PLAN DE NEGOCIOS CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR LA VIABILIDAD DE RESTRUCTURAR LA PANADERIA DANY PAN VALLE

OLGA LUCIA VALENCIA SERNA BLANCA ESNEDA BOLAOS LEYDI JOHANA PUERTA MONTENEGRO

CENTRO EDUCATIVO DE TCNICAS LABORALES CETEL SANTIAGO DE CALI 2010

PLAN DE NEGOCIOS CON EL OBJETIVO DE DETERMINAR LA VIABILIDAD DE RESTRUCTURAR LA PANADERIA DANY PAN VALLE

OLGA LUCIA VALENCIA SERNA BLANCA ESNEDA BOLAOS LEYDI JOHANA PUERTA MONTENEGRO

Trabajo final para recibir el titulo de Tenicos en Contabilidad Sistematizada

Director ************************************** Ingeniero Industrial

CENTRO EDUCATIVO DE TCNICAS LABORALES CETEL SANTIAGO DE CALI 2010

Nota de aceptacin __________ __________ __________

__________________ Presidente del Jurado

__________________ Jurado __________________ Jurado

Santiago de Cali _________________

DEDICATORIA Durante estos dos aos de lucha constante, de gratas vivencias, de momentos de xito y tambin de angustias para poder cumplir nuestro objetivos y as poder alcanzar unos de nuestros grandes anhelos, culminar nuestra carrera, los deseos de superarnos y de lograr nuestras metas eran tan grandes que logramos vencer todos los obstculos y es por ello que debemos dedicar este triunfo a quienes en todo momento nos llenaron de amor y apoyo, y por sobre todo nos brindaron su amistad. A Dios todo poderoso por iluminarnos el camino a seguir y que siempre est con nosotros en los buenos y sobre todo en los malos momentos. A nuestros hijos y hermanos que siempre nos apoyaron Este triunfo lo compartimos con ustedes.

A nuestros padres: pilares fundamentales en nuestras vidas, dignos de ejemplo de trabajo y constancia, quienes nos han brindado todo el apoyo necesario para alcanzar nuestras metas y sueos, y han estado all cada da de nuestras vidas, compartiendo los buenos y malos ratos desde el da en que nacimos Los queremos mucho gracias. A nuestros grandes amigos de CETEL, que han sido ms que una familia para nosotros, con los cuales hemos compartido tantos momentos, y sabemos que podemos contar con ellos al igual que ellos con nosotros. A todos nuestros profesores, que nos brindaron todo el apoyo, nos transmitieron toda su sabidura y sobre todo nos animaron a salir adelante en este proyecto que ser de gran ayuda para nuestra vida futura.

AGRADECIMIENTOS Expresamos nuestros ms sinceros agradecimientos A todos los docentes que nos brindaron toda su sabidura y nos animaron a seguir adelante con nuestro proyecto, En especial al profesor FABIO ALARCON, por su apoyo incondicional y su inters con los estudiantes del instituto de tcnicas laborales CETEL.

CONTENIDO Pg. INTRODUCCION RESUMEN EJECUTIVO 1.0 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema 1.2 Formulacin del problema 1.3 Sistematizacin del problema 2.0 JUSTIFICACION 3.0 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 4.0 MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO TEORICO 4.2 MARCO CONCEPTUAL 5.0 ELEMENTOS INTRODUCTORIOS 5.1 ANTECEDENTES 5.2 DESCRIPCION DEL NEGOCIO 5.2.1 ORIGEN DE LA IDEA DEL NEGOCIO PRODUCTO SERVICIO 5.2.2 OBJETIVOS DE LA CREACION DEL NEGOCIO 5.2.3 TIPO DE EMPRESA 5.2.4 DESCRIPCION DE SU EMPRESA 5.2.5 MISION Y VISION DE LA EMPRESA 5.2.6.1 Ventajas competitivas 5.2.6.2 Distingos competitivos 5.2.6.3 Descripcin de la compaa 5.2.7 UBICACIN Y TAMAO DE LA EMPRESA 5.2.8 METAS DE LA EMPRESA 5.2.9 ANALISIS DE BARRERAS DE ENTRADA 5.2.9.1 Economa de escala 5.2.9.2 Desventajas en trminos de acceso a insumos 5.2.9.3 Diferenciacin del producto 5.2.9.4 Necesidades de capital 5.2.9.5 Costos de cambio 5.2.9.6 Acceso a canales de distribucin 5.2.9.7 Influencia de las administraciones pblicas 5.2.9.8 El entorno del sector 5.2.9.10 Anlisis de riesgos 12 13 14 14 15 16 18 19 19 19 20 20 25 27 27 28 28 28 28 28 28 28 29 29 29 29 29 30 30 30 30 30 30 30 30 31

5.2.10.5 5.2.10.6 6.0 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.3 7.0 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.1.6 7.1.7 7.1.13 7.1.15

Riesgos legales Riesgos econmicos PLAN DE MARKETING Estrategia comercial global Estrategias competitivas bsicas Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque La bsqueda de la ventaja competitiva EL MARKETING MIX El producto o servicio Necesidades humanas que estamos satisfaciendo Caractersticas del producto o servicio Aplicaciones generales y especificas Imagen que deseamos posicionar Elementos distintivos del producto servicio Fortalezas y debilidades frente a los competidores Solucin a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas Productos complementarios que podra generar Cuales son las caractersticas de los cuatro niveles de mi Producto 7.2 LA PRODUCCION 7.2.5 Formas de adquisicin de los equipos 7.2.6 Entrenamiento necesario para operar los equipos 7.2.7 reas necesarias para la produccin 7.2.8 Requerimientos especiales de localizacin, Sanidad, legales, Tcnicos 7.2.9 Que sistemas y equipos de control se requieren 7.2.10 Capacitacin y adiestramiento especial necesario para los Operarios 7.3 EL PRECIO Y LAS POLITICAS 7.3.1 La estrategia que utilizara para entrar al mercado 7.4 LAS COMUNICACIONES Y LAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES 7.4.1 La estrategia de comunicaciones que se utilizar 7.4.2 Como se asignara el presupuesto para desarrollar la estrategia 7.4.3 Que medios o canales se utilizaran para las comunicaciones y las campaas de promocin y las razones para ello 7.4.4 Programa de comunicaciones y promociones, con frecuencias y Valores 7.5 EL MARKETING MIX LA ESTRATEGIA COMERCIAL 7.5.1 Los clientes que recibirn el mayor esfuerzo inicial

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7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.5.7 7.5.8 7.5.9 7.5.10 7.6 7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4 7.6.5 7.6.6 7.6.7 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11 9.0 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

Estrategia para presenta efectivamente nuestra PBB Mecanismos para identificar clientes potenciales y las formas de Contactarlos idealmente. Polticas motivacionales para el equipo de ventas Estrategias de penetracin territorial Estrategias de servicio al cliente Trminos de las garantas Mecanismos de excelencia de Atencin al cliente Polticas de cobros Valores agregados deseados por el cliente LA UBICACIN Y LA LOGISTICA Donde sern las instalaciones principales de la empresa Donde se ubicarn las oficinas sucursales Como ser la distribucin de la planta y las oficinas Cuales canales de distribucin se usaran y porque Como sern los mtodos de despacho y transporte Cual ser la estrategia logstica almacenaje y transporte a Cliente Cuales sern las polticas de inventarios LA ORGANIZACIN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEFINICION DE CARGOS Y RESPONSABILIDADES LA POLITICA DE CONTRATACION DE PERSONAL VALORES DE DESEMPEO DE PERSONAL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL PROCESO DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO POLITICAS EN ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS EVALUACION DEL DESEMPEO MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN OBLIGACIONES FISCALES Y PARAFISCALES ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN DIRECCION Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN MEDIOS DE INTEGRACION DE LAS DIFERENTES AREAS DE LA ORGANIZACIN VALORES CORPORATIVOS DE LA ORGANIZACIN LA FILOSOFIA Y EL ESTILO DEL DIRECTOR LOS CARGOS DE LA ALTA DIRECCION Y SUS RESPONSABILIDADES COMO Y POR QUIENES ESTARA DISPUESTO EL CONCEJO QUIENES CONFORMARAN EL EQUIPO ASESOR

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9.7 10.0 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12 13

PLANES DE INTEGRACION EL CONTROL A LA GESTION NIVEL DE CALIDAD QUE ASUMIRA LA ORGANIZACIN ESTANDARES DE DESEMPEO EN CADA AREA NIVEL DE ORGANIZACIN DEL BENCHMARKING PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA NIVELES DE COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN PAUTAS A SEGUIR EN LAS ETAPAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO LAS PROYECCIONES FINANCIERAS NECESIDADES DE CAPITAL FUENTES PARA APROPIACION DE CAPITAL RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS CUADROS E INFORMES DE EVALUACION ESTRUCTURA DEL PROCESO CONTABLE DE LA ORGANIZACIN ANEXOS BIBLIOGRAFIA

53 54 54 54 54 60 60 61 62 62

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LISTA DE CUADROS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

VENTAS AO 2005 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2005 VENTAS AO 2006 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2006 VENTAS AO 2007 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2007 VENTAS AO 2008 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2008 VENTAS AO 2009 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2009 VENTAS AO 2010 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2010 VENTAS AO 2011 COSTO MERCANCIA VENDIDA AO 2011 PROYECCION VENTAS PRESUPUESTO COSTO MERCANCIA POR AO GASTOS DE CONSTITUCION INVERSION MAQUINARIA Y EQUIPO MAQUINARIA Y EQUIPO ACTUAL COSTO INVENTARIO INICIAL COSTO MERCANCIA PARTICIPACION VENTAS SECTOR FERRETERO PLANILLA DE COSTOS FIJOS PRESUPUESTOS DE OPERACIN COSTOS PROMOCION Y PUBLICIDAD CUENTAS POR COBRAR 2006 CUENTAS POR PAGAR 2006 FLUJO DE EFECTIVO BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS

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LISTA DE ANEXOS

Plan de pagos crdito Banco Megabanco Buga. Mapa de la ciudad de Guadalajara de Buga.

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INTRODUCCIN El crecimiento de las ciudades en la mayora de los pases del mundo se encuentra avanzando en grandes proporciones y este a su vez presenta un aumento gradual en la poblacin; por esto se hace necesario adaptar la infraestructura para albergar estas personas y se necesita que a diario se adecuen condiciones en las vas, en las viviendas y la industria en la cual se mueven. Tambin la vida moderna y las grandes multinacionales, envan a los mercados de todos los rincones del planeta sin excepcin, millones de artculos y herramientas para acelerar los procesos de construccin, que brindan seguridad para prevenir eventos, accidentes incluyendo desastres naturales. Y en gran parte todo lo necesario para cubrir las necesidades del hombre. Aprovechando esta oportunidad, muchas empresas se encuentran realizando cambios para poder ser competitivos ante los mercados mundiales, por esta razn se adelanta este proyecto llamado DISMACO no como un trabajo ms para obtener un titulo universitario, sino para sacar adelante una pequea empresa, y con esto lograr hacer un aporte al mercado local, para cubrir as las necesidades de los habitantes de la ciudad de Guadalajara de Buga, y segn las proyecciones poder llegar a otros mercados de la regin.

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RESUMEN EJECUTIVO DISMACO se establecer en el municipio de Guadalajara de Buga (Valle del Cauca Colombia), con el propsito de crecer a nivel de ferretera. El objetivo es ofrecer a sus clientes actuales y clientes potenciales productos y servicios a gran escala que demandan productos nuevos y necesarios que en la actualidad no se encuentran en la ciudad. Para lo cual se planear un crecimiento de forma gradual y escalonada permitiendo mantener oferta permanente de artculos de ferretera construccin y decoracin de buena calidad en el mercado local. El grupo emprendedor est conformado por profesionales en las reas de Administracin de Empresas; Olga Lucia Gmez, Jacqueline Muoz y Mario Germn Buenaventura; quienes tienen experiencia directa en el manejo administrativo y tcnico de este tipo de proyectos y muy buena formacin en reas gerenciales y excelentes bases con nfasis en mercadeo y contabilidad. La Ferretera Dismaco requiere de una inversin inicial de $13.500.000, los cuales sern aportados por la socia capitalista y Gerente como producto de un crdito adquirido por ella en el Banco Megabanco. La oportunidad es clara, dado el crecimiento de la ciudad y su sector comercial; condiciones stas que favorecen el sector ferretero y hacen que el proyecto sea viable y se pueda llevar a cabo. De esta manera se demuestra la viabilidad comercial, tcnica, econmica, financiera, legal, ambiental y jurdica para la creacin y puesta en marcha de la empresa DISMACO.

