You are on page 1of 86

Struktury organizacyjne

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji
1.

2.

Pomys Cel

3.

Struktura organizacyjna: Ukad i wzajemne zalenoci midzy czciami skadowymi oraz stanowiskami przedsibiorstwa.
PJWSTK 2011/12

rdo: www.dlastudenta.pl

Organizowanie organizacji
Etap 1. Ustalanie zakresu zada Etap 2. Podzia zada na stanowiska Etap 3. czenie stanowisk w grupy Etap 4. Budowa mechanizmw koordynacji Etap 5. Kontrola sprawnoci organizacji i jej korygowanie

PJWSTK 2011/12

Powstawanie struktury organizacyjnej


Punkt wyjcia: podzia pracy stanowisko organizacyjne komrka organizacyjna

jednostka organizacyjna (pion)

rdo: www.gdansk.habitat.pl

PJWSTK 2011/12

Determinanty struktury

Misja dziaania Charakter dziaalnoci (zoono funkcjonowania) Wiek i historia Strategia Wielko organizacji Geograficzny zakres dziaalnoci Technologia Otoczenie (potencja, zoono, niepewno) Przywdztwo i gra o wadz midzy uczestnikami Zoono kulturowa i kultura organizacyjna
PJWSTK 2011/12

Kluczowe kryteria okrelania struktury


1. 2. 3.

Specjalizacja Koordynacja Formalizacja

rda: delta.vbiz.pl, tluczan.republika.pl, www.smakprostoty.plwww.pcserwis.webprom.pl

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja

Decyzje: - projektowanie stanowisk - grupowanie stanowisk Kluczowe wyzwanie: znalezienie rwnowagi pomidzy uniwersalnoci a wyspecjalizowaniem stanowisk.

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja
:
- wzrost efektywnoci (wprawa, ograniczenie

marnowanego czasu, wydajniejsze maszyny i urzdzenia, wyszy stopie wykorzystania maszyn i urzdze - szybsze przygotowanie (szkolenie) do pracy - konieczno wynikajca z rozwoju wiedzy i technologii

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja
:
- znuenie i monotonia - dehumanizacja pracy

- wskie spojrzenie na organizacj, brak wizji caoci


- mniejsza elastyczno

rdo: www.vitek.com.cn

PJWSTK 2011/12

Koordynacja

Podstawowy sposb koordynacji dziaa elementw

organizacyjnych (stanowisk, komrek, dziaw itp.)


umiejscowienie nad nimi stanowiska kierowniczego (koordynacja poprzez hierarchi) Kluczowe zagadnienia zwizane z hierarchi
- rozpito kierowania - centralizacja/decentralizacja wadzy

PJWSTK 2011/12

Koordynacja
Zasada delegowania uprawnie:
Uprawnienia decyzyjne powinny by zlokalizowane moliwie jak najbliej miejsca, w ktrym wystpuj problemy wymagajce podjcia decyzji.

rdo: www.zaglebie.wfp.pl

PJWSTK 2011/12

Koordynacja
Centralizacja/decentralizacja wadzy rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych w hierarchii organizacyjnej

Organizacja scentralizowana uprawnienia do podejmowania wikszoci decyzji s skoncentrowane na szczycie piramidy organizacyjnej; redni a zwaszcza niszy szczebel zarzdzania peni role: kanau informacji i nadzorcze. Organizacja zdecentralizowana uprawnienia do podejmowania szeregu decyzji znajduj si w rkach kierownikw redniego i niszego szczebla, czasem nawet pracownikw wykonawczych.

PJWSTK 2011/12

Koordynacja
Uwarunkowania centralizacji wadzy:
- zoono i niepewno otoczenia (im wiksza, tym sabsza centralizacja)

- jako kierownictwa redniego i niszego szczebla (im wysza, tym sabsza centralizacja)
- typ decyzji (im bardziej strategiczne, tym silniejsza centralizacja) - historia (inercja)

PJWSTK 2011/12

Formalizacja

Formalizowa = przedkada prawo pisane nad zwyczaj i orzecznictwo; ogranicza dowolno dziaa Formalizacja stopie w jakim cele i zadania organizacji i jej elementw s definiowane w formie pisemnej (regulamin, schemat organizacyjny, ksiga sub, opisy stanowisk) a sposoby i wzorce dziaania kodyfikowane w formie procedur/instrukcji (zawsze gdy wystpi A, naley podj dziaanie B i/lub przekaza informacj C) Miary formalizacji: liczba przepisw, stopie ich szczegowoci i rygoryzmu (sankcje)

rdo: www.mississaugasenators.com

PJWSTK 2011/12

Formalizacja
Zalety formalizacji:
- odcia kierownikw (zmniejsza potrzeb koordynacji poprzez hierarchi) - stanowi form instytucjonalizacji dowiadczenia - zwiksza stabilno i przewidywalno organizacji - zmniejsza liczb bdnych decyzji, konfliktