LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA Dr.

Steven Covey
Para todo aquellos que desean una transformacin integral y vivir una vida con propsito!

Paradigmas y Principios
1.1 De adentro hacia fuera Es importante conocer el modo en que las percepciones se forman y gobiernan nuestra manera de ver las cosas y comportarnos. Para cambiar las situaciones tenemos que cambiar nosotros mismos. Y para cambiar nosotros, primero hay que cambiar nuestras percepciones. 1.2 Del carcter la personalidad y la tica La tica del carcter en lo tradicional enseaba que existen principios bsicos para vivir con efectividad y que las personas slo pueden experimentar un verdadero xito y una felicidad duradera cuando aprenden esos principios y los integran en su carcter bsico. Despus de la Primera Guerra Mundial la concepcin de la tica del carcter pasa a llamarse tica de la personalidad La tica de la personalidad, en lo esencial, tom dos sendas: una, la de las tcnicas de las relaciones pblicas y humanas, y otra, la actitud mental positiva (AMP). Es importante examinar las motivaciones y la percepcin que se tiene de la persona que demuestra un problema antes que utilizar tcnicas que no respetaran su identidad, su individualidad, su condicin independiente y su valor personal. Hay que considerar los valores en el apoyo y desarrollo de la persona con problemas. <<Grandeza>> primario y secundario Los elementos de la tica de la personalidad: desarrollo de la personalidad, habilidades para la comunicacin, estrategias de influencia y pensamiento positivo son beneficiosos y esenciales para el xito pero son rasgos secundarios. Es importante que los rasgos secundarios no se desarrollen solos ya que dependen de los primarios. Rasgos Secundarios Desarrollo de la personalidad Habilidades para la comunicacin Estrategias de influencias Pensamiento positivo Rasgos primarios Capacidad Humana Sembrar Integridad Profunda Fuerza fundamental del carcter

Los rasgos secundarios no tienen ningn valor permanente en relaciones a largo plazo. Hay personas con grandeza secundaria, o sea reconocimiento social de sus talentos, pero carecen de grandeza primaria o de bondad en su carcter.

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Es el carcter lo que se comunica con la mayor elocuencia. Hay momentos en que una persona tiene fuerza de carcter pero le falta habilidad para comunicarse, esto afecta las relaciones y los efectos son secundarios. Podemos transmitir lo que somos con mucha elocuencia. Segn William George Jordan: << En las manos de todo individuo est depositado un maravilloso poder para el bien o el mal, la silenciosa, inconsciente, invisible influencia de su vida. El Hombre tiene que demostrar lo que es en realidad, no lo que finge ser. >> El Poder de un Paradigma: Los << siete hbitos >> de las personas altamente efectivas materializan muchos de los principios fundamentales de la efectividad humana. Esos hbitos son bsicos y primarios. Representan la internalizacin de principios correctos que cimientan la felicidad y el xito duradero. La tica del carcter y la tica de la personalidad son paradigmas sociales. La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un trmino cientfico y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teora, percepcin, supuesto o marco de referencia. El sentido ms general es el modo en que vemos << el mundo >> no en los trminos de nuestro sentido de la vista, sino como percepcin, comprensin, interpretacin. Hay que considerar los paradigmas bsicos en cuanto a la actitud y conducta. Ver y Ser Los cambios de paradigmas no son instantneos. Para ver de otro modo hay que ser diferente. El Ser tiene relacin con el ver las cosas segn lo que somos. Ser es ver en la dimensin humana. Lo que vemos esta interrelacionado con lo que somos. El poder de los paradigmas permite crear los cristales a travs de los cuales vemos el mundo. El paradigma basado en principios: Los principios son leyes naturales que no se pueden quebrantar. Estn establecidas en la sociedad. Algunos principios son: Honestidad e integracin Religioso Familiar Dignidad humana Rectitud Seguridad Potencia Calidad o excelencia Potencia Paciencia Los principios no son una prctica que se define como una accin especifica, ya que stas son verdades profundas, fundamentales de aplicacin universal. Se aplican a los individuos, las familias, los matrimonios y a las organizaciones cvicas y privadas. Cuando esas verdades s internalizan como hbitos, otorgan el poder de crear una amplia variedad de prcticas para abordar diferentes situaciones.

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Los principios no son valores; son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente. Principios del Desarrollo y del Cambio
Muchas veces se pretende alcanzar la calidad de vida en forma rpida y sencilla, sin pasar por el proceso natural de trabajo y desarrollo. En la vida encontramos etapas secuenciales de crecimiento y desarrollo. En todas las faces de la vida hay que cumplir con las etapas correspondientes. El falso atractivo de la tica de la personalidad es pretender saltarse etapas, esto nos lleva a la frustracin y a la decepcin. .

Este principio orienta el desarrollo del individuo en atencin a los niveles de madurez, alto o bajo, segn la situacin que se presenta, hay que considerar que hay momentos para ensear. El modo en que vemos el problema es el problema. En algunos momentos se pretende eliminar problemas agudos o de cosmtica por medio de parches o aspirinas sociales. En estos casos sigue el problema y se puede hacer ms grave. La solucin de un problema esta en el modo en que vemos el problema. Las personas se desilusionan con las promesas vacas de la tica de la personalidad, quieren algo ms que parches. Lo que se quiere es acabar con el problema y centrarse en los principios que producen resultados a largo plazo. Un nuevo nivel de pensamiento El nivel de pensamiento segn Albert Einstein no se puede solucionar un problema con el mismo nivel de pensamiento en que estaba cuando lo creamos. Para la solucin de los problemas que nos encontramos en el transcurso de nuestra vida personal y profesional necesitamos un nivel de pensamiento ms profundo, la efectividad personal e interpersonal se basa en principios y en el carcter es, adentro hacia fuera. Significa empezar por la parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y los motivos. Se debe imponer el cambio de adentro hacia fuera concete a ti mismo. Este enfoque dice que, las victorias privadas preceden a las victorias pblicas. De adentro hacia fuera es un continuo proceso de renovacin basado en las leyes naturales del crecimiento y el progreso humano. El enfoque de afuera hacia adentro genera personas infelices. El Panorama General de los 7 hbitos Los hbitos son factores poderosos en nuestras vidas. Son pautas consistentes, muchas veces inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad... o inefectividad. Los hbitos rompen tendencias habituales enraizadas como la indecisin, la impaciencia, la crtica o el egosmo que violan los principios bsicos de la efectividad humana, pero se necesita fuerza de voluntad para esos cambios que permiten la cohesin y el orden que necesitamos para lograr la efectividad en nuestras vidas.

Los hbitos definidos

Se define hbito como una interseccin de conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma terico, el qu hacer y l por qu; la capacidad es el cmo hacer; y el deseo es la motivacin, l querer hacer. Estos tres elementos son los necesarios para convertir algo en un hbito.

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En una espiral ascendente el cambio de ser y ver es un proceso progresivo. Este cambio tiene que estar motivado a lo que uno cree que quiere ahora y querr despus. Este proceso produce felicidad. El fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora y lo que queremos despus, la felicidad. El continuum de la madurez Los siete hbitos proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Nos mueven progresivamente sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia. En el continuum de madurez, la dependencia es el paradigma del t; t cuidas de m; t haces o no haces lo que debes hacer por m; yo te culpo a ti por los resultados. La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a m mismo, yo puedo elegir. La interdependencia es el paradigma del nosotros: Nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo ms importante. Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos de otros para lograr xito mayor. La dependencia es parte de la madurez personal que tiene que ver poco con las circunstancias. La independencia de carcter da la fuerza para actuar, en lugar de qu se actu sobre nosotros. Nos libera de depender de las circunstancias y de otras personas, y es una meta liberadora que vale la pena. No es la meta final de una vida efectiva. Las personas independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos productores individuales, pero no sern buenos lderes ni buenos miembros de un equipo. La persona interdependiente, tiene la oportunidad de compartir con otros y lograr el acceso a los amplios recursos y potencialidades de otros seres humanos. La interdependencia es una eleccin que slo est al alcance de las personas independientes. La comprensin del modo en que lo que uno es, influye en toda interaccin interdependiente ayuda a centrar los esfuerzos de modo secuencial, en armona con las leyes naturales del desarrollo. La efectividad definida: Los 7 hbitos se basan en principios, s convierten en la base del carcter, creando un centro potenciador, de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente. Los siete hbitos son hbitos de efectividad. La efectividad radica en el equilibrio entre la produccin P, resultados deseados, y la capacidad de produccin CP, la aptitud o el medio que produce. P/PC Tres tipos de bienes: 1 Fsicos 2 Econmicos 3 Los humanos El bien fsico requiere de mantenimiento y preservacin. En el deseo de resultados o beneficios rpidos ocurre un deterioro del bien fsico. Para un empleo efectivo de los bienes fsicos se debe mantener un equilibrio entre P y CP.

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El bien econmico ms importante es nuestra capacidad para ganar dinero. La efectividad del empleo del bien econmico depende del equilibrio que mantengamos entre P/CP. Hay que invertir continuamente para mejorar nuestra capacidad de produccin. El equilibrio entre P/CP, tambin es importante para la efectividad del bien humano. CP Organizacional: El principio de CP/ capacidad de produccin dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazn. En el corazn estn su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All estn su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales. Cuando el empleado trabaja voluntariamente, aportan sus mejores dotes: el corazn y la mente. El equilibrio P/CP es la esencia de la efectividad.

1 Hbito Sea Proactivo

Lo primero es mirarse a s mismo a travs de un ejercicio de autoconciencia, as logramos examinarnos a nosotros ya que esto es importante para la efectividad y lograr comprender a lo dems. El espejo social Hay que determinar cual es la nica visin que tenemos de nosotros s viene del espejo social (Paradigma Social) sirven como acondicionamiento. Hay tres mapas sociales, tres teoras deterministas ampliamente aceptadas que explican la naturaleza del hombre: 1 El determinismo gentico Herencia biolgica (abuelo) 2 El determinismo psquico Herencia biolgica (padres) 3 El determinismo ambiental Influencia del patrn o jefe Estos tres mapas se basan en la teora de estmulo/respuesta. O sea, estamos acondicionados a responder de un modo particular a un estmulo concreto. Entre estimulo y respuesta Se basan los tres tipos de determinismo. El estar entre estmulo y respuesta el Ser humano, tiene la libertad interior de elegir. La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos. El ser humano tiene instintos y es adiestrado pero por sus privilegios humanos puede formular nuevos programas, los animales no. La << Proactividad >> definida En cualquier medio las personas son altamente efectivas. La proactividad significa tomar la iniciativa y que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.

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Hay personas reactivas que reaccionan sobre la base de estmulos situacionales (clima, amistades y otros). Las personas reactivas se sienten impulsadas por sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones, por el ambiente. Las personas proactivas se mueven por valores meditados, seleccionados e internalizados. Y estn influenciados por estmulos externos, pero sus respuestas son sobre la base de sus valores. Tomar la iniciativa Significa conocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Las personas que llegan a ocupar los buenos puestos, son las proactivas, tienen iniciativa, tratan de encontrarle solucin a los problemas por ellos mismos. Hay que tratar de crear la atmsfera para que las personas aprovechen las oportunidades para resolver los problemas por ellos mismos, creando un ambiente de confianza. Se necesita iniciativa para crear y mantener el equilibrio de efectividad P/CP. Acte o deje que los dems acten por usted Encontramos que las empresas, los grupos comunitarios, las organizaciones de todo tipo (incluso las familias) pueden ser proactivas. Pueden combinar la reactividad y los recursos de los individuos proactivos para crear una cultura proactiva dentro de la organizacin. La responsabilidad de actuar la tiene uno mismo, las personas actuarn sobre nosotros si se lo permitimos. Las consecuencias en lo que respecta al desarrollo y las oportunidades dependen de la ruta que sigamos. Escuchando nuestro lenguaje
De nuestro paradigma fluyen nuestras conductas y actitudes. En ellas esta la naturaleza de nuestros mapas subyacentes. En las personas reactivas el lenguaje las absuelve de responsabilidad. El lenguaje reactivo tiene un serio problema al convertirse en una profeca de autocumplimiento.

Nuestro lenguaje es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas. Circulo de preocupacin/ Circulo de influencia
Al examinar en que invertimos nuestro tiempo y nuestra energa estamos tomando conciencia de nuestro grado de proactividad. Las cosas que nos preocupan mentales o emocionales forman nuestro crculo de preocupacin. Dentro de este crculo hay cosas sobre las que no tenemos ningn control para resolverlas y hay otras que si podemos hacer algo para resolverlas, estas ltimas las encerramos en un crculo, llamado: crculo de influencia, es ms pequeo.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en l circulo de influencia. Se dedican a las cosas con respeto a las cuales puede hacer algo. Su energa es positiva, se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de influencia. El crculo de preocupacin se trabaja sobre las cosas que no tienen ningn control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. El crculo de influencia, en algunos casos, es ms grande que el de preocupacin segn la posicin, la riqueza el rol o las relaciones de las personas.

Control directo, indirecto e inexistente

En alguna de las siguientes reas, estn los problemas que tenemos:

1- Control directo- involucra nuestra propia conducta

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2- Control indirecto- involucra la conducta de otras personas 3- Inexistencia de control- problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales pasadas. Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hbitos. Los problemas de control indirecto se resuelven trabajando sobre nuestros mtodos de influencia. Los problemas de la inexistencia de control supone asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonrer, aceptar autnticamente y pacficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos guste.

Ampliando l circulo de influencia

El crculo de influencia s amplia al ser una persona proactiva que se mueva para valorar, interpretar la realidad y saben lo que se necesita. El personal proactivo trabaja en atencin al logro del xito de la empresa ampliando el circulo de influencia en coordinacin con otras personas proactivas. El crculo de influencia es el efecto que provoca nuestra conducta proactiva en otros que logran apoyar nuestras acciones. Los << tener >> y los << ser >> Al distinguir, los tener, los ser determinamos cul es nuestro crculo de preocupacin. El crculo de preocupacin esta lleno de tener: Ejemplo << me sentir contento cuando tenga casa propia. El crculo de influencia est lleno de << ser >>. Paradigma del cambio de adentro hacia fuera. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia fuera: ser distinto. Trabajar sobre lo que tengo control: yo mismo, ayuda enormemente a mejorar nuestra situacin. La otra punta del palo Esta concepcin tiene que ver con los errores (palo equivocado). En el enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantneamente, corregirlo y aprender de l En el crculo de preocupacin tenemos que considerar profundamente: la consecuencia y los errores. Nuestra conducta es gobernada por principios. Tiene consecuencia positiva vivir en armona con los principios, violarlos tiene consecuencias negativas. Todos nos equivocamos alguna vez, as muchas veces recogemos lo que ms tarde es un palo equivocado. El enfoque proactivo de un error es reconocerlo en el instante, corregirlo y aprender de l. Comprometerse y mantener los compromisos Los compromisos con nosotros mismos y con los dems y la integridad con que los mantenemos son la esencia de la proactividad. Para tomar el control de nuestra vida se puede realizar de dos modos; ya que se puede hacer una promesa... y mantenerla o establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia del auto control, y el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabilidad por nuestras propias vidas El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del desarrollo de los hbitos bsicos de la efectividad.

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Proactividad: el test de los treinta das. Desarrollamos la capacidad proactiva en las actividades ordinarias de la vida diaria. Debemos hacer un alto y poner a prueba el principio de proactividad durante treinta das. Trabajemos slo en el crculo de influencia.

2 Hbito

Empiece con un fin en mente

Principios de liderazgo personal. Lo que significa << empezar con un fin en mente >>. Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensin de su destino. Se habla de victorias vacas, logradas sobre la base de cosas superficiales. Hay un cambio en nuestra vida cuando sabemos que es lo verdaderamente importante para nosotros. Se puede ser efectivo cuando empecemos con un fin en mente. Todas las cosas se crean dos veces El principio de que todas las cosas se crean dos veces, es en lo que se basa el hbito: empezar con un fin en mente. Primero hay una creacin mental y despus una creacin fsica. En la medida en que comprendamos el principio de las dos creaciones y aceptemos la responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los lmites de nuestro crculo de influencia y lo ampliaremos. Este crculo se reduce en la medida en que operemos con armona y nos hagamos cargo de la primera creacin. Por designio u Omisin El desarrollo de la autoconciencia y la responsabilidad de las primeras creaciones, s esta permitiendo por omisin que otras personas y las circunstancias que esta fuera del circulo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida. Liderazgo y Administracin las dos creaciones Administrar es hacer las cosas bien. Liderar es hacer las cosas correctas. La administracin busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito; el liderazgo determina si la escalera esta o no apoyada en el lugar correcto. Cada cual debe conocer que papel le corresponde desarrollar. En estos momentos hay mayor necesidad de una visin, una meta y una burjula (principios o instrucciones) y menos necesidad de un mapa de ruta. El liderazgo proactivo enrgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hbitos y motivos del cliente y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los recursos en direccin correcta. Reescribir el guin: convirtase en su propio creador. Los dos privilegios humanos que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la conciencia moral. Imaginacin: permite vocalizar los mudos potenciales que hay en nuestro interior. Conciencia Moral: Entra en contacto con leyes o principios universales, con talento y forma de contrataciones particulares y directivas personales que nos permiten desenvolvernos efectivamente.

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Reescribir el guin: Convirtase en su primer creador. Los privilegios humanos que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo, son: la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral. Empezamos a reescribir proactivamente nuestros guiones cuando reconocemos los guiones inefectivos, los paradigmas incorrectos o incompletos que hay en nuestro interior. Para reescribir nuestros guiones tenemos la responsabilidad de ser creativos y utilizar nuestra imaginacin. Debemos tratar de que los paradigmas de los que surgen nuestra conducta y actitudes sean congruentes con nuestros valores ms profundos y estn en armona con los principios correctos. Un enunciado de la misin personal El comenzar con un fin en mente es la elaboracin de un enunciado de la misin personal. Se centra en: Ser -------------------- Carcter Hacer ------------------ Logros, aportaciones Valores o principios ------dan fundamento al ser y hacer. Constitucin personal se le denomina al enunciado de la misin personal. Es la base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientacin de la vida y las decisiones cotidianas en medio de las circunstancias y emociones que nos afectan. En el Centro: Para escribir un enunciado de la misin personal se debe empezar por el centro, de cunto de influencia (paradigma) por lo cual se ve el mundo. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. La seguridad representa sentido de vala; identidad autoestima. Gua direccin de la vida. La sabidura perspectiva de vida equilibrio comprensin El poder es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo. Cuando estos cuatro factores estn presentes en formas armnicas o juntas, dan origen a la gran fuerza de la personalidad noble, carcter equilibrado e integrado. Centros Alternativos: No siempre reconocemos el centro que todos tenemos, tampoco reconocemos sus efectos omnmodos. Mencionaremos algunos centros o paradigmas nucleares tpicos para comprender como afecta las cuatro dimensiones: - El esposo(a) - La familia - Centrarse en el dinero - Centrarse en el trabajo - Centrarse en el placer - Centrarse en amigos enemigos - Centrarse en la iglesia - Centrarse en uno mismo Hay que reconocer aspectos como estos enfocan la vida de las personas.

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Identificando su propio centro Lo ideal es crear un centro en el que usted obtenga un alto grado de seguridad, gua, sabidura y poder. Examinar los factores que sustentan la vida es el mejor modo de identificar su propio centro. Si nos identificamos con alguna descripcin presentada en el cuadro, podemos seguirla hasta el centro que fluye, el cual puede estar limitando la efectividad personal. El centro real de una persona represente la combinacin de varios centros. Un centro de principios Se crea una base slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida al centrar la vista en principios correctos. Los principios correctos no cambian, de esta aseveracin proviene nuestra seguridad. Los principios no reaccionan ante nada. No pueden pavimentar nuestro camino con parches y remiendos rpidos. Los principios no mueren. Los principios son: verdades profundas, fundamentales, verdades clsicas, denominadores comunes. El paradigma centrado en principios permite: - Tomar su decisin con conciencia e inteligencia - Decisin es ms efectiva ya que se basa en principios - Lo que elige fortalece sus valores mentales profundos - Comunicacin interdependiente. Cmo redactar y usar un enunciado de la misin personal. Las personas proactivas le dan expresin a lo que quieren ser y hacer con sus vidas a travs de la redaccin de una constitucin personal, o sea un enunciado de misin personal. Para escribir un enunciado de misin necesitamos una introspeccin profunda, un anlisis cuidadoso, una expresin meditada y muchos borradores, hasta llegar a una expresin completa de nuestros valores y orientaciones ms ntimas. Usando la totalidad del cerebro Las nuevas tendencias hablan de hemisferio derecho e izquierdo del cerebro, pero lo ms importante es conocer, que el cerebro es capaz de desempear muchas funciones de distintos tipos y que cuando tenemos conciencia de las aptitudes empleamos nuestras mentes para satisfacer nuestras necesidades de manera efectiva. El hemisferio izquierdo es ms lgico y verbal y el derecho es ms creativo e intuitivo. La izquierda trata con palabras y el derecho con imgenes. Todos usamos los dos hemisferios, pero unos usan uno ms que otro. Siendo, el hemisferio derecho ms creativo, si lo utilizamos ms podemos visualizar, sintetizar y trascender el momento y las circunstancias presente, proyectar una imagen holstica de lo que queremos ser y hacer en la vida. Ampliar la perspectiva El empleo de tcnicas permite a la persona proactiva pensar en futuro para mejorar el presente.

