Medicin del trabajo

4.1 Grficas de diagramas de flujo.

Introduccin. Dentro de las macrodecisiones se encuentran la seleccin del proceso y la seleccin de la tecnologa. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseo del proceso, que son el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de las instalaciones. Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo decisiones sobre programacin, niveles de inventario y tipos de puestos que se disearan, as como los mtodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las microdesiciones sobre el diseo de procesos se deben disear siempre teniendo en mente sus efectos sobre las dems partes de operacin. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas. 1. Diagrama de operaciones de proceso: Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en taller o en maquinas. Inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en los sistemas productivos. Smbolos utilizados. Un rectngulo, significa una inspeccin (revisin). Una rueda significa una operacin (una tarea o actividad de trabajo) 2. Diagrama de flujo de proceso: Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente til para poner de manifiesto: distancias

recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los smbolos adems de los de operacin e inspeccin. Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro) Un tringulo apoyado sobre su vrtice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o almacenar). Una D grande, significa retraso. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectngulo. Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades que no aaden valor al producto como transporte, inspeccin, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales. Ejemplos: Un analista de produccin calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente informacin. NMERO 1 2 3 4 5 CLASIFICACIN operacin de moldeo inspeccin de moldeado esperar montacargas transportar al almacn TIEMPO 12 minutos 2 minutos. 13 minutos 4 minutos

almacn. Esperar embarque 3 das

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas tpicas que se deben hacer son:

1. QUE. Que operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin? 2. QUIEN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo? 3. DONDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles? 4. CUANDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella? 5. COMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo? A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas. El anlisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnologa., este tipo de anlisis tambin afecta al diseo de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El anlisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotcnico. En un intento por desarrollar este problema, el autor desarroll un enfoque sociotcnico combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un anlisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales. Despus del anlisis se concluyo, que se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo del proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la aceptacin de los cambios. La investigacin ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseo. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.

4.2 Principios para el diseo de una estacin de trabajo.

Diseo de trabajos. Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a: 1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo. Tendencias en el diseo del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de produccin si existe un problema de calidad. b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar.

Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado. g) Los mas importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definicin de diseos de trabajos. Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador. Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo: 1. Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo. 3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol 4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde. Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos.

Grado de especializacin de los trabajadores. La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos. Enriquecimiento del trabajo. Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. Sistemas sociotcnicos. El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo.

Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos. Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria. Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades. Retroalimentacin. Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad. Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia. Autonoma de tareas.

Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones. Aspectos fsicos en el diseo de trabajo. Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico. Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices: Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder. El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal. Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones. 1. Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis. Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos. 4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento. 6. Implantacin del mtodo. Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado.

9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

10. 4.3 Estudio de mtodos. 11. Introduccin a la medicin del trabajo. 12. La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos y fue el primero en utilizar l cronometro para medir el trabajo. Otra de las contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (ejemplo, minutos por pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos directos de mano de obra. 13. La medicin del trabajo sigue siendo una practica til, pero polmica. Por ejemplo, la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias. 14. La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos. 15. Propsitos de la medicin del trabajo. 16. La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo. 17. Propsitos: 18. 1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 19. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 20. 3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 21. 4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del

trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 22. 5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. 23. 6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 24. 7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin. 25. Estndar de tiempo. 26. Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin, llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un mtodo preestablecido. 27. Caractersticas de un estndar de tiempo. 28. Un estndar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. 29. Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" mtodo se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo prescrito generalmente se pone por escrito. 30. Por ultimo un estndar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo. Un "paso normal" significa que el operador no esta trabajando ni demasiado rpido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayora de los trabajadores durante todo un da. 31. Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l reciproco: produccin por unidad de tiempo. 32. Estudio de mtodos:

33. La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos. 34. Un estudio comn de mtodo debe de contener: 35. 1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio. 36. 2. Decidir que enfoque de estudio utiliza. 37. 3. Avisar del estudio a los trabajadores. 38. 4. Descomponer el trabajo en elementos. 39. 5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas. 40. 6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo. 41. Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. 42. El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo. 43. En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador. 44. Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. 45. Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente. 46. Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha

preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro del anlisis: la grfica de actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo). 47. La grfica de actividades llamada grfica "hombres-maquinas", indica la relacin entre el operador y la maquina. Ejemplo: grfica de actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador automtico en un bar. OPERADOR TIEMPO MAQUINA Desocupado. Cargar mezclador TIEMPO 0.3 min. 0.5 min.

Tomar orden al 0.3 min. cliente. Cargar mezclador Desocupado. Activar mezclador. Servir la bebida. 0.5 min. 0.6 min. 0.2 min. 0.5 min.

Hacer funcionar 0.6 min. el mezclador. Vaciar mezclador. Desocupado. el 0.2 min. 0.5 min.

48. La grfica muestra lo que esta haciendo la maquina y lo que esta haciendo el operador en cada punto de ese momento. De esta grfica es posible determinar el tiempo ocioso del operador y de la maquina, as como identificar los elementos maquina - paso y operador. Con esta informacin se puede determinar si el operador puede operar otra maquina o si son posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la maquina o que el trabajador realice su labor mas eficientemente. 49. La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso. Se pretende que la grfica de operacin indique los movimientos de la mano izquierda y la mano derecha durante la tarea de firmar una carta. MANO IZQUIERDA Tomar papel MANO DERECHA Tomar la pluma Colocarse la pluma Mover la pluma hacia el papel Presionar el papel Colocar la pluma para escribir

Firmar la carta soltar el papel Movimiento de traslado. Mover la pluma a un lado Colocar la pluma en el escritorio Trabajo realizado.

50. Otro tipo de grfica de estudio de movimiento, que es similar a la de operacin, es la grfica Simo. La grfica Simo tambin indica los movimientos de la mano izquierda y de la mano derecha, pero incluye el tiempo para cada movimiento. 51. Al describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de una grfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseo de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseo del mtodo quedan abarcados en los principios de la economa de movimiento que fueron desarrollados por Frank Gilbreth.

4.4 Principio de la economa de movimiento.

Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. Uso del cuerpo humano. 1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.

5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible. Acomodo del lugar de trabajo. 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador. Diseo de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografa. 22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica

4.5 Estudio de tiempos.

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son: 1. Estudio del tiempo 2. Datos predeterminados del tiempo. 3. Datos estndar. 4. Datos histricos. 5. Muestreo de trabajo. De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodo para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.

Estudio de tiempos. El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe: 1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un mtodo para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al trabajador. 4. Muestrear el trabajo. 5. Establecer el estndar. Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Tiempos estndar. El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar. Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

Datos histricos. El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra. Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico. Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos. Muestreo del trabajo. En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo. Muestreo del trabajo de enfermera. ACTIVIDAD Tender la cama Atender al paciente Nm. de Porcentaje de Observaciones Observaciones 60 150 12 30

Caminar instalaciones. Leer registros Hablar doctores con

entre 40 30 los 40 otras 20 50 110 500

8 6 8 4 10 22 100

Hablar con enfermeras Descanso

Trabajo de papeleo TOTAL

El estudio indic el 22% del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un da de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermera realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora. Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controlan el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo. 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades