ANDREW FLOYER ACLAND

Doskonae umiejtnoci interpersonalne

Perfect People Skills

(tumaczya Magdalena Makowska)

WSTP
Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarzdzie szefowa wezwaa mnie na stron, aby doda mi otuchy. Nie martw si o budet, powiedziaa, na og dobrze radzi sobie sam. Nie miaa racji, ja za w cigu kilku lat opanowaem kontrol nad budetami. Uporzdkuj swj terminarz i dobrze organizuj czas, dodaa, a ycie bdzie proste. I w tej sprawie si mylia. Dopiero po zaoeniu wasnej firmy nauczyem si rozporzdza czasem i poznaem jego zwizek z pienidzmi. Najgorsze s zawsze relacje interpersonalne, uzupenia. W tym wzgldzie trafia w samo sedno. Nie miaa jednak pojcia, podobnie jak ja, jak temu zaradzi. Stworzylimy wspaniay zesp. Teraz mog wypowiedzie zdanie znane wszystkim: Szkoda, e nie wiedziaem wwczas tego, co wiem teraz. By moe nie wiele by to zmienio, ale na pewno by mi pomogo. Ksika ta porusza kwestie, ktre mogyby si do tego przyczyni. Nie chodzi o dyscyplin zespoow ani niejasny zakres obowizkw. Nie chodzi rwnie o ustanawianie poprzeczek pacowych w celu maksymalizacji bodcw motywacyjnych lub minimalizacji absencji czy te reguy systemw nagradzania, ktre bez wzgldu na intencje nie poprawiaj atmosfery w miejscu pracy. Tak naprawd chodzi o przestrzeganie najprostszych regu dobrego wychowania, ktre zostay zepchnite na dalszy plan. Czasem myl, e niepotrzebnie skomplikowalimy sobie ycie, zapominajc o elementarnych wartociach. Doskonale uj to Robert Fulgrum: Wikszo z tego, co naprawd powinienem wiedzie o tym, w jaki sposb y, co robi i jak by, nauczyem si w przedszkolu. Mdro nie wieczy edukacji szkolnej, lecz znajduje si w piaskownicy. Oto, czego si nauczyem: dziel si wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkadaj rzeczy na swoje miejsce, sprztaj po sobie, nie bierz tego, co nie naley do ciebie, przepro, kiedy kogo zranisz, myj rce przed posikiem...1 Wyglda na to, e zapomnielimy o tych zasadach. Takie sowa jak kurtuazja brzmi starowiecko, zwaszcza gdy gazety strasz nas historiami o piciolatkach terroryzujcych nauczycieli i ludziach gincych za uycie klaksonu. Sownik definiuje kurtuazj jako wyszukan grzeczno lub galanteri w stosunkach z innymi. Uwaam, e to brzmi niele, bez wzgldu na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co zrobisz, jeli twoja grzeczno zostanie odebrana jako sabo lub protekcjonalno i w odpowiedzi otrzymasz pogard, nieuprzejmo, a nawet agresj? Poza tym to dopiero pocztek, poniewa jakkolwiek bymy aowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie bya ona przykrywk dla
1

manipulacji i chci wykorzystania innych. Jednym sowem, dalimy si zapa w puapk. Dawne normy zachowania przestay odpowiada naszym oczekiwaniom, natomiast asertywno oraz wadczo, mogce uchodzi za ich odpowiedniki, sprawiaj wraenie nieco bezdusznych, nawet jeli towarzysz im uczciwe zamiary. Tak wic celem tej ksiki jest przypomnienie podstawowych umiejtnoci, ktre odrniaj tworzenie relacji interpersonalnych od zwykego wspistnienia. To mj wybr najwaniejszych zasad, by moe wasz wygldaby inaczej. Kto wie, moe nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykad, pominem przywdztwo oraz asertywno, gdy wiele ju na ich temat napisano. Mam nadziej, e uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Cho nazwano je wspczesnymi okreleniami - czc zasady zarzdzania, komunikacji oraz terapii humanistycznej - dotycz cech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialnoci i zdrowego rozsdku. Nie s to rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy s to zasady, ktre zdaniem Fulghuma - powinny by nam wpojone w dziecistwie i przestrzegane w kadej rodzinie i instytucji. S to proste czynnoci, jak nauka suchania i negocjacji, zadawania pyta oraz suenie yczliw rad. Kto powinien przeczyta t ksik? Uwaam, e jest skierowana do kadego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Moe si take przyda nauczycielom i wykadowcom, ktrzy potrzebuj pomysw na szkolenia i kursy interpersonalne. Znajd tu zarwno zagadnienia oglne, jak i uyteczne szczegy. Kady rozdzia powicony zosta jednej umiejtnoci. Najpierw problem omawiany jest oglnie, potem szczegowo, nastpnie zilustrowany przykadami oraz analizowany. Na kocu rozdziau znajdziecie pomysy na udoskonalenie danej umiejtnoci i wreszcie zestawienie najwaniejszych punktw. Zawarem tu rwnie odpowiedzi na pytanie: Co si dzieje, kiedy ludzie nie odbieraj waciwie naszych sygnaw? Lub - nie owijajc w bawen: Co pocz z osobami, ktre uwaamy za trudne? Wedug mnie, takie osoby zmuszaj do ustalenia najwaniejszych umiejtnoci interpersonalnych. Musiaem zada sobie pytanie: jak radz sobie z ludmi, ktrzy nie mikn pod wpywem mojego zniewalajcego uroku, pozostaj lepi na czar mojego intelektu i gusi na byskotliwe argumenty. Odpowiedzi nie do koca rozpraszaj wtpliwoci, dlatego ksika przypomina przepraw przez gszcz moliwoci. W przeciwiestwie do odwanych osb, znajcych rozwizanie kadego problemu, skaniabym si ku tezie, e owa przeprawa jest rwnie istotna jak samo dotarcie do celu. Andrew Acland Wotton-under-Edge Lipiec 1996

I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidz ofiar, ktre szanuj swoich katw. Jean Paul Sartre WSTP W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej czsto spotykam si z pytaniem: Co pan robi, kiedy kto jest naprawd trudny? Kiedy nie chce przyj odmiennego punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko? To skomplikowana sytuacja, poniewa wszyscy wiemy, e niektrzy s, co tu duo mwi, trudni. Gdy syszysz uwagi na temat zdolnoci komunikacyjnych, wyszoci asertywnoci nad agresj oraz sposobw przygotowania si do trudnych zebra, czy nie mylisz wwczas: Tak, ale... lub wietnie, niemniej jednak...? W codziennych sytuacjach nie potrzeba zrcznoci, by swobodnie i naturalnie obcowa z ludmi. Nasze zwyke umiejtnoci przewanie wystarczaj. Oczywicie popeniamy bdy, niechccy nadeptujemy komu na odcisk, mwimy nie to, co trzeba, i potem musimy przeprasza. Nie jestemy nieomylni. Przewanie nasze zdolnoci interpersonalne s wystarczajce, czasem jednak nie. Celem tej ksiki jest przyjrzenie si relacjom interpersonalnym szczeglnie w wypadku osb, ktre uwaamy za trudne. Gdy stawaem przed koniecznoci wyboru, co pomin, a co zamieci w tym poradniku, zawsze braem pod uwag trudnych osobnikw. Trzeba jednak powiedzie - i to bdzie naszym punktem wyjcia - e obcowanie z niektrymi jest niemoliwe. Pozwlcie wic, e bez ogrdek powiem, e istniej ludzie niemoliwie trudni, dlatego ani ta, ani adna inna ksika na pewno nie pomoe ci osign z nimi porozumienia. Nie ma niezawodnych sposobw na rozwizanie wszystkich problemw interpersonalnych. Sk w tym, aby zrobi, co w twojej mocy. Jeli za i to nie bdzie do dobre, id do domu, przytul dzieci (albo on, ma, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokj. W razie potrzeby przeprowad si, zmie prac lub wyemigruj. Istniej granice tego, co moemy osign w kontaktach z naprawd trudnymi ludmi, jeeli za zaczniesz si tym zadrcza, zamiesz sobie serce. POCZTKI Punktem wyjcia nie s jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jeste przeladowc czy ofiar? Czy pastwisz si nad ludmi? Czy moe nad sob? Czy kupie t ksik po to, by poprawi swoje stosunki z innymi? Czy moe masz ju do padania ofiar ludzi pozbawionych umiejtnoci interpersonalnych? Szczerze mwic, twoja odpowied nie

ma wikszego znaczenia, poniewa ofiara i przeladowca s od siebie zaleni (ofiary staj si przeladowcami, by unikn drczenia, a drczyciele za staj si ofiarami w wyniku rewanu ze strony ich ofiar). Jeli chcecie lepiej zrozumie w cykl, polecam synn ksik Erica Bernea W co graj, ludzie?2 JAK NIE BY OFIAR Zanim przystpisz do rozwijania swoich umiejtnoci interpersonalnych, musisz przesta by przeladowc. Zabierzmy si zatem do pracy. Przede wszystkim naley zaznaczy, e pomidzy byciem ofiar i przeladowc innych istnieje cienka granica. Najwaniejsze pytanie brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyywajc si na innych, czy te na sobie? Robienie z ludzi ofiar czyni ci przeladowc, a drczenie siebie, uniemoliwiajce dobre kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, e inni te zaczynaj ci gnbi. Niezwykle atwo jest sta si ofiar. wiczenie to ukazuje mechanizmy, ktre sprawiaj, e wszyscy niepostrzeenie moemy zacz wierzy, e jestemy ofiarami. wiczenie Przyjrzyj si poniszym sytuacjom. Czy ktra z nich wyglda znajomo?

Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sob, gdy musisz stawi czoo biurokracji. Przeklinasz i kopiesz samochd, kiedy odmawia posuszestwa. ywisz wobec kogo uraz i szukasz okazji, by wypomnie mu dawne przewinienie. Winisz mae dziecko lub zwierz za to, e czego nie rozumie. Nieustannie wracasz mylami do zdarzenia, podczas ktrego powiniene si inaczej zachowa. Prbujesz co naprawi za pomoc niewaciwego narzdzia.

Przemyl je wszystkie. Kto by ofiar? Odpowied nasuwa si sama. Na og robimy z siebie ofiary, poniewa: zrzucamy na co lub kogo win za wasne bdy. Obwinianie innych, zwaszcza niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego; pozwalamy, by duma i ego wkroczyy pomidzy nas i dziaania, ktre powinnimy podj; nie powicamy dostatecznie duo czasu i uwagi zrozumieniu wymaga zwizanych z konkretnymi sytuacjami.
2

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BDNEGO KOA Pierwsz zdolnoci interpersonaln jest umiejtno skupienia oraz okrelenia siebie. Dziki temu wanie unikniesz roli przeladowcy lub ofiary. Dowiesz si, kim jeste, co moesz i powiniene zrobi. Nie musisz drczy siebie i innych. Daje ci to si patrzenia ludziom prosto w oczy, mwienia tego, co mylisz, i mylenia tego, co mwisz. Oto sze etapw pomocnych w okreleniu siebie: 1. Przyjmij odpowiedzialno To punkt wyjcia zarwno do tego, aby nie by ofiar, jak i do tego, by radzi sobie z ludmi. Czsto za wszelk cen staramy si zrzuci z siebie odpowiedzialno i musimy by wiadomi sztuczek, jakie wwczas stosujemy. Zaprzyjaniona kuratorka sdowa opowiedziaa mi kiedy o przestpcy, ktry zosta postawiony przed sdem za zasztyletowanie kogo. Sam nadzia mi si na n, owiadczy morderca. Naprawd? - zapytaa. Dziewitnacie razy? Branie odpowiedzialnoci za swoje zachowanie i wybory jest w yciu najtrudniejsze. atwo jest obarcza win za to, co mylimy, w co wierzymy i co robimy, niezliczonych anonimowych innych. Po karambolu na autostradzie, w ktrym zgino wiele osb, kilka ocalaych zostao poproszonych o wypowied dla telewizji. Wszystko przez mg, powiedzia jeden. Czyby mga zmusia ludzi, by najedali na swoje pojazdy? Czy te bardziej prawdopodobne jest, e kierowcy jechali za szybko, nie zachowujc odstpw midzy pojazdami? 2. Okrel to, co czujesz Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jestemy zakochani, rozkoszujemy si naszymi mylami. Kiedy nasze rozmylania s mniej przyjemne, odsuwamy je od siebie, twierdzc, e nie ponosimy za nie adnej odpowiedzialnoci. Tak jest wygodniej. Jeeli pograsz si w negatywnych mylach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skoczy, jest uwiadomienie sobie, e to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myli. Pomog ci w tym wiczenia zamieszczone na kocu rozdziau. Poczenie wiadomoci wasnych myli z gotowoci stawienia im czoa pomoe przerwa cykl samoudrczenia. 3. Poszerz swoj percepcj atwo jest y z klapkami na oczach. Rb tak duej, a przestaniesz zauwaa, jak zawone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stay si twoje pogldy. Wkrtce bdziesz rozumie jedynie swj skrawek wiata i wzbudzi to w tobie paniczny strach, poniewa nie

bdziesz mg dostrzec w nim adnego sensu. Wraz z lkiem przyjdzie wrogo do wszystkiego, co nieznane. Strach za w poczeniu z wrogoci s katalizatorem bdnego koa przeladowca - ofiara. Otwrz oczy i czerp ze wiata tyle, ile zdoasz. Ciesz si nim w caej jego zoonoci i intensywnoci. 4. Miej ego po swojej stronie Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu wsppracownikw z powodu megalomanii, dzy wadzy, skonnoci do manipulacji. Prawd mwic, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dziki sobie dotar na szczyt i przyczyni si do rozwoju instytucji. Zasuguje na podziw, a jego duma jest zrozumiaa. Wybujae ja utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych oczywiste. Byem wiadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmwc, poniewa w polu widzenia pojawi si kto waniejszy. Jego mowa ciaa zdradzaa zniechcajce, ba, obraliwe dla innych poczucie wasnej wartoci. Ludzie zaczli szepta midzy sob, wymieniajc jego przywary i sabostki, nieufni wobec osigni samochway. Sta si ofiar wasnego ja. Kiedy dao mu ono si, by osign to, co ma. Teraz powinien si nauczy pokory cechujcej wielkie osobowoci. 5. Skoncentruj si Nietrudno wini samochd za to, e nie dziaa tak jak trzeba. Albo wcieka si na bank, poniewa nie zapacilimy raty na czas. Albo zniszczy rub, gdy nie uywalimy waciwego rubokrtu. Uruchomienie cyklu przeladowca - ofiara czsto wynika z nieuwagi - i to w sensie dosownym. Nie skupiamy si dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy o samochd, nie zaprztamy sobie gowy spat rachunku. Koncentrujemy si na czynnoci biecej, odsuwajc od siebie p tuzina innych spraw: prostych, oczywistych, ktre pozwoliyby nam unikn rozczarowania i poczucia klski. 6. Nie traktuj siebie zbyt powanie W natoku spraw wikszo naszych poraek nie ma wikszego znaczenia. Na og bardziej zwracamy uwag na bdy wasne ni innych ludzi, miej si razem z innymi i miej si z siebie. Wiele rzeczy naley traktowa powanie, na przykad ndz, przestpczo, wykorzystywanie nieletnich, torturowanie winiw i niszczenie rodowiska naturalnego. Tym naprawd powinnimy si przejmowa, tutaj mwi si o prawdziwych ofiarach. miej si z siebie i dbaj o rzeczy, ktre si licz - oto wyjcie z samoudrczenia. Jak powiedziaa aktorka Ethel Barrymore: Dorastasz w dniu, kiedy si po raz pierwszy zdrowo umiejesz z siebie.

CHWILA WYBORU yjemy w wiecie reakcji. Wikszo dziaa rzdw, przedsibiorstw oraz ludzi, jest determinowana przez dziaania innych. Rzdy reaguj na domniemane zamiary innych rzdw, na to, co mwi urzdy statystyczne, lub na to, o czym donosz gazety. Przedsibiorstwa reaguj na okrelone badaniami rynkowymi potrzeby klientw, dziaania konkurencji lub trendy w biznesie, gdy ulegaj tyranii mody podobnie jak nastolatki. Spdzamy mnstwo czasu, reagujc na to, co nas otacza: zachowanie szefw, podwadnych, wsppracownikw, rodziny oraz przyjaci. Ksztatuj oni nasze procesy mylowe, wpywaj na to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pienidze i jak yjemy. Przewanie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukucie zawici, gdy kto zamie konwencje i wybierze si w samotny rejs dookoa wiata, zaoy farm jakw i odniesie sukces, idc za gosem serca. Nawykowe reakcje przesaniaj towarzyszcy naszemu yciu moment wyboru. Wanie ta kwestia jest gwnym tematem niniejszego poradnika. W kontaktach z innymi czujemy nieodpart pokus reakcji, presj ustosunkowania si do dziaa innych: Jeli on mnie zaatakuje, musz odpowiedzie mu tym samym. Taki ju jestem. Brak moliwoci wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak by. W wikszoci sytuacji, ktre odbieramy jako przymusowe, istnieje moliwo wyboru - decydujemy si unikn kosztw, ryzyka, samotnoci bd odpowiedzialnoci. Nawyk dziaania reakcyjnego przysania nam moment wyboru. Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziau. Dziaania innych wywouj w nas okrelon reakcj - to prawda. Lecz pomidzy owym bodcem i reakcj jest chwila wyboru. Moe trwa nie duej ni uderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy si wtedy na rol ofiary czy przeladowcy lub postanawiamy si wyrwa z bdnego koa. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI To yciowe zadanie: wysiek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we wasny osd, odkrywanie rde siy wewntrznej i zewntrznej. Istniej dwa sposoby wspomoenia tego procesu. Oba wymagaj, by kadego dnia powici im troch czasu. Nie masz go? Zao si, e masz czas na ogldanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to, jak zdecydujesz si go wykorzysta - choby dwadziecia minut dziennie. Sprbuj wczeniej wsta i wykona wiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu z ka to czsto najlepszy moment na tego typu czynno.

wiczenie 1: Wyciszenie Jeli chcesz si skoncentrowa, musisz si nauczy wyciszenia. Kadego dnia usid spokojnie (na dwadziecia minut) i zastanw si, kim jeste i co robisz. Jeeli masz ochot, moesz wesprze w proces, zapisujc si na kurs medytacji lub jadc na urlop. To jednak zaledwie dodatki: najwaniejsza jest dyscyplina: usid nieruchomo i wsuchaj si w siebie. wiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamitnika Nieraz spostrzegem, e osoby prowadzce dzienniki maj silne poczucie swojej wartoci. By moe spisywanie myli nadaje im sens, ujawnia rosnce obsesje, unaocznia niebezpieczestwo ualania si nad sob lub nadmiernej pobaliwoci dla siebie. Moliwe te, e to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia3. Podsumowanie Unikaj bycia ofiar dziki skupieniu i okreleniu siebie: Nie uchylaj si przed odpowiedzialnoci Okrel to, co czujesz Poszerz swoj percepcj Miej ego po swojej stronie Skoncentruj si Nie traktuj siebie zbyt powanie Rozwi powysze umiejtnoci poprzez: wyciszenie prowadzenie dziennika lub pamitnika

Znakomite wprowadzenie do wartoci wynikajcych z prowadzenia dziennika stanowi ksika Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz by pocztkujcym artyst, aby z niej skorzysta.
3

II. SUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, ktra mwi, gdy pragniesz, by suchaa. Ambrose Bierce WSTP Co to jest suchanie? Chyba nie pytacie powanie! Suchanie jest tym, co robimy cay czas! Suchamy radia, telewizji, dzieci, partnerw, rodzicw, szefw, klientw oraz wsppracownikw. Na suchaniu spdzamy cae ycie. Czyby? Nie bybym tego taki pewien. Przecie sporo czasu powicam naprawianiu szkd wynikych z tego, e ludzie nie suchaj. C wic robi, owic uszami dwiki wydawane przez innych? Powiem wam co. Myl o tym, co powiedz, gdy przyjdzie ich kolej. Zastanawiaj si, co bdzie na lunch. Przypominaj sobie, co maj zrobi przed weekendem. Sysz, co si do nich mwi, ale tak naprawd nie zwracaj na to uwagi. Skoro za nie zwracaj uwagi, rozmwca staje si sfrustrowany i stara si dobitniej wyrazi to, co ma do powiedzenia. To z kolei budzi w suchaczu instynktown niech i sprawia, e jeszcze bardziej koncentruje si na wymyleniu stosownej repliki. A poniewa osoba, ktra mwi, czuje, e to nastpi, jeszcze bardziej si stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwyke uwane suchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Moe dlatego, e jestemy bombardowani haasem i niewiadomie wybirczo traktujemy to, co do nas dociera. Wspczesny terror ciszy oznacza, e tracimy dyscyplin i umiejtno powicania innym penej uwagi. Pamitacie dwa proste wiczenia z rozdziau pierwszego rozwijajce koncentracj: siedzenie bez ruchu i prowadzenie dziennika? To suchanie wewntrzne. Teraz musimy wyksztaci w sobie nawyk i umiejtno suchania innych - zwaszcza tych, ktrych uwaamy za trudnych. DLACZEGO SUCHANIE JEST TAKIE WANE? Gdy zaczniecie kogo sucha, naprawd sucha, owo dowiadczenie bdzie dla waszego rozmwcy tak nowoci, e zyskacie przyjaciela na cae ycie. Wiem o tym, poniewa kiedy pisaem t ksik, dostaem list z Ameryki od osoby, z ktr rozmawiaem dwa lata wczeniej. W licie wspomniaa o tamtej rozmowie, podkrelajc jej znaczenie dla swego dalszego ycia. Czym zasuyem sobie na podobny list? Suchaem. Do takiego wniosku, tyle e w sposb zabawniejszy, doszed take mj wsppracownik. Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept suchania jako umiejtnoci, sceptycznie

odnis si do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarowa p godziny i postanowi powiczy t umiejtno. Poszed do pubu, usiad przy barze i nawiza z kim rozmow. Sucha i ogranicza si do podsumowywania, parafrazowania i dawania sygnaw, e sucha (jest to suchanie aktywne, do ktrego wrc za chwil). Gdy wreszcie podnis si z miejsca, jego rozmwca powiedzia: Dzikuj. Od lat nie przeprowadziem tak pasjonujcej rozmowy. Jako e Colin nie robi nic innego prcz reagowania na sowa rozmwcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, e si ich sucha. Dlaczego to takie wane? Poniewa obecnie zaledwie garstka osb czuje, e si je sucha. Skoro za ludzie s przekonani, e nikt ich nie sucha, szukaj innych sposobw zwrcenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrz po cianach, doroli zagldaj do kieliszka, malkontenci siej plotki i pomwienia, podstpni politycy podburzaj swoich sprzymierzecw do tumnych wystpie. To, e nie suchamy i nie jestemy suchani, jest rdem wielu nieporozumie. Gdy ludzie zyskuj nalen uwag, czuj, e si licz, e to, co myl, jest wane. e sami s wani. Kiedy za czuj si wani (nie najwaniejsi, gdy to prowadzi do wielu problemw), czuj si odpowiedzialni i tak te si zachowuj. Na tym wanie polega istota suchania. Poza tym: Suchanie agodzi nieporozumienia: niezgadzanie si z kim, zanim poznamy jego punkt widzenia, jest cakowitym nonsensem. Suchanie umoliwia wspprac: gdy ludzie stwierdz, e s dla ciebie wani, zyskasz podobny szacunek i ch wsppracy. Suchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz si na dowiadczenie i koncepcje innych, uatwiasz sobie wyrobienie wasnego osdu. Suchanie podbudowuje pewno siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym wiksze prawdopodobiestwo, e twoje sowa i czyny zyskaj ich aprobat. JAK NALEY SUCHA Zdolnoci opisane poniej mona opatrzy oglnym hasem suchania aktywnego. Cho raczej skaniabym si ku tezie, e prawdziwe suchanie moe by tylko aktywne. Oto cztery filary suchania aktywnego podnoszce jako dialogu:

Reagowanie na tre

Robisz to, parafrazujc tre. Skoncentruj si na zasadniczym wtku wypowiedzi i przeka go z powrotem rozmwcy. Na przykad kto mwi: Atmosfera w pracy pogarsza si z kadym dniem. Twoja parafraza moe brzmie nastpujco: Tak wic sytuacja staje si coraz powaniejsza. To proste zdanie unaocznia rozmwcy, e poje tre gwnego przesania i potwierdzasz jego odbir sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocen, czy ma racj, czy nie.) Dostrzeganie uczu Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjcych si za sowami rozmwcy: Mam wraenie, e opisana sytuacja budzi pask niech. Podkrelenie emocjonalnej treci wypowiedzi - nawet jeli niech nie do koca okrela stan ducha rozmwcy - wiadczy o tym, e jego uczucia s istotne oraz e zostay waciwie odczytane i zrozumiane. Okazanie zrozumienia Nastpnym etapem jest uznanie susznoci owych uczu, nawet jeli nie do koca si z nimi zgadzasz: Widz, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze wzgldu na panujce tam napicie. Wicej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest rnica pomidzy wspodczuwaniem - gdy zgadzasz si z czyimi odczuciami - a zwykym przyjciem tego faktu. Zachta do dalszej dyskusji Ostatni faz opisywanego procesu jest zachcenie rozmwcy do uzupenienia swojej wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pyta (temu powicony bdzie nastpny rozdzia): Czy mgby pan opowiedzie mi, o co dokadnie chodzi? Twoim obecnym celem jest poznanie szczegw: wedug mnie wyraz dokadnie jest jednym z najbardziej przydatnych. Zanim dokadnie si nie zapoznasz z sytuacj, na dobr spraw nie wiesz nic. Teraz, zanim was poniesie i pomylicie sobie, e powysze etapy s kluczem do zdobywania przyjaci i barwnego ycia, prosz, nie mylcie, e na nich suchanie si zaczyna i koczy. To zaledwie podstawy. Nie starajcie si te demonstrowa wszem i wobec, jakimi to fantastycznymi suchaczami jestecie - jeli przedobrzycie, wasz rozmwca odniesie wraenie, e robicie to na si. Z tych narzdzi trzeba korzysta delikatnie i, co waniejsze, szczerze. Faszywa szczero kaznodziei oraz doradcw stanowi poywk dla ich telewizyjnych parodystw.

Inne aspekty suchania aktywnego Poznalicie ju podstawy prawidowego suchania, przed wami jednak duga praktyka. 1. Zamilknij: nie moesz jednoczenie sucha i mwi (to dla niektrych najtrudniejsze).

2. Bd cierpliwy: twj czas i uwaga to by moe najwikszy dar. 3. Skoncentruj si: nie bd mylami, kiedy twj rozmwca powtarza co po raz setny. Tre moe by ta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazuj wicej ni sowa. 4. Od na bok wasne uczucia i prosz nie mw: Wiem, co czujesz, poniewa w wikszoci sytuacji nie wiesz i nie moesz tego wiedzie. 5. Zadbaj, by nic ci nie rozpraszao: wycz telefon, zamknij drzwi na klucz - suchanie wymaga stuprocentowej uwagi. 6. Patrz na rozmwc: jego postawa i gesty powiedz ci wicej o tym, co czuje, ni sowa. Zauwaysz te, jeli jego sowa bd przeczy mowie ciaa - to niewiadome gesty wyjawi ci prawd. 7. Nawi kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posg. 8. Nie sprzeczaj si: ani otwarcie, ani w mylach. Moesz zechcie przekaza rozmwcy odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj si z tym do czasu, a skoczy. Dopiero wwczas zadawaj pytania. 9. Poznawaj osobowo rozmwcy: im wicej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i antypatiach, motywach, ambicjach i wartociach) tym lepiej bdziesz mg si z nim porozumie.
10.

Weryfikuj swj o s d: unikaj natychmiastowych ocen formuowanych na podstawie fryzury lub stylu rozmwcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia spoecznego lub pci. I bd wiadomy wasnych uprzedze oraz ich wpywu na to, w jaki sposb suchasz. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI

Jak nauczy si sucha? Na og robimy to dziki praktyce. Oto kilka wicze, ktre mona wykonywa z innymi. wiczenie 1: Uwane suchanie Dla grupy trzyosobowej. Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat (aborcja, kara mierci, bro nuklearna czy hodowanie pingwinw na miso, przeksztacenie autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowizku zaywania narkotykw). Osoba B sucha, a kiedy osoba A skoczy, relacjonuje jej wypowied. To trudniejsze, ni by si mogo wydawa, z powodu naturalnej skonnoci do zastanawiania si cay czas, dlaczego osoba A nie ma racji, eby nie powiedzie, e cakiem postradaa zmysy. Osoba C rwnie sucha i kiedy osoba B

skoczy relacjonowa argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B oddaa sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusj na temat przyczyn zmiany sensu i znieksztace odtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie koca, osoba B staje si mwc, a osoba C suchaczem i tak dalej, dopki kada nie wyprbuje si w kolejnej roli. wiczenie 2: Rozdzielenie faktw od uczu Ludzie wci mi mwi, e fakty s kluczem do kadej sytuacji. W pewnym sensie maja racj. Wobec braku faktw nie mona wydawa osdw lub podejmowa decyzji. Mimo to same fakty nie wystarcz, poniewa ludzie nie wyraaj opinii wycznie na ich podstawie. Nie s one te ich motywacj. Ludzie dziaaj pod wpywem stosunku emocjonalnego do faktw. Odseparujcie fakty od uczu, a sytuacja zaraz wam si rozjani. Ponownie utwrzcie grup trzyosobow. Osoba A przez trzy minuty opowiada o czym, co naprawd lubi lub nie lubi robi. Osoba B stara si wyodrbni fakty z wypowiedzi mwicego, podczas gdy osoba C koncentruje si na uczuciach. Kiedy osoba A skoczy, osoba B streszcza fakty, pomijajc uczucia, osoba C za okrela tylko stosunek emocjonalny mwicego. Nastpnie osoba A komentuje trafno obu relacji oraz sam prb rozdzielenia faktw i uczu. Pozostae osoby okrelaj stopie trudnoci owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniaj si rolami. Wane jest, aby dobrze sucha, a w wypadku osb, ktre uwaamy za trudne, jest to bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdy atwo odrzuci to, co mwi, na podstawie tego, kim s. Oczywicie z wasnej winy s one ofiarami: s trudne, ludzie przestaj ich sucha, one za staj si jeszcze trudniejsze, prbujc nakoni otoczenie do posuchu itd. Suchanie osobno faktw i uczu to dobre wiczenie, jeli chcesz zachowa spokj podczas rozmowy z trudn osob. W gruncie rzeczy moe pomc ci zrozumie przyczyn trudnoci, poniewa suchanie uczu skania do analizy rzeczywistej motywacji rozmwcy. Podsumowanie Odpowiadaj na sowa ludzi, streszczajc i parafrazujc ich wypowied We pod uwag ich uczucia Oka im zrozumienie i aprobat Zach do dalszej wypowiedzi By sucha jeszcze lepiej: zamilknij, oka cierpliwo,

skoncentruj si, od na bok wasne uczucia, zadbaj o to, by nic ci nie rozpraszao, nawi kontakt wzrokowy, nie sprzeczaj si, poznawaj osobowo rozmwcy, weryfikuj swj osd. wicz!

III. ZADAWANIE PYTA

Sd czowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach. Wolter WSTP Istnieje rnica midzy zwykym zadawaniem pyta a zadawaniem pyta, ktre zachcaj ludzi do formuowania wyczerpujcych wypowiedzi na kady temat. Kiedy uczestniczyem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykadowca powiedzia co, co na zawsze utkwio mi w pamici: Nie mw nic, co nie ma na kocu znaku zapytania. Jeli dopiero w poowie zdania przypomni ci si, e powiniene zadawa pytania, a nie formuowa twierdzenia, za pomoc modulacji gosu przekszta je w pytanie. Jeli przypomni ci si to, gdy ju postawisz kropk, szybko uzupenij je pytaniem. Twierdzenia rodz opr, pytania rodz odpowiedzi. Mia racj. Pytania wymagaj odpowiedzi. Szczegowe, waciwie sformuowane dociekliwe pytania, ktre zmuszaj nas do zajrzenia w gb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwaj nas do przodu. W razie kontaktu z osobami, ktre uwaamy za trudne, pytanie jest dla nas zarwno zbroj, jak i orem: moe uratowa nas przed stawianiem tez generujcych opr i unaoczni nam, w jaki sposb robi postpy. ZADAWANIE PYTA Pytania dzielimy na og na dwa rodzaje: zamknite, ktre pocigaj za sob jedynie odpowied tak lub nie, i otwarte, ktrych rezultatem jest nowa myl oraz informacja. Na przykad: Pamitae, eby skopiowa raport? - to pytanie zamknite. Jakie kopie dzisiaj zrobie? - to pytanie otwarte. Otwarte pytania s dobre do zdobywania informacji oraz nakonienia ludzi do szczeroci. Pytania zamknite s dobre do weryfikowania informacji oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, okrelonych odpowiedzi. Jako, e yjemy w spoeczestwie opartym na przeciwiestwach i skaniamy si ku myleniu w kategoriach tak i nie, dobry i zy, czarny i biay, stosowanie pyta zamknitych jest wedug mnie typowe w naszej kulturze. Jeli posuchacie programw informacyjnych, na pewno zauwaycie, e dziennikarze maj zwyczaj zadawania zamknitych pyta, po czym denerwuj si, kiedy politycy nie chc odpowiada na nie zdawkowym tak lub nie. W tym wzgldzie opowiadam si po stronie politykw. Chcc si nauczy zadawania pyta, musimy jednak

uczyni co wicej. Powinnimy zacz postrzega ow czynno jako zoony schemat, podobnie jak reporta fotograficzny przedstawia sytuacj klatka po klatce. Kade zdjcie ma znaczenie i cel, kiedy za zestawi si je, osiga si co wicej ni tylko szereg fotografii. Powstaje historia mieszczca w sobie cay wiat. Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak w proces ma przypomina bardziej owiecenie ni przesuchanie, naley je zadawa ostronie. Na tym wanie polega sens pytania - chodzi o rzucenie wiata na dany temat. Technika odwrconej piramidy Przymierzajc si do zadawania pyta, korzystam z metody, ktr nazywam technik odwrconej piramidy. Polega ona na tym, e zaczynamy od pyta oglnych, szerszych, po czym stopniowo je zawamy. Kady z piciu zakresw posiada jasno okrelony cel: 1. Odkryj kontekst Pytania o to oraz kontekst sprawy: W czym sk? 2. Okrel zachowania Pytania o udzia danych osb w sprawie: Kto zrobi co? 3. Ustal oczekiwania Pytania o oczekiwania: Czego si spodziewae? 4. Przeled motywy Pytania o znaczenie: Dlaczego to jest wane? 5. Okrel znaczenie Pytania o znaczenie sprawy: Jakie to ma znaczenie dla ciebie? Jak widzicie, kady z etapw wymaga pyta i odpowiedzi coraz bardziej zoonych i szczegowych. Celem uywania tej techniki jest:

skupienie si na tym, co najistotniejsze ustalenie tego, co si wydarzyo, kto co zrobi lub pomyla i co z tego wynika wyodrbnienie szczegw, ktre mog si liczy porwnanie tego, co si stao lub co si dzieje, do podanego biegu wydarze zrozumienie znaczenia owych wydarze dla zaangaowanych w nie osb

Skorzystajmy z techniki odwrconej piramidy do zadania pyta dotyczcych nieudanego zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczya w nim jako obserwator oraz konsultant. Z uwagi na wynik zebrania powanie rozwaa zrzeczenie si swojej funkcji. Pytania maj na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarze oraz ich wpyw na decyzj. Ponisza relacja

stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarem w niej jedno pytanie z kadego etapu. W rzeczywistoci naley zada wiele pyta uzupeniajcych. P: Co si stao? O: Zebranie okazao si klsk. Przede wszystkim zawid organizator - sala nie nadawaa si do uytku. Nie zatroszczono si o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzucia spotkaniu niewaciwy ton. P: Co takiego powiedzia? O: W kilku oglnikach nakreli plan strategiczny organizacji. P: A czego si spodziewae? O: No c, wydawao mi si, e celem zebrania byo przedyskutowanie planu strategicznego, on jednak da do zrozumienia, e wszystko zostao z gry postanowione. P: Na czym polega rnica? O: Czci naszej filozofii jest to, e kady powinien mie swj udzia w okrelaniu kierunku, w ktrym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczya. P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie? O: Zastanawiam si, czy wci chc powica swj czas pracy dla tej ogranizacji. Mam wraenie, e jak tak dalej bdzie, udzia w niej mgby nadwery moj reputacj. Technika piramidy Pamitacie moe z rozdziau pierwszego, e jednym ze sposobw uniknicia roli ofiary jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje rwnie sposb pomocy ludziom w odrzuceniu roli przeladowcy. Czynimy to dziki pytaniom, ktre zmuszaj ich do poszerzenia sposobu widzenia wiata. O ile technika odwrconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegowych pyta, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia, uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnicie ich optymizmem i wiar we wasne moliwoci. Metoda ta sprawdza si zwaszcza w wypadku osb do tego stopnia skoncentrowanych na problemie, e uniemoliwia im to znalezienie wyjcia z sytuacji. 1. Odkryj kontekst Pytania o istot problemu: W czym problem? 2. Ustal punkt widzenia Pytania o aspiracje: Czego tak naprawd chcesz? 3. Sprecyzuj oczekiwania Pytania o konkretn wizj: Skd bdziesz wiedzia, e masz to, na czym ci naprawd

zaley? 4. Przeanalizuj moliwoci Pytania o rodki potrzebne do realizacji wizji: Jakie posiadasz umiejtnoci, zasoby, wiedz etc., ktre pomog ci osign twj cel? 5. Rozszerz opcje Pytania o opcje ju istniejce oraz nowe koncepcje w zwizku z tym, co moe si wydarzy: Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze moesz zrobi? Jak inaczej mgby dotrze do celu? Wrmy do rozalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, poniewa organizacja, dla ktrej pracowa, zdaje si zmierza donikd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy: P: Dlaczego organizacja przestaa si rozwija? O: Problem polega na tym, e jej czonkowie nie pracuj jako zesp. P: Co naprawd chce pan osign? O: Chc, aby organizacja funkcjonowaa jako jedno, potrafia szybko i elastycznie reagowa na nadarzajce si moliwoci. P: Jak pan si zorientuje, e osign wytyczony cel? O: Czas spdzany nad projektami skrcimy o poow, zwikszajc jednoczenie zakres wykonywanych obowizkw. P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu? O: C, jeden z naszych nowych czonkw przeszed szkolenie w zakresie koordynacji, co - wedug mnie - pomogoby przezwyciy nasze ograniczenia. P: Co jeszcze mgby pan zrobi? O: Sdz, e w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji mona by wprowadzi sie informacyjn... i tak dalej. JAK NIE ZADAWA PYTA Wspomniaem ju o pytaniach zamknitych. Oto lista innych bdw popenianych przez osoby zadajce pytania: Zadawanie zbyt wielu pyta Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom si wylizgn, poniewa nie potrafi si ograniczy do jednego przemylanego pytania. Zamiast tego naraz zadaje ca ich seri, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobod, gdy wystarczy, e odpowie jedynie na najatwiejsze, a nic nie bdzie mona mu zarzuci. Zadawanie pyta sugerujcych

Niektre pytania albo zawieraj odpowied, albo j do tego stopnia ograniczaj, e brzmi jak wykrt bd kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzajcym, znanym zapewne wszystkim przyszym prawnikom, jest: Kiedy przesta pan bi on? Zbyt szybkie zadawanie pyta osobistych Im bardziej zaye stosunki ci z kim cz, tym bardziej osobiste pytania moesz zada. Uczy to zbyt szybko, a na pewno usyszysz lodowat odpowied. Podejd na przykad do nieznajomej osoby na przyjciu i zapytaj j o jej seksualne fantazje. Kto moe potraktowa to jako oryginaln prb nawizania znajomoci, inny bez namysu wymierzy ci policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz. Jednym z wyzwa obcowania z trudnymi ludmi jest niech do poufaych kontaktw z nimi, dlatego te rzadko moemy sobie pozwoli na pytanie, ktre rzeczywicie mielibymy ochot zada (nie tylko: Dlaczego jeste takim durniem?). Zadawanie pyta nie w por Wszyscy bylimy wiadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby ocalaej z jakiej tragedii i pyta, jak czuje si z powodu straty ony/ma/psa przejechanego przez pocig. To jednak przykad do skrajny. Stosowanie techniki odwrconej piramidy wymaga umiejtnoci wyczuwania waciwego momentu na zadawanie pyta. Jeli chcemy wydoby z ludzi konkretne odpowiedzi, musz si oni znajdowa w stanie ducha umoliwiajcym ich udzielenie. Skoro wic musisz zada trudne i dociekliwe pytania, powi najpierw troch czasu na wysuchanie swego rozmwcy i spraw, eby poczu si na siach, by sprosta podchwytliwym pytaniom. JAK ZADAWA PYTANIA Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pyta. Jak wspomniaem wczeniej, ludzie musz by w odpowiednim nastroju, aby odpowiada na pytania. Jeli za w nim nie s, musisz pomc im go osign. Oto trzy kroki, ktre mona przedsiwzi przed postawieniem pytania krytycznego: 1. Zadaj kilka otwartych pyta majcych na celu okrelenie kontekstu. 2. Skorzystaj z umiejtnoci aktywnego suchania, eby okaza rozmwcy zrozumienie i uwag. 3. Gdy nawiesz ni porozumienia, poinformuj rozmwc, e chcesz zada trudne pytanie i przygotuj go na jego odbir: Istnieje pewne pytanie, ktre musz panu zada. Wiem, e moe si wyda trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiada... Takie przygotowanie rozmwcy wzmocni jego przekonanie, e masz na uwadze jego

dobro, i osabi szok wywoany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowied zmniejszy ryzyko wykrtu i zwikszy szans na uzyskanie przemylanej odpowiedzi. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI Zadawanie pyta, podobnie jak suchanie, stanowi umiejtno, ktr mona doskonali. Jeli masz jednak okazj wyprbowa kilka wicze, warto przyswoi sobie zasady dziaania obu piramid. wiczenie 1: Technika odwrconej piramidy Dla grupy trzyosobowej. Osoba A przedstawia osobie B swoj sytuacj lub trapicy j problem. Osoba B zadaje pi pyta dopasowanych do piciu etapw odwrconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie pytania zadawane przez osob B. Kiedy zostanie zadanych pi pyta, osoby A, B oraz C omawiaj to, czego si nauczyy. Nastpnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadaj do kadego etapu pytania uzupeniajce. Celem tego wiczenia jest rwnie podkrelenie znaczenia i efektywnoci zadawania przemylanych, a nie przypadkowych pyta. wiczenie 2: Technika piramidy Tym razem pytania s formuowane zgodnie z zasad piramidy i maj na celu wydobycie nowych aspektw sytuacji oraz znalezienie rozwizania. Podsumowanie Zadawaj przemylane pytania majce jasno okrelony cel. Technika odwrconej piramidy: 1. odkryj kontekst, 2. okrel role, 3. ustal oczekiwania, 4. przeled motywy, 5. okrel znaczenie. Technika piramidy: 1. odkryj kontekst, 2. ustal punkt widzenia,

3. sprecyzuj oczekiwania, 4. przeanalizuj moliwoci, 5. rozszerz opcje. Aby zada trudne pytanie: 1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiza porozumienie. 2. Suchaj uwanie, by wytworzy wzajemne zaufanie. 3. Uprzed rozmwc, e chcesz zada trudne pytanie, i przygotuj go na nie.

IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoa przyjaciela. przysowie chiskie WSTP Aby okreli nasz wpyw na innych i sta si wiadomym ich pogldw i uczu, potrzebna nam zdolno, ktr nazywamy empati. Ludzie niejednokrotnie myl empati ze wspczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia rnicy. Wspczucie: polega na otoczeniu kogo ramieniem i ubolewanie z nim nad jakim faktem: Tak mi przykro, e twj kot wpad pod samochd... Empatia: polega na wczuciu si w sytuacj drugiej osoby i prbie zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdzia nie jest powicony empatii z powodu jej rzekomej wyszoci nad wspczuciem. Umiejtno okazywania wspczucia w odpowiednim momencie i z waciw wraliwoci jest cenna, ale nie sposb stawia jej na rwni z empati. Dla mnie empatia to cudowny dar, ktry sprawia, e kto czuje si najwaniejsz osob na wiecie, a jednoczenie osoba j okazujca jest na tyle obiektywna, e moe suy rad. Owo poczenie bliskoci i jasnoci oceny sytuacji moliwej dziki zachowaniu dystansu stanowi mj cel, gdy prbuj si empatycznie wsucha w innych. ZNACZENIE EMPATII Gdybym si znalaz na bezludnej wyspie, majc moliwo zachowania tylko jednej zdolnoci interpersonalnej, wybrabym empati - nawet jeli w pobliu nie byoby nikogo, na kim mgbym powiczy. Wanie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujce, o czym sami, mam nadziej, si przekonacie, gdy sumiennie wykonacie dugie wiczenie zamieszczone na kocu rozdziau. Empatia jest wana, poniewa umoliwia zrozumienie subiektywnego wiata innych ludzi: ich sposobu funkcjonowania, mylenia, systemu wartoci. Tylko dziki empatii bdziecie w stanie dotrze do naprawd trudnych osb. Nie zawsze daje to spodziewane rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcj, e sprbowalicie, gdy wszystko inne zawiodo. Empatyczne wsuchanie si w ludzi, ktrych uwaacie za trudnych, umoliwia: uwolnienie si od stereotypw, odczytanie wewntrznych map tych osb, docenianie rnic midzy wami.

POZA STEREOTYPY W gruncie rzeczy jedyn cech, ktra nas czy, jest to, e wszyscy rnimy si od siebie. Przypuszczalnie to wanie dlatego skonni jestemy do uoglnie i posugiwania si stereotypami dotyczcymi rasy (skpy yd, konformistyczny Japoczyk), pochodzenia (zuyty arystokrata, nadty buruj) oraz zawodu (nudny ksigowy, apodyktyczny nauczyciel), ktre komplikuj nasze zwizki interpersonalne. W rzeczywistoci rnice pomidzy czonkami danej grupy s wyraniejsze od rnic pomidzy samymi grupami. Kady jest inny, a szufladkowanie ludzi nie zastpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowa, wartoci oraz perspektyw, wyksztacenia i dowiadczenia. Im bardziej si od nas rni, tym waniejsze jest, abymy wczuli si w ich wiat i myli w celu ucieczki przed stereotypami. Podam wam przykad z wasnego dowiadczenia. Kilka lat temu urzdzalimy spotkania pracodawcw z uczniami z biedniejszych dzielnic. Organizowalimy konferencje, podczas ktrych lokalni menederowie oraz kierownicy kadrowi zajmowali si grupami dzieci, opowiadajc im o pracy, zasadach prowadzenia rozmw kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach modego pokolenia. Po obu stronach niejednokrotnie zdarzay si chwile olnienia. Dzieciaki odkryway w sobie moliwoci, o ktrych wczeniej nie miay pojcia, na przykad wygaszay prezentacje przed ca szko. Pracodawcy natomiast zaczli dostrzega, e opinia o niedouczonej modziey z problemami, ktra nie nadawaa si do adnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olnienia nastpia w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze wzgldu na jej reputacj trudno byo znale skonnego do pomocy lokalnego pracodawc. Na widok wychodzcego z samochodu dyrektora banku uradowaem si i prawd mwic, troch przeraziem. Mia wypolerowane buty i bankierski wsik (owszem, nadal zmagam si z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku dopeniaa teczka. Baem si, e dzieciaki zjedz go ywcem. Rozpoczto konferencj. Poszedem rzuci okiem na zespoy. Grupa twardych pracownikw socjalnych w dinsach i skrzanych kurtkach siedziaa wbita w rg, nie mogc nawiza kontaktu z dziemi. Z rosncym niepokojem ruszyem dalej, bojc si myle o tym, co te rozwydrzone wyrostki robiy z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyem, e siedz w rwnych rzdkach, pochonici notowaniem sw przemawiajcego ze rodka sali mczyzny. Spostrzeg on to, co umkno mojej uwagi: e ta modzie chciaa kogo, kto mg wskaza jej drog wyjcia ze slumsw, gdzie przysza na wiat. Oczywicie, e chciaa sucha jego, a nie pracownikw socjalnych, ktrzy utwierdzali j w jej wyobraeniu swojej roli i pooenia.

CZYTANIE WEWNTRZNYCH MAP Dostrzeganie rnic midzy nami i innymi rwnie odbywa si z perspektywy naszych potrzeb, systemu wartoci, dowiadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic obiektywnie, poniewa nie widzimy wiata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat wasnej osoby. Postrzegamy go przez pryzmat wasnych przekona, ktre ksztatuj obraz wiata. (Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest rwnie przypisywanie innym cech, ktrych nie znosimy u siebie. Czyli na przykad jeli nie lubi kogo, bo czsto wpada w zo, moe tak by dlatego, gdy jestem wiadomy wasnej gwatownej natury i budzi ona moj niech.) Ten wybirczy, subiektywny i niewolny od uprzedze proces jest niewiadomy i bierny: znieksztacanie obrazu wiata nie jest procesem umylnym, lecz machinalnym. Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: Ujrze znaczy uwierzy, to w istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - wedug nas - moemy zobaczy. Nasze przekonania tworz rodzaj wewntrznej mapy wiata sucej do odszukania waciwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci autostrad, nasza mapa wewntrzna reprezentuje wiat zewntrzny. Mapa nie jest autostrad, a nasze przekonania dotyczce wiata nie s wiatem, nie s prawdziwe. Mimo to przyjmujemy, e s. Musimy to czyni, poniewa bez owej mapy wewntrznej zgubilibymy si w wiecie tak samo jak na szosie bez znakw drogowych. Kada osoba dysponuje systemem odmiennych przekona, ma inn map. Na jej ksztat wpywa rasa, kultura lub pe. Odmienne mapy wiata to jedno z podstawowych rde konfliktw i napi midzy ludmi. Na przykad kiedy z on podrujemy po Europie, zabieramy dwa rodzaje map: ja bior samochodow, ktra pokazuje gwne drogi i najszybsze trasy prowadzce z Calais, a ona zabiera mnstwo map o duej skali, gdzie widniej redniowieczne miasteczka, ktre lubi malowa, podczas gdy ja drzemi na socu. I tak jest dobrze. Przynajmniej dopty, dopki pamitamy, e kierujemy si rnymi mapami. Jeeli o tym zapominamy, gubimy si albo tracimy cierpliwo. To miasto nie istnieje, przekonuj. Ale wrcz przeciwnie, jest na mojej mapie, ripostuje ona. Chc tam jecha! Mapa, ktr si tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy si ni. Empatia polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopki ich nie okrelisz, dopty dysponujesz zbyt ma wiedz, aby ich zrozumie lub wywiera na nich jakikolwiek wpyw. Osoby, ktre nazywamy trudnymi, maj mapy radykalnie odmienne od naszych. Ludzie maj wicej ni jedn map Ludzie nie dysponuj wycznie jedn map - maj ich kilka. Gdy podczas naszych

europejskich podry docieramy do miejsca przeznaczenia, odkadam map samochodow i sigam po lokaln w celu zaplanowania pieszych wdrwek. Podobnie z innej mapy korzystam w czasie weekendw i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spdzanych z synem oraz pracy z grup osb na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi si myl. Wracam do domu z pracy i oczekuj od syna bystroci i trafnoci osdu biegego prawnika. Czasem te robi na odwrt i traktuj biegych prawnikw jak szeciolatki. (Nie jest to wcale takie ze - szeciolatki wiedz to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.) Empatyczne traktowanie innych umoliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do nich wasnej. Dziki empatii moesz pokaza ludziom inne mapy, na przykad obrazujce twoje rozumienie wiata. Przy duym wysiku, umiejtnoci i pracy mona niekiedy zmieni ich pozornie niewzruszon wizj wiata. Czy naprawd mona w ten sposb zmienia ludzi? Tak, poniewa pod wpywem nowych dowiadcze i tak stale si zmieniaj i koryguj swoje mapy. W razie potrzeby potrafi si zmienia do szybko, na przykad:

osoba, ktra do tej pory uwaaa si za tchrza, w sytuacji kryzysowej okazuje si bohaterem; kiedy rne fragmenty mapy si cz, tworzc now, wtedy twoje rozumienie ukadanki si zmienia; kiedy twoje pogldy staj si tak sprzeczne, e musisz odrzuci cz z nich na rzecz nowego zestawu.

Wedug mnie, ostatni przykad wyjania, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam tak trudno. Nie tylko trzeba si zmaga z uzalenieniem nikotynowym, ale i naley wypracowa now map siebie. Przejcie od palacza do niepalcego wystarczy, aby spowodowa powany kryzys tosamoci. EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDMI Bardzo czsto ludzie, ktrych uwaamy za trudnych, maj silne przekonania. Im s one silniejsze, tym trudniej przyj, e inni mog reprezentowa odmienny punkt widzenia. Co wicej, jeeli s zgrabnie poczone w jedn map, jak na og bywa, wwczas ich wacicielowi jest niezmiernie trudno zrozumie kogokolwiek, majcego inne zdanie. Sposb rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy wasne wewntrzne konflikty i dylematy. Jeeli ich nie przeywamy, gdy mamy jedn map idealn, wtedy nie moemy mwi o adnym dowiadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po prostu oczekujemy, e przyjm nasz punkt widzenia.

Osoby, ktre uwaamy za najbardziej uciliwe, wydaj si nam niezdolne do akceptacji czyjego stanowiska. Nie zwaaj na sprzeciw innych, poniewa wychodz z zaoenia, e tamci s w bdzie. Skoro maj map, musz mie i racj. RNICE W SYSTEMACH WARTOCI To, co uwaamy w innych za trudne, czsto odzwierciedla rnic map. Gdy kto bardzo si od nas rni, moemy nawet nazwa go irracjonalnym. Okrelenie to jest raczej nie na miejscu, poniewa kady przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdy rzdzi si pewn logik. Sk w tym, e nie wszyscy kieruj si tak sam logik, a logika pewnych osb rni si od naszej. Rozwizanie nie polega na zanegowaniu bd odrzuceniu logiki osb irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki mona by obie logiki poczy - do tego wanie potrzebna jest empatia. Ludzie w kadej grupie porozumiewaj si lepiej lub gorzej. Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromn zalet zdolnoci empatii jest to, e pomaga uciec z getta, ktrego mury sami wznielimy. Rnice nie powinny si sta trudnociami pod warunkiem, e: potraktujemy je z zaciekawieniem, powicimy troch czasu i wysiku na ich analiz i zrozumienie, skorzystamy z okazji, by mc spoglda na wiat z nowej perspektywy, zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnujc ze stereotypowego mylenia, pozostaniemy przy wasnym poczuciu celu i tosamoci. Im trudniejsza wydaje nam si dana osoba, tym waniejsza jest pierwsza zdolno samookrelenia i koncentracji, jeli nasza empatia ma by skuteczna. Osobami cierpicymi na skutek szoku kulturowego s jedynie te, ktre nie maj dostatecznie silnej tosamoci, by mc bez przeszkd poznawa tosamo innych. Empatia wobec siebie Czy jeste zastraszony przez samego siebie? Jeli tak, moliwe, e inni s zastraszeni przez ciebie. Postawiwszy ju sobie pytanie, czy jeste ofiar, powiniene teraz zapyta: Czy jestem przeladowc? Pomyl o osobach, z ktrymi stykasz si na co dzie. Jak na ciebie reaguj? Czy podchodz do ciebie sprystym krokiem z wesoym byskiem w oku? Czy moe lkliwie ustpuj ci z drogi, zasaniajc si wanym spotkaniem na drugim kocu korytarza, byle tylko

nie wsi z tob do windy? Jaki naprawd jeste? Przyjrzyj si sobie. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI wiczenie: Po drugiej stronie lustra Dwa ostrzeenia zdrowotne. Prosz je traktowa powanie! 1. To wiczenie moe si okaza bolesne. Jeli wykonasz je sam, moe ci wprawi w przygnbienie i wzbudzi lk. Jeli kto bdzie ci towarzyszy, moe pozna prawd, ktr wolaby zatai. 2. Radz, ebycie nie przechodzili na drug stron lustra z matk, byym partnerem lub jakkolwiek osob, z ktr wie was jakie traumatyczne przeycie. Celem wiczenia jest dowiadczenie tego, w jaki sposb jeste odbierany przez innych. Mam na myli prawdziwy odbir, a nie dziesiciominutow introspekcj z drinkiem w doni, po ktrej wszystko wydaje si w jak najlepszym porzdku. 1. Usid tam, gdzie spotykasz innych, zwaszcza tych, z ktrymi nie najlepiej ci si ukada. Wybierz jedn z tych osb. 2. Poczuj si tak, jak zwykle czujesz si na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobra sobie, e osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobra sobie szczegy: ubir, sposb, w jaki siedzi, gos, wyraz twarzy. Opisz j sobie lub komu, kto ci towarzyszy (jeli jeste sam, sprbuj si nagra na tam magnetofonow). 3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej mylisz? Jak czujesz si w jej towarzystwie? Jak reaguje na ni twoje ciao? Boisz si? Wilgotniej ci donie? Zwr uwag na wszystko i dowiadcz tego jak najbardziej realnie. Jeeli wyobraenie sobie tego czowieka trwa krcej ni dziesi minut, oszukujesz. 4. Kiedy twoje reakcje na t osob stan si jasne, wsta i strznij je z siebie. Nastpnie przejd tam, gdzie - wedug ciebie - miaa si znajdowa, i sta si ni. Sprbuj si sta ni bez reszty. 5. Kiedy ju wyobrazisz sobie, jak to jest ni by, sprawd, jak czuje si podczas kontaktu z tob. Teraz musisz sobie wyobrazi sposb, w jaki na ni patrzysz, siedzc za biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio powi na to duo czasu. Na pocztku ci si nie uda, poniewa twj biedny mzg nie od razu bdzie w stanie si przystosowa i w pewnym momencie moesz napotka opr. 6. Kiedy ju dowiadczysz uczu tej osoby w twojej obecnoci, podsumuj, jak to jest ni by, co jest dla niej wane, czego si boi, czym jest dla niej kontakt z tob. Gdy skoczysz,

wsta i jeszcze raz si otrznij, po czym odsu od siebie obie role. 7. Zaczerpnij gboko powietrza i daj sobie chwil na uspokojenie. Zadaj sobie nastpujce pytania: Na czym polegaj zasadnicze rnice pomidzy tymi dwiema osobami? Co pomogoby je przezwyciy? Za pomoc jakich rodkw mona by doprowadzi do tych zmian? Jak powinna zareagowa pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego spotkania, aby poprawi wzajemne relacje? 8. Gdy powicisz troch czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i zwizek z t osob, wr do punktu wyjcia i z powrotem sta si sob. Teraz odtwrz jej obraz. Jak postrzegasz j w tej chwili? Inaczej ni przedtem? 9. Jak ju to zrobisz, otrznij si i znw sta si drug osob. Jak zareaguje na widok twojego nowego zachowania? Sprawd, dowiadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w drug i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci ju sprawia adnych trudnoci. Rb wic to dalej, a bdziesz mg wycign z tego jakie wnioski. 10. Kiedy bdziesz mia dosy, zakocz wiczenie. Sia i obrazowo tego wiczenia moe ci si wyda zdumiewajca. Zdumiewajca i przeraajca, poniewa niezwykle atwo jest wyj poza granice osobowoci. Rb to czsto - a waciwie zawsze, gdy bdziesz chcia lepiej kogo zrozumie - a wkrtce nauczysz si dowiadcza tego niewiadomie i bez wysiku w wypadku kadej osoby, ktr spotkasz. Tak czyni osoby, ktre zgbiy tajniki empatii. Podsumowanie Empatia to umiejtno wczuwania si w wiat myli i uczu innych. Umoliwia: unikanie szufladkowania innych, zrozumienie mapy wiata innych ludzi, docenienie rnic pomidzy ludmi. Doskonal t umiejtno, stawiajc si w sytuacjach innych - zwaszcza tych, ktrych nie rozumiesz albo tych, ktrzy zdaj si ciebie ba.

V MWIENIE

Jeli myl znieksztaca jzyk, jzyk moe rwnie znieksztaca myl. George Orwell WSTP Rozdzia ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera si na sowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciaa. Zawsze powtarzam prawnikom, ktrzy raczej przekazuj wszystko w formie pisemnej, e niekorzystanie ze wszystkich dostpnych rodkw przekazu gwarantuje im wieczne zatrudnienie. Dziwi si niekiedy, e okoo dziewidziesiciu procent sporw, ktre usiuj rozwiza, koczy si ich sukcesem. Dzieje si tak gwnie z uwagi na mediatora, ktry przywraca komunikacj interpersonaln. Nasz sposb mwienia czsto decyduje o tym: jak nas rozumiej inni, jakie bd nasze stosunki, do jakiego stopnia zdoamy wpyn na innych. Rozdzia ten opowiada o tym, jak wiele za mog uczyni sowa, i prezentuje wiele wskazwek, jak temu zapobiec. PROBLEMY ZE SOWAMI Czy kiedykolwiek odnielicie wraenie, e cho uczynilicie wszystko, by przekaza co sowami, w waszej wypowiedzi mona zauway luki? Albo e znaczenie jakiego dowiadczenia blednie w bezporedniej relacji? A moe bez wzgldu na twoje starania, suchacze nie zrozumieli przesania? Ze sowami jest naprawd problem. Chobymy robili wszystko, co w naszej mocy, zawsze s one reprezentacj tego, co mamy na myli. Sabo sw polega na tym, e stanowi jednowymiarowe narzdzie suce do przekazania naszych trjwymiarowych myli, emocji, dowiadcze. Niektrzy radz sobie z puapkami jzyka lepiej ni inni. Poeci i pisarze na przykad staj si wielkimi, poniewa potrafi wykroczy poza ograniczenia jzyka. Maj do dyspozycji wycznie te same symbole co my, lecz zapisuj nimi stronice w sposb, ktry umoliwia nam ujrzenie, odczucie i usyszenie tego, o czym mowa. Jeden z najnowszych systemw studiowania i rozumienia ogranicze jzyka nosi przeraajc nazw programowania neurolingwistycznego4. Prcz innych przydatnych narzdzi
4

komunikacyjnych NLP podsuwa rwnie sposb na precyzowanie jzyka oraz uniknicie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwaszcza w sytuacjach, kiedy precyzyjna komunikacja jest kwesti najwyszej wagi. Kademu, kto powanie interesuje si doskonaleniem swoich zdolnoci interpersonalnych, podstawowy kurs w tej dziedzinie wyszedby na dobre. Obecny rozdzia opisuje jedn lub dwie zasadnicze koncepcje NLP majce na celu popraw sposobu uywania sw. Zastosujmy kolejno trzech najwaniejszych punktw wymienionych we wstpie. MWIENIE UMOLIWIAJCE ZROZUMIENIE NLP opiera si na zaoeniu, i aby by funkcjonalnym, ludzki jzyk musi uproci uczucia lub przeycia, ktre ma za zadanie przekaza. Oto trzy uniwersalne sposoby owego uproszczenia: Kasowanie - jzyk jest selektywny w stosunku do dowiadczenia; aby umoliwi komunikacj, naley pomin wiele spraw. Znieksztacanie - upraszczamy to, co mwimy, w przeciwnym razie komunikacja staaby si niesychanie mudna, ale prowadzi to do nieuniknionych znieksztace. Uoglnianie - czynimy to w celu pominicia odstpstw od reguy. Mechanizmy te su pynnej komunikacji oraz umoliwiaj pewne czynnoci - szkolenie i ksztacenie byoby niemoliwe bez uoglnie. Problem powstaje wwczas, kiedy ludzie kasuj, znieksztacaj i generalizuj na rne sposoby. Na przykad element pominity przez jedn osob ze wzgldu na brak znaczenia moe by dla jej rozmwcy niezmiernie istotny. NLP proponuje seri pyta majcych na celu uzupenienie skasowanych informacji, przywrcenie znieksztaceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uoglnie. Sowo ostrzeenia: te mechanizmy lingwistyczne s uniwersalne i gboko zakorzenione, w zwizku z czym prba dotarcia do ukrytej treci moe sprawi, e zostaniemy odebrani jako agresywni, pedantyczni bd natrtni. Wane jest, aby kwestionowa je delikatnie i okrnie, uywajc zagodze typu: Zastanawiam si, czy... lub Jestem ciekaw, w jaki sposb... Poza tym podobne kwestionowanie jzyka jest moliwe, jeli pomidzy naszym rozmwc a nami istnieje pewna ni porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o ch zabawy kosztem zanegowania jego przyzwyczaje jzykowych. Eliminowanie trudnoci jzykowych Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, znieksztacanie oraz uoglnianie, prosi si o szczegy. Czyli jeli kto mwi: Organizacja nie jest z tego zadowolona, podwaamy to stwierdzenie, pytajc: A dokadnie ktry czonek organizacji...?

Podobnie, jeli kto stosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osdu, na przykad: Ta taktyka jest wyranie bdna, pytamy: Wyranie, dla kogo? Z chwil gdy nabierzecie wikszej wprawy w dostrzeganiu problemw powodowanych niecisoci jzykow, zwrcicie uwag, jak czsto naduywamy wyrazw typu wszyscy, zawsze, nigdy, aden, kady. Zastpuj one myl i wsparcie uprzedzeniami. Okaleczamy si jzykiem. Sowa takie jak nie mona i niemoliwe s uywane podczas gdy w istocie chodzi o ch uniknicia koniecznoci wyboru. Kto mwi na przykad: Nie mog tego zrobi, a myli: Wcale nie chc. Sposobem na podwaenie tego jest pytanie: A co by si stao, gdyby zrobi... albo Co ci powstrzymuje? Podobnie sowa powinienem, nie powinienem, musz sugeruj istnienie zasad i rwnie stanowi mechanizmy suce ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytajc: A kto tak twierdzi? lub Co by si stao, gdyby jednak to zrobi? Jednym z bardziej interesujcych procesw, poprzez ktre jzyk znieksztaca myl, jest n o m i n a l i z a c j a. To techniczne okrelenie zjawiska, za ktrego pomoc czasowniki przybieraj posta rzeczownikw, w zwizku z czym trac swoje znaczenie. Dobrym przykadem jest ksztacenie. Dopki nie dowiemy si, kto ksztaci kogo, w jakim kierunku i w jaki sposb, dopty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia. MWIENIE SPRZYJAJCE WZAJEMNYM RELACJOM NLP bada jzyk nie tylko w celu eliminacji problemw komunikacyjnych, lecz rwnie aby usprawni tworzenie zwizkw interpersonalnych. Jednym ze sposobw jest identyfikacja wzorcw stanowicych postaw jzyka danej osoby w celu wykorzystania ich podczas rozmowy. Damy w ten sposb naszemu rozmwcy do zrozumienia, e pojmujemy wiat podobnie jak on. Wzorce jzykowe Braem kiedy udzia w konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po przeanalizowaniu wstpnych przemwie liderw obu stron umiaem wskaza rnice w reprezentowanych przez nich modelach jzykowych. Jedna strona opisywaa sytuacj pod ktem tego, od czego chciaa si odsun, druga za skoncentrowaa si na swoich deniach. Wspomniaem o tym jednemu z delegatw. Tak, powiedzia, atwiej byoby zrobi krok do przodu, gdybymy wiedzieli, czego chc, ni czego nie chc. Poniewa czsto jestem mediatorem, zauwaam te, e podczas gdy niektrzy szukaj cech wsplnych, inni uparcie obstaj przy rnicach. Poniewa nasza kultura oparta jest na przeciwiestwach, sprzyja drugiej grupie, co moe tumaczy, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignoruj kwestie porozumienia i koncentruj si na napiciach i sporach, nawet jeli s one mniej istotne.

Modele jzykowe mona nazwa ukrytymi preferencjami wzgldem sposobu dziaania w wiecie. Jeeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szans na odczytanie jej mapy wiata. Preferencje sensoryczne NLP sugeruje rwnie, e mylenie, pamitanie, komunikowanie si oraz przeywanie powinny by przechowywane w jednym lub wicej spord piciu zmysw: wzroku, suchu, dotyku, smaku i zapachu. Pi zmysw stanowi pi systemw reprezentacji, poprzez ktre przeycie zmienia si w jzyk. Ludzie nieustannie robi uytek ze wszystkich systemw, niemniej jednak maj indywidualne preferencje. Artysta na przykad wyobraa sobie rzeczy jako obrazy, podczas gdy muzyk uywa do tego celu dwikw, a rzebiarz - dotyku. Preferencje te daj o sobie zna w sowach wypowiadanych przez kad z tych osb. Artysta moe dobiera sowa odzwierciedlajce rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada okrelony punkt widzenia), muzyk za moe akcentowa, jak co brzmi. Jako e jzyk suy do kodowania i komunikowania myli, uywane przez nas sowa odzwierciedlaj nasz sposb mylenia. Nie zawsze jzyk korzysta z systemw reprezentacji. Nie wystpuj one na przykad w tekstach akademickich, gdy wnosz subiektywizm. Zamiast nich napotkamy sowa sensorycznie neutralne: rozumie, interpretowa, odbiera. Jeden z problemw polega na tym, e wyrazy takie nie skaniaj nas do korzystania ze zmysw. Dlatego czasem wychodzimy z wykadu ze sowami: Nie chwytam, o co mu chodzi albo Nie widz sensu w tym, co mwi. Dobieranie wyrazw o tym samym podou sensorycznym jak wasz rozmwca daje mu do zrozumienia, e konstruujecie wiat w ten sam sposb co on - zobaczycie na wasne oczy, e nadajecie na tych samych falach i moecie na trwaym podou zbudowa przyja. Niekiedy przyda si umiejtno tumaczenia jednego sensu na drugi. Jeli uwaasz, e nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powiniene, sprbuj odgadn jej sensoryczne preferencje. Jeli rni si od twoich, postaraj si przetumaczy swj jzyk. Na przykad twoja wizja dobra organizacji musi zyska miano harmonijnego programu, nim zabrzmi jak naley dla niektrych wsppracownikw. Manipulacja? NLP jest traktowane jako wiodca technologia umiejtnoci interpersonalnych, rodzi jednak rwnie pewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skutecznoci (jego zwolennicy powiedzieliby, e nawet jeli jest adna, nikomu nie zaszkodzi uwierzy, e jest odwrotnie...), ale mona usysze opinie, e suy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten zarzut: l. Przed wszystkim NLP uwiadamia ludziom to, co i tak robi. Na przykad kiedy

mwimy o kim, e jest obdarzony charyzm albo ma doskonae umiejtnoci interpersonalne, moe po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych tu technik. Innymi sowy, niektrzy atwiej wpywaj na innych. 2. Wszystko zaley od naszej chci wykorzystywania owych technik. Jeeli ludzie opanowuj je dla wasnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursw handlowych), istnieje prawdopodobiestwo, e zechc manipulowa innymi. Jeli za stosujemy je w celu nakonienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowa, chyba nikomu nie powinno to przeszkadza. Licz si intencje. MWIENIE UMOLIWIAJCE WPYW NA INNYCH Publiczne przemawianie to jeden z najwikszych koszmarw. Oto stoisz na podium w krgu wiata, pogubie notatki, nagle uwiadamiasz sobie, e jeste nagi albo twoja mowa nie ma nic wsplnego z tematem. Przemawianie publiczne to nie tylko umiejtno techniczna, lecz rwnie interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeli interesuj was szczegy techniczne - jak przygotowa dobr mow - radz, bycie kupili powicony temu poradnik*. Ja skoncentruj si na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu. NLP definiuje stan jako sum warunkw fizycznych i emocjonalnych, w jakich czowiek znajduje si w danej chwili. Gwnymi symptomami fizycznymi, jakie mona zaobserwowa, s postawa oraz ruchy ciaa. Stan twoich odbiorcw jest rdem informacji o tym, jak ci idzie. To, co zaraz powiem, moe si wydawa oczywiste, niemniej jednak wysuchaem w yciu zbyt wielu pozbawionych wraliwoci mwcw, aby pomin t kwesti. 1. Zanim zabierzesz gos, zwr uwag na oglny stan publicznoci. Czy jest podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, pica? Dopki nie okrelisz jej stanu, dopty nie moesz wiedzie, jaki wybra ton, aby j uspokoi lub pobudzi, w zalenoci od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz ju za sob i w tym wzgldzie niewiele da si zmieni, moesz jednak dostosowa do sytuacji intonacj oraz mow ciaa. 2. Przemawiajc, wd spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w cigu caego przemwienia nawi przelotny kontakt wzrokowy z kadym odbiorc i obserwuj zmiany w jego zachowaniu. Jeeli zacznie uwanie ci sucha (wzrok skierowany na ciebie, gowa lekko przechylona), a pniej zauwaysz, e si rusza, oznacza to, e wymyka ci si spod kontroli. 3. To, e stoisz na podium, a suchacze siedz, nie oznacza, e nie moe midzy wami powsta ni porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysy: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj przedmioty, ktrych dotyk mog sobie wyobrazi. Przemawianie wymaga czego wicej ni tylko sw! Nawi porozumienie z odbiorcami, a osigniesz podany efekt.

4. Wedug mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczeglnie istotne, jeeli musisz postawi przed publicznoci jakie wyzwanie. Im silniejszy jest twj zwizek z ni, tym atwiej moesz sobie pozwoli na konfrontacj. To samo dotyczy odbiorcw. Lecz gdy nawiesz porozumienie, uwaaj, by go nie straci. Jeli jeste odpowiednio nastawiony, powiniene natychmiast zauway oznaki niezrozumienia bd sprzeciwu. 5. Ostatni aspekt porozumienia, o ktrym musz pamita wszyscy mwcy, to zgoda z samym sob. Jeeli przeczysz sobie (na przykad nie do koca wierzysz we wasne sowa), nawizanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeli w takiej sytuacji musisz si do czego zmusza, bdziesz musia zmusza do tego swoich odbiorcw. Nie umknie to ich uwagi. Nie masz co liczy na ich aprobat. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI Jak mamy rozwin wiadomo jzyka? Po czci jest to kwestia treningu, po czci za nawyku oraz praktyki. Jeeli nie masz czasu ani pienidzy na trening, sprbuj wykona nastpujce wiczenie: wiczenie Dla grup trzyosobowych. Osoba A przez pi minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B sucha i notuje preferencje sensoryczne. Osoba C sucha i notuje inne wzorce jzykowe. Nastpnie osoby B i C omawiaj swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosujc inne preferencje sensoryczne ni jej poprzedniczka, i prbuje korzysta z innych wzorcw jzykowych. Osoba C robi to samo, gdy przychodzi kolej na ni. Gdy wszyscy uczestnicy przewicz kad z rl, wykorzystujc moliwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli jzykowych, omwcie efekt wysuchania historii opartej na obcej suchaczowi preferencji oraz modelu i prb wykorzystania ich na wasny uytek. wiczenie to uwiadomi wam wasz sposb posugiwania si jzykiem i wskae, jak dobr sw wpywa na rozmow. Doskonalenie tego typu umiejtnoci zwaszcza u schyku dnia rzeczywicie wymaga wytonej uwagi. Podsumowanie Jzyk ma znaczenie. Uwaajcie na kasowanie, znieksztacanie, uoglnianie, ktre uniemoliwiaj efektywn komunikacj. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorcw jzykowych swojego rozmwcy, aby pokaza mu, e go rozumiecie. Przemawiajc publicznie, rbcie to samo w celu nawizania porozumienia z odbiorcami i bdcie wiadomi ich stanu, abycie w razie potrzeby mogli zmieni taktyk.