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1.0 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DISMACO es un pequeo negocio que funciona dentro de una empresa familiar, dedicada desde hace 20 aos a la venta de maderas en la zona cntrica de la ciudad de Guadalajara de Buga, cuenta con un amplio local, y ocupa solo un 40 % del total del terreno. Esta ubicado geogrficamente en una de las vas arterias principales de mayor comercio en el centro de la ciudad entre los barrios; Sucre, Divino Nio, Santa Brbara, La Concordia, Ricaurte y San Juanito. Sector en el cual solo existen dos negocios del mismo tipo, los cuales no cubren la demanda total de la ciudad. Esto seria beneficioso para la comunidad ya que la introduccin de un negocio de este tipo, que ofrezca nuevos productos que en el momento el mercado no provee, siendo esta una gran ventaja y fortaleza para Dismaco ante la competencia. Logrando as atraer un mercado potencial y mantener el que ya se tiene. Estos barrios segn la estratificacin de la ciudad estn entre estratos 2 y 3, y la suma de sus pobladores es de 31.599 habitantes de la Poblacin total de la ciudad la cual es de: 128.943 habitantes aproximadamente, segn el ltimo censo realizado en el pas, con una densidad de poblacin de 132 habitaciones por Km2. 1 Segn informacin suministrada por entes gubernamentales de la ciudad, en los ltimos aos la ciudad ha tenido un crecimiento acelerado, adems en estos barrios existen construcciones muy antiguas y se puede notar que los habitantes en los ltimos aos hacen remodelaciones y mejoras a las viviendas. Observando de igual forma que nacen nuevos negocios de tipo comercial como son: almacenes, tiendas, supermercados, distribuidoras, restaurantes, colegios, etc. Lo que fortalece la vida comercial del sector. El problema principal de DISMACO se concentra en parte en su legalidad, pues teniendo en cuenta que se creo dentro de una empresa ya constituida desde hace varios aos no se ha presentado la necesidad de registrarla legalmente, aunque esto no ha sido necesario hasta el momento, con el tiempo puede traer
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1 Pg web Alcalda de Guadalajara de Buga. transparencia.gov.co

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complicaciones con la ley que perjudiquen la empresa ya establecida, situacin que se debe prevenir. Adems, es necesario, dar a conocer a DISMACO, pues as lograra crecer y expandirse en la ciudad y mas adelante, a nivel departamental y/o nacional, adaptndose as DISMACO a la necesidad del desarrollo de Buga.

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1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Es factible disear un plan de negocios para determinar la viabilidad de la inversin requerida para la expansin de "DISMACO" y convertirla en una empresa legalmente constituida, en la ciudad de Guadalajara de Buga, siendo que la ciudad en el momento cuenta con empresas que se dedican a la misma actividad y que se encuentra en va de desarrollo, debido al apalancamiento y aporte nacional?

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1.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA En el momento el negocio funciona paralelamente con el depsito de maderas, sin registros legales, ni pago de impuestos. Para llevar a cabo este proceso se necesita una inversin de capital con el cual se cuenta en gran parte para levantar su infraestructura, su planta de bodegas y su planta de inventarios. El objetivo de este estudio es delimitar si es viable hacer la inversin para mejorar el negocio, o seguir funcionando como hasta el momento. El sector de la construccin en la ciudad de Guadalajara de Buga en los ltimos aos, ha crecido notablemente, lo que conlleva a que necesite autoabastecerse de dicho mercado, sin tener que desplazarse a otras ciudades vecinas como Tula o Cali, ciudades que si cuentan con diversidad de negocios que proporcionan productos de este tipo. En los ltimos aos la ciudad de Guadalajara de Buga viene presentando un crecimiento positivo frente al concepto de urbanizacin lo que favorece a la ciudadana, tal es el caso de las urbanizaciones, Los ngeles, Aures, El Albergue, Ciudadela Comfenalco, Altos de Guadalajara, los Girasoles y Santa Rita, y otras obras de la Constructora Lozada, la instalacin en la ciudad del Hipermercado Carrefour, empresa para la cual se han suministrado materiales; los restaurantes de cadena internacional como Hamburguesas el Corral, y la construccin de la nueva Terminal de transportes de la ciudad, con su centro comercial adjunto, y el parque de diversiones Vrtigo Park, en el complejo turstico y resort La Estancia2, obra que se esta llevando a cabo con capital proveniente de los Estados Unidos; ubicados estos en todos los puntos cardinales de la ciudad, lo que contribuye al crecimiento demogrfico del municipio, ya que Buga cuenta con terrenos aptos para este fin. Gracias a los ltimos gobiernos locales se ha permitido en la ciudad la instalacin de pequeas y grandes empresas, lo que significa un punto a favor para Buga siendo esta la ciudad que comunica al interior de Colombia, por estar en la va al principal puerto del pas, el puerto de Buenaventura. Es realmente rentable adecuar un negocio, de este tipo, para una ciudad como Guadalajara de Buga, teniendo la seguridad de que la gente no se desplazar a otras ciudades, buscando mayor economa? Ser factible y se amoldar a las necesidades de los clientes? Se podr tener el equilibrio necesario para este tipo de empresa?

www.laestancia.com.co

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Con las frecuentes necesidades de los clientes del sector de la construccin, se ve la necesidad de mejorar en Buga dicha empresa. Seria rentable hacer una inversin de capital en esta ciudad para iniciar un negocio de este tipo? Existe la posibilidad de que en el sector de la construccin halla un espacio para la creacin de la distribuidora, ofreciendo una opcin diferente de consumo a los habitantes de Guadalajara de Buga, que garantice productos de muy buena calidad a bajo costo, adems la posibilidad de generar nuevos empleos en la ciudad?

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2.0 JUSTIFICACIN Con base a la informacin obtenida, a travs de la Curadura urbana de Guadalajara de Buga, el Departamento Nacional de Estadstica, Planeacin municipal y otras entidades oficiales, determinamos que el sector de la construccin tuvo un buen repunte para los aos 2003, 2004 y 2005, tomando como relacin los datos presentados en los informes de los aos 2002 al 20053. Al desagregar este comportamiento se tiene que el metraje de las obras nuevas aument de un 32% a un 42% entre los aos 2002 y 2004 en los estratos 1 y 2, y en el ao 2005 aumento en un 5% ms, en el estrato 3 el metraje bajo, Sin embargo en el caso de ampliaciones en obras ya construidas se logra un leve incremento en el estrato 2, notando que del ao 2002 al 2003 creci en un 31% sostenindose este mismo para el ao 2004, y en el ao 2005 permaneci estable. En cuanto a modificaciones sobre reas construidas Tenemos un aumento del 41% al 45% para el estrato dos en los aos 2002 y 2003 y del 55% para el ao 2005 notando as una tendencia a seguir subiendo. Sumado a esto, en el momento se estn instalando en la ciudad, modernas clnicas, con grandes infraestructuras, nuevas universidades, almacenes de cadena etc. Por esto se requiere de una inversin pronta de capital para establecer una empresa dedicada a la distribucin de materiales para construccin, que en el momento trabaja annima bajo una empresa legalmente constituida.

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.Departamento Nacional de Planeacin www.dnp.gov.co

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3.0 3.1 OBJETIVO GENERAL:

OBJETIVOS

Realizar un plan de mejoramiento y viabilidad econmica para la empresa DISMACO 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: Establecer un plan de negocios que permita a la distribuidora DISMACO operar con rentabilidad. Desarrollar un plan de desarrollo estratgico que permita la posibilidad de competir en el mercado. Determinar la posibilidad de seguir funcionando en el mismo punto y/o acomodndose en otros locales, con el fin de crecer como empresa dndose a conocer.

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4.0 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO Para efectos de desarrollar el anteproyecto, se tendrn en cuenta las siguientes teoras, dictadas por los mejores administradores de la historia: Frederick Taylor.

Esta teora consiste en que el hombre esta en la capacidad de producir resultados en cumplimiento de las responsabilidades asignadas, buscando que cada trabajador emplee su conocimiento, su habilidad, su ingenio y su buena voluntad ( su iniciativa ) de manera que brinde su mayor beneficio a la empresa y sus clientes. Esta teora se utilizar directamente en el proyecto para crear un sentido de pertenencia a los trabajadores de la empresa, y as lograr que la atencin al cliente sea la ms eficiente en el momento que este lo reciba. Jacques Horovitz.

Esta teora consiste en darle el valor adecuado a la calidad a la hora de prestar el servicio a los clientes, buscando as lograr lealtad de estos para con la empresa, teniendo siempre en cuenta que el cliente consume el servicio en el momento mismo en el que se le ofrece, sin dejar tiempo para corregir errores. Como quien dice, no hay una segunda oportunidad para causar una primera impresin. Todo esto lo que busca es que el cliente se enamore de la empresa, sea fiel a la hora de necesitarla, y recurrir a cualquier tipo de articulo referente a la construccin. Mesoeconomia. El nivel mesoeconmico es donde el Estado y los actores sociales crean ventajas locacionales a los niveles nacional, regional y local. De particular significancia son: La configuracin de una infraestructura material competitiva (sistemas de transporte, comunicaciones y energa) y de polticas sectoriales, sobre todo de polticas de educacin-entrenamiento, de investigacin y desarrollo I&D y tecnologa; una poltica comercial especfica y unos sistemas regulatorios (por ejemplo, estndares ambientales y de seguridad tcnica) que contribuyan a la generacin de ventajas competitivas, (Adems de polticas a nivel regional y local). Las administraciones locales, las instituciones de I&D y los

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grupos empresariales locales pueden interactuar para el mejoramiento de la calidad de la localizacin industrial.4 Aunque las esferas de accin en la mesoeconoma son amplias, se destacan tres principales: el desarrollo tecnolgico, las complementariedades estratgicas de las decisiones de inversin y la regulacin de los servicios de infraestructura. Estos temas, junto al funcionamiento de los mercados financieros y aquellos relativos a regulaciones ambientales, constituyen los espacios privilegiados de la mesoeconoma. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN PERSPECTIVA
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Zaudtke y Amuerman indicaban en 1997 que en los prximos veinte aos, alrededor de 15 billones de dlares en activos, pasaran de una generacin a la siguiente y que gran parte de esa transferencia ocurriran bajo la forma de empresas de propiedad familiar. Correa 6 indica que el 75% de las empresas norteamericanas, son propiedad o estn bajo el control familiar y que dentro de las 1.000 empresas listadas en Fortune como las mas grandes, el 33% pertenece a la categora de negocios familiares. Igualmente, este autor manifiesta que los negocios familiares generan aproximadamente la mitad del producto interno bruto de los estados unidos y son responsables de la mitad de los empleos. Nota econmica 7 prestigiosa revista econmica colombiana, indicaba en 1997, que ms del 70% de las 600 grandes empresas de los sectores industriales y comerciales de Colombia, son empresas de familia. Pablo Maas 8 afirma que cerca del 75% de las 100.000 empresas que existen en Argentina son de carcter familiar. The family firm forum 9 indicaba, en 1994, que 175 de 500 compaias mas grandes de fortune, eran negocios de familia, que el 90% de todos los negocios de Estados Unidos eran de carcter familiar, que ellas se comparan con las empresas abiertas al publico en una proporcin de 50 a 1 que empleaban alrededor de 50 millones de personas, y que contribuan con el 60 % del PNB producto nacional bruto que en la prxima dcada transferiran mas de 1 trilln de dlares a sus familiares. Kao 10 indicaba en 1991 que dos tercios de todos los nuevos empleos creados en Canad provenan de empresas familiares. Lank 11 indicaba, en 1991 que en Gran
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Pagina Web, Colombia: Estructura industrial e internacionalizacin. Mesoeconoma parte II. 1967 1996. 5 Zaudtke D Amuerman Empresas de Familia: La siguiente generacin Oficina Eficiente N 76 May/Jun 97 (Reproducido de management review 1997) 6 Correa, A (las empresas familiares, la transicin clave de la inmortalida, revista abordo Aces. 1997) 7 Dinastas en alerta, la nota econmica, noviembre 4 de 1997 8 Maas, P, relaciones plsticas, Amrica Economa, # 55 Octubre de 1991. 9 The family firm forum. Saint Louis University 1994. 10 KAO RWY, family management business. Toronto 1992 11 Lank, enterprises familiares outless must des annes nonante, journal le nouveau Quotidien Suisse, octubre 91

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Bretaa y en Estados Unidos, mas del 90% de las sociedades eran controladas por empresas familiares y que en Suiza alrededor de un tercio de las 500 empresas mas grandes estaban controladas por familias. En las empresas latinoamericanas por sus tamaos y por las caractersticas culturales de nuestra gente, es muy fcil concluir que el papel de la familia en la gran mayora de nuestras empresas, debe ser supremamente alto y que posiblemente, como lo indica Lozano 12 mas del 90% de nuestras empresas son de carcter familiar. Todos estos hechos que demuestran la importancia de este tipo de empresa, enfrentan otra realidad: la muy baja existencia de programas, cursos, seminarios y asesores en el tema de empresa familiar y la ausencia de investigaciones profundas sobre ese asunto a nivel latinoamericano. Es fcil mirar los programas de formacin de administradores de empresas, o las maestras y especializacin en gerencia y encontrar que el tema de la empresa familiar esta completamente ausente, tal vez ello explica, una vez ms, la falta de foco de los programas formativos y la carencia de soluciones efectivas para los problemas de las empresas familiares. Cules son esos problemas que ocasionan, segn diversos estudios, que solo un tercio de las empresas familiares lleguen a la segunda generacin y solo un quinto llegan a la tercera generacin. Portafolio 13 diario colombiano, en un editorial de mayo de 2000 indica que son mltiples problemas que enfrentan las empresas familiares: van desde la competencia de miembros de la familia que ocupan cargos claves que deberan estar en manos de profesionales mejor capacitados, hasta la mezcla de las finanzas personales con las de la empresa. La falta de claridad en las reglas del juego, y la estricta vigilancia de su permanente aplicacin, los canales de comunicacin, y la relacin entre familiares y los dems ejecutivos de la empresa (bien sea como jefes o subordinados) son fuentes frecuentes de conflictos que erosionan la gestin cotidiana de los negocios y otro problema grave que se presenta comnmente es la involucracin SIC de asuntos familiares en la toma de decisiones y el impacto que tienen los resultados empresariales en la unidad familiar. Adems, el delicado tema de la sucesin en los puestos de mando y el momento para ponerlo en practica, constituyen motivos recurrentes de conflictos serios que muchas veces terminan en la disolucin de una empresa que podra tener un buen desarrollo y cuando las prioridades del negocio se subordinan a los intereses de los familiares accionistas, los das de la empresa estn contados. As pues, todos estos semilleros de riesgos destructores deben ser manejados con particular destreza, no basta tener buenas intenciones (el camino al inferior esta pavimentado con sanos propsitos). Se requiere el uso de herramientas y la aplicacin de conceptos que los estudiosos del tema han diseado con base en las experiencias tanto positivas como negativas.
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LOZANO; M Descubramos nuestras empresas familiares latinoamericanas, memorias VI congreso latinoamericano sobre espritu empresarial, Bogot 1992. 13 Empresas de familia Portafolio, mayo de 2000.

