El Mapa de Riesgo y el Planeamiento Estratgico

Buenos Aires, 28 de marzo de 2011

Lorenzo A. Preve

Qu es una Empresa
Riesgo del Negocio Riesgo Financiero
Retorno Esperado

Deuda Activos
$ $

Equity

Retornos

Costo de Capital

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El Recorrido de los $$$

Los $$ generados por los activos; (1) pagan a proveedores y empleados, (2) lo que sobra va a los acreedores financieros, y (3) lo que sobra va a los accionistas
Prov. Empl. Total de Activos

Deuda

Equity

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Qu es el Riesgo?
Toda diferencia entre lo esperado y lo que puede ocurrir Algunos ejemplos,
Ventas en unidades Precios de venta de nuestros productos Tasa de inters Precios de los insumos Tasa de inflacin Acciones de directivos en puestos clave Acciones de los competidores

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El Efecto del Riesgo

Cules son los factores que pueden hacer que el flujo de fondos sea diferente al esperado?
Prov. Empl. Total de Activos

Deuda

Equity

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El Mapa de Riesgo
El Mapa de Riesgo nos ayuda a identificar todos los riesgos que afectan a la empresa, y ponerlos sobre el escritorio de quien toma decisiones Permite mantener la atencin de la direccin sobre aquellos factores que definimos como importantes para que la empresa genere valor y rentabilidad Permite especialmente pensar en lo que deberamos hacer en caso de que alguno de los factores de riesgo nos afecte de manera negativa

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El Mapa de Riesgo
Operaciones Producto-Mercado
Prdida de clientes Obsolescencia de Productos Incremento de competencia Disminucin de demanda Etc Rotura de Maquinaria Disminucin de la calidad Daos a la planta, Incendio Obsolescencia de inventarios Ambientales, Etc

Inputs
Precios (o cantidades) de Commodities Huelgas (ya sea internas o externas) No poder encontrar (o retener) el management clave Perdida de proveedores Precio del Real Estate Clima

Financieros
Tipo de Cambio Tasa de Inters Liquidez Crediticio Inflacin

Empresa
Geopolticos Estratgicos
Entrada de nuevos competidores al mercado Aparicin de nuevas tecnologas Prdida de informacin clave Etc Estallidos sociales Terrorismo, golpes de estado, etc Acciones de gobierno; cambios del marco regulatorio , expropiaciones, etc

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El Mapa de Riesgo
Impacto en el Flujo de Fondos Impacto en el Valor de la Empresa

Empresa

Impacto en la Competitividad

Impacto en la Reputacin

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El Mapa de Riesgos
Para que este mapa sea eficiente es necesario que sea completo Debe ser realizado con la participacin de todos los actores relevantes de la compaa:
Gente que vea el negocio como un todo Especialistas de cada negocio Alguien de afuera que ayude a guiar el proceso

El mapa de riesgo es dinmico, es importante revisarlo peridicamente

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El Business Plan
El Business Plan es una herramienta que nos ayuda a pronosticar la manera en la que la empresa espera que vayan a transcurrir los siguiente aos de su vida Intenta pronosticar los nmeros ms importantes; generalmente Cuadro de Resultados, Balance y Flujo de Fondos Normalmente estas estimaciones se basan en valores esperados, aunque a veces se basan en el valor ms probable, que no necesariamente coinciden (slo coinciden si las distribuciones de probabilidad de la variable son simtricas)
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Proyeccin Econmica
Estado de Resultados Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014

Ventas CMV Margen Costos Fijos EBITDA Amortizaciones EBIT Intereses BAT Tax Net Profit

2.156,0 1.652,0 504,0 200,0 304,0 50,0 254,0 81,6 172,4 86,2 86,2

2.490,2 1.908,1 582,1 230,0 352,1 46,7 305,5 81,6 223,9 111,9 111,9

2.876,2 2.203,8 672,3 264,5 407,8 48,9 359,0 81,6 277,4 138,7 138,7

3.322,0 2.545,4 776,6 304,2 472,4 52,2 420,2 81,6 338,6 169,3 169,3

3.836,9 2.939,9 896,9 349,8 547,1 56,4 490,7 81,6 409,1 204,6 204,6

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Proyeccin Patrimonial
Balance Cash Reserva Clientes Inventarios Total A. Cte. PPE (Neto) Total Activos Proveedores Deuda CP Tot Pas Ctes. Deuda LP Equity Total Capital Ao 2010 10,0 2,4 359,3 413,0 784,7 700,0 1.484,7 275,3 50,0 325,3 630,0 529,4 1.484,7 Ao 2011 10,1 3,9 415,0 477,0 906,0 733,3 1.639,3 318,0 50,0 368,0 630,0 641,3 1.639,3 Ao 2012 10,1 4,5 479,4 551,0 1.044,9 782,4 1.827,3 367,3 50,0 417,3 630,0 780,0 1.827,3 Ao 2013 10,2 7,1 553,7 636,3 1.207,3 846,3 2.053,6 424,2 50,0 474,2 630,0 949,3 2.053,6 Ao 2014 10,2 15,3 639,5 735,0 1.400,0 923,9 2.323,9 490,0 50,0 540,0 630,0 1.153,9 2.323,9
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El Business Plan
Los resultados proyectados dependen del cumplimiento de una gran cantidad de supuestos Las ventas y el costo de mercaderas vendidas dependen del crecimiento en unidades, la inflacin esperada y su comportamiento en nuestros costos y precios La caja depende de supuestos de cobranza, inventarios y pagos Lo mismo ocurre con una cantidad de otros valores del plan
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Los Supuestos
Supuestos Inflacin Tasa de Inters Imp. a las ganancias Unidades Vendidas Tasa de Crecimiento Precio producto ($) Passthrough Infl. CMV ($) Passthrough Infl. Aumento nat. CF Depreciacin ($) Das Clientes Das Inventarios Dias Proveedores NOF ($) CAPEX ($) Ao 2010 Ao 2011 5% 12% 50% 30,80 10% 80,85 100% 61,95 100% 10% 46,67 60 90 60 574,0 80 Ao 2012 5% 12% 50% 33,88 10% 84,89 100% 65,05 100% 10% 48,89 60 90 60 663,0 98 Ao 2013 5% 12% 50% 37,27 10% 89,14 100% 68,30 100% 10% 52,16 60 90 60 765,8 116 Ao 2014 5% 12% 50% 40,99 10% 93,59 100% 71,71 100% 10% 56,42 60 90 60 884,5 134 12% 50% 28,00 77,00 59,00

60 90 60 497,0

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El Flujo de Fondos
EOAF Orgenes Resultado Amortizacin Total Aplicaciones Inv. en NOF CAPEX Aumento Caja Total Aplicaciones Caja del Ej Reserva al inicio Reserva al final
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Ao 2010

Ao 2011 111,93 46,67 158,59

Ao 2012 138,68 48,89 187,57

Ao 2013 169,31 52,16 221,48

Ao 2014 204,55 56,42 260,97

77,04 80,00 0,05 157,09 1,51 2,40 3,91

88,98 98,00 0,05 187,03 0,54 3,91 4,45

102,77 116,00 0,05 218,82 2,66 4,45 7,11

118,70 134,00 0,05 252,75 8,23 7,11 15,34

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El Business Plan
Sobre este Business Plan hay muchas dudas y una sola certeza

NO SE VA A CUMPLIR !!
Con total seguridad, los nmeros del Business Plan no se van a cumplir con exactitud Los valores reales sern ms altos o ms bajos, pero seguramente no los que dice el plan

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 Los valores de un Business Plan como el que mostramos en el ejemplo anterior, son valores esperados Recuerden que todo valor esperado tiene su volatilidad asociada En un mundo incierto, todo nmero tiene volatilidad, consideren por ejemplo el nmero 10:

10

15

20

25

30

35

10

15

20

25

30

-15

-10

-15

-10

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35

-5

-5

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 En nuestros Business Plan, normalmente asumimos que los valores esperados se van a cumplir La volatilidad que asumimos es cero!

10,0

10,2

10,4

10,6

10,8

Pero cuando hicimos nuestro mapa de riesgo no pensbamos lo mismo de hecho considerbamos la volatilidad de las variables que afectara nuestro negocio
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11,0

8,8

9,0

9,2

9,4

9,6

9,8

Juntando el Mapa de Riesgo con el Business Plan

Usando los modelos de Simulacin de Montecarlo, podemos asociar a cada valor esperado del Business Plan su volatilidad asociada, incorporando sus efectos en la generacin de resultados, caja o cualquier variable de inters Para ello deberemos incorporar la volatilidad a las principales variables del Business Plan