VI NEGOCJACJE Wielu z nas sdzi, e negocjowanie ze sprzedawc samochodw jest gorsze ni praca w kanaach bez nowokainy. The Haggfert Handbook, WSTP Pewnie wam si wydaje, e negocjacjami zajmuj si tylko midzynarodowi politycy lub przywdcy zwizkw zawodowych, siedzc wok wielkich stow ze stertami dokumentw. Tak naprawd nie rozgrywaj si one tylko wok stow. Negocjacje tocz si w toalecie pomidzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchncych korytarzach, tak by nikt nie zapa uczestnikw na pertraktacjach z przeciwnikiem. Nastpnie obaj negocjatorzy wracaj do sali konferencyjnej i wygaszaj przemwienia na poparcie tezy, e argumenty drugiej strony s stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdajc sobie z tego sprawy. Negocjujemy z naszymi partnerami, dziemi, wsppracownikami. Negocjacje polegaj na osigniciu oboplnej zgody mimo konfliktu interesw. W ostatnich latach wiadomo znaczenia negocjacji jako umiejtnoci znacznie wzrosa. Co dziwne, dopiero niedawno wczono j do programu ksztacenia prawniczego - cho niewtpliwie stanowi znaczn cz podejmowanych przez prawnikw dziaa. Dugo jednak ludzie traktowali negocjacje jako co, czego nie sposb si nauczy: albo si to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji mona nauczy, co potwierdzaj liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowi twardy orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczestwie nadmiernych uproszcze. Nam jednak chodzi o negocjacje jako umiejtno uyteczn na co dzie. Skoro za tak czsto j wykorzystujemy, bdne rozumienie negocjacji - by moe z powodu naszego niewiadomego jej stosowania jest rdem wielu nieporozumie. UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJTNOCI Istniej cztery aspekty negocjacji: osiganie celu bez zraania do siebie drugiej osoby, wybieranie odpowiedniej strategii, robienie w miar bezbolesnych postpw oraz osiganie porozumienia z korzyci dla obu stron. Niniejszy rozdzia przedstawia koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi oponentami - cudzysw wiadczy o tym, e nie wszystkie negocjacje przybieraj form walki. OSIGANIE WSPLNEGO CELU

Ludzie czsto traktuj negocjacje jak potyczk. Niekiedy to konieczne, ale mog ucierpie na tym nasze przysze stosunki i za nieugit postaw przyjdzie nam zapaci wysok cen. Lepiej jest potraktowa je jako wiczenie polegajce na wsplnym rozwizywaniu problemw, gdzie celem wszystkich jest osignicie jak najkorzystniejszego rozwizania. Im wicej spraw zostanie wypracowanych wsplnym wysikiem, tym wiksza szansa na to, e nastrj wsppracy utrzyma si i pertraktacje zostan uwieczone oboplnym sukcesem. Przeciwiestwem nieugitej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imi kompromisu musisz powici wasne interesy. Czsto jest to sytuacja niepodana. Wystarczy po prostu zaoy, e porozumienie ley w interesie obu stron. Potraktujmy to jako punkt wyjcia. Negocjacje wymagaj zajcia odpowiednich stanowisk, po czym nastpuje prba zblienia si do przeciwnika, polegajca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego elastycznoci bd jej braku. Metoda ta doskonale si sprawdza w mniej skomplikowanych sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykad kady ruch w kierunku przeciwnika opiera si na przewiadczeniu, e odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeeli ludzie nie s skonni go podj, spotkanie koczy si prb si, podczas ktrej kada ze stron usiuje wymc na drugiej ustpstwo. Z takim rodzajem negocjacji wie si blef, demonstracja si, dziaanie pod publiczk oraz wszystkie zagrywki, pozy, ktrych jestemy wiadkami w rozmowach midzy kierownictwem a zwizkowcami, zwanionymi stronami Irlandii Pnocnej oraz wewntrz Unii Europejskiej. Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktowa stanowiska negocjacyjne jako wierzchoki gr lodowych, na ktrych kada ze stron umieszcza flag i pozuje do zdjcia. Stanowisko przeciwnika mwi wiele na temat jego ambicji, jego sowa za przekazuj tylko to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sk w tym, e to za mao: musisz wiedzie, co ley u podstaw ich stanowisk. Co naprawd druga strona pragnie osign? Gdzie koczy si ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posuni? Jeeli stanowiska obu stron s sprzeczne, a na pewno s, gdy inaczej nie byoby o czym dyskutowa, jak mog si one do siebie zbliy? Aby znale odpowied, naley zajrze pod powierzchni wody i sprawdzi, o co naprawd chodzi: jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz jakie potrzeby le u jego rda. Gdy zaczniesz szuka interesw i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniszy wykres - e niektre s wsplne dla obu stron. Te wsplne interesy stanowi podstaw, na ktrej

mona zbudowa porozumienie. Ale to dopiero poowa drogi. Najwaniejsze jest to, e atwiej jest razem wystartowa do negocjacji odwoujc si do wsplnych potrzeb i, interesw, ni zacz od prezentacji sprzecznych stanowisk. Przeniesienie punktu cikoci na potrzeby i interesy pozwala rwnie omin demonstracj si opart na chci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentw. Do tej prostej koncepcji naley doda kilka szczegw: 1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentuj denia, u ktrych podstaw ley przyjemno. Natomiast niemono zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi rdem cierpienia. Reasumujc: interesy prowadz, natomiast potrzeby napdzaj. 2. W przeciwiestwie do potrzeb o interesach zawsze mona dyskutowa. Jeeli co podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, e potrzeby wypywaj na powierzchni: ludzie niespodziewanie odkrywaj potrzeb obstawania przy swoim lub dojcia do gosu czy te zwrcenia uwagi wadz. Mona stumi lub poskromi potrzeby, ale nie mona sprawi, by przestay istnie. 3. Zarwno potrzeby, jak i interesy mog by materialne lub niematerialne. Naley mie to szczeglnie na uwadze, gdy w gr wchodz rnice pomidzy systemami wartoci reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty dotyczce ochrony rodowiska s ciekawym przykadem konfliktw wartoci. Dopki kwestie ekologiczne nie pojawiy si w latach szedziesitych na arenie, troska o ochron przyrody bya traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem wiadomoci oraz ochotniczym dziaaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona rodowiska zyskaa rang potrzeby. Przepa pomidzy wiatem przemysu a ekologami wynika po czci z rnicy pomidzy rozumieniem ochrony rodowiska jako interesu, ktry mona pogodzi z innymi interesami, i jako pierwszej potrzeby, ktra nie podlega dyskusji. Czyli jeli pragniesz osign cel, sensownym posuniciem jest pomc swojemu rozmwcy, aby osign to, czego on pragnie, i kierowa si tym przesaniem od samego pocztku.

WYBR STRATEGII Nie wszystkie negocjacje mog si zakoczy sukcesem. Niekiedy trzeba wybra jedn z kilku strategii, a nie kada doprowadzi do zadowalajcego dla obu stron rozwizania. Poniszy wykres przedstawia pi strategii negocjacyjnych*. Kada z nich jest poyteczna, a kolejne akapity dowodz ich skutecznoci w poszczeglnych sytuacjach. adna z wymienionych piciu strategii nie jest ani dobra, ani za, czy lepsza lub gorsza od innych. Pro* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska jego pomysodawcy. Skadam mu ogromne podzikowania.

Problem tkwi w ustaleniu, ktra jest najbardziej stosowna w danych okolicznociach. Wspzawodnictwo Wspzawodnictwo moe sta si konfrontacyjne i agresywne: oznacza, e dysz do wasnych celw bez wzgldu na interesy rozmwcy. Nie zawahasz si przed uyciem adnego z dostpnych ci rodkw: wpyww, pienidzy, charyzmy, inteligencji, eby tylko wybroni i przeforsowa swoje stanowisko. Wspzawodnictwo jest stosowne: kiedy musisz si broni przed bezlitosnymi jednostkami, gdy wiesz, e racja ley po twojej stronie i moesz to udowodni, gdy nie istnieje moliwo kompromisu. Kompromis Negocjacje prawie zawsze wi si z kompromisem: sk w tym, czy jeste do niego zmuszony poprzez wspzawodnictwo i konfrontacj, czy te osigasz go w wyniku bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na og realistyczny i moe przynie

zadowolenie obu stronom. Moe te by mniej korzystny. Kompromis jest stosowny: gdy twj cel jest istotny, lecz rwnie wane jest utrzymanie dobrych stosunkw z druga stron, gdy obie strony dysponuj jednakowymi rodkami i reprezentuj wykluczajce si cele, gdy potrzeba czasu na ugod (wszyscy musz przyj do wiadomoci, e kompromis jest czasowy), gdy z uwagi na ograniczenia czasowe naley przyj dogodne rozwizania, gdy ani wspzawodnictwo, ani wsppraca nie przynosz spodziewanych rezultatw. Wsppraca Wsppraca jest zarwno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony wypracowuj konsensus. Wsppraca jest stosowna: jeli trzeba znale najlepsze rozwizanie, gdy interesy i postulaty obu stron s zbyt wane, by pj na kompromis, gdy dojcie do porozumienia wymaga oboplnego zaangaowania, dlatego musi si sta udziaem wszystkich, w wypadku zoonej lub delikatnej sytuacji wymagajcej zmiany dotychczasowych stosunkw oraz porozumienia w sprawie rozwaanych kwestii, gdy osignicie naprawd dobrego porozumienia wymaga dugotrwaego zaangaowania obu stron. Stpienie Stpienie stanowi przeciwiestwo wspzawodnictwa: jestemy skonni do wsppracy, ale nie postpujemy asertywnie. Oznacza powicenie wasnych interesw w celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stpienie jest stosowne: gdy warto pj na ustpstwa, aby zademonstrowa swj rozsdek lub wielkoduszno, kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony ni dla ciebie i masz okazj wykona wspaniaomylny gest w celu poprawienia waszych stosunkw, kiedy i tak masz w perspektywie porak i dalsze obstawanie przy swoim moe negatywnie wpyn na pozostae interesy, kiedy odkryjesz, e nie masz racji, a korzyci pynce z tej decyzji odwrc uwag od zakopotania. Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dysz do realizacji wasnych interesw ani interesw drugiej strony. Unik jest stosowny: gdy przedmiot sporu jest symptomem wikszego problemu lub inne kwestie s istotniejsze, kiedy i tak nie ma szans na popraw sytuacji, gdy koszt negocjacji przewysza moliwe korzyci,

gdy naley zagodzi napicie i sprawi, by ludzie zyskali szersz perspektyw, gdy spr toczy si nie w por - nikt nie jest gotowy do negocjacji. ROBIENIE W MIAR BEZBOLESNYCH POSTPW

Istniej drobiazgi, ktre mona wzi pod uwag, aby uatwi wiele negocjacji. aden nie posuy do rozwizania sporu, ale razem mog wpyn na popraw atmosfery i zaway na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktw z drug stron. Osignicie TRUDNIEJSZE, jeli: - zaczniesz od swojego rozwizania i bdziesz przy nim obstawa jako jedynym moliwym, - bdziesz mwi ja, bdziesz mwi interesy ale, dania innych, postawisz kontrowersyjne porozumienia bdzie Osignicie ATWIEJSZE, jeli: - zaczniesz od przedstawienia problemu, - bdziesz zadawa pytania, stosujc zaimek osign i my, dlaczego, - bdziesz mwi i, - wyjanisz, co chcesz i - zapytasz ludzi o ich oczekiwania, - zbadasz ograniczenia czasowe swoje i innych, przyszoci, - skupisz si zarwno na bliszej, jak i - wemiesz pod uwag istniejce relacje, porozumienia bdzie

zlekcewaysz - ustalisz terminy,

- zaczniesz mwi ludziom, czego chcesz,

- skupisz si jedynie na najbliszej dalszej przyszoci, - zlekcewaysz istniejce relacje,

- pobienie potraktujesz kwesti sporu, - - gruntownie przeanalizujesz kwesti sporu, win za wszystko zrzucisz na drug stron, obiektywnie podzielisz odpowiedzialno, - zawzisz korzystne opcje porozumienia, stanowiska, podkrelisz wasne oczekiwania, a poszerzysz opcje w porozumienia i nie - skupisz si na rnicach i spolaryzujesz ustaniesz poszukiwaniu e nowych, oczekiwania

- znajdziesz punkty wsplne, podkrelisz,

oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, - wszystkich s jednakowo wane,

zataisz istotne informacje.

- dasz szans, by mogli ci pomc.

OSIGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON Ostatnie przeszkody usunito, porozumienie ju blisko - zbyt wiele osb jest skonnych myle, e to ju koniec negocjacji. Wanie e nie. W gruncie rzeczy - jeli porozumienie w ogle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynaj si problemy, gdy ludzie czsto zapominaj, e do tanga trzeba dwojga: nie mona wprowadzi porozumienia w ycie dopty, dopki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystpisz do negocjacji, miej na uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriw, ktre porozumienie musi spenia, jeli chcemy utrzyma je w mocy. Dobre porozumienie: jest lepsze ni to, co ty i druga strona moglibycie osign bez negocjacji, odpowiada waszym potrzebom i interesom, po rozwaeniu moliwych opcji okazuje si najlepsz z nich, zyskuje aprobat obu stron, jest rdem korzyci, pociga za sob realne, praktyczne i stae zobowizania, w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjcie z sytuacji, buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycj na poczet harmonijnoci przyszych stosunkw, usprawnia komunikacj i zrozumienie, dziki czemu uatwia kolejne negocjacje. Jeli negocjowalicie jak naley, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzy wam adnych trudnoci: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiaj si przeszkody, a w negocjatorach budzi si instynkt przekupnia, ktry za wszelk cen usiuje co wytargowa. Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeli porozumienie nie zostao zatwierdzone podpisem. Jak mawia jeden z moich przeoonych: Bogu ufaj na sowo, ludziom - na podpis. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI Trudno samemu wiczy sztuk negocjacji, chocia pewnie mona negocjowa z sob w kwestii przekopania ogrdka czy wyjcia do pubu. Wystarczy jednak, e po prostu staniesz si bardziej wiadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kadzenia dzieci do ek, wieczory spdzane poza domem - i skorzystasz z poniszej listy w celu sprawdzenia, czy w peni wykorzystae nadarzajc si okazj do osignicia porozumienia oraz poprawienia stosunkw z drug stron. Podsumowanie Zamiast zwykego podsumowania przedstawiam list, ktra przyda ci si podczas wszelkich negocjacji: INTERESY: Czego chc? Czego oni chc?

OBAWY: Czego chc/chc unikn? WARTOCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bd abstrakcyjne? NIEPEWNO: Co tkwi u jej podstaw? Jak moemy j wyeliminowa? OPCJE: Jak moemy wypracowa wyjcie z sytuacji korzystne dla obu stron? KOMUNIKACJA: Jak moemy poprawi komunikacj i wzajemne zrozumienie? ZWIZEK: Jak wytworzy wzajemne zaufanie? RZECZYWISTO: Jakie propozycje s realne? Czy przynios podany skutek dla obu stron?

ZAANGAOWANIE: JAK OKAZA DRUGIEJ STRONIE ZAANGAOWANIE W PROCES NAWIZYWANIA TRWAEGO POROZUMIENIA? VII SKADANIE PROPOZYCJI Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii wiata: idea, ktrej czas wanie nastpi. Wiktor Hugo WSTP Nie mam na myli zgicia kolan przed ukochan i uraczenia jej okolicznociow mwk, cho w gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda si zarwno podczas owiadczyn, jak i skadania innego typu propozycji. Przecie robimy to nieustannie, poczwszy od zdawkowego: Moe by tak zmy naczynia, podczas gdy ja wyjd z psem, a skoczywszy na oficjalnym: Proponujemy zwoanie zgromadzenia politycznego, podczas ktrego wszystkie krgi spoeczne bd reprezentowane przez delegatw. Niektre propozycje przynosz lepszy skutek. Czym rni si udana i nieudana propozycja? W poprzednim rozdziale skupilimy si na sztuce negocjacji. Gdybymy powicili si wycznie omawianiu jej mechanizmw, podkrelibym, e pewna faza negocjacji polega na skadaniu propozycji. Sposb, w jaki j sformuujesz, czsto decyduje o sukcesie lub niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowizuje w wypadku kadej propozycji. Tak jak trudno liczy na sukces, gdy owiadczyny nastpuj nie w por (na przykad tu po tym, jak zostae zapany in flagranti z przyjacik dziewczyny) lub s niezrcznie sformuowane (Stella... to jest, chciaem powiedzie Sally, czy...), tak rokowania s lepsze, jeli zoona przez ciebie propozycja spenia kilka podstawowych warunkw*. SKADANIE PROPOZYCJI Sztuka skadania propozycji polega na nakonieniu rozmwcy, aby powiedzia tak. Propozycja skada si z dwch czci: z tego, co proponujesz, oraz jak to robisz. Skadanie propozycji odrobin przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz si poza samolotem, nie moesz do niego wrci. Tak samo gdy zoysz propozycj, trudno bdzie j wycofa. Zawsze przychodzi mi na myl jedna ze starych ksiek o lekarzu, ktrej bohater, zatwardziay kawaler, w upojeniu alkoholowym owiadcza si jednej z pielgniarek i rano budzi si przeraony tym, co zrobi. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjcie z sytuacji:

owiadczy si wszystkim pielgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze si z samolotu bez dobrze zoonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie skada si nie przemylanych propozycji. Przygotowanie zaley oczywicie od natury propozycji, istniej jednak pewne oglne kryteria, ktre zawsze naley wzi pod uwag. Przygotowanie propozycji Przemylana propozycja powinna mie szans na przyjcie, a przynajmniej nie grozi twoim stosunkom z rozmwc w razie ewentualnego jej odrzucenia. Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sob mostw, zakadajc, e gdy okaesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz inteligencj, prawdopodobnie zechce ona ci wysucha po raz drugi. Wprawdzie propozycja z gry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (cho istniej lepsze sposoby na uzyskanie takiego samego efektu), na og skadamy te, na ktre chcemy uzyska zgod. Moe si zoy, e potrzebujemy zwykego tak, jeli jednak zaley nam na szczegowej odpowiedzi lub takiej z ktr wie si okrelony warunek (na przykad czas): Okrel, jak decyzj, jak ma podj twj rozmwca. Wikszo ludzi nie jest w stanie czyta w twoich mylach, jeeli wic nie chodzi ci o natychmiastowe podjcie decyzji lub chcesz, by bya uwarunkowana jeszcze innym czynnikiem, musisz jasno da to do zrozumienia. Na przykad: Oto moja sugestia i chciabym, aby j przemyla i w przyszym tygodniu powiadomi mnie o swojej decyzji, jak ju skontaktujesz si dziaem kadr. Chc wiedzie, czy podejmiesz si tej pracy, kiedy byby skonny to zrobi oraz jak wyznaczasz stawk. Jeli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie propozycji, ktra w innym wypadku byaby do przyjcia. Sprecyzowanie decyzji pomoe ci rwnie w przygotowaniu propozycji, ktra jest do przyjcia dla partnerw, przeoonych oraz wyborcw. Innymi sowy, nie wystarczy mie na uwadze tylko osoby, ktra stoi przed koniecznoci ustosunkowania si do twojej propozycji. Naley rwnie pomyle o ludziach, ktrych rady moe zasign lub ktrych bdzie musiaa przekona do susznoci twojej sugestii. Jeeli ich wykluczysz, ryzykujesz porak. O przyjciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy drobna korekta. Na przykad: Proponuj, abymy przyjli ten kontrakt, wywoa u wsppracownika podan reakcj, podczas gdy: Proponuj, aby przyj ten kontrakt, mogoby zosta odebrane jako: Zrbmy to pod warunkiem, e t y odwalisz ca robot. Formuowanie propozycji Rozwa sformuowanie propozycji i przewicz jej skadanie na sobie lub na koledze, nim wypowiesz j serio. Rezygnacja z niezrcznego wyrazu moe decydowa o przyjciu

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamita kilka elementarnych zasad: Nadaj propozycji twierdzcy ton: sformuuj j pod ktem tego, co chcesz, a nie tego, czego nie chcesz. Wyda ci si to oczywiste, zdziwiby si jednak, jak czsto sysz zdania typu: Sugeruj, e powinnimy si trzyma z dala od kina, bo na pewno bdzie tok. Twierdzenie, e w kinie bdzie tok, jest do przyjcia w rozmowie na temat planowanych zaj, nie pomaga jednak w podjciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni s na pozytywne sugestie. Zbuduj swoj propozycj z elementw skadowych, ktre w razie czego mona negocjowa bd dopasowa do potrzeb innych. Dopiero po dugotrwaych negocjacjach moesz przedstawi komu propozycj typu bierz lub nie (i tylko wtedy, gdy kwestia czy wemie nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje s dla drugiej strony bodcem do suchania - oznaczaj, e jeste elastyczny i skonny do rezygnacji z kwestii, ktre nie maj dla ciebie wikszego znaczenia. Jeeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji bd stanowi one nierozerwaln cao, istnieje niebezpieczestwo, e sam zapdzisz si w kozi rg. Fachowy negocjator bdzie ci wwczas mia jak na doni. Sformuuj propozycj tak, jak gdyby mia doskonay pomys i zaprasza drug stron do wsplnych rozwaa. Postaraj si o przekonujce przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wygldao na to, e usiujesz przeforsowa projekt, na ktrym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, e mwisz drugiej stronie, co ma robi. Okrelenie sprzedanie jest tu jak najbardziej na miejscu, poniewa na tym wanie polega istota dobrej propozycji - powinna by tak dobrze przygotowana, przemylana i podana, aby si sama sprzedaa. ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE Rozwaanie propozycji moe by rwnie stresujce jak jej skadanie. Oto pada jak grom z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, ktra nie zapoznawszy si z zamieszczonymi tu bezcennymi radami, wyprodukowaa tylko jej karykatur. Cz propozycji brzmi kuszco, cz - idiotycznie, tymczasem rozmwca domaga si natychmiastowej odpowiedzi, teraz, zaraz, bez chwili wahania. Co robisz? Sprbuj pozytywnie odnie si do kadej propozycji. Nawet do tej, ktra jest bez sensu i stanowi obraz dla rozumu? Sdz, e tak, gdy jeli kto j skada, prowadzisz z nim dialog i moesz j zmodyfikowa. Zawsze moesz zada sobie druzgoczce pytanie typu: Jakim cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Moe nie wyraziem si jasno? I zamiast z gry kogo przekrela, skorzystaj z okazji, aby wyuszczy przyczyny odmowy. Jeeli nie da si tego przeprowadzi w miar bezbolenie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz co w

rodzaju: Ciekawe. Czy mgby to nieco rozwin? Moe dziki temu wpadniesz na rozwizanie, ktre umoliwi wam obu wycignicie korzyci. Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeli jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza, oznacza to, e druga strona ma ci wicej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem nie daj wszystkiego, co mog - warto poczeka na to, co chowaj w zanadrzu. Jeeli musisz odrzuci propozycj, wyjanij dlaczego, sugerujc, by osoba j skadajca postawia si na twoim miejscu. W jaki sposb z wdzikiem odrzuci propozycj? Po prostu dajc drugiej stronie do zrozumienia, e na twoim miejscu uczyniaby to samo. Nie poprzesta jednak na tym, jeli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze co ci zaproponowaa. Kiedy odrzucasz propozycj, zaznacz, co naleaoby w niej zmieni, aby bya do przyjcia. Tak samo jknie naley przyjmowa pierwszej propozycji, podobnie nie wolno z miejsca jej odrzuca, gdy atwo zaprzepaci to, co w niej korzystne. Odpowiedz na propozycj w sposb dajcy do zrozumienia, e dopuszczasz dialog i ugoda jest jedynie kwesti ustalenia odpowiedniej formuy. Jeeli druga strona skada propozycj, moe to znaczy, e bardziej potrzebuje ciebie ni ty jej. Niewykluczone, e wyjdzie ci to na dobre, pamitaj jednak, e zaleno rodzi opr. PRZESZKODY l JAK JE POKONA Skadasz komu propozycj. Robisz to jak naley - czyli jest ona rozsdna i do przyjcia. Dziwnym trafem jednak nie udaje ci si usysze magicznego tak. Oto kilka przyczyn formalnych, czyli wynikajcych z tego, jak zostaa ona przedstawiona ni czego dotyczy. Rnice kulturowe oraz system wartoci. Mogo si zdarzy, e przeoczye dzielce was ukryte rnice. Czy masz do czynienia z kobiet, ktrej nie podoba si, e to mczyzna skada jej propozycj? Albo odwrotnie? Zastanw si nad moliwymi rnicami. Bariery emocjonalne. By moe przeszkod jest jaka zaszo. Wykorzystaj sprzyjajcy moment (Dobrze, zostawmy to na chwil...) i zapytaj: Co powstrzymuje ci od zaaprobowania mojej sugestii? Pozorny brak elastycznoci. Popro drug stron o sprecyzowanie jej potrzeb i interesw. Zapytaj, w ktrym momencie dziaae wbrew nim, lub obiektywnie przedstaw sytuacj i popro o sugestie. Pewien poytek moe te przynie proba o wskazanie de drugiej osoby oraz wpywu, jaki miaoby na nie odrzucenie twojej propozycji. Konflikt osobowoci. Mgby sprbowa zaproponowa sposb rozwizania problemu. Inn moliwoci jest spotkanie na gruncie neutralnym i wsplne ustalenie, na czym polega

kopot. Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie s w stanie pozytywnie si ustosunkowa do propozycji, poniewa caa kwestia budzi w nich wewntrzny opr: nie chc ponosi odpowiedzialnoci za podjcie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawd, czy mgby ograniczy propozycj, dziki czemu staaby si atwiejsza do zaakceptowania. Nadmierna niepewno. Podejmowanie decyzji zakada istnienie informacji, na ktrych mamy oprze nasz wybr. Zdarza si, e tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi si przyzna, e niepewno uniemoliwia jej podjcie decyzji. Moecie wsplnie temu zaradzi, szukajc potrzebnych danych, wskazwek lub fachowej porady. Nierealne oczekiwania. Inn czst przyczyn odrzucenia propozycji jest to, e nie spenia ona oczekiwa drugiej strony. W tym wypadku sytuacja moe by dla niej rwnie krpujca jak w poprzednim. Jeeli podejrzewasz, e o to chodzi, sprbuj wybada, na czym polegay oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopie ich realnoci. Mogo si zdarzy, e twj rozmwca ma nierealne oczekiwania i std jego niech do kompromisu. Jedynym sposobem rozwizania tego problemu jest wsplne okrelenie jego priorytetw i nadzieja, e twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekcie. Utrata rozpdu. Jeeli dialog zdaje si traci rozpd, sprbuj zestawi propozycje, ktre ju zostay przyjte, i rozway ograniczenia. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI Czy wobec tego skadanie propozycji to co wicej ni zdawaoby si na pierwszy rzut oka? wiczenie Osoba A opisuje sytuacj, w ktrej osoba B musiaaby zoy propozycj. Na przykad: nastolatek chce poyczy samochd, to twj miesic miodowy i hotel oferuje ci pokj z dwoma pojedynczymi kami zamiast jednym podwjnym, twj ssiad ma zamiar wybudowa wysokie na dziesi stp ogrodzenie, twj partner woli prac na p etatu, a nie cay etat. Osoba B skada propozycj w celu wyeliminowania wszelkich rnic. Po kadej propozycji zdecydujcie: jakie byyby szans na jej przyjcie, jak mona j poprawi, by je zwikszy. Nastpnie zamiecie si rolami i przewiczcie now sytuacj. Podsumowanie

Dobre propozycje: maj szans na przyjcie, manifestuj zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym rozsdkiem drugiej strony, okrelaj, jakiej decyzji si oczekuje, s do przyjcia dla partnerw, przeoonych oraz wyborcw, sformuowane s twierdzco, zostay tak sformuowane, aby ich czci skadowe podlegay negocjacji bd modyfikacji, S PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSU; ZAPRASZA SI DRUG STRON DO WSPLNYCH ROZWAA.

VIII UDZIELANIE RAD Choroby duszy s bardziej destrukcyjne ni choroby ciaa. Cyceron WSTP Niektrzy twierdz, e w dzisiejszych czasach nie moemy narzeka na brak rad. Widywali doradcw spieszcych na miejsca wypadkw lub wstrzsajcych zdarze, widzieli ludzi pobierajcych rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym sowem, czuj, e zamiast rezerwy pojawia si demonstrowana sabo modszych pokole. W czasie wojny obywalimy si bez duchowego wsparcia, mwi, dlaczego wic robicie tyle haasu z tak bahych powodw? No wanie, dlaczego? To dobry punkt wyjcia do rozdziau na temat udzielania rad, poniewa moecie si zastanawia nad powodem, dla ktrego go tu zamieciem. Udzielanie rad niewtpliwie naley do zdolnoci interpersonalnych, mona by jednake pomyle, e temat rwnie obszerny wymaga omwienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki. Poruszam ten problem, gdy uwaam, e udzielanie rad to umiejtno podstawowa. Czyni to rwnie dlatego, bo nieraz syszaem: Ten i ten przyszed mi si wypaka, a ja naprawd nie miaem pojcia, od czego zacz. Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przeraajc statystyk: w latach 1984-1996 liczba samobjstw wrd chopcw i modych mczyzn w wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosa o siedemdziesit procent. Kadego roku dziewitnacie tysicy osb usiuje si targn na swoje ycie. Co roku szpitale notuj czterdzieci cztery tysice wypadkw samookalecze wrd osb poniej dwudziestego pitego roku ycia. W ostatnich trzydziestu latach wskanik depresji u dzieci i modych dorosych wzrs, pomimo e wskanik oglny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami tego tocz si gorce dyskusje: wydaje si, e w duej mierze odpowiedzialno za t sytuacj ponosi rozkad rodziny oraz oglne napicie charakterystyczne dla wspczesnego ycia. Myl, e to wystarczajcy powd, dla ktrego kady dorosy powinien cho w pewnym stopniu opanowa sztuk udzielania rad. Powinnimy umie nie emocjonaln pierwsz pomoc tak samo jak zna tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrw na skaleczenia. Celem tego rozdziau jest uwiadomienie wam, w ktrym momencie zacz, lecz z pewnoci nie, kiedy przesta. Po zapoznaniu si z jego treci nie staniecie si profesjonalnym doradc. Moe jednak nauczycie si stwierdza, kiedy potrzebna jest pomoc specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrt, kiedy potrzebne jest silne rami, na ktrym mona si wesprze.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD Zacznijmy od wyjanienia, e udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, poczwszy od wysuchania kogo, kto chc si wyali, a na kilku latach spdzonych pod opiek wykwalifikowanego terapeuty skoczywszy. Mam na myli pierwsz sytuacj, gdy w domu lub pracy ma si do czynienia z koleg lub przyjacielem w potrzebie i trzeba si wykaza wraliwoci i rozsdkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zaegnany, albo te podopieczny trafi pod opiek specjalisty. Tak wic nie proponuj terapii grupowej w przerwie na kaw ani Jungowskiej analizy snw przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny wynika ze zrozumienia wymaga drugiej osoby. Oto warunki, ktre - moim zdaniem tkwi u podstaw udzielania rad: Zwizek: Udzielanie rad wymaga zwizku rnicego si od zwizkw budowanych na co dzie. Musi si opiera na cieple i szczerej trosce. Zdolnoci: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zaley od takich umiejtnoci, jak suchanie oraz empatyczny stosunek do innych. Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad czsto bywa rozumiane jako mwienie ludziom, co maj robi. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych wyborw - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjciu postawy, ktra to umoliwia. Rwno: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebujcej rady jako gorszej. Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia jednakowej wartoci obu stron. Cel: Sposb udzielania rad bdcy przedmiotem naszego zainteresowania musi mie cel, kierunek. Trzeba wiedzie, czemu waciwie suy. Musi istnie rnica pomidzy udzielaniem rad a pogawdk, ale nie twierdz, e ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego poytku ni same rady. CEL UDZIELANIA RAD W jakich okolicznociach mgby, jako przyjaciel lub wsppracownik, przyj wobec kogo rol doradcy? Rozwizywanie problemw Ludzie wielokrotnie zwrc si do ciebie o pomoc z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie bdzie polegao na ustaleniu rzeczywistej jego natury. Na przykad kto martwi si z powodu nadmiaru pracy. Jeli wnikniesz w t kwesti, odkryjesz, e prawdziwa przyczyna jego kopotw tkwi w zbyt czstym zagldaniu do kieliszka i niepowodzeniach maeskich. Przepracowanie to zasona

dymna, ktra daje powd - lub, jak wolisz, wymwk - aby szuka pomocy. Podejmowanie decyzji Przychodzi do ciebie przyjaciel, ktry otrzyma dwie oferty pracy i wybr kadej z nich byby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjciu jakiej decyzji: ocena ofert, zwrcenie uwagi na ycie i plany zawodowe przyjaciela. Leczenie emocjonalne Osoby emocjonalnie zranione czsto tumi rzeczywisty wymiar urazu. Na przykad niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego zncania si nad dziemi, ale teraz wicej osb czuje si na siach, by mwi o wasnych dowiadczeniach. Jeli kto przychodzi do ciebie, aby porozmawia o ranach z dziecistwa i jest przy tym gboko poruszony, oka mu mio oraz wsparcie i przekonaj, by zasign pomocy specjalisty. Sytuacje kryzysowe Pewnego ranka przychodzi do ciebie wsppracownica i mwi, e jej syn bierze narkotyki, m uciek z barmank, samochd przesta by jej wasnoci z powodu zalegoci w spatach rat, kot zgin pod koami pojazdu, a pralka zalaa dom. Opanowanie sytuacji kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, ktrych zaradno wyczerpaa si z powodu natoku problemw. Oprcz okazania przyjani oraz wsparcia moesz rwnie sprbowa pomc im zmierzy si z kadym kopotem z osobna. Odkryjesz, e nie wszystkie ich problemy zrodziy si tego ranka. Ale potrzebuj od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz si, e telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania bywaj bardzo cenne. Wsparcie oglne Twoja propozycja pomocy nie musi by spowodowane kryzysem. Owa idea przywieca programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektrych mdrych pracodawcw. Mimo i stanowi one stosunkowo nowe zjawisko, istniej dowody na to, e pomagaj zredukowa absencj i ograniczy zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w takich problemach, jak alkoholizm, spicia maeskie, stres itd. Szkolenie i ksztacenie Nie kade udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykadowca, stwierdziem, e udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie czsto uzmysawia ludziom uczucia, ktrych wczeniej nie byli wiadomi. Dlatego zwracaj si do osoby, ktra pobudzia ich do mylenia lub dziaania. Ksztacenie opiera si na podobnych zasadach. Prowadzi do nawizania znajomoci midzy osob starsz i modsz. Starsza przekazuje modszej bogactwo swojego dowiadczenia i trzyma j za rk, gdy ta pnie si po

szczeblach drabiny. DORADZTWO SKUTECZNE Wedug mnie, warto by wiadomym dylematw, jakie niesie rola doradcy. Pamitaj, e moe to spowodowa zmian twoich relacji z drug osob. Przyjaciel lub wsppracownik, ktry odsania przed tob swoje saboci, szuka czego wykraczajcego poza norm codziennych relacji. Ani on, ani ty moecie nie wiedzie, czym jest owo co, ale w nieunikniony sposb wpywa to na wasze stosunki. Przyjrzyjmy si wyborom, przed ktrymi oboje stoicie: Ty: Czy mog ci pomc? Czy powinienem pomaga? Co mam powiedzie? Jak daleko mog si posun? Czy poradz sobie z tym? Przyjaciel/ wsppracownik/ druga osoba: Czy moe mi pomc? Czy to odpowiednia osoba do zwierze? Co chciabym usysze? Ile pragn odsoni? Jaki ciar mog na niego zrzuci?

Czy chc zrobi to ponownie? Czy mu ufam? Oto przemylenia i pytania, ktre przypuszczalnie bd zaprzta gowy obu stron. Pocigaj rne sob uczucia: Wcale nie mam ochoty si w to pakowa czy Pomocy! Co ja wyprawiam, opowiadajc mu rzeczy, ktrych nigdy nikomu nie zdradziem! Tego rodzaju mylom mona zapobiec dziki radoci - jeli ci ona towarzyszy - wynikajcej z bycia czyim powiernikiem. Jedynym problemem w owym deniu do skutecznoci jest niebezpieczestwo utraty spontanicznoci, ktra nadaje wszelkim relacjom ciepo - tak samo jak wiadome doskonalenie umiejtnoci suchania moe stworzy pozory braku naturalnoci. Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie tak grob, e moe wzbudzi w tobie nadmiern pewno siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest niezaoferowanie niczego, czy wrcz przeciwnie? Skaniabym si ku drugiej moliwoci i mam nadziej, e wemiecie pod uwag, i aden schemat nie zastpi gruntownego treningu. Poniszy schemat uoyem na podstawie opisu zawartego w znakomitej ksice Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam j wszystkim zainteresowanym, poniewa uczuli was na zoono procesu udzielania rad oraz jest to jedyna znana mi pozycja dotyczca tej do powanej dziedziny okraszona licznymi anegdotami. Nelson-Jones proponuje nastpujcy schemat: Okrel i ustal problem(y) Przemyl plan dziaania

Wyznacz cele i negocjuj rozwizania Interweniuj Wycofaj si Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorcw profesjonalnych, a ja nie chc powiela jego modelu. Oto pi etapw oraz ich opis. Dla wikszej jasnoci uywam sowa klient na okrelenie osoby, ktrej pomagasz. Etap 1: Okrel i ustal problem(y) Musisz zacz od nawizania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, e jeste po jego stronie. Nie znaczy to, e masz si godzi z kadym podejmowanym przez niego dziaaniem. Poparcie niewaciwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub nieuczciwo nikomu nie pomagaj - tym bardziej jemu. Jeeli pragniesz jednak wywrze na niego wpyw, musi wiedzie, e masz na uwadze jego dobro. Gdy nastpi zawarcie sojuszu, moesz przej do okrelania problemu nurtujcego klienta. Dziki suchaniu, zadawaniu pyta i empatii zaczniesz pomaga mu wynajdywa logik w chaosie i uporzdkujesz jego sytuacj. Niekiedy jest to najbardziej uyteczna rzecz, na jak moe si zdoby powiernik. Etap 2: Przemyl plan dziaania Przemylenie planu dziaania oznacza dokadn analiz szczegw. Odkrycie na przykad, kto w istocie ponosi odpowiedzialno za stan rzeczy, jakim torem powinny si potoczy sprawy, jakimi umiejtnociami powinien dysponowa klient w celu rozwizania poszczeglnych kwestii. Jest to rwnie etap, podczas ktrego klient w obliczu rysujcej si przed nim nadziei na wyjcie z doka moe ujrze swoje pooenie w innym wietle. Mimo e nie ustalono jeszcze adnych rozwiza, klient moe oceni sytuacj z nowej perspektywy i opracowa adekwatn do niej strategi. Twoim zadaniem jest zachcenie go do tego procesu i praca majca na celu odkrycie jego siy do dalszego dziaania. Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwizania Na tym etapie moecie rozpocz wsplne okrelenie ewentualnych rezultatw niniejszego procesu. Jedn z rzeczy, ktrych nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu doradztwa, byo to, e trudno dokdkolwiek dotrze, nie znajc celu swojej wdrwki. Pomaganie klientowi w okrelaniu jego zamierze nadaje kierunek waszym dziaaniom oraz daje ci pewne pojcie o tym, jak w tym wszystkim odgrywasz rol. Czyli jeli celem klienta jest szczcie, zapytaj, co to dla niego znaczy: Skd bdziesz wiedzia, e jeste szczliwy? Moe to by dogodny punkt wyjcia. Jeeli jego definicj szczcia bdzie ogromny jacht, c, przynajmniej bdziesz wiedzia, na czym stoisz. Czas rwnie pozna oczekiwania klienta wzgldem ciebie. Jeli

jeste po prostu przyjacielem lub wsppracownikiem, pora to zaznaczy. Nakrel granice tego, co jeste w stanie zrobi, wska ewentualne ograniczenia czasowe. Jeeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobiestwo pniejszych problemw na tym tle: Kiedy zwrciem si do ciebie o pomoc, znudzie si i stwierdzie, e nie dasz rady. Etap 4: Interweniuj Teraz moesz przystpi do stawiania konstrukcji. Moesz si skupi na okrelonych dziedzinach: na przykad wskazaniu, kiedy klient wysya negatywne sygnay, i wyznaczeniu mu zadania domowego: Za kadym razem, gdy uwaasz, e nie jeste w stanie czego zrobi, masz to zapisa, zastanowi si i powiedzie sobie, w jaki sposb to wykonasz. Przynie swoje notatki na nasze nastpnego spotkanie i wsplnie je omwimy. Od tego momentu istnieje niebezpieczestwo zbdzenia, ale niniejsze wskazwki przydadz si tym, ktrych niepokoj konsekwencje udzielania rad. Faza interwencyjna polega rwnie na doskonaleniu umiejtnoci klienta. Wszelkie dziaania tego rodzaju musz zmierza do samodzielnoci: nie moesz zrobi dla tej osoby wicej ni ona sama dla siebie. Do ciebie naley rola stymulatora i przyjaciela, a nie wiecznego rusztowania. Etap 5: Wycofaj si Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonan przez siebie prac: nowe umiejtnoci i perspektywy. Sprbuj przewidzie bieg sytuacji i pom drugiej stronie poradzi sobie bez ciebie. Poegnanie moe by trudne, lecz stanowi ponadto miar tego, czy osigne swj cel. Zajmij si sob To nie przypadek, e wrd osb zajmujcych si pomaganiem innym odnotowano wysoki wskanik samobjstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzieli je na zgrabne etapy. Wydaje si, e robisz postpy, a tu nagle ldujesz w punkcie wyjcia. Nie sposb rwnie zakada, e uda ci si zachowa dystans i ani na chwil nie wypa z roli. Odciska to pitno zarwno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powysze ostrzeenia jako kolejny argument, aby nakoni osoby z powanymi problemami do zwrcenia si o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie wicej, ni potrafisz znie. DOSKONALENIE UMIEJTNOCI Zapisz si na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodn instytucj, jak British Association for Counselling. Podsumowanie Pomaganie innym w leczeniu urazw emocjonalnych jest tak niezbdn umiejtnoci, jak bandaowanie. Jeeli kto zwraca si do ciebie o pomoc:

suchaj, bd zdolny do empatii, zadawaj pytania majce na celu sprecyzowanie jego de, zaofiaruj mu przyja i wsparcie, wspieraj go w drodze do samodzielnoci, JEELI JEGO PROBLEMY S POWANE, NAMW GO NA WIZYT U SPECJALISTY.

IX KONFRONTACJA Czowiek najpeniej ujawnia swj charakter, opisujc cechy drugiego. Jean Paul Richter WSTP W publikacji tej przewija si kwestia osb trudnych. Konfrontacja z nimi nastpuje wwczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiody lub, kiedy charakter danego czowieka uniemoliwia stopniowe budowanie zwizku opartego na wzajemnym zaufaniu i zrozumieniu. Wikszo autorw radzi sobie z tym problemem w ten sposb, e dzieli ludzi na typy, po czym okrela strategi dziaania. Ale typw tych jest przecie tak wiele, e zaliczenie danej osoby do okrelonej kategorii moe przysporzy nam nie lada trudnoci, w zwizku z czym prawdziwy cel naszej czynnoci wyleci nam z gowy. Inny popularny sposb nazywa si modyfikacj zachowa. Dla mnie przypomina to marzenia czarnych charakterw z serii o Jamesie Bondzie, ktrym chodzi po gowie rzdzenie wiatem. Modyfikacja zachowa oznacza po prostu zmian bodca, na ktry wystawiona jest jednostka, w celu uzyskania podanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie dziecku lizaka za kadym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszank przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciabym zaproponowa co innego: w teorii mniej skomplikowanego, w praktyce trudniejszego, ale bardziej etycznego i satysfakcjonujcego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludmi - miej przy tym na uwadze, e i ty jeste dla innych trudn osob - musi wiza si z zachcaniem ich do zmiany. I tu pojawiaj si problemy, poniewa ludzie wci powtarzaj mi, e inni si nie zmieniaj. Kiwajc gowami nad kuflem piwa, owiadczaj ponuro: Sk w tym, e nie sposb zmieni niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka. Trac ju pewno co do znaczenia sw natura ludzka. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych sabostek. Naturalnie, e mona wpyn na zmian czyjego zachowania. Dlaczeg bowiem powicalibymy tyle czasu i pienidzy na edukacj, szkolenia, psychologw, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania? I dlaczego pki w ksigarniach uginaj si pod ciarem podrcznikw radzcych, jak mona si zmieni? Ludzie maj niezwyke zdolnoci przystosowawcze. Wszystkim, ktrzy myl teraz: Owszem, ale na to trzeba czasu..., odpowiedziabym, e przeknli propagand zwolennikw tak zwanej terapii, wedug ktrej jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka jest w stanie cokolwiek zmieni. By odda sprawiedliwo analitykom - nawet oni s skonni potwierdzi fakt, e ludzie mog si zmienia cakiem szybko, jeli tylko tego chc. Jak inaczej mogliby si

zakochiwa od pierwszego wejrzenia albo robi co wbrew sobie, jeeli sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniaj si bardzo szybko, pod warunkiem e maj do tego motywacj. Oto pierwsza cz tajemnicy kontaktw z ludmi, ktrych uwaasz za trudnych: wynika ona z okrelonego wobec nich stosunku. Tak wic pierwsza cz tego rozdziau dotyczy bdzie postawy, jak warto przyj w konfrontacji z takimi osobami. PRZYJMIJ PRAWIDOW POSTAW We sobie do serca ponisze rady: 1. Nie ma ludzi trudnych w dosownym tego sowa znaczeniu, lecz istniej granice naszych moliwoci w wypadku kontaktu z pewnymi osobami. 2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istniej granice naszych moliwoci i chci zrozumienia tych, ktrych sposb mylenia rni si od naszego. Ludzie zawsze dziaaj racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odlegy jest on od naszego, tym trudniej nam zaaprobowa ich rozumowanie. 3. Ludzie zawsze staraj si jak najlepiej potrafi, korzystajc z wasnych moliwoci (wychowanie, wyksztacenie, dowiadczenie i tak dalej), oraz w obrbie narzuconej im mapy wiata. Chcc zmieni ich zachowanie, by moe bdziesz musia pomc im rozwin umiejtnoci lub opracowa now map wiata. 4. Naszym zasadniczym narzdziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jestemy elastyczni, tym wiksze prawdopodobiestwo znalezienia sposobu na to, aby na nich wpyn. Jeli to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatw, musimy sign po inne rodki i dopty wyprbowywa rne metody, dopki nie znajdziemy waciwej. 5. Zanim bdziemy mogli na kogo wpyn, musimy: powici nieco czasu i wysiku na suchanie, aby pozna odpowied, dlaczego robi to, co robi, oraz zrozumie, jak nasze zachowanie wpywa na nich, po czym ustali, co chcemy w nich zmieni. 6. Musimy przyj zaoenie, e ludzie zmieniaj swoje zachowanie, kiedy maj ku temu dobry powd i czuj si bezpieczni. Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla kadego jest dobre i bezpieczne. Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatw i szkole. Reakcje suchaczy oscyluj midzy aprobat i oburzeniem. Dwa najczciej powtarzajce si pytania to: Czy to prawda?, na ktre odpowiadam: Nie mam pojcia, ale warto wierzy, e tak..., oraz: Dlaczego, u licha, miabym zmienia swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?, na ktre moja odpowied brzmi:

Powiniene zmieni swoje zachowanie tylko wtedy, jeeli bardziej zaley ci na tym, co moesz dziki temu osign, ni na tym, co moesz przez to straci. BD ELASTYCZNY Zachowanie czowieka to mieszanina kalkulacji i spontanicznoci. Oto czciowa odpowied na pytanie, dlaczego trudno zaleci okrelone zachowanie w danej sytuacji lub w kontaktach z dan osob. W prawdziwym wiecie nie sposb stwierdzi, e napad furii i krzyk jest zawsze niewaciwym posuniciem. Ksiki mog nam wmawia, e zachowanie agresywne jest ze, lecz dowiadczenie podpowiada, e bywa skuteczne. Trudno zatem zaoferowa przekonujc rad w kwestii tego, co naley zrobi z osob trudn: tak wiele zaley od jej charakteru, okolicznoci oraz celu. Dlatego wanie punkt pity powyszego zestawienia jest tak istotny. Przytocz go raz jeszcze: Zanim bdziemy mogli na kogo wpyn, musimy: powici nieco czasu i wysiku na suchanie, aby pozna odpowied, dlaczego robi to, co robi, oraz zrozumie, w jaki sposb nasze zachowanie wpywa na niego, po czym ustali, co chcemy w nim zmieni. Gdy to ustalimy, bdziemy mogli zacz myle o zmianie naszego zachowania, aby wpyno to na postaw drugiej strony. Jeeli nie rozwin tego wtku, zaraz pojawi si zarzuty o manipulacj. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji sownikowej, nie fair: pozbawia ono wyboru osob poddan manipulacji. Wikszo zachowa manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy niewiadoma, podobnie jak u dziecka, ktre krzykiem wymusza kupno sodyczy. Nie sugeruj, aby zachowywa si tak, by druga strona czua si zmuszona do wypenienia twojej woli. Sugeruj, aby twoje zachowanie umoliwio drugiej osobie niczym nie wymuszon pozytywn reakcj. Zauwacie, e nadal prbuj unikn opisywania typw ludzi, skupiajc si zamiast tego na zachowaniu. Dziki temu dochodzimy do zasady, ktra stanowi punkt przejcia od postaw do strategii: Ludzie to wicej ni ich zachowanie. Zrozumcie, prosz, e bez wzgldu na ewentualne trudnoci musicie sprbowa oddzieli jednostk od zachowania, ktre uwaamy za trudne. Powysza zasada ley u podstaw cywilizowanego podejcia do innych ludzi: wzgard grzechem, pokochaj grzesznika. WZORCE ZACHOWA Pragn nakreli cztery schematy zachowa, ktre ludzie uwaaj za trudne. Przedstawi rwnie propozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie s oczywicie jedynymi, z jakimi mona si spotka, bd jednak punktem wyjcia do nauki odpowiednich zachowa (zreszt i

tak przekonaem si nieraz, e ludzie nie s w stanie zapamita wicej elementw ni cztery). S to zarazem cztery zachowania, ktre najczciej s przyczyn skarg i proby o pomoc. Zapamitaj dwie rzeczy: przedstawione tu taktyki maj uzupeni postawy opisane wczeniej: wykorzystasz je bez tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat, konfrontacja nie jest rwnoznaczna z agresj: oznacza prb zmierzenia si z problemem, a nie uniknicia go. 1. Zastraszanie Zachowanie: Ch dominacji, obojtno na innych, determinacja, aby przej kontrol, rywalizowa i wygra za wszelk cen. Cel konfrontacji: Przeksztaci wspzawodnictwo we wspprac. Nauczy dan osob nowych sposobw osigania zamierzonego celu. Taktyka: 1. Zyskaj jej szacunek Twoje zachowanie: Staw jej czoo i daj do zrozumienia, e nie pozwolisz sob pomiata. 2. Przycignij jej uwag Patrz jej prosto w oczy. Zwracaj si do niej oficjalnie, czsto i stanowczo powtarzaj jej nazwisko. Nie pozwl sobie przerwa. Nie daj si zakrzycze. Jeli prbuje to robi, wysuchaj jej, po czym powtrz, co miae do powiedzenia. 3. Ustal, o co jej naprawd Postaw szczegowe pytania o cele. chodzi 4. Powiedz, czego chcesz Stre to, co usyszae. Mw wyranym, stanowczym i rzeczowym tonem. Okrel swoje potrzeby i wyjanij ich znaczenie. Zadbaj o pozytywne nastawienie i za, e 5. Z propozycj osigniesz swj cel. Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wska oboplne korzyci. Mw spokojnie i z przekonaniem. Sprbuj ponumerowa swoje postulaty - moe okae si to korzystne. Zapytaj, czy ma jakie pytania.

6. Zobowizania

Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki sposb - w razie potrzeby spisz to. 2. Brak elastycznoci

Zachowanie: Niech do wysuchiwania nowych pomysw, zamknity umys, czsto obsesyjna koncentracja na szczegach i przeszoci. Zawzite trwanie w urazie. Cel konfrontacji: Przecignicie jej na swoj stron. Odblokowanie jej na moliwo przyjcia innego punktu widzenia. Taktyka: 1. Zapoznaj si z jej wersj wydarze Twoje zachowanie: Suchaj, suchaj, suchaj. Przygotuj si na kilkakrotn analiz sytuacji. Dokadnie parafrazuj jej sowa. Rb notatki, przyjmij do wiadomoci kade jej sowo. Zadawaj pytania, aby mg si wykaza sw bogat wiedz. Ustal, w ktrym miejscu ma racj, a gdzie uprzedzenia znieksztacaj jej osd. 2. Narzu odpowiednie tempo i stwrz wi midzy wami Unikaj prowokacji. Stopniowo buduj wsplny obraz sytuacji. Uwiadom jej swoj znajomo rzeczy, lecz nie kwestionuj jej sw: unikaj ale, mw i. Nadaj jej rol fachowca: utwrz sojusz wsplnego 3. Nako j do okrelenia moliwych zmian rozwizywania problemw. Popro o jej opini na temat moliwej drogi. Spraw, by wskazaa plusy i minusy kadego rozwizania: zadawaj pytania rozpoczynajce si od a jeli. Jeeli preferujesz dane wyjcie, przedstaw je jako rozwizanie hipotetyczne i popro o rad. Zapytaj o szczegy wyboru danej opcji. 4. Popro, by przedstawia warunki Zapytaj o jej udzia w przedsiwziciu. Zapytaj o jej udzia w przedsiwziciu.

5. Podkrel jej znaczenie

Zadbaj, by kade rozwizanie byo jej propozycj. Pro o pisemne raporty, dane, dowody. Wyznacz jej sta rol.

3. Pozerstwo Zachowanie: Ch zwrcenia na siebie uwagi, pretensjonalno, sztuczno, popisywanie si, folgowanie wasnym zachciankom, egoizm. Cel konfrontacji: Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania. Uwiadomienie jej potrzeb innych ludzi. .Taktyka: 1. Pobaaj jej Twoje zachowanie: Daj jej okazj do popisw i zwrcenia na siebie uwagi. Odpowiedz podszyt rozbawieniem tolerancj, nie 2. Wyznacz granice przyklaskuj jej jednak ani nie zachcaj. Zwr jej uwag na konkretn kwesti. Pozwl jej mwi, naprowadzajc j na temat, gdy 3. Przestrzegaj granic zacznie mwi o sobie. Zadawaj szczegowe pytania dotyczce potrzeb innych. Reaguj egoizmu samolubne. 4. Ustal warunki Nalegaj na podjcie zobowiza pozytywnie a na powane, negatywnie pozbawione na odruchy zachowanie,

odzwierciedlajcych nowe granice oraz wiadomo potrzeb innych. Wyznacz terminy. Zwr jej uwag na nagrody i wyrnienia oraz 5. Zadbaj o cig dalszy konsekwencje poraki. Kontroluj wszelkie dziaania. Entuzjastycznie traktuj jej osignicia. Nie uoglniaj jej bdw. 4. Bierno Zachowanie: Pozorny brak celu, przebyski biernej agresji w postaci sarkazmu bd manipulacji

emocjonalnej, niech do podejmowania zobowiza, niekiedy nawet brak reakcji. Cel konfrontacji: Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesw. Uzyskanie realnych zobowiza. Taktyka: 1. Oka empati Twoje zachowanie: Zadawaj empatyczne pytania Mw agodnym ciszonym gosem, wzbud w niej 2. Ustal przyczyny biernoci poczucie bezpieczestwa. Okrel natur konfliktw wewntrznych. Zapytaj o przeszkody w rozwoju. Mw my i nas - nawi porozumienie. Nie bagatelizuj jej osigni, wzbud w niej 3. Zredukuj przeszkody pewno siebie. Uwanie wysuchaj jej wtpliwoci. Okrel i wyodrbnij poszczeglne problemy, roz przeszkody na czynniki pierwsze. Kad krytyk przeplataj pochwaami. Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczestwo. 4. Wybierz sposb reakcji Pracuj nad wsplnym ustaleniem rozwiza oraz ich plusw i minusw. Przedstaw konsekwencje poszczeglnych decyzji. 5. Okrel zobowizania Jasno ustal ramy czasowe. Rozbij zobowizania na czci skadowe. Podkrel znaczenie pracy zespoowej oraz wsplnego wysiku. Okrel termin i cel kadego zobowizania. Cay czas okazuj swoje wsparcie. DROGA NAPRZD* Zachowanie czowieka zawsze ma jak przyczyn. Bierno na przykad czsto bywa rezultatem konfliktw wewntrznych: trudno podj decyzj, aby co zrobi, lepiej wic nic nie robi. Bierno stanowi skrajn reakcj na co, czego wszyscy dowiadczamy. Zaledwie garstka z nas jest wicie przekonana co do celu swych de. Cz mnie chce tego, cz tamtego - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektrych, i wszelkie zewntrzne konflikty stanowi wyraz konfliktw wewntrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmylne czy irracjonalne. Nie warto te przylepia mu takiej etykietki. Czasem na przykad syszysz, e kto

wpad w irracjonaln zo. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsoni ca ignorancj tego stwierdzenia. Uciekamy w zo, poniewa nastrcza to mniej trudu ni przyznanie si przed sob - e nie wspomn o innych - do naszych lkw, frustracji czy braku poczucia bezpieczestwa. Zo, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest symptomem innych uczu. Jeeli kto wpada w zo, cierpliwie go wysuchaj i poznaj prawdziw przyczyn jego stanu emocjonalnego. Pozwl, e powtrz: ludzie to wicej ni ich zachowanie. Pamitaj o tym, a zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i irracjonalnych. Czowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym wikszym, im trudniejszy ci si wydaje. Traktuj kad osob jak okazj do poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej rzeszy gatunkw, a kto wie, moe nawet polubisz tych, ktrych dotychczas uwaae za trudnych. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI Kluczem do wpynicia swoim zachowaniem na innych jest elastyczno. Jeli to nie skutkuje, signij po co innego i rb to dopty, dopki nie znajdziesz odpowiedniej metody. wiczenie Wyprbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystujc na pocztek cztery przedstawione wyej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematw zachowa, koncentrujc si na okrelonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiedni taktyk. Osoba C obserwuje. Po dziesiciu minutach omwcie skuteczno taktyki i w jaki sposb mona by j udoskonali, by wywieraa zamierzony wpyw. Podsumowanie: 1. Nie ma ludzi trudnych... istniej tylko granice naszej cierpliwoci oraz zdolnoci interpersonalnych. 2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istniej tylko granice naszego rozumienia sytuacji. 3. Ludzie postpuj wedle swoich moliwoci, wykorzystujc zasoby, jakimi dysponuj, oraz wasne mapy wiata. 4. Chcc zmieni zachowanie innych, zmie swoj postaw, aby da im poczucie bezpieczestwa i wasnej wartoci oraz dobry powd do zmiany. 5. Musimy wiedzie, czego od nich oczekujemy. 6. Musimy by elastyczni. Jeeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobi co innego.

X ZAPOBIEGANIE Na tysic tych, ktrzy piuj gazie za, przypada jeden, ktry godzi w jego korzenie. Henty David Thoreau WSTP Zapobieganie jest lepsze ni leczenie. Czyby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny sposb oczyszczenia atmosfery. Ale mwic zapobieganie, mam na myli upewnienie si, e kady konflikt pomidzy ludmi - jeli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementw destrukcyjnych. Jeli stoisz przed koniecznoci stoczenia oczyszczajcej potyczki, zadbaj o to, aby spenia swoje zadanie: signij do korzeni. Jeeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej wani, czerpic jednoczenie korzyci z kreatywnego napicia midzy ludmi, wwczas to rozwizanie jest waciwe. W kadym razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystpisz do realizacji postulatw zawartych w niniejszym rozdziale. Jeli funkcjonowanie twojej organizacji zaley od rozlewu krwi, z powodzeniem moesz omin kolejne strony lub te przygotuj si do zapobiegania konfliktom. ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej ksice dotycz zapobiegania problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdzia jest przeznaczony gwnie dla czonkw organizacji, cho nie ma powodu, aby przy odrobinie pomysowoci nie zastosowa przedstawionych pomysw w domu, maestwie lub ukadzie partnerskim. W ramach wstpu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeywajcej konflikty. Nastpnie krok po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywn. Zawarte tu pomysy s dzieem niewielkiej, acz heroicznej grupy czonkw stowarzyszenia Alternative Dispute Resolution (ADR), ktrzy prbuj zachci ludzi do korzystania z mniej wrogich i radykalnych metod rozwizywania wszelkich sporw. Owe pomysy powstay pod wpywem ksiki Getting Disputes Resolved*, ktra omawia ide wykorzystania metod rozwizywania sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniszy zwizy opis zasad zosta w duej mierze oparty wanie na tym podrczniku. SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIZYWANIA Kosztowne metody zaegnywania konfliktw, takie jak arbitra i sprawy sdowe, w razie moliwoci zastpuje si metodami taszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeeli negocjacje nie skutkuj, pora posa po mediatora. Jeli i on zawiedzie, sprbuj zastosowa uproszczon form arbitrau. Jeeli strony zaangaowane w konflikt nie przystan na takie rozwizanie, wtedy nie pozostaje nic innego, jak sign po bardziej zoone i kosztowne rodki. Sk w tym,

aby umie oszacowa, ktry sposb jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody zwalczania konfliktw mog by zastosowane w obrbie organizacji, w kontaktach ze staymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwizywania sporw jest uytecznym - eby nie powiedzie fundamentalnym - narzdziem organizacji zmierzajcych ku jednakowemu zaangaowaniu wszystkich czonkw lub usprawnieniu pracy dziau obsugi klienta. Jedno i drugie zaley w znacznym stopniu od relacji wrd personelu. Kiepska obsuga klienta prawie zawsze wiadczy o kiepskim zarzdzaniu i zych stosunkach panujcych wewntrz instytucji. Wpyw zmiany wewntrznej na osignicia zewntrzne nie jest brany pod uwag tak czsto, jak powinien. Kiedy naley rozway zastosowanie systemu rozwizywania sporw Bodcem do zastosowania systemu rozwizywania sporw jest na og dana sytuacja: Nieskuteczno stosowanego sposobu rozwizywania sporw (na przykad, trybunay wewntrzne lub postpowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bd pracownicy wtpi w jego efektywno oraz rzetelno. Wiele rzekomo podobnych sporw rozwizuje si czciowo, co zwiksza ich koszt. Natura, zakres oraz intensywno sporu powoduje nadmierne napicie na innych poziomach funkcjonowania organizacji. Organizacja znajduje si w okresie przemian, co oznacza nawizanie nowych stosunkw oraz ryzyko konfliktu. Kada organizacja posiada swj specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy rozwizywania sporw moj charakter uniwersalny i byy stosowane zarwno w korporacjach, jak i szkoach czy szpitalach. Jak wprowadzi w ycie system rozwizywania sporw Etap 1: Analiza istniejcego systemu - lub jego braku W wikszoci instytucji nie reaguje si na konflikty, poniewa nikt nie jest w stanie ustali, jakie zrodziy si spory oraz jak im przeciwdziaa. Zanim si przystpi do poprawy ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, naley gruntownie przeanalizowa natur konfliktw: jakie konflikty si zdarzaj, ile ich jest, czy s powane, czy te s tylko sygnaem ostrzegawczym, kto bierze w nich udzia, jakie s ich koszty, jakie metody stosuje si w celu ich wyeliminowania, jeeli istniej mechanizmy rozwizywania konfliktw (na przykad skadanie skarg i

wnioskw, spotkania pracownikw), to czy si sprawdzaj. Jeli nie, to dlaczego? co si dzieje, gdy ludzie prbuj rozwiza spr. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji. Co si dzieje, kiedy negocjacje upadaj, dlaczego niektre procedury stosuje si czciej ni inne. W jakim stopniu s one satysfakcjonujce i z czyjego punktu widzenia, ile wynosz koszty tych procedur. Jaki wpyw one wywieraj na obecne i przysze stosunki, jak czsto powtarzaj si te same konflikty. Czy nie zostay skutecznie zaegnane. Ludzie zazwyczaj wzbraniaj si przed zabraniem gosu na temat konfliktu. Przypomina to nieco mier lub nieprzyjemn wo ciaa: przytrafia si wszystkim, lecz wolimy tego nie roztrzsa. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak wpywa to na ich otoczenie oraz ca instytucj, ma waciwoci terapeutyczne. Celowo uyem sowa terapeutyczne. Dziki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest to takie ze (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobi zalegoci w czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sob pewne koszty (sterta dokumentw na biurku, gdy wrcisz do pracy). Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rzdzi si bez powodu, czasem te bywa katalizatorem zmian bardziej istotnych ni jego bezporednie skutki. Jak osoba, ktra przeyje zawa serca i postanowi spdza wicej czasu z dziemi, podobnie instytucja w obliczu wewntrznych napi moe pooy wikszy nacisk na obsug klienta (poniewa niedocignicia tej ostatniej wynikaj na og wanie z konfliktw wewntrznych). Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi uytkownikami systemw rozwizywania sporw Jako e skuteczna metoda w znaczniej mierze zaley od zaangaowania jej uytkownikw, wane, aby otrzymali oni wyczerpujce informacje na temat jej zasad oraz funkcjonowania. W grupie konsultantw powinni si znale: wszyscy, ktrych dotyczy ta sytuacja; wszyscy spoza instytucji, ktrzy w pewnym momencie mog by w ni zaangaowani, zwaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu; wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy; wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziaowcy. Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, e uzupenia faz analityczn i dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale rwnie dlatego, e wskae zakres oraz tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne wymagania szkoleniowe. Wikszo ludzi odpowiada na sytuacj konfliktow reakcj atak albo ucieczka,

bdc spucizn po epoce kamiennej. Mimo upywu milionw lat, gdy przychodzi do omawiania konfliktu, mona pomyle, e za rogiem czai si tygrys. Poznaem wiele osb, ktre nawet nie dopuszczaj do siebie myli o odmiennych punktach widzenia. Stowarzyszenie ADR stara si temu zaradzi. Etap 3: Projektowanie systemu Wybr nowych metod rozwizywania sporw opiera si na informacjach uzyskanych na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje saboci obowizujcych procedur. Istnieje sze gwnych zasad projektowania systemu rozwizywania sporu: 1. Procedury powinny by uszeregowane w kolejnoci od najtaszej do najbardziej kosztownej. 2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociga za sob mniejsze koszty ni ich agodzenie. Prba stumienia lub zaagodzenia moe si w oglnym rozrachunku okaza najdrosza. 3. Najbardziej opacalnym ze wszystkich sposobw rozwizywania sporw s negocjacje. 4. Przed podjciem kolejnej procedury naley wyczerpa moliwoci poprzedniej. Kada nastpna te powinna w razie potrzeby umoliwia powrt do poprzedniej. 5. Konsultacje powinny nastpi przed, monitorowanie w trakcie, a oddwik po kadym podjtym kroku. 6. Aby nowa metoda bya skuteczna, konieczna jest motywacja, myl przewodnia, zrczno oraz pomysowo. Wikszo systemw rozwizywania sporw bazuje na wieloetapowym procesie interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest najbardziej nieformalny i umoliwia stronom zaangaowanym wpyw na rezultat rozmw. Najbardziej zoony etap - odwoanie do trybunau zewntrznego, arbitra lub sdziego - jest najdroszy, najbardziej ryzykowny i niszczcy dla stosunkw panujcych w obrbie instytucji. Kada metoda rozwizywania sporw ma zapobiega nawrotom sytuacji konfliktowych poniewa ludzie nauczyli si je przewidywa i eliminowa ich przyczyny. Na og bywa tak, e rne spory wymagaj odmiennych interwencji. Metoda powinna by przyjazna dla uytkownika, zrozumiaa zarwno wewntrz, jak i na zewntrz instytucji, a jego etapy jawne i przystpne. Musicie zaplanowa kady szczeg kolejnych etapw, biorc pod uwag wszystko, poczwszy od typu instytucji i jej kultury, a skoczywszy na charakterze poszczeglnych wydziaw. Jeli wic firma Bloggs Containers regularnie traci, poniewa inspektor nie moe patrze na kierownika dziau, obaj musz wiedzie, w jaki sposb mog rozwiza spr, i nie mog si czu zastraszeni ani zakopotani koniecznoci proby o pomoc.

Warto byoby poinformowa o procedurach na tablicy ogoszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebra zarzdu i personelu. Etap 4: Realizacja i ocena wynikw Wszyscy objci nowymi procedurami musz je dokadnie pozna. Podobnie jak w wypadku kadej innowacji, istotn spraw jest zaangaowanie zarzdu i przeszkolenie kadry majcej kontakt z personelem. Jeli wprowadzacie system majcy na celu rozwizanie konfliktu z osobami spoza instytucji, szczeglnie wane jest przeszkolenie telefonistek, zwaszcza w wypadku skarg i zaale. W celu krtko - i dugoterminowej oceny efektw danej metody naley prowadzi statystyki oraz dokadny opis jej stosowania. Ocena musi obejmowa wszystkie zaangaowane strony. Oczywicie oszczdnoci s wymiernym wskanikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest rwnie nadzr nad wpywem systemu na funkcjonowanie instytucji. Jeeli postanowicie wyprbowa t metod, wecie pod uwag dwie istotne kwestie. Po pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwizywania sporw: kady musi zosta zaplanowany pod ktem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracownikw. Jeli na przykad musielibycie przeszkoli kadego jej czonka, jednym z etapw waszej interwencji mogaby by wsplna mediacja. Jej wykorzystanie chociaby w szkole stanowioby skuteczny sposb zapobiegnicia dominacji niektrych uczniw. Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzy wasne procedury rozwizywania sporw, warto niekiedy zasign pomocy z zewntrz. Perspektywa osoby spoza organizacji rzuciaby nowe wiato na spraw. Poza tym mogaby si ona zaj sprawami, ktre z u wagi na delikatn natur nie mogyby zosta podjte przez adnego z czonkw. Obserwator byby rwnie w stanie wzi na siebie cz niechci towarzyszcej kadej zmianie status quo. POZA SYSTEMAMI ROZWIZYWANIA SPORW: PARTNERSTWO Zapobieganie sporom stanowi myl przewodni ADR*. Przykadem tego jest partnerstwo, ktre w ostatnich latach stao si bardzo popularne. Zmniejsza ono koszty konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu rozsdkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktw pracowniczych pomidzy zespoami czuwajcymi nad projektem, partnerami, stronami zawierajcymi kontrakt, klientami i oglnie rzecz biorc, wszystkimi zaangaowanymi osobami, zanim jeszcze projekt ujrzy wiato dzienne. Polega te na pielgnowaniu tych stosunkw w taki sposb, aby trudnoci nieuniknione w kadym wsplnym przedsiwziciu nie zaowocoway konfliktami i katastrof. Najwaniejsze elementy partnerstwa to: Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od samego pocztku konieczne jest maksymalne zaangaowanie wszystkich uczestnikw. Gdy najwaniejsze osoby zostan wyznaczone, kilka nastpnych dni powica si na nawizywanie stosunkw, opracowanie wsplnej wizji programu oraz okrelenie obszarw potencjalnych trudnoci lub konfliktw, nim si pojawi. Nastpnie wyznacza si liderw projektu, ktrzy przyjm na siebie odpowiedzialno za utrzymanie partnerstwa. Formalnym produktem owych dziaa jest opracowana wsplnym wysikiem umowa partnerstwa. Powinna zawiera w sobie wszystko: realizacj zaoe, procedury zdrowia i bezpieczestwa, zgod na uycie ADR w razie ewentualnych problemw, postanowienie ukoczenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztw. Ostatnim elementem s zebrania oraz cigy nadzr i ocena w celu zwikszenia korzyci pyncych z partnerstwa oraz wyeliminowania problemw, nim si pojawi. Niektrzy powiedz, e dobra kontrola nad projektem spenia wszystkie wyej wymienione funkcje. To prawda, ale wikszo zarzdw jest mniej systematyczna, ni mogoby si wydawa, a liczba sporw znajdujcych swj fina w sdzie pozwala sdzi, e przynajmniej naleao uczyni wicej w kwestii zduszenia konfliktw w zarodku. Korzyci pynce z takiego dziaania uwidaczniaj si w rezultatach, podobnie jak w przykadzie dostarczonym przez zesp amerykaskich inynierw wojskowych, dziaajcy z ramienia rzdu i odpowiedzialny za najwiksze projekty budowlane w Ameryce Pnocnej. Chodzio o projekt budowlany majcy na celu usunicie luzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze wzgldu na budow geologiczn terenu projekt by niezwykle zoony, ryzykowny i niepewny. Rezultaty mwi same za siebie: adnych wikszych zaale ani spraw sdowych, oszczdnoci sigajce dwch milionw dolarw, podczas gdy kontrakt opiewa na trzydzieci cztery miliony dolarw, ponad trzyprocentowy wzrost kosztw wobec przyjtych dziesiciu procent w wikszoci gwnych projektw budowlanych, projekt zakoczony na czas, adnych opnie z powodu wypadkw, o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych projektach*. Partnerstwo jest niewtpliwie optymaln form relacji, w ktrej pokadaj nadzieje wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, ktrzy sprzeciwiaj si marnowaniu czasu i kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, ktre nigdy nie powinny si zdarzy. Niestety,

koszt i niedogodno dla jednych czsto oznacza korzyci i karier dla drugich, dlatego nie dziwcie si, syszc, e prawnicy nie s entuzjastycznie nastawieni do alternatywnego rozwizywania sporw. ROZWIJANIE UMIEJTNOCI Rozdzia kocowy, dotyczcy sposobw zapobiegania konfliktom, rni si nieco od poprzednich, gdy nie zawiera konkretnych umiejtnoci, ktre mona by rozwija. Mimo to chyba dobrze si skada, e dotyczy tematu wymagajcego uycia wszystkich zdolnoci interpersonalnych omawianych wczeniej. Jeli masz zamiar rozwin umiejtno zapobiegania konfliktom, proponuj, by zacz od najbliszego otoczenia. Wykonaj to wiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuacj, w ktrej regularnie popada z kim w konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwadnym. Osoba B zadaje pytania majce suy analizie okolicznoci i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby, ktrych zastosowanie pomogoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Nastpnie zamiecie si rolami. Podsumowanie Kto kiedy napisa kliwie o systemach tak idealnych, e ludzie w nich funkcjonujcy nie musz by dobrzy. Warto pamita, e pod koniec dnia niczym nie da si zastpi przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak wic jeszcze raz odsyam was do cytowanego we wstpie Roberta Fulhuma: Wikszo z tego, co naprawd powinienem wiedzie o tym, w jaki sposb y, co robi i jak by, nauczyem si w przedszkolu. Mdro nie wieczy edukacji szkolnej, lecz znajduje si w piaskownicy. Oto, czego si nauczyem: dziel si wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkadaj rzeczy na swoje miejsce, sprztaj po sobie, nie bierz tego, co nie naley do ciebie, przepro, kiedy kogo zranisz, myj rce przed posikiem...