otra parte, asegurar la ejecucin de una decisin requiere forzosamente el concurso de los individuos que deben realizar la accin deseada en su sector y en su escaln: esto promueve la cuestin de la distribucin y de la delegacin de responsabilidades y depende, en definitiva, del tipo de gobierno o de estructura internos adoptados por cada organizacin. 3. Aspectos institucionales de la decisin El conjunto de las actividades de decisin se desarrolla a travs de todo el aparato ejecutivo de la empresa, y se insertan en los rganos o en las funciones instituidas en su seno. Importa, pues, para asegurar una buena preparacin de las decisiones, que se renan ciertas condiciones en el plano de la organizacin y de las estructuras de la empresa, especialmente en lo que concierne al nmero de niveles jerrquicos, a la distribucin de las funciones, a la preparacin de las relaciones y de los circuitos administrativos, y a la participacin de los individuos en la elaboracin de las elecciones. Recprocamente, por otra parte, estos mecanismos de decisin pueden traer consigo perturbaciones en la organizacin. Adems, si son fruto de un verdadero trabajo de grupo, el valor de las decisiones y la calidad de su preparacin se encontrarn influidas: la reunin de diversos juicios independientes desemboca a menudo en una mejor solucin de los problemas. Por otra parte, si el rendimiento del grupo es, en principio, superior, a causa de su capacidad de evocar y enunciar un mayor nmero de soluciones posibles, de contribuir mejor a su evaluacin

y a la eleccin de una solucin, el entorno psicosociolgico que crea es susceptible de producir ciertos efectos, a veces favorables y a veces desfavorables, que van a depender del comportamiento siempre imprevisible del propio grupo; puede, por ejemplo, crear presiones sobre sus miembros, incitndoles a seguir a la mayora o a tender hacia la unanimidad; su eficiencia variar segn el volumen y la calidad de las interacciones entre sus miembros, segn sus relaciones y sus comunicaciones interpersonales; puede ser la causa de tensiones improductivas y de toda clase de distracciones, incluso provocar la abstencin de ciertos miembros que rechazan colaborar para conseguir una solucin. Pero cualesquiera que puedan ser las diferencias cualitativas entre estas dos formas de toma de decisin, es preciso subrayar de nuevo que una decisin cualquiera implica necesariamente la intervencin de una serie de personas y plantea, pues, un problema de estructura o de organizacin. Es una obra colectiva y un proceso cooperativo a travs de los estadios sucesivos requeridos para su elaboracin. Varias personas, en la jerarqua o al margen de ella, participan de lejos o de cerca en la preparacin de las decisiones, bien para reunir los elementos de informacin, bien para enumerar las posibilidades de accin, bien para confrontar las decisiones tomadas y darles la realizacin deseada. Parece, por otra parte, que las diferentes fases del proceso decisional absorben el tiempo de los dirigentes en proporciones que varan segn el nivel que ocupan en la organizacin. E incluso, los diversos tipos de decisin que se pueden distinguir sealan puestos y escalones diferentes en la organizacin: las decisiones de empresa, o las que afecten al conjunto de la empresa y conciernen a su porvenir, pertenecen principalmente a la alta direccin, y las decisiones de accin son ms de la competencia de los responsables de la gestin, mientras que otros tipos de decisin sern reservados de preferencia a los rganos de investigacin o de estudio. Por otra parte, no podemos perder de vista que cada decisin individual se inscribe en un proceso histrico, del cual forma un episodio o un acontecimiento particular; la vida y la actividad de una empresa son el resultado de un conjunto de decisiones ligadas entre s; las unas sirven de base para las otras; la solucin aportada a un problema origina nuevos problemas; las decisiones actuales influyen en las elecciones futuras. Existe, pues, un encadenamiento fundamental de las decisiones en el tiempo. Una conclusin importante emerge de este breve anlisis, y es la interdependencia que establece, desde distintos puntos de vista, entre las propias decisiones y entre las personas que toman parte en ellas. Esta interdependencia debe reflejarse en la misma organizacin y regir la manera en que ser instituido el proceso de toma de decisin. Ahora bien: si se concibe la estructura de la empresa sobre los organigramas convencionales, basados en los conceptos de jerarqua formal y de delegacin de autoridad, no se hace suficiente hincapi en esta interdependencia fundamental. Ninguno de los puestos, ni ninguna de las posiciones que comprende la organizacin es, propiamente hablando, ni superior ni inferior a otro; cada uno cumple ante todo una funcin, pero solidariamente con otros. Estudiar la estructura de la empresa desde el punto de vista de la subordinacin de las posiciones o de los niveles, sera abordar el problema desde un punto de vista impropio. En realidad, todas las posiciones estn coordinadas muy estrechamente. Sus lazos mutuos nacen de la circulacin entre las mismas de diversos flujos de informacin que las mismas reciben, o suministran despus de una transformacin. Relaciones de esta especie hacen parecer la estructura de la empresa ms como un esquema ciberntico que como una carta de organizacin, fundada en el principio de la autoridad formal y de la estricta jerarqua de las posiciones. Concebida de esta forma, la estructura de la empresa no excluye la especializacin de las

funciones y de las personas que concurren en la toma de decisin especializacin que se deriva de las capacidades desiguales para conocer y decidir, y supone siempre un reparto de las esferas de competencia entre los individuos, con diferencias en la autoridad de competencias que de ellas se deriva para cada uno. Pero la forma que reviste la organizacin, la localizacin de los ranos y su articulacin, deben facilitar la interaccin de las funciones, de los centros de decisin, de los terrenos de competencia y estimular los cambios entre ellos. Adems, si est construida conforme a estas nociones, la estructura de la empresa ayuda a averiguar mejor las aspiraciones profundas de los individuos miembros, que C. Argyris ha identificado especialmente como la tendencia a no sentirse dependiente ante un jefe, la de estar incluido en tareas demasiado complejas, el deseo de determinarse por s mismo en el interior de lmites que se aceptan o que se fijan. As, pues, la manera en que el proceso de toma de decisin est instituido, tendr consecuencias sobre el conjunto del funcionamiento de la empresa. Una teora general de la administracin, que otorga un lugar central a la decisin, debe, por consiguiente, proporcionar tambin principios de organizacin, que tiendan a asegurar la eficacia de los mecanismos de toma de decisin. Estos principios no tienen la pretensin de definir reglas perfectas e inmutables, sino ms bien ciertas lneas directivas cuya validez es generalmente admitida y comprobada. Nos limitaremos a citar aqu las que, sin ser clsicas, son preconizadas y experimentadas con xito en las empresas modernas. Es preciso promover tipos de estructura donde la jerarqua no tenga este carcter absoluto que se atribuye, errneamente, por otra parte, al ejrcito, pero que se inspiran en jerarquas que se observan en los seres vivientes superiores; es decir, que es preciso tender a la frmula de una organizacin funcional con jerarquas distintas y paralelas, aceptando una jerarqua absoluta solamente cierto nmero de funciones. La organizacin funcional desemboca en estructuras polijerrquicas, en oposicin con las estructuras monojerrquicas. All donde la cosa sea posible, se tratar de descentralizar las decisiones, de manera que se logre un mximo de autonoma y de iniciativa individuales y aligere la red de comunicaciones. Se mantendrn, por el contrario, centralizadas la definicin de los objetivos ms importantes, as como la coordinacin y el control del conjunto. La creacin de un escaln jerrquico debe ser determinada por la necesidad de aadir un factor nuevo, o una perspectiva indita, al estudio de un problema o a la preparacin de una decisin. Su nmero ser tan reducido como sea posible para facilitar la comunicacin y para evitar que sea falseada. Cada escaln como, por otra parte, cada rgano que se vaya a instituir, debe permitir asociar elementos o consideraciones de diversos rdenes con vistas a una sntesis original y til. El esquema funcional de la organizacin debe ser suficientemente ligero en su montaje para adaptarse a las evoluciones impuestas por todas las transformaciones en el interior o en el exterior de la empresa. Se debe poder mejorarla por medio de la modificacin de las caractersticas de las diferentes funciones o por la modificacin de los lazos entre ellas. Otro principio de organizacin es el de la direccin por objetivo, que permite a las diversas funciones o centros de decisin no tengan que actuar separadamente, sino actuar basadas en el xito global de la empresa; requiere la participacin activa de todos los que ejercen responsabilidades en la fijacin de los objetivos comunes. A causa de la interdependencia de las decisiones, y para asegurar su armonizacin, la direccin colegial parece altamente recomendable. La utilizacin de grupos operativos, acentuando an ms el carcter de movilidad de la estructura, se indica cada vez que una accin desborda el marco de la gestin corriente, cuando un problema interesa a varios departamentos de la empresa, o cuando se trata de elaborar una reforma de conjunto cuya concepcin necesita el concurso de diferentes cuadros o especialistas.

3. La comunicacin
A primera vista, la actividad de comunicacin parece establecer el rasgo de unin necesario entre la decisin de los dirigentes y la accin de los subordinados. Ocupara entonces un lugar intermedio en el proceso administrativo, sucediendo a la toma de decisiones, para garantizar su ejecucin. Es esta, sin embargo, una visin demasiado estrecha de la comunicacin, o, mejor an, de las comunicaciones de naturaleza administrativa. Estas engloban todos los flujos de informacin que circulan en la empresa: subtiende en realidad cada una de las actividades de direccin, de suerte que sirven si nos atrevemos a utilizar una comparacin muy aproximada con la mecnica de lubrificante para el conjunto del proceso administrativo. 1. Misin de la comunicacin El papel de la comunicacin en el ciclo de las actividades de direccin tiene un alcance muy general, y no se limita tan solo a facilitar la aplicacin de las decisiones o a asegurar su ejecucin por otros. Est unida tan de cerca con la toma de decisin, que estas dos actividades se convierten en inseparables: tomar una decisin consiste esencialmente en recibir ciertas comunicaciones, en proceder a reagrupamientos y a combinaciones de informaciones de diversas fuentes, a transmitir, en suma, la eleccin efectuada; es decir, a comunicarla a otros para hacerla pasar al nivel operativo. La comunicacin humana juega igualmente un papel capital desde el punto de vista de la participacin de los individuos en la toma de decisin: participacin en su preparacin, en primer lugar, en forma de una provisin de informaciones, de pareceres, de sugestiones por parte de varias personas o de una bsqueda en comn de las alternativas de accin posibles; participacin en la eleccin de la solucin, que puede traducirse por presiones de toda especie sobre el tomador de decisin; participacin en la ejecucin, es decir, adhesin al plan de accin trazado, lo que requiere de nuevo una informacin previa de los ejecutantes si queremos prevenir o neutralizar reacciones desfavorables, resistencias, tentativas de sabotaje o de frenado. Pero la comunicacin no interviene nicamente. en la formacin de las decisiones ni en su puesta en accin. Ayuda tambin a concebir o a imaginar programas de accin. Y sirve de vehculo a las informaciones que se refieren a los resultados de las decisiones, persiguiendo entonces un fin ms especfico de control: una comunicacin de regreso hacia el centro de decisin autoriza, en efecto, un ajuste de las realizaciones con los objetivos, y de los resultados con las previsiones. 2. Mecanismo de la comunicacin Despus de haber situado brevemente su misin, cmo podemos ahora definir la naturaleza y el mecanismo de la comunicacin? En el sentido ms general, es un proceso por el cual la informacin se transmite desde un emisor a un receptor. Tratndose de comunicaciones humanas, el emisor y el receptor son sujetos, o bien individuales o bien colectivos, capaces de operaciones del tipo de percepcin y comprensin. Esta definicin general puede aplicarse a los diversos niveles donde interviene la comunicacin: entre los hombres, al nivel de los grupos, y entre los grupos. En toda comunicacin existe, forzosamente, una interaccin entre dos o ms sujetos, y existe adems la anticipacin de un cambio en su destinatario. La comunicacin es, pues, a la vez un proceso de cambio y un proceso de influencia, Transmite estmulos y trata de provocar una respuesta.

En otras palabras, tiende a afectar a otros en cierta forma; en el plano administrativo puede especialmente informar, es decir, influir en el juicio de otros o en sus decisiones, proporcionndoles los datos que trajeron consigo su eleccin, descubriendo las alternativas ms interesantes; puede tambin, viniendo de un superior, por ejemplo, dirigir la accin de otros e incrementar su eficiencia aspecto a los objetos perseguidos; puede en fin, motivar la conducta de los dems, en su trabajo y en sus relaciones con el grupo. En resumen, la comunicacin tiende a modificar o a desviar el comportamiento de un individuo o de un grupo, con el fin de permitir la realizacin de ciertos objetivos. El anlisis ms profundo del mecanismo de la comunicacin revela tres momentos principales: el de la emisin, el de la transmisin y el de la recepcin del mensaje. Incluso antes de emitirse, la informacin ya habr sido puesta en forma por su autor. Impulsado por un motivo o una solicitud cualquiera, este determinar lo que desea dejar pasar, qu clase de informacin va a comunicar y cmo ser presentada o formulada para alcanzar con ms seguridad su fin. En el transcurso de esta fase preliminar, el emisor se encuentra en posicin privilegiada para controlar la informacin que haya recibido y posea, cuya validez ser el nico con poder para verificar, as como para decidir qu informacin transmitir. En su origen, la informacin habr as mismo sufrido un tratamiento. El mensaje que hay que enviar estar, en primer lugar, codificado; es decir, compuesto de un conjunto de smbolos o de signos semnticos. El cdigo utilizado depende del vocabulario y del lenguaje de que se sirva el autor del mensaje; variar de un individuo a otro, segn su profesin, su educacin y los grupos a los que pertenezca. Por otra parte, el mensaje que hay que emitir se apoyar en soportes materiales (la palabra, la nota escrita, la circular, etc.) que su autor deber seleccionar. Entre su fuente y su punto de destino, la informacin requiere ciertos canales de comunicacin la va jerrquica, por ejemplo que actan en su transmisin por el sesgo de la interpretacin y el filtraje que realicen. Estos canales pueden, en efecto, rechazar ciertos elementos de la informacin al no percatarse de su pertinencia o alcance, y pueden deformar el mensaje, o simplemente retardar su transmisin. Finalmente, en el otro extremo del proceso, la comunicacin da lugar, despus de la recepcin del mensaje, a su descifrado y traduccin, y desencadena una reaccin de efectos ms o menos conformes con la intencin del emisor. En su mecanismo, la comunicacin es, pues, fundamentalmente un proceso de doble va. El criterio de eficacia de la comunicacin es una respuesta de la parte del que recibe la informacin, testimoniando de una forma o de otra que el fin considerado ha sido bien comprendido o alcanzado. Es preciso, no solo que el mensaje sea recibido sin prdida ni deformacin, sino tambin que el receptor reciba perfectamente la informacin que le destinaba el emisor y tal como se la destinaba. La eficacia de la comunicacin est subordinada a muchas condiciones, y su calidad depende de gran nmero de variables. La informacin emitida debe presentar ciertos caracteres intrnsecos para alcanzar su fin con xito. Se pueden enunciar a este respecto algunas reglas de apariencia trivial, pero violadas a menudo en la prctica: su significacin debe aparecer claramente y sin ambigedad respecto al espritu de los dos interlocutores; el mensaje transmitido debe ser pertinente desde el punto de vista del que lo recibe; no puede ser incompatible con otros mensajes llegados de otras fuentes, ni contradecir las informaciones que estn circulando; su emisin debe, por otra parte, suscitar la aceptacin del destinatario de la comunicacin y permitirle usar tilmente la informacin recibida. La eficacia de la comunicacin es tambin tributario de la presencia y de la amplitud de los

diversos ruidos que interfieren con el mensaje, embrollndolo y perturbando su sentido. En el estadio de la elaboracin de la informacin, durante la fase de codificacin, y despus de su descifrado posterior, cuando se traduce al lenguaje del receptor, existe una posibilidad de ruidos semnticos, debidos al empleo de cdigos diferentes por los interlocutores en presencia. Los trminos del mensaje tienen cierta resonancia para los interlocutores; despiertan un eco en ellos que difiere de su significacin puramente literal o convencional. La manera en que es organizada la comunicacin puede ser causa de perturbaciones serias y de distorsiones en el mensaje. La naturaleza del canal que recorre la informacin (especialmente su longitud, su grado de adecuacin a las necesidades reales de comunicacin), o la configuracin de la red (que desarticulara la informacin ascendente o lateral, por ejemplo, y sera la causa de una distribucin inadecuada de la informacin en la empresa), todos estos elementos ejercen una influencia decisiva sobre la eficacia de las comunicaciones y, por consiguiente, sobre el funcionamiento de la empresa. Circuitos de informacin demasiado cargados o demasiado complicados entraan fcilmente errores y retardan la velocidad de resolucin de los problemas. Teniendo tambin en cuenta que la comunicacin recurre a tcnicas formales o informales, orales o escritas, directas (como el mantenimiento y la reunin) o indirectas (como la nota y el informe), el impacto que producir puede variar considerablemente. Finalmente, la eficacia de la comunicacin humana se resentir de una tercera clase de ruidos, imputables esta vez al estado de las relaciones entre el emisor y el receptor, a sus actitudes respectivas o a la posicin que ocupen uno frente al otro. En cada momento, en el proceso de comunicacin, hay obstculos que pueden impedir la informacin o su paso, y situar una pantalla entre su autor y el destinatario final. La informacin no ser emitida si el deseo y la voluntad de comunicar o de cambiar estn ausentes, bien porque una distancia demasiado grande separe a los interlocutores posibles, o bien, en el interior de un grupo, por ejemplo, falte por completo la cohesin. O bien puede ser transmitida de forma restrictiva o parcial, falseando desde ese momento la comprensin del mensaje y la respuesta. Puede ocurrir tambin que la informacin transmitida no sea comprendida del todo, si es demasiado abundante o s se recoge en un clima de desatencin, de relajamiento o de tensin. Del mismo modo, no se entender o ser gravemente deformada, si existe una divergencia entre los objetivos personales perseguidos por las partes, o si se origina por su contenido y la respuesta, o por la respuesta que requiere una oposicin de intereses irreducible. La informacin no ser comprendida si los lenguajes utilizados son hasta tal punto heterogneos que constituyen una barrera para el descifrado y la trascripcin del mensaje. Corre, finalmente, el peligro de no ser recibido ni aceptado si la forma del mensaje o el estilo de la comunicacin desagrada, si la respuesta se aparta demasiado de las costumbres de comportamiento del destinatario o reclama una transformacin radical de sus modos anteriores de pensar y de actuar. Como la comunicacin supone por naturaleza la puesta en contacto de dos interlocutores, su eficacia depende, en gran parte, de sus aptitudes personales y del lazo afectivo que exista entre ellos. Cada interlocutor se har una representacin o una imagen del otro, le prestar ciertos sentimientos y ver intenciones en su proceso; en otras palabras, cada uno percibir su interlocutor de una manera determinada, que va a determinar no solo su grado de apertura o de receptividad a la comunicacin, sino tambin al sentido que da a la informacin. El comportamiento exterior manifestado por el emisor, incluido el modo de expresin y el tono empleado, influyen igualmente en los resultados de la comunicacin. Un orden no basta siempre para hacerlo efectivo; debe recurrir tanto al razonamiento como a la persuasin, sobre todo cuando trate de aclarar, de hacer comprender y de hacer aceptar las decisiones. En un orden de ideas semejante, las relaciones de dependencia, jerarqua u otra cualquiera, entre los interlocutores, pesan sobre la eficacia de la comunicacin y sobre la calidad de sus

resultados. De una parte, estas relaciones tienen una incidencia sobre las corrientes de los cambios comunicacionales y sobre su volumen o su alimentacin. En la direccin ascendente, los que se encuentran en posicin de subordinacin tendrn tendencia a retener la informacin que tendra consecuencias desfavorables para su punto de vista, y transmitirn, por el contrario, la informacin de la que el superior tendra tambin conocimiento por otros conductos, y de la que tiene necesidad para tratar con sus propios jefes. En el sentido descendente, el superior puede a menudo no comprobar de qu informacin aparte sus instrucciones no han tenido necesidad sus subordinados, pero tambin puede querer conservar el beneficio exclusivo de ciertas informaciones como medio de asentar su autoridad. Por otra parte, las posiciones que ocupan los interlocutores condicionan, en gran medida, el tipo de respuesta que seguir a la comunicacin; en el caso, por ejemplo, en que el lazo de dependencia es muy acusado, el margen de interpretacin dejado al destinatario del mensaje es muy pequeo, y no tendr casi ocasin de expresar una opinin o una crtica para modificar la decisin de su superior, casi no podr aportar informaciones complementarias y debern limitarse a ejecutar, sin poder libremente comunicar hacia atrs. Como, adems, la comunicacin se produce siempre en un medio social, su desarrollo est tambin afectado por las reglas, las costumbres y las relaciones sociales que rigen este medio. Precisan, en primer lugar, en qu medida las comunicaciones son permitidas o simplemente posibles; especifican, con mayor o menor rigor, qu sujetos son abordables y cules son excluidos; definen las formas de comunicacin ms apropiadas y las que es preciso descartar. 3. Aspectos institucionales de la comunicacin En otro plano, el funcionamiento de las comunicaciones en la empresa est ligado muy de cerca a su organizacin y a sus estructuras internas. Algunos principios de organizacin pueden mejorar su rendimiento y contribuir as a una administracin eficiente de la empresa. Se accede, en general, a reconocer que los centros de comunicacin deben coincidir con los centros de decisin, o estar por lo menos en conjuncin con ellos Estos ltimos, se instituyen de preferencia en la confluencia de varios flujos de informacin, procedentes de diferentes fuentes o de escalones distintos en la empresa. A causa de la importancia de las comunicaciones, los centros de decisin podrn beneficiarse del conjunto de personas o de unidades especializadas en ciertas tareas de informacin adquisicin de la informacin primaria, informacin, prospeccin, exploracin; tratamiento y explotacin de la informacin, mecanografa; preparacin de los informes; transmisin de la informacin; memoria, archivos, clasificaciones, documentacin, follow-up. La organizacin de la empresa debe ser concebida y dispuesta de tal forma que las informaciones tiles sean encaminadas hacia los centros de que tendrn que servirse o que tendrn que conocer. A este fin responde la institucin de los canales de comunicacin y de las cadenas de informacin, que deben extenderse en todas las direcciones, tanto verticalmente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, como horizontalmente, entro las lneas y entre las funciones. Su red debe permitir la circulacin de las informaciones y de las decisiones, asegurar una distribucin conveniente de los flujos informativos. En cuanto a los canales informales que se crean espontneamente en todo organismo social, su funcin es til si suplen a los canales establecidos, pero no si los desdoblan o los remplazan completamente. Por lo dems, la eficacia real de los canales es resultado, en gran parte, del uso que de ellos se haga. A este respecto, se pueden considerar dos hiptesis habitualmente admitidas: cuanto ms eficiente se compruebe en la prctica un canal de comunicacin, ms ser utilizado; el uso de un canal de comunicacin, por otra parte, tiene un efecto acumulativo, y alienta el paso de

informaciones para las cuales no se haba previsto inicialmente: este es el caso en particular de la va jerrquica, cuya capacidad tiende naturalmente a incrementarse. Otro principio de organizacin, derivado del anlisis de las comunicaciones, aconseja acortar cuanto sea posible los canales, de manera que disminuya el nmero de errores en la transmisin y aumente la velocidad de circulacin de las informaciones. Cuanto ms largos sean los canales, ms numerosas sern las detenciones, y mayores los retrasos de transmisin y las prdidas de informaciones que pueden ser importantes. Los circuitos demasiado largos pueden incluso impedir a los mensajes llegar hasta los centros a los que van destinados. El remedio para estos casos reside en una descentralizacin estructural ms activa y en la reduccin del nmero de los niveles jerrquicos. Despus de haber instituido los canales de comunicacin necesarios, ser preciso vigilar su utilizacin eficiente. La informacin debe tener acceso a todos los puntos de la red donde pueda ser explotada y deba ser conocida, sin pasar ni de lado ni por encima de un eslabn de la cadena. El empleo racional de la red requiere una difusin suficiente de las informaciones y de las instrucciones, que permita una comunicacin hacia atrs y garantice una respuesta correcta a los mensajes transmitidos. Su utilizacin puede an ser mejorada gracias a los mtodos y a las tcnicas de comunicacin que constituyen especialmente las reuniones de informacin, los grupos de discusin o los comits.

4. El control
Con la actividad de control se aborda el segundo aspecto del proceso de administracin. Concierne, en efecto, directamente a los resultados obtenidos o esperados de las acciones emprendidas y de las decisiones puestas en accin por la direccin. 1. Naturaleza del control El control tiene por fin primario medir y evaluar el progreso realizado en la realizacin de los planes de accin y en la aplicacin de las decisiones. Su intervencin se caracteriza, a este respecto, por la comparacin que realiza entre los resultados y los objetivos, relacionando el progreso efectuado con ciertas normas prestablecidas, con el fin de poner de manifiesto las desviaciones o las anomalas eventuales. El control tiende, por otra parte, a que los programas de accin y las decisiones sean realmente llevadas a buen fin. Asegura el constante ajuste de las realizaciones con los objetivos, es decir, la regulacin del proceso administrativo. Resalta de esta definicin que la actividad de control no puede concebirse en un sentido puramente negativo o restrictivo; que no es, en forma alguna, reductible a la imposicin de una disciplina cualquiera, y que no se ejerce nicamente a posteriori. De una parte, comprende en efecto la construccin de previsiones, as como la interpretacin y la apreciacin de los resultados o de las tendencias derivadas del anlisis. Y, por otra parte, proporciona a la direccin, gracias a las normas que fija, una gua para su accin futura y para sus decisiones o sus elecciones subsiguientes. Su valor proviene precisamente de que se ejerce ms bien antes que durante la accin, para orientarla en primer lugar, y para enderezarla a continuacin. Advertimos inmediatamente el lugar preponderante que ocupa el control en el desarrollo del proceso de administracin. Nace a partir del momento en que se elaboran los planes, para medir sus resultados probables y las incidencias. Est ntimamente ligado a la toma de decisiones consecutivas al plan, ya que incluso si no se le ordena, aclara sus planes y permite medir mejor sus consecuencias y sus riesgos. Recurre a la comunicacin, haciendo seguir cada comunicacin

de una informacin hacia atrs, susceptible a su vez de provocar la puesta en accin de los efectos correctores deseados. Ciertamente, el control considerado de esta forma tan amplia no se identifica con la conducta de la empresa en todos sus aspectos. No dispensa, evidentemente, de tomar decisiones, de considerar las opciones o de afrontar los peligros y las incertidumbres del porvenir. Su misin en la empresa ser ms bien anloga a la del piloto en un navo, que recibe rdenes del capitn y transmite instrucciones a los operadores de la sala de mquinas. De aqu resalta a la vez su importancia central y su estrecha imbricacin en el conjunto del proceso de administracin. 2. Etapas del control y mecanismo Para captar mejor lo que es la actividad del control, parece til descomponerla en sus principales elementos y poner de manifiesto las diferentes etapas que comprende. Una primera tarea del control es establecer las normas, los estndares o los objetivos respecto a los cuales se podrn medir los resultados que engendra la aplicacin de los planes y las decisiones. La fijacin de las normas depende no solo de la estimacin de los resultados posibles, sino tambin de la previsin de los estados probables de los factores exgenos que afectan a la ejecucin. No es necesario que estas normas sean siempre cuantificables, con tal que sean expresadas de una forma clara y objetiva, o que definan los lmites de tolerancia permitidos. Pueden ser formuladas en forma de niveles de realizacin aceptables mejor que en trminos ptimos. Sera un error querer referir todas las normas a criterios de rentabilidad financiera, o querer expresarlas en trminos contables y econmicos. El control, en efecto, debe proporcionar todas las medidas que pueden ser tiles a la direccin de las empresas y aplicarse a todas las variables significativas. Unos ndices o estndares distintos deben permitir evaluar, por ejemplo, la posicin de la firma en el mercado, la eficacia de sus comunicaciones y de sus relaciones con el exterior, su nivel de productividad, su tasa de crecimiento o las aptitudes de su personal. Pero, por el contrario, es siempre interesante conocer el coste de los planes que se apartan deliberadamente del objetivo del beneficio una poltica de prestigio o una poltica social, por ejemplo, confrontando esta clase de decisin con otra semejante orientada al beneficio. En segundo lugar, el control nos lleva al conocimiento y al anlisis de los resultados ya obtenidos o simplemente previsibles. Supone la anotacin de todos los elementos que conducen al resultado. No se contenta con un conocimiento pasivo o con la simple rendicin de cuentas de ejecucin, sino que debe ser suficientemente analtico para permitir seguir todos los datos fragmentarios que concurren en la formacin de los resultados globales. En particular, el control se esfuerza en efectuar todas las divisiones y todos los reagrupamientos (de ordinario, por procedimientos contables o estadsticos) que ofrecen una utilidad para la direccin. Pero, sin embargo, cualquiera que sea su grado de afinamiento, el registro de los hechos y de los resultados referentes al pasado no bastar, si no se completa con un esfuerzo de anticipacin, as mismo sistemtico, con el fin de conocer, si es posible por adelantado, los resultados probables y las incidencias de las decisiones que deben tomarse. Es conveniente, pues, aadir al registro en el marco del control, el establecimiento de previsiones respecto al futuro. Con toda evidencia, estas previsiones van a influir a su vez en la fijacin de las normas; la determinacin de un precio estndar, de una cuota de venta o de una norma de fabricacin son ilustraciones de las mismas. Lo ms delicado es, con toda seguridad, conocer o prever los valores futuros de los factores exgenos sobre los cuales la direccin no tiene dominio. Sus datos, a despecho de todas las estimaciones de los especialistas o de las proyecciones autorizadas sobre la base de la experiencia pasada, siguen expuestos a variaciones bruscas y pueden comprometer la realizacin

de los planes adoptados y su regulacin en el tiempo, obligando desde ese momento a una revisin de los objetivos y de los programas. Sin embargo, la riqueza de la informacin, su transmisin rpida y su tratamiento contribuyen a aumentar la precisin del anlisis y a reducir los retrasos en la percepcin de estas variaciones externas, as como en la reaccin que requieren de la empresa. Es objeto, por otra parte, de las tcnicas de control de previsin o de los modelos presupuestarios, simulando en cierto modo el funcionamiento de la empresa sobre la base de varios valores anticipados de los factores exgenos, de manera que haga al control flexible en el interior de ciertos lmites y habida cuenta de diversas hiptesis. En tercer lugar, el control opera por medio de una comparacin metdica, efectuada a intervalos regulares, entre lo que debiera ser la previsin o la norma y lo que es realmente la ejecucin La comparacin sistemtica de los resultados efectivos, es decir, del progreso realizado en los diversos terrenos, con los resultados esperados, facilita la detectacin de las desviaciones con relacin a las normas. No es preciso decir que una comparacin que se apoya en tendencias es preferible, ya que si la direccin est prevenida desde el momento en que el ritmo de las realizaciones deja de seguir la marcha prevista, puede reaccionar antes de que se alcance la seal predeterminada de alarma. Precediendo a tales confrontaciones, el control revela si la empresa conserva el rumbo elegido, si se mantiene en la lnea de conducta trazada, si existe acuerdo entre los fines pretendidos y los resultados alcanzados. Por otra parte, permite, a la luz de la experiencia adquirida, rectificar las previsiones y reforzar o aligerar los criterios de realizacin de los fines. En la siguiente etapa, el control puede dedicarse a la interpretacin y a la apreciacin de las desviaciones apreciadas. Debe investigar las causas que originan las desviaciones comprobadas: estas pueden ser imputables a un defecto de la misma previsin o a la responsabilidad directa de los agentes, bien por una falta de formacin, por una carencia de organizacin, o bien por razones psicolgicas, como una falta de asentimiento. O bien estas desviaciones pueden deberse a variaciones producidas en las condiciones econmicas o tcnicas existentes. Es importante, en todo caso, averiguar su causa exacta para decidir las medidas de rectificacin apropiadas, y esta determinacin de las causas del fracaso comprobado nos llevar a menudo a poner a punto mtodos nuevos de investigacin. Finalmente, en su aspecto dinmico, el control tiende a corregir las desviaciones con el fin de alcanzar los estndares fijados; a devolverlo a la normal en la fase de puesta en accin de los efectos correctores o, a veces, de las sanciones. El control utiliza, pues, los mtodos que permiten ajustar la realizacin a los objetivos y la ejecucin, a la previsin. Se puede hacer un paralelismo sugestivo entre el mecanismo de control, tal como aparece en la direccin de las empresas, y los procesos de regulacin automtica estudiados por la ciberntica. En efecto, se puede encontrar en la teora de los servomecanismos, de la que el pilotaje automtico de los aviones constituye un ejemplo particularmente interesante, conceptos aplicables al control en la empresa. Algunos aparatos, como el termostato o ciertos tipos de amplificador, son capaces de reaccionar con el fin de compensar el efecto de una variacin despus que se ha producido, o para impedir que se produzca. Apelan para su funcionamiento al principio de feed-back, es decir, que exigen circuitos cerrados de informacin y una posibilidad de alimentacin de retorno. De forma semejante, en la empresa es preciso que la informacin referente a los resultados de la accin y sus desviaciones eventuales sea referida a los centros de decisin, y que estos reaccionen de manera que restauren el equilibrio perdido. Ciertamente, la actividad de control no se presta ntegramente a la mecanizacin o a la automatizacin y, sin duda, es preciso abstenerse de forzar la analoga con los sistemas elctricos o mecnicos. Los dirigentes de empresa no son los simples engranajes de un

dispositivo tcnico que transforman las entradas en salidas. Y las informaciones sobre la marcha de la empresa, los mensajes que reciben y los que envan, no tienen el carcter de una cosa puramente fsica. La regulacin humana, que es lo esencial del control, recurre a la misma forma de red que la regulacin automtica; tan solo varan en el fondo las modalidades de ejecucin. Bajo estas reservas, parece est permitido explicar cmo funciona el control en la empresa, inspirndose en un esquema de tipo ciberntica. Un primer rgano, aparato receptor, est encargado de registrar las desviaciones y las perturbaciones del medio exterior. Es la misin en la prctica de las antenas de las que dispone la organizacin y de sus redes de informacin, que permiten que la direccin sea informada rpidamente sobre lo que pasa en el interior y el exterior de la empresa. Estas informaciones son transmitidas seguidamente, despus de un filtraje eventual, hasta los dirigentes de empresa, en que son interpretadas, y despus transformadas en instrucciones. Estas ltimas, a su vez, utilizan el canal de comunicacin reservado a las rdenes y a los directivos. Cuando llegan a los agentes de ejecucin se transforman en acciones o en efectos de cierta clase, que finalmente son retransmitidos al entorno inicial. As se cierra un circuito en forma de bucle, gracias al cual la direccin se encuentra informada de los resultados de la accin y puede reaccionar en todo instante para paliar las desviaciones respecto a las previsiones, o la desviacin de una variable crtica con relacin a su valor ideal. El mecanismo descrito funciona en todos los niveles de la organizacin y para todo tipo de actividades. Su principio es vlido para el control de las operaciones de rutina, pero tambin para el control de los mismos programas, con el fin de ajustar las realizaciones con los objetivos. 3. Aspectos institucionales del control En sus relaciones con la organizacin, el control se inserta inmediatamente en las estructuras de actividades y en las estructuras de mando de la empresa. Se ejerce, por una parte, en el seno mismo de los centros de decisin instituidos, y a travs de los canales de comunicacin establecidos; existen a nivel de cada funcin, segn el campo de sus responsabilidades, y evoluciona, a medida que las funciones ganan en generalidad, hacia un control de sntesis, servido por los instrumentos que forman el diario de a bordo de los jefes de empresa. Como, por otra parte, requiere el uso de la autoridad, el control sigue lgicamente las normas de mando. Pero en ciertos aspectos las prerrogativas tradicionales de la direccin se ven, no obstante, modificadas a causa de la tendencia a democratizar en adelante el control de los resultados en las empresas modernas: los sindicatos intervienen para apreciarlos u obtener conclusiones de ello; los poderes pblicos se interesan en la performance econmica realizada por las firmas privadas y por los costes sociales que traen con sigo para la colectividad. En el plano de la organizacin, la actividad de control pone en evidencia tambin ciertos principios de direccin o ciertas recomendaciones. Existe inters en evitar la pesadez del aparato estructural de la empresa, que alarga el tiempo necesario para el registro de los resultados, disminuye la velocidad de reaccin y es una fuente de costes suplementarios y de inadaptabilidad. El tratamiento electrnico de la informacin puede ayudar a reducir los retrasos de esta clase y mejorar sensiblemente el funcionamiento del control. El principio del autocontrol, corolario de la direccin por objetivo, supone la descentralizacin y la delegacin de las responsabilidades de control, as como la descomposicin de las previsiones y de las normas, de tal manera que sea posible designar un agente responsable para cada una de ellas. Sustituye a la vieja regla de la autoridad impuesta por la jerarqua, la nocin de una asistencia aportada por el superior a sus subordinados, los cuales disponen de los instrumentos de control. Este principio facilita, adems, la apreciacin personal

de sus prestaciones por los dirigentes situados en los diversos niveles de la empresa. Es preciso conseguir un equilibrio aceptable entre un alto grado de iniciativa y de libertad de accin en todos los estamentos de la empresa, y los imperativos, en contrapartida, de una direccin unitaria y coherente del conjunto. El control por desviacin permite alertar a los responsables tan solo en los casos en que se hace necesaria una correccin. Es el antiguo principio de la excepcin, que requiere interesarse nicamente por lo que difiere de las previsiones. Una funcin especial de controller, completamente distinta de la del contable clsico, es conveniente que sea creada en las empresas complejas para asistir a los dirigentes responsables en la elaboracin y la puesta en forma de sus planes, y para informar a los diversos escalones jerrquicos de las necesidades del control. Su misin ante la direccin general consiste en evaluar por adelantado los resultados de la empresa y en aclarar las elecciones que se ha visto obligada a hacer, sobre la base de los datos y de las previsiones a largo plazo reunidas en todos los departamentos de la empresa. El riesgo inherente a tal funcin, como por otra parte a la actividad de control en su conjunto, es verla bastarse a s misma y tender a convertirse en una especie de fin en s misma. Sin embargo, el control no puede poner un punto final al proceso de administracin, so pena de alentar la persistencia sistemtica de ciertas orientaciones tal vez deficientes o francamente nocivas, y bloquear en definitiva toda posibilidad de cambio y de progreso.

5. La revisin
La actividad de control tiende, en sustancia, a asegurar la continuidad y la coherencia del proceso de administracin, esforzndose en hacer coincidir las previsiones y la ejecucin, tratando de prevenir o suprimir toda variacin con relacin a las normas fijadas. La revisin va mucho ms lejos, ya que pone en tela de juicio la propia concepcin y el valor de los programas seguidos, y plantea el problema de la validez de las decisiones tomadas. Se impone por varias razones. Puede advertirse, en primer lugar, que el mecanismo de control sea deficiente, a falta, especialmente, de un circuito cerrado que permitira una comunicacin de retorno de los resultados y, una regulacin consecutiva de la accin. La diferencia entre los resultados y los objetivos puede tener, en este caso, tendencia a acumularse, hasta el punto de comprometer toda la aplicacin del plan. Rpidamente se hace entonces imposible rectificar los efectos de las perturbaciones que vendrn a modificar la relacin entre el resultado y el objetivo. Por otra parte, los programas de accin, dirigidos a determinado momento, no conservan su valor y su eficacia ms que por un tiempo limitado. Los datos de hecho, las hiptesis y las predicciones estn en un estado de movimiento constante; la escala de valores y el orden de las preferencias de los dirigentes son susceptibles de variar; la importancia relativa de los factores tomados en consideracin en el momento de la decisin y las conexiones entre estos factores pueden modificarse, Adems, la puesta en accin de toda decisin provoca una alteracin de las condiciones que la han visto nacer, es decir, de los elementos que han servido de premisas para la eleccin. Las consecuencias engendradas por la toma de decisin recomiendan una reconsideracin y un nuevo examen de la situacin inicial. Tambin ocurre, ms sencillamente, que los viejos planes de accin se comprueba son deficientes en la experiencia, y las decisiones, incorrectas o perfectibles. E incluso tambin, un obstculo insuperable se opone a su ejecucin por una consecuencia negativa totalmente imprevista, o porque se manifieste una resistencia de naturaleza psicolgica o social. Por otra parte, la inestabilidad del medio exterior a la empresa hace de la revisin una necesidad imperiosa y vital. A veces ser imposible ajustar correctamente las realizaciones a los objetivos,

a causa precisamente de la influencia de factores exgenos, tales como una crisis econmica, un acontecimiento poltico o internacional. Pueden producirse modificaciones importantes en el entorno de la empresa que escapan a todo control de la direccin y no se prestan a ninguna clase de anticipacin: se tratar de fenmenos significativos, tales como un progreso tcnico, una mutacin en la estructura del mercado, una variacin del precio de las materias primas o del nivel de la actividad econmica general; se tratar tambin de las decisiones tomadas por otros, igualmente imprevistas e imprevisibles, como una accin de la competencia, por ejemplo. Lo que justifica la revisin es la importancia de las modificaciones producidas y la imposibilidad en que se encuentra la direccin de proceder a la regulacin de la accin en curso, o de restablecer la situacin a la normalidad prevista. A causa de la evolucin en general, tanto en el interior como en el exterior de la empresa, ningn programa ni ninguna decisin llevan jams a una perfecta adecuacin con la realidad que se supone van a transformar o utilizar. Esta inadecuacin a una realidad mvil sin cesar, explica la necesidad de aportar cambios en los programas y las decisiones originales. El principio del feed-back ya considerado a propsito del control, se aplica igualmente a la actividad de revisin. Las decisiones sern revisadas y modificadas sobre la base de informaciones derivadas de la experiencia, o procedentes del exterior, y que reflejen el nuevo estado de cosas. A la luz de la evolucin de las ideas y de los espritus, los objetos que presiden la accin sern eventualmente corregidos. Pero, contrariamente al control, la revisin no se limita a interpretar los elementos nuevos de la situacin a travs del marco adoptado precedentemente respecto a las normas aceptadas con anterioridad. Comporta una reevaluacin ms fundamental, que desemboca, o bien en la confirmacin del antiguo programa y de los viejos criterios de realizacin de los fines, o bien, por el contrario, a un cambio de programa o incluso de tipo de programa. La revisin puede entraar, por consiguiente, la reestructuracin total del plan seguido hasta entonces y, en el lmite, una reorganizacin de conjunto del marco de referencia y de los objetivos anteriores. Vemos as que la fase de revisin completa el ciclo de las actividades inherentes al proceso administrativo y que nos conduce al mismo tiempo al comienzo de un ciclo semejante, a una nueva fase de iniciacin. La revisin permite, en suma, a la empresa mantenerse o crecer integrando el cambio, es decir, desarrollando su facultad de adaptacin, que constituye la condicin misma de su supervivencia y de su crecimiento. Asegura su evolucin con el progreso, por contraste con un equilibrio esttico y ficticio. Por otra parte, es a la revisin a la que el proceso de administracin debe su carcter dinmico y abierto, ya que satisface una funcin de revelacin e induce a los cambios y a las nuevas orientaciones necesarias.

[ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES]

La empresa
Las empresas son aquellas organizaciones que se dedican a los negocios. Desarrollan actividades econmicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales. energticos, financieros, informticos, etc.) que aplican a procesos de produccin de bienes y/o prestacin de servicios, los que a su vez comercializan con vistas a satisfacer las necesidades de los consumidores. Las empresas tienen dueos, que pueden ser desde un solo propietario individual hasta mltiples accionistas u otras empresas, o bien, el Estado. Los dueos adquieren la condicin de tales a travs de aporte de un capital (en dinero. valores, bienes o servicios). el que con el tiempo y como resultado de la gestin econmica de la actividad empresaria, puede ir acrecentndose o disminuyendo. Esta evolucin se refleja en el patrimonio neto, que es la valorizacin econmica de lo que poseen los dueos a un determinado momento y surge de la diferenciar entre los activos (todo lo que la empresa dispone en dinero, cuentas a cobrar, mercaderas, bienes de uso, etc.) y los pasivos (todo lo que debe). Si bien los objetivos de una empresa suelen ser muchos y variados, el fin econmico, que se traduce en buscar rentabilidad del patrimonio a travs de la obtencin de utilidades, suele hallarse presente en la mayora de los casos (con algunas excepciones, como por ejemplo las empresas estatales que procuran fines sociales). Al desarrollar dicha gestin econmica, la empresa debe enfrentar a otras que buscan anlogos propsitos en los mismos mercados, generndose as la competencia en la que pude ganar o perder. Estas han sido, histricamente las reglas del jugo, pero, en el mundo moderno, la competencia es cada vez ms aguda. La empresa, como organizacin, es tambin un sistema social, con sus grupo que actan dentro de ella y relacionndose con e1 contexto, su cultura. sus conflictos, etc. Por todo lo cual, no es de extraar que a los fines de su estudio, la empresa contempornea sea caracterizada como: * econmica, * competitiva, * social, poltica y cultural. Si, entr todas las organizaciones, nos detenemos a prestar una atencin especial a la empresa, es por su indiscutible importancia en el mundo en que vivimos, en general, y para el estudio de la Administracin en particular. Cabe, entonces, puntualizar la existencia de distintos tipos de empresas, las que son susceptibles de ser clasificadas en funcin de diferentes variables, entre ellas: * el mbito geogrfico en que actan, * su tamao, * sus propietarios. Segn el mbito geogrfico en que desenvuelven sus actividades, puede categorizarselas en: * locales, * nacionales, * multinacionales, * globales.
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Las empresas locales, que operan en un medio reducido, son la mayora en nmero, pero las de menor magnitud e importancia. La actividad de las nacionales abarca, el cambio, un pas, y la de las multinacionales, varios pases. El concepto de empresas globales surge a partir del criterio de eliminar los lmites de los mercados, enfocndose a todo el mundo. Obviamente, son pocas todava las empresas tan abarcativas, pero los avances de las comunicaciones y la comercializacin internacional hace que se est progresando rpidamente en tal sentido. El viejo slogan que incitaba a pensar que el mercado es el mundo y no el propio vecindario, va adquiriendo creciente viabilidad para muchos que ni siquiera soaban que algn da podran concretarlo. Por su tamao, las empresas suelen clasificarse en: * grandes, * medianas, * pequeas. Las dos ltimas, habitualmente englobadas en la denominacin comn de pequeas y medianas empresas e identificadas por la sigla PyME. Si bien esta categorizacin resulta aparentemente elemental, su importancia para el estudio de la Administracin es decisiva, pues existen, entre las grandes empresas y las PyME enfoques totalmente diferentes en cuanto a los procesos de decisin, los recursos, el acceso a los mercados internacionales, la cultura organizacional, etc. Muchos tericos de la Administracin sostienen que sta es slo una para cualquier tipo de organizacin. No puede desconocerse, empero, que diferentes realidades imponen frecuentemente soluciones a la medida. En efecto, de la misma manera que son muy distintas las medicaciones y dosis que se recetan a un beb y a un adulto, el tamao de la empresa es totalmente condicionante de la forma de manejarla. Pues la experiencia ensea que si a una pequea organizacin se le pretende aplicar los tradicionales criterios de gran empresa, termina burocratizndose y dificultando su desarrollo. Del mismo modo, si una empresa que ha crecido considerablemente o que opera a gran escala es conducida con criterio bolichero, no alcanza a consolidarse, se desorganiza y pierde oportunidades. En medios como el latinoamericano, en que las empresas suelen desenvolverse dentro de un ambiente familiar, creciendo por yuxtaposicin de sucesivas actividades o renglones hasta alcanzar dimensiones de consideracin, es frecuente ver cmo, al no advertir cundo ha llegado el momento de dejar de ser boliches para convertirse en empresas en serio, muchos excelentes proyectos fracasan o interrumpen su desarrollo. No menos corriente es el caso del consultor que propone pomposas soluciones o procedimientos sofisticados a una organizacin dnde slo se justifica aplicar algunos criterios ordenadores sencillos o impulsar soluciones a ciertos obstculos que entorpecen su desenvolvimiento, pero manteniendo en razn de su tamao los esquemas de manejo informal y toda la gama de caractersticas propias de una pequea explotacin. Las PyME, individualmente consideradas, podrn no ser importantes, pero en nuestro medio constituyen alrededor del 90% de las empresas (obviamente, en cantidad de firmas, no en volumen de actividad econmica). Adems, la bibliografa se ocupa poco de ellas. Por dichos motivos, cabe recordarlas y tomarlas en cuenta. En funcin de su propiedad, las empresas pueden clasificarse en: * privadas: unipersonales,

 familiares, sociedades annimas, grupos o corporaciones, * pblicas. Es evidente que la forma en que estn subdivididas las privadas es incompleta y arbitraria. No obstante, resulta prctica a los fines de su estudio como organizaciones y para identificar analogas y discrepancias en los procesos que configuran la Administracin, debido a las diferentes culturas organizacionales que implican. Finalmente, las empresas pblicas, luego de un considerable auge durante dcadas, se encuentran hoy en retroceso (y hasta aparentemente en vas de extincin en muchos pases), tras un ruidoso fracaso debido a su comportamiento burocrtico, su inmovilismo, su deficiente desempeo econmicofinanciero, su incapacidad para alcanzar sus fines y a los fraudes de que fueran objeto.

El contexto
Ninguna organizacin se halla aislada del medio que la rodea. Por el contrario como ya lo hemos dicho las organizaciones son sistemas abiertos que se relacionan con el contexto y estn fuertemente incididas por ste. El contexto de un sistema est constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a l, afectan su desenvolvimiento. En general, las variables del contexto no son controlables o solo lo son parcialmente. Las organizaciones como sistemas sociales no son autosuficientes, por lo que interactan permanentemente con el contexto, al que, adems, necesitan para sobrevivir. Aunque suele hacerse referencia a un contexto interno, que involucro la estructura y los participantes de la organizacin, generalmente el trmino es empleado para identificar a los elementos externos que forman parte del medio que la rodea. Los componentes de dicho medio son definidos tanto a travs de los distintos ambientes en que se desenvuelve la organizacin como de las instituciones con las que se vincula. Los ambientes o esferas del contexto organizacional son los siguientes: * econmico, * poltico, * legal, * sociocultural, * educacional, * institucional, * tecnolgico, * geogrfico, * ecolgico, * internacional. Si bien la relevancia de todos ellos resulta obvia, caben ciertas consideraciones con respecto de algunos por circunstancias especficas de tiempo y lugar. El contexto educacional, que frecuentemente es considerado como uno de los que menos contacto tiene con la realidad organizacional especialmente la empresaria cobra significativa importancia en nuestro medio, a partir del reconocimiento generalizado de que las crisis polticas, econmicas y empresarias de las ltimas dcadas se deben principalmente a la falta de buenos
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dirigentes (tanto en el sector privado como en el pblico). Aunque el sistema educacional no es el nico responsable de formarlos, no cabe duda que su papel resulta esencial en un mundo en el que la aptitud gerencial constituye un factor clave para el xito y que considera que la materia prima estratgica es la materia gris. Otra esfera del contexto a la que se est prestando cada vez ms atencin es la ecolgica. El grave deterioro del planeta ha generado una movilizacin de fuerzas en mltiples sentidos, lo que obliga a las organizaciones a cuidar muy especialmente sus relaciones con el ecosistema, tan olvidadas hasta ahora. As es como la necesidad de evitar la contaminacin ambiental a travs del tratamiento de efluentes industriales, los materiales que se utilizan, el ruido que producen las aeronaves, etc., ha pasado a constituir un nuevo tema de preocupacin de los empresarios, que debe ser tenido en cuenta en la toma de decisiones de inversin y de desarrollo de nuevos productos. No menos relevante es la dimensin internacional de la actividad econmica, como consecuencia de la progresiva globalizacin de los mercados, a la que ya nos referimos. [ADMINISTRACIN]

La empresa
El concepto de empresa Es una organizacin. En adelante, cuando hablemos de organizacin ser para mencionar a una empresa o cualquier otro tipo de organizacin que responda a su definicin. Algunas particularidades de las empresas podemos resumirlas, de acuerdo con Clement: Es la unin moral, orgnica de sujetos de derechos, vinculados por la forma y la materia, libremente aceptados, de un contrato de derecho privado, que cooperan en la utilizacin del material adecuado para la produccin de bienes y servicios necesarios o tiles para la vida cultural y espiritual de todos. Fernando M. Fernndez Escalante seala: "Consideramos que administracin o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que crean riqueza, asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad". En la empresa el beneficio es necesario para lograr la supervivencia y su crecimiento. Pero fundamentalmente est dirigida a la dignificacin del hombre y para ofrecer bienes y servicios a la comunidad. Luego es lo que justifica el beneficio en trminos de utilidad. Una respuesta que tiene que dar la sociedad es el destino de dichas utilidades. La empresa es la organizacin en la cual se coordinan el capital y el trabajo y que, valindose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Adems, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos. La empresa como organizacin econmica combina los diferentes factores en unas cantidades determinadas, destinadas a la produccin de bienes y servicios con la voluntad de existir alcanzando unos objetivos establecidos. En su origen, la empresa es un fenmeno del mundo capitalista. Las diferencias entre el mundo socialista y el mundo capitalista consiste en que el primero acta la planificacin central en la asignacin de los recursos y el segundo lo hace el mercado. Es el concepto del siglo XVIII atribuida a los economistas R. Cantillon y J. B. Say y nace con el mercado.

En la Argentina nos encontramos en un sistema capitalista preferido o de incompleto desarrollo, en el cual el mercado acta parcialmente y la regulacin estatal hace el resto. Pero, siempre en las descripciones tericas o acadmicas se utiliza el modelo capitalista, pero en la realidad interviene fundamentalmente la poltica econmica de turno que se caracteriza siempre por ser intervencionista. En el concepto econmico de la firma supone un desempeo empresario racional y que la accin estar determinada por la maximizacin de la ganancia. Este modelo no es completo. Simon introduce la racionalidad limitada por la necesidad de satisfacer a ms de un objetivo y luego se introduce el concepto de rentabilidad que no es equiparable a la maximizacin de la utilidad. Estamos frente a una institucin compleja que hemos llamado empresa. La empresa moderna puede ser descripta como un sistema poltico de gestin de la racionalidad econmica y de la racionalidad tcnica en el marco de la racionalidad social. Este concepto supone que la realidad es racional porque est penetrada por la razn. Adems, no es solo una unidad de produccin sino tambin una actividad interhumana o poltico no directamente racionalizable. La empresa, finalmente, es una organizacin porque es una realidad social y est vinculada a una economa de mercado. Grficamente puede ser resumida del siguiente modo: E M P R E S A
M e rc a d o d e fa c to re s S R is te m a p o ltic o : p o d e r a c io n a lid a d : e c o n m o c a t c n ic a s o c ia l M e rc a d o d e p r o d u c to s S e c to r C o n s u m o

c o r r ie n te s d e b ie n e s o c o r r ie n te s r e a le s

c o r r ie n t e s m o n e t a r ia s

Caractersticas fundamentales 1) Es un emprendimiento que conlleva riesgo 2) Es un impulso vital, aportado en seno de la vida econmica y en la que coordina capital y trabajo. 3) Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya produccin es deseable para el perfeccionamiento de la vida social. 4) La iniciativa es el centro motor de la nocin de empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. 5) Tiene cuatro causas especficas: a) La causa final. La de producir bienes y servicios susceptibles de aportar, a todos, las condiciones materiales necesarias para la vida del hombre, considerado en su totalidad, o sea, mantener y distribuir riquezas. b) La causa formal. Se refiere a que es sostenida por una forma jurdica conforme al derecho privado. c) La causa eficiente. La empresa est constituida por decisiones libres de los hombres que, vinculndose por un contrato, cooperan juntos en la obra comn, y esto en pie de igual dignidad. El comportamiento del valor trascendente de la persona implica la paridad jurdica de todos los miembros de la empresa, sin negar la posibilidad de principio de autoridad y de la propiedad privada sobre los bienes de produccin. La propiedad privada no excluye la propiedad social de la empresa. Hay una constelacin de valores que admite la igual dignidad de las personas que conforman la empresa. Adems hay relaciones conformes al derecho natural y positivo vigente. En cuanto al orden tcnico y econmico hay otro comn a todos los hombres que se refiere a
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que participan de una naturaleza sujeta a un orden ajeno al que administran los hombres. d)La causa material La persona humana no solo es el fin de la actividad econmica, sino que es tambin su agente. Por eso la causalidad econmica no debe ser dominante. 6) En ella interactan cuatro racionalidades: poltica, econmica, tcnica y social. 7) Promueve la organizacin de la economa, el crecimiento econmico, la paz social y evita el desajuste social. 8) Desarrolla la competencia a travs de la innovacin de los productos, los procedimientos, los mtodos comerciales, formas de organizacin y formas de direccin. Los tipos de empresa Por su actividad las empresas pueden ser industriales, agropecuarias, comerciales y de servicios. Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos, mineras, petroleras, pesqueras, etc. y manufactureras (o de fabricacin) que transforman las materias primas en productos intermedios o finales: mquinas, productos qumicos, alimentos, equipos electrnicos, prendas de vestir, etc. Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotacin es la agricultura y la ganadera. Las empresas comerciales son aquellas encargadas de relacionar al productor y al consumidor. Pueden ser mayoristas, cuando venden al comercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor. Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energa, transporte, educacin, dinero, turismo, salud, etc. Las empresas privadas pueden ser nacionales cuando sus propietarios residen en el pas y transnacionales en caso inverso ya que las utilidades se giran al pas de origen. Los objetivos de la empresa La teora clsica ve a la empresa como un conjunto de recursos econmicos que deben emplearse para lograr el mximo beneficio sujeto a la restriccin de la produccin y el costo. En esta concepcin, empresa o empresario, se identifican y da por supuesta la competencia perfecta. Se consigue su optimo provecho social cuando el individuo busca el provecho individual ptimo. La natural tendencia de eliminar el riesgo y la incertidumbre hace que se busque la disminucin de los costos a travs de la ampliacin de los mercados y el aumento de las inversiones. Este proceso genera las mercados imperfectos. En la realidad, la empresa de hecho no maximiza el beneficio en abstracto, sino el valor actualizado de los beneficios futuros. Tambin existe una utilidad subjetiva que son los motivos personales de empresario. En ltimo caso una empresa busca la rentabilidad para que pueda sobrevivir y desarrollarse, lo que no es igual a maximizar utilidades. Al verificarse que la propiedad de la empresa se dispersa en las grandes empresas, la direccin se profesionaliza, la necesidad de la especializacin y la insuficiente autofinanciacin altera el modelo decisional. La interrelacin empresasociedad y los objetivos de los individuos se hace ms evidente. La teora clsica es complementada por la Teora de la Organizacin cuyo mentor principal es H. Simon. La base es el estudio emprico del comportamiento organizativo. La organizacin tiene objetivos mltiples. Los objetivos se pueden deducir de la ya expresado en el concepto y caractersticas de la empresa. Adems, sern precisados en el tema: la responsabilidad social de la empresa. De todos los

objetivos, los sociales hoy ocupan un lugar preponderante. Se pueden resumir los objetivos de la empresa de la siguiente manera: rentabilidad, crecimiento y satisfacer las demandas de la sociedad. El empresario El empresario es el que personaliza a la empresa en su actuacin. El mecanismo que utiliza es la decisin, por la cual procurar el logro de los objetivos. Un primer concepto que aparece es el acto del empresario. Este moviliza los recursos a su disposicin con el objeto de crear y distribuir bienes y servicios de un modo provechoso y acumulativo, en un medio que evoluciona constantemente. La otra forma de conceptualizar al empresario es hacerlo a travs de las caractersticas de su accin: dirige, asume riesgos, cobra por los riesgos asumidos con las utilidades realizadas, piensa en el largo plazo, es el responsable final de los resultados; posee una actitud innovadora y es capas de dar continuidad a la empresa. Tambin se puede mencionar que el empresario tiene la responsabilidad de lograr la combinacin ptima de los recursos, armonizar la eficiencia empresaria con el valor humano, modificar el orden existente y modernizar las estructuras econmicas. Tal como hemos mencionado al tratar el tema de la empresa, tambin en el caso del empresario, ha habido una evolucin desde la concepcin clsica a la concepcin moderna. Ya hemos mencionado tambin que Cantillon y Say fueron los primeros que utilizaron el trmino empresa y empresario. Los economistas clsicos no se preocuparon por esta funcin. Stuar Mill y Alfred Marshall fueron reconociendo la importancia del empresario. Slo cuando va desapareciendo la identidad empresaempresario, para desdoblarse en capitalistas y empresarios, sern considerados con ms preocupacin: Walras, Schumpeter, Knighit y otros. Entonces histricamente se puede observar una evolucin del concepto empresario: 1) empresariocapitalista: promotor, propietario y administrador. 2) empresario profesional: promotor y administrador. En nuestro pas, en general en lo que se refiere a la empresa argentina, nos encontramos en la primera etapa. De acuerdo a la ideologa de nuestros empresarios son predominantemente individualistas y de conducta llamada tradicional, especfica de un pas de escaso desarrollo industrial y tecnolgico. La crisis ms importante de nuestro pas es una crisis por falta de administradores. Esta crisis ha convertido a la Argentina en un pas subdesarrollado, con un capitalismo primitivo de practicas socialistas situado en la periferia del mundo industrializado. Las principales reas de actividades de una empresa 1. Comercializacin Es la funcin que relaciona al consumidor de un producto o al usuario de un servicio con una empresa. Las principales funciones son: investigacin de mercado, pronostico de ventas, estudio del comportamiento del consumidor, estudio de los costos comerciales, polticas de precios, estudio y diseo de envases, distribucin fsica de los productos, administracin de ventas, promocin de ventas, publicidad y la direccin de las fuerzas de ventas. La investigacin de mercado tiene por objeto la recoleccin, registro y anlisis de la informacin del mercado. El mercado es el conjunto de demandantes reales y potenciales de un producto y el lugar en que se encuentran. El Pronstico de ventas es la estimacin de las mismas en base a la demanda existente de un

producto. Sera la demanda probable para una empresa determinada. Se puede calcular en base a la curva de demanda del mercado y a series estadsticas existentes en la empresa. El estudio del comportamiento del consumidor es el estudio de las motivaciones que ste tiene para comprar un producto. Los costos comerciales son los costos agregados del rea de comercializacin. La poltica de precios se refiere al modo de determinacin de los precios: a partir de los costos de la empresa, a partir de los competidores directos y a travs del mercado. El estudio y diseo de envases es parte del diseo del producto y est vinculado a la funcin de investigacin y desarrollo. La distribucin fsica de los productos es el modo mediante el cual el producto sale de la fbrica y llega al consumidor. Puede ser directamente desde la fbrica a travs de mayoristas y de minoristas. La administracin de ventas es un rea de apoyo de comercializacin que realiza las diferentes tareas administrativas del rea: facturacin, entrega de entrega de pedidos estadsticas comerciales, etc. La promocin y publicidad estn estrechamente vinculadas. La primera lleva un mensaje personalizado al mercado y la segunda un mensaje no personalizado. La fuerza de ventas est constituida por vendedores, representantes, comisionistas, etc. Son aquellos que vinculan la empresa, producto y cliente. 2. Produccin Es la funcin que tiene por fin la elaboracin de productos y el desarrollo de los mtodos adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnologa, herramientas, instalaciones y materiales. Las principales funciones son: ingeniera de producto, ingeniera de planta, ingeniera industrial, abastecimiento, planeamiento y control de produccin, fabricacin y control de calidad. El factor econmico clave en las empresas transformadoras es la incorporacin a los procesos de produccin de los avances que supone la revolucin cientfico tecnolgica. La incorporacin de nuevas tcnicas a la empresa se denomina innovacin, la que se refiere no solo a los procesos de produccin, sino tambin a los productos y los sistemas de organizacin. Las soluciones a que pueden apelar las empresas son la compra de tecnologa y la instalacin en la empresa de la funcin investigacin y desarrollo. La funcin ms relevante es el planeamiento y control de la produccin. Esta funcin bsica determina el flujo que debe seguir el trabajo y cuales son las etapas de fabricacin. Se planean las horas de mano de obra, la cantidad de materia prima y materiales y las mquinas necesarias en horas mquina. Verificar que el flujo de trabajo previsto se ajuste a lo planeado es la funcin de control. 3. Finanzas y control Es la funcin encargada de un ptimo uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa. Ella busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la empresa Las principales funciones son: planificacin y control de fondos, contabilizacin, control de costos, control interno, crdito y cobranzas. Esta funcin es la encargada de proveer el funcionamiento de las operaciones de la empresa. Para su funcionamiento ella debe captar capitales fuera de la empresa: crditos de los proveedores y prestamos bancarios. Esas son las fuentes ms comunes. Existen otras fuentes, especialmente de largo plazo, pero que en la realidad son difciles de obtener.

4. Administracin de personal Es la funcin de servicio para toda la empresa, que contribuye a la adecuada administracin del potencial humano de la misma. Las principales funciones son: reclutamiento y seleccin del personal, desarrollo de la carrera del personal dentro de la empresa, capacitacin, liquidacin de sueldos y salarios, relaciones con el sindicato y administracin de los servicios para el personal. Estas diferentes reas de la empresa no funcionan en forma separada, al contrario, hay relacin de interdependencia mutua porque las entradas en forma de pedidos que recibe comercializacin, una vez elaboradas, son salidas que se transforman en entradas de produccin, y as sucesivamente, hasta que los pedidos, transformados en productos, se convierten en dinero para luego retornar nuevamente a la empresa. Todas las reas funcionales de la empresa forman un conjunto de partes interrelacionadas entre s. De modo que un problema o una accin en cualquiera de ellas repercute en las otras. Tambin es necesario destacar que el proceso administrativo no slo se aplica a la empresa globalmente, sino tambin a cada una de sus reas funcionales. En cada una de ellas se planifica, se organiza, se dirige y se controla. Los principales recursos de la empresa Los fines y objetivos que se proponen en una empresa solo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos. Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denominan productividad. El potencial humano es el ms importante de los recursos. Las personas asumen las diferentes funciones de la empresa y a travs de sus conocimientos, experiencias, inteligencia y capacidad pueden ser utilizados los otros recursos. Dichas funciones son asumidas por los diferentes roles de la empresa: propietario, gerente, tcnico, supervisores, oficinistas, obreros. Los otros recursos que puede utilizar una empresa son: materiales, tcnicos y financieros. La productividad Este tema est ligado estrechamente a la administracin de las empresas. Tiene relacin con la inflacin porque evita el alza de los costos y puede permitir una posicin competitiva en las empresas que actan en el mercado. Adems es el seguro para el crecimiento econmico y para resolver los problemas de balanza de pagos en un pas. Qu es la productividad y cmo se mide ha provocado discrepancias. En lo que est la mayora de acuerdo es que la productividad es una accin positiva para garantizar una utilizacin eficiente de los recursos materiales, financieros y humanos. Las medidas se expresan en ratios, porcentajes o ndices. Productividad bruta total

Produccin Insumos de los factores de produccin

,Como medir la productividad? En el numerador el valor neto de la produccin (a precios ajustados) y en el denominador tienen que ir los factores que han contribuido a lograrlo. Seria la productividad total. No hay un pleno acuerdo en cmo medir la productividad total. En realidad no es la suma de todos los factores sino es ms bien la combinacin de todos los factores. Los valores que algunos

expertos indican slo seran valores aproximados. Si es posible obtener con precisin la productividad de cada uno de los factores de la produccin. Esto es la productividad parcial o especfica de cada uno de ellos. Los dos ms utilizados son la mano de obra y el capital. En un pas como Argentina, la productividad de la mano de obra puede ser una respuesta para eliminar la inflacin y hacer crecer la economa. Productividad (mano de obra)

Valor neto de la produccin Insumo mano de obra

La medida ms correcta para expresar la medida del insumo mano de obra es la cantidad de horas trabajadas. Cuanto ms alto es el valor de la razn tanto mayor ser la productividad. Existen factores que influyen en la productividad total de un pas en forma negativa: un Estado sobredimensionado e ineficaz, un sistema educativo incapaz de insertarse en el sistema productivo, falta de capacitacin en la fuerza laboral, el alto costo de la energa, exceso de maquinarias y equipo, instalaciones anticuadas, reduccin de gastos en investigacin desarrollo, aumento de la ocupacin disfrazada, cambios en las actitudes y motivacin de los trabajadores, polticas fiscales que desalientan la inversin y la inflacin.

[ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DINMICAS]

LA RUEDA OPERATIVA
NUESTRO PRIMER MODELO Para empezar a "meternos" en cmo es una empresa, necesitamos un modelo lo ms simple posible, pero que a la vez nos vaya orientando en todo lo que "se hace" en una empresa. DESCRIPCION La Rueda Operativa, como su nombre lo indica, muestra la faz operativa de la organizacin. Se presentan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a travs de una forma ordenada. La Rueda Operativa en su descripcin ms simple se muestrea en la figura 1. En una empresa productora y comercializadora, por ejemplo, se "compra", se "produce", se "comercializa", se "distribuye", se "cobra", etc. Y para producir hay que comprar, para comercializar se deben tener los productos, para cobrar hay que vender, etc. Esta es una de las formas ms sencillas de considerar a una organizacin. Es el primer paso para entender qu es lo que sucede dentro de cualquier empresa. Tanto en "Terrabusi" como en el "Almacn de Don Jorge", se vende, se cobra, o se paga. Que en "Terrabusi" se dediquen a vender muchsimas ms personas que en el "Almacn de Don Jorge", o que la produccin de automviles en "Sevel" sea completamente diferente a la produccin de manteca en "Sancor", no es algo que se pueda observar en, la Rueda Operativa. Se detallan los pasos, pero no la forma en que estos se cumplen. La secuencia que se cumple en la Rueda Operativa de una empresa productora de artculos electrnicos de ms de 300 personas es idntica a la que se cumple en un puesto unipersonal de venta de "panchos" en la playa. Salvo la funcin de producir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones de la Rueda Operativa son idnticos para todas las empresas. En la empresa de artculos electrnicos se cobrar por medio de cobradores que viajan

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por todo el pas, y en el puesto de "panchos" se cobrar directamente cada vez que se realiza una venta: en los dos casos se "cobra"; en los dos casos existe la funcin "cobrar".
Producto o Servicio Producir Comercializar

Comprar

Vender

Pagar

Entregar

Financiar

Cobrar

Figura 1. Descripcin simplificada de la Rueda Operativa La decisin de fabricar o comercializar un producto determinado es una decisin estratgica importantsima tomada por el nivel superior de la empresa. Cuando una empresa nace, esta decisin es la "idea" del empresario. La "idea" de cul es el emprendimiento que quiere llevar a cabo. En definitiva, es el ncleo de la empresa. Es la "idea" que habr que comercializar, vender, entregar, cobrar, etc. Por tal razn, el producto o servicio (o los productos o servicios) al que se dedica la empresa es el punto ms importante de la Rueda Operativa. Es el que va a determinar, en gran medida, la forma en que la empresa va a realizar las funciones. Aunque en todos los casos la funcin sea "vender", no es lo mismo vender cosmticos que vender zapatillas. Por lo tanto, armar una empresa no significa necesariamente "comprar un galpn", "alquilar una oficina" o "empezar a producir algo como sea". Armar una empresa es ir tomando conciencia de cmo se configurarn cada una de estas actividades de la Rueda Operativa. Es preocuparse de cmo se producirn los productos pero tambin de cundo se cobrarn o cmo es que se volvern a producir ms productos. Ya que la empresa se armar con el objetivo de implementar una "idea". Organizarla. Darle continuidad. Sin producto (o servicio) no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay futuro, no hay crecimiento. Muchas ideas realmente interesantes no tienen xito porque su implementacin no est prevista a partir de una organizacin operativa coherente. LAS REAS Y EL DISEO ORGANIZACIONAL EN LA RUEDA OPERATIVA Imaginemos dos hermanos (SFRGIO y ARIEL GARCA) que deciden armar una pequea empresa. Se dedican a confeccionar y vender ropa para nios. ARIEL compre la tela, corta y confecciona las prendas. SERGIO se encarga de vender la ropa a una clientela de veinte negocios de la zona y, cuando tiene tiempo, ayuda a su hermano en la confeccin. Hasta aqu, la Rueda Operativa queda configurada tal como se observa en la figura 2.

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Ropa para nios

Producir (Ariel) Comercializar (Sergio)

Comprar (Ariel)

Vender (Sergio)

Pagar (Sergio)

Entregar (Sergio)

Administrar y financiar (Sergio)

Cobrar (Sergio)

Figura 2. Ubicacin los personajes del ejemplo en la Rueda Operativa Simplificada (primer paso) Con el tiempo, las ventas van aumentando y se llegan a incorporar 18 operarios para la produccin de las prendas y 5 empleados administrativos. Tambin se agregan tres vendedores para ventas en el interior del pas. Ver figura 3.
Ropa para nios
Producir (Ariel y operarios)

Comercializar (Sergio y Vended.)

Comprar (Ariel)

Vender (Sergio y Vended.)

Pagar (Sergio y Emplados) Administrar y financiar (Sergio y Emplados)

Entregar (Sergio y Vended.)

Cobrar (Sergio y Emplados)

Figura 3. Ubicacin los personajes del ejemplo en la Rueda Operativa Simplificada (segundo paso) Con los aos, la empresa crece muchsimo. Se crea la Gerencia de Administracin y Finanzas que ser conducida por el Contador de la empresa. Ariel pasar a ser (adems de Director) Gerente de Produccin, encargndose de manejar a los encargados de: "compra de hilados", "produccin de tela", "teido" y "corte y confeccin". Sergio pasar a ser (adems de Director) Gerente de Comercializacin y Gerente General, encargndose de manejar las polticas de precio, los temas de publicidad, packaging de los productos, etc., y coordinando a un Jefe de Ventas y otro de
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Entregas con 6 y 4 empleados a cargo, respectivamente. Ahora es posible hacer un pequeo cambio conceptual en la Rueda Operativa. Ver figura 4.
Gerente de produccin Ariel Gerente de Comercializacin Sergio

Produccin

Producto o Servicio

Comercializacin

Encargado de compras

Comprar

Vender

Jefe de Ventas

Pagar

Entregas
Jefe de entregas

Administracin y finanzas

Cobrar

Gerente Contador de la empresa

Figura 4. Ubicacin de personajes en la Rueda Operativa (tercer paso) Lo que antes era la funcin "producir", ahora es el rea "Produccin". La funcin producir sigue existiendo, pero ahora en lugar de ser llevada a cabo slo por ARIEL GARCA, es desarrollada por un grupo de personas que se ocupan de distintas subfunciones relacionadas, todas, con la funcin principal: producir. Lo mismo ocurre con Comercializacin y Finanzas. Para nuestro ejemplo, el organigrama podra armarse de la manera que se ilustra en la figura 5. Para completar an ms la nocin de Rueda Operativa, podemos incluir tres agregados ms: * Un rea de Personal, que se encargar de todo lo relacionado con la administracin de los recursos humanos de la organizacin (seleccin, sueldos y jornales, seguridad industrial, capacitacin, etc.). En el organigrama, este rea podra depender de Administracin y Finanzas o ser un rea de primer nivel dependiente del Gerente General. En la Rueda Operativa, la dibujamos al margen del proceso operativo ya que es una funcin ntimamente relacionada con todas las funciones pues se va a encargar del personal de toda la empresa. * Los sistemas de informacin y control, que son procesos que se desarrollan dentro de la empresa y en cada una de las reas en particular (control de stock, contabilidad para la toma de decisiones, cuadros de venta, controles de produccin, controles de calidad) y que sirven para informar al Empresario (Direccin, Gerencia General, Presidencia, etc.) sobre lo que est sucediendo en la Rueda Operativa. Se produce ms de lo que se vende o se produce menos de lo que se podra vender? Se cobra en base a los trminos pactados o hay demoras en los cobros? Se recurre al sistema financiero cuando es necesario o en algunos casos la empresa podra haberse financiado con
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fondos propios? Todas estas preguntas deberan poder contestarse recurriendo a los sistemas de informacin y control. * Los dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por medio del rea de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: "Capital" y "Sistema Financiero". Muy simplificadamente, podramos explicarlo as: si la empresa "cobra ms de lo que debe "pagar" (teniendo en cuenta que en este caso "pagar" implica todo tipo de erogacin ya sea para personal, materia prima, inversiones, etc.) se puede distribuir capital (dividendos) o colocar el dinero en el Sistema Financiero (Bancos, Moneda Extranjera, Ttulos, etc.). Si la empresa "cobra" menos de los que debe pagar, puede pedir algn prstamo o pedir ms capital a sus dueos o accionistas. Ver figura 6.
D IR E C T O R IO

G erente G en eral

P roduccin

Ad m in istra cin y Fina nzas

C om ercializa cin

C om p ra s

Tinto rera

P rod ucci n de Telas

C o rte

C on feccin

C ob ros

P ag os

Ve ntas

E ntre ga s

Figura 5. Organigrama correspondiente al ejemplo

LA UBICACION DEL EMPRESARIO EN LA RUEDA OPERATIVA Una de las formas de considerar al Empresario en la organizacin (Gerencia General, Presidencia, etc.) es instalado dentro de la Rueda Operativa (ver figura 7). Es decir, intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo ms rpido posible. Ver figura 7. Este tipo de Empresario podra ser denominado "Empresario Tradicional u Operativo". Su objetivo principal ser el logro de eficiencia, y esto lo concretar estando permanentemente preocupado por lo que sucede en la Rueda Operativa. Tomando todas las de decisiones operativas que sean necesarias y dedicndose todas las horas de su da de trabajo a solucionar los problemas operativos que pueden producir lentitud o la detencin de la Rueda Operativa. Para que quede bien claro: el Empresario Tradicional u Operativo slo se ocupa de que la Rueda Operativa no se detenga y que funcione lo ms rpido posible.

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Produccin

Producto o Servicio

Comercializacin

Comprar
Sistema Financiero

Vender

Capital

Pagar

Entregar

Administracin y finanzas

Cobrar

Sistema de informacin y control Personal A todas las reas

Figura 6. Rueda Operativa Completa A simple vista esto puede parecer correcto. Pero, ms adelante, veremos cmo la excesiva, dedicacin a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la empresa no tenga la posibilidad de "ver" un gran nmero de variables que influyen en el futuro de la empresa tanto o ms de lo que pueden influir los problemas operativos.
Producto o Servicio

Produccin

Comercializacin

Empresario

Comprar

Vender

Sistema Financiero

Capital

Pagar

Entregar

Administracin y finanzas

Cobrar

Figura 7. Empresario tradicional u operativo

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[DESARROLLO GERENCIAL] EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. LA CONCEPCIN CAZADORA Y LA CONCEPCION AGRICULTORA La empresa, como los seres humanos tiene un ciclo de vida que se inicia con un perodo de gestacin y desarrollo para entrar luego en otro de crecimiento hasta alcanzar la madurez, a partir de lo cual ingresa en el perodo de declinacin. El tiempo de estas etapas mucho tiene que ver con la mentalidad del empresario y el sistema de conduccin imperante. El grfico siguiente permite apreciar la expresado.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

DESARROLLO

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLINACIN

TECNOLOGA MENTALIDAD CAZADORA MENTALIDAD AGRICULTORA MENTALIDAD CAZADORA

INTENSIVA

EXTENSIVA

En la etapa de Desarrollo es primordial la existencia de una cultura ganadora que capte tecnologa, la incorpore y busque y determine el o los segmentos de mercado al cual apuntar. Investigacin es el aliado que permite el conocimiento para encausar la accin hacia el "target" mas conveniente; tambin nos permitir conocer qu pretenden los posibles clientes, cules son sus motivaciones o en qu posicionamiento estn ubicados. En esta parte del ciclo de vida es cuando debe generarse la clientela sobre una base de credibilidad; si la empresa a travs de sus productos y de su gente no resulta creble, ser muy poco probable que se desarrolle adecuadamente. Aqu es donde debe aprovecharse ms que nunca las oportunidades, aqu es donde no debe comprometerse el futuro. Es necesario desarrollarse sin peligros financieros, bsicamente con capital de trabajo propio, sin pretender ir ms all de lo que "da el cuero". Existe un conjunto de razones que tornan difcil una descripcin completa de esta etapa, por cuanto depende de qu tipo de competencia existe, qu tipo de productos presentan y bajo qu posicionamiento, todo lo cual requiere una estrategia particular adaptada a cada caso. Siempre debemos tener presente que cualquier estrategia que se considere debe contemplar tres integrantes fundamentales:

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1- Nuestra empresa 2- La competencia 3- El cliente Este ltimo es el verdadero protagonista de xito o el fracaso que obtengamos. En esta etapa todo es incipiente y es por ello que no se admiten errores. Para que en este tramo el desarrollo empresario sea posible, es necesario un buen conocimiento de los competidores principales: quines son, qu cultura organizacional practican, cules son sus canales de distribucin, cul es la participacin de cada uno, cmo estn posicionados desde el punto de vista de los clientes, cules son sus factores diferenciales, etc. Con respecto a los clientes, me remito a lo expresado al finalizar el tema anterior, que resumido concretamente se aglutina en el concepto "conocimiento profundo del consumidor". Tambin es necesario considerar los cambios operados, tanto en los mercados como en el consumidor. Aceptar que los estmulos que provienen de los mercados externos nos estn internacionalizando progresivamente, por lo que el diseo de nuestros productos, as como sus marcas, precio, envase, imagen, etc., debe ser realizado en base a estndar internacionales. Este fenmeno es conocido como globalizacin de los mercados, por el cual desaparecen las fronteras internacionales para hablar de Marketing Global (que es lo que practica CocaCola, Pepsi, empresas de cigarrillos, etc.). El desarrollo de los Shopping Centers, Hipermercados, Supermercados y Autoservicios, debe ser muy tenido en consideracin por toda organizacin que encare esta etapa de Desarrollo. Tambin es necesario captar nuevas conductas del consumidor, puesto que la generacin de los 90, busca preponderantemente el placer y el tiempo libre. He aqu el desarrollo de productos tales como freezer, microondas, lavaplatos, alimentos congelados y preelaborados, elementos de comunicacin instantneos y tambin todos aquellos productos fciles de usar. Otro aspecto importante es la consideracin del tiempo de compra de los individuos, en razn de que el hombre y la mujer de esta dcada se sienten frustrados ante el tener que hacer "colas" para comprar o pagar, en virtud de ello en el momento de Desarrollo, nada mejor que pensar en cmo resolver ese problema de nuestro cliente futuro y yo aseguro que se estar promoviendo el crecimiento sostenido. El empresario deber definir la estrategia adecuada para elaborar su Estructura Organizacional, de manera que sea compatible con la operacin planeada, es decir respetar el principio de que "la Estructura Organizacional se disea en base a los requerimientos de la operacin", lo que sobra respecto de lo existente deber ser "desinvertido" o aprovechado convenientemente. Habr que terminar con el viejo concepto de la tradicindireccin, por el cual el empresario mantiene una estructura sobrecargada, porque la hered de sus mayores. La dimensin de la estructura ser absolutamente la que corresponda y los valores humanos conformarn una cultura que sea compatible con la caracterstica de la operacin y con los integrantes de su entorno. El Crecimiento es el tramo durante el cual debera consolidarse una estrategia competitiva y es precisamente en donde se busca la ventaja competitiva. Ya deber estar definida la estrategia genrica en cuanto a qu camino tomar respeto de: Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque de segmentacin Las pequeas y medianas empresas, en particular, debern optar por estrategias basadas en un enfoque hacia segmentos que puedan pagar el precio establecido o bien a segmentos que busquen una diferenciacin determinada, cualquiera fuere la decisin, en esta etapa "ya est todo dicho y

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jugado" y de ello depender el grado de crecimiento. Aqu cuenta la velocidad reaccin y de respuesta, la lentitud es la amenaza contra el xito y es necesario tener en cuenta que, la competencia sabe que existimos y seguramente tom conciencia de nuestros valores, por lo que tambin buscar su ventaja competitiva. A esta competencia real, tambin puede adicionarse la aparicin de virtuales competidores que, enterados de nuestros xitos, salen al mercado con nuevos productos similares a los nuestros, amparados en bajas barreras, tanto de entrada como de salida, algunos jugando a la aventura de "colocar unos pequeos lotes". En esta etapa el marketing debe jugar en toda su dimensin y la concepcin de empresario (as cono tambin en la primera etapa) deber ser de "guila cazadora", buscando permanentemente "la presa", es decir los negocios que puedan armarse, dentro de una actitud coherente y planificada estratgicamente. Deber manejarse con determinadas polticas que constituyan reglas de juego claras y precisas, siempre buscando mantener latente la credibilidad y la preferencia por parte de sus clientes. Luego de cumplimentado el ciclo de crecimiento, la empresa incursiona en la etapa de la Madurez, en la cual logra capitalizar todos sus esfuerzos anteriores. Esta etapa, que por lo general viene precedida del xito anterior, hace que generalmente el empresario "recostado en sus laureles" se "achanche" y su mentalidad "cazadora se torne agricultora" y aborde sin ms mrito el proceso de declinacin. Es la embriaguez del xito que puede tornar soberbio al empresario que fue creador, pero que hoy se siente omnipotente. (Bueno, esto tambin le pasa a los polticos.) Justamente, en este perodo es cuando es necesario volver a la creatividad, reiniciando el ciclo de vida con cosas diferentes a travs de la innovacin o buscando nuevos posicionamientos, que permitan un nuevo desarrollo, con buena esperanza de xito (que tambin implica innovar). La madurez es una etapa para meditar, ms que para gozar el xito. La amenaza es la aparicin de sustitutos, los precios deben analizarse cuidadosamente, as como el grado de funcionalidad de los productos, lo cual deber ampliarse en lo posible, mayor funcionalidad implica incorporar nuevos segmentos y/o ganar preferencia en los latentes. El haber concebido la empresa sobre una filosofa de CALIDAD TOTAL permitir que a travs del reconocimiento de los clientes pueda lograrse mayor permanencia en el mercado, consolidando la madurez vivida. La Declinacin juega en el eje de la contraccin que equivale a expresar una orientacin hacia la muerte. Aqu se intensifican los problemas financieros y es cuando el empresario acude al crdito para pagar deudas viejas, es el mejor ndice para pensar en una convocatoria honorable. Tambin pienso que esta etapa puede evitarse, puesto que no es inexorable que pasemos por ella. Ya lo expres, la forma es sustitucin mediante creatividad e innovacin, sin desmerecer la reduccin de costos, como herramienta racional. El mercado argentino nos muestra permanentemente ejemplos que merecen tenerse en consideracin: La industria lctea produjo y vendi yoghurt natural y luego desarrollo el frutado. Posteriormente posicion productos similares desgrasados para el mercado de los dietticos. No hace mucho desarroll la leche cultivada, a la que luego incorpor diferentes fragancias y tambin existe la que no engorda, que se posiciona en segmentos de los que se cuidan para mantener la silueta. Esto es demostracin de creatividad e innovacin. La industria vitivincola diferencia clsicamente el vino fino del comn y dentro de este ltimo surgi hace ya algunos aos el envase con tapa a rosca que por su mayor facilidad de destape, con respecto al corcho, cobr preferencia en su mercado. Peaflor, en su momento, hizo un intento da lanzar el vino enlatado, para lo cual pretendi posicionarlo en un mercado de prueba que abarc una amplia zona de Vicente Lpez, desde el Ro de la Plata hasta el otro lado de la Panamericana, en un intent de segmentacin tradicional por clases sociales. El vino en latas de aproximadamente 330 cm3 sali al mercado, cumpliendo todas las etapas de su ciclo de vida y

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desapareci, por cuanto se vendi como novedad, pero no hubo innovacin que permitiera un nuevo desarrollo para iniciar otro ciclo. Sin embargo, el envase de cartn, producto de otra innovacin, sustituy parcialmente al envase de vidrio retornable y hoy mantiene una posicin en el mercado. En el grfico que insert al iniciar este tema, puede apreciarse la compatibilizacin de las etapas del ciclo de vida de la empresa con la concepcin cazadora y la concepcin agricultora que dicotmicamente caracteriza al empresariado en general. Tal como precedentemente lo expres, la mentalidad agricultora, utiliza mtodos convencionales identificados con el agricultor tradicional que todo lo hace dentro del fenmeno "Tradicin Direccin" en el sentido de que: Cmo voy a cambiar de mtodo, si mi viejo y mis abuelos lo hicieron as? Monsanto Argentina fue el primer asombrado cuando lanz su producto "Roundup" presiembra para detener el sorgo de Alepo y el mercado no dio muestras de aceptacin. Fue necesario "desmitificar" al hombre de campo y ensearle, por una parte a combatir el sorgo y por la otra a entrenarlo para un nuevo sistema de labranza que proteja al suelo del desgaste propio que producen los cultivos. Tambin, en la estrategia de Monsanto se concibi la idea de cambiar el concepto de producto (con respecto a Roundup) por el de nueva tcnica que cambiara aspectos tradicionales de la modalidad de cultivo. Por qu digo todo esto que pareciera alejarme del foco de la cuestin? Simplemente porque ejemplifico para caracterizar un tipo de mentalidad que es reticente al cambio y que es propia de mercados muy estables (los de antes, los tradicionales). En esta mentalidad, la velocidad requerida para los cambios est ntimamente relacionada con el grado de motivacin de la gente. Volviendo al tema Monsanto, slo pudo imponer su producto armando una estrategia que produjera un cambio en la mentalidad de agricultor, que se oper desde una concepcin extensiva hacia otra concepcin intensiva, que acepta las ventajas de la tecnologa. La mentalidad cazadora, en cambio, es propia y necesaria en nuestros mercados de hoy en da, que se caracterizan por alta turbulencia e inestabilidad. Esta forma de ser "sale a buscar su presa" (tal como tambin seale precedentemente), estudiando concienzudamente el terreno en que habita, sus hbitos y costumbres y provisto del arma que represente el ltimo adelanto tecnolgico posible; es decir, que el empresario involucrado en esta concepcin, invierte en investigacin y desarrollo o adquiere tecnologa por compra de derechos, "know how" o incorporacin de expertos o tcnicos extrados de firmas que dispongan tecnologa propia. Trabaja en un mercado competitivo de oferta y necesita una capacidad de alta velocidad de reaccin para responder a una tambin alta velocidad de cambio. Si en una empresa cazadora, el cambio se hace lento, pierde su inercia inmediatamente y genera una sensacin de perdida por la propia accin del cambio. Estas empresas dependen del entrenamiento para cazar y de la velocidad de adaptacin al cambio. Es la mentalidad de la "tercera ola" necesaria para afrontar la competitividad y la realidad de la dcada en que vivimos y que nos abre las puertas al nuevo siglo XXI que sin duda, al decir de TOFFLER, "abrir una creciente distancia entre el mundo rpido y el mundo lento". La diferencia de riqueza existente entre las sociedades impulsadas por el conocimiento y la tecnologa avanzada y las sociedades empantanadas en la agricultura tradicional o en la "industria de chimeneas y burocracia", constituye el gran desafo del siglo venidero. Las burocracias en particular, no pueden adaptarse a la velocidad del cambio existente y son arrasadas per los competidores giles cazadores. La velocidad de cambio en las organizaciones se mide por la velocidad de cambio en los mercados y, ms concretamente por la velocidad de cambio en el consumidor. Extrado de un artculo publicado en el diario Clarn me result interesante el siguiente ejemplo: "un fabricante de ropa de dormir infantil, de Pensilvania, decidi dejar de confeccionar la ropa en China porque, a pesar de que all se pagan los salarios ms bajos del mundo, la capacidad China para cumplir los plazas de

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entrega es poco confiable". Este fabricante vende miles de unidades de vestimenta a las cadenas J.C. Penny, K. Mart y Sears, pero, si la entrega se atrasa apenas un da, esos minoristas se niegan a aceptar el pedido. Ello se debe a que una semana los chicos quieren tener conejitos en el pijama y a la semana siguiente quieren ositos. Los gustos del consumidor, de los cuales dependen los volmenes de venta, cambian demasiado rpido, como para confiar en la lenta e insegura produccin de China. Y "ojo al pavo", no slo la moda cambia rpidamente, sino tambin los productos de alta tecnologa, con lo cual de un da para otro un bien determinado pasa a ser obsoleto; es el caso de Siemens en Alemania que, en lugar de vender una gran central publica telefnica terminada, concretamente para pases africanos, vende el proyecto y luego la produce, en razn de que el tiempo que demanda la produccin, hace que tecnolgicamente la central resulte obsoleta para ser vendida. No quiero detenerme a pensar qu suceder cuando los argentinos terminemos la Central de Atucha. Acaso no resultar obsoleta... Algo parecido ocurre, concretamente, con la Biblioteca Nacional que, despus de tantos aos para su construccin, si hoy se pone en funcionamiento, seguramente no estar a la altura de la moderna tecnologa existente.

[QUE ES ADMINISTRACIN]

MARCO INFLUYENTE EN LAS ORGANIZACIONES INTRODUCCION El objetivo de este captulo es destacar los elementos sustantivos de la realidad mundial, latinoamericana, regional y local que influyen decididamente en las organizaciones y su administracin, y, por lo tanto, en el impacto de conocimiento que se requiere para articular lo poltico, lo econmico y lo social. Como toda disciplina, coloca la rigurosidad de lenguaje en un orden prioritario; situaciones inditas hasta el pasado reciente hacen fertilizar pensamientos renovadores e interpretaciones adaptadas a los cambios. Asimismo en las transformaciones turbulentas o no, se cabalga sobre los valores instalados en el pasado, casi con una actitud nostlgica, se vive el presente con gran vocacin y necesidad por el cambio en la comprensin de nuevos fenmenos y formas de operar sobre la realidad. No obstante, con frecuencia, la irrupcin de tecnologas novedosas requiere perodos de asimilacin ms rpidos o ms lentos de acuerdo con la evolucin histrica, las pautas culturales, el particular ritmo de movimiento de cada pas o regin, y, fundamentalmente, de los valores y atributos existentes en cada comunidad; no estn exentos aspectos en el orden poltico que impulsan o detienen decisiones. La Administracin, como conocimiento aplicado, ocupa un lugar central como protagonista en los procesos de transformacin y cambio organizacionales. Argumentos de todo tipo avalan y justifican la posicin anterior. A lo largo de todo el libro se han explorado tanto los aspectos descriptivos como las metodologas de aplicacin, girando alrededor de un conjunto de elementos que hacen a los ncleos de la Administracin. Ellos son, sintticamente: * Las organizaciones como fenmenos sociales, en sentido amplio y multidimensional, cuya relacin entre las dimensiones es interactiva, con prioridades errticas.

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* La Administracin como disciplina del conocimiento universal. que aporta, a travs de la investigacin cientfica, el anlisis sustantivo y el desarrollo de las tecnologas de aplicacin, procurando mejorar el funcionamiento organizacional, as como tambin situaciones sociales complejas en organizacin, manejos de recursos transparencia de la gestin y evaluacin de resultados con indicadores cualitativos que vayan ms all de la ptica econmica. * El reposicionamiento del administrador como sujeto profesional, operador del conocimiento aplicado a las organizaciones, manejando el mismo con criterios multidisciplinarios y compartidos, capaces de transformar misin y objetivos en resultados. Estas tres componentes (fenmeno, conocimiento y responsabilidad de aplicacin) se desenvuelven dentro de un entorno cambiante, lo que hace imposible modificar la realidad a travs de metodologas o tecnologas atrasadas o fuera de contexto; tampoco permiten alinear procesos hacia resultados nicos, como s se podra con la vasta complejidad, formar ecuaciones o grficos de salida nica. Minimizan el conocimiento de Administracin aquellas ofertas educativas o bibliogrficas que procuran universalizar o clonar la Administracin multiplicando un xito particular o globalizando un axioma especial. Hacia finales de siglo, los que hoy se impulsan hacia la Administracin se encontrarn con un mundo que an no sabemos si ser mejor o peor, pero que s, seguramente, ser distinto y ms complejo. Las influencias para que as sea son mltiples; van desde la trascendencia de lo poltico y las transformaciones culturales hasta las formas de producir, comercializar y distribuir, como tambin las de consumir. Actan, asimismo, las tecnologas de comunicaciones, que estrechan notablemente los focos distantes del tiempo, las operaciones y el saber. Tambin tendrn gran ascendiente los conflictos entre civilizaciones, valores ancestrales que asoman reinstalando la identidad. Sin duda alguna, el giro social de las organizaciones requerir mucha reflexin e innovacin para atender necesidades sociales bsicas, a partir del Estado, las organizaciones no gubernamentales, los municipios o las asociaciones vecinales, con el atributo de la solidaridad y la participacin, donde rompen todos los aspectos gua de la administracin de mercado. Temas como salud, vivienda, educacin, medio ambiente, atencin de la tercera edad, etc., van demandando, cada vez ms aplicaciones "a medida", en funcin de la calificacin de los responsables. Es posible tambin que otros aspectos vayan ingresando en las agendas gubernamentales y privadas, entendiendo el aporte de las ciencias administrativas: corrupcin, tica, transparencia y todo aquello que hoy cubre la denominacin de "desarrollo humano" como condicin inevitable e impostergable para una vida digna, en cualquier espacio geogrfico de que se trate. "Business are business" no es ms la forma autoritaria de priorizar, por encima de que el sector privado as visualiza el mundo y sus decisiones; se debe tener en cuenta que priorizar no significa quedarse en un solo punto, y menos aun si es el nico. La Administracin, por lo tanto, tiene desafos irrenunciables, articulando la ciencia y la tcnica bajo modelos administrativos sustentables que aprovechen las mejores prcticas producidas por el conocimiento y la experiencia, por la acumulacin de saber comparado, pero salvaguardando la eficiencia por sobre la eficacia, lo que reaviva la discusin acerca de los medios y los fines. El planeta no es una jungla; sin embargo, es necesario que algunas maneras de ejercer el poder tomen lecciones de otras especies, e instalen valores de conservacin, solidaridad y proteccin que aseguren una calidad de vida digna para todos, bajo la enorme trascendencia de las democracias responsables.

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En el captulo se exploran los perfiles que identifican las formas que ha tomado el cambio; el rol de distintos actores que son protagonistas centrales en el sistema instaurado; las caractersticas de movilidad, dispersin y articulacin organizacionales y, hacia el final, la nueva agenda para el conocimiento y las tecnologas administrativas por venir. Las aplicaciones concretas que se desarrollan corresponden a diversidad de sectores y situaciones organizacionales que se insertan para validar el encuadre de la obra y las razones conceptuales que han guiado la elaboracin de la misma. En este sentido, el autor ha convocado a acadmicos, empresarios, consultores y especialistas de las ciencias administrativas, quienes, con su colaboracin han enriquecido los contenidos. Administracin es, fundamentarte, un conocimiento que estudia el funcionamiento de las organizaciones, desde su razn de ser, y las estrategias de futuros posibles en trminos de alternativas hasta la minimizacin de sus operaciones y actividades para mantenerse y crecer a partir de una posicin adquirida. Trata, por lo tanto la creacin, sobrevivencia, crecimiento, articulacin y desarrollo organizacionales, y contina con los estilos y prcticas de gerenciamiento para planear, gestionar y evaluar los ciclos de un ciclo continuo. DE LOS '80 Y LOS '90 AL 2000 Entre 1975 y 1995 se han sucedido en el mundo una serie de acontecimientos que reflejan un cambio profundo en la relacin de fuerzas de las grandes potencias y, como consecuencia de ello, el predominio de un nuevo orden internacional. Estamos a fines de la dcada del '90 cuando publicamos esta obra. La direccin fundamental de la misma apunta a aquellos que comienzan a incursionar en el campo del pensamiento administrativo en toda su variedad epistemolgica, sin ninguna necesidad imperiosa de sesgarse hacia una verdad fundamentalista. Si a lo largo del texto venimos aprendiendo acerca de la Administracin como conocimiento, este capital que produce la mente humana por excelencia debe ser abordado con amplitud y profundidad. Inexorablemente, en el recorrido de la obra se ha aprendido en el campo especfico respecto del cual la Administracin genera conocimientos en trminos de explicacin y aplicacin a los fenmenos que estudia, es decir, las organizaciones. Si se asume la hiptesis bastante difundida de que prcticamente toda la actividad humana se viabiliza a travs de organizaciones, ya no queda ninguna duda de su importancia; con seguridad la actividad humana continuar viabilizndose a travs de organizaciones, y este futuro promisorio hace que la Administracin de los fenmenos organizativos constituya un apasionante campo de estudio, reflexin, investigacin y construccin de teoras, modelos y aplicaciones especficos. Por ello es esencial para los estudiosos de las organizaciones desarrollar capacidades cientficas no en el sentido de la verdad, sino en el riguroso mtodo de investigacin y anlisis. Todo el conocimiento acumulado por la Administracin conforma un enorme stock de aplicaciones posibles, y ello se lo ha permitido la amplia diversidad y diferenciacin entre las organizaciones, las existentes, las que se crean y las que estn por crearse. Este fenmeno social, abarcador de cualquier tipo de actividad que funciona dinmicamente, es, en realidad, un fenmeno artificial (creado por el hombre) que el hombre crea o transforma, en el caso de que ya exista, adecundose a las circunstancias y variaciones de entorno organizacional. La importancia del entorno es definitiva, pues las organizaciones funcionan, cambian, deciden, etc., en funcin de los hechos que ocurren afuera, para procurar adaptarse, con el fin de sobrevivir, crecer y desarrollarse, y, en conclusin, satisfacer requerimientos que estn en el espacio exterior a la organizacin. El conocimiento de los procesos histricos en todas las dimensiones posibles es relevante para los

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administradores, pues una de las necesidades fundamentales del perfil profesional en Administracin es el "administrador contextuado"; este tipo de formacin se refiere mucho ms a valores que a metodologas. Las metodologas producen tecnologas que priorizan la verdad absoluta de los procedimientos a aplicar. Cuando, en cambio, se habla de valores, de cultura, de sensibilidad social del administrador, la formacin contempla aspectos ms trascendentes que la mera profesionalizacin. La historiografa de los acontecimientos objeto del abordaje de este captulo no es fcil de realizar desde el punto de vista de su estructura, interdiccin, efectos y consecuencias sobre la Administracin y las organizaciones en el nuevo mundo. Brevemente, se recorrer el paisaje de la historia reciente, para luego medir los impactos en la Administracin de organizaciones, objeto de este libro, bajo la pregunta "que es Administracin?". Al finalizar la dcada del '80, los Estados Unidos ostentaban el carcter de potencia mundial, como consecuencia de la Guerra Fra y el derrumbe del bloque de pases comunistas, instrumentado como hito histrico con el "Muro de Berln" (1989); por lo tanto, posean la hegemona de un sistema, el capitalista, como modelo de organizacin econmica, social y poltica. El nuevo orden sancionaba con fuerza el fin de un modelo de Estado protector que se haba instaurado al terminar la Segunda Guerra Mundial (1945), recibiendo la denominacin de "Estado o economa de bienestar", lo que indicaba el papel protagnico del Estado luego de dicho acontecimiento blico devastador. En los '80 se produjo el fenmeno conocido como "revolucin conservadora", asentado en dos fuertes columnas de gobierno: 19811988: por dos perodos consecutivos, RONALD REAGAN es Presidente de los Estados Unidos. 19791990: en forma ininterrumpida, MARGARET THATCHER es la Primera Ministra britnica. En un lenguaje tradicional se identifican estas dos columnas de poder poltico y econmico como los representantes emblemticos del primer mundo; este ltimo, si bien se constituye adems por otros pases desarrollados fundamentalmente de Europa, Asia, etc., est signado por estos liderazgos importantes. 19851991: MIJAIL GORBACHOV procura la distensin internacional, impulsando en la Unin Sovitica un proceso interior de reformas, denominado "perestroika", cuyo impacto y cuya onda expansiva provocada fueron tan colosales que agrietaron y desintegraron el bloque comunista, arrastrando a la propia Unin Sovitica a su desaparicin como Estado. En segundo orden, instala la glasnost, es decir, el proceso de transparencia en la informacin y comunicaciones. La cada del Muro de Berln, el 9 de noviembre de 1989, y la consiguiente reunificacin de Alemania simbolizaron el triunfo de la corriente democratizadora en casi todos los frentes de la Europa Oriental, cuyo mapa poltico se vio radicalmente transformado, al tiempo que los problemas tnicos y las dificultades de la transicin de una economa estatista a una economa de mercado fueron causas de conflictos resueltos de diferentes formas. HANS MAGNUS ENZANSBERGER (pensador alemn) ha expresado que "a la Guerra Fra le ha sucedido un nuevo orden mundial que nace bajo el signo de las guerras civiles". En 1991, el 10 de diciembre, se firma el Tratado de Maastricht, acta fundacional de la Unin Europea, continuadora de la Comunidad Econmica, con la perspectiva de crear un espacio poltico y econmico capaz de afrontar los retos del silo XXI en un mundo que tomar la

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denominacin. entre otras, de "gran aldea global". Por supuesto, Amrica Latina no ha estado exenta de profundos cambios. Las dictaduras militares inspiradas bajo la doctrina de la Seguridad Nacional, que dominaron casi todo el territorio continental y fraguaron uno de los perodos mas oscuros y dramticos de la historia latinoamericana, comenzaron a batirse en retirada a media que la Guerra Fra llegaba a su fin, dando paso a los gobiernos civiles. Esta sntesis tan apretada, enunciativa y expresada con el mximo de objetividad va instalando el sistema poltico y los modelos econmicos paradigmticos de fines del milenio. 19791990 19811988 19851991 Inglaterra Estados Unidos Unin Sovitica MARGARET THATCHER Revolucin conservadora. RONALD REAGAN Neoliberalismo MIJAIL GORBACHOV Perestroika (reformas econmicas). Glasnost (transparencia en los medios de comunicacin) Alemania del Este (Berln) Cada del Muro Unin Europea Tratado de Maastricht Consenso de Washington Canad, Estados Unidos Tratado de Libre Comercio (N.A.F.T.A.) y Mxico Argentina, Brasil, Mercosur Paraguay y Uruguay Amrica Latina Procesos democrticos

9/11/89 10/12/91 1989 12/8/92 1991 1980 en adelante

Si las reformas polticas se orientaron de gobiernos autoritarios a gobiernos democrticos y las reformas econmicas lo hicieron de la economa estatista a la economa de mercado, la naturaleza de los procesos (ambos) no pudo estar a salvo de turbulencias y asimetras. Un punto de partida de homogeneidad mundial encuentra los espacios geogrficos con enormes diferencias en todos los rdenes, produciendo las actuales asimetras. Turbulencias en el sentido de que, como todo proceso histrico, no es lineal, sino que tiene marchas, contramarchas y estancamientos, impulsos y estaciones de espera: es un proceso arrtmico. Asimetras, por otro lado, en el sentido que las situaciones de pases, regiones, continentes, etc., no son las mismas, sino que difieren fuertemente, pues toda sociedad, como expresin sinttica de un agrupamiento humano concentrado en un espacio territorial, es producto de una evolucin histrica multidimensional (poltica, tcnica, econmica, cultural, geogrfica, demogrfica, etc.). Las transformaciones van generando sus resultados de acuerdo con una innumerable cantidad de factores originados por decisiones, cuyos efectos se alejan de un comportamiento de certeza en cuanto a las consecuencias de las mismas. La pregunta a esta altura del desarrollo es: la Administracin, como disciplina del conocimiento cuyo objeto de estudio son las organizaciones y su funcionamiento, es impactada por estos cambios? Inexorablemente, la respuesta es s, del mismo modo que las organizaciones impactan sobre los procesos de transformacin, instalndose en un camino de ida y vuelta. Un nuevo orden de esta naturaleza no es un cambio pasajero; constituye, en sus aspectos de fondo, un modelo de organizacin poltico, econmico y social diferente, donde un rol radicalmente distinto abarca todas las organizaciones, con los condicionamientos de su identidad, historia, naturaleza, cultura existente y propensin a la adaptabilidad ante nuevas circunstancias,

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que se caracterizan por su irreversibilidad en cuanto se refieran, por lo menos, al corto y al mediano plazos como horizonte. Hablamos de sistemas polticos, e inmediatamente la mirada est colocada en la democracia. No obstante, sta puede ser vista de distintas formas: hay democracias activas y democracias pasivas; democracias maduras y democracias incipientes; democracias electoralistas y democracias participativas; democracias elitistas y selectivas, y democracias abiertas y extendidas. En fin, si bien el tema corresponde a las ciencias polticas, tiene una gran importancia para la Administracin de organizaciones, pues dentro de ellas tambin podemos encontrarnos con diferentes tipos de democracias en el sentido del ejercicio del poder por parte de la direccin. Tambin hay democracias demaggicas o declamativas, y democracias efectivamente participativas e inclinadas a un mejoramiento continuo y extendido. El trmino sinttico para la reflexin anterior implica hacer esfuerzos para "democratizar la democracia", profundizando los mecanismos que la mejoran. El paradigma del modelo econmico instalado se asienta para la aldea global en un conjunto de valores sustantivos que repercuten enormemente en la denominada "microeconoma", es decir, en la particularidad de los sectores econmicos y sociales como viabilizadores del modelo global. Si la microeconoma es, en una de sus acepciones posibles, estudiar el comportamiento de unidades econmicas especficas (por ejemplo, las empresas), y al ser stas los espacios organizativos donde se viabiliza la actividad productiva, la relacin entre microeconoma y Administracin de organizaciones tiene una estrechez tal que puede llevar a la sinonimia. No son exactamente lo mismo, pero se acercan notablemente. Enunciar el impacto de los cambios y transformaciones de esta dcada permite dos abordajes complementarios que reconocen puntos de vista articulados: Sector pblicoempresario; consumo masivo; financiero; automotor; esparcimiento; minero; otros; etctera. Organizaciones privatizaciones; supermercadismo; concentracin; reconversin; shopping; alta tecnologa y logstica; alianzas, articulaciones organizacionales; etctera.

CONSENSO DE WASHINGTON Hacia 1990 se form una doctrina que sera llamada "Consenso de Washington". Este surgi de las instituciones econmicas y polticas con sede en la capital estadounidense, el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Congreso norteamericano y la Casa Blanca. Los dos puntos centrales fueron producidos a travs de una sntesis que involucraba, sobre todo. el fracaso del sistema comunista o socialista instalado en 1917 y, paralelamente, los modelos estatistas desarrollados entre 1917 y 1990, con diferentes caractersticas y orgenes, trtese de Europa del Este, Amrica Latina, China, etc.; se arbitr una nica forma para el desarrollo econmico de las naciones que impulsara las enormes transformaciones de la presente dcada: * Mercado libre. * Moneda sana.

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En ese contexto entraran aquellos pases que se animaran a abrir sus mercados, en lugar de sostener el histrico proteccionismo, y a privatizar la actividad econmicoempresaria del Estado, fundamentalmente, en el sector de los servicios pblicos (energa, gas y telfono, petrleo, ferrocarriles, salud, puertos, aeropuertos, correos, etc.). En realidad, el concepto de privatizacin fue acompaado con otro no menos importante, que es el de desregulacin, es decir, actividades en que el Estado no actuaba, pero en cuyo mercado intervena con reglamentaciones. Bajo el concepto de moneda sana se recomendaban, con la fuerza de dicho consenso, la instalacin y el mantenimiento de una estricta poltica fiscal o disciplina financiera del Estado, con el objeto de aislar hasta su eliminacin los procesos inflacionarios agudos. Estos principios as establecidos produciran como resultado inmediato una rpida movilidad empresarial mundial, con flujos de capitales internacionales y domsticos, en cuanto se tomasen las medidas con decisiones polticas de fondo. LOS PUNTOS CLAVE DE MAASTRICHT (EUROPA) Objetivos para 1999 * Pasar de una Comunidad Econmica Europea a una Unin Europea. * Crear una ciudadana comn. * Aumentar la cohesin econmica y social. * Promover la investigacin cientfica. * Proteger el medio ambiente. * Aumentar la capacidad operativa del Parlamento Europeo y de los dems ranos comunitarios. * Crear un Sistema Europeo de Bancos Centrales y un Banco Central Europeo. * Definir una poltica exterior y de seguridad comn entre la Unin y sus Estados miembros. * Fijar los siguientes indicadores de convergencia: Inflacin no superior al 1,5 %. Dficit fiscal no superior al 3 % del PBI anual. Descenso de los tipos de inters. EL RUGIDO DE LOS TIGRES ASIATICOS El salto dado por los pases asiticos de economa capitalista ha sido espectacular. Tras Japn (la secunda potencia econmica mundial), Corea del Sur, Taiwn, Singapur, Tailandia, Malasia, Filipinas y los enclaves coloniales de Hong Kong y Macao doblaron su produccin a partir de mediados de la dcada del '80 y mantienen una lnea ascendente. En este cuadro, donde Japn es el pas ms prspero y posee un sistema democrtico consolidado, los que han experimentado un crecimiento ms rpido son Corea del Sur, Hong Kong, Tailandia y Singapur. Las bases del crecimiento han sido el impulso del desarrollo tecnolgico para compensar los escasos recursos naturales, una fuerte poltica de inversiones nacionales y extranjeras, y una estrategia de mxima expansin en los mercados. El profundo cambio se apoya doctrinariamente en una especie de ultraliberalismo econmico, sustentado, a su vez, en la filosofa oriental llamada "confucianismo del desarrollo". LOS IDIOMAS Y LENGUAJES DE LA GLOBALIZACION Los conceptos y trminos como "mundializacin", "internacionalizacin" y el ms comn de todos ellos, "globalizacin", estn por el momento utilizados como comienzo y final de cualquier

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argumento elemental, a efectos de amparar decisiones trascendentes en los mbitos pblicos y privados, nacionales, regionales e internacionales. La aldea global, un solo mundo, los pases sin fronteras, el libre cambio y las transacciones veloces sin movimientos fsicos lo que ha dado en llamarse "economa simblica" (fundamentalmente, la financiera) sintetizan una de las explicaciones del mundo contemporneo. Sin embargo, el concepto de globalizacin se asocia, con frecuencia, con el de competitividad. Tambin se suele relacionarlo con el de pensamiento nico, es decir, un solo criterio poltico y econmico no acompaado de alternativas que vinculan el modelo hegemnico con identidades de pases y regiones que requieren dimensionar y adaptar sus aplicaciones. Estas consecuencias se conocen como "asimetras", o sea, las diferenciaciones locales. La concentracin econmica y la multinacionalidad empresaria van tejiendo una sofisticada red planetaria de tecnologas de ltima generacin y fabulosas transacciones de dinero electrnico, permitiendo asumir diferenciaciones de globalizacin con distintas especificidades: Globalizacin financiera. Globalizacin cultural. Globalizacin de procesos y operaciones. Globalizacin de la calidad. Etctera. El economista argentino ALDO FERRER, en relacin con la globalizacin y la autonoma. se expresa del siguiente modo: "En un mundo globalizado, ningn pas puede permanecer aislado del sistema internacional. Pero, al mismo tiempo, el desarrollo sostenible descansa esencialmente en la fuerza endgena de cada sociedad, la movilizacin de su potencial, la afirmacin de su identidad cultural y tener las variables econmicas y sociales en orden. Globalizacin y apertura, un mundo sin fronteras, no entraan necesariamente la uniformidad y la eliminacin de las idiosincrasias culturales. Reclaman, por el contrario, la diversidad y el pluralismo, la importancia de una autonoma de decisin suficiente para elegir el propio camino. Aun con ciertas barreras, hay en potencia espacio de maniobra suficiente para influir en la distribucin del ingreso, la asignacin de recursos y el perfil de la insercin internacional, gravitando en el comportamiento de los mercados, y formular una estrategia vlida de desarrollo sostenible." Por su parte, NAUM MINSBURG explica las causas de la transnacionalizacin en tres factores fundamentales: 1. La cuantiosa, progresiva y sistemtica expansin mundial de las empresas transnacionales y de sus inversiones de capital en la mayora de los pases del mundo, lo que les ha posibilitado una enorme concentracin y un podero econmico, financiero, comercial y tecnolgico de una magnitud no conocida anteriormente. 2. La desintegracin del sistema socialista. 3. El incremento del intercambio comercial a nivel mundial caracterizado por una exacerbada competencia y la conformacin de los principales bloques comerciales, inmersos en una perversa disputa por la ampliacin del dominio de los mercados mundiales. Es necesario destacar que la globalizacin evidencia la independencia en aumento existente en el mercado, configurada por una intrincada red en la que se conjuran los avances tecnolgicos, las inversiones de capitales, la creciente competitividad en el comercio internacional y la internacionalizacin monetaria y financiera.

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Se debe mencionar, adems, el hecho de la profunda distorsin en el mercado financiero mundial, producida, entre otras causas, por la existencia de una masa de capital de centenares de miles de millones de dlares en rotacin diaria, que mediante la utilizacin del mercado electrnico son destinados exclusivamente a la especulacin cambiara y financiera. Se calcula que el monto que se transa en dichos mercados internacionales es equivalente a varias veces el volumen del comercio internacional y supera ampliamente las reservas monetarias de todos los bancos centrales. Otra de las reflexiones a tener en cuenta pertenece al chileno JUAN FELIPE RADA (economista), quien expresa que la globalizacin replantea las relaciones interpersonales, interinstitucionales, y entre personas e instituciones a nivel cultural, econmico, laboral, educacional, poltico y cientfico. Uno de los pilares de la globalizacin es el de los avances tecnolgicos, cuya tasa de desarrollo es tan elevada, que en promedio tiene un ciclo de renovacin de 18 meses. RADA destaca cuatro puntos crticos donde el avance de la tecnologa ms se hace notar en la globalizacin: 1. 2. 3. 4. La computacin. Las telecomunicaciones. La multimedia. El medio ambiente.

En materia de computacin, los avances actuales tienden al desarrollo de interfases entre computadoras y humanos, y entre mquina y mquina. Ejemplos del primer tipo son los programas de reconocimiento de voz, lo que lleva a una interpretacin ms amigable entre el usuario y la mquina. La revolucin de las telecomunicaciones implica un cambio que supera lo meramente tecnolgico. Una muestra de eso es el desarrollo de las redes, que reestructura los procesos de intermediacin, o sea, los pasos dentro de un proceso transaccional. Un ejemplo empresario en este sentido lo constituye la venta de libros por Internet. Lo curioso es que la empresa vendedora no tiene stock; el que despacha el libro es el que lo produce. La multimedia opera como una nueva forma de representacin del conocimiento, como una alternativa al libro. La multimedia es ms sensorial y menos lineal. No hay sustitucin del libro, como no la hubo en la relacin diariosradio, cineTV, etc. En ltimo trmino, la conciencia ecolgica provoca un impacto en la tecnologa: nuevos productos, nuevos procesos, nuevas estrategias. En los pases desarrollados, la tendencia es copiar los ciclos naturales: en la naturaleza no hay desperdicios, todo es reaprovechable. En la lnea de las asimetras de la globalizacin, MICHEL JOBERT (Ministro de Relaciones Exteriores de Francia en el gobierno de GEORGES POMPIDOU) expresa que se suele llamar "cultura" a la suma de buenas y malas costumbres que forman el espacio ciudadano de los diversos pueblos y zonas del planeta. El rechazo al cambio se transforma en una cuestin cultural. En este sentido habra una cultura asitica, como la de China, que se opondra a los derechos del hombre, valor por cierto universal. Los nios, los trabajadores y las mujeres son las primeras vctimas de este oscurantismo pasatista. Corea del Sur, que en veinte aos alcanz el puesto N 12 entre las naciones industriales, enfrenta las consecuencias sociales de la transformacin con la sucesin ininterrumpida, lo que ha hecho decir a WILLIAM PFAFF: "Por qu debe ser el sector del trabajo, ms que el de los inversores o el de los empresarios, el que debera pagar el precio de la globalizacin de la economa?". A esta pregunta podra agregarse que ninguna ley econmica dictamina que el rdito del capital debe ser ms importante para la sociedad que el beneficio surgido de la fuerza del trabajo o de la propia comunidad.

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Esta reflexin de los trabajadores coreanos que se trasladaron a los Estados Unidos o a Gran Bretaa, donde se ha visto un incremento sustancial de los ingresos y beneficios, se reexpresa de la siguiente forma: "La idea imperante del international business es que el mximo rdito del capital se impone a cualquier otra responsabilidad empresaria". El capitalismo social europeo capitalismo renano y con matices del japons es explorado por MICHEL ALBERT, un especialista en capitalismo renano o social versus capitalismo anglosajn (el que rige en los Estados Unidos y en Gran Bretaa), a travs de tres tpicos esenciales: * El hombre en la empresa. * El lugar del mercado en la sociedad. * El papel del orden en la economa internacional. Advierte la presencia de dos modelos enfrentados de capitalismo el anglosajn y el germanonipn o renano y desarrolla un listado de los aspectos ms relevantes, donde cada uno de esos modelos aplica respuestas especficas claramente diferenciadas. Se tratara de dos lgicas distintas dentro del mismo capitalismo, dos sistemas de valores opuestos sobre el lugar del hombre en la empresa, el lugar del mercado en la sociedad y el papel del orden en la economa internacional, temas que comienzan a ser evidentes al quedar como pensamiento nico globalizado y mundializado en favor del capitalismo; en ese punto surgen las diferenciaciones. As se expresa ALBERT en cuanto al tratamiento que en relacin con el mercado tienen los siguientes componentes de la sociedad: 1. Las religiones. Funcionan esencialmente en el modelo renano como instituciones no comerciales. En los Estados Unidos se observa que las religiones, en nmero creciente, se administran como instituciones mixtas con medios sofisticados y de marketing, cada vez ms acentuados. 2. La empresa. En el mercado del modelo estadounidense, es un bien comercial ms. En el del renano, es de naturaleza mixta: una comunidad dentro de otra mayor, la sociedad. 3. Los salarios. En el modelo estadounidense, dependen cada vez ms de las condiciones cambiantes del mercado. En el renano, se fijan normalmente en funcin de factores ajenos a la productividad del empleado. Son bienes comerciales por una parte y mixtos por otra. 4. La vivienda. Es, tambin en los Estados Unidos, casi exclusivamente un bien comercial. En los pases renanos, por el contrario, la vivienda depende a menudo de la iniciativa pblica, y entonces los alquileres son, en general, subvencionados. 5. La educacin y la salud. En ambos modelos, entran en tres categoras (pblica, privada y mixta). No obstante, en el modelo norteamericano son mayora los establecimientos regidos por las leyes del mercado y tienden a aumentar. Para concluir, volvemos a FERRER, quien nos demuestra que la euforia globalizadora de los ltimos aos se asienta en tres bases: 1. La internacionalizacin de los mercados financieros. 2. La organizacin de la produccin a escala mundial a travs de las corporaciones transnacionales. 3. La revolucin informtica y de las telecomunicaciones Este es un fenmeno que se ha ido construyendo desde el fin de la Segunda Guerra Mundial y que ahora tiene repercusiones polticas muy fuertes.

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E l m e r c a d o e n e l m o d e lo n o r t e a m e r ic a n o
B ie n e s n o c o m e r c ia le s B ie n e s m ix t o s R e lig io n e s E m p r e s a s , s a la r io s V iv ie n d a T ra n s p o rte s u rb a n o s B ie n e s c o m e r c ia le s

M e d io s d e c o m u n ic a c i n

E n se an za

S a lu d

E l m e r c a d o e n e l m o d e lo r e n a n o
B ie n e s n o c o m e r c ia le s R e lig io n e s E m p r e s a s , s a la r io s V iv ie n d a T r a n s p o r te s u r b a n o s B ie n e s m ix t o s B ie n e s c o m e r c ia le s

M e d io s d e c o m u n ic a c i n

E nse an za

S a lu d

Sin embargo, y pese a los extraordinarios avances de la globalizacin, los mercados internos absorben en el presente ms del 80 % de la produccin mundial. Nueve de cada diez trabajadores estn ocupados en abastecer los mercados nacionales; el 95 % de la inversin se financia con ahorro interno. Recientemente, VIVIANE FORRESTER desarroll una propuesta central consistente en la necesidad de buscar alternativas al neoliberalismo o pensamiento nico, como se ha denominado en este captulo. En efecto, la hiptesis fundamental radica en que la actual economa planetaria de mercado que la autora define, coincidiendo con la denominacin usual, como pensamiento nico plantea enriquecer las ideas tendientes a paliar o contraponerse a dicho pensamiento nico, en general, por las enormes consecuencias que est produciendo en los de los valores bsicos que hacen a la dignidad de la humanidad: el trabajo. Advierte que si el rumbo no cambia, conducir inevitablemente a la desaparicin del trabajo y convertir a la desocupacin en un mal endmico.

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La obra procura sacar el debate de los terrenos polticos y econmicos e instalarlo en la sociedad toda. La gravedad de la percepcin de FORRESTER expresa: "por primera vez en la historia de la humanidad, el hombre no es necesario para hacer andar el mundo". El trabajo se ha vuelto hoy una entidad desprovista de contenido, vivimos la mutacin brutal de toda una civilizacin. Las organizaciones y su administracin constituyen un proceso de transformaciones y uso de las capacidades humanas, aprovechando los avances tecnolgicos para llevar a feliz trmino la estrategia definida. Sin embargo, la organizacin sin gente ya fue imaginada por el pensamiento clsico en la Revolucin Industrial de fines del siglo XIX ante el vertiginoso avance del "maquinismo"; se tendi al reemplazo de la tarea humana por las mquinas, destruyendo las habilidades manuales anteriores, es decir, la produccin del artesonado. La actual, ms que una revolucin tecnolgica, dara la impresin de ser una revolucin de la inteligencia, donde el msculo del cerebro se convertira en la componente central de la sobrevivencia.

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[LA ADMINISTRACIN EN UNA POCA DE GRANDES CAMBIOS]

LA TEORA DE LA EMPRESA
Hace mucho tiempo -quizs desde finales de los cuarenta o principios de los cincuenta- que no haba tantas nuevas tcnicas de gestin como en la actualidad: reduccin, contratacin externa, gestin para la calidad total, anlisis del valor econmico, establecimiento de puntos de referencia, retecnificacin. Cada una de ellas es una herramienta muy poderosa. Pero, con la excepcin de la contratacin externa y de la retecnificacin, todas ellas estn diseadas principalmente para hacer de otra forma lo que ya se est haciendo. Son herramientas para "cmo hacer". Pero cada vez ms, el principal reto a que se enfrentan los equipos de direccin es qu hacer, especialmente en las grandes empresas que disfrutaron del xito durante un largo perodo. La historia es conocida: una empresa que slo ayer era la superestrella se encuentra ahora estancada y desalentada, en apuros y, a menudo, en medio de una crisis que parece imposible de resolver. Este fenmeno no es exclusivo de Estados Unidos; se ha convertido en algo corriente en Japn y Alemania, los Pases Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y se produce con igual frecuencia fuera de las empresas -en sindicatos, organismos gubernamentales, hospitales, museos e iglesias. De hecho, en esos sectores parece aun ms difcil de solucionar. La causa primordial de casi todas estas crisis no es que las cosas se hagan mal; ni siquiera que se hagan las cosas equivocadas. De hecho, en la mayora de los casos se estn haciendo las cosas acertadas, pero sin que den fruto. Cmo se explica esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organizacin ya no encajan en la realidad. Esos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier organizacin, dictan sus decisiones sobre qu hacer y qu no hacer y definen lo que esa organizacin considera que son resultados vlidos. Esos supuestos son los que se refieren a los mercados, a la identificacin de clientes y competidores, a sus valores y a su forma de actuar, a la tecnologa y su dinmica, a los puntos dbiles y fuertes de una empresa. Esos supuestos afectan a aquello por lo que una empresa cobra. Son lo que yo llamo la teora de la empresa de una compaa. Toda organizacin, sea un negocio o no, tiene una teora de la empresa. No cabe duda de que una teora vlida que sea consistente, clara y concreta tiene una fuerza extraordinaria. Por ejemplo, en 1809, el investigador y hombre de estado Wilhelm von Humboldt fund la Universidad de Berln con una teora radicalmente nueva de la universidad y durante ms de cien aos, hasta la llegada al poder de Hitler, esa teora defini la universidad alemana, particularmente en cuanto a enseanza e investigacin cientfica. En 1870, Georg Siemens, artfice y primer director general del Deutsche Bank, el primer banco global, tena una teora de la empresa igualmente clara: utilizar las finanzas empresariales para unificar, por medio del desarrollo industrial, una Alemania todava rural y dividida. A los veinte aos de su fundacin, el Deutsche Bank se haba convertido en la primera institucin financiera de Europa y ha seguido sindolo hasta hoy, pese a las dos guerras mundiales, la inflacin y Hitler. Y hacia 1870, Mitsubishi fue fundada con una teora de la empresa clara y completamente nueva que a los diez aos la convirti en lder de un renacido Japn y al cabo de otros veinte hizo de ella la primera empresa autnticamente multinacional. De igual manera, la teora de la empresa explica tanto el xito de compaas como General Motors e IBM, que han dominado la economa de Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XX, como los problemas a los que se han enfrentado. De hecho, la base de la actual desazn de tantas grandes y prsperas organizaciones en todo el mundo es que su teora de la empresa ya no funciona. Siempre que una gran organizacin tiene problemas -especialmente si durante muchos aos ha disfrutado del xito- se culpa de ello a la indolencia, la suficiencia, la arrogancia, las burocracias

"mastodnticas". Son explicaciones plausibles? S. Pero raramente pertinentes o correctas. Consideremos las dos "burocracias arrogantes" ms visibles y denostadas entre las grandes empresas de EE.UU. que recientemente han estado en aprietos. Desde los primeros das del ordenador, era un artculo de fe en IBM pensar que los ordenadores seguiran el camino de la electricidad. El futuro -IBM lo saba y poda probarlo con rigor cientfico- estaba en la estacin central, en un macroordenador al que podan conectarse un enorme nmero de usuarios. Todo -la economa, la lgica de la informacin, la tecnologa- llevaba a esa conclusin. Pero entonces, inesperadamente, cuando pareca que ese sistema de informacin basado en una estacin central, en un macroordenador, estaba hacindose realidad, aparecieron dos jvenes con su ordenador personal. Todos los fabricantes de ordenadores saban que el PC era absurdo. No tena la memoria ni la base de datos ni la velocidad o la capacidad informtica necesaria para tener xito. A ningn fabricante de ordenadores le caba la menor duda de que el PC estaba condenado al fracaso; la misma conclusin a la que haba llegado Xerox slo unos aos antes cuando su equipo de investigacin construy el primer PC. Pero cuando esa monstruosidad descabellada -primero el Apple, luego el Macintosh- sali al mercado, a la gente no slo le gustaba, sino que adems la compraba. A lo largo de la historia, todas las grandes y prsperas compaas, al enfrentarse a una sorpresa de este calibre, se han negado a aceptarla. "Es una moda estpida que no durar ms de tres aos", dijo el director gerente de Zeiss cuando vio la nueva Kodak Brownie en 1888, momento en que la gran empresa alemana dominaba el mundo de la fotografa, como IBM dominara el de la informtica un siglo despus. La mayora de los fabricantes de grandes ordenadores reaccionaron de igual manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos; Siemens Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japn. IBM, jefe supremo de los macroordenadores, con ventas que igualaban a las de todos los dems juntos y con beneficios rcord, poda haber reaccionado igual. A decir verdad, debera habero hecho. Pero, en lugar de ello, IBM acept inmediatamente que el PC era la nueva realidad. Casi de la noche a la maana ech a un lado todas sus slidas y probadas polticas, reglas y regulaciones y puso a trabajar no a uno sino a dos equipos para que compitieran en el diseo de un PC aun ms sencillo. Al cabo de un par de aos, IBM se haba convertido en el fabricante de ordenadores personales ms grande del mundo y era quien estableca las normas para ese sector. No hay absolutamente ningn precedente para esta hazaa en toda la historia empresarial y no puede decirse precisamente que sea un sntoma de burocracia, indolencia o arrogancia. Sin embargo, pese a una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, IBM andaba a tropezones pocos aos ms tarde, tanto en los macroordenadores como en los PC. De repente, era incapaz de moverse, de tomar medidas decisivas, de cambiar. El caso de GM es igualmente desconcertante. A principios de los ochenta -justo la poca en que el principal negocio de GM, el transporte para pasajeros, pareca estar casi paralizado- la organizacin adquiri dos grandes empresas: Hughes Electronies y Ross Perots Electronie Data Systems. La mayora de los analistas consideraba que ambas eran empresas maduras y critic a GM por haber pagado demasiado por ellas. No obstante, al cabo de muy pocos aos, GM haba elevado a ms del triple los ingresos y beneficios de la supuestamente madura EDS. Y diez aos ms tarde, en 1994, el valor de mercado de EDS era de seis veces la suma que GM haba pagado por ella y sus ingresos y beneficios diez veces superiores a los originales. GM compr tambin Hughes Electronies -una enorme pero improductiva empresa dedicada exclusivamente a materiales para la defensa- justo antes de que la industria de la defensa se hundiera. Bajo la gestin de GM, Hughes ha aumentado sus beneficios en su campo y se ha convertido en la nica empresa de su clase que realiza con xito trabajos a gran escala ajenos al sector de la defensa. Es de destacar que los mismos contadores que tan ineficaces se haban mostrado en el negocio del automvil -veteranos con 30 aos de servicio en GM que nunca

haban trabajado para otra empresa o, de hecho, en ningn otro departamento que no fuera el de finanzas o contabilidad- fueron quienes consiguieron esos resultados tan asombrosos. Y en las dos empresas adquiridas se limitaron a aplicar las polticas, prcticas y procedimientos que ya haban sido utilizados por GM. sta es una historia muy conocida en GM. Desde la fundacin de la empresa, hace ochenta aos, en medio de un frenes de adquisiciones, una de sus competencias bsicas ha sido "pagar de ms" por empresas de buen funcionamiento pero maduras -como hizo por Buick, AC Spark Plug y Fisher Body en aquellos primeros tiempos- y luego convertirlas en campeonas mundiales. Muy pocas compaas han conseguido igualar los resultados de GM haciendo adquisiciones fructferas y a buen seguro GM no pudo lograr esas hazaas siendo burocrtica, indolente o arrogante. No obstante, lo que funcion de forma tan maravillosa en aquellos negocios de los que GM no saba nada, fracas miserablemente en la misma GM. Cmo se puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las polticas, prcticas y conductas que funcionaron durante dcadas -y en el caso de GM siguen funcionando cuando se aplican a algo nuevo y diferente- ya no funcionan para la organizacin en la que -y para la quefueron ideadas? Las realidades a las que se enfrentan ahora esas organizaciones son espectacularmente distintas de aquellas en las que cada una cree que sigue inmersa. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teora de la empresa no lo ha hecho. Antes de su gil reaccin ante la nueva realidad del PC, IBM ya haba dado, de la noche a la maana, una vuelta de 180 a su estrategia. En 1950, Univac, por entonces lder mundial en ordenadores, exhibi el prototipo de la primera mquina pensada para ser un ordenador de usos mltiples. Todos los diseos anteriores haban sido para mquinas de un nico uso. Los dos ordenadores anteriores de la propia IBM, construidos a finales de los treinta y en 1946, respectivamente, se limitaban a realizar clculos astronmicos. Y la mquina que IBM tena en el tablero de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa areo SAGE en el rtico, en Canad, slo tena un objeto: la rpida identificacin de la aviacin enemiga. IBM dej de lado inmediatamente su estrategia de desarrollo de mquinas avanzadas de una nica prestacin y puso a sus mejores ingenieros a trabajar para perfeccionar la arquitectura de Univac y, a partir de ah, disear el primer ordenador de mltiples usos susceptible de ser fabricado (no construido a mano) y revisado. Al cabo de tres aos, IBM se haba convertido en la principal abanderado y fabricante mundial de ordenadores. IBM no cre el ordenador, pero en 1950 su flexibilidad, rapidez y humildad crearon la industria informtica. No obstante, los mismos supuestos que en 1950 la haban ayudado a triunfar demostraron ser su perdicin treinta aos ms tarde. En los setenta, tal como haba hecho en los cincuenta, IBM dio por supuesto que exista una cosa llamada "ordenador", pero la aparicin de los PC invalid ese supuesto. De hecho, los ordenadores centrales y los PC son tanto una nica entidad como las centrales generadores y las tostadoras elctricas. Estas ltimas, aunque diferentes, son interdependientes y complementarias. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PC son principalmente competidores. Es ms, en su definicin bsica de informacin, se contradicen entre s: para el ordenador central, informacin equivale a memoria, para el PC sin cerebro, significa programas. La construccin de centrales generadoras y la fabricacin de tostadoras deben llevarse como negocios separados, aunque puedan ser propiedad de la misma entidad empresarial, como fue el caso de General Motors durante dcadas. Por el contrario, es probable que los ordenadores centrales y los PC no puedan coexistir dentro de la misma entidad corporativa. IBM trat de combinar las dos actividades pero, al ser los PC la parte de la empresa que creca con mayor rapidez, no pudo subordinarla a los ordenadores centrales. Como resultado, no pudo optimizar el negocio de estos ltimos y, como ellos seguan siendo su vaca lechera, tampoco pudo optimizar el negocio de los PC. Al final, el supuesto de que un ordenador es un ordenador -o, ms

prosaicamente, que la base de la industria son las mquinas- paraliz a IBM. La teora de la empresa de GM tena incluso ms fuerza y xito que la de IBM y haba hecho de GM la organizacin industrial mayor y ms rentable del mundo. La empresa no haba tenido ni un contratiempo en setenta aos, un rcord sin parangn en la historia. La teora de GM combinaba en una nica trama sin fisuras supuestos referidos a mercados y clientes con otros referidos a competencias nucleares y estructura organizativa. Desde principios de los aos veinte, GM haba dado por supuesto que el mercado automovilstico de EE.UU. era homogneo en sus valores y segmentado segn unos grupos de renta extremadamente estables. El valor de reventa del "buen" coche usado era la nica variable independiente bajo control de la direccin. Una valoracin alta del vehculo viejo al comprar uno nuevo permita que, al cambiar de coche, los clientes adquirieran uno de una categora superior; en otras palabras, que compraran coches con unos mrgenes de beneficio mayores. De acuerdo con esta teora, si los modelos cambiaban con frecuencia slo se conseguira disminuir el valor de canje. Internamente, esos supuestos de mercado iban de la mano con otros sobre cmo deba organizarse la produccin para que rindiera la mayor participacin de mercado y el mximo beneficio. En el caso de GM, la respuesta fue gran cantidad de coches producidos en serie con un mnimo de cambios por modelo y ao, lo cual tuvo como resultado poner en el mercado el mximo de modelos anuales uniformes al mnimo coste fijo por coche. La direccin de GM tradujo entonces estos supuestos sobre mercado y produccin en una estructura de divisiones semiautnomas, cada una dedicada a un segmento de ingresos y organizada de tal manera que su modelo de ms alto precio se solapaba con el modelo de menos precio de la siguiente categora, casi forzando as a que la gente cambiara a ms, siempre y cuando los precios de los coches usados fueran altos. Durante setenta aos esta teora fue algo mgico. Incluso en lo ms profundo de la Depresin, GM renda beneficios cada ao y segua ganando parte del mercado. Pero a finales de los setenta esos supuestos dejaron de ser vlidos. El mercado se estaba fragmentando en segmentos muy inestables segn el "estilo de vida". Los ingresos se convirtieron slo en un factor entre otros muchos que afectaban la decisin de compra, no en el nico. Al mismo tiempo, una fabricacin limitada creaba una economa de pequea escala y haca que los ciclos cortos y las variaciones en los modelos fueran menos costosas y ms rentables que las largas series de productos uniformes. GM saba todo esto pero, sencillamente, no poda creerlo (el sindicato de GM sigue sin creerlo). As pues, la empresa trat de solucionarlo a base de parches. Mantuvo las divisiones existentes basadas en la segmentacin por nivel de ingresos, pero cada divisin ofreca ahora "un coche para cada bolsillo". Trat de competir con la economa de pequea escala automatizando su produccin en serie, a gran escala y con ciclos de trabajo largos (perdiendo unos treinta mil millones de dlares en el proceso). En contra del parecer popular, GM dedic una energa prodigiosa, un trabajo muy duro y unas prdigas inversiones de tiempo y dinero a componer las cosas, pero esos parches slo confundieron a los clientes, los distribuidores, los empleados y a la misma direccin. Entretanto, GM descuidaba su autntico mercado de crecimiento, donde tena el liderazgo y donde hubiera sido casi imbatible: los camiones ligeros y las camionetas pequeas.

Una teora de la empresa tiene tres partes. En primer lugar, hay supuestos sobre el entorno de la organizacin: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnologa. En segundo lugar, hay supuestos sobre la misin especfica de la organizacin. Sears, Roebuck and Company, en los aos durante y despus de la Primera Guerra Mundial, defini su misin diciendo que era el comprador bien informado para la familia de Estados Unidos. Una dcada ms tarde, Marks and Spencer, en Gran Bretaa, defini su misin diciendo que era el agente del

cambio de la sociedad britnica al convertirse en el primer establecimiento minorista para todas las clases sociales. AT&T, de nuevo en los aos durante e inmediatamente despus de la Primera Guerra Mundial, defini su cometido diciendo que garantizaba que cada familia y empresa de Estados Unidos tuviera acceso a un telfono. La misin de una organizacin no es necesariamente tan ambiciosa. GM imaginaba un papel mucho ms modesto, el de lder en "equipos de transporte terrestre motorizados", en palabras de Alfred P. Sloan, Jr. En tercer lugar, hay supuestos sobre las competencias nucleares necesarias para llevar a trmino la misin de la organizacin. Por ejemplo, West Point, fundada en 1802, defini su competencia nuclear como la capacidad para producir lderes que merecieran confianza. Marks and Spencer, alrededor de 1930, defini su competencia nuclear como la capacidad de identificar, disear y producir la mercanca que venda, en lugar de la capacidad de vender. AT&T, alrededor de 1920, defini su competencia nuclear como el liderazgo tcnico que permitira a la empresa mejorar el servicio de forma ininterrumpida, al tiempo que rebajaba las tarifas de forma continuada. Los supuestos sobre el entorno definen aquello por lo que se paga a una organizacin. Los supuestos sobre la misin definen lo que una organizacin considera que son resultados significativos; en otras palabras, sealan la forma en que esa organizacin se ve a s misma haciendo cosas que importan en la economa y en la sociedad en su conjunto. Finalmente, los supuestos sobre las competencias nucleares definen en qu debe sobresalir una organizacin para mantener el liderazgo. Por supuesto, todo esto suena engaosamente sencillo. Por lo general, lleva aos de trabajo duro, de pensar y experimentar para llegar a una teora vlida, coherente y clara de la empresa. Pero, para tener xito, todas las organizaciones deben elaborar su teora. Cules son las caractersticas esenciales de una teora vlida de la empresa? Son cuatro. 1. Los supuestos sobre entorno, misin y competencias nucleares deben ajustarse a la realidad. Cuando cuatro jvenes sin dinero de Manchester, Inglaterra -Simon Marks y sus tres cuados-, decidieron a principios de los aos veinte que un bazar barato, vulgar y corriente, se convertira en agente del cambio social, la Primera Guerra Mundial haba afectado de forma notable la estructura de clases del pas. Asimismo, haba creado masas de nuevos compradores en busca de mercancas de buena calidad, con estilo y econmicas, como artculos de lencera, blusas y medias, las primeras categoras de productos de Marks and Spencer que alcanzaron el xito. La empresa puso entonces manos a la obra para crear competencias inauditas y nunca vistas antes. Hasta entonces, la principal aptitud de un comerciante era su capacidad para comprar bien. Marks and Spencer decidi que era el comerciante, y no el fabricante, quien conoca al cliente. Por lo tanto, el comerciante, y no el fabricante, deba disear los productos, desarrollarlos y encontrar fabricantes que produjeran las mercancas segn sus diseos, caractersticas y costes. Tardaron entre cinco y ocho aos en elaborar esta nueva definicin del comerciante y hacer que fuera aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se haban considerado "fabricantes" y no "subcontratados". 2. Los supuestos de los tres campos tienen que encajar unos en otros. sta fue tal vez la mayor fuerza de GM en las largas dcadas de su dominio. Sus supuestos sobre el mercado y sobre el proceso de fabricacin ptimo encajaban perfectamente. GM decidi, a mediados de los aos veinte, que tambin necesitaba competencias nuevas y desconocidas hasta entonces: el control financiero del proceso de fabricacin y una teora para las asignaciones de capital. Como resultado, GM invent la moderna contabilidad de costes y el primer procedimiento racional de asignacin de capital. 3. La teora de la empresa debe ser conocida y comprendida en toda la organizacin. Eso es

fcil en los primeros tiempos de una organizacin. Pero, segn va alcanzando el xito, una organizacin tiende cada vez ms a dar su teora por supuesta y a ser cada vez menos consciente de ella. Entonces la organizacin se vuelve descuidada, empieza a saltarse algunas reglas, a buscar lo expeditivo en lugar de lo correcto; deja de pensar, de poner las cosas en duda. Recuerda las respuestas pero ha olvidado las preguntas. La teora de la empresa se convierte en "cultura". Pero la cultura no es un sustituto de la disciplina y la teora de la empresa es una disciplina. 4. La teora de la empresa tiene que ser puesta a prueba constantemente. No est grabada en una lpida, es una hiptesis. Y una hiptesis sobre cosas sujetas a fluctuaciones constantes: la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnologa. Por ello, incorporada a la teora de la empresa debe estar la capacidad de cambiarse a s misma. Algunas teoras de la empresa tienen tanta fuerza que perduran largo tiempo. Pero, por ser invenciones humanas, no duran para siempre y, a decir verdad, hoy raras veces duran mucho tiempo. Ms pronto o ms tarde, todas las teoras de la empresa caducan y luego pierden todo valor. Eso es precisamente lo que sucedi con aquellas teoras sobre las que se construyeron las grandes empresas de Estados Unidos en los aos veinte. Les sucedi a GM y a AT&T. Le ha sucedido a IBM. Y le est sucediendo claramente al Deutsche Bank y a su teora del banco global. Tambin le est sucediendo al keiretsu japons. La primera reaccin de una organizacin cuya teora est quedando caduca es casi siempre a la defensiva. La tendencia es esconder la cabeza bajo el ala y pretender que no pasa nada. La siguiente reaccin es un intento de poner parches, como GM hizo a principios de los ochenta o como el Deutsche Bank est haciendo en la actualidad. En realidad, las sbitas e inesperadas crisis de una gran empresa alemana tras otra, todas con el Deustche Bank como "banco de la casa", sealan que su teora ya no funciona. Es decir, el Deustche Bank ya no hace aquello para lo que fue ideado: proveer una gobernacin eficaz a la corporacin moderna. Pero poner parches es algo que nunca funciona. En lugar de ello, cuando una teora muestra los primeros signos de caducidad, es el momento de empezar a replantearse las cosas, de preguntarse qu supuestos sobre el entorno, la misin y las competencias nucleares reflejan la realidad con mayor precisin, con la clara premisa de que los supuestos que nos han sido transmitidos a lo largo de la historia, aquellos con los que todos crecimos, ya no bastan. Entonces, qu hay que hacer? Es necesario que haya una atencin preventiva; esto es, que se incorpore a la organizacin un control y una comprobacin sistemticos de su teora de la empresa. Es necesario efectuar un rpido diagnstico. Y finalmente, es necesario replantear una teora que se ha estancado y tomar medidas eficaces para cambiar polticas y prcticas a fin de conformar la conducta organizativa a las nuevas realidades de su entorno, definiendo de nuevo su misin y nuevas competencias nucleares que hay que idear y adquirir. Slo hay dos medidas preventivas pero, utilizadas de forma coherente, tendran que conseguir que la organizacin se mantuviera alerta y fuera capaz de cambiarse a s misma y a su teora rpidamente. La primera medida es lo que yo denomino abandono. Cada tres aos, una organizacin debera poner a prueba cada producto, cada servicio, cada poltica, cada canal de distribucin mediante la pregunta: "Si no estuviramos hacindolo ya, empezaramos a hacerlo ahora?" Al poner en tela de juicio las polticas y procedimientos aceptados, la organizacin se obliga a reflexionar sobre su teora; se obliga a poner a prueba sus supuestos; se obliga a preguntar: Por qu no ha funcionado esto, pese a que pareca tan prometedor cuando lo iniciamos hace cinco aos? Es debido a que nos equivocamos? Es debido a que lo que hicimos no era lo acertado? O es debido a que hicimos lo acertado pero no funcion? Sin un abandono sistemtico y decidido, una organizacin se ver rebasada por los acontecimientos. Despilfarrar sus mejores recursos en cosas que nunca debera haber hecho o

que ya debera haber dejado de hacer. Como resultado, carecer de los recursos, especialmente del personal capaz, necesarios para aprovechar las oportunidades que surgen cuando los mercados, las tecnologas y las competencias nucleares cambian. En otras palabras, ser incapaz de reaccionar de forma constructiva ante las oportunidades que se crean cuando su teora de la empresa caduca. La segunda medida preventiva es estudiar qu sucede fuera de la empresa y, especialmente, observar a los no clientes. La direccin por contacto se puso de moda hace unos aos y es importante, como tambin lo es saber lo mximo posible de nuestros clientes -el sector, quizs, donde la tecnologa de la informacin est haciendo los avances ms rpidos-, pero los primeros signos de un cambio fundamental raras veces aparecen dentro de nuestra propia organizacin o entre nuestros propios clientes; casi siempre surgen primero entre quienes no son nuestros clientes. stos, por lo general, son mucho ms numerosos que los primeros. Wal-Mart, el gigante actual de la venta al detalle, tiene un 14 por ciento del mercado de artculos de consumo de Estados Unidos; eso significa que hay un 86 por ciento que no son clientes suyos. De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de los que no son clientes nos lo dan los grandes almacenes. En su punto culminante, hace unos veinte aos, los grandes almacenes servan a un 30 por ciento del mercado minorista de productos no alimentarios. Interrogaban continuamente a sus clientes, los estudiaban, los controlaban pero no prestaban atencin alguna al 70 por ciento del mercado formado por quienes no eran clientes suyos. No vean ninguna razn para hacerlo. Su teora de la empresa daba por supuesto que la mayora de las personas que poda permitirse comprar en grandes almacenes lo haca. Hace cincuenta aos ese supuesto se ajustaba a la realidad, pero cuando la generacin del baby-boom se hizo adulta, dej de ser cierto. Para el grupo dominante en esa generacin -mujeres de familias con educacin y dos sueldos- no era el dinero lo que decida dnde comprar; el factor primordial era el tiempo y las mujeres de esa generacin no podan perder el tiempo comprando en los grandes almacenes. Debido a que stos slo miraban a sus clientes, no se apercibieron de ese cambio hasta hace pocos aos pero, para entonces, el negocio ya se estaba quedando seco y era demasiado tarde para recuperar a la generacin del baby-boom. Los grandes almacenes aprendieron a su costa que aunque es vital que el cliente sea el principal impulso de una empresa, no es suficiente. Una organizacin tambin debe tener en cuenta el mercado. Para diagnosticar rpidamente los problemas, los directores tienen que prestar atencin a las seales de peligro. La teora de la empresa queda siempre anticuada cuando esa empresa alcanza sus objetivos originales. As, pues, conseguir los objetivos no es un motivo de celebracin, sino de replanteamiento. AT&T logr su misin de dar a cada familia y empresa de EE.UU. acceso al telfono hacia mediados de los cincuenta. Algunos ejecutivos dijeron entonces que aqul era el momento de fijar de nuevo la teora de la empresa y, por ejemplo, separar el servicio local -donde ya se haban alcanzado los objetivos- del negocio futuro y en crecimiento, empezando con los servicios de larga distancia y siguiendo con las telecomunicaciones mundiales. Sus argumentos no fueron escuchados y a los pocos aos AT&T empez a estancarse, siendo rescatada en ltima instancia por la reglamentacin antimonopolio, que oblig a hacer por decreto lo que la direccin de la empresa se haba negado a hacer voluntariamente. Un rpido crecimiento es otro signo seguro de que la teora de una organizacin est en crisis; cualquier organizacin que doble o triplique su tamao en un perodo relativamente corto por fuerza ha dejado pequea su teora. Incluso Silicon Valley ha aprendido que las juergas de cerveza dejan de ser adecuadas para la comunicacin cuando una empresa es tan grande que la gente tiene que llevar una etiqueta con su nombre. Pero ese crecimiento pone en tela de juicio supuestos, polticas y costumbres mucho ms profundos. Para mantenerse en buena salud, por no hablar de crecer, la organizacin tiene que volver a plantearse preguntas sobre su entorno, su misin y sus competencias nucleares.

Hay an dos signos claros ms de que la teora de la empresa que tiene una organizacin ya no es vlida. Uno es un xito inesperado, tanto si es propio como si es de un competidor; el otro es un fracaso inesperado, tambin aqu tanto si es propio como si es de un competidor. Por la misma poca en que las importaciones de automviles japoneses tenan a los Tres Grandes de Detroit contra las cuerdas, Chrysler registr un xito totalmente inesperado. Sus transportes para pasajeros tradicionales iban perdiendo parte del mercado aun ms rpido que GM o Ford, pero las ventas de su Jeep y de sus nuevas camionetas de pequeo tamao -una idea surgida casi por casualidad- se disparaban. Por aquel entonces, GM era el lder indiscutido del mercado de los camiones ligeros tanto en el diseo como en la calidad de sus productos, pero no prestaba atencin alguna a sus camiones ligeros. Despus de todo, tanto las camionetas como los camiones ligeros siempre haban sido clasificados como vehculos comerciales y no como vehculos de pasajeros en las estadsticas tradicionales, pese a que la mayora de ellos se compraban ahora para cumplir la segunda funcin. No obstante, si GM hubiera prestado atencin al xito de su competidor ms dbil, Chrysler, puede que se hubiera dado cuenta mucho antes de que sus supuestos tanto sobre su mercado como sobre sus competencias nucleares ya no eran vlidos. Desde el principio, el mercado de las pequeas camionetas y de los camiones ligeros no era un mercado dependiente de los ingresos y estaba poco influenciado por los precios de canje del coche viejo por uno nuevo. Y, paradjicamente, los camiones ligeros eran el sector en el que GM, quince aos antes, haba dado pasos importantes hacia lo que ahora llamamos fabricacin limitada. Al igual que un xito inesperado, un fracaso inesperado es tambin una seal de peligro y debera tomarse tan en serio como el primer ataque de corazn "menor" en un hombre de sesenta aos. Hace sesenta aos, en medio de la Depresin, Sears decidi que los seguros del automvil se haban convertido en un "accesorio" en lugar de un producto financiero y que, por lo tanto, venderlos encajara en la misin de la empresa como vendedor informado para la familia estadounidense. Todo el mundo pens que en Sears estaban locos, pero los seguros de automviles se convirtieron en el negocio ms rentable de la empresa de forma casi instantnea. Al cabo de veinte aos, en los cincuenta, Sears decidi que los anillos de diamantes haban llegado a ser una necesidad en lugar de un lujo y la empresa se convirti en el mayor -y probablemente ms rentable vendedor minorista de diamantes en el mundo. Era solamente lgico que en 1981 Sears decidiera que los productos de inversin eran entonces artculos de consumo para la familia de Estados Unidos. Compr Dean Witter y traslad sus oficinas a los almacenes de Sears. Esa jugada fue un desastre total: estaba claro que el pblico de Estados Unidos no consideraba que sus necesidades financieras fueran "productos de consumo". Cuando Sears finalmente abandon el intento y decidi administrar Dean Witter como negocio independiente, fuera de los almacenes Sears, la empresa empez a prosperar inmediatamente. En 1992, Sears la vendi con un considerable beneficio. Si Sears hubiera visto su fracaso para convertirse en el proveedor de inversiones familiares para la familia del pas como un fracaso de su teora y no como un incidente aislado, puede que hubiera empezado a estructurarse y posicionarse de nuevo diez aos antes de lo que lo hizo, en un momento en que todava gozaba de un importante dominio del mercado. Sears poda haber visto entonces, como hicieron varios de sus competidores, por ejemplo J. C. Penney, que el fracaso con Dean Witter pona en duda todas las ideas existentes sobre la homogeneidad del mercado; esas mismas ideas en las cuales Sears, y otros minoristas a gran escala, haban basado su estrategia durante aos. Tradicionalmente, hemos intentado encontrar el hacedor de milagros que con su varita mgica fuera capaz de darle la vuelta a una empresa debilitada. Sin embargo, para establecer, mantener y restablecer una teora no se requiere un Genghis Kahn o un Leonardo da Vinci en las dependencias del ejecutivo jefe. No se trata de ser un genio, se trata de trabajar duro. No se trata

de ser inteligente, se trata de ser concienzudo. Para eso se paga a un director general. Sin duda hay bastantes directores generales que han cambiado con xito su teora de la empresa. El que convirti a Merck en la empresa farmacutica de mayor xito mundial centrndose nicamente en la investigacin y desarrollo de medicamentos innovadores, patentados y con unos altos mrgenes de beneficio, cambi de forma radical la teora de la compaa al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genricos y de venta sin receta. Lo hizo sin que hubiera una "crisis", mientras a Merck le iba ostensiblemente muy bien. De forma similar, hace unos aos, el nuevo director general de Sony, el fabricante de aparatos electrnicos ms famoso del mundo, cambi la teora de la empresa de su compaa. Adquiri una compaa de produccin cinematogrfica de Hollywood y, con esa adquisicin, desplaz el centro de gravedad de la organizacin, que pas de ser un fabricante de aparatos en busca de programas a ser un productor de programas que crea una demanda de mercado para sus aparatos. Pero por cada uno de estos hacedores de milagros, hay docenas de directores generales igualmente capaces cuyas organizaciones se tambalean. No nos podemos fiar de los hacedores de milagros para que rejuvenezcan una teora de la empresa que ha quedado caduca, como tampoco podemos confiar en ellos para que curen otros tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con esos supuestos milagreros, ellos niegan con vehemencia que acten por carisma, visin o, si a ello vamos, mediante la imposicin de las manos. Empiezan por el diagnstico y el anlisis; aceptan que conseguir objetivos y un rpido crecimiento exige reflexionar seriamente sobre la teora de la empresa. No desestiman un fracaso inesperado como si fuera el resultado de la incompetencia de un subordinado o un accidente sino que lo tratan como un sntoma de un "fallo del sistema". No se arrogan el mrito de un xito inesperado sino que lo consideran un desafo a sus hiptesis. Aceptan que la caducidad de una teora es una enfermedad degenerativa y que, de hecho, puede llegar a ser mortal. Y conocen y aceptan el probado principio del cirujano, el ms antiguo principio de la toma de decisiones eficaz: una enfermedad degenerativa no se curar con la dilacin; exige una actuacin decidida.

LA NUEVA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Cada pocos cientos de aos en la historia de Occidente se produce una sbita transformacin. En el espacio de unas pocas dcadas la sociedad se reordena a s misma, cambia su visin del mundo, sus valores bsicos, sus estructuras polticas y sociales, su arte y sus instituciones clave. Cincuenta aos despus hay un mundo nuevo y quienes nacen en l no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus padres. Nuestra poca es uno de esos perodos de transformacin, slo que, esta vez, esa transformacin no se limita a la sociedad y a la historia de Occidente. Es ms, uno de los cambios fundamentales es que ya no hay una historia "de Occidente" o una civilizacin "de Occidente"; slo existe la historia mundial y la civilizacin mundial. Podra discutirse si esta transformacin se inici con el advenimiento del primer pas no occidental, Japn, como gran potencia econmica o con el primer ordenador. Yo, personalmente, votara por la GI Bill of Rights (Declaracin de los Derechos del Soldado), que conceda a todos los soldados estadounidenses que regresaban a casa al acabar la Segunda Guerra Mundial el dinero necesario para asistir a la universidad, algo que no habra tenido ningn sentido slo treinta aos antes, al final de la Primera Guerra Mundial. Esta ley y la entusiasta respuesta que recibi por parte de los veteranos seal la transicin hacia la sociedad del saber. En esta sociedad, el saber es el recurso bsico para los individuos y para la economa en su conjunto. Los recursos naturales, la mano de obra y el capital -los tradicionales factores de

produccin de los economistas- no desaparecen, pero pasan a ser secundarios. Pueden obtenerse, y fcilmente, siempre que se cuente con los conocimientos especializados. Sin embargo, y al mismo tiempo, los conocimientos especializados no producen nada por s solos. Slo podrn llegar a ser productivos cuando se integren en una tarea. Y sa es la razn por la que la sociedad del saber es tambin la sociedad de las organizaciones: el propsito y la funcin de cualquier organizacin, tanto empresarial como de otro tipo, es la integracin de conocimientos especializados en una tarea comn. Si nos dejamos guiar por la historia, esta transformacin no se completar hasta el ao 2010 o 2020; es, por lo tanto, arriesgado tratar de predecir con todo detalle cmo ser el mundo que est naciendo. Pero creo que s podemos descubrir ya con un alto grado de probabilidad qu nuevas preguntas surgirn y cules sern las cuestiones candentes. En concreto, sabemos ya a qu tensiones y problemas esenciales se enfrenta la sociedad de las organizaciones: la tensin creada por la necesidad de estabilidad que tiene la comunidad y la necesidad de desestabilizar que tiene la organizacin, la relacin entre el individuo y la organizacin y sus responsabilidades mutuas, la tensin que se deriva de la necesidad de autonoma que tiene la organizacin y la apuesta de la sociedad por el bien comn, la creciente demanda de organizaciones responsables socialmente, la tensin entre profesionales con conocimientos especializados y la necesidad que la organizacin tiene de que esos especialistas trabajen en equipo. Todas estas cuestiones sern del mximo inters, fundamentalmente en el mundo desarrollado, en los aos venideros. No se resolvern por medio de proclamas o filosofas o legislacin. Se resolvern all donde se originan: en cada organizacin y en el despacho de quien la dirige. La sociedad, la comunidad y la familia son, todas ellas instituciones conservadoras: tratan de mantener la estabilidad y de impedir, o por lo menos frenar, el cambio. Pero la organizacin moderna es desestabilizadora; tiene que estar organizada para la innovacin, como deca el gran economista austro-estadounidense, Joseph Schumpeter, es "destruccin creativa". Y tiene que estar organizada para el abandono sistemtico de todo lo establecido, lo acostumbrado, lo familiar y cmodo, tanto si se trata de un producto, un servicio o un procedimiento, de un conjunto de conocimientos, de las relaciones humanas y sociales o de la organizacin misma. En pocas palabras, tiene que estar organizada para un cambio constante. La funcin de la organizacin es hacer trabajar el saber: en herramientas, productos y procedimientos, en la concepcin del trabajo, en el mismo saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rpido y las certezas de hoy siempre se convierten en los absurdos de maana. Los oficios, a diferencia del saber, cambian lenta y raramente. Si un cantero de la antigua Grecia volviera a la vida hoy y fuera a trabajar a un taller de cantera el nico cambio de importancia sera el dibujo que le pediran que tallara en las lpidas. Las herramientas que utilizara seran las mismas, slo que ahora llevaran pilas elctricas en el mango. A lo largo de la historia, el artesano que haba adquirido un oficio despus de cinco a siete aos de aprendizaje, a los dieciocho o diecinueve aos saba todo lo que iba a necesitar o utilizar durante su vida. Por el contrario, en la sociedad de las organizaciones es sensato dar por supuesto que quien tenga algn tipo de conocimientos tendr que ponerlos al da cada cuatro o cinco aos si no quiere quedar desfasado. Esto es doblemente importante porque los cambios que ms profundamente afectan a un cuerpo de conocimientos no surgen, por regla general, en su propio campo. Despus de que Gutenberg utilizara la primera imprenta de tipos mviles, no hubo prcticamente cambio alguno en el arte de la impresin hasta cuatrocientos aos ms tarde, cuando apareci la mquina de vapor. El mayor peligro para los ferrocarriles no surgi de cambios en el mismo ferrocarril, sino del coche, el camin y el avin. La industria farmacutica est sufriendo hoy una profunda transformacin debida a los conocimientos procedentes de los campos de la gentica y la microbiologa, disciplinas de las que pocos bilogos haban odo hablar hace cuarenta aos.

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No son slo la ciencia o la tecnologa las que crean nuevo saber y hacen que el antiguo quede desfasado. Las innovaciones sociales son igualmente importantes, a menudo ms importantes que las cientficas. Es ms, lo que desat la actual crisis mundial de la ms orgullosa de las instituciones decimonnicas, el banco de comercio, no fue el ordenador ni ningn otro cambio tecnolgico; fue el descubrimiento, hecho por personas ajenas a la banca, de que un antiguo pero, hasta entonces, bastante desconocido instrumento financiero, el efecto comercial, poda ser usado para financiar a las empresas privando as a los bancos de un negocio sobre el que haban tenido el monopolio durante 200 aos y que les proporcionaba la mayor parte de sus ingresos: el prstamo comercial. Probablemente, el mayor cambio es que en los ltimos cuarenta aos la innovacin con un fin determinado -tanto tcnico como social- se ha convertido en una disciplina organizada que puede ensearse y aprenderse. Adems, los cambios basados en el saber no se limitan a las empresas, como muchos siguen creyendo. Ninguna organizacin ha cambiado tanto en los cincuenta aos transcurridos desde la Segunda Guerra Mundial como el ejrcito de Estados Unidos. Los uniformes han seguido siendo los mismos, los nombres de las graduaciones han permanecido iguales, pero las armas han cambiado completamente, como qued demostrado de forma elocuente en la guerra contra Irak en 1991; las doctrinas y las ideas militares han cambiado incluso ms drsticamente, al igual que las estructuras organizativas, las estructuras de mando, las relaciones y las responsabilidades. Igualmente, se puede predecir sin temor a equivocarse que en los prximos cincuenta aos, las escuelas y las universidades cambiarn ms y lo harn de forma ms drstica de lo que lo han hecho desde que adoptaron su forma actual, hace ms de trescientos aos, cuando se reorganizaron en torno al libro impreso. Estos cambios los impondrn en parte las nuevas tecnologas -los ordenadores, los vdeos y las emisiones va satlite-, en parte las exigencias de una sociedad basada en el saber en la cual el aprendizaje organizado debe convertirse, para los trabajadores del saber, en un proceso que dure toda la vida, y en parte por nuevas teoras sobre la forma en que aprenden los seres humanos. Para los directivos, la dinmica del saber impone un claro imperativo: cada organizacin tiene que incorporar la gestin del cambio a su misma estructura. Por un lado, eso significa que cada organizacin tiene que prepararse para abandonar cualquier cosa que haga; y cada pocos aos, los directivos tienen que aprender a preguntarse respecto a cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada poltica: "Si no estuviramos haciendo esto ya, empezaramos a hacerlo ahora, sabiendo lo que ahora sabemos?" Y si la respuesta es no, la organizacin tiene que preguntarse: "Entonces, qu hacemos ahora?" Y tiene que hacer algo, no limitarse a decir: "Elaboremos otro estudio". Es ms, de forma creciente, las organizaciones tendrn que planificar el abandono en lugar de tratar de prolongar todo lo posible la vida de un producto, una poltica o una prctica que funcionan; algo a lo que hasta ahora slo se han enfrentado algunas grandes compaas japonesas. Por otro lado, toda organizacin tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente, tiene que apoyarse en tres prcticas sistemticas: la primera es mejorar continuamente todo lo que la organizacin hace, el proceso que los japoneses denominan kaizen. Todo artista desde el principio de la historia ha practicado kaizen, esto es, un continuo y organizado perfeccionamiento de s mismo. Pero hasta ahora, slo los japoneses -tal vez, debido a su tradicin Zen- lo han incorporado a la vida y el trabajo diarios de sus organizaciones empresariales (aunque no a sus universidades, tan singularmente resistentes al cambio). El objetivo del kaizen es mejorar un producto o servicio de tal forma que llegue a ser un producto o servicio autnticamente diferente al cabo de dos o tres aos. En segundo lugar, toda organizacin tendr que aprender a explotar su saber, esto es, a desarrollar la siguiente generacin de aplicaciones a partir de sus propios xitos. De nuevo, han sido las empresas japonesas quienes mejor lo han hecho en este terreno hasta ahora, como se

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demuestra por el xito que han tenido los fabricantes de aparatos electrnicos de consumo al producir un nuevo producto tras otro a partir del mismo invento estadounidense, el magnetfono. Finalmente, toda organizacin tendr que aprender a innovar y ahora la innovacin puede y debe organizarse en forma de proceso sistemtico. Y entonces, claro, hay que abandonar de nuevo y volver a iniciar el proceso desde el principio. A menos que se haga as, la organizacin basada en el saber pronto se encontrar con que ha quedado desfasado y ha perdido capacidad de actuacin y, con ella, ha perdido tambin la facultad de atraer y conservar a las personas especializadas e inteligentes de las cuales depende. La necesidad de organizarse para el cambio requiere tambin un alto grado de descentralizacin. Esto es debido a que la organizacin debe tener una estructura capaz de tomar decisiones con rapidez. Y esas decisiones deben basarse en la proximidad, proximidad al funcionamiento, al mercado, a la tecnologa y a todos los otros muchos cambios de la sociedad, el entorno, la demografa y el saber que ofrecen oportunidades para la innovacin si se sabe verlos y utilizarlos. Sin embargo, todo esto implica que las organizaciones de la sociedad poscapitalista tienen que trastornar, desorganizar o desestabilizar a la comunidad constantemente. Tienen que cambiar su demanda de conocimientos y destrezas: justo cuando todas las escuelas tcnicas se dedican a ensear fsica, las organizaciones necesitan genetistas; justo cuando los empleados de banca han alcanzado la mxima pericia en la gestin de prstamos, han de transformarse en consejeros de inversiones. Pero adems las empresas tienen que ser libres para cerrar fbricas de las cuales dependen, como empleados, los habitantes de las comunidades donde estn situadas, o sustituir canosos diseadores de modelos que han dedicado aos a aprender su oficio por jvenes prodigio de veinticinco aos que saben cmo utilizar la simulacin por ordenador. De forma parecida, los hospitales tienen que lograr el traslado de la seccin de partos a un centro especializado independiente cuando cambien la base de conocimientos y la tecnologa obsttrica. Y tenemos que asumir el cierre de un hospital de forma definitiva cuando los cambios en la tecnologa, la prctica y los conocimientos mdicos hacen que un hospital con menos de 200 camas sea a la vez antieconmico e incapaz de ofrecer una atencin de primera clase. Para que un hospital -o una escuela o cualquier otra organizacin comunitaria- pueda desempear su cometido social, hemos de poder cerrarlo, sin importar lo enraizado que est en la comunidad donde est ni el afecto que se le tenga, si los cambios en demografa, tecnologa o conocimientos establecen nuevos requisitos previos para su funcionamiento. Pero cada uno de esos cambios trastorna a la comunidad, la perturba, la priva de continuidad. Cada uno de ellos es "injusto". Cada uno de ellos desestabiliza. Igualmente perturbador es otro rasgo de la vida de la organizacin: la organizacin moderna tiene que estar en una comunidad pero no puede ser de una comunidad. Los miembros de una organizacin viven en un lugar concreto, hablan su lengua, envan a sus hijos a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan sentirse bien en ella. Pero la organizacin no puede sumergirse en la comunidad ni subordinarse a los fines de sta. Su "cultura" tiene que trascender a la comunidad. Es la naturaleza de la tarea, no la comunidad en la cual se realiza esa tarea, lo que determina la cultura de la organizacin. Un funcionario estadounidense, aunque frontalmente opuesto al comunismo, comprender inmediatamente a un colega chino que le cuente las intrigas burocrticas de Pekn, pero se quedara totalmente estupefacto en su propio Washington D.C. si asistiera a la reunin donde los directivos de la cadena local de tiendas de ultramarinos discuten las promociones publicitarias de la semana siguiente. Para llevar a cabo su tarea la organizacin tiene que estar organizada y dirigida de la misma forma que otras de su clase. Por ejemplo, omos hablar mucho de las diferencias de gestin entre las empresas japonesas y estadounidenses. Pero una gran empresa de Japn funciona de forma muy parecida a una gran empresa de Estados Unidos; y ambas lo hacen de forma tambin muy similar a

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las grandes empresas de Alemania o Gran Bretaa. Igualmente, nadie dudara nunca de que est en un hospital, sin importar dnde est situado ese hospital. Lo mismo puede decirse de las escuelas y las universidades, los sindicatos y los laboratorios de investigacin, los museos y los teatros de la pera, los observatorios astronmicos y las grandes explotaciones agrcolas. Por aadidura, cada organizacin tiene un sistema de valores que viene determinado por la tarea que realiza. En todos los hospitales del mundo, se considera que la atencin a los enfermos es el bien fundamental; en todas las escuelas del mundo, la enseanza es ese bien; en todas las empresas del mundo ese bien fundamental es la fabricacin y distribucin de bienes y servicios. Para que la organizacin alcance un alto nivel en su funcionamiento, quienes la componen deben estar convencidos de que lo que est haciendo es, en ltimo trmino, una contribucin esencial a la comunidad y a la sociedad, contribucin de la cual dependen todas las dems. Por todo ello, en su cultura la organizacin trascender siempre a la comunidad. Si la cultura de una organizacin choca con los valores de la comunidad en la que trabaja, la organizacin debe prevalecer; de lo contrario, no aportar nada a la sociedad. "El saber no conoce fronteras", dice un viejo proverbio. Desde que se fund la primera universidad hace ms de 750 aos, siempre ha existido un conflicto entre ciudad y universidad, pero ese conflicto -entre la autonoma que la organizacin necesita para su funcionamiento y las exigencias de la comunidad, entre los valores de la organizacin y los de la comunidad, entre las decisiones que debe tomar la organizacin y los intereses de la comunidad- es inherente a la sociedad de las organizaciones. La cuestin de la responsabilidad social es tambin inherente a la sociedad de las organizaciones. La organizacin moderna tiene y debe tener poder social, y mucho. Necesita poder para tomar decisiones sobre las personas: a quin contratar, a quin despedir, a quin ascender. Necesita poder para fijar las reglas y disciplinas necesarias para producir resultados: por ejemplo, la asignacin de puestos de trabajo y tareas y el establecimiento del horario laboral. Necesita poder para decidir qu fbricas construir y dnde y qu fbricas cerrar. Necesita poder para determinar los precios y as sucesivamente. Y las organizaciones que no son empresas tienen el mximo poder social, mucho ms, de hecho, que las empresas de negocios. Pocas organizaciones en la historia han gozado del poder que la universidad tiene hoy: negarse a admitir a un estudiante o a concederle un diploma equivale a impedirle hacer una carrera y excluirlo de las oportunidades de trabajo. De forma similar, el poder que tiene un hospital en este pas para negarle a un mdico los privilegios de la admisin, es el poder de excluirlo de la prctica de la medicina. La capacidad de un sindicato en Estados Unidos para decidir si se admite a alguien con un contrato de aprendizaje, o su control sobre el acceso a un puesto de trabajo en un "taller cerrado", donde slo pueden ser contratados trabajadores sindicalizados, le asegura a ese sindicato un enorme poder social. El poder de la organizacin puede moderarse por medio del poder poltico, puede someterse a los debidos procedimientos y a la revisin por los tribunales, pero ese poder de control tiene que ejercerlo ms cada organizacin que las autoridades polticas. Es por ello que la sociedad poscapitalista habla tanto de las responsabilidades sociales de las organizaciones. Es intil argumentar, como hace Milton Friedman, el economista y Premio Nobel estadounidense, que una empresa tiene una nica responsabilidad: el rendimiento econmico. El rendimiento econmico es la primera responsabilidad de una empresa; es ms, una empresa que no arroje un beneficio por lo menos igual a su coste de capital es irresponsable y malgasta los recursos de la sociedad. El rendimiento econmico es la base sin la cual una empresa no puede desempear otras responsabilidades, no puede ser una buena empleada ni una buena ciudadana ni una buena vecina. Pero el rendimiento econmico no es la nica responsabilidad de una empresa, como tampoco el rendimiento educativo es la nica responsabilidad de una escuela o el cuidado a los enfermos es la nica responsabilidad de un hospital. A menos que el poder se equilibre con responsabilidad, se convierte en tirana. Adems, sin

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responsabilidad, el poder siempre degenera en una carencia de rendimiento y las organizaciones deben rendir. As, pues, la exigencia de que las organizaciones sean responsables socialmente no slo no desaparecer sino que aumentar. Por fortuna, tambin sabemos, aunque sea en lneas muy generales, cmo responder al problema de la responsabilidad social. Cada organizacin debe asumir la plena responsabilidad por el efecto que tenga en sus empleados, en el entorno, en los clientes y en cualquier persona o cosa que toque. Eso es responsabilidad social. Pero sabemos tambin que la sociedad esperar cada vez ms que las organizaciones ms importantes, tanto las lucrativas como las no lucrativas, resuelvan los ms importantes males sociales. Y ah ms vale que nos mantengamos vigilantes, porque las buenas intenciones no siempre son socialmente responsables. Es irresponsable que una organizacin acepte -y menos an persiga- responsabilidades que obstaculicen su capacidad para realizar su tarea y misin primordiales, o acte en campos que no le competen. Organizacin se ha convertido en un trmino cotidiano. Todo el mundo asiente cuando alguien dice: "En nuestra organizacin, todo tiene que girar en torno al cliente", o "En esta organizacin nunca olvidan un error". Y la mayora, si no todas, las tareas sociales en todos los pases desarrollados son realizadas en y por una organizacin de un tipo u otro. Sin embargo, nadie en Estados Unidos -o en cualquier otro lugar- hablaba de "organizaciones" hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. En su edicin de 1950, The Concise Oxford Dictionary ni siquiera recoga el trmino con su actual significado. Ha sido slo la aparicin de la gestin despus de la Segunda Guerra Mundial -lo que yo llamo la "Revolucin de la Gestin"- lo que nos ha permitido ver que la organizacin es distinta y diversa de las otras instituciones sociales. A diferencia de las comunidades, las sociedades o las familias, las organizaciones estn diseadas con un propsito y son siempre especializadas. Las comunidades y las sociedades se definen por los vnculos que mantienen unidos a sus miembros, sea el lenguaje, la cultura, la historia o el lugar. Una organizacin se define por la tarea que realiza. La orquesta sinfnico no intenta curar al enfermo, toca msica; el hospital cuida a los enfermos pero no intenta ejecutar una pieza de Beethoven. Es ms, una organizacin slo es eficaz si se concentra en una nica tarea. La diversificacin destruye la capacidad de rendimiento de una organizacin, tanto si es una empresa, un sindicato, una escuela, un hospital, un servicio comunitario o un lugar de culto. La sociedad y la comunidad tienen que ser multidimensionales; son el entorno. Una empresa es una herramienta y, al igual que sucede con otras herramientas, cuanto ms especializada sea mayor ser su capacidad para realizar su tarea especfica. Como la organizacin moderna est compuesta de especialistas, cada uno con su propio y restringido campo de conocimientos, su misin debe estar clara como el agua. La organizacin debe tener un nico propsito; de lo contrario, quienes la componen se sentirn confundidos y se dedicarn a su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea comn. Cada uno definir los "resultados" en trminos de su propia especialidad e impondr sus valores a la organizacin. Slo una misin comn y bien enfocada mantendr unida a la organizacin y le permitir producir. Sin esa misin, la organizacin pronto perder credibilidad y, en consecuencia, su capacidad para atraer a esas mismas personas que necesita para realizar su trabajo. A los directores puede resultarles demasiado fcil olvidarse de que incorporarse a una organizacin es siempre algo voluntario. Asimismo, puede ser difcil abandonar una organizacin. Y cuanto ms se convierte en una organizacin de trabajadores del saber, ms fcil es dejarla y trasladarse a otro sitio. Por todo ello, una organizacin siempre est compitiendo por su recurso ms esencial: personas capacitadas y entendidas. En la actualidad, todas las organizaciones dicen por rutina: "La gente es nuestro principal activo". Con todo, pocas practican lo que predican y menos an lo creen de verdad. La mayora siguen

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creyendo, aunque tal vez no conscientemente, lo que los empresarios del siglo XIX crean: la gente nos necesita a nosotros ms que nosotros a ella. Pero de hecho, las organizaciones tienen que convencer a las personas para que entren a formar parte de ellas tanto como las convence para que compren sus productos y servicios, y quizs todava ms. Tienen que atraer a las personas, conservarlas, reconocer sus mritos y recompensarlas, motivarlas, servirlas y satisfacerlas. La relacin entre los trabajadores del saber y sus organizaciones es un fenmeno claramente nuevo, para el cual no tenemos an un trmino que lo defina. Por ejemplo, un empleado, por definicin es alguien que cobra por trabajar; pero el mayor grupo individual de "empleados" de Estados Unidos est formado por los millones de hombres y mujeres que trabajan varias horas a la semana, sin cobrar, para alguna de las organizaciones no lucrativas. Son claramente "personal" y se consideran as, pero son voluntarios sin sueldo. De forma similar, muchas personas que trabajan como empleados no lo son en el sentido legal del trmino porque no trabajan para otra persona. Hace cincuenta o sesenta aos, habramos dicho de ellos (muchos de los cuales, si no todos, son profesionales instruidos) que eran "independientes"; hoy hablamos de "empleados autnomos", personas que "trabajan por cuenta propia". Estas discrepancias -que existen en todas las lenguas- nos recuerdan por qu una nueva realidad exige nuevas palabras, pero hasta que esas nuevas palabras aparezcan, sta es probablemente la mejor definicin de "empleados" en la sociedad poscapitalista: personas cuya capacidad para aportar algo depende de que tengan acceso a una organizacin. En lo que se refiere a los empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas y de servicios -el vendedor del supermercado, la mujer de la limpieza del hospital, el conductor de la camioneta de reparto- las consecuencias de esta definicin son escasas. Para cualquier propsito prctico, puede que su posicin no difiera demasiado de la del asalariado, el "obrero" de ayer, del cual son descendientes directos. De hecho, ste es precisamente uno de los problemas sociales ms importantes a que se enfrenta la sociedad moderna. Pero la relacin entre la organizacin y los trabajadores del saber, que ya representan por lo menos un tercio y probablemente llegan a los dos quintos de todos los empleados, es radicalmente diferente, como lo es la existente entre la organizacin y los voluntarios. Slo pueden trabajar porque hay una organizacin, as pues, tambin ellos son dependientes; pero, al mismo tiempo, son dueos de los "medios de produccin", esto es, de sus conocimientos. Y desde este punto de vista, son independientes y tienen mucha movilidad. Los trabajadores del saber siguen necesitando los tiles de produccin; es ms, puede que la inversin de capital en las herramientas que el empleado del saber necesita sea ya ahora ms alta que nunca en las herramientas del obrero industrial. (Y las inversiones sociales, por ejemplo la inversin realizada en la educacin de un trabajador del saber, es muchas veces superior a la hecha en la formacin de un obrero manual.) Pero esta inversin de capital resulta improductiva a menos que el trabajador del saber aplique sobre ella el saber que posee y que nadie puede quitarle. Los operarios de una fbrica hacan lo que se les deca; la mquina decida no slo qu hacer sino tambin cmo hacerlo. Puede que el empleado del saber necesite una mquina, sea un ordenador, un analizador ultrasnico o un telescopio, pero la mquina no le dir qu tiene que hacer y mucho menos cmo tiene que hacerlo. Y sin este conocimiento, que pertenece al empleado, la mquina resulta improductiva. Adems, a los operarios de una mquina, como a todos los obreros a lo larg de la historia, se les poda decir qu tenan que hacer, cmo tenan que hacerlo y lo rpido que tena que trabajar; los empleados del saber no pueden ser supervisados de forma efectiva. A menos que sepan ms de su especialidad que nadie en la organizacin, resultan intiles. El director de marketing puede decirle al investigador de mercado lo que la empresa necesita saber sobre el diseo de un nuevo producto y el segmento de mercado en que debera colocarse, pero ser tarea del investigador de mercado

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decirle al presidente de la empresa qu investigacin de mercado se necesita, cmo estructurarla y qu significan los resultados. Durante la traumtica reestructuracin de las empresas de Estados Unidos en los ochenta, miles, o cientos de miles de empleados del saber perdieron sus puestos de trabajo. Sus empresas fueron adquiridas, fusionadas, escindidas o liquidadas. Sin embargo, al cabo de pocos meses, la mayora haba encontrado nuevos empleos en los cuales poner en prctica sus conocimientos. El perodo de transicin fue doloroso y, casi en la mitad de casos, el nuevo empleo no estaba tan bien pagado como el anterior y, tal vez, no fuera tan agradable, pero los tcnicos, profesionales y directivos despedidos descubrieron que tenan el "capital", el saber: los medios de produccin les pertenecan. Otros, la organizacin, tenan los tiles de produccin. Ambos se necesitaban. Una consecuencia de esta nueva relacin -que es otra nueva tensin de la sociedad moderna- es que la lealtad ya no puede obtenerse mediante el salario. La organizacin tiene que ganarse la lealtad de sus empleados del saber probndoles que les ofrece oportunidades excepcionales para que puedan poner en prctica sus conocimientos. No hace tanto hablbamos de "mano de obra", cada vez ms hablamos de "recursos humanos". Este cambio nos recuerda que es el individuo y especialmente el empleado especializado e instruido quien decide, en gran medida, qu quiere aportar a la organizacin y lo importante que ser el rdito de su saber. Como la organizacin moderna se compone de especialistas del saber, tiene que ser una organizacin de iguales, de colegas y asociados. Ningn campo del saber tiene un rango mayor que otro; cada uno se juzga por su contribucin a la tarea comn en lugar de por cualquier superioridad o inferioridad intrnseca. Por lo tanto, la organizacin moderna no puede ser una organizacin de jefes y subordinados. Tiene que estar organizada como un equipo. Slo existen tres tipos de equipos. Uno es el tipo de equipo que juega los dobles de tenis; en ese equipo -que tiene que ser pequeo- cada componente se adapta a la personalidad, la destreza, la fuerza y la debilidad del otro o de los otros. Luego tenemos el equipo de ftbol; cada jugador tiene una posicin fijada, pero todo el equipo se mueve al unsono (salvo el arquero) aunque cada componente conserva su posicin relativa. Finalmente, est el equipo de bisbol -o la orquesta- en el cual todos los miembros tienen una posicin fija. En cualquier momento dado, una organizacin slo puede jugar a un tipo de juego, y slo puede utilizar una clase de equipo para cualquier tarea dada. Qu equipo usar y a qu juego jugar es una de las decisiones ms arriesgadas de la vida de una organizacin. En una organizacin hay pocas cosas ms difciles que transformar una clase de equipo en otra. Tradicionalmente, la industria de Estados Unidos ha utilizado el equipo tipo bisbol para producir un nuevo producto o modelo. Investigacin haca su trabajo y lo pasaba a produccin, produccin haca su trabajo y lo pasaba a marketing, contabilidad sola participar en la fase de produccin y personal slo se incorporaba al juego si se produca una autntica crisis y, a menudo, ni siquiera entonces. Entonces llegaron los japoneses y reorganizaron su desarrollo de nuevos productos transformndolo en un equipo de ftbol. En ese tipo de equipo, cada departamento hace su propio trabajo, pero desde el principio trabajan juntos; se mueven con la tarea, por as decirlo, de la manera en que un equipo de ftbol se desplaza con la pelota. A los japoneses les cost quince aos aprender cmo hacerlo. Pero una vez que lo aprendieron, redujeron el tiempo de desarrollo en dos tercios. All donde lo usual era tardar cinco aos en sacar un nuevo modelo de coche, Toyota, Nissan y Honda ahora lo hacen en dieciocho meses. Esto, tanto como su control de calidad, ha hecho que dominen el mercado del automvil tanto en Estados Unidos como en Europa. Algunos fabricantes estadounidenses se han esforzado mucho para reorganizar su actividad de desarrollo de productos segn el modelo japons; Ford Motor Company, por ejemplo, empez a hacerlo a principios de los ochenta y al cabo de diez aos, a principios de los noventa, ha

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conseguido un progreso considerable, pero no del todo suficiente para ponerse a nivel de los japoneses. Cambiar de equipo exige el aprendizaje ms difcil imaginable: desaprender. Exige abandonar los conocimientos aprendidos duramente, las costumbres de toda la vida, los valores profundamente atesorados del oficio y el profesionalismo y -puede que lo ms difcil de todoexige abandonar las viejas y muy queridas relaciones humanas. Significa abandonar lo que la gente ha considerado siempre "nuestra comunidad" y "nuestra familia". Pero si la organizacin tiene que funcionar, tiene que organizarse como un equipo. Cuando surgieron las primeras organizaciones modernas a finales del siglo XIX, el nico modelo existente era el militar. Para el mundo de 1870, el ejrcito prusiano era una maravilla de organizacin, tan admirable como la lnea de montaje de Henry Ford lo fue para el mundo de 1920. En el ejrcito de 1870, cada miembro haca casi lo mismo y el nmero de personas con algn conocimiento especfico era infinitesimal. El ejrcito estaba organizado por medio del mando y el control, y la empresa de negocios, como tambin otras instituciones, copi el modelo. Ahora esto est cambiando rpidamente; a medida que un nmero cada vez mayor de organizaciones se basa en la informacin, se transforman en equipos de tenis o de ftbol; es decir, en organizaciones basadas en la responsabilidad, en las cuales cada componente tiene que actuar como alguien que toma decisiones de forma responsable. En otras palabras, todos los miembros del equipo tienen que verse a s mismos como "ejecutivos". Aun as, una organizacin tiene que gobernarse; ese gobierno puede ser intermitente y somero, como, por ejemplo, en las asociaciones de padres y maestros de las escuelas de Estados Unidos, o puede ser un empleo exigente y a tiempo completo realizado por un nmero bastante grande de personas, como, por ejemplo, en las fuerzas armadas, las empresas de negocios, los sindicatos y las universidades. Pero tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se conseguir hacer nada. Tiene que haber personas que se responsabilicen de la misin de la organizacin, de su espritu, de su funcionamiento y de sus resultados. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener "lderes", pero slo las organizaciones saben de un "gobierno". Y aunque este gobierno pueda tener una considerable autoridad, su tarea en la organizacin moderna no es mandar, es inspirar. La sociedad de las organizaciones no tiene precedentes en la historia de la humanidad; no los tiene en su capacidad de funcionamiento, tanto porque cada una de las organizaciones que la constituyen es un instrumento altamente especializado y diseado para una nica tarea especfica, como porque cada una se basa en la organizacin y despliegue del saber. Tampoco tiene precedentes en su estructura. Pero, adems, carece tambin de ellos en sus tensiones y problemas. No todas estas tensiones y problemas son graves. Es ms, sabemos ya cmo resolver algunos de ellos: las cuestiones de responsabilidad social, por ejemplo. Pero hay otros campos en los que no conocemos la respuesta correcta y en los que puede que ni siquiera estemos planteando las preguntas correctas. Tenemos, por ejemplo, la tensin entre la continuidad y estabilidad que necesita una comunidad y la necesidad de ser innovadora y desestabilizadora que tiene una organizacin. Hay una escisin entre las personas "letradas" y las "gestoras". Ambas son necesarias; las primeras para producir saber, las segundas para aplicar ese saber y hacer que sea productivo. Las primeras se concentran en las ideas, las segundas en las personas, el trabajo y el rendimiento. Existe una amenaza contra la base misma de la sociedad de las organizaciones -la base del saber- que surge de una especializacin cada vez mayor, del paso del saber a los conocimientos, pero el reto mayor y ms difcil de responder es el que presenta el nuevo pluralismo de la sociedad. Durante ms de seiscientos aos ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder como la sociedad en la que vivimos. Por supuesto, la Edad Media conoca el pluralismo; la sociedad se compona de cientos de centros de poder autnomos y rivales: los seores feudales y los caballeros, los obispados exentos de tributos, los monasterios autnomos, las ciudades "libres".

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En algunos lugares, por ejemplo en el Tirol austriaco, incluso haba "campesinos libres", sin obligaciones con nadie salvo con el emperador. Haba tambin gremios de artesanos autnomos y ligas de comercio trasnacional como la hansetica y los banqueros mercantiles de Florencia, los recaudadores de impuestos y portazgos, los "parlamentos" locales con poderes legislativos y tributarios, los ejrcitos privados disponibles como mercenarios y muchsimos ms. La moderna historia de Europa -y tambin de Japn- ha sido la historia de la subyugacin de todos los centros de poder rivales por una autoridad central, que primero se llam el "prncipe" y luego el "Estado". Hacia mediados del siglo XIX, el estado unitario haba triunfado en todos los pases desarrollados excepto Estados Unidos, que segua siendo profundamente pluralista en sus organizaciones religiosas y educativas. Es ms, la abolicin del pluralismo fue la causa "progresista" durante casi seiscientos aos. Pero justo cuando el triunfo del Estado pareca asegurado, surgi la primera nueva organizacin: la gran empresa de negocios. (Por supuesto, esto siempre sucede cuando se anuncia el "final de la historia".) Desde entonces ha aparecido una nueva organizacin tras otra, y antiguas organizaciones como la universidad, que en Europa pareca estar segura bajo el control de los gobiernos centrales, han vuelto a recuperar su autonoma. Es irnico que el totalitarismo del siglo XX, particularmente el comunismo, representara el ltimo y desesperado intento de salvar el viejo y en un tiempo progresista credo, en el cual slo existe un nico centro de poder y una nica organizacin, en lugar de una pluralidad de organizaciones rivales y autnomas. Como sabemos, el intento ha fallado, pero el fracaso de la autoridad central, en y por s mismo, no hace nada por abordar las cuestiones que se derivan de una sociedad pluralista. A modo de ejemplo, consideremos un relato que muchas personas conocen, ms precisamente, conocen mal. Durante su vida, Charles E. Wilson fue una destacada personalidad en Estados Unidos, primero como presidente y director general de General Motors, por aquel entonces la mayor empresa fabricante y con ms xito del mundo, ms tarde como ministro de Defensa en el gobierno Eisenhower. Pero si hoy se lo recuerda, es por algo que no dijo: "Lo que es bueno para General Motors, es bueno para Estados Unidos". Lo que Wilson dijo en realidad en las vistas para su ratificacin en el cargo del Ministerio de Defensa fue: "Lo que es bueno para Estados Unidos, es bueno para General Motors". Durante el resto de su vida, Wilson trat intilmente de corregir el error, pero nadie lo escuch. Todo el mundo deca: "Aunque no lo haya dicho, a buen seguro que lo cree; es ms, tendra que creerlo". Porque, como ya hemos dicho, los ejecutivos de cualquier organizacin -tanto si es de negocios como si es una universidad, un hospital o los Exploradores- deben creer que su misin y su tarea son la misin y la tarea ms importantes de la sociedad, as como el fundamento de todo lo dems. Si no creen esto, su organizacin perder la fe en s misma, su autoconfianza, su orgullo y su capacidad de funcionar. La diversidad que es caracterstica de una sociedad desarrollada y que le proporciona su gran fuerza slo es posible debido a las organizaciones especializadas, con una tarea nica, que hemos desarrollado desde la Revolucin Industrial y, especialmente, durante los ltimos cincuenta aos. Pero el rasgo que les da la capacidad de funcionar es precisamente que cada una es autnoma y especializada, inspirada slo por su propia y limitada misin y visin, sus propios y limitados valores y no por cualquier consideracin, de la sociedad y la comunidad. Por todo ello, volvemos al viejo -y nunca resuelto- problema de la sociedad pluralista: Quin cuida del bien comn? Quin lo define? Quin equilibra los objetivos y valores individuales y a menudo opuestos de las instituciones existentes en la sociedad? Quin decide qu concesiones hacer y sobre qu base deben hacerse? El feudalismo medieval fue sustituido por el Estado soberano unitario precisamente porque no poda responder a estas preguntas. Pero el Estado soberano unitario ha sido ahora sustituido a su vez por un nuevo pluralismo -un pluralismo de funciones ms que de poder poltico- porque no

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poda satisfacer las necesidades de la sociedad ni tampoco realizar las tareas necesarias de la comunidad. sta es, en ltimo trmino, la leccin ms importante a aprender del fracaso del socialismo, el fracaso de la fe en un Estado que todo lo poda y todo lo abarcaba. El reto al que nos enfrentamos ahora, especialmente en las democracias desarrolladas, de libre mercado, como Estados Unidos, es hacer que el pluralismo de las organizaciones autnomas, basadas en el saber, conduzca tanto a resultados econmicos como a la cohesin social y poltica.

HAY TRES CLASES DE EQUIPOS

"Hacer equipo" ha llegado a ser una expresin de moda en las empresas de Estados Unidos. Los resultados no son demasiado impresionantes. La Ford Motor Company empez hace ms de diez aos a formar equipos para disear los nuevos modelos. Ahora informa que tiene "serios problemas" y el desfase en el tiempo de desarrollo entre Ford y sus competidores japoneses apenas se ha reducido. La Divisin Saturn, de General Motors, iba a sustituir la tradicional lnea de montaje por un trabajo en equipo en su "fbrica del futuro", pero la planta ha ido volviendo de forma continuada hacia la lnea de montaje al estilo de Detroit. Procter & Gamble lanz con gran fanfarria una campaa de formacin de equipos hace varios aos, ahora est volviendo a la responsabilidad individual para el desarrollo y marketing de nuevos productos. Una de las razones, tal vez la de mayor importancia, de estos fracasos es el convencimiento casi generalizado entre los ejecutivos de que slo hay una clase de equipo. En realidad hay tres, cada una diferente en su estructura, en la conducta que exige de sus componentes, en sus puntos fuertes, en sus puntos vulnerables, en sus limitaciones y en sus requisitos, pero, por encima de todo, en lo que puede hacer y para lo cual debera utilizarse. El primer tipo de equipo es el de bisbol; el equipo quirrgico que realiza una operacin a corazn abierto y la cadena de montaje de Henry Ford son ambos "equipos de bisbol". Tambin lo es el equipo que Detroit suele constituir para disear un nuevo coche. Los jugadores estn en el equipo, pero no juegan como un equipo; tienen unas posiciones fijas que nunca abandonan: el segundo base nunca correr en ayuda del lanzador, el anestesista nunca ir en ayuda de la enfermera de quirfano. "All arriba, al bate, ests completamente solo", segn recoge un viejo dicho del bisbol. En el equipo de diseo tradicional de Detroit, la gente de marketing raramente vea a los diseadores y stos nunca consultaban con ella. Los diseadores hacan su trabajo y luego lo pasaban a los ingenieros de desarrollo, quienes a su vez hacan su trabajo y lo pasaban a fabricacin, quienes a su vez hacan su trabajo y lo pasaban a marketing. El segundo tipo de equipo es el de ftbol; la unidad hospitalaria que se agrupa en torno a un paciente que entra en coma a las tres de la madrugada es un "equipo de ftbol", como tambin lo son los equipos de diseo de los fabricantes de automviles japoneses. Los jugadores de ftbol, al igual que los de bisbol, tienen posiciones fijas, pero en el primer caso juegan como un equipo. Los equipos de diseo de los automviles japoneses, que Detroit y P&G se apresuraron a imitar, son equipos de ftbol; para utilizar un trmino de ingeniera, los diseadores, los ingenieros, el personal de fabricacin y el de marketing trabajan "en paralelo". El tradicional equipo de Detroit trabajaba "en serie". El tercer tipo de equipo es el de los dobles de tenis; la clase que la direccin de Saturn confiaba sustituira a la tradicional cadena de montaje. Es tambin la clase de equipo que toca en un conjunto de jazz, el equipo de los ejecutivos de alto rango que forman el "gabinete del presidente" en las grandes compaas, o el equipo que ms probablemente presentar una autntica innovacin, por ejemplo, el ordenador personal hace quince aos. En el equipo de dobles, los jugadores tienen una posicin principal ms que una posicin fija. Se

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espera que "cubran" a su compaero de equipo, ajustndose a sus puntos dbiles y fuertes y a las cambiantes exigencias del "juego". Los ejecutivos de empresa y la literatura de la gestin tienen poco bueno que decir en la actualidad sobre el equipo estilo bisbol, tanto en las oficinas como en las fbricas. Incluso les resulta difcil reconocer que es un equipo. Pero tienen unas enormes virtudes: cada miembro puede ser evaluado separadamente, puede tener unas metas claras y especficas, puede hacrselo responsable, puede ser calibrado -de lo cual dan fe los datos que cualquier autntico aficionado recita de una tirada sobre cada jugador importante en la historia de la liga del bisbol-. Puede prepararse y perfeccionarse a cada miembro del equipo hasta que desarrolle al mximo su capacidad individual. Adems, como cada componente no tiene que adaptarse a nadie ms del equipo, cada posicin puede cubrirse con una "estrella", por temperamental, celosa o acaparadora de la fama que cada una pueda ser. Pero el equipo de bisbol es inflexible; juega bien cuando la jugada se ha practicado muchas veces y cuando todos comprenden plenamente la secuencia de la accin. Esto es lo que le permita ser adecuado para Detroit en el pasado. Hace slo veinte aos, lo ltimo que Detroit necesitaba o quera era ser rpido y flexible en el diseo del automvil. La produccin a gran escala tradicional exiga ciclos de trabajo largos con cambios mnimos y, dado que el valor de reventa del "buen coche usado" -uno con menos de tres aos- era un factor clave para el comprador de un coche nuevo, era un error grave sacar un nuevo modelo (que depreciara el coche antiguo) con una frecuencia mayor a cinco aos. La cuota de ventas y mercado cay en varias ocasiones en que Chrysler present prematuramente un nuevo y magnfico diseo. Los japoneses no inventaron la "produccin a gran escala flexible"; probablemente fue IBM la primera en hacerlo, alrededor de 1960. Pero cuando la industria japonesa del automvil la adopt, result posible la introduccin de un nuevo modelo en paralelo con otro modelo antiguo que segua teniendo xito. Y entonces s que el equipo de bisbol se convirti en el tipo de equipo equivocado para Detroit y para la industria de la produccin a gran escala en su conjunto. El proceso de diseo tuvo que ser reestructurado entonces para convertirlo en un equipo de ftbol. Este equipo s que tiene la flexibilidad que Detroit necesita ahora. Pero sus requisitos son mucho ms estrictos. Necesita una "pauta", como la jugada que el entrenador indica a los jugadores en el campo: las especificaciones con que los japoneses inician el diseo de un nuevo modelo de coche -o de cualquier producto electrnico de consumo- son mucho ms rigurosas y detalladas que cosa alguna a la que est habituado Detroit en cuando a tecnologa, estilo, funcionamiento, peso, precio y dems. Y se siguen mucho ms estrictamente. En el equipo de diseo tipo bisbol tradicional, cada posicin -ingeniera, fabricacin, marketingrealiza su tarea a su estilo. La palabra del entrenador es ley. Los jugadores slo estn sujetos a este nico jefe para recibir sus rdenes, sus recompensas, sus elogios, sus promociones. Cada ingeniero del equipo de diseo japons es miembro del departamento de ingeniera de la compaa. Pero est en el equipo de diseo porque el ingeniero jefe se lo ha pedido, no porque el ingeniero jefe lo haya enviado all. Puede consultar al departamento de ingeniera y pedir consejo, pero las rdenes se las da el jefe del equipo de diseo, que es tambin quien valora su rendimiento. Si hay estrellas en estos equipos, slo se dejar que se destaquen si los lderes del equipo les confan un "solo". En todo lo dems quedan subordinadas al equipo. Incluso ms rigurosas son las exigencias del equipo de dobles; el tipo que la Divisin Saturn de GM confiaba poder desarrollar en su planta de "fabricacin flexible" y se es el tipo de equipo que una planta as necesita. El equipo tiene que ser bastante pequeo, con entre cinco y siete componentes como mximo. Los miembros de ese equipo tienen que prepararse juntos y trabajar juntos durante algn tiempo antes de funcionar plenamente como equipo. Tiene que existir una meta clara para el equipo en su conjunto y al mismo tiempo una considerable flexibilidad respecto

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al trabajo y rendimiento de cada uno de los miembros del equipo. Y en esta clase de equipo, slo el equipo "acta", los componentes, "contribuyen". Las tres clases son autnticos equipos. Pero son tan diferentes -en la conducta que demandan, en lo que hacen mejor y en lo que no pueden hacer- que no pueden existir hbridos. Cada clase de equipo slo puede jugar de una nica manera y es muy difcil cambiar de un tipo de equipo a otro. Los cambios graduales no funcionan; tiene que haber una completa ruptura con el pasado, por traumtica que sea. Esto significa que no se puede despachar a la vez con el jefe del primer equipo y con el preparador o con el lder del nuevo equipo. Y la recompensa que los miembros del equipo reciban, su compensacin, su valoracin y su promocin tienen que depender por completo de su rendimiento en su nuevo cometido, en su nuevo equipo. Pero esto es tan impopular que la tentacin de llegar a un compromiso es siempre muy grande. En Ford, por ejemplo, el personal de finanzas sigue estando bajo el control de los cuadros financieros y responde ante ellos en lugar de hacerlo ante los nuevos equipos de diseo. Sin embargo esto es como querer jugar un partido de bisbol y un doble de tenis con los mismos jugadores, en el mismo campo, al mismo tiempo. El resultado slo puede ser la frustracin y la falta de resultados. Y parece que en P&G ha prevalecido una confusin similar. En otras palabras, un equipo es una herramienta y, como tal, cada tipo de equipo tiene sus propios usos, sus propias caractersticas, sus propias exigencias, sus propias limitaciones. El trabajo en equipo no es ni "bueno" ni "deseable": es un hecho. En cualquier lugar que las personas trabajen juntas o jueguen juntas lo hacen en tanto que equipo. Decidir qu equipo utilizar con ese propsito es crucial, difcil y arriesgado, y aun ms difcil es volverse atrs de la decisin tomada. Pero los directivos tienen todava que aprender cmo tomar esa decisin.

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