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En esta era de obligatoria modernizacin para las empresas que aspiran a ser competitivas en un entorno cada vez ms complejo y dinmico, se hace indispensable profesionalizar su administracin. Las empresas familiares que no evolucionen hacia modelos gerenciales ms sofisticados, que no incluyen las posibilidades de contar con profesionales de la familia, idneos para afrontar los retos del crecimiento rentable, desaparecern de manos de aquellas que si supieron tomar las medidas del caso oportunamente.

CONCEPTOS BSICOS: INFORMACION FAMILIAR AL AO 2.005 14 PROMEDIO DE PERSONAS POR HOGAR NUMERO DE FAMILIAS AL AO 2005 EN LA ZONA URBANA NUMERO DE FAMILIAS AL AO 2005 EN LA ZONA RURAL: NDICE DE NECESIDADES BSICAS INSATISFECHAS: POBLACIN CON N. B. I POBLACIN EN MISERIA URBANO POBLACIN EN MISERIA RURAL CINCO (5) 23.125 2.895 78.4% (BUENO 22.3% 24.969 HAB. 2.553 HAB.

POBLACIN TOTAL MUNICIPIO DE BUGA: 128.943 Habitantes.

Poblacin Hombres 62.450 Habitantes Poblacin Mujeres 67.654 Habitantes DE

POBLACIN TOTAL CABECERA DEL MUNICIPIO DE GUADALAJARA BUGA AREA URBANA AO 2005. 115.627 Habitantes. Poblacin Hombres 55.501 Habitantes Poblacin Mujeres 60.126 Habitantes POBLACIN RURAL GUADALAJARA DE BUGA AO 2005. 14.777 Habitantes. Poblacin Hombres 6.949 Habitantes Poblacin Mujeres 7.528 Habitantes Ampliacin de Informacin Estadstica

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Dane

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NACIMIENTOS REGISTRADOS POR NOTARIA AO 2000 Notaria Primera 1.850 Notaria Segunda 915 Total 2.765 DEFUNCIONES REGISTRADAS POR NOTARIA AO 2000 Notaria Primera 189 Notaria Segunda 243 Total 432 MATRIMONIOS REGISTRADOS POR NOTARIA AO 2000 Notaria Primera 189 Notaria Segunda 36 2 Total 551 Indicadores sociales y econmicos: SERVICIOS BSICOS. Buga dispone de los servicios de energa elctrica, alcantarillado, telfonos, hospitales, clnicas, teatros, salas de cine, centros de salud, coliseo de ferias, concha acstica para festivales, estadio, coliseos deportivos, hoteles, bancos, dos proveedores de servicio de Internet, bibliotecas y emisoras. Buga cuenta con su propia Cmara de Comercio que presta los servicios y cumple funciones PBLICAS delegadas por el Gobierno Nacional llevando el registro mercantil, el registro de proponentes y el registro de entidades sin nimo de lucro; y funciones PRIVADAS de representacin y vocera de los intereses de los empresarios, y de promocin del desarrollo econmico y social en Buga y su rea de jurisdiccin que comprende: Buga, Guacar, El Cerrito, Ginebra, Yotoco, Restrepo, Calima Darin, San Pedro, El Dovio.15

4.2 MARCO CONCEPTUAL Cliente

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Cmara de Comercio de Buga.

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Persona que tiene la capacidad de participar en la utilizacin de un servicio especifico de una empresa, buscando que la necesidad que se le presenta en un momento determinado le sea suplida. Satisfaccin Medio por el cual el cliente queda contento con la empresa, a la hora de participar en la utilizacin del servicio de la misma, buscando siempre responsabilidad y eficiencia a la hora de transportar la mercanca. Posicionamiento Reconocimiento que se ha ganado la empresa despus de un tiempo de permanecer estables y fuertes en el mercado, logrando alcanzar un status especifico superior de privilegio. Este status le permitir tener una ventaja competitiva frente a otras empresas del sector que estn empezando a posicionarse. Mercado Es un segmento especfico del sector al cual pertenece la empresa, y el cual la empresa desde su nacimiento viene atendiendo de una manera eficiente y eficaz. Sector Espacio fsico donde se encuentra ubicada la empresa a la hora de prestar un servicio. Adems es la localizacin dentro de un grupo de empresas que pertenecen a ese espacio. Eficiencia y Eficacia Medios por los cuales la empresa busca satisfacer un cliente, siendo rpidos y correctos a la hora de prestar un servicio, pero con la mayor responsabilidad que le merece este, haciendo las cosas bien. Calidad en el servicio Es cumplir a cabalidad con la satisfaccin de un cliente en el momento que este deposite su confianza en la empresa, utilizando herramientas y personal adecuado que ayuden a esto. Comercializacin

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Es el medio por el cual se le brinda a un producto las condiciones y los medios adecuados, para darlo a conocer en un sector especializado, bajo una demanda especifica. Responsabilidad Social El compromiso de estas empresas es contribuir por medio de la investigacin y la evaluacin especializada, al desarrollo de un sector eficiente y competitivo, mejorando el impacto socioeconmico y conservando un ambiente productivo, bajo el cumplimiento de proteger el medio ambiente en cada uno de sus procesos. Tiempos y Movimientos Es importante tener control sobre cada uno de los aspectos que intervienen en los diferentes procesos que se ejecutan tanto dentro como fuera de la empresa, adems de conocer la logstica utilizada para llevarlos acabo. Proveedores Son los encargados de distribuir los suministros adecuados a cada de una de las empresas, para permitirles ejecutar cada uno de sus procesos. Posicin Geoestratgica Esta condicin le permite a las empresas competir, transportar y proveer el sector demandante con mayor rapidez y cumplimiento.

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Cra. 15 N 12 81 Buga Valle dismaco@mixmail.com 5. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS PLAN DE NEGOCIOS DISMACO 5.1 ANTECEDENTES: La idea surge de la necesidad de vender materiales para la construccin solicitados por los clientes de un negocio familiar de maderas, en un sector de la ciudad de Buga, donde es difcil conseguir este tipo de productos. Resea histrica Para hablar del origen de Dismaco primero se debe iniciar hablando de Maderas la 15, que es un deposito dedicado a la compra y venta de maderas ubicado en la ciudad de Guadalajara de Buga, el cual fue fundado el 25 noviembre de 1985 por el seor Lus Enrique Gmez Gmez. El 10 de Febrero de 2003, el propietario y padre de uno de los integrantes de este proyecto, ofreci la oportunidad de crear como legado un negocio con el cual se derivara la actividad, se complementara el negocio, se generaran empleos y dividendos para otros miembros de la familia, sin perjudicar el negocio inicial, antes beneficiando y expandiendo su crecimiento en el mercado local. Con el tiempo surge la necesidad de vender productos para la construccin porque los clientes del depsito de maderas solicitan y plantean las necesidades de su demanda, viendo este punto a favor se tom la decisin de iniciar el negocio alterno, empezando con pequeas cantidades de los productos solicitados por la clientela. Este negocio se inicio con un pequeo capital (ahorros de toda una vida) con un valor de $250.000, el cual ha ido incrementando su capital en inventarios satisfactoriamente, contando con gran parte del capital que se necesita para constituir y restaurar legalmente esta empresa llamada Dismaco.

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5.2

DESCRIPCIN DEL NEGOCIO:

5.2.1 ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO PRODUCTO-SERVICIO ORIGEN DE LA IDEA DE NEGOCIO Este negocio provino de los conocimientos de los procesos comerciales, teniendo en cuenta que existe una tradicin en la familia de ms de veinte aos. 5.2.2 OBJETIVOS DE LA CREACION DEL NEGOCIO Este negocio se crea con el objetivo de satisfacer todas las necesidades que tienen las personas que consumen, todo tipo de materiales para construccin, teniendo en cuenta que a diario se descubre una necesidad nueva y se debe cubrir con el fin de que el cliente quede satisfecho, y no tenga que desplazarse de un lugar a otro encontrando en varios lugares diferentes, lo que puede encontrar en un solo sitio. 5.2.3 TIPO DE EMPRESA Es una empresa comercial. 5.2.4 DESCRIPCIN DE SU EMPRESA DISMACO Significa Distribuidora de Materiales para la construccin. 5.2.5. MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA. MISIN Esta empresa se constituye con el fin de incursionar en el mercado local, proporcionando a todos sus clientes, (maestros de construccin, ingenieros o cualquiera que requiera de nuestros servicios); encontrando en un solo lugar todo lo que esta buscando, satisfaciendo sus necesidades por mnimas que sean, sin tener que desplazarse de un lugar a otro para conseguirlo. VISION Es lograr un buen pocisionamiento en el mercado con el fin de expandir hacia otros lugares de la ciudad y por consiguiente del departamento, obteniendo un buen nmero de clientes potenciales, que nos hagan crecer como empresa. Una gran ventaja que tiene DISMACO es que all se pueden encontrar gran variedad de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes, adems de una excelente calidad y unos precios bastantes favorables. 5.2.6.1 Ventajas competitivas. Los clientes permanentes.

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 Los canales de distribucin. 5.2.6.2 Distingos competitivos. La ubicacin. La infraestructura. 5.2.6.3 Descripcin de la compaa. DISMACO Ser una empresa con una amplia planta de bodega, la que permitir levantar una moderna infraestructura con un diseo novedoso estilo Hiperbodega donde el cliente tendr la posibilidad de acceder directamente a los productos con la posibilidad de tener el articulo en sus manos y conocer la calidad, as tener la certeza de que esta llevando un producto el cual llenara sus expectativas. 5.2.7. UBICACIN Y TAMAO DE LA EMPRESA La empresa se ubicara en el barrio sucre a pocas cuadras del centro de la ciudad, en un sector prospero para el comercio. Se cuenta con un lote de terreno bastante amplio con 2000 metros2 aproximadamente, que permitirn ubicar estanteras amplias para almacenar existencias suficientes con el fin de satisfacer la demanda del mercado. 5.2.8. METAS DE LA EMPRESA. Corto Plazo: Pretende iniciar el negocio. Conocer el mercado total de la ciudad. Mediano Plazo: Crecer. Innovar. Diversificar. Largo Plazo: Permanecer en el mercado. Liderar el negocio de las ferreteras. Alcanzar todos los objetivos trazados. 5.2.9. ANALISIS DE BARRERA DE ENTRADA Los inconvenientes que se encontraran para iniciar esta empresa se enfoca bsicamente en la competencia de los negocios del mismo tipo.

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 La provisin de los artculos para los inventarios. Buga es una ciudad que cuenta con empresas industriales que elaboran los productos que se distribuirn en este negocio. Los costos por fletes de transporte de las mercancas. 5.2.9.1. Economa de escala. La empresa no fabricara sus productos ya que se dedicara a la comercializacin de materiales que vendrn de otras ciudades y su costo no infiere en la economa de produccin. 5.2.9.2. Desventajas en trminos de acceso a insumos. DISMACO Tiene en la mira proveedores que distribuyen a todo el territorio nacional e internacional sus lneas y por lo tanto las empresas que se dedican a este tipo de negocio no dan exclusividad a ningn cliente. 5.2.9.3. Diferenciacin del producto. Los productos que se vendern en esta empresa suplirn las necesidades de todo maestro de obra o profesional en la construccin y el punto fuerte de esta actividad ser la incursin de novedosos artculos que no son de primera necesidad sino accesorios que no se consiguen fcilmente en esta ciudad. 5.2.9.4. Necesidades de capital. La inversin inicial de capital para iniciar esta empresa es un punto importante ya que necesita un capital econmico, para invertirlo tanto en la infraestructura como en abastecer el negocio de mercancas. Se busca un banco comercial de apoyo a microempresarios o un socio capitalista para ayudar a llevar a cabo el negocio. 5.2.9.5. Costos de cambio. En este caso la empresa se ubica junto a una empresa donde ya se cuenta con un grupo de clientes fijos y se har la respectiva introduccin al mercado de clientes potenciales. 5.2.9.6. Acceso a canales de distribucin. La empresa no produce mercancas por lo tanto este punto no afecta el negocio. 5.2.9.7. Influencia de las administraciones pblicas. El tipo de actividad es de carcter comercial por lo tanto no tiene mayores restricciones para su funcionamiento, los parmetros que se requieren para su aprobacin son mnimos o los necesarios para cualquier negocio que cumpla con sus obligaciones tributarias y sanitarias. 5.2.9.8. En entorno del sector. El mercado de esta ciudad en este sector no es muy amplio, ni competitivo. Se disearan estrategias para cautivar el mercado que se tiene como potencial, al cual se le dar como valor agregado, los medios de accin a los productos como los domicilios y como fuerte una base de administracin de expertos en cada rea como albailes, plomeros, maestros de

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obra, arquitectos, ingenieros civiles, delineantes arquitectnicas, pinturas y decoracin. 5.2.10. ANALISIS DE RIESGOS. 5.2.10.5. Riesgos legales. Para esta empresa no existen este tipo de restricciones. 5.2.10.6. Riesgos econmicos. En este momento el sector de la construccin atraviesa por uno de sus mejores momentos y en los ltimos aos se ha sostenido favorablemente.

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6.0 PLAN DE MARKETING La antigua imagen de las pequeas miscelneas de barrio o cacharreras donde se consigue de todo, muy conocidas en las ciudades pequeas en Colombia, se ha visto empaada por la presencia de las grandes ferreteras y almacenes internacionales de cadena especializados como los de la lnea HOMECENTER y FALABELLA, que adems de contar con un amplio inventario en existencia, organizan una serie de servicios de valor agregado para el cliente: desde clnicas de pintura (de brocha gorda) para principiantes, hasta demostraciones para el uso de nuevas mquinas de construccin. Y toda clase de materiales para que el cliente construya su propio proyecto o simplemente haga sus reparaciones en el hogar sin ayuda de un experto. "Las principales deficiencias de las ferreteras tradicionales se concentran en un mal inventario, al no cubrir las necesidades del mercado. Comnmente esto se presenta por una mala planeacin y por los costos que implican en s mismo el inventario" o por no realizar inversiones para conocer su propio mercado ni sus necesidades. Esto explica a cualquier pequeo comerciante que el porque hay una deficiente administracin de costos, porcentajes de utilidad o estrategias de mercado. Estos negocios que viven al da y que tratan con solo uno o dos proveedores, factor que entorpece su operacin, estn quedando atrs de manera muy rpida en la carrera en que se encuentra inmersa en este momento las pequeas y medianas empresas en los pases latinoamericanos por ser competentes y alcanzar un buen nivel de desarrollo. Otro de los problemas que se presenta es la capacitacin del personal que est en mostrador el cual no est preparado para resolver las dudas de los clientes. En este tiempo, la asesora al comprador es fundamental". Muchos de los microempresarios del gremio, coinciden en que los principales problemas que aquejan al pequeo y mediano ferretero consisten en mal manejo de inventarios y mala planeacin financiera y administrativa. No todas las grandes cadenas ferreteras nacieron poderosas, la mayora ha implementado una serie de estrategias que han sido claves para abrir la puerta del xito; partiendo de estas deficiencias encontramos la necesidad de tomar como ejemplo los almacenes antes mencionados y sus estrategias, y tomar como base dicho ejemplo para seguir adelante con la carrera al xito.

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6.1. ESTRATEGIA COMERCIAL GLOBAL Adems de los proveedores que suministran los productos que en la actualidad vende Dismaco a sus clientes al detal, se cuenta una base de datos de otras empresas con las cuales desde ya, se tiene proyectado establecer convenios comerciales directos que proveern el almacn de los productos necesarios para mantener un stock referente a las necesidades que demanda la ciudad o por lo menos el sector en el que se encuentra ubicado. 6.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BSICAS

6.2.1. Liderazgo en costos. En la actualidad DISMACO realiza constantemente sondeos para conocer como esta la competencia en lo referente a precios, para mantener estos por debajo de los que el resto del mercado ofrece sin generar perdidas pero ganando clientes, lo que muestra una ventaja competitiva frente a los dems ya que se cuenta con clientes leales y permanentes que son fieles debido a que los precios que se manejan. 6.2.2. Diferenciacin. Lo que har diferente a DISMACO de las dems ferreteras de la ciudad de Guadalajara de Buga, ser que, all el cliente podr encontrar nuevos productos que probablemente en la actualidad solo encontrara en otra ciudad como Cali o Tula y sin pagar mas por ello. 6.2.3. Enfoque. En el momento la mayora de las familias colombianas en estratos 3,4, 5 y 6 es muy comn la preocupacin por tener una buena vivienda y un buen estilo de vida, por lo que es muy comn encontrar hoy en da, revistas especializadas que explican paso por paso como elaborar un jardn, remodelar un cuarto de labores u oficios, o como pintar su hogar, y en las mismas encontrar la direccin de donde encontrar los productos necesarios para realizar dicha labor. En la actualidad si se pasa por un hipercentro de materiales cualquier da de la semana, preferiblemente los das domingo, se pueden encontrar a dos o tres miembros de una misma familia comprando cada uno su propia lista de materiales para iniciar una remodelacin en algn espacio de su hogar. Se pretende que Dismaco en la ciudad de Buga, sea ese lugar donde el cliente sepa que encontrar el material necesario para adelantar su proyecto. 6.3. LA BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA Sea cual fuere la estrategia genrica diseada para el lanzamiento de la nueva empresa, sta debe pasar por la consecucin de alguna ventaja competitiva. Se entiende que la ventaja competitiva es cualquier habilidad o capacidad de una

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empresa, que es percibida por los consumidores, y sobre la que se cimentar su participacin de mercado. La ventaja competitiva puede surgir a cualquier nivel de la actividad empresarial: a travs de procesos tecnolgicos (produccin), a travs de una fuerte imagen de marca (marketing), a travs de una estructura de costos mejor que la de los competidores (finanzas), a travs de determinadas capacidades directivas (recursos humanos)... Para que la ventaja competitiva sea efectivamente fuente de mayor rentabilidad y de una cuota de mercado ha de reunir, al menos, dos caractersticas que consideramos importantes: Sostenible en el tiempo y en consonancia con las condiciones del entorno.

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7.0 EL MARKETING MIX 7.1 EL PRODUCTO O SERVICIO 7.1.1. Necesidades humanas que estamos satisfaciendo. Una de las necesidades bsicas del hombre es dar a sus familias una vivienda digna, y DISMACO pretende en la ciudad de Buga, proveer los materiales necesarios para satisfacer estas, suministrndole materiales y productos que no encontrar en otro lugar; y ms economa ya que no tendr que salir de la ciudad para buscarlos. 7.1.2. Caractersticas del producto o servicio. El servicio que ofrece DISMACO ha sido hasta el momento muy destacado ya que este es coordinado y dirigido por sus propietarios, cuidando cada detalle en el servicio al cliente, lo que posiciona la empresa en un buen lugar; en este aspecto y le permite continuar vigente y crecer da a da. 7.1.3. Aplicaciones generales y especficas. Nuestro servicio sirve para dar facilidad y satisfaccin al cliente de conseguir todos sus productos y a buen precio, y brindando economa ya que no tendr que desplazarse a otra ciudad. 7.1.4. Imagen que deseamos posicionar. Para cuando la empresa abra sus puertas al pblico con su nueva imagen, le ser muy familiar nuestro nombre y nuestro logotipo, lo que har recordar inmediatamente al cliente que en ese lugar va encontrar lo que esta buscando. Cuidar siempre la imagen del negocio es el principal inters que todo empresario debe tener. Ciertamente no se espera que una ferretera sea bonita, pero s que est limpia y, especialmente, ordenada. Es decir, que los productos se localicen fcilmente; Si se venden tornillos y pinturas, ser congruente con los productos, contar con aparadores en buen estado que permitan el fcil acceso al cliente, eliminar las estanteras destartaladas y las paredes escarapeladas, cambiarlas por paredes claras para que los productos resalten a la vista. 7.1.5. Elementos distintivos del producto servicio. Como caracterstica principal, DISMACO tendr a disposicin de su clientela una base de datos de un grupo de expertos en oficios relacionados con la construccin y obra blanca, especialistas en pinturas, decoracin, electricidad e instalaciones de acueductos, albailes, jardineros y equipos para jardinera, se proyecta manejar lneas de pinturas nacionales de renombre en todas sus gamas, y los asesores en ventas podrn proveer capacitacin sobre cada uno de los productos que tenemos.

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7.1.6. Fortalezas y debilidades frente a los competidores. Actualizar inventarios permanentemente. La pequea y mediana ferretera especializada cuenta con cerca de dos mil artculos, mientras que una general llega a poseer entre 40 mil y 50 mil productos, que aunque pueden ser de la misma familia, son de diferentes medidas y presentaciones. Como solucin, se propone detectar los artculos con mayor movimiento para optimizar los recursos en las lneas de mayor demanda. Resulta conveniente tener pocos proveedores y que cada uno maneje varias lneas de abastecimiento. De esta forma ser ms fcil coordinarse con ellos cuando requieras mercanca. Si se trabajan los pedidos inspirados en el just in time (es decir, que te entreguen la mercanca solicitada en el momento en que la usars), evitars la acumulacin. 7.1.7. Solucin a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas. ANALISIS DOFA FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS FORTALEZA Clientes antiguos permanentes Terreno apto para el crecimiento del almacn. Facilidades para adquirir las mercancas. Aprovechar la instalacin de nuevas empresas en la ciudad para lograr posicionamiento. Variedad de productos novedosos para desarrollar DEBILIDAD Otras empresas dedicadas al mismo sector. El tamao de la empresa en el momento.

OPORTUNIDADES Demanda de los consumidores de materiales para construccin y decoracin es creciente. El sector de la construccin en Buga se

Incursionar y posicionarse en el mercado de las ferreteras como pionero de almacn tipo homecenter en Buga. Eliminar Intermediarios en la comercializacin. Trabajar

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encuentra en su mejor momento. Buga se encuentra en va de desarrollo.

alternativas de comercializacin para incursionar en el mercado local. Mantener una estructura de costos baja, para dar precios constantes y competitivos.

mancomunadamente con otras empresas del gremio. Facilidades por el apoyo a las Pymes por parte del gobierno y la banca privada, como cadena productiva para el desarrollo de ventajas competitivas. Promocionar la nueva imagen de la empresa con los beneficios que esta traer a la comunidad. Realizar seguimiento constante de la competencia con estudios e investigaciones, para estar a la vanguardia de nuevas tecnologas aplicables a la comercializacin.

AMENAZAS . Precios variables, de acuerdo a la oferta y demanda del cemento y similares. Compite con otras empresas que proveen los mismos productos. Cercana a otras ciudades que tienen buen nivel comercial.

Satisfacer el mercado objetivo ofreciendo variedad, precio y calidad constantes. Establecer alianzas estratgicas con proveedores nacionales para generar poder de negociacin en el mercado.

FUENTE: 16 7.1.13. Productos complementarios que podra generar. Con el crecimiento de la ferretera crecen los inventarios, por ende los nuevos productos y ms an los de las construcciones rpidas como el panel yeso empleado en la mayora de las construcciones comerciales en todas las ciudades en Colombia. 7.1.15. Cuales son las caractersticas de los cuatro niveles de mi producto. Necesario teja til puntilla
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Discusin y anlisis en sesin de trabajo. Los Autores

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Econmico Duradero

ladrillo - teja eternit varillas de hierro

7.2. LA PRODUCCION No hay procesos de produccin. 7.2.5. Formas de adquisicin de los equipos. Se cuenta con dos equipos de cmputo, y se pretende adquirir un equipo ms, comprados de contado. 7.2.6. Entrenamiento necesario para operar los equipos. En el almacn solo se operarn equipos de cmputo, los cuales sern operados por personal que tiene buen grado de conocimientos en programas como office, cg1 bajo red. 7.2.7. reas necesarias para la produccin. No habr ningn tipo de produccin, este espacio se destinar a la bodega de inventarios. 7.2.8. Requerimientos especiales de localizacin, sanidad, legales, y tcnicos. El local en el momento tiene todas las licencias requeridas bajo el nombre de Maderas la 15. Al registrar la empresa y hacer la inscripcin en la Cmara de Comercio de la ciudad, se solicitarn las respectivas certificaciones en la Alcalda Municipal y dems entes del gobierno como son: USO DE SUELO FAVORABLE CONCEPTO SANITARIO IMPUESTO DE TABLEROS FUMIGACION Y DESRATIZACION en la Unidad Ejecutoria de Saneamiento Fsico. El valor de estos conceptos es suministrado despus del registro mercantil al cancelar $1.120.000 del registro mercantil.17 LICENCIA BOMBERIL emitida por el Benemrito cuerpo de Bomberos de Guadalajara de Buga, la cual es liquidada con el pago del ltimo trimestre del impuesto de Industria Y Comercio cuyo valor esta alrededor de $ 18.850. 7.2.9. Que sistemas y equipos de control se requieren. Para iniciar las labores inicialmente se requieren: Cuatro computadores que soporten y almacenen programas necesarios para llevar el control de existencias. Un programa contable CG1 en el cual ya se esta operando. Un servidor para elaborar el back up diario de las operaciones.
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Benemrito cuerpo de Bomberos de Buga.

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 Un telefax. 7.2.10. Capacitacin y adiestramiento especial necesario para los operarios. El personal que labora en el almacn, cuenta con tres aos de experiencia, quienes estn en capacidad de brindar colaboracin a las personas que se contraten para completar las vacantes, quienes debern tener capacitacin en programas operados en computador necesarios para realizar labores de caja y manejo de inventarios en programas de redes como Fox Pro o Windows. 7.3. EL PRECIO Y LAS POLITICAS 7.3.1. La estrategia que utilizar para entrar al mercado. La ferretera tiene establecido desde su creacin vender los artculos a precios ms favorables que la competencia, esto permitido porque al no tributar impuestos, permita vender a menor costo y manejar volumen. Se pretende seguir en el mismo camino ya que as se mantuvo permanente relacin con los clientes quienes permanecen fieles por los precios. 7.4. LAS COMUNICACIONES Y LAS ESTRATEGIAS PROMOCIONALES 7.4.1. La estrategia de comunicaciones que se utilizar. La publicidad es el factor ms importante para todo tipo de negocio, sin considerar el tamao de este. Los negocios como la ferretera permiten ubicar de avisos publicitarios dentro del mismo, vallas publicitarias de proveedores y volantes que publican programas de descuento en artculos de temporada, ejemplo vender o promocionar impermeabilizantes en poca de lluvias, pinturas y herramientas para mejoras del hogar cuando se acercan las fiestas navideas, ofrecer herramientas elctricas y artculos para el Da del Padre, y anunciarlas en los medios locales y espacios pblicos va a ser uno de los retos de la ferretera. 7.4.2 Como se asignar el presupuesto para desarrollar la estrategia. En toda compaa que se dedique a la comercializacin, en sus aparadores habrn artculos de bajo nivel de rotacin, estos sern parte de los productos que entrarn a promocin de artculos a bajo costo, y como segunda medida, frecuentemente nuestros proveedores facilitan los medios y los artculos para realizar dichas campaas, con la opcin de consignacin o retoma, en caso de que los artculos no tengan salida en los inventarios.

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7.4.3 Que medios o canales se utilizarn para las comunicaciones y las campaas de promocin y las razones para ello. Detallar cada una de ellos. Creacin de un sitio Web para brindar informacin clara y detallada del proceso de produccin, aspectos institucionales de la empresa y productos ofrecidos. El empaque, el rotulo y la etiqueta sern utilizados como medios para publicitar la empresa y el producto. Para desarrollar la labor comercial tarjetas de presentacin y volantes. la empresa disear y har circular

Para generar recordacin e identificacin de la empresa y sus productos, se obsequiar un video institucional a los clientes en el que se divulgar la filosofa de la empresa. Se fijar un afiche publicitario que se exhibir en las oficinas de la empresa con el objetivo de generar recordacin entre los visitantes de la empresa.

7.4.4 De la mezcla promocional: Publicidad, promocin de ventas, venta o equipo de ventas personal, merchandising, relaciones pblicas y patrocinio, comunicacin oral referenciada, telemercadeo, cuales utilizar para promocionar mi producto o servicio y por que. Promocin por el canal de televisin local. Difusin por las emisoras que cubren la ciudad y municipios aledaos. Avisos publicitarios en los dos peridicos que se distribuyen en los municipios de Tula, Buga, Darin, San Pedro, y dems veredas. Volantes ubicados en diferentes almacenes de cadena y establecimientos de comercio que faciliten su colaboracin. Entrega promocional puerta a puerta. 7.4.5. Programa de comunicaciones y promociones con frecuencias y valores en grfica gantt. Este no ha sido diseado hasta no abrir puertas con la nueva imagen. En la medida que se lleven a cabo las primeras promociones y eventos, se estudiarn las promociones con frecuencias.

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7.5. LA ESTRATEGIA COMERCIAL 7.5.1. Los clientes que recibirn el mayor esfuerzo inicial. Diversificacin y nichos de mercado. Algo preponderante hoy en da en todo tipo de negocio, es la participacin e incursin de la mujer en las actividades u oficios del hombre y una ferretera en la que se impartan clases de herramientas y arreglos bsicos para mujeres? O una en la que se formen grupos de profesionales de diversas ramas (electricistas, plomeros, pintores, etc.) a quienes se den charlas de actualizacin en diversos materiales? Enfocar a un determinado nicho de clientes nos permitir refrescar el negocio y tambin hacer crecer las ventas. Sin especializarse en un rea determinada, pero ofreciendo variedad de productos que necesite para labores manuales, artesanales o del hogar. El servicio es otro factor clave. Adems de las clases bsicas o los materiales de actualizacin, se podr ofrecer entrega a domicilio, flete y un programa de descuentos especiales para clientes frecuentes. 7.5.2. Estrategia para presentar efectivamente nuestra PVB. No se cuenta con el hasta no realizar la apertura del negocio legalmente. 7.5.3. Mecanismos para Identificar clientes contactarlos Idealmente. potenciales y las formas de

Las bases de datos del departamento de planeacin municipal, y la curadura urbana que acreditan licencias para construccin las cuales permanentemente publican las aprobaciones para las construcciones o las remodelaciones en la ciudad. Las cajas de compensacin que funcionan en la ciudad y promueven la construccin de viviendas de inters social. Las nuevas constructoras que se encuentran adelantando proyectos de urbanizacin. Datos suministrados por el DANE facilitan y ponen al mercado las ofertas de las empresas que iniciarn construcciones y las empresas que harn la financiacin de vivienda.

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Segn el ltimo reporte del Dane, el ao pasado las ventas de los grandes almacenes e hipermercados del pas ascendi a $13,1 billones, cifra que representa un 4,33% frente a 2003, que report ingresos totales a $11,9 billones. El estudio, que incluye los 14 grupos de mercancas, muestra que los Alimentos y las Bebidas no alcohlicas no fueron la prioridad de los consumidores colombianos a la hora de hacer las compras. Por lo que este sector se ubic en los ltimos lugares con el 1,54%, muy cerca de los dos ltimos grupos Muebles y equipos de oficina con un crecimiento de 1,45% y Productos de uso domstico con 0,95%. El primer lugar en crecimiento lo ocupa Muebles y Electrodomsticos con un incremento en las ventas superior del 16%, seguido del sector Ferreteras. Segn los expertos, la reactivacin de la construccin el ao pasado pudo haber estimulado el comercio de este tipo de artculos. 7.5.4. Polticas motivacionales para el equipo de ventas. Como poltica de fijacin de salarios, los empleados que se contraten para formar el equipo de ventas se les asegurarn el pago del salario mnimo legal vigente, y como bonificacin adicional comisiones del 1% en las ventas facturadas a su cdigo, y sern canceladas en la quincena siguiente a la liquidacin reflejada por el departamento contable. Adicional a esto se cancelar en la primera quincena del mes de junio del ao en vigencia, una quincena adicional a la prima legal, y la misma suma en la primera quincena del mes de diciembre, adicional a la prima de diciembre. 7.5.5. Estrategias de penetracin territorial. El Gobierno considera que la construccin, que en los tres ltimos aos ha sido el motor de la economa y del empleo, especialmente por el comportamiento de la edificacin, en el 2005 lo que mantendr la dinmica positiva, jalonada principalmente por la vivienda de inters social. 7.5.6. Estrategias de servicio al cliente. Mentalidad: Buen Producto, Buena Presentacin, Buena Calidad, Buena oportunidad. Mentalidad: 0 errores Mentalidad Manejo de quejas y reclamos.

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Mentalidad: Reparar y Compensar Congruencia Imagen del Producto e Imagen del Servicio. Mentalidad: Toma de Decisiones Acertada y rpida Mentalidad: Aprovechamiento del Empoderamiento recibido Escuchar: Qu es lo que ms les dificulta escuchar. 7.5.7. Trminos de las garantas. Las que nos confieren los proveedores para ofrecer, los artculos de ferretera tienen ciclos de vida muy largos y los materiales son rgidos y duraderos, lo que garantiza que los reclamos por defecto sern muy espordicos. 7.5.8. Mecanismos de excelencia de atencin al cliente. Como se estructurar este servicio. Ya se ha implementado como estrategia proporcionar al usuario la atencin necesaria para su completa satisfaccin, antes se habl de alianzas estratgicas con otros almacenes para conseguir el producto o articulo que el cliente necesite. 7.5.9. Polticas De Cobros. Los que se emplean en este momento, como pago contra entrega y crdito a 30 das segn el tipo de crdito que tenga en cliente. Buscando facilitar el proceso para realizar pedidos los clientes podrn agilizar est operacin va telefnica o por correo electrnico. El servicio posventa se realizar a travs de llamadas telefnicas confirmando la entrega satisfactoria del producto y se recibirn a la vez sugerencias para el mejoramiento del procedimiento y del servicio. Se crear una base de datos para los clientes, quienes sern codificados y se les realizar un seguimiento constante que permita determinar su perfil, medir el nivel de satisfaccin con el producto y sus hbitos de consumo.

7.5.10. Valores agregados deseados por el cliente. Como valor agregado, se brindar la asesora necesaria en caso que el cliente lo solicite para el uso del producto, por expertos que estn en capacidad para cada caso.

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7.6. LA UBICACIN Y LA LOGISTICA. Se esta elaborando un plano con ayuda de un ingeniero civil y un topgrafo, despus de realizar el estudio del terreno, y la autorizacin de licencia por parte del departamento de Planeacin Municipal y la Curadura Urbana. 7.6.1. Donde sern las instalaciones principales de la empresa. En la direccin donde actualmente funciona Cra 15 N 12 - 81, cuando se adecue el terreno, se abrir en la misma direccin. 7.6.2 Donde se ubicarn las oficinas sucursales. Por el tamao de la ciudad y su poblacin, no contar con sucursales, a futuro se planea abrir en Tula o Palmira.

7.6.3. Como ser la distribucin de la planta y las oficinas.

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7.6.4. Cuales canales de distribucin se usarn y porque. La cadena de distribucin solo ser en el almacn por la apertura del negocio cuando se logre posicionamiento, se ampliar la cadena. 7.6.5. Como sern los mtodos de despacho y transporte. Entrega en punto de venta, y despacho puerta a puerta contra pedido. 7.6.6. Cual ser la estrategia logstica (almacenaje y transporte a clientes). Una vez cancelado en caja se iniciar el proceso de entrega donde el cliente los solicite, en cualquiera de los vehculos de la ferretera sin costo alguno. 7.6.7. Cuales sern las polticas de inventarios. El abastecimiento del negocio se realizar con una buena planeacin de compras, acorde con los movimientos de ventas mensuales de las lneas de produccin que se manejarn cotidianamente y por temporadas. Deben establecerse los mximos y mnimos que permitirn tener en existencia el producto necesario sin saturar la bodega. Es importante evitar las compras inducidas por descuentos atractivos. Aunque en apariencia pudieran ser un movimiento interesante, no se debe adquirir productos si no se tienen claras las lneas ms fuertes de ventas. Se debe evitar el exceso de inventario para negocios pequeos es mas rentable tener pocos productos y mucha variedad, as se tendr control y conocimiento de las bodegas.

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8.0 LA ORGANIZACIN 8.1. COMO SER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La direccin administrativa de medianas y pequeas empresas es dirigida principalmente por su fundador, pero es posible y deseable que estas responsabilidades administrativas sean compartidas con personas que tengan la preocupacin adecuada, adems de haber considerado variables como el tamao y expansin del negocio, sueldos y salarios y actividades a desempear. por ello, en la decisin tomada para la formacin del equipo de administracin se consideraron las variables mencionadas y la estructura organizacional que se propone para la expansin de DISMACO. DEFINIR CUALES SERN LOS CARGOS Y SUS RESPONSABILIDADES El administrador general debe poseer grado de formacin mnima universitaria, preferentemente licenciado en administracin de empresas o afn. Con una experiencia mnima de tres aos en puestos gerenciales. Excelente desenvolvimiento oral y escrito. Esta persona ser la encargada de supervisar el buen funcionamiento de la empresa, realizar la correcta planeacin estratgica, desarrollar nuevos proveedores, Expondr la posibilidad de crear nuevas divisiones para la expansin de DISMACO y en general del reclutamiento, incentivos y seleccin del personal. No percibir sueldo, debido a que se propone sea alguno de los socios y se contempla entre la reparticin de dividendos. El contador debe ser titulado en la licenciatura de contadura pblica, finanzas y contadura o afn. Trabajar en un bufete establecido o independiente. Entre sus obligaciones se encuentra el llevar a cabo la coordinacin y control del registro contable de todas las operaciones que se realizan en DISMACO, a fin de garantizar que la informacin financiera contable refleje la situacin de la empresa, supervisar y controlar el registro del ejercicio del presupuesto del centro con el fin de proporcionar informacin oportuna, que permita una adecuada toma de decisiones, supervisar el pago de las obligaciones fiscales ante proveedores de bienes y servicios, para asegurar el cumplimiento de los compromisos legales ante las organizaciones gubernamentales y proveedores, proporcionar y Controlar la

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informacin requerida para instancias de control tales como auditoria interna, para facilitar el desarrollo de los procedimientos de revisin y crear polticas crediticias para as poder atraer ms clientes.

El responsable del almacn, logstica mercadotecnia y ventas debe poseer un grado mnimo de licenciatura. Ser el encargado de dirigir las actividades de promocin y publicidad de DISMACO, definir si se manejaran otras marcas o productos, y dirigir las actividades de ventas a travs de descuentos, rebajas o algn nuevo incentivo para el cliente. Redisear la imagen empresarial. Tambin se encargar de coordinar la logstica, adems de mantener en orden los inventarios que se manejen. Los encargados de mostrador deben tener como requisito bsico la escuela secundaria concluida o algn diploma certificado por instituciones para la capacitacin del trabajo. Preferentemente tener experiencia en el rea de ventas. Buen desenvolvimiento oral. Facilidad para relacionarse con las personas, ser persuasivo. Se encargaran de realizar ventas de mostrador. El cajero deber tener escolaridad concluida a nivel preparatorio o algn diploma certificado por instituciones para la capacitacin del trabajo. Tener experiencia en el puesto. Se encargar de cobrar por los bienes vendidos y reportara diariamente las ventas a su gerente, adems de hacer reportes quincenales relacionados con el funcionamiento de su puesto. CUAL SER LA POLTICA DE CONTRATACIN DE PERSONAL Todo personal que sea contratado, deber reunir los siguientes requisitos: 1. Contar con los conocimientos y habilidades que se requiera. 2. Presentar examen psicomtrico. 3. Presentar examen mdico. 4. Participar en un proceso de induccin. CUALES SERN LOS VALORES DE DESEMPEO DEL PERSONAL Integridad moral Capacidad de Liderazgo

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 Adaptacin de trabajo en equipo COMO SE HAR EL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de reclutamiento que se pretende realizar en esta empresa es a travs de programas de promocin de informacin sobre vacantes, interno y externo. Externamente para el inicio de las operaciones se pretende reclutar de la siguiente manera: Espontneos Referencias de otros empleados Publicidad Instituciones educativas Internamente, de la siguiente manera: Informacin sobre vacantes internas Empleados que se retiran El proceso de seleccin de personal inicia a travs del correcto anlisis de solicitudes de empleo. En segundo lugar, se aplicaran test de personalidad y habilidades para identificar a candidatos idneos para el puesto deseado. El tercer paso ser concertar una cita con el administrador general el cual seleccionar a los candidatos idneos para el puesto. En el cuarto paso, se corroboraran los datos y referencias que la persona haya dado. En el paso cinco y seis se concertar una entrevista con el gerente quien har una descripcin realista del puesto. Por ultimo, se tomara la decisin de contratacin o retroalimentacin de reclutamiento para DISMACO. CUAL SER EL PROCESO DE CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO Al inicio de las operaciones, la capacitacin que se le brinde al empleado ser a travs de instruccin directa del gerente con el fin de optimizar recursos con los que se cuente y con las ventajas de interaccin, participacin, repeticin, transferencia y relevancia de informacin que ste pudiese darle al asesor de ventas.

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Posteriormente, se planea que el personal reciba conferencias y capacitaciones con especialistas, tambin asistiendo a foros y seminarios de ventas, que dicta la ciudad a travs de la cmara de comercio y el servicio nacional de aprendizaje SENA. Tambin se pretende capacitar a los empleados a travs de vdeos y reuniones de grupo que brinden retroalimentacin entre los participantes. CUALES SERN LAS POLTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS Se pactarn salarios acorde al cargo, los directivos obtendrn utilidades a fin de cada periodo, y el resto del personal de acuerdo al cargo y al grado de importancia de su trabajo, en el rea de ventas los empleados tendrn el mismo sueldo mas incentivos a las ventas representadas en comisiones, para generar confianza en cada uno de ellos y as motivarlos a realizar su labor con esmero y por ende mantener un buen clima organizacional. COMO SER LA EVALUACIN DEL DESEMPEO En forma directa se realizarn monitoreos a cada uno de los empleados, teniendo en cuenta actitud, disposicin, trabajo en equipo, entusiasmo y principalmente midiendo su nivel de productividad reflejado en las ventas. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: Estndares de desempeo Mediciones de desempeo Elementos subjetivos del calificador. CUAL SER EL MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIN Y LAS RELACIONES CON EL ESTADO Y LA HACIENDA PBLICA. (IMPUESTOS, PERMISOS ETC.) Escritura de constitucin de la sociedad Ltda. Registro mercantil. Industria y comercio. Bomberos.

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 Alcalda. Dian. Avisos y tableros. Uso de suelo. Concepto sanitario. Fumigacin. La escritura pblica se radicar en la notara primera de Buga. Seguido de esto se har la matricula en la Cmara de Comercio de la ciudad de Buga, esta expedir el certificado de constitucin del negocio que se renovar cada ao antes del mes de marzo. La empresa se debe matricular en la Alcalda municipal de la ciudad, para recibir la acreditacin como comerciante para lo cual se deber cumplir con las exigencias que se mencionan anteriormente, y de acuerdo a las exigencias de salubridad e higiene y adecuacin del terreno, se expedirn las respectivas licencias y aprobaciones para el funcionamiento de la empresa. Como todo establecimiento de comercio, debe contar con el concepto del cuerpo de bomberos sobre la seguridad en sus instalaciones, para el caso de Buga se solicitar la visita de inspeccin por parte del Benemrito cuerpo de Bomberos ubicado en la calle 1 N 12 - 03 y cumplir los siguientes requisitos: Como es apertura de negocio se debe presentar el certificado de inscripcin en el registro mercantil de la cmara de comercio, luego de la visita se debe comprar el extintor que este recomiende y as se aprobar la licencia bomberl. Para la renovacin se debe presentar la declaracin del ltimo pago bimestral de industria y comercio del ao inmediatamente anterior el valor se calcular de acuerdo al monto del impuesto. Requisitos para garantizar la seguridad y salubridad pblica Con el fin de garantizar la salubridad y seguridad pblica, se establecen los siguientes requisitos especiales.

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 Cumplir con todas las normas referentes al uso del suelo, intensidad auditiva, horario, ubicacin y destinacin expedidos por la autoridad competente del respectivo municipio. Cumplir con las condiciones sanitarias y ambientales, descritas en la legislacin vigente sobre la materia. Cumplir con las normas vigentes en materia de seguridad. Finalmente se exige que dentro de los 15 das siguientes a la apertura de un establecimiento su propietario o administrador comuniquen tal hecho a la oficina de planeacin del distrito o municipio correspondiente. CUALES SERN LAS OBLIGACIONES FISCALES SEGUROS ETC Prestaciones sociales Cesantas Intereses sobre cesantas IVA Retefuente Impuesto a la renta Aportes parafiscales Todo empleador, que tenga uno o ms empleados permanentes, debe efectuar, mensualmente, los llamados aportes parafiscales destinados a entidades como las cajas de compensacin familiar, el SENA y el ICBF. El valor de esos aportes se liquida sobre la nmina mensual y debe ser pagado por intermedio de la caja de compensacin familiar a la cual se encuentra afiliada la empresa. Su valor se debe pagar dentro de los diez primeros das de cada mes y correspondiente al 9% de la nmina mensual, la cual se distribuye de la siguiente manera: para las cajas de compensacin familiar el 4%, al ICBF el 3% y para el SENA el 2%. Y PARA FISCALES,

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La afiliacin la hace el empleador a la caja de compensacin que elija el empleado, diligenciando para el efecto un formulario de afiliacin. CUAL SER EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN

DI SM ACO LTDA. ORGAN I GRAM A GEN ER AL

GERENTE ADMINISTRADOR
CONTADOR

VENDEDOR

MENSAJERO

Gerente General, el cual esta a cargo de la Administracin, el control y operacin de la empresa y ser ocupado por Olga Lucia Gmez, administrador de Empresas. Las funciones Especficas de este cargo son: 1. Coordinar los equipos de trabajo 2. Orientar la direccin de la Empresa en sus diferentes reas. 3. Definir y Planear las metas y Objetivos a largo, mediano y corto plazo. Jefe de Recursos Humanos, la persona responsable de esta rea ser Mario Germn Buenaventura, Administrador de Empresas con experiencia en el manejo del Talento Humano en las Organizaciones; entre sus funciones se encuentran: 1. Realiza el proceso convocatoria y seleccin, induccin adiestramiento y capacitacin en cuanto al uso de BPA. 2. Responsabilizarse de las relaciones laborales, encargndose de que sean cordiales y Respetuosas. 3. Planea y define las metas de esta rea.

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4. Elabora los contratos de todo el personal de acuerdo a las normas del pas. Jefe de Mercadeo, esta rea estar a cargo de una Administradora de Empresas; Jacqueline Muoz quien tendr las siguientes funciones: 1. Elaborar estrategias de promocin, publicidad y ventas para difundir de manera rpida el producto, planear el sistema de distribucin. 2. Determinar las polticas de precio. 3. Definir y elegir el mercado meta 4. Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa. 5. Planear y definir las metas de este departamento. 6. Informar sobre las ventas al departamento de Contabilidad y Finanzas. Jefe de Contabilidad y Finanzas, estar bajo la direccin del Gerente General quien se encargar de las siguientes funciones: 1. Efectuar el pago de Impuestos y trmites legales. 2. Planear inversiones y relaciones con instituciones financieras. 3. Realizar comparaciones con perodos anteriores y realizar proyecciones financieras. 4. Planea y controla todas las actividades contables y financieras de la empresa. 5. Asesorar en la toma de decisiones econmicas. 6. Determinar el flujo de efectivo para operaciones de produccin. Y determinar gastos variables y fijas. Contador Este ser contratado por honorarios y laborar dos veces por mes; su funcin ser: presentar los registros de diario, mayor, inventarios, cuentas de bancos, estados financieros a presentar e indicadores financieros. Estar al tanto de las nuevas leyes fiscales El cajero y el equipo de ventas se reclutarn las personas necesarias para desempear los cargos.

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9.0 LA DIRECCION Y LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN 9.1. CUALES SERN LOS MEDIOS DE INTEGRACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE LA ORGANIZACIN (ADMINISTRATIVA, COMERCIAL, PRODUCTIVA) Desde su creacin, los dos empleados del negocio, han mantenido estrechos vnculos y excelentes relaciones con los empleados del depsito de maderas que la ha amparado hasta el momento, se busca que al crecer el negocio, crezcan sus valores y sus fortalezas, en el proceso de contratacin, se tendrn muy en cuenta en el proceso de seleccin, escoger personas que posean valores morales y de compaerismo, que permitan mantener un buen clima laboral y trabajo en armona, que crezcan en la medida que la empresa crece. 9.2. CUALES SERN ORGANIZACIN LOS VALORES CORPORATIVOS DE LA

La transparencia y Honestidad El servicio al cliente La calidad en nuestros productos y en el servicio que ofrecemos La creatividad e innovacin La productividad

CUAL SER LA FILOSOFA Y EL ESTILO QUE ASUMIR SU DIRECTOR El director de esta empresa deber asumir la posicin de lder, y con esto conocer cada una de las reas de trabajo, debe ser una persona comprometida, con muchos valores humanos para tomar las directrices de la empresa, contar con una filosofa emprendedora de liderazgo, compromiso con la empresa en todo sentido, tomando en cuenta a cada uno de sus empleados ya que estos determinan la parte interna de la empresa, y aunque esta a cargo de esta; mas que un superior ser un ejemplo a seguir para los empleados.

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9.4. CUALES SERN LOS CARGOS DE LA RESPONSABILIDADES La alta direccin estar a cargo de:

ALTA DIRECCIN Y SUS

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Gerente: propietario quien estar a cargo de la planificacin, organizacin y control de la empresa. ADMINISTRADOR: Quien se encargar de velar por mantener los recursos necesarios para lograr las metas de ventas y a su vez de divulgar la promocin de estos en el mercado. Contador: Quien se encargar de llevar los registros contables y a su vez reportar las operaciones transacciones y obligaciones ante las autoridades del gobierno 9.5. COMO Y DIRECTIVO POR QUIENES ESTAR COMPUESTO EL CONSEJO

El consejo directivo esta compuesto por un gerente y un socio capitalista. QUIENES CONFORMARN EL EQUIPO ASESOR Los vendedores de mostrador. 9.7. Cuales sern los planes de integracin y las alianzas que la organizacin deber afrontar en el corto, mediano y largo plazo. A corto plazo se espera que la empresa, se ponga al nivel de las grandes ferreteras de buga, incursionando en el mercado y compitiendo con ellas para as posicionarse como una grande ferretera, en donde se le suministre al cliente lo que el necesita.

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10.0 EL CONTROL A LA GESTION 10.1. DEFINIR EL NIVEL DE CALIDAD QUE ASUMIR LA ORGANIZACIN EN SU OBJETO SOCIAL. (ORIENTAR SU CALIDAD HACIA NORMAS ISO Y LAS NORMAS INTERNACIONES PROPIAS DE LA GLOBALIZACIN) NORMAS ISO 9000 Y 14000. Normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, as como los aspectos ambientales implicados en la produccin de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases, es decir, tienden a la normalizacin. sta no slo se traduce en leyes que regulan la produccin de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. 10.2. DEFINIR CUALES SERN LOS ESTNDARES DE DESEMPEO EN CADA UNA DE LAS REAS DE LA ORGANIZACIN Mtodos Para El Establecimiento De Estndares Hay tres mtodos, pero no se puede emplear uno slo a todas las reas: 1. Desarrollar datos estadsticos normativos, de las fuentes internas y externas. 2. Apreciar los resultados a la luz del juicio y la experiencia. 3. Desarrollar estndares o patrones tcnicamente elaborados. Estndares Estadsticos Estn basados en anlisis de experiencias pasadas; los datos pueden ser extrados de los propios archivos y registros de la empresa, lo cual refleja una experiencia pasada y es til en la fijacin de estndares de ejecucin y actuacin en algunas reas. La estadstica particular seleccionada indicar el promedio o punto especifico por encima o por debajo del punto medio. Revisin Interna

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O revisin operacional representa la apreciacin regular o independiente de las operaciones contables, financieras y otras de un negocio. Involucra generalmente la apreciacin de las operaciones al comparar los resultados reales contra los planeados. Observacin Personal Es la manera en la que se desarrolla la funcin de operacin del control.

10.3. DEFINIR EL NIVEL DE UTILIZACIN DEL BENHCMARKING COMO PUNTO DE REFERENCIA EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES El nivel de utilizacin del Benhcmarking para Dismaco es el Benchmarketing competitivo, el cual suele ser el ms conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos. La matriz DAFO puede ser una buena herramienta. Esta matriz se utiliza para conocer las:

Debilidades Amenazas Fuerzas Oportunidades

Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa. BENHCMARKING Es un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. La evaluacin del Benhcmarking se deriva de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeo. Los pasos del Benhcmarking incluyen la identificacin de lo que habr que compararse, despus se selecciona a quienes muestran un desempeo superior, luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeo. Durante la instrumentacin del nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a la realizacin de acciones correctivas.

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FACTORES CLAVES DE EXITO Precio. El precio es valor que se le da a un producto o un servicio ofrecido por una organizacin o empresa especifica. Los dos determinantes principales del precio son los costos de produccin y la competencia. Atencin al cliente. Consiste en la realizacin de un trabajo especfico dirigido a un cliente, el cual paga por obtener un servicio o articulo definido. Los servicios deben disearse y ofrecerse de forma que satisfagan las necesidades de los clientes. Calidad. Toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores sern las ventas, porque los consumidores no tendrn que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. Capacitacin. Las capacitaciones profesionales se desarrollan en instituciones especiales y en escuelas tcnicas especializadas en actividades concretas, buscando mejorar los niveles de habilidad para trabajar con nuevas clases de maquinarias y procesos productivos de la organizacin; Adems es frecuente que las capacitaciones profesionales se presenten en las escuelas tcnicas y lugares de trabajo. Garanta. Es un mecanismo que permite a toda empresa proteger o asegurar el compromiso de que una determinada obligacin ser cumplida en tiempo y forma. Sentido de pertenencia. Implica tomar una serie de medidas entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a stos, una formacin profesional continuada y vincular la poltica de contratacin a otros aspectos relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el marketing y las ventas. Innovacin en el servicio. Consiste en el cambio constante que toda empresa hace a sus productos y/o servicios para as obtener la fidelidad de sus clientes, adems de conquistar nuevos; teniendo en cuenta la ventaja competitiva que va a tener sobre otras empresas de su sector. Posicionamiento en el mercado. Es el reconocimiento que toda empresa se merece y alcanza luego de permanecer mucho tiempo en un mercado, luchando y mantenindose como una de las mas competitivas de su sector.

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Espacio fsico. Son las amplias y funcionales instalaciones que presenta toda empresa, a la hora de desarrollar sus actividades y almacenar productos fabricados dentro y fuera de la misma. Ubicacin geogrfica. Es el punto estratgico donde toda empresa presta sus servicios y/o productos a clientes. Teniendo en cuenta que esta ubicacin le permitir competir mano a mano con otras empresas de su sector. Presentacin personal. Es la dotacin de implementos que toda empresa debe darles a sus empleados para el desarrollo y proteccin a la hora de desarrollar sus actividades dentro de esta, buscando as prestar un servicio gil y oportuno a sus clientes. Higiene. Es el proceso mediante el cual se utilizan todos los implementos necesarios de aseo, los cuales les permiten a los empleados mantener una presentacin ptima personal; adems de la limpieza del parque automotor utilizado para desarrollar las diferentes actividades de la empresa. Organizacin administrativa. Es la disposicin que toda empresa tiene de sus procesos productivos definidos, los cuales les permite a estas tener metas claras, teniendo en cuenta que el orden jerrquico no es tan importante, pasando a ser informal y cuya comunicacin directa permite una mejor relacin jefe - trabajador. Compromiso y responsabilidad. Son actitudes que todo trabajador de una empresa debe tener para con esta y sus funciones, para as prestar un mejor servicio dentro y fuera de la misma, buscando siempre cumplir a cabalidad con lo propuesto por la empresa, y pensando que el cliente debe terminar totalmente satisfecho con dicho servicio. ANALISIS DEL BENCHMARKING EMPRESAS COMPETIDORAS AGOFER LTDA AGOFER es una empresa lder en la comercializacin de diversos materiales orientados a la construccin y a la industria metalmecnica en general. Por ms de 40 aos ha formado una tradicin basada en la calidad y los buenos precios, convirtindose en uno de los principales distribuidores de las fbricas y siderrgicas nacionales. Como distribuidor tradicional de productos nacionales, hoy en da AGOFER es uno de los mayores distribuidores de las principales fbricas de productos de acero y

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derivados del acero como son: ACESCO (El mayor transformador de acero del Pas), Diaco S.A., Tubos Colmena, Aceras Paz del Ro, Proalco, entre otras. La empresa Agofer tiene unos parmetros de trabajo basados en valores como: Honestidad, laboriosidad (trabajo duro), austeridad (sencillez), cumplimiento. Cuenta con un equipo de ventas idneo y capacitado para atender a cada cliente de manera personalizada en sus necesidades especficas, tanto en las instalaciones de la empresa, como tambin por va telefnica. Adems presta el servicio de clculo y diseo de cubiertas, entrepisos, etc., sin costo alguno. Est dotada de maquinaria especializada para mover los materiales pesados con agilidad, otorgando un despacho oportuno. Y cortar los materiales a la medida que el cliente necesita a muy bajo costo y gran rapidez. Puentregras y montacargas. Cuenta con amplias zonas de parqueo. Cuenta con servicio a domicilio, transportando la mercanca a muy bajo costo dentro del permetro urbano de cada sucursal. Tiene una gran gama de productos para uso estructural, para la construccin, para Uso agropecuario, para ornamentacin. Tiene sucursales, ubicadas en zonas estratgicas del pas, brindando un completo cubrimiento al territorio nacional; Cali, Bogot, Pereira, Buga, Cartagena, Santa Marta, Armenia. FERRETERIA MASTER Fue fundada en septiembre de 1959, dedicada a la comercializacin al por mayor y al detal de productos para los sectores de la construccin obras de infraestructura: vial, urbana y de vivienda; decoracin y remodelacin, industria y agroindustria. Tiene como poltica de calidad, el compromiso de satisfacer las expectativas de sus clientes al detal y mayoreo mediante la disponibilidad y variedad de artculos, la entrega oportuna de mercanca y precios competitivos. Contando con un equipo humano competente y comprometido, infraestructura adecuada y proveedores calificados. Cuentan con una gran variedad de productos, con un surtido con ms de 10.000 referencias. Ms de 50 distribuciones directas de fbrica. Moderno sistema de atencin automatizada. Y novedoso sistema de autoservicio.

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Distribucin mayorista a todo el departamento del Valle del Cauca y norte del Cauca. Adicionalmente cuenta con 68 personas capacitadas y 6 carros para la entrega de la mercanca en los sitios destinados para brindarle una mejor atencin al cliente.

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO FACTORES CLAVES DEL EXITO Calidad Atencin al cliente Precios Innovacin en el servicio Posicin en el mercado Capacitacin Garanta Espacio fsico Ubicacin geogrfica Presentacin personal Higiene Organizacin administrativa Sentido de pertenencia Compromiso y responsabilidad TOTAL
Fuente: Grupo investigador

PESO VALOR 10% 0,10 5 5% 0,05 4 8% 0,08 3 10% 0,10 4 8% 0,08 2 10% 0,10 3 7% 0,07 4 5% 0,05 3 5% 0,05 4 5% 0,05 5 5% 0,05 4 10% 0,10 4 7% 0,07 4 5% 0,05 5 100% 1,00

DISMACO VALOR SOPESADO 0,5 0,2 0,24 0,4 0,16 0,3 0,28 0,15 0,2 0,25 0,2 0,4 0,28 0,25 3,81

AGOFER VALOR VALOR SOPESADO 4 0,4 3 0,15 4 0,32 3 0,3 5 0,4 4 0,4 4 0,28 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,3 2 0,14 4 0,2 3,44

MASTER VALOR VALOR SOPESADO 4 0,4 3 0,15 5 0,4 4 0,4 5 0,4 3 0,3 4 0,28 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15 4 0,4 3 0,21 5 0,25 3,69

VALORACION 1. Deficiente 2. Regular 3. Bueno 4. Muy Bueno 5. Excelente

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10.4. DEFINIR LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA PARA LAS REAS COMERCIAL, PRODUCCIN Y ADMINISTRATIVA DE LA ORGANIZACIN Cuando los auditores examinen los procesos de auditoria interna debern evaluar aspectos tales como: - las competencias necesarias para la auditoria y aplicadas a ella; - el anlisis de riesgo realizado por la organizacin (si existe) en la planificacin de las auditorias internas; - el grado en que la direccin esta involucrada en el proceso de auditoria interna; - las directrices proporcionadas por ISO 9000 y 14000, y - la forma en que la organizacin utiliza el resultado del proceso de auditoria interna para evaluar la eficacia de su SGC y para identificar las oportunidades de mejora. Es necesario que un auditor: Evale el enfoque de la organizacin para identificar las reas crticas as como otros parmetros; Por ejemplo, si la organizacin ha identificado: sus procesos que son crticos para la calidad del producto, sus procesos complejos o aquellos que necesitan atencin especial, sus procesos que necesitan validacin, sus procesos que necesitan personal calificado, sus procesos que necesitan monitoreo estrecho de los parmetros del proceso, sus actividades de monitoreo y medicin que requieren calibracin y/o verificacin frecuente, sus actividades y procesos que ocurren en mltiples sitios y/o que son una labor intensiva, etc., procesos en los cuales se han presentado problemas o que estn en

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riesgo. 10.5. DEFINIR LOS NIVELES DE COMPORTAMIENTO ACEPTABLES DE LA ORGANIZACIN ANTE LOS RIESGOS RECONOCIDOS DEL NEGOCIO Un gran riesgo con el cual nos podemos encontrar es el caso de que queramos obtenerle todo al cliente, que aunque esto es satisfactorio para l, si no estamos actualizados nos podemos encontrar con un inconveniente ya que no obtenemos el punto de equilibrio adecuado. Otro caso de riesgo lo podemos tener con el cemento, que si anteriormente sus costos bajaron satisfactoriamente para el sector de la construccin en este momento ah tenido un alza bastante considerable, teniendo a subir ms. 10.6. DEFINIR LAS PAUTAS A SEGUIR EN LAS ETAPAS HACIA EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y COMO MONITOREAR EL COMPORTAMIENTO DE LA DIRECCIN HACIA SU CUMPLIMIENTO. En el punto de equilibrio de un negocio las ventas son iguales a los costos y los gastos, al aumentar el nivel de venta se obtiene utilidad, y al bajar se produce perdida. Se deben clasificar los costos: Costos fijos: son los que causan en forma invariable con cualquier nivel de ventas. Costos variables: Son los que se realizan proporcionalmente con el nivel de una empresa. Formula para calcular el punto de equilibrio V= CF+ CV V= Nivel de equilibrio en ventas de dinero o punto de equilibrio CF= Costos fijos en dinero no modificados de acuerdo al nivel de ventas CV= Costos variables modificados en funcin del volumen de ventas.

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 Es necesario mantener una base de datos estadsticos provenientes de: Planeacin municipal, Curaduria urbana entre otras instituciones que poseen esta informacin actualizada y confiable, adems se realizarn seguimientos peridicos de los precios de la competencia. La poltica es mantener volmenes y calidad constantes que permitan mantener y controlar precios. El punto de equilibrio lo alcanza la empresa en el primer ao cuando vende $48.395.380 Y el equilibrio del proyecto se alcanza cuando se venden $78.939.700.

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11. LAS PROYECCIONES FINANCIERAS 11.1. DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPITAL DIFERENTES ETAPAS DE IMPLEMENTACIN DE LA EMPRESA EN LAS

CUADROS

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11.2. INDICAR LAS FUENTES PARA LA APROPIACIN DEL CAPITAL NECESARIO Y LOS PROCESOS PARA SU CONSECUCIN Bancos de segundo piso (Bancldex) por medio de un intermediario que cuente con un cupo aprobado y solicitarle la financiacin necesaria con recursos de Bancldex. Cupo total: Hasta un billn quinientos mil millones de pesos o su equivalente en dlares. - Vigencia: Hasta agotar el cupo. - Beneficiarios: Las personas naturales o jurdicas consideradas Mipymes, de los sectores industrial, comercio y servicios, que cuenten con un plan de accin, y estn desarrollando o inicien la implementacin de un programa que mejore la productividad y competitividad empresarial, ya sea por iniciativa propia o a travs de entidades como: cmaras de comercio, gremios o asociaciones, Conciencias, SENA, Proexport, Fomipyme, programas de los Centros Regionales de Productividad, entre otros. - Monto mximo: por beneficiario es hasta del ciento por ciento del valor de la inversin, financiable siempre y cuando el monto solicitado no supere los 3.000 millones de pesos o su equivalente en dlares. - Plazo de crdito: para operaciones en moneda legal, de 18 meses y hasta 12 aos, mientras que para las operaciones en dlares va de 18 meses y el mximo estar sujeto a la disponibilidad de recursos. El perodo de gracia es de seis meses a capital, para operaciones con plazo hasta tres aos y para operaciones a un plazo mayor ser de 18 meses e incluso se podr extender hasta 36 meses previa aprobacin de Bancldex. Fondo nacional de Garantas Facilitan el acceso al crdito a personas naturales y jurdicas que no cuenten con las garantas suficientes a criterio de los intermediarios financieros, emitiendo un certificado de garanta admisible, segn el decreto 6868 del 20 de abril de 1999.

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11.3. INDICAR LAS RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS QUE SE USARN PARA EVALUAR LA SITUACIN FINANCIERA DE LA ORGANIZACIN a) Balance General b) Estado de prdidas y ganancias c) Estado de ganancias retenidas, o patrimonial d) Estado de cambios de capital de trabajo neto. e) Estado de origen y aplicacin de fondos f) Estado de flujo de efectivo. 11.4. PRESENTAR LOS CUADROS O INFORMES DE LA EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO Los estados financieros realizados se elaboraron con base a un anlisis histrico de una tradicin de DISMACO de tres aos e informacin a travs de datos estadsticos obtenidos por planeacin nacional, Dane. Los supuestos utilizados para las proyecciones financieras durante los 2 anteriores aos, son los siguientes: Aumento en ventas del 43% anual, segn anlisis histrico hecho. La constante de empleados es la misma durante los dos aos. EL incremento de los sueldos es de acuerdo al salario mnimo mensual. La publicidad en el primer ao es de $35.000 de $25.000 y los dos ltimos aos es

Se considera un aumento de costos variables y costo de ventas, variable para cada ao con un estimado del 35% anual.

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11.5. INDICAR COMO SE ESTRUCTURAR EL PROCESO CONTABLE DE LA ORGANIZACIN

TRANSACCIONES

DOCUMENTOS

INFORMES

LIBROS AUXILIARES

HOJA DE TRABAJO

LIBROS PRINCIPALES

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ANEXO Segn los resultados de gestin en el informe general de la nacin, se aclar que est creciendo la construccin de vivienda de inters social; y se satur la edificacin en los estratos altos y la ley de arrendamientos. Este Gobierno ha ido construyendo confianza en la economa y nada hace prever que se presenten cambios bruscos en el escenario macroeconmico, que en el 2004 fue positivo para el sector constructor. El trabajo que desde el Ministerio se viene adelantando de manera concertada con el sector privado ha permitido avanzar rpidamente y tener buenos resultados: El 2004 fue un ao muy positivo en ejecucin de la poltica de vivienda, en especial la poltica de vivienda de inters social, propsito que para el Gobierno es fundamental consolidar en el 2005. Si bien la edificacin est viviendo un reacomodo entre vivienda social y vivienda para estratos medios y altos que se consolidar en el 2005, este fenmeno es una constante en todas las ciudades del pas. El producto interno bruto del sector edificador, al cierre del tercer trimestre de 2004 presenta un crecimiento del 31% anual, lo que indica que contina siendo lder en la generacin de crecimiento y de empleo. Este resultado es el reflejo de la dinmica positiva que durante el 2004 presentaron los indicadores de la construccin de vivienda. Entre estos quisiera resaltar el crecimiento del 10% en las unidades de vivienda iniciadas y el 19% de las licencias de construccin en materia de vivienda de inters social. Vale la pena resaltar que en el 2004, el PIB de edificaciones creci 7.5 veces ms que el producto interno total de la economa.

