INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA Catedrtico: JOHN PAUL SUAREZ REYMUNDO Puede Sears reinventarse a s misma?

Sears, Roebuck, lleg a ser el detallista ms grande de Estados Unidos, con ventas querepresentaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese pas durante casi 40 aos,despus de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catlogo se consideraba la fuenteprimaria (y a veces la nica) de todo tipo de artculos, desde llaves de tuercas hasta tinasde bao y ropa interior. Durante los aos ochenta, Sears incursion en otros negocioscon la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo deservicio bancario, de inversin y de bienes races, adems de vender aparatosdomsticos, herramientas, ropa y otras mercancas. La diversificacin alej a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y haperdido terreno constantemente bajando del puesto nmero uno al nmero tres, detrsde las cadenas de descuento Wall-MartStores, Inc., y KmartCorporation. Sears no se haapresuro a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al da con las tendenciasactuales en ventas y vinculacin de mercancas. La compaa no pudo mantener el pasode las cadenas de descuento ni el de detallistas de especialidad como ToysUs, HomeDepot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido demercanca de bajo precio en una sola categora; tampoco pudo competir con las tiendasdepartamentales de moda. Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba ms en tecnologa de informacin y redes que cualquier otra compaa que no fuera de computacin de Estados Unidos, con excepcin de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crdito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomsticos y de herramientas, aficionados a la jardinera y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada ao les enviaba formas de renovacin del contrato. Por qu esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operacin de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparacin con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart. En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporacin. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crdito Sears. Estrategias

que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorient con xito su negocio para hacer hincapi en la ropa de precio moderado. Los "precios bajos todos los das", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracas en Sears debido a que la estructura de costos de la compaa, una de las ms altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mnimos. El eslogan "precios bajos todos los das" se ha convertido en "precios justos todos los das", complementado con rebajas frecuentes. Las ventas por catlogo de Sears tambin se estancaron. Aunque su catlogo, fundado en 1887, tena los ingresos ms altos de todos los negocios de pedidos por correo, lasventas haban dejado de ser redituables desde 20 aos atrs, y el catlogo haba perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1997 Sears dej de producir sus famosos catlogos de "libro grande", cerr113 de sus tiendas y elimin 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compaa tambin se deshizo de sus subsidiarias DeanWitter (valores), Discover (tarjeta de crdito), ColdwellBanker(bienes races) y AllstateInsurance (seguros). A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrat al ejecutivo Arthur C.Martinez, que trabajaba para SaksFifthAvenue, en septiembre de 1997 y lo nombr su sucesor como presidente y director ejecutivo dos aos despus. Martinez orden a la compaa combinar su media docena de bases de datos de clientes distintas para averiguar quin estaba comprando realmente en Sears. Se descubri que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para herramientas Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 aos, cuyas familias tenan ingresos anuales promedio de $40,000y compraban todo tipo de artculos, desde faldas hasta aparatos electrodomsticos. Bajo la direccin de Martinez, Sears dej de tratar de vender de todo y comenz a Concentrarse en seis tipos centrales de mercancas: ropa para caballeros, damas y nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automviles; electrodomsticos, y electrnica para consumidor. La compaa est reacomodando sus exhibidores de mercanca de modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categora, y se est concentrando en vender ropa para dama, que se considera el segmento ms rentable de las ventas de Sears. La compaa est vendiendo ropa para dama y cosmticos de ms alto precio, utilizando campaas publicitarias que invitan a las mujeres a ver "el lado suave de Sears". Tambin se est ofreciendo mercanca especial en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales, y se est relevando a los administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de preparacin de informes para

que puedan dedicar ms tiempo a vender. A partir de2001, la compensacin de cada empleado incluye una medida de la atencin a clientes. Sears se dio cuenta de que no poda competir con las tiendas de descuento, como Wal-Mart Corporation, si slo se basaba en el precio y se concentr en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior. Sears inici un programa de renovacin de tiendas de cinco aos, con un costo de $4,000 millones, a fin de hacerlas ms eficientes, atractivas y cmodas, llevando todaslas transacciones ms cerca del piso de ventas y centralizando oficinas generales, cajasde pago, atencin a clientes y funciones de crdito de cada tienda. Las nuevasterminales de punto de venta (POS, del ingls point-of-sale) permiten al personal deventas emitir nuevas tarjetas de crdito, aceptar pagos con tarjeta de crdito, emitircertificados de regalo y proporcionar a los tarjetahabientes informacin acerca de suscuentas. Los dispositivos de POS generan informacin como situacin de pedidos ydisponibilidad de productos, y permiten a los empleados ordenar artculos agotadosdirectamente desde el piso de ventas. Algunas tiendas han instalado cajeros automticos en los que los clientes pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crdito Sears Discover. Se han instalado quioscostelefnicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los clientes pueden usarlas paraefectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crdito; verificar la situacin de suautomvil en el centro de neumticos y taller de reparacin, o llamar al administrador. Los mostradores de atencin a clientes prcticamente se han eliminado. El personal deventas est autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo que elimina lanecesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su tarjeta de crdito, puedeobtener crdito inmediato proporcionando al empleado su nombre y direccin, ypresentando una identificacin. La agilizacin de los patrones de trabajo en la trastienday los muelles de carga tambin ha recortado personal y ha generado ahorros. Estoscambios han aumentado la proporcin entre espacio de ventas y espacio que no es deventas en Sears, de modo que se han podido usar otros seis millones de pies cuadradospara generar ingresos. Otra forma en que Sears mejor su productividad fue agilizando su extenso proceso delogstica, que inclua 600,000 embarques de camiones completos al ao, de 160 bodegasy centros de distribucin a 800 tiendas, adems de cerca de cuatro millones de entregasa domicilio al ao. Cuando Martinez lleg a Sears, encontr mltiples canales dedistribucin que operaban bajo diversas autoridades con muy poca coordinacin y casiningn esfuerzo por lograr ahorros o reducir el tiempo de entrega. Martinez puso aWilliam G. "Gus" Pagonis, un general de tres estrellas retirado del ejrcito quien habasido jefe de logstica de las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra delGolfo, a cargo de la logstica de Sears. Pagonis recort los costos totales de logstica en$45 millones al ao. La mercanca ahora se traslada de los proveedores a las tiendas enla mitad del tiempo que sola tardar, reduciendo los inventarios y los costos deexistencias.

Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos electrnicos similar al de Baxter Healthcare, Al enlazar su sistema de pedidoscomputarizado directamente con el de cada proveedor, Sears planea eliminar el papeleoen todo el proceso de pedidos y espera agilizar el flujo de mercanca hacia sus tiendas.Sears afianz an ms su control sobre las ventas, construyendo una base de datostodava ms grande para sus negocios de Crdito Sears y Servicio a Domicilio. Lacompaa consolid informacin acerca de 90 millones de hogares, 31 millones deusuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears espera utilizar esta informacinpara efectuar un marketing con base de datos todava ms dirigido. La base de datosalberga al Sistema Estratgico de Informes de Desempeo (SPRS, del ingls StrategicPerformance ReportSystem) de Sears y ayuda a la compaa a manejar los precios y lasventas de sus 1950 tiendas en Norteamrica. Hasta hace unos cuantos aos, el personal de compras de Sears careca de informacinconfiable y precisa acerca de lo que los clientes estaban comprando en cada tienda. Loms especfico que poda saberse era el desempeo diario de cada divisin. La gerenciausaba 18 sistemas distintos que a menudo contenan informacin de precioscontradictoria o redundante. Hoy da, cualquier empleado autorizado de Sears puedeusar el SPRS para consultar cualquier cifra de ventas por tienda, por rea o por artculo,y averiguar incluso cuntos suteres de cierto color y talla se han vendido. Las ventas sepueden analizar por artculo o por categora de productos, por tienda individual o paratoda la compaa. Las ventas de artculos anunciados en los diarios en un determinadoda se pueden sumar para que los 1,000 compradores y administradores de Sears sepanqu mercanca muy vendida deben reabastecer de inmediato. El personal de compraspuede comparar el desempeo actual de la mercanca con el de la semana anterior o el ao anterior. Es posible exhibir los datos de diversas maneras, incluidas grficas depastel, de barras o de lneas. El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparacin de mercanca y servicios adicionales como control de plagas, produce ingresos anuales de$3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio ms grande de Estados Unidos; sele considera muy rentable y es un rea que la gerencia quiere promover ms. Los 14,000tcnicos de Sears realizan cerca de 17 millones de visitas a domicilio al ao paraefectuar reparaciones. Antes de 2002, los clientes solicitaban las visitas de serviciollamando a uno de 650 centros de reparacin locales. En cada centro, los representantesconsultaban la informacin de servicio en sus expedientes en papel y programaban lasvisitas. Sears instal un nmero sin cargos por llamada con atencin las 24 horas yconsolid a los representantes de servicio en cinco centros, que pasan las llamadas a 92oficinas regionales. La llamadas se canalizan a tcnicos que usan computadoras demano inalmbricas para responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias,y para intercambiar informacin acerca del historial de reparacin y compra de un producto con la base de datos de clientes de Sears.

Sears tambin cre un sitio Web para promover las ventas y permitir a los clientes adquirir ciertas categoras de productos electrnicamente. Sears est preparado parausar tecnologa Internet en la creacin de un sistema que permita a los proveedoresverificar la situacin de sus facturas. Sears quiere ofrecer a los proveedores acceso alSPRS para que puedan verificar las ventas de sus productos y prestar servicio deinventarios justo a tiempo. La tarjeta de crdito Sears, con ms de 32 millones de cuentas, es la cuarta operacin detarjetas de crdito ms grande de Estados Unidos, y sirve a casi la mitad de los hogaresde ese pas. El negocio de tarjetas de crdito Sears genera casi la mitad de las utilidadescorporativas. Cerca de 56% de las compras efectuadas en tiendas Sears se hace con latarjeta, y este porcentaje ha estado creciendo. En 1998, Sears comenz a cortejaragresivamente a nuevos clientes para su tarjeta de crdito y ha duplicado su tasa deemisin de tarjetas nuevas a ms de seis millones anuales. Aunque Martinez aseguraque Sears no relaj sus criterios para otorgar crdito a sus clientes, la compaa atrajodemasiados clientes de alto riesgo, y muchos de sus nuevos tarjetahabientes estn en retraso respecto al pago de sus deudas. Steve Goldstein, quien se hizo cargo del crditoSears en 2001, invirti en tecnologa para elevar los sistemas de control de riesgo de lacompaa al nivel de los principales emisores de tarjetas de crdito, como Citicorp. Los problemas se intensificaron a principios de 2002. Algunos tarjetahabientes de Massachusetts demandaron a Sears con motivo de los mtodos de intimidacin queutilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su adeudo de tarjeta decrdito. Al final, Sears tuvo que pagar $475 millones para llegar a un arreglo condemandantes en los 50 estados. Ms adelante ese mismo ao, las prdidas por conceptode deudas de tarjeta de crdito incobrables se dispararon hasta constituir el 8% de lascuentas por cobrar de Sears, dos veces ms que dos aos antes. El grupo de Goldsteinno pudo analizar debidamente las cuentas con retrasos, pues los sistemas subinformaronlos retrasos incipientes. Muchas cuentas rebasaron el estndar de la industria de lastarjetas de crdito de 90 das, antes de clasificarse como cuentas con retraso. Aunquevarios equipos trabajaron da y noche, los sistemas de computacin de Sears no eran delo ms moderno y un anlisis que debera haber tardado unas cuantas horas tardsemanas. Goldstein renunci en diciembre de 2002. Sears ha adoptado procedimientos contables ms conservadores que clasificarn lascuentas como retrasadas mucho antes, y ha hecho ms estrictos los criterios para otorgarcrdito. Sin embargo, la dificultad para obtener crdito ha provocado que bajen lasventas al detalle, al igual que el relajamiento de las polticas de crdito impuls lasventas en tiendas en el pasado, aunque redund en prdidas por prstamo mayores. Pueden las ventas al detalle de Sears crecer sin crdito fcil? Pondrn ms contentos alos clientes todos estos esfuerzos de Sears? Desde que Martinez

lleg, las ganancias se han recuperado respecto a sus desalentadores niveles de 1997. Sears ha tenido cierto xito en cuanto a reducir sus mrgenes e incrementar las ventas en la misma tienda. La duda es si Sears es capaz de mantener este mpetu. Sus gastos operativos siguen siendo altos en comparacin con los lderes de la industria. La investigacin de mercados indica que Sears sigue siendo el destino preferido para quienes buscan podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa y otros bienes "duros", y sus negocios de herramientas y electrodomsticos han aumentado mucho sus ventas. Sin embargo, Sears todava no se ha podido establecer en el campo de la ropa de moda para dama. Algunos crticos piensan que en el futuro las ganancias dejarn de crecer una vez que la compaa termine su programa de remodelacin y tambin creen que Sears sigue siendo vulnerable ante las tiendas de descuento agresivas. Preguntas Genricas o de base. 1. Evala a Sears utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor. Sears Tomando en cuenta los 5 modelos de fuerzas competitivas de Porter lo que ms afecto a Sears fueron las amenazas de productos sustitos, la competencia potencial y los competidores directos como las cadenas de descuento Wall-MartStores, Inc., y KmartCorporation 2. A qu factores de administracin, organizacin y tecnologa se debi el pobre desempeo de Sears? El pobre desempeo de Sears se debi bsicamente que muy a pesar de tener muy buena tecnologa de informacin no supieron unificarla y explotarla de la mejor forma. 3. Evale la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la direccin de Martnez. La estrategia de Martinez ha sido buena, ya que se dio cuenta que era necesaria la unificacin de la informacin y saber explotarla para tener una mejor nocin del norte de la empresa. 4. Qu nivel de estrategia est implementando Sears? Qu aspectos de Administracin, organizacin y tecnologa est abordando esa estrategia?

5. Qu tanto xito ha tenido la nueva estrategia de Sears? Qu rol desempean los sistemas de informacin en esa estrategia?

6. Explique en qu grado han conferido los sistemas de informacin una ventaja competitiva a Sears. Los sistemas de informacin han conferido una ventaja competitiva a Sears en el sentido que tuvieron amplia informacin para poder medir y controlar el trabajo de la empresa, lo cual permite buscar mejoras en las reas que lo requieran. 7. Puede la reinvencin de Sears lograr que la compaa siga siendo competitiva en el futuro? La reinvencin es en realidad es el nico camino que debe seguir la compaa si es que quiere seguir siendo competitiva en el fututo. 8. Con que Estrategia y tecnologas encararan el mercado actual? 9. Cita algunos problemas que Sears enfrenta y que la tecnologa no puede resolver?
10. Algunos observadores han comentado que Internet ha modificado

drsticamente lo que significa ser un buena tienda de almacenes. Explique por qu y cmo lo encarara?
11. Qu estrategias de innovacin utilizara en Sears? 12. Qu estrategia de Servicio al cliente definira para el caso?