PROGRAMACIN DE TURNOS DE TRABAJO PARA EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA COMPAIA LTDA.

NATALIA FLREZ PIEDRA YULIETH MARCELA MORENO CRDENAS ALEJANDRO PITA LIZARAZO

SENA CENTRO DE GESTIN INDUSTRIAL TECNOLOGA DE GESTIN EN RECURSOS EN PLANTAS DE PRODUCCIN BOGOT D.C 2012

PROGRAMACIN DE TURNOS DE TRABAJO PARA EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA COMPAIA LTDA.

NATALIA FLREZ PIEDRA YULIETH MARCELA MORENO CRDENAS ALEJANDRO PITA LIZARAZO

PRESENTADO A: ING. ANDREA TIBAQUIRA

SENA CENTRO DE GESTIN INDUSTRIAL TECNOLOGA DE GESTIN EN RECURSOS EN PLANTAS DE PRODUCCIN BOGOT D.C 2012 2

CONTENIDO
Pg. INTRODUCCIN 1. 1.1 1.2 2. 2.1 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS 5 6 6 6 7 7 10 10 14 14 16 16 16 20 25 27 28 28

PROGRAMACIN DE TURNOS DIAGNSTICO EN LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA COMPAA LTDA., Y PROPUESTA DE PROGRAMACIN DE TURNOS 2.2 SISTEMAS DE PRODUCCIN 2.2.1 SISTEMA PERT Y CPM APLICADO A LA ORGANIZACIN 3. 3.1 SALARIOS DIAGNSTICO A LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA COMPAA LTDA. 3.2 METODOS DE NIVELACIN DE SALARIOS 3.2.1 APLICACION DE METODOS DE NIVELACION DE SALARIOS 3.2.1.1 Mtodo de jerarquizacin o escalonamiento simple 3.2.1.2 Mtodo de categoras predeterminadas 3.2.1.3 Mtodo de comparacin de factores 3.2.1.4 Mtodo de evaluacin por puntos 4 LIQUIDACIN DE NMINA 4.1 LIQUIDACION DE NMINA DE LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA COMPAA LTDA CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA CIBERGRAFA ANEXOS

34 35 36 37

LISTA DE CUADROS
Pg. Cuadro 1. Horarios actualmente manejados dentro de la organizacin. Cuadro 2. Capacidad de produccion del proceso de confeccion. Cuadro 3. Capacidad de produccion del proceso de estampacin. Cuadro 4. Sistema PERT y CPM para el proceso productivo de la organizacin Cuadro 5. Salarios bsicos de personal de la organizacin Cuadro 6. Mtodo de jerarquizacin simple aplicado a la organizacin Cuadro 7. Factores y sub-factores del mtodo de evaluacin por puntos Cuadro 8. Puntuacion correspondiente para el metodo de evaluacion por puntos Cuadro 9. Calculo de salario del Gerente de Produccin Cuadro 10. Mano de obra al destajo en el rea de confeccin Cuadro 11. Mano de obra al destajo en el rea de estampacin. 7 8 9 11 14 16 18 19 21 22 23

LISTA DE GRFICAS
Pg. Grafica 1. Mtodo de jerarquizacin simple Grfica 2. Mtodo de comparacin de factores requisitos intelectuales Grfica 3. Mtodo de comparacin de factores requisito fsico Grfica 4. Mtodo de comparacin de factor responsabilidad Grfica 5. Mtodo de comparacin esfuerzo mental Grfica 6. Mtodo de comparacin atribuciones del cargo Grafica 7. Mtodo de evaluacin por cargos 18 20 21 22 23 24 27

INTRODUCCIN Hoy en da las organizaciones deben tener la capacidad para determinar el posicionamiento de sus productos en el mercado, y prever el comportamiento de los mismos para periodos posteriores, adems deben reaccionar de manera ptima a las fluctuaciones de la demanda e impedir que estos cambios generen traumatismos en su funcionamiento. Es as como los administradores e ingenieros se valen de herramientas para tomar decisiones acerca de la forma ms apropiada de afrontar estos fenmenos, para esto deben conocer y manejar la capacidad productiva de la organizacin, manejar inventarios de maquinaria y recursos humanos con el objeto de programar horarios o turnos de trabajo en funcin del comportamiento de sus productos en el mercado. Para la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda., se hace la propuesta de la aplicacin de diagramas de red para cada programa al que se d inicio, tambin se propone la utilizacin de diagramas de Gantt para una visualizacin grafica de la programacin de la produccin y un anlisis de la nivelacin de salarios del personal, siendo estas muy importante para el control de costos, adems, la asignacin de tareas y turnos especficos, permitiendo el estricto control de los niveles de produccin existentes en la organizacin y facilitando la liquidacin de nmina.

1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Proponer un modelo de programacin de turnos aplicable a la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Diagnosticar el manejo actual de la programacin de turnos del personal dentro de la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda. Proponer una programacin de turnos aplicable a la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda., de acuerdo al nivel de produccin segn la demanda. Realizar una programacin de turnos acorde a los niveles de produccin de la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda. Identificar como se calculan actualmente los salarios del personal en la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda. Aplicar los mtodos de nivelacin de salarios para el personal de la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda. Identificar los aspectos a tener en cuenta en la liquidacin de nmina del personal dentro de la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda.

2. PROGRAMACIN DE TURNOS La programacin de turnos es el proceso mediante el cual la organizacin coordina los horarios de trabajo de cada uno de sus empleados para un periodo determinado; para esta programacin la empresa debe tener en cuenta la cantidad de empleados, la capacidad productiva, el volumen de produccin, el tipo de remuneracin definida y los turnos trabajados en la organizacin La jornada de trabajo es el nmero de horas diarias, semanales o mensuales que un empleado debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer el acuerdo colectivo de trabajo, esta jornada de trabajo tiene especificado la hora de entrada, salida y horarios para el almuerzo y descansos. Estos horarios se deben seguir con rigidez para coordinar de la manera adecuada el sistema productivo, de manera que no pierda eficiencia por la ausencia de las personas que la integran. 2.1 DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE PROGRAMACIN DE TURNOS EN LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA COMPAA LTDA. En la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda., actualmente los horarios de trabajo del personal se encuentran establecidos de acuerdo a la temporada del ao, es decir, el mes de enero y febrero son catalogados como la temporada de produccin ms baja del ao, desde el mes de marzo hasta el mes de octubre como la temporada media y el mes de noviembre y diciembre como la temporada alta de produccin. Ver Cuadro 1. Cuadro 1. Horarios actualmente manejados dentro de la organizacin.

Como se observa en el cuadro anterior el personal rea administrativa maneja un solo turno de horario fijo sin importar la temporada del ao, en cambio el horario del personal de produccin difiere segn la demanda. La organizacin tiene un mdulo de confeccin con capacidad de produccin de 1.000 a 1.500 prendas diarias, adems de esta produccin algunas organizaciones realizan rdenes de compra para la adquisicin de productos. Tomando como ejemplo un pedido de 13.000 camisetas, adicional a la produccin estndar de la organizacin, se deber realizar una programacin de turnos para los operarios de confeccin, rematadora y patinadora del rea, estableciendo cuatro (4) horas extras diarias para cada cargo. Ver Cuadro 2. 8

Cuadro 2. Capacidad de produccion del proceso de confeccin

Como se observa en el cuadro anterior la capacidad mensual de confeccin es de 32.200 prendas, si algn cliente realiza un pedido la produccin aumentara, con una orden de compra de 13.000 prendas aumentara a 45.200, es decir, la organizacin requerira de 100 horas extras de parte del personal del rea de confeccin. El proceso de estampacin tiene una capacidad de produccin de 1000 a 1500 estampados por da, para el pedido adicional de las 13.000 prendas se establece de igual manera cuatro (4) horas extras diarias para el jefe de estampacin, los estampadores y los auxiliares. Ver Cuadro 3.

Cuadro 3. Capacidad de produccion actual del pulpo automatico de estampacin

10

Cuadro 4. Capacidad de produccion actual del pulpo manual de estampacin 1.

11

Cuadro 5. Capacidad de produccion actual del pulpo manual de estampacin 2.

12

Cuadro 4. Capacidad de produccion actual mensual produccion extra.

de estamapcion y

13

2.2 SISTEMAS DE PRODUCCIN Un sistema de produccin es la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas, as como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. Los sistemas de produccin se clasifican de acuerdo a las unidades a producir en: Sistema de produccin intermitente: Se caracteriza por el sistema productivo de lotes de fabricacin, en este tipo de sistema la empresa generalmente fbrica una gran variedad de productos. Sistema de produccin por lotes: No produce volmenes altos, por lo contrario produce lotes que varan en tamao. Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Sistema de produccin por lnea: Es aquel en la cual los elementos que componen el proceso productivo estn ordenados segn la secuencia lgica de operaciones sucesivas que el proceso de transformacin requiere. La velocidad de produccin la dan las mquinas y los operarios realizan labores sencillas siguiendo el ritmo de la lnea. Sistema de produccin contino: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo periodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Como el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente. Sistema de produccin por proyecto: Se realiza a travs de pasos especficos destinados a fabricar un artculo nico, generalmente complejo, que satisfaga las necesidades especficas de cada cliente. Hay varios motivos para explicar esta produccin por proyecto: motivos tecnolgicos, motivos de exigencia del cliente y motivos derivados de la propia dimensin del proyecto. Lo esencial, en este tipo de produccin, es la coordinacin de las actividades. La organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda., se clasifica dentro de dos (2) sistemas de produccin, es decir, el proceso de confeccin es un sistema de produccin por lnea, porque se tienen definidas todas las operaciones, y el proceso de estampacin es un sistema de produccin por lotes, por cambiar de referencias utilizando la misma maquinaria. 2.2.1 METODO PERT Y CPM APLICADO A LA ORGANIZACIN El mtodo PERT es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto, consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. 14

PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas) es una tcnica de redes , utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM (mtodo del camino crtico) es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. La tcnica PERT y la tcnica CPM difieren en gran manera en que la primera maneja datos determinsticos, es decir datos reales, y el segundo datos probabilsticos, es decir, datos optimistas y pesimistas Para llevar a cabo esta produccin de 13.000 prendas la organizacin Gonzlez y Mendoza Ca. Ltda., debe realizar una serie de actividades que inician con la negociacin de la produccin con el cliente hasta la entrega del pedido. Ver cuadro 4. Aplicando el sistema PERT y CPM a este proceso de produccin se puede identificar la duracin del proceso en horas y la ruta crtica dentro del mismo. Cuadro 4. Sistema PERT y CPM para el proceso productivo de la organizacin.

Como lo indica el cuadro, la organizacin debe realizar diez (10) actividades para cumplir a cabalidad el proceso productivo de un pedido de 13.000 camisetas, estas actividades deben realizarse con un orden determinado, debido a que varias actividades dependen de la realizacin de otras. 15

Un diagrama de red se emplea para visualizar las rutas o los caminos que puede seguirse para la realizacin de un proceso productivo, tomando como ejemplo una produccin de 13.000 prendas el diagrama de Gantt resultara como lo muestra el Diagrama 1. Diagrama 1. Diagrama de red del PERT y CPM para el proceso productivo de 13.000 prendas

209 horas 23 das

Como lo muestra el diagrama de red, para llevar a cabo la produccin existen en doce (12) rutas, la ruta crtica indicada por la lnea morada tiene una duracin total de ciento setenta y cuatro (174) horas, revelando que este proceso tiene establecido el tiempo de holgura en un mximo de treinta y cinco (35) horas. El diagrama de Gantt es utilizado principalmente para visualizar de una manera clara la duracin de las actividades de un proceso, la fecha de inicio y la fecha de finalizacin de la misma. Ver Diagrama 2.

16

Diagrama 2. Diagrama de Gantt para la produccin de 13.000 prendas.

Como determina el diagrama de Gantt la duracin del proceso de produccin de 13.000 prendas es de doscientos nueve (209) horas, es decir (23) das para el personal de confeccin y de estampacin. 2.2.2 Balanceo de la lnea de confeccin Para determinar el porcentaje de utilizacin de los operarios de confeccin se realiza un balanceo de lnea de este proceso. Cuadro 4. Balanceo de la lnea de confeccin

Como se observa en el cuadro anterior existen diez (10) operaciones para realizar el proceso de confeccin de una camiseta bsica, despus de realizar el balanceo de lnea se determino que la operacin que mayor tiempo tarda es el encuellado; estas operaciones pueden ser realizadas por cinco (5) operarios alternando las operaciones.

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3 SALARIOS El salario es la compensacin o remuneracin que se obtiene a cambio de realizar una labor determinada. Esta remuneracin puede ser: Financiera: Directas (salarios, premios, comisiones). Indirectas (vacaciones, primas, horas extras, propinas, cesantas). No financiera: Reconocimiento, estabilidad en el trabajo. 3.1 DIAGNSTICO COMPAA LTDA. A LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA

En la organizacin Gonzlez y Mendoza Compaa Ltda., nicamente se manejan salarios financieros, aunque se obtiene remuneracin no financiera reflejada en la estabilidad laboral gracias al buen desempeo que manifiesten sus colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. Ver Cuadro 5. Cuadro 5. Salarios bsicos de personal de la organizacin
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 CARGOS Auxiliar de bodega Auxiliar estampacin Auxiliar corte Recepcionista Vendedor Operario de confeccin Estampador Auxiliar administrativo Jefe de bodega Administrador de locales Jefe de confeccin Cortador Diseador grafico Jefe de estampacin Jefe de diseo Diseador de modas Jefe de recursos humanos Contador Gerente de produccin Gerente administrativo Gerente general $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ SALARIO 535.600 535.600 535.600 535.600 900.000 800.000 1.000.000 800.000 900.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.100.000 1.200.000 1.700.000 1.700.000 1.700.000 1.000.000 1.700.000 4.000.000 4.000.000

Se puede observar que los salarios son acordes al nivel de mando por lo tanto a la cantidad de responsabilidades ejercidas.

18

3.2 METODOS DE NIVELACION DE SALARIOS La evaluacin de cargos busca encontrar las diferencias esenciales entre los cargos desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo. Los mtodos de evaluacin de cargos buscan obtener informacin de los cargos a partir del anlisis y la descripcin de cada uno de los cargos, con el fin de tomar decisiones comparativas entre ellos. Los mtodos de evaluacin de cargos se clasifican en tres grupos: comparacin sencilla, comparacin no cuantitativa y comparacin cuantitativa. Cuatro de los principales mtodos de evaluacin de cargos son: Mtodo de jerarquizacin o escalonamiento simple: Es una comparacin sencilla que consiste en realizar una comparacin a todos los cargos de acuerdo con un criterio elegido que sirve de estndar para la comparacin Mtodo de categoras predeterminadas: Consiste en separar los cargos tres categoras: cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializado; despus de esto clasificacin se aplica el mtodo de jerarquizacin sencilla a cada una de las categoras Mtodo de comparacin por factores: Es una tcnica analtica que exige una secuencia de etapas: disponer de informacin sobre los cargos, eleccin de factores de evaluacin (creados por Eugene Benge), seleccionar cargos de referencia, evaluar los cargos de referencia, asignar valor monetario a los factores de evaluacin, construir la escala de comparacin de cargos y la utilizacin de la escala de comparacin de cargos. Mtodo de evaluacin por puntos: Es una tcnica cuantitativa para la evaluacin de cargos, rene las siguientes etapas: elaboracin de la descripcin y anlisis de los cargos que sern evaluados, eleccin de factores de evaluacin, definicin de factores de evaluacin, gradacin de los factores de evaluacin, ponderacin de los factores de evaluacin, y, asignacin de puntos a los grados de los factores de evaluacin. 3.2.1 APLICACION DE METODOS DE NIVELACION DE SALARIOS 3.2.1.1 METODO DE JERARQUIZACION O ESCALONAMIENTO SIMPLE El criterio de comparacin elegido para realizar la evaluacin de cargos utilizando el mtodo de jerarquizacin simple, es el nivel de importancia de cada cargo, definido segn la ubicacin de este dentro del organigrama.

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Los lmites definidos son: Lmite superior: siendo este el nivel de importancia ms alto en la organizacin, calificado con el nmero cinco (5), encabezando el organigrama el Gerente General. Lmite inferior: siendo este el nivel de importancia ms bajo en la organizacin, calificado con el nmero uno (1), ubicado en la parte inferior del organigrama, encontrando los auxiliares. Se evala el nivel de importancia a cada uno de los cargos de la organizacin a travs de una escala de valoracin de 1 a 5, donde 1 es el nivel ms bajo y 5 el mayor nivel de importancia, esta valoracin se compara con el salario actual del cargo con el fin de identificar si este es acorde con la importancia del cargo. Ver Cuadro 6. Cuadro 6. Mtodo de jerarquizacin simple aplicado a la organizacin
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 CARGOS Auxiliar de bodega Auxiliar estampacin Auxiliar corte Recepcionista Vendedor Operario de confeccin Estampador Auxiliar administrativo Jefe de bodega Administrador de locales Jefe de confeccin Cortador Diseador grafico Jefe de estampacin Jefe de diseo Diseador de modas Jefe de recursos humanos Contador Gerente de produccin Gerente administrativo Gerente general IMPORTANCIA 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 $ $ $ $ $ $ $ $ SALARIO 535.600 535.600 535.600 535.600 900.000 800.000 800.000 900.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.100.000 $ 1.200.000 $ 1.700.000 $ 1.700.000 $ 1.700.000 $ 1.000.000 $ 1.700.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000

20

LIMITE SUPERIOR LIMITE INFERIOR CRITERIO muy baja baja media alta muy alta

Gerente General Auxiliares de produccin SALARIO $ $ 535.600 808.900 VALORACION 1 2 3 4 5

$ 1.210.000 $ 2.233.333 $ 4.000.000

Grafica 1. Mtodo de jerarquizacin simple

Nivel de importancia
$ 4,500,000 $ 4,000,000 $ 3,500,000 $ 3,000,000 $ 2,500,000 $ 2,000,000 $ 1,500,000 $ 1,000,000 $ 500,000 $0 Vendedor Auxiliar de bodega Auxiliar administrativo Jefe de bodega Recepcionista Estampador Auxiliar estampacin Operario de confeccin Auxiliar corte Salario actual

Administrador de

Jefe de recursos

Diseador grafico

Jefe de diseo

Contador

Cortador

Gerente de produccin

Gerente administrativo

Diseador de modas

Jefe de confeccin

Jefe de estampacin

Cargo

Como se observa en la grfica, la mayora de los salarios del personal estn de acuerdo con el nivel de importancia del cargo, el gerente general encabezando la lista y los auxiliares con el nivel de importancia mnima, a excepcin del estampador que perteneciendo a nivel de importancia dos (2) segn el organigrama recibe un salario determinado dentro del criterio medio o de nivel tres (3). 3.2.2.2 METODO DE COMPARACION DE FACTORES

Los factores comparativos para evaluar la nivelacin salarial del personal son: Requisitos intelectuales: nivel de estudio, experiencia e iniciativa 21

Gerente general

SALARIO

Responsabilidad: personas a cargo, tipo de mando y manejo de informacin Requisito fsico: accin muscular, accin corporal, cambio de posturas y nivel de riesgo. Atribuciones del cargo: autonoma, desarrollo de mtodos propios, creatividad y toma de decisiones Esfuerzo mental: grado de concentracin.
Requisitos intelectuales Atribuciones del cargo Responsabilidad Esfuerzo mental Requisito fsico

1 2 3 4 5

Cuadro 7. Comparacin de factores

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 CARGOS Gerente general Contador Gerente de produccin Diseador de modas Diseador grafico Cortador Auxiliar corte Jefe de confeccin Operario de confeccin Rematador Jefe de estampacin Estampador Auxiliar estampacin Jefe de bodega Auxiliar de bodega Gerente administrativo Jefe de recursos humanos Administrador de locales Vendedor Auxiliar administrativo Recepcionista A
1 1 1 1 1 5

B
2 4 2 2 2 4

C
3 3 3 4 4 3

D
4 2 4 3 3 1

E
5 5 5 5 5 2

5 3 4 4 3 4 4 3 5 1 1 3 4 1 1

3 1 3 5 1 3 5 1 4 2 2 1 3 3 3

1 4 5 3 4 1 3 2 3 3 3 2 5 4 4

4 2 1 2 2 5 2 5 1 4 4 4 1 2 2

2 5 2 1 5 2 1 4 2 5 5 5 2 5 5

22

Grfica 2. Mtodo de comparacin de factores requisitos intelectuales

Requisitos intelectuales
Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampacin Reamtador Operario de confeccin Jefe de confeccin Auxiliar corte Cortador Diseador grafico Diseador de modas Gerente de produccin Contador Gerente general 0 1 2 3 4 5 6

Requisitos intelectuales

En la grfica anterior se puede identificar que tomando como aspecto a evaluar los requisitos intelectuales, para nueve (9) de los veintin (21) cargos dentro de la organizacin este factor es el ms importante, presentado principalmente en cargos de nivel jerrquico gerencial y directivo.

Grfica 3. Mtodo de comparacin de factores requisito fsico

Requisito fisico
Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampacin Reamtador Operario de confeccin Jefe de confeccin Auxiliar corte Cortador Diseador grafico Diseador de modas Gerente de produccin Contador Gerente general 0 1 2 3 4 5 6

Requisito fisico

En la grafica anterior donde se evala el factor de requisitos fsicos al los cargos de la organizacin, se identifica que el cortador encabeza la lista, seguido por el rematador y el auxiliar de estampacin, estos tres (3) cargos son los que mayor nivel de riesgo involucran en sus labores.

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Grfica 4. Mtodo de comparacin de factor responsabilidad

Responsabilidad
Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampacin Reamtador Operario de confeccin Jefe de confeccin Auxiliar corte Cortador Diseador grafico Diseador de modas Gerente de produccin Contador Gerente general 0 1 2 3 4 5 6

Responsabilidad

Al evaluar el factor de responsabilidad, se identifica que en los cargos gerenciales recae en mayor medida la responsabilidad, ya que son los encargados de la direccin de la organizacin, y estn a cargo del personal de la misma.

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Grfica 5. Mtodo de comparacin esfuerzo mental

Esfuerzo mental
Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampacin Reamtador Operario de confeccin Jefe de confeccin Auxiliar corte Cortador Diseador grafico Diseador de modas Gerente de produccin Contador Gerente general

Esfuerzo mental

Al realizar la evaluacin del factor de esfuerzo metal, determinado en su mayora por la concentracin en el momento de realizar las actividades correspondientes al cargo, de acuerdo a la grafica se identifica que los operarios de confeccin y de estampacin son los que ms esfuerzo mental deben realizar. 26

Grfica 6. Mtodo de comparacin atribuciones del cargo

Atribuciones del cargo

Recepcionista Auxiliar administrativo Vendedor Administrador de locales Jefe de recursos humanos Gerente administrativo Auxiliar de bodega Jefe de bodega Auxiliar estampacion Estampador Jefe de estampacin Reamtador Operario de confeccin Jefe de confeccin Auxiliar corte Cortador Diseador grafico Diseador de modas Gerente de produccin Contador Gerente general 0 1 2 3 4 5 6

Atribuciones del cargo

Dentro del factor de atribuciones del cargo son evaluados en mayor medida la creatividad y la autonoma, al realizar la evaluacin de este factor a los cargos de la organizacin, se logro identificar que el diseador de modas es quien debe poseer estos aspectos mayor nivel. 27

3.2.2.3

METODO DE EVALUACION POR PUNTOS

En este mtodo sern evaluados cada uno de los cargos de acuerdo a una escala predeterminada segn los factores, los sub-factores y el nivel exigido. Ver Cuadro 8. Cuadro 8. Factores y sub-factores del mtodo de evaluacin por puntos

De acuerdo a la escala de valoracion se asigna una puntuacin a cada cargo en cada subfactor, obteniendo como resultado una puntuacion total,la cual indica el nivel del cargo ligado a su salario. Ver Cuadro 9. Cuadro 9. Puntuacion correspondiente para el metodo de evaluacion por puntos

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Como se observa en el cuadro anterior, al realizar la evaluacin de los cinco (5) factores, el cargo que obtuvo el mayor puntaje es el Gerente General, por tal motivo su salario es mucho mayor comparado con el salario de los trabajadores, seguido de cargos de nivel gerencial. Para observar de una manera clara los resultados de la totalizacin de los puntos se realiza la Grafica 7. Grfica 7. Mtodo de evaluacin por puntos

Mtodo de evaluacin por cargos

350 300 250 200 150 100 50 0 VENDEDOR RECEPCIONISTA AUXILIAR puntos

OPERARIO DE

JEFE DE

JEFE DE

AUXILIAR DE

AUXILIAR DE

JEFE DE

AUXILIAR

ADMINISTRADO

GERENTE DE

GERENTE

ESTAMPADOR

JEFE DE BODEGA

Cargo

Como se observa en la grfica, los salarios del personal de la organizacin son acordes con los factores de requisito intelectual, responsabilidades, esfuerzo fsico, atribuciones del cargo y esfuerzo mental.

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JEFE DE DISEO

DISEADORES

DISEADORES

CONTADOR

CORTADOR

Series1

LIQUIDACIN DE NMINA

Mensual o quincenalmente segn sea el periodo de pago acordado con el trabajador, la empresa debe proceder a liquidar su respectiva nmina para determinar los diferentes conceptos que adeuda al trabajador y que debe descontarle o deducirle. Dentro de la liquidacin de nmina influyen factores como el pago de las prestaciones sociales, parafiscales, horas extras y comisiones 4.1 LIQUIDACION DE NMINA DE LA ORGANIZACIN GONZLEZ Y MENDOZA CA. LTDA. La liquidacin de nomina del personal que se encuentran incorporados dentro de los costos fijos, estn detallados desde el nivel directivo conformado por los Gerentes hasta los vendedores o administradores de cada uno de los locales comerciales de la organizacin. Ver Anexo A. Para realizar el clculo de la liquidacin de nomina se debe tener en cuenta aspectos como valor de la hora y del da trabajado, la cantidad de das trabajados, horas extras, pago de prestaciones sociales y aportes parafiscales. Ver Cuadro 10 Cuadro 10. Calculo de salario del Gerente de Produccin

31

En el cuadro anterior se realiz el clculo del costo que representa el Gerente de Produccin a la organizacin por la prestacin de sus servicios, quien tiene un salario bsico de $ 1700.000; y teniendo en cuenta que la organizacin paga los aportes parafiscales sobre el salario mnimo legal vigente, el costo para la organizacin por concepto de salario sobre este empleado es de $ 1996.882. En el rea de confeccin la organizacin asigna valores por cada una de las operaciones que hacen parte del ensamble de la prenda, siguiendo el orden operacin por operacin para la obtencin de la misma, adems se hace un aproximado de la asignacin mensual que cada operario recibira sobre una produccin promedio mensual de 32.200 prendas y 13.000 prendas del ejemplo de un pedido. Inicialmente estos valores fueron obtenidos mediante un sondeo realizado en el entorno empresarial, sufriendo gradualmente el ajuste acorde al incremento del salario mnimo ao tras ao, adicionalmente siendo afectado por la demanda en el mercado, as como variaciones en el diseo que eleven el grado de precisin de la operacin, se observan diferencias entre operacin y operacin dependiendo del nivel de dificultad y cuidado de cada una. Ver Cuadro 10. Cuadro 10. Mano de obra al destajo en el rea de confeccin.

Los salarios de los operarios de estampado tambin son manejados al destajo, se pueden apreciar las diferencias de salario entre los estampadores de los pulpos manuales y la mquina automtica, representadas por el alto rendimiento y nivel de produccin de esta ltima en comparacin a una operacin realizada de manera manual por su contraparte. Tanto para los pulpos manuales y la mquina automtica se registran diferentes escalas de valores a cancelar por operacin dependiendo del nmero de tintas aplicadas, del tamao del motivo desarrollado, as como de la incorporacin de tcnicas especiales en el acabado, este anlisis se efectu sobre las cuatro principales referencias desarrolladas por la organizacin. Ver Cuadro 11.

32

Cuadro 11. Mano de obra al destajo en el rea de estampacin.

CONCLUSIONES 33

Actualmente la organizacin Gonzlez y Mendoza Ca. Ltda., tiene establecido los horarios del personal de produccin de acuerdo a la temporada del ao en que e encuentre o al nivel de la demanda; en cambio, la temporada es dividida en tres (3) partes, los primeros dos mese del ao, se identifican como la temporada baja, del mes de marzo al mes de octubre la temporada es de nivel media y, los dos ltimos mese del ao son la temporada ms alta de produccin y demanda; en cambio, el personal administrativo maneja horarios fijos sin modificaciones. Los salarios del personal de la organizacin son calculados de acuerdo a la complejidad del cargo, el nivel de responsabilidad, las personas a cago y el nivel de riesgo al que este expuesto. Al aplicar los mtodos de nivelacin de salarios a los cargos de la organizacin, se identifico que actualmente se encuentran acordes al nivel de importancia del cargo, se identifico que el cargo con mayor nivel de riesgo es el cortador, el cargo que requiere mayor nivel o requisito intelectual es el del Gerente General, el cargo que requiere mayor concentracin son las operarias de confeccin, y que el cargo con mayor responsabilidad es el Gerente de Produccin. Los aspectos para tener en cuenta para realizar la liquidacin de nmina de los trabajadores son: el salario bsico, el subsidio de transporte, las prestaciones sociales y los parafiscales. Estos aspectos estn contemplados en porcentajes que son actualizados segn el cdigo sustantivo de trabajo.

BIBLIOGRAFA 34

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Seleccin de personas. Bogot D.C. Mc Graw Hill. 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Seleccin de personal. Mxico. Mc Graw Hill. 2007.

CIBERGRAFA 35

SCRIBD. Mtodo PERT y CPM. [En lnea]. <http://es.scribd.com/doc/29566881/Metodos-PERT-CPM>. [Abril 2012]. GERENCIE.COM. Liquidacin de la nomina 2012. [En lnea]. <http://www.gerencie.com/liquidacion-de-la-nomina.html >. [Abril 2012]. SISTEMAS DE PRODUCCION. Tipos de sistemas de produccin. [En lnea]. <http://es.scribd.com/doc/55904533/TIPOS-DE-SISTEMAS-DEPRODUCCION>. [Abril 2012].

ANEXOS 36

Anexo A. Manual de Anexo B. Liquidacin de nmina del personal de la organizacin Gonzlez y Mendoza Ca. Ltda.

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