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Recordemos los Supuestos

Supuestos Inflacin Tasa de Inters Imp. a las ganancias Unidades Vendidas Tasa de Crecimiento Precio producto ($) Passthrough Infl. CMV ($) Passthrough Infl. Aumento nat. CF Depreciacin ($) Das Clientes Das Inventarios Dias Proveedores NOF ($) CAPEX ($) Ao 2010 Ao 2011 5% 12% 50% 30,80 10% 80,85 100% 61,95 100% 10% 46,67 60 90 60 574,0 80 Ao 2012 5% 12% 50% 33,88 10% 84,89 100% 65,05 100% 10% 48,89 60 90 60 663,0 98 Ao 2013 5% 12% 50% 37,27 10% 89,14 100% 68,30 100% 10% 52,16 60 90 60 765,8 116 Ao 2014 5% 12% 50% 40,99 10% 93,59 100% 71,71 100% 10% 56,42 60 90 60 884,5 134 12% 50% 28,00 77,00 59,00

60 90 60 497,0

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Ejemplo; Crecimiento de Ventas

El crecimiento de ventas, que asumimos del 10%, puede ser diferente al esperado. Podemos decir que el crecimiento ser del 10% pero con probabilidades de ser mayor o menor, (por ejemplo de entre el 8% y el 12%) con una determinada distribucin de probabilidades

0,075

0,080

0,085

0,090

0,095

0,100

0,105

0,110

0,115

0,120

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0,125

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Extendiendo al Resto del Modelo

Podemos hacer lo mismo con todas las variables que consideremos oportuno De esta manera todas esas variables tendrn una distribucin de probabilidades especfica (siempre la tuvieron, pero con el supuesto de volatilidad igual a cero) Ahora nuestro modelo de Business Plan ya no ser un modelo esttico, sino que deber correr (a travs de una Simulacin de Montecarlo) para poder ser comprendido No habr ms un solo resultado sino una distribucin de probabilidades de cada resultado de inters

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El Problema
Como lograr estimar las distribuciones correctas? Qu tan importante es lograr una distribucin correcta? Existe una distribucin correcta?

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Otras Distribuciones

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

-0,2

1,2

10

15

20

25

30

35

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40

-5

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Los Resultados
El Net Profit esperado para 2011 era de $111, 9

100

105

110

115

120

125

La simulacin nos muestra una distribucin de probabilidades. El valor esperado del Net Profit es $111,9 pero hay un 90% de probabilidades de que el valor est entre $104,5 y $119,35 Hay un 5% de probabilidades que el Net Profit del ao 2011 est por debajo de $104,5
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130

95

El Flujo de Fondos Esperado

El Flujo de Fondos esperado para 2014 era de $8,2

100

150

200

-250

-200

-150

-100

El valor esperado del Flujo de Fondos para 2014 es $8,2 pero hay una alta probabilidad de que sea negativo Esta probabilidad es invisible si asumimos que la volatilidad de las variables de los Business Plan es igual a cero

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250

-50

50

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El Flujo de Fondos Esperado

Podemos ver la evolucin del Flujo de Fondos esperado con su volatilidad asociada a lo largo del tiempo

En base a esta informacin podremos modificar decisiones de inversin en activos fijos (CAPEX), o revisar nuestras proyecciones de crecimiento, o reconsiderar los fondos que nos comprometemos a pagar a los acreedores

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Cmo Sigue el Modelo

1. Una vez identificados y medidos los riesgos tenemos que definir riesgos a asumir y riesgos a transferir
No hay empresa si no hay riesgo!! Para ello hay un modelo de decisin Coberturas Operativas Contratos de Seguros Instrumentos Derivados

2. Seleccionar las alternativas de cobertura

3. Incorporar al modelo de planeamiento y medir el riesgo residual

Eso quiere decir hacer un mapa de riesgo con las coberturas que se decidieron (i.e. medimos el riesgo residual) Aprendizaje continuo
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4. Retroalimentar el proceso

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Conclusiones
En la planificacin tradicional, nuestros Business Plan asumen que las variables se van a comportar como en su valor esperado sin volatilidad A lo sumo se hacen escenarios Eso es lo mismo que navegar a oscuras que manejar de noche sin luces no nos prepara para responder a lo inesperado

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Conclusiones
La propuesta es hacer el Mapa de Riesgo, y utilizarlo como input en el Business Plan de la empresa De esta manera se logra pensar anticipadamente Es un proceso de aprendizaje; ao tras ao mejorar nuestra capacidad de mapear los riesgos de la empresa y nuestra habilidad de modelarlos en el Business Plan Es no volver a decir I didnt see this one coming! Para ms informacin pueden visitar:
http://www.iae.edu.ar/gestionderiesgo
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