Zarzdzanie projektami.

Studium przypadkw
Autor: Harold Kerzner Tumaczenie: Jarosaw Dobrzaski (rozdz. 1113, 16), Sawomir Dzieniszewski (rozdz. 110, 14, 15) ISBN: 83-7361-658-6 Tytu oryginau: Project Management Case Studies Format: B5, stron: 392 Nauka przez przykady jest chyba najskuteczniejsz metod zdobywania wiedzy i umiejtnoci. Konfrontacja wiedzy teoretycznej z prawdziwymi problemami zdecydowanie uatwia przyswojenie i zrozumienie wiadomoci dotyczcych zarzdzania projektami. Analizujc przypadki prawdziwych projektw, mona zrozumie zasady kierowania nimi w rnych branach przemysu, pozna metodologie i praktyki zarzdzania, a take ustrzec si bdw, ktre popenili kierownicy opisywanych projektw. Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw to zbir przykadw ilustrujcych rne problemy zwizane z zarzdzaniem projektami. Zebra i opracowa je Roddy Mullin jeden z najsynniejszych i najbardziej powaanych autorytetw w dziedzinie zarzdzania projektami. Ponad szedziesit przykadw ilustruje sposoby realizowania projektw przez rne firmy, prezentujc jednoczenie rne puapki zwizane z zarzdzaniem projektami, pojawiajce si w rzeczywistym wiecie. Metodologie zarzdzania projektami Wdraanie zarzdzania projektami Styl dziaania firmy i jego zwizek ze strategi zarzdzania projektami Struktury organizacyjne zarzdzania projektami Planowanie projektw i korzystanie z zasobw Przygotowanie harmonogramu Realizacja projektu Zarzdzanie ryzykiem Zmiany zakresu projektu

Spis treci
Przedmowa ................................................................................................................ 7 1. Metodologie zarzdzania projektami .................................................................. 9
Lakes Automotive.....................................................................................................................9 Ferris HealthCare Inc. ...........................................................................................................10 Clark Faucet Company.......................................................................................................... 11

2. Wdraanie metodologii zarzdzania projektami............................................15

Firma Kombs Engineering.................................................................................................... 15 Williams Machine Tool Company...................................................................................... 16 Firma Wynn Computer Equipement (WCE) ....................................................................18 Problemy z motywowaniem pracownikw........................................................................ 20 Firma Hyten Corporation ....................................................................................................21 Macon, Inc...............................................................................................................................35 Continental Computer Corporation..................................................................................36 Goshe Corporation ............................................................................................................... 42 Acorn Industries .................................................................................................................... 48 Zarzdzanie projektem informatycznym w First National Bank ...................................54 Firma badawcza Cordova Research Group ........................................................................67 Cortez Plastics.........................................................................................................................68 L.P. Manning Corporation...................................................................................................68 Projekt Firecracker..................................................................................................................69

3. Styl dziaania firmy a zarzdzanie projektami ............................................... 77

Como Tool and Die (A) ....................................................................................................... 77 Como Tool and Die (B).........................................................................................................81 Apache Metals, Inc. ................................................................................................................83 Haller Specialty Manufacturing.......................................................................................... 84

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw 4. Struktura organizacyjna zarzdzania projektami.......................................... 87

Quasar Communications, Inc............................................................................................. 87 Jones and Shephard Accountants, Inc. ...............................................................................91 Fargo Foods ............................................................................................................................ 94 Zarzdzanie projektami rzdowymi................................................................................... 98 Falls Engineering ................................................................................................................... 99 White Manufacturing .......................................................................................................... 103 Martig Construction Company.........................................................................................104 Bank Mohawk National ......................................................................................................105

5. Negocjowanie dostpu do zasobw .................................................................. 111

Ducor Chemical ....................................................................................................................111 American Electronics International.................................................................................. 114 Projekt Carlson ..................................................................................................................... 118

6. Prognozy i szacunki dotyczce projektu.........................................................121

Capital Industries ................................................................................................................. 121 Polyproducts Incorporated................................................................................................. 123 Szacowanie kosztw maych projektw w Percy Company ...........................................128 Cory Electric .........................................................................................................................129 Camden Construction Corporation................................................................................. 132

7. Planowanie projektu............................................................................................137
Greyson Corporation .......................................................................................................... 137 Teloxy Engineering (A)........................................................................................................142 Teloxy Engineering (B) ........................................................................................................ 143 Payton Corporation............................................................................................................. 144

8. Przygotowywanie harmonogramw projektu ................................................147

Crosby Manufacturing Corporation ................................................................................147

9. Realizacja projektu...............................................................................................151
Projekt Blue Spider............................................................................................................... 151 Corwin Corporation............................................................................................................167 Quantum Telecom ...............................................................................................................178 Projekt Trofeum ...................................................................................................................179 Firma Concrete Masonry Corporation ............................................................................182 Margo Company .................................................................................................................. 191 Przekroczenie kosztw projektu......................................................................................... 193

10. Kontrolowanie projektw...................................................................................195

Problem dwch szefw ........................................................................................................195 Projekt w stanie zawieszenia................................................................................................197

11. Zarzdzanie ryzykiem projektw .....................................................................201

Katastrofa promu kosmicznego Challenger ....................................................................201 Packer Telecom .................................................................................................................... 248 Luxor Technologies............................................................................................................. 249 Altex Corporation................................................................................................................253 Acme Corporation ...............................................................................................................256

Spis treci

12. Zarzdzanie konfliktem .................................................................................... 259

Przydzia laboratorium w firmie Mayer Manufacturing .............................................. 259 Przydzia laboratorium bezpieczestwa............................................................................261 Telestar International ......................................................................................................... 262 Problem priorytetw ............................................................................................................263

13. Etyka i moralno................................................................................................ 265

Tylenolowe tragedie .............................................................................................................265

14. Radzenie sobie ze zmianami zakresu projektu ............................................ 293

Midzynarodowy Port Lotniczy w Denver...................................................................... 293

15. Pensje i wynagrodzenia ...................................................................................... 343

Firma Photolite Corporation (A) ......................................................................................343 Firma Photolite Corporation (B).......................................................................................345 Firma Photolite Corporation (C) ..................................................................................... 348 Firma Photolite corporation (D) .......................................................................................353 First Security Bank of Cleveland........................................................................................359 Jackson Industries ................................................................................................................ 361

16. Zarzdzanie czasem ............................................................................................ 365

wiczenie z zarzdzania czasem ........................................................................................365

Skorowidz.............................................................................................................. 387

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

121

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

Niektrzy ludzie uwaaj, e podstawowym warunkiem powodzenia projektu jest przygotowanie waciwych szacunkw. Niestety nie wszystkie firmy posiadaj dobre bazy danych wykorzystywanych podczas prognozowania, a take nie zawsze przeprowadzaj prognozowanie i szacowanie we waciwy sposb. Niektre firmy dziaaj z powodzeniem, wykonujc tylko szacunki dla najbardziej podstawowego podziau prac, podczas gdy inne decyduj si powici wicej czasu i pienidzy, by opracowa bardziej szczegowe prognozy wszystkich prac, ktre powinny by wykonane w ramach projektu. Zdarza si, e firma stosujca metodologi zarzdzania projektami w ofercie przetargowej zania koszty zgodnie z podzielanym przez kierownictwo przekonaniem, e aby zdoby kontrakt, naley przedstawi moliwie najtasz ofert. Takie poprawianie prognoz moe pniej utrudni menederowi projektu znalezienie wrd pracownikw firmy ludzi, ktrzy zechc by odpowiedzialni za dotrzymywanie nierealnych zaoe finansowych projektu.

Capital Industries
Latem 1976 roku firma Capital Industries rozpocza prace nad stworzeniem nowego materiau, ktry pozwoliby na zastosowanie zderzakw z tworzyw sztucznych w rednich rozmiarw samochodach osobowych. W styczniu 1977 projekt Zderzak (bo tak wanie kierownictwo firmy nazwao prowadzone prace) zaowocowa nowym materiaem, ktry przeszed pozytywnie wszystkie wstpne testy laboratoryjne.

122

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

Jednak przed rozpoczciem penych testw laboratoryjnych konieczne byo przeprowadzenie jeszcze jednego badania: trjwymiarowej symulacji i analizy zgniatania zderzaka w czasie kolizji. Decyzja o wykonaniu takich testw zostaa podjta z powodu obaw wyraanych przez technikw firmy, e w pewnych okrelonych warunkach zderzak moe nie zachowywa si prawidowo. Koszty takich bada pocigay jednak za sob konieczno dodatkowego finansowania z funduszy firmy w wymiarze znacznie przekraczajcym prognozy kosztw opracowane dla projektu. Poniewa ju poniesione koszty odpowiaday tym zaoonym w budecie, niezbdne byo dodatkowe finansowanie. Frank Allen, inynier projektu w biurze projektu Zderzak, zosta wyznaczony do kontrolowania przebiegu testw zgniatania. Frank umwi si wic na spotkanie z menederem funkcjonalnym odpowiedzialnym za sekcj analiz dziau technicznego, by przedyskutowa spraw przydziau odpowiedniego personelu niezbdnego do realizacji tego zadania. Meneder: Zamierzam przypisa do tego projektu Paula Troya. To nowy pracownik, jednak ze stopniem doktorskim w zakresie analizy strukturalnej. Jestem pewien, e dobrze wykona swoje zadanie. Frank Allen: To bardzo wany projekt. Potrzebujemy dowiadczonych pracownikw, a nie nowych ludzi, niezalenie czy z tytuem doktorskim, czy nie. Nie sdzisz, e nowych pracownikw lepiej byoby testowa na jakim innym projekcie? Meneder: Wy, szefowie projektw, te musicie ponosi cz obowizkw zwizanych z wdraaniem do pracy nowych ludzi. Mgbym zgodzi si z tob, gdyby chodzio o zwykego robotnika pracujcego przy tamie. Ale to jest czowiek po studiach z dobrym przygotowaniem technicznym. Frank Allen: Moe i ma sporo wiedzy technicznej, nie ma jednak adnego dowiadczenia. Bdzie potrzebowa nadzoru, a to jest zadanie dla jednej osoby. Jeli zawiedzie, odpowiedzialno spadnie na ciebie. Meneder: Daem mu ju ksik na temat prognozowania kosztw. Jestem pewien, e nie bdzie z nim problemu. Bd z nim w staym kontakcie podczas trwania projektu. Frank Allen spotka si z Paulem Troyem, by otrzyma prognoz niezbdnych prac. Paul Troy: Oceniam, e na przeprowadzenie analizy potrzeba bdzie 800 godzin. Frank Allen: Moim zdaniem twoje szacunki s zanione. Wikszo symulacji trjwymiarowych i analiz ich wynikw wymaga przynajmniej tysica godzin. Skd wic tak niska liczba? Paul Troy: Symulacja trjwymiarowa? Mylaem, e przeprowadzimy symulacj dwuwymiarow. To jednak bez rnicy, procedury s takie same. Poradz sobie. Frank Allen: OK. W takim razie daj ci na to 1100 godzin, ale jeli si w nich nie zmiecisz, to obaj bdziemy mieli problemy. Frank Allen uwanie ledzi przebieg projektu. Po wydaniu poowy przewidzianych funduszy udao si zrealizowa projekt tylko w 40%. Wydawao si, e przekroczenie zaplanowanych kosztw bdzie nie do uniknicia. Meneder funkcjonalny twierdzi jednak, e monitoruje prace i problemy wynikaj wycznie z nietypowych waciwoci nowego tworzywa. Jego zesp nigdy nie pracowa z adnym podobnym materiaem.

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

123

Sze miesicy pniej Paul Troy poinformowa, e prace zostan zakoczone za tydzie, dwa miesice po planowanym terminie. Dwumiesiczne opnienie spowodowao problemy z wykorzystaniem pomieszcze i urzdze laboratoryjnych. Co wicej, trzeba byo paci za bezczynno pracownikw, ktrzy czekali na moment rozpoczcia penowymiarowych testw nowego materiau. W poniedziaek rano biuro projektu otrzymywao zwyky cotygodniowy raport na temat prac wykonanych w poprzednim tygodniu. Raport wykazywa, e wydzia publikacji i oprawy graficznej spdzi a 200 godzin (w ostatnim tygodniu) na przygotowywaniu kocowego raportu. Frank Allen by wcieky. Natychmiast zwoa spotkanie z Paulem Troyem i menederem funkcjonalnym. Frank Allen: Kto ci kaza przygotowywa formalny raport? Potrzebowalimy tylko informacji, czy analizy wykazuj, e materia si nadaje, czy nie. Paul Troy: Nie mam zwyczaju przedstawia wynikw pracy w sposb nieprofesjonalny. Ten raport bdzie udokumentowany niczym dzieo sztuki. Frank Allen: Przekroczenie zaoonych kosztw o 50%, za ktre jeste odpowiedzialny, to te dzieo sztuki. Zgaduj, e troch rozmine si z prognozami! Paul Troy: C, po raz pierwszy przeprowadzaem trjwymiarow symulacj zgniatania. Ale o co tyle krzyku? W kocu wykonaem zadanie, prawda?

Polyproducts Incorporated
Firma Polyproducts Incorporated to jeden z wikszych producentw elementw gumowych, zatrudniajcy przeszo 800 ludzi. Firma posiada macierzow struktur organizacyjn. Przykad I pokazuje struktur pac w Polyproducts. Przykad II pokazuje natomiast prognozy narzutw kosztw na najblisze dwa lata.

Przykad I. Struktura pac

Skala wynagrodze Stopie pracownika
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Wynagrodzenie za godzin
8,00 9,00 11,00 12,00 14,00 18,00 21,00 24,00 28,00

124

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

Liczba pracownikw danego stopnia

Dzia
B&R Projektowanie Inynieria projektw Zarzdzanie projektami Kalkulacja kosztw Kontrakty Publikacje Komputery Technologia produkcji Organizacja produkcji Urzdzenia Kontrola jakoci Linie produkcyjne Handel Zaopatrzenie Bezpieczestwo Kontrola zapasw

2
3

3
5 5

4
40 40

5
20 30

6
10 10 30

7
12 10 15 10 10 4 3 1 1 2 10 5 30 2 2 1

8
8 2 10 10 10 2 1 1 7 2 10 1 1

9
5 5 10 1

Razem
100 100 60 30 60 10 20 10 20 10

20 3 5 2 3 2 7

10 3 3 7 4 8

10 3 3 3 3 3 9 5 50 1 2 2 1

1 1 5 1

35 20 200 5 10 5 10

3 55 2 2 2 2 2

4 50 2 2 2

Przykad II. Struktura narzutw kosztw wedug dziaw

Kwarta Dzia
Techniczny Zarzdzanie projektami Finansowy Produkcji

1
75 100 50 175

2
75 100 50 176

3
76 100 50 177

4
76 100 52 177

5
76 100 54 177

6
76 100 54 178

7
77 100 55 178

8
78 100 55 178

Kwartalne stopy narzutu kosztw wyraone w procentach

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

125

Firmie Polyproducts udawao si jak dotd trzyma w ryzach ilo prac wykonywanych w nadgodzinach, utrzymujc j na poziomie 10%. Zarwno pracownikom pozostajcym w strukturze funkcjonalnej, jak i dziaajcym poza ni pacono za nadgodziny ptorej normalnej stawki. Wszystkie nadgodziny byy w sumie odpowiedzialne za 30% narzutw kosztw. Szesnastego kwietnia firma Polyproducts otrzymaa od Capital Corporation zaproszenie do udziau w przetargu (patrz przykad III). Firma Polyproducts miaa okrelone zasady podchodzenia do przetargu. Po pierwsze, analizowaa rynek, by stwierdzi, czy udzia w walce o kontrakt moe przynie korzyci. Zadanie to normalnie zlecano zespoowi marketingowemu (ktrego koszty wliczane byy w narzuty kosztw firmy). Jeli zesp marketingowy wypowiedzia si pozytywnie, to firma Polyproducts uruchamiaa odpowiednie procedury wyceny prac, by ustali cen, ktra zostanie przedstawiona w ofercie.