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Las personas proactivas no esperan que las creen experiencias que amplen la perspectiva. Hay que crear sus propias perspectivas. Se puede hacer por medio de la imaginacin, visualizando las cosas que van ha suceder; ejemplo la jubilacin. Se debe visualizar con riqueza de detalles, ampliando la mente. Visualizacin y afirmacin El liderazgo personal es un proceso que consiste en mantener en mente la propia visin y los propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas ms importantes. Se puede redactar una afirmacin que ayude a ser ms congruente con los valores ms profundos de la vida cotidiana, utilizando el poder de visualizacin del cerebro derecho. Una buena afirmacin tiene 5 caractersticas bsicas: 1. Es personal 2. Positivo 3. Est en tiempo presente 4. Es visual 5. Es emocional Si se realizara la experiencia de escribir afirmaciones y visualizarlas, la experiencia sera ms profunda y el programa, el guin se podra escribir en armona con los valores, con el enunciado de la misin personal. Nuestra conducta cambiara, porque viviramos nuestros propios guiones. La visualizacin tiene que ver con lo que ven y sienten, lo experimentan antes de hacerlo realmente. La identificacin de roles y metas El enunciado de la misin personal es mucho ms equilibrado, y ms fcil de trabajar con l cuando se divide en las reas de rol especficos de la vida, y en las metas que se quieren alcanzar en cada rea. El redactar el enunciado en trmino de roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona, estructura y direccin organizada a su misin personal. Enunciado de la misin familiar Las organizaciones de todo tipo, por ejemplo la familia, son ms efectivas si comienzan con un fin en mente. En toda familia siempre estar un punto de vista y los valores compartido ya que el ncleo no cambia. Al redactar un enunciado de la misin de la familia, sus verdaderos cimientos estarn establecidos. Esta redaccin se hace en conjunto y se convierte en la constitucin de la familia, su norma, su criterio para la evaluacin y la toma de decisiones. La revisin peridica para ampliar las perspectivas mantendr ala familia unida en torno a valores y propsitos comunes. El enunciado de la misin se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la familia. Enunciado de la misin organizacional Son importantes los enunciados de la misin para la organizacin de una empresa. El enunciado de la misin en una organizacin debe surgir de sus entraas y todos deben participar de modo significativo. La clave del xito esta en el proceso de participacin. Sin participacin no hay compromiso. Si las personas no participan no hay compromiso, entonces surge un problema motivacional significativo.

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En la mayora de las empresas uno de los problemas fundamentales es que las personas no estn comprometidas con las determinaciones de la empresa, no son accionistas morales. Para crear un enunciado de la misin organizacional hay que tener tiempo, paciencia, participacin, habilidades, empata, principios correctos y coraje e integridad para ordenar la estructura del sistema y el estilo de organizacin.

3 Hbito

Establezca primero lo primero

El tercer hbito es la segunda creacin, la creacin fsica. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. El liderazgo absorbe su energa del cerebro derecho. Cuando se resuelve un problema de liderazgo, tiene que administrarse con efectividad para crear una vida congruente con sus respuestas. La administracin es la fragmentacin, el anlisis, la secuencia, la aplicacin especfica, el aspecto cerebral izquierdo, ligado al tiempo, del autogobierno efectivo. La mxima de la efectividad del autor es: Administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. El poder de la voluntad independiente Es la capacidad para tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia. Es la autoconciencia, la conciencia, la imaginacin, es el cuarto privilegio humano. Hace posible la autoadministracin efectiva. El poder de la voluntad independiente se adquiere aprendiendo a usar ese gran don en las decisiones que tomamos da tras da. La integridad personal permite medir el grado de voluntad independiente que tiene una persona. Integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es la capacidad para comprometernos a mantener los compromisos adquiridos. Administracin efectiva es empezar por lo primero. El liderazgo decide qu es lo primero. La administracin es disciplina, puesta en prctica. En un administrador efectivo la disciplina viene del interior, es una funcin de la voluntad independiente. Cuarta generacin de la administracin del tiempo En la frase: organizar y ejecutar segn prioridades, esta la esencia del mejor pensamiento del rea de la administracin del tiempo. La evolucin de tres generaciones de la teora de la administracin del tiempo esta representada en la frase anterior. En el rea de la administracin del tiempo tenemos cuatro generaciones u olas que se caracterizan por: La primera ----notas y listas de las tareas que proporcionan cierto reconocimiento y totalidad a todos los requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energa. La segunda ------agendas. Es el intento de mirar hacia delante, programar los acontecimientos y actividades del futuro. La tercera --------refleja el campo actual de la administracin del tiempo. El establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientan el tiempo y la energa La cuarta generacin se centra en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados. Plantea que lo importante es la administracin de nosotros mismos.

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Cuadrante II Nuestro tiempo lo dedicamos a uno de los bloques de actividades presentadas en el cuadro matriz de la administracin del tiempo. En el cual se capta el foco esencial de la cuarta generacin de la administracin del tiempo. Dos factores que definen una actividad son: urgente e importante. Urgente es la atencin inmediata, <<ahora>>. La importancia, tiene que ver con los resultados. En el cuadro el cuadrante I es urgente e importante, cosas significativas que necesitan resolucin inmediata. Crisis o problemas son las actividades de este cuadrante. El corazn de la administracin personal efectiva esta en el cuadrante II del cuadro. Las personas efectivas permanecen fuera del cuadrante II y IV. Las personas que llevan vida irresponsable, dedican su tiempo exclusivamente al cuadrante II y IV. Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, segn Peter Drucker, sino hacia las oportunidades. Alimentar las oportunidades y dejar morir la inaniacin de los problemas. El cuadrante II tiene alto poder para generar capacidad. Es el corazn de la administracin personal efectiva. Tiene efecto en la respuesta a la pregunta: Qu podemos hacer en nuestra vida personal y profesional que representara una tremenda diferencia positiva en nuestra vida? El cuadrante II ya que este cultiva la proactividad y la pone en prctica. Principio de Pareto Administracin de tiempo, sea, 80% de los resultados provienen del 20% de las actividades. Lo que supone decir NO La esencia de la administracin efectiva consiste en organizar y ejecutar prioridades equilibradas. Hay que decidir cuales son las prioridades y tener valor de decir NO. Hay que ser corts para decir NO. Cuando nuestra auto conciencia examine nuestro programa y tengamos imaginacin y conciencia moral para crear nuevos programas, entonces podemos discriminar y decir NO a lo que no tiene importancia.

Ingresando en el cuadrante II
Se considera que es el mejor cuadrante ya que permite vivir con principios. Es el corazn de la autoadministracin efectivo. La primera generacin de la administracin del tiempo no reconoce el concepto de prioridad. Se les consideran pocos fiables e irresponsables tienen poco control y autoestima. Los administradores de la segunda generacin distribuyen su tiempo, lo planifican y son responsables. La tercera generacin clasifica sus valores y establecen metas, planifican da a da segn prioridades. Pero tienen limitaciones: - limite de visin - planificacin diaria, el ahora - Cada generacin se construye sobre la base de la anterior. Para ingresar en el cuadrante II hay que centrarse en principios, diferenciando lo que es verdaderamente importante, para hacerlo. La herramienta del cuadrante II El objetivo del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad. La organizacin del cuadrante II debe satisfacer seis criterios importantes:

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Coherencia: armonas, unidad e integridad entre visin y misin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplinas. Equilibrio: Identificar los diversos roles, crearlo y mantenerlo. Centrarse en el cuadrante II: Principios y organizacin de tipo semanal de mayor equilibrio que la diaria. La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda sino ordenar en la agenda las prioridades. Una dimensin humana: Se debe considerar a las personas, se debe pensar en trminos de efectividad en el trato con las personas. Flexibilidad: La herramienta de planificacin hay que hacerla en atencin a sus necesidades y su estilo. Ser porttil: Para que pueda llevarse con uno en todo momento, y los datos importantes estarn en el tiempo necesario.

Convirtindose en un autoadministrador del cuadrante II

La administracin del cuadrante II, implica cuatro actividades claves: - Identificacin de roles: escribir sus roles claves. - Seleccin de metas: proyectar los resultados basndose en los roles claves. - Programacin Temporal: despus de identificar los roles y estableciendo metas se trasladan las metas a un da de la semana, segn prioridad. La organizacin semanal da libertad para cambiar la programacin temporal, segn acontecimientos e imprevistos. - Adaptacin diaria: Es la adaptacin diaria de la planificacin semanal. Se da prioridades a actividades, se responde a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistas de un modo significativo. Se establecen prioridades en la planificacin. Vivirlo Vivir el programa en funcin de las acciones nuestras como voluntad independiente, autodisciplina, integridad y compromiso en base a nuestros principios y valores correctos que dan sentido a las metas que nos proponemos alcanzar, horario y vida. Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas; la frustracin Est en funcin de nuestras expectativas. Progreso de la cuarta generacin Este principio reconoce que las personas son ms importantes que las cosas. En atencin a lo anterior se considera a uno mismo la persona ms importante. Se dedica tiempo a centrar y comprender la vida en principios. Los cinco aspectos ms importantes de la cuarta generacin de la administracin son: 1 Se centra Crea el paradigma que nos permite considerar en principios tiempo en el contexto de lo que es realmente importante. 2 Est dirigida por la conciencia moral Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos.

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3 Define nuestra misin singular incluyendo valores y metas a largo plazo 4 Ayuda a equilibrar la vida identificando roles 5 Organizacin Semanal

Da direccin y propsito al modo en que transcurre cada da.

Establece las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.

Con adaptacin diaria cuando lo necesite despus de la revisin de nuestros roles claves.

La delegacin: Aumentando P y CP
La delegacin se puede hacer en el tiempo y se considera en trminos de la eficiencia y s lo hacemos en otras personas lo consideramos en trminos de efectividad. Es necesario delegar responsabilidades, transferir responsabilidades a personas aptas y adiestradas que nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. En administracin el punto de apoyo es la delegacin efectiva. La delegacin involucra a otras personas, es una victoria pblica. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad. Un administrador al delegar responsabilidades en una hora de esfuerzo produce muchas ms unidades. Delegacin en recadero Existen dos tipos de delegacin: - Recadero, significa hacer lo que le mandan. Al supervisor, no es posible realizarla a varias personas. Hay que delegar basndose en el paradigma de apreciacin de la autoconciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad libre de los dems. - En encargados, se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y los hace responsable de sus resultados. La delegacin en encargada tiene expectativas en cinco reas: 1. Resultados deseados 2. Directrices: parmetros en que debe operar el individuo. 3. Recursos 4. Rendicin de cuentas 5. Consecuencias La confianza es la forma ms elevada de la motivacin humana y requiere tiempo y paciencia. Paradigma del Cuadrante II El paradigma del cuadrante II es algo intrnseco, que capacita para ver a travs del cristal de la importancia y no de la urgencia. Al trabajar en un paradigma del cuadrante II crece la capacidad para organizar y ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias prioridades ms profundas.

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Estos cinco elementos otorgan a los cuerdos ganar/ganar vida propia.

4 Hbito

Pensar en ganar / ganar

El cambio de paradigma requiere que se considere la creacin de un sistema de informacin y recompensa que refuerce el valor de a cooperacin.

Seis paradigmas de interaccin humana

Ganar / Ganar, es una filosofa total de la interaccin humana. Los paradigmas alternativos son: gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdes/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato. Ganar / Ganar: es una estructura de la mente y el corazn que procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. La vida como escenario cooperativo. Ganar/Ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficas y satisfactorias. Todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome y se comprometan con el plan de accin. Ganar/Ganar ve la vida como un escenario cooperativo. Se basa en el paradigma de que el xito de una persona no se logra a expensa o excluyendo el xito de los otros. Gano / Pierdes: Es un enfoque autoritario y no permite cooperacin, sino competencia, sino competencia, pero en la vida ocupa lugares principales en el desarrollo humano. Las personas de este tipo son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, la personalidad para lograr lo que persiguen. La familia es la ms poderosa, fuerza formadora, cuando se compara, un nio con otro, se basa en competir. La no es solo competencia; la mayora de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperacin con otros. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. Pierdo / Ganas: Las personas con este pensamiento quieren agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems la intimida fcilmente. Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un pndulo entre la falta de consideracin gano/pierdes y la indulgencia pierdes/ganas. Pierdo / Pierdes: Es la filosofa de las personas dependientes sin direccin interior y piensan que todos los dems deben serlo. Es tambin la filosofa del conflicto de la guerra. Las personas de este tipo se vuelven ciegas a todo, solo el deseo de que la otra persona pierda, aunque signifique que pierdan los dos. Gano: La persona con esta mentalidad piensa en asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. No les interesa si el otro pierde, nada ms le importa conseguir lo que quieren. Ganar / Ganar o no hay trato: En esta filosofa como norma de desarrollo de las actividades se considera el bien comn de todos los participantes en el cual cada uno reconoce sus ventajas y las coloca a disposicin del grupo en cuanto al bien comn. La mejor opcin depende de la realidad. Hay que saber interpretar la realidad con exactitud a todas las situaciones.

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Cinco dimensiones de Ganar / Ganar

Esta posicin es el hbito de liderazgo, que requiere de una visin, la iniciativa proactiva y la seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios. Este principio es fundamental para el xito en todas las interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida, entre las que tenemos: Carcter Relaciones Acuerdos los sistemas procesos de base

Carcter
Es la base del paradigma ganar/ganar y sus tres rasgos esenciales son: - Integridad: El valor que nos atribuimos nosotros mismos. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. - La madurez: Es el equilibrio entre el coraje y el respeto. La definicin segn Hrand Saxeman, maravilloso profesor del Harvard, es la capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems. Lograr el equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar. - Mentalidad de abundancia: Paradigma de que en el mundo hay muchos para todos. La mentalidad de abundancia, surge de una profunda sensacin interior de vala y seguridad personal. La mayor parte de las personas tienen en su interior la mentalidad de escasez. Victoria Pblica significa el xito en la interaccin efectiva, trabajo conjunto, tiene sus races en el paradigma de la mentalidad de abundancia.

Relaciones
Se puede afrontar el paradigma ganar/ganar desde el punto de vista de un autentico deseo de esforzarnos por construir la relacin que lo haga posible. Cunto ms genuino es el carcter, ms alto ser el nivel de proactividad, ms comprometido est con el paradigma ganar/ganar y mayor ser la influencia sobre la otra persona. Esta es la prueba del liderazgo interpersonal que transforma a los individuos implicados y su relacin. Acuerdos Derivan de las relaciones, dan direccin y definicin a ganar/ganar. Los acuerdos de ganar/ganar abarcan una amplia gama de interacciones interdependientes. En el acuerdo de ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen explcitos: - Resultados deseados: identificar lo que hay que hacer y cuando. - Directrices: especificar los parmetros, principios, poltica y otros que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. - Recursos: identifica el apoyo humano, econmico y tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. - Rendicin de cuentas: establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin. - Consecuencias: especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin.

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Adiestramiento para la administracin ganar/ganar Preparar el personal para avanzar y que lo comprendan, participar y apoyen a los adiestrados. Al poner en prueba un adiestramiento diferente: instruccin controlada por el adiestrado. Supone identificar objetivos especficos y criterios para evaluar sus logros y establecer directrices, los recursos, la rendicin de cuentas y las consecuencias al alcanzar los resultados. Completando el adiestramiento con la prctica y un incentivo. El adiestramiento se siente motivado por la puesta en prctica y el incentivo. La instrumentacin era controlada o evaluada por los adiestrados. Este cambio de paradigma en el adiestramiento crea motivacin, creatividad y ahorro de tiempo. Acuerdos de desempeo ganar/ganar Hay que cambiar de paradigma. El objetivo est en los resultados no en los mtodos. Con estos acuerdos las personas se evalan as mismo. La elaboracin de acuerdos de desempeo ganar/ganar es la actividad principal de la gerencia y los empleados se desenvuelven dentro de su marco, adems las consecuencias son el resultado lgico o natural del rendimiento. Hay cuatro tipos de consecuencias (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Ingresos Econmicos Opcin de acciones Castigos pecunarios Reconocimiento Aprobacin Respeto Credibilidad Prdida de todas las anteriores Recibir adiestramiento Desarrollo Profesional Carrera gratificacin extraordinaria otros beneficios Accin y Autoridad

Psquicas o psicolgicas

Oportunidades

Responsabilidad tiene que ver con

Estos acuerdos se mantienen en atencin a la integridad personal y la relacin de confianza. La consecuencia ms motivadora es la psquica.

Sistemas
El sistema de recompensa tiene que ser congruente con las metas y valores. Entre los sistemas podemos mencionar: - adiestramiento - planificacin - comunicacin - presupuesto - recompensas

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informativo

Todos estos sistemas tienen que basarse en el principio de ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustentos. Para que el paradigma de ganar/ganar de resultado los sistemas tiene que brindarle sustento. Hay que establecer desarrollo de las personas y empezar sobre la base de los sistemas en donde prevalezca ganar/ganar en donde se contemple tanto al personal ejecutivo como el de base. Muy a menudo el problema reside en el sistema, no en la gente. Si en malos sistemas se colocan buenas personas los resultados son malos. Cuando las personas creen realmente en ganar/ganar pueden influir enrgicamente en su efectividad, fortaleciendo P y CP.

Procesos
La negociacin de principios consiste en separar personas y problemas; en centrarse en los intereses y no en las posiciones; en idear opciones para la ganancia mutua; y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externo que ambas partes puedan compartir. En busca de soluciones ganar/ganar, el autor propone participar en el proceso de 4 pasos: 1. Contemplar el problema desde otro punto de vista. 2. Identificar las cuestiones claves implicadas y no los puntos de vista. 3. Determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable. 4. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Todo se desarrolla en un proceso interrelacionado. Solo se puede alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar. La filosofa de ganar/ganar no es tcnica de personalidad. Es un paradigma de la interaccin total. Proviene de un carcter integro y maduro de la mentalidad de abundancia.

5 Hbito

Procure primero comprender y despus ser comprendido

Se tiene la costumbre de diagnosticar antes de comprender profunda y realmente el problema. La clave de la comunicacin interpersonal efectiva es el principio: procure primero comprender y despus ser comprendido. Procurar primero comprender y diagnosticar antes de prescribir, no es fcil. Carcter y Comunicacin Los cuatro tipos bsicos de comunicacin son: leer y escribir, hablar y escuchar. Para lograr la efectividad hay que hacerlas bien. Recibimos adiestramiento en leer, escribir y hablar pero, no se recibe adiestramiento en aprender a escuchar. Hay que desarrollar la escucha emptica, basada en el carcter, que suscita apertura y confianza. Escucha Emptica: Consiste en imitar lo que la otra persona dice. La mayora de las personas escuchan para contestar y no para comprender. Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografa. Este tipo de escucha se basa en habilidades. Cuando una persona habla, la escuchamos en uno de estos cuatro niveles: - Se ignora; no se le escucha en lo absoluto - Se finge que se le esta escuchando. - escucha selectiva, se oye solo cierta parte de la conversacin

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- Escucha atenta, se centra la atencin en las palabras que se escuchan. - escucha emptica La escucha emptica tiene que ver con <<escuchar para comprender>>. Hay que ver las cosas a travs del marco de la otra persona, comprender lo que siente y su paradigma. La escucha emptica, en que por si misma, es un deposito enorme en la cuenta bancaria emocional. Diagnosticar antes de prescribir Comprender o diagnosticar primero antes de prescribir, es un principio importante para realizar una actividad efectiva. Este principio es vlido en la medicina, en el campo de la venta, comprender las necesidades, las preocupaciones, la situacin del cliente. Este principio tambin es fundamental en el campo de derecho. El abogado recoge los hechos para comprender la situacin. La clave del juicio correcto es la comprensin. Si uno empieza a juzgar, nunca podr comprender. Cuatro respuestas autobiogrficas Cuando escuchamos en trminos autobiogrficos, respondemos en algunos de estos 4 modos: - Con una evaluacin: estamos de acuerdo o no. - Con un sondeo: se formula preguntas partiendo del marco de referencia del interrogador. - Con un consejo: sobre la base de nuestra experiencia. - Con una interpretacin: describiendo a alguien, explicar sus motivos, su conducta sobre la base de nuestros motivos y conductas. Si uno realmente procura comprender sin hipocresa ni engao, se sorprende de todo lo que se recoge de los otros seres humanos.

Comprensin y Percepcin
Es importante comprender a las personas para percibir realmente sus necesidades. Al escuchar a una persona se descubre diferencias profundas en la percepcin. Una persona puede enfocar los problemas con un paradigma altamente visual, intuitivo, de hemisferio derecho; otra persona podra ser muy secuencial, analtico y verbal, de hemisferio izquierdo. Con todas las diferencias se debe de tratar de funcionar puntos, con el propsito de administrar los recursos y obtener resultados. Para esto hay que procurar comprender.

Despus procure ser comprendido

Procurar comprender requiere consideracin; procurar ser comprendido requiere coraje. La filosofa que tenan los griegos presentada en tres palabras que contienen la esencia de procurar comprender y realizar planteamiento efectivo; Ethos: es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Pathos: es la empata. Logos: es la lgica, la parte razonada. En secuencia Ethos, Pathos, Logos; El carcter, la relacin y la lgica de la exposicin. La mayor parte de las personas en sus exposiciones parten de la lgica sin tomar en cuenta Ethos y Pathos. Cuando se expresan las ideas con claridad en el contexto de una comprensin profunda de los paradigmas, aumenta la creabilidad de la propuesta que presenta. El quinto hbito nos eleva a un nivel de mayor precisin, mayor integridad en las exposiciones.

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Persona a Persona Al comprendernos unos a otros se abre las puertas a soluciones creativas y terceras alternativas. Hay que comprender primero, antes que surjan los problemas, de pretender evaluar y prescribir, antes de poner nuestras ideas. Este es un hbito que se invierte en la comprensin profunda de los seres queridos es productivo en la comunicacin abierta, se eliminan los problemas en la cuenta bancaria emocional, hay un deposito grande de confianza y as juntos afrontar cualquier problema.

6 Hbito

La Sinergia Principio de cooperacin creativa

La sinergia es la actividad superior de la vida. Es la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los hbitos reunidos. La sinergia cataliza, y libera la ms grande energa del interior de la persona; es la esencia del liderazgo transformado. Significa que, l todo es ms que la suma de sus partes, la relacin de las partes es una parte en y por si misma, la ms catalizadora, la que genera ms poder. El desafo consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperacin creativa que nos ensea la naturaleza. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar la debilidad, construir sobre las fuerzas. Las diferencias mentales y emocionantes entre el hombre y la mujer podran ser fuentes de forma de vida nuevas y estimulantes en un ambiente que permite la realizacin de todas las personas que muestra la autoestima y la autovalorizacin. Comunicacin sinrgica En la comunicacin con sinergia se abre la mente, corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas y opciones. En la comunicacin sinrgica la persona siente en su interior el entusiasmo, seguridad y aventura en que todo saldr bien despus del proceso. Es necesario que las personas se den oportunidad de la satisfaccin de la comunicacin sinergia y que no acten de manera inefectiva. Sinergia en el aula La sinergia en el aula de clase permite conocer si los alumnos estn o no abiertos al principio de que l todo es ms que la suma de sus partes. La sinergia es casi cmo si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. Es una experiencia de un individuo que el grupo acepta con empata, la hacen suya en forma colectiva, generando un nuevo tipo de trabajo. La sinergia en la empresa Hacer que todo el grupo trabaje para lograr una misin en forma colectiva comprendiendo el papel que juega cada una dentro de la empresa. Esto se logra con la participacin. Al realizar un seminario se les permite antes a los participantes leer con anticipacin los contenidos para que comprendan y estn preparados para escuchar, crear y sinergizar. La liberacin de la energa creadora es increble. Se logra el entusiasmo de los participantes, en el caso de la empresa, al final del encuentro se logra un

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entendimiento nuevo de la naturaleza del desafo central que afronta la empresa. Despus de experimentar una sinergia real se logra la expansin de la mente. Sinergia y Comunicacin La comunicacin sinrgica produce altos niveles de confianza y mejores soluciones. La confianza est estrechamente relacionada con los diferentes niveles de comunicacin. El nivel inferior de la comunicacin en situaciones de baja confianza, la actitud es defensiva y autoprotectora. Esta comunicacin produce gano/pierdes o pierdo/ganas. Aqu no hay equilibrio P/CP. El nivel medio de la comunicacin la actitud es respetuoso. Interactan las personas maduras. Evitan confrontaciones desagradables. Se comunican con diplomacia, no con empata. En las situaciones interdependientes se opta por la transaccin. En la transaccin las dos partes dan y toman. La comunicacin es honesta, autntica y respetuosa. El nivel superior, la posicin sinrgica, la alta confianza produce soluciones mejores y creativas. Existe un equilibrio P/CP. La pesca de la tercera alternativa Es el camino que permite solucin a una situacin en conflicto entre dos personas. Para llegar a un acuerdo se hace una solucin en que ambos se sienten bien combinado las dos alternativas en conflicto, que se sienta que nadie pierde sino que ambos ganan. La combinacin de la cuenta bancaria emocional abundante, el pensamiento de ganar/ganar, el procurar primero comprender, crea un ambiente ideal para la sinergia. Sinergia negativa Las personas altamente dependiente tratan de tener xito en una realidad interdependiente, (sea, realidad de dos personas) en donde una sola quiere ganar. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias. La clave de la sinergia interpersonal es la sinergia interior de cada persona. Valorando las diferencias La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Anlisis del campo de esfuerzo El socilogo Kurt Lewin desarroll un << anlisis de campo de fuerzas>>, modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan. Las fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables, lgicas, conscientes y econmicas. Las fuerzas restrictivas son a menudo negativas, emocionales, ilgicas, inconscientes y psicolgicas sociales. El uso de la sinergia en la eliminacin de las fuerzas restrictivas permite que las personas entren en el problema y tiendan a convertirse en parte importante de la solucin. A partir de lo anterior se crean nuevas metas, nuevas soluciones y se asciende, y se crea una nueva cultura.

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Toda la naturaleza es sinrgica Ecologa se refiere a la sinergia de la naturaleza: Todo est relacionado con todo. La sinergia es la efectividad en una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos. Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Es importante ver los problemas desde el lado analtico y el lado creativo para procurar comprender a los dems.

7 Hbito Afile la Sierra

Principios de autorrenovacin El sptimo hbito es el que hace posible a los dems, engloba a todos los otros hbitos. Las cuatro dimensiones de la renovacin Este hbito significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. Todas las filosofas de la vida tratan de estas cuatro dimensiones. El filsofo Herb Shepherd, hace una descripcin de la vida segn estos cuatro valores: - La perspectiva (espiritual) la autonoma (mental) la conexin (social) el tono (fsico). El gur George Sheehan, la describe segn estos cuatro roles: - Ser un buen animal (fsico) un buen artesano(mental) un buen amigo (social) un santo (espiritual). La teora de la motivacin y de las organizaciones abarcan esas cuatro dimensiones de la motivacin: - La economa (fsica) el modo en que la gente es tratada (social) el modo en que la gente es desarrollada y utilizada (mental) el servicio, el puesto de trabajo, la contribucin de la organizacin (espiritual). Dar expresin a las cuatro dimensiones, es afilar la sierra. Es ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza en forma sabia y equilibrada. Para que esto se realice tenemos que ser proactivos. En el cuadrante II esta definida la actividad afilar la sierra. Al cuadrante II nosotros mismos tenemos que activarlo. El cuadrante I acta sobre nosotros. Nosotros mismos tenemos que presionar la atencin de la CP personal hasta que se convierta en una segunda naturaleza. En nuestra vida la inversin ms poderosa es en nosotros mismos. Nosotros somos los instrumentos de nuestra propia ejecucin. Dedicar tiempo a afilar la sierra en las cuatro dimensiones es lo ms importante para ser efectivos. La dimensin fsica. Tiene relacin con el cuidado de nuestro cuerpo en cuanto a ejercicios fsicos y alimentacin. El ejercicio fsico esta en el cuadrante II, la mayora no los realizamos, entonces caemos en el cuadrante I con problemas y crisis de salud. Un buen programa de ejercicios fsicos permite atender tres reas del mantenimiento corporal: - La resistencia: Ejercicios aerbicos y proviene de la eficiencia cardiovascular. - Flexibilidad: Se logra con ejercicios de estiramiento.

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- Fuerza: se logra con ejercicios de tensin muscular. La renovacin de la dimensin fsica se logra al afilar la sierra, realizando ejercicios fsicos regularmente as tendremos mayor capacidad para el trabajo, adaptarnos y disfrutarlo. La dimensin espiritual. La dimensin espiritual esta relacionada con el segundo hbito. Nos proporciona liderazgo. Tiene una gran importancia en nuestra vida. Es nuestro ncleo, centro y compromiso con nuestro sistema de valores. En cada persona tiene un carcter diferente. El ser humano tiene que encontrar momentos en el da para encontrar su interior en cuanto a la paz, poder en su actuar diario. La renovacin espiritual exige que se le dedique tiempo. Cuando dedicamos tiempo a sumergirnos en el centro del liderazgo de nuestras vidas, ese centro se despliega como un paraguas. Si nos comprometemos con l, nos renueva, nos refresca. Si se tiene una comprensin profunda de su centro y su propsito puede repasarlo y comprometerse con l frecuentemente. Si se resuelven los conflictos interiores se experimenta una sensacin de paz, de saber lo que se busca. La dimensin mental. Tiene relacin con la educacin que autoadministremos, ya que nos permitir enriquecernos con la determinacin de acciones que beneficien nuestra mente. La educacin continuada, es una renovacin mental vital. Es muy valioso adiestrar la mente. La educacin humanstica es la capacidad para examinar los programas de la vida, en el marco de otros paradigmas y de los interrogantes y propsitos de mayor alcance. Sin esta educacin el adiestramiento estrecha la mente. Leer y escribir son modos poderosos de afilar nuestra sierra mental. Influyen en nuestra capacidad para pensar con claridad, para razonar con precisin y para ser comprendido con efectividad. Organizar y planificar son otras formas de renovacin mental. La dimensin social/emocional. La dimensin social/emocional esta relacionada con los hbitos cuarto, quinta y sexto, centrados en los principios del liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin creativa. Se ha ligado las dimensiones social y emocional, ya que la vida emocional se desarrolla a partir de las relaciones con las otras personas. La renovacin de nuestra dimensin social/emocional se hace en las interacciones cotidianas normales con otras personas. Se logra seguridad cuando s interacta autntica, creativa y cooperativamente con las otras personas y despliega estos hbitos de la intredependencia. La fuente fundamental de la vala personal es tener una vida de integridad. Hay paz mental cuando nuestra vida est en armona con los principios y valores verdaderos. Programando a los otros. Hay muchas personas que dependen del espejo social, se dejan programar por las opiniones, los paradigmas y las percepciones de las gentes de su alrededor. Tenemos que tratar de ver a las personas como personas proactivas, responsables, basados en valores, meritorios independientes, con mentalidad de abundancia para que tomen una senda

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superior. Ayudarles a convertirse en personas independientes y realizadas, capaces de mantener relaciones enriquecedoras, productivas y satisfactorias. De esta manera crecemos ante los ojos de los dems. Goethe ense: Trata a un hombre tal como es y seguir siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser. El equilibrio en la renovacin. La renovacin en cada una de las dimensiones alcanza efectividad ptima cuando la abordamos en conjunto y en forma equilibrada y sensata. La efectividad organizacional e individual necesitan el desarrollo y la renovacin de las cuatro dimensiones en conjunto y de manera sensata y equilibrada. Si se descuida cualquier dimensin no habr efectividad ni crecimiento. La sinergia en la renovacin. Las cuatro dimensiones estn altamente relacionadas, lo que se hace en una para afilar la sierra influye en las otras. La salud fsica afecta la salud mental, la fuerza espiritual afecta la fuerza social/emocional. As tenemos que la renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. La mejora en un hbito mejora sinrgicamente la capacidad de vida de los otros. Si renovamos nuestra dimensin fsica, reforzamos la visin personal. Si renovamos nuestra dimensin espiritual, reforzamos el liderazgo personal. Si renovamos nuestra dimensin mental, reforzamos nuestra administracin personal La educacin contina ampla nuestra base de conocimientos y nuestras opciones. La seguridad econmica no esta en el empleo que se tiene, sino en la capacidad para producir, pensar, crear y adaptarse. Fundamentos de la victoria pblica privada: La clave para el desarrollo de los siete hbitos esta en el tiempo diario que se le dedique a la renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional. La fuente de seguridad intrnseca necesaria para afilar la sierra en la dimensin social/emocional. La espiral ascendente. Podemos decir que, la renovacin es el principio y el proceso que permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento contino. Si se quiere realizar un progreso sistemtico y significativo a lo largo de la espiral hay que considerar la conciencia moral, nos hace ver el correcto e incorrecto. El desarrollo al largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en la plana cada vez ms alto. Al tener autoconciencia hay que elegir los propsitos y principios que se pondrn en prctica en la vida. Otra vez de adentro hacia fuera. En este apartado el autor narra una experiencia que se inicia en un lugar apartado (ecolgico), que permite la comunicacin profunda entre dos personas. Adems, como el manejo de cada tema los hacia conocerse ms y comprenderse, estableciendo empata en una verdadera comunicacin sinrgica.

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La vida intergeneracional. La revisin de la vida de los esposos en una comunicacin sinrgica profunda, permite comprenderse y a la vez identificar los puntos de influencias negativos que se crearon desde pequeos, por influencia de los padres. Estas personas siendo padres tienen que revisar sus patrones sinrgicos en la formacin de sus hijos, y tienen que reformular los guiones de sus vidas. En una familia intergeneracional fuerte hay un poder trascendente. Una familia efectivamente interdependiente de hijos, padres, abuelos, tos y primos pueden representar una fuerza poderosa para ayudar a las personas a saber quin son, de dnde vienen y qu representan. Convirtindose en una persona de transicin. El tener alas hace a las personas de transicin, ya que les permite volar por s sola, por encima de los guiones negativos y construir los positivos. El fruto ms delicioso y superior de los siete hbitos es el logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros amigos, con nuestros seres queridos, con nuestros compaeros de trabajo. Al trabajar de adentro hacia fuera y con la victoria privada cotidiana con seguridad los resultados sern positivos.

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