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Adems, el ao pasado el sector edificador lleg al 90% del nivel de actividad observado durante el boom de la construccin de los aos noventa. Durante el primer trimestre de 2005, las unidades licenciadas en Vivienda de Inters Social crecieron 53% con relacin al mismo perodo de 2004. En esto quiere enfatizar que el promedio de rea licenciada en vivienda es similar a la observada durante el boom de los noventa. Otro dato muy alentador en el comportamiento del sector durante el presente ao es que en lo corrido de 2005 se fren la disminucin de la cartera hipotecaria, gracias a una mayor dinmica en los desembolsos de crditos. En el caso de los crditos de vivienda de inters social, se evidencia un crecimiento del 9 por ciento acumulado, en junio de 2005 frente al mismo mes de 2004. El objetivo del Gobierno Nacional ha sido impulsar y facilitar el acceso a una vivienda digna y a su vez mejorar la calidad de vida urbana, con incentivos tanto a la oferta como a la demanda, focalizando los esfuerzos en los hogares con menores ingresos. En cuanto a la calidad de vida urbana, el 92% de los municipios del pas cuenta a la fecha con Planes de Ordenamiento Territorial y en un nmero importante de ciudades se han emprendido acciones hacia la revisin y ajuste de estos planes, instrumento esencial para lograr un desarrollo ordenado y un crecimiento sostenido de las regiones del pas. Frente a los instrumentos de gestin y financiacin, el Gobierno ha expedido varios decretos referentes a plusvala, definicin de reas mnimas de lote y de cesiones urbansticas, sustraccin de los cascos urbanos de las reservas forestales, zonas compatibles con la minera, determinacin de zonas con usos de alto impacto y a la revisin de los planes de ordenamiento territorial. Los anteriores han contribuido a potenciar las dinmicas de planeacin y desarrollo urbano a nivel nacional.

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Esta administracin le ha dado singular importancia a la vivienda social. Durante el 2004 la poltica de subsidios fue optimizada al pasar a un esquema de subsidio a la demanda efectiva focalizado hacia los hogares con menores ingresos. El nuevo esquema de asignacin de subsidios, asegura que al momento de la asignacin los hogares cuentan con la totalidad de los recursos para la solucin de vivienda, es decir cada subsidio asignado se convierte efectivamente en una vivienda construida. Bajo este esquema el ao pasado se asignaron un total de 69.459 subsidios: 36.763 correspondientes a Fonvivienda y 32.696 a las Cajas de Compensacin Familiar, la mayor asignacin de subsidios desde 1997. Los esfuerzos de la focalizacin mostraron igualmente resultados satisfactorios: el 99 por ciento de los subsidios del Gobierno y el 89 por ciento de las cajas, sirvieron para financiar vivienda tipo 1 y 2. Las asignaciones de Subsidio Familiar de Vivienda realizadas por las Cajas de Compensacin Familiar para vivienda Tipo 1 crecieron en un 81% y las realizadas por el Gobierno en un 15%. Por su parte, el cambio en el valor del subsidio permiti incrementar en ms del 31 por ciento los subsidios asignados por las cajas. Estos resultados son contundentes y nos indican que la poltica de focalizacin del subsidio esta funcionando y que los recursos del estado se estn dirigiendo a la poblacin ms pobre. Paralelamente, el Gobierno emprendi acciones tendientes a disminuir las barreras de acceso al crdito para la financiacin de viviendas de inters prioritario. Suscribi un convenio con el sector financiero y solidario con el cual se busca destinar $530 mil millones; cre una lnea de redescuento en Findeter con el fin de suministrar recursos al sector solidario y aumentar su oferta de crdito; cre una lnea de crdito en el Banco Agrario para vivienda urbana y redise la garanta del Fondo Nacional de Garantas. Findeter ha otorgado cupos de redescuento a cajas de compensacin familiar, cooperativas y fondos de empleados por $288 mil millones. No obstante, los desembolsos con cargo a estos cupos han sido mnimos en parte debido a que durante el 2004, las entidades con cupo asignado debieron realizar diversos ajustes. Se espera que este instrumento se dinamice durante el 2005.

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La meta del Gobierno Nacional de financiar 400.000 viviendas de inters social durante el cuatrienio, present al cierre del 2004 una ejecucin del 50% al financiar 199.490 viviendas con subsidios y crditos por $1.8 billones a travs de Fonvivienda, Cajas de Compensacin Familiar, Banco Agrario, la Caja Promotora de Vivienda Militar, el Fondo Nacional de Ahorro y otras entidades que financian vivienda de inters social. A la fecha, la asignacin de subsidios y crditos para vivienda de inters social ascendi a 250.165 por valor de 2.4 billones de pesos, con lo cual el avance en la meta del cuatrienio de financiar 400.000 viviendas de inters social, est en el 63 por ciento. Entre tanto, para los hogares de estratos medios se ampli hasta diciembre de 2005 la cobertura contra la variacin de la inflacin y para los estratos mediosaltos y altos, se mantiene el beneficio tributario de las Cuentas de Ahorro para el Fomento de la Construccin AFC El Gobierno tambin ha querido consolidar el arrendamiento como alternativa de vivienda digna y fomentar la inversin en vivienda para arrendar. En tal sentido, estableci reglas especficas y novedosas para el manejo de los servicios pblicos domiciliarios y expidi los decretos reglamentarios de los fondos de inversin inmobiliaria y sociedades especializadas en arriendo. La Superintendencia de Valores ya autoriz la constitucin del primer fondo de inversin y se encuentran en la etapa de diseo diversos fondos y sociedades especializadas. Aunque el tema ser tocado a profundidad por el doctor David Buitrago, Director del Sistema Habitacional y Viceministro (e) de Vivienda y Desarrollo Territorial, es bueno recordar que la Ley de arrendamiento fue impulsada por el Gobierno y aprobada por el Congreso en Julio de 2003. Esta Ley represent avances en materia procedimental para la resolucin de contratos, Actualizacin plena de cnones, separacin de responsabilidades en el pago de servicios pblicos y fomento a la Vivienda de Inters Social mediante la exencin del impuesto de renta para los ingresos que sta genere, siempre y cuando las viviendas sean adelantadas por cierto tipo de instituciones.

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En desarrollo de esta Ley el Gobierno ha expedido tres decretos reglamentarios. El primero detall el marco de accin para las empresas de servicios pblicos (Decreto 3130 de octubre de 2003), el cual reglamenta la posibilidad de separar responsabilidades en el pago de los servicios pblicos. Con esta Ley el Gobierno no solo busca que se mejoren las relaciones entre propietarios y arrendatarios, sino que la vivienda en arriendo sea una solucin al dficit habitacional, para lo cual se requiere canalizar inversiones institucionales, como por ejemplo las que manejan las Administradoras de Fondos de Pensiones. Por esta razn se crearon los marcos regulatorios para las Sociedades Especializadas en Arriendo y los Fondos de Inversin Inmobiliaria, mediante los decretos 1789 y 18771[1] de junio de 2004. En estos decretos se reglament, igualmente, el procedimiento para que las instituciones puedan acceder a los beneficios tributarios consagrados por la ley. A partir de estas bases se espera que el sector privado comience a crear este tipo de instituciones. Las normas contemplan que en los primeros seis meses los depsitos de los inversionistas pueden estar en activos diferentes a inmuebles, de manera que ser en el 2005 cuando esperamos que este ao las primeras inversiones, comiencen a generar una nueva demanda en el sector de la construccin y aporten a la solucin del dficit habitacional. Este ao, nuestro reto es liderar junto con el IGAC la reglamentacin de avalos que contempla el Decreto de los Fondos de Inversin Inmobiliaria y realizar una evaluacin de los resultados del Decreto de Servicios Pblicos2 [2]. As mismo, vamos a continuar promocionando estas novedosas alternativas de inversin. Vale la pena destacar que en diciembre 2004 se aprob la constitucin del primer fondo de inversin inmobiliaria presentado por la Sociedad Administradora de Fondos Nacin con Granahorrar, CISA y OIKOS. Por otro lado, dada la importancia que han adquirido las remesas de los colombianos residentes en el exterior en los ltimos aos y con el fin de promocionar su utilizacin en inversiones productivas como la vivienda, el Gobierno ha emprendido diversas acciones y ha acompaado iniciativas del sector privado, entre stas cabe resaltar la eliminacin de la retencin en la fuente para

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las remesas, apertura de cuentas bancarias y crditos de vivienda desde el exterior y las ferias inmobiliarias realizadas en Nueva York, Madrid y Miami. Las perspectivas en el 2005, repito, son promisorias, pues existe un escenario macroeconmico positivo para el sector, los ajustes a la poltica de vivienda de inters social han sido exitosos y se ha recuperado la valorizacin de los inmuebles, lo que hace atractivo invertir en finca raz. Para este ao, el Gobierno Nacional espera un crecimiento en la construccin y financiacin de la vivienda de inters social y una estabilizacin en el comportamiento de la vivienda de los estratos medios y altos. En cuanto a la vivienda de inters social, el efecto de los ms de 69 mil subsidios asignados en el 2004 se apreciar en trminos de obras en proceso y crditos desembolsados para la financiacin de vivienda durante el 2005. Sumado a lo anterior, como parte de la meta de financiar 400.000 viviendas de inters social, durante este ao se esperan financiar alrededor de 107 mil viviendas por $1.2 billones. De esta cifra, Fonvivienda otorgar 30.000 subsidios por $240 mil millones, las cajas de compensacin familiar 42.000 por un monto de $290 mil millones y lo restante ser financiado por el Banco Agrario, la Caja Promotora de Vivienda Militar, el Fondo Nacional de Ahorro, Findeter y otras entidades. La construccin de vivienda para estratos medios y altos durante los ltimos dos aos registr un importante crecimiento: las unidades iniciadas en el 2004 crecieron 21% y en el 2003 45%, como resultado del rezago en la demanda de principios de esta dcada. Para el 2005, como seal anteriormente, esperamos que la construccin de la vivienda para este segmento de la poblacin se estabilice en los niveles actuales. De nuestra parte, continuaremos promoviendo los instrumentos financieros creados para hogares de estratos medios y altos de la poblacin. En cuanto a la inversin en vivienda para arrendar continuaremos acompaando al sector privado en la constitucin de los fondos de inversin inmobiliaria y sociedades especializadas en arriendo. Adicionalmente, nos concentraremos en los ajustes normativos a que haya lugar, relacionados con la operacin de los servicios pblicos domiciliarios.

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Por otra parte, apoyaremos la organizacin de ferias inmobiliarias en el exterior, toda vez que eventos de sta naturaleza, facilitan la adquisicin de vivienda por parte de colombianos en el exterior al acoger en un solo espacio promotores inmobiliarios, constructores y entidades financiadoras de vivienda. En sntesis, los retos del Gobierno para el 2005 se concentran en las siguientes reas principales: - Contar con la adopcin de planes de ordenamiento territorial en todos los municipios del pas. - Optimizar los procesos y procedimientos de licenciamiento, curaduras, plusvalas, espacio pblico entre otros. - Avanzar en el cumplimiento de la meta de financiar 400.000 viviendas de inters social - Recuperar la confianza en el sistema de financiacin de vivienda de largo plazo, con el fin de generar una demanda de vivienda sostenible. - Profundizar la oferta de crdito y micro crdito inmobiliario para los hogares de menores ingresos. A pesar de los ambiciosos objetivos del Gobierno, debemos reconocer que las acciones del estado son limitadas frente a las enormes necesidades del pas en materia de vivienda social. En consecuencia, debemos trabajar en reducir las barreras de entrada al sector de constructores formales reduciendo los costos de transaccin para que sean stos quienes provean las soluciones de vivienda a los colombianos de menores ingresos. Discurso de la ministra de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, Sandra Surez Prez Finalmente, quisiera agradecer una vez ms la invitacin al Congreso de Fedelonjas, en el que estoy segura saldrn resultados muy positivos para lograr que las inmobiliarias nos presten sus servicios para que se masifiquen los Fondos de Inversin Inmobiliarias. Ustedes, tambin son fundamentales para que incursionen en la administracin de vivienda de estratos bajos, particularmente en los Fondos de Inversin Inmobiliaria y las Sociedades Especializadas en Arriendo.

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Adicionalmente, seguiremos convocando a Alcaldes y Gobernadores para concentrar tambin los esfuerzos de los entes territoriales a impulsar la vivienda, a generar las condiciones propicias para su crecimiento y a orientar recursos de inversin en este sector, pues la reduccin del dficit habitacional debe comprometer a todos los actores y no puede ser tarea solo del Gobierno Nacional.

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NORMAS ISO 9000 Y 14000. Normas que regulan la calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas, as como los aspectos ambientales implicados en la produccin de los mismos. Tanto el comercio como la industria tienden a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases, es decir, tienden a la normalizacin. sta no slo se traduce en leyes que regulan la produccin de bienes o servicios sino que su influencia tiende a dar estabilidad a la economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.

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MAPA DEL MUNICIPIO DE GUADALAJARA DE BUGA.

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