Przykad III. Zaoenia kontraktu

Capital Corporation powiadamia o moliwoci skadania ofert na realizacj kontraktu na dostaw 10 tysicy elementw gumowych, ktre powinny spenia wymogi podane przez klienta. Kontrahent bdzie mia znaczn swobod w zakresie doboru materiaw i przeprowadzanych testw, pod warunkiem e testy te uwzgldnia bd najbardziej zaawansowane technologie. Wszyscy poddostawcy wybrani przez kontrahenta musz (1) przedoy referencje potwierdzajce ich zdolno do zapenienia cigych dostaw (moliwo dalszych kontraktw bdzie rozwaana dopiero po zakoczeniu niniejszego programu) oraz (2) stosowa program kontroli jakoci, ktry zostanie zaakceptowany zarwno przez klienta, jak i kontrahenta. Kontrakt wymaga bdzie dostosowania si do nastpujcego harmonogramu:
Miesic Opis od uruchomienia kontraktu
2. 4. 5. 9. 13. 17. 18. Zakoczenie fazy B&R i wstpne spotkanie w sprawie projektw Zakoczenie procesu kwalifikacji i spotkanie powicone przegldowi ostatecznego projektu produktu Zakoczenie przygotowa do produkcji Dostarczenie 3000 sztuk Dostarczenie 3500 sztuk Dostarczenie 3500 sztuk Ostateczny raport i podsumowanie poniesionych kosztw

Kontrakt bdzie kontraktem o z gry ustalonej i staej cenie; kontrahent moe opracowa wasn struktur podziau prac, ktra jednak powinna uzyska ostateczn aprobat klienta.

126

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

Dwudziestego czwartego kwietnia zesp marketingowy przedstawi prospekt zestawiajcy informacje na temat czterech firm, ktre prawdopodobnie bd konkuroway z Polyproducts o kontrakt firmy Capital. Zestawienie to zostao przedstawione w przykadzie IV.

Przykad IV. Prospekt

Rotacja personelu (%)
1,0 0,25 0,50 1,0

Tempo wzrostu w ostatnim roku (%)

Alfa Beta Gamma Polyproducts

10 20 50 100

10 10 10 15

5 7 15 10

poniej przecitnej

30 250 550 800

5 30 20 10

ponadprze- 15 citny przecitny przecitny 4 30

W tym samym czasie kierownictwo Polyproducts ogosio nastpujce prognozy, jeli chodzi o dziaalno firmy w najbliszych 18 miesicach.
1. Na pocztku 13. miesica wszyscy pracownicy powinni otrzyma podwyki. 2. Jeli uda si zdoby kontrakt z Capital, narzuty kosztw powinny spada o 0,5%

co kwarta (przy zaoeniu, e pracownicy nie bd strajkowa).

3. Istnieje prawdopodobiestwo, e jeli podwyki pensji nie bd zadowalajce,

to zwizek zawodowy ogosi strajk. Opierajc si na dowiadczeniach z przeszoci, mona zaoy, e strajk bdzie trwa od jednego do dwch miesicy. Moliwe jest ponadto, e z powodu da zwizkowych narzuty kosztw firmy bd rosn w tempie 1% w kadym kwartale od zakoczenia strajku (jako rezultat dodatkowych wiadcze dla pracownikw).
4. Przy obecnym poziomie zatrudnienia nowy projekt trzeba bdzie prawdopodobnie

realizowa w nadgodzinach. (Wedug szacunkw minimum 75% wszystkich prac trzeba bdzie wykonywa w nadgodzinach). Alternatyw jest zatrudnienie dodatkowych pracownikw.
5. Wszystkie potrzebne materiay bdzie mona zakupi u jednego dostawcy. Mona

zaoy, e koszt surowcw wyniesie 200 dolarw na sztuk (nie uwzgldniajc ubytkw) oraz e bd to materiay zupenie nowe dla firmy Polyproducts. Pierwszego maja Jim Grimm, dyrektor ds. zarzdzania projektami, wybra na szefa projektu Rogera Henninga. Grimm: Roger, mamy problem z tym projektem. Gdy bdziesz przygotowywa nasz ostateczn ofert, postaraj si uwzgldni w niej wpyw ewentualnego konfliktu z naszym zwizkiem zawodowym. Nie wiem, jaki to moe mie wpyw na nasz ofert. Pozostawiam to tobie. Wiem tylko tyle, e coraz bardziej przeszkadza nam zwizek zawodowy. Sprbuj sprawdzi, jakie liczby otrzymasz po uwzgldnieniu tego problemu.

Udzia nadgodzin (%)

Zyski jako procent obrotu

Personel dziau B&R

Liczba pracownikw

Kontrakty realizowane wewntrznie

Obroty w milionach dolarw

Firma

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

127

Henning: Przeczytaem przesane nam zaoenia kontraktu i mam pytanie, jeli chodzi o kontrol zapasw. Czy wyliczajc ceny zakupu materiaw, powinienem uwzgldnia upusty hurtowe? Grimm: Tak, ale szacuj je ostronie. Chciabym zna podstawy, na ktrych oprzesz kady taki szacunek. Henning: Jak stabilne bd nasze interesy w najbliszych 18 miesicach? Grimm: Sdz, e powiniene zaoy moliwo 10-procentowego wzrostu lub spadku. Proponuj, aby wyliczy koszty dla wszystkich przypadkw. Chodz plotki, e jeli si dobrze sprawimy, to za tym kontraktem mog pj nastpne. Wiesz, co to dla nas oznacza. Henning: W porzdku. Wylicz koszty dla kadego przypadku, a potem wsplnie ustalimy, jak cen powinnimy poda w ofercie. Pitnastego maja Roger Henning otrzyma z wydziau zajmujcego si wycen kosztw notatk zawierajc szacunki liczby roboczogodzin potrzebnych do realizacji kontraktu dla wariantu podstawowego. (Dane te zostay przedstawione w przykadach V i VI). Majc te informacje, Roger Henning zacz si zastanawia, jakich ludzi bdzie mg uzyska do projektu z poszczeglnych dziaw i jaka oferta byaby w tej sytuacji najrozsdniejsza.

Przykad V

128

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

Przykad VI. Program: Produkcja elementw gumowych

Szacowanie kosztw maych projektw w Percy Company

Paul skoczy studia w czerwcu 1970 roku, zdobywajc dyplom inyniera organizacji produkcji. Po studiach podj prac jako inynier produkcji w dziale produkcji firmy Percy Company. Jego podstawowym obowizkiem byo przygotowywania szacunkw i prognoz dla dziau produkcji. Kada wykonana przez niego prognoza bya nastpnie przesyana do odpowiedniego biura projektu, ktre uwzgldniao j w swoich planach. Dowiadczenie wskazywao, e przygotowywane w ten sposb szacunki byy przewanie poprawne. W 1975 roku Paul zosta awansowany na inyniera projektu. Do jego gwnych obowizkw naleaa koordynacja prac wszystkich dziaw firmy dokonujcych szacunkw zwizanych z planowanymi projektami. Przez cay rok Paul trzyma si cile swoich zada i nie wykonywa adnych prognoz za wyjtkiem szacunkw dla menedera personalnego biura projektw. W kocu pracowa w dziale zarzdzaniu projektami i w opisie jego stanowiska jasno zaznaczono, e do jego obowizkw naley przede wszystkim koordynacja i integracja. W 1976 roku Paul zosta przeniesiony do zarzdzania maymi projektami. Bya to maa jednostka organizacyjna, ktrej zadanie stanowio kierowanie maymi, niskokosztowymi projektami. Problem polega na tym, e projekty byy tak mae, i nie byyby w stanie ponosi kosztw przeprowadzania formalnych, dokadnych szacunkw wymaganych

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

129

w dziale produkcji. Dla pierwszych piciu projektw szacunki Paula pokryy si dokadnie z ich rzeczywistymi kosztami. Jednak ju w przypadku szstego projektu rzeczywiste koszty poniesione przez dzia produkcji okazay si o 20 tysicy dolarw wysze od prognozowanych. W listopadzie 1977 roku zwoane zostao zebranie, ktrego celem miao by ustalenie, jaki by powd przekroczenia kosztw. W zebraniu mia uczestniczy dyrektor generalny firmy, wszyscy menederowie i dyrektorzy dziaw oraz meneder projektu i Paul. Paul zacz si zastanawia, co mgby powiedzie na swoj obron.

Cory Electric
Szczerze mwic Jeff, nie sdziem, e moemy mie szans na zdobycie tego 20-milionowego zamwienia. Byem szczerze zaskoczony, kiedy poinformowali nas, e podoba im si nasza oferta i chcieliby rozpocz negocjacje na temat kontraktu. Jako gwny administrator do spraw kontraktw, poprowadzisz zesp negocjacyjny poinformowa Jeffa Stokesa Gus Bell, wiceprezes i jednoczenie dyrektor generalny Cory Electric. Masz dwa tygodnie na zebranie wszystkich danych i dobr zespou. I chciabym spotka si z tob, gdy tylko bdziesz gotw. Jeff Stokes by gwnym negocjatorem kontraktw w Cory Electric, producenta elementw elektrycznych osigajcego obroty rzdu 250 milionw dolarw rocznie. Sprzedajca swoje produkty praktycznie wszystkim gwnym branom przemysu w USA firma Cory Electric korzystaa z dobrze przemylanej macierzowej struktury organizacyjnej, ktra wietnie sprawdzia si w cigu ostatnich 15 lat jej dziaalnoci. Korzystano z solidnych i sprawdzonych standardw wyznaczania zada, niemniej system mia te pewne rezerwy pozostajce w dyspozycji menederw funkcjonalnych. Dwa tygodnie pniej Jeff spotka si z wiceprezesem Bellem, by omwi strategi negocjacji. Gus Bell: Czy zebrae ju odpowiedni zesp? Pamitaj, e powiniene zabezpieczy si ze wszystkich stron. Jeff: W skad zasiadajcego przy stole negocjacyjnym zespou bd wchodzi oprcz mnie jeszcze cztery osoby: meneder projektu, gwny inynier projektu, ktry przygotowa pakiet prac technicznych, gwny inynier produkcji, ktry przygotowa pakiet prac produkcyjnych i specjalista od wyceny kosztw pracujcy nad propozycj od samego pocztku. Jestemy silnym zespoem i powinnimy poradzi sobie z kadym pytaniem. Gus Bell: W porzdku, wierz ci na sowo. Przygotowaem wasn list elementw, ktre naley uwzgldni podczas negocjacji kontraktu. Chciabym, aby zaatwi dla naszych akcjonariuszy przynajmniej 1,6 miliona dolarw. Czy analizowae ju potencjalne warianty w zalenoci od wynegocjowanego kosztu? Jeff: Tak! Nasza minimalna oferta powinna wynosi 20 milionw dolarw plus 8% zysku. Oczywicie procent zysku bdzie si waha w zalenoci od kosztu kontraktu, ktry uda nam si wynegocjowa. Moemy rwnie zaoferowa im koszt kontraktu w wysokoci

130

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

15 milionw, to jest o 5 milionw mniej od naszej zaoonej oferty, i nadal uzyska 1,6 miliona zysku ksigowego dziki uwzgldnieniu w kontrakcie dodatkowej prowizji motywacyjnej. Tutaj masz list wszystkich moliwych przypadkw (patrz przykad I).

Przykad I. Koszty dla rnych ofert

Negocjowane prowizje W ujciu procentowym Negocjowany koszt Prowizja z tytuu dodatkowych kosztw Cakowita prowizja Cakowita warto pakietu
17 100 000 18 000 000 18 900 000 19 800 000 20 700 000 21 600 000 22 500 000 23 400 000 24 300 000 25 200 000

15 000 000 16 000 000 17 000 000 18 000 000 19 000 000 20 000 000 21 000 000 22 000 000 23 000 000 24 000 000

14,00 12,50 11,18 10,00 8,95 8,00 7,14 6,36 5,65 5,00

1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000

Zakadana prowizja

500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 100 000 200 000 300 000 400 000

2 100 000 2 000 000 1 900 000 1 800 000 1 700 000 1 600 000 1 500 000 1 400 000 1 300 000 1 200 000

Zakadajc, e rzeczywiste koszty bd rwne przewidywanym: 21 000 000 22 000 000 23 000 000 24 000 000 7,61 7,27 6,96 6,67 Oferta minimalna = 20 000 000 Prowizja minimum = 1 600 000 = 8% oferty minimalnej Stopa podziau zysku = 90/10%

Gus Bell: Jeli wynegocjujemy dodatkow prowizj w przypadku przekroczenia kosztw, upewnij si, e nasza ksigowo zostanie o tym poinformowana. Nie chcielibymy, aby wszystkie prowizje, ktre uzyskamy, zostay zaksigowane jako zyski, jeli pniej bdziemy musieli je wykorzysta na pokrycie przekroczonych kosztw. Czy jestemy w stanie uzasadni klientowi nasze koszty oglne, koszty administracyjne oraz nasz struktur wynagrodze? Jeff: Tu bdzie pewien problem. Jak wiesz, 20% naszych zyskw pochodzi z umw z Mitre Corporation. Jeli nie odnowi nam kontraktu na kolejne dwa lata, to nasze koszty oglne drastycznie wzrosn. Ktry wariant narzutw kosztw powinienem uwzgldni? Gus Bell: Najlepiej dodajmy do kontraktu klauzul pozwalajc na moliwo jego renegocjacji, ktra chroni nas bdzie na wypadek gwatownych zmian w skali naszej sprzeday. Upewnij si, e klient bdzie mia wiadomo, e jest to istotny element naszych warunkw i zastrzee kontraktowych. Czy z ich strony nie pojawiaj si w kontrakcie jakie nietypowe warunki i zastrzeenia? Jeff: Przejrzaem wszystkie przesane przez nich warunki i zastrzeenia kontraktu i to samo zrobili rwnie wszyscy w biurze projektu oraz nasi gwni menederowie funkcjonalni. Jedynym istotnym warunkiem ze strony klienta jest wymg, abymy sprawdzili

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

131

paru nowych poddostawcw jako potencjalne rda surowcw do produkcji. W naszej ofercie uwzgldnilimy koszty sprawdzenia dwch nowych poddostawcw. Gus Bell: Czy nasza propozycja ma jakie sabe punkty? Nie sdz, ebymy byli we wszystkim idealni. Jeff: W poprzednim miesicu klient przysa do nas specjalny zesp, ktrego zadaniem byo zdobycie informacji na temat naszego systemu oceny prac. Nasi ludzie poinformowali mnie, e od tej strony nie mamy adnych sabych punktw. Jedynym problemem moe by nasza efektywno, jeli chodzi o krzyw uczenia si. W naszej propozycji zaoylimy, e efektywno ta bdzie wynosi 45%. Jednak klient zaznaczy, e zaleaoby mu na osigniciu efektywnoci rzdu od 50 do 55%, tak jak w przypadku poprzednich kontraktw, ktre realizowalimy dla niego. Niestety kontrakty, do ktrych si odwouje, realizowalimy cztery lata temu. Kilkunastu pracownikw, ktrzy w nich uczestniczyli, odeszo ju z naszej firmy, podczas gdy inni przypisani s do aktualnie realizowanych projektw tutaj, wewntrz Cory. Szacuj, e uda nam si zebra mniej wicej 10% ludzi, ktrzy pracowali przy tamtych kontraktach. Wyglda na to, e efektywno naszej krzywej uczenia si bdzie podstawowym punktem sporw. Ostatnie programy dla tego klienta realizowalimy, osigajc w sumie 35-procentow efektywno uczenia si. Zwaywszy na okolicznoci, nie wiem, na jakiej podstawie oczekuj, e teraz bdziemy inteligentniejsi. Gus Bell: Jeli to nasz jedyny saby punkt, to jestemy dobrze przygotowani. Wyglda na to, e solidnie wszystko sprawdzilimy. To dobrze! Jak kolejno negocjacji zastosujemy? Jeff: Chciabym mc negocjowa tylko nasze zyski i koszty. Ale sdz, e nie ma na to co liczy. Bdziemy musieli prawdopodobnie negocjowa jeszcze sprawy zwizane z surowcami, godzinami roboczymi powiconymi na projekt, nasz krzyw uczenia si oraz na koniec stop zysku. Mam nadziej, e wanie w takiej kolejnoci. Gus Bell: Czy sdzisz, e uda nam si wynegocjowa wysze koszty ni minimalne, ktre zaoylimy? Jeff: Nasza propozycja zakadaa 22,2 miliona dolarw. Dlatego nie sdz, eby pojawiy si jakie problemy z wynegocjowaniem kosztw wyszych ni minimalne zaoone. Picioprocentowa poprawa efektywnoci krzywej uczenia si jest warta w przyblieniu 1 milion dolarw. Sdz wic, e jestemy dobrze zabezpieczeni. Pierwszy ruch nalee bdzie oczywicie do nich. Spodziewam si, e zaoferuj nam w granicach od 18 do 19 milionw dolarw. Przyjmujc, e obie strony na przemian bd sobie nawzajem ustpowa, sdz, e realizacj naszej oferty minimum mamy zagwarantowan. Gus Bell: Znasz ludzi, z ktrymi przyjdzie ci negocjowa? Jeff: Tak, miaem ju z nimi do czynienia wczeniej. Ostatnim razem negocjacje trway trzy dni. Uwaam, e w ich efekcie obie strony dostay to, czego pragny. I sdz, e tym razem negocjacje rwnie pjd gadko. Gus Bell: W porzdku Jeff. Myl, e jeste dobrze przygotowany do negocjacji. Miej podry.

132

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

Negocjacje rozpoczy si w poniedziaek punktualnie o 9 rano. W odpowiedzi na wyjciow propozycj kontraktu na 22,2 miliona dolarw klient zaoferowa tylko 15 milionw. Po szeciu godzinach sporw Jeff i jego zesp poprosili o przerw w negocjacjach. Jeff natychmiast zadzwoni do Gusa Bella: Jeff: Ich oferta przedstawiona w odpowiedzi na nasz propozycj jest absurdalna. Ponadto zadali, abymy odpowiedzieli na ich ofert, odpowiednio obniajc nasz. Nie moemy tego zrobi, bo jeli tak postpimy, damy sygna, e bierzemy na powanie ich absurdaln propozycj., W tej chwili zarzucaj nam brak dobrej woli. Sdz, e mamy spore kopoty. Gus Bell: Czy wedug ciebie przygotowali si solidnie i s w stanie poprze swoj ofert negocjacyjn faktami? Jeff: Tak, przygotowali si bardzo dobrze. Jutro zamierzamy przedyskutowa kady element propozycji, zadanie po zadaniu. O ile w cigu najbliszego dnia lub dwch nie zmieni zasadniczo swojego stanowiska, to negocjacje mog zaj nawet miesic. Gus Bell: By moe to jeden z programw, ktre powinny by negocjowane na poziomie wyszego kierownictwa firmy. Sprbuj ustali, czy czowiek, z ktrym negocjujesz, podobnie jak ty podlega wiceprezesowi i dyrektorowi generalnemu firmy. Jeli nie, zawie negocjacje do czasu, a klient nie przedstawi osoby dorwnujcej ci rang. Jeli zajdzie taka konieczno, bdziemy negocjowa ten kontrakt nawet na najwyszym szczeblu.

Camden Construction Corporation

Od piciu lat, gdy pytam twoich ludzi, czemu konkurencja zawsze wygrywa z nami w walce o kontrakty na wykonanie obiektw komercyjnych w centrum, sysz tylko marne wymwki zagrzmia Joseph Camden, prezes firmy. Wykrty i sabe usprawiedliwienia, tylko to od was dostaj! W cigu ostatnich piciu lat realizowalimy w tym rejonie tylko 15% naszych zlece i do tego praktycznie wszystkie dla naszych staych klientw. Tempo rozwoju naszej firmy rwnie pozostawia wiele do yczenia. Wyglda na to, e praktycznie kady jest w stanie przebi nasz ofert. Moe naleaoby poprawi nasze procedury przygotowywania i prezentowania ofert. Jeli aden z was trzech nie zaproponuje w najbliszym czasie jakiego rozwizania, to wydaje mi si, e bdziemy mieli przed lipcem w naszej firmie trzy stanowiska wiceprezesw do obsadzenia. W przyszym tygodniu mamy otrzyma ogoszenie o nowym przetargu i tym razem mamy go wygra. Mam nadziej, e dobrze si zrozumielimy, panowie?.

To wydarze
Firma Camden Construction Corporation wyrosa z firmy przynoszcej w 1969 roku 1 milion dolarw rocznie na spore przedsibiorstwo budowlane przynoszce w 1979 roku 26 milionw rocznego przychodu. Si firmy Camden bya umiejtno znakomitej wsppracy z klientami. Fama o jakoci prac wykonywanych przez Camden docieraa znacznie dalej ni zazwyczaj siga reputacja lokalnej firmy budowlanej.

Prognozy i szacunki dotyczce projektu

133

We wczesnych latach 70. firma Camden wikszo z kontraktw zawieraa ze swoimi dugotrwaymi klientami, ktrym zaleao na jednym wykonawcy i ktrzy byli gotowi paci ekstra za jako i obsug. Wraz z recesj, ktra zacza si w 1975 roku, kierownictwo firmy Camden zorientowao si, e jeeli firmie nie uda si wej na rynek przetargw budowlanych, ucierpi z powodu kurczcego si rynku. W 1976 roku Camden Construction musiao si zgodzi na powstanie zwizkw zawodowych z uwagi na uczestnictwo w przetargach na realizacj projektw rzdowych. Pojawienie si na terenie firmy zwizkw zawodowych drastycznie zmniejszyo osigan przez Camden mar zyskw, niemniej dawao nadziej na znaczne zwikszenie zakresu dziaalnoci. Jak do tej pory firma Camden unikaa angaowania si w budowy obiektw komercyjnych w centrum miasta. Niemniej wraz z pojawieniem si szans na wielomilionowe kontrakty na budow drapaczy chmur kierownictwo Camden zdecydowao, e firma powinna rwnie postara si uszczkn co z tego garnca zota ukrytego na kocu tczy.

Spotkanie na najwyszym szczeblu

Siedemnastego stycznia 1979 roku trzej wiceprezesi firmy spotkali si, by zastanowi si nad moliwociami poprawienia technik walki o kontrakty stosowanych do tej pory przez Camden. Wiceprezes ds. finansw: Wiecie kochani, nie chciabym tego mwi, ale nie spisujemy si za bardzo podczas przygotowywania ofert. Sadz, e nie zwracamy wystarczajcej uwagi na to, co robi nasza konkurencja. Pora to zmieni. Wiceprezes ds. operacji: To, czego tutaj naprawd potrzebujemy, to lista firm, ktre konkuroway z nami o kontrakty na realizacj projektw w przecigu ostatnich piciu lat. By moe uda nam si znale jakie prawidowoci w ich ofertach. Wiceprezes ds. technicznych: Sdz, e informacja, na ktrej nam najbardziej zaley, to stopy narzutu kosztw podawane przez kad z firm biorcych udzia w przetargach. Koniec kocw to umowy ze zwizkami zawodowymi wyznaczaj pensje, ktre naley zagwarantowa pracownikom, eby podjli prac. Dlatego te, jeli wykluczy pakiety kosztw zwizane z projektowaniem, kada z firm powinna mie prawie identyczne koszty, jeli chodzi o roboczogodziny i pensje pacone robotnikom za podobne prace. Wiceprezes ds. finansw: Sdz, e uda mi si dotrze do danych na temat ofert naszych konkurentw. Wikszo z nich mona znale w publicznie dostpnych rdach. Wiceprezes ds. operacji: Jaki to ma sens? Te kontrakty to ju przeszo. Nie powinnimy raczej patrzy w przyszo? Wiceprezes ds. finansw: Naszym celem jest zwikszenie naszych szans na wygranie przetargu i jednoczesna maksymalizacja zyskw. Niestety te dwa cele nie s moliwe do osignicia jednoczenie. Musimy znale midzy nimi jaki kompromis. Wiceprezes ds. technicznych: Czy sdzicie, e nasi konkurenci analizuj nasze poprzednie oferty?

134

Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw

Wiceprezes ds. finansw: Byliby gupi, gdyby tego nie robili. Musimy ustali, jakie byy ich zaoone koszty i przewidywane zyski. Osobicie znam do dobrze wielu z naszych konkurentw i mam dobre rozeznanie w tym, jakie mogy by ich zaoone zyski. Moemy przyj, e ich zakadane koszty s prawie dokadnie takie jak nasze, w przeciwnym bowiem razie trudno by nam byo wykona porwnanie. Wiceprezes ds. technicznych: W jaki sposb moglibymy ci pomc? Wiceprezes ds. finansw: Musicie zdoby dla mnie informacje, jak duo czasu zajmuje przygotowanie pakietw zwizanych z projektowaniem technicznym i jak wyglda struktura pac naszych projektantw w dziale technicznym w porwnaniu ze struktur pac u naszej konkurencji. Sprawdcie, czy moemy zasign jzyka i ustali, ile pienidzy rezerwuj nasi konkurenci w swoich ofertach na projekty techniczne budynkw. To bdzie dla mnie du pomoc. Potrzebne nam bd rwnie dobre szacunki w odniesieniu do nowego przetargu, w ktrym zamierzamy startowa, przygotowane przez dzia techniczny i dzia operacji. Dajcie mi troch czasu na zebranie mojej czci danych i spotkajmy si ponownie za dwa dni, jeli oczywicie to wam odpowiada.

Analiza zebranych danych

Dwa dni pniej trzej wiceprezesi spotkali si ponownie, by przyjrze si zebranym danym. Wiceprezes ds. finansw przedstawi dane zestawiajce oferty trzech najczstszych konkurentw Camden (patrz przykad I). Byy to firmy Ajax, Acme i Pioneer. Wiceprezes ds. finansw, prezentujc dane, dorzuci nastpujce komentarze:
1. W 1973 roku firma Acme wygraa zbyt wiele przetargw i miaa problemy

ze zorganizowaniem wystarczajcego personelu do realizacji wszystkich swoich projektw.

2. W roku 1970 firma Pioneer bya zagroona bankructwem. W firmie zakadano

wtedy, e koniecznie musz zdoby jeden czy dwa kontrakty, eby w ogle przetrwa.
3. Dwie oferty firmy Acme z 1972 byy najprawdopodobniej ofertami dumpingowymi,

poniej kosztw, przedstawionymi w nadziei na zdobycie kolejnych kontraktw podajcych za nimi.

4. Kontrakt z 1974 roku zwizany by z projektem, ktry mia by technicznym

dzieem sztuki. Wedug naszej oceny firma Ajax zaprezentowaa ofert poniej rzeczywistych kosztw, aby zaistnie na nowym polu. Wiceprezesi ds. technicznych i operacji zaprezentowali dane wskazujce, e cakowite koszty (w peni obcione) przyszego projektu wynosi bd w przyblieniu 5 milionw dolarw. C pomyla wiceprezes ds. finansw. Zastanawiam si, jak sum powinnimy poda w ofercie, aby mie przynajmniej umiarkowan szans zdobycia kontraktu.

Prognozy i szacunki dotyczce projektu Przykad I. Zestawienie danych dla rnych kontraktw (koszty w dziesitkach tysicy dolarw)
Rok
1970 1970 1970 1971 1971 1971 1972 1972 1972 1973 1973 1973 1974 1975 1975 1975 1976 1976 1977 1977
*

135

Acme
270 260 355 836 300 570 240* 100* 880 410 220 400 408 338 817 886 384 140 197 750

Ajax
244 250 340 830 288 560 375 190 874 318 170 300 300* 330 808 884 385 148 193 763

Pioneer
260 233 280 838 286 540 378 180 883 320 182 307 433 342 800 880 380 158 188 760

Oferta Camden Koszty Camden

283 243 355 866 281 547 362 188 866 312 175 316 449 333 811 904 376 153 200 744 260 220 300 800 240 500 322 160 800 280 151 283 400 300 700 800 325 130 165 640

Oferty poniej rzeczywistych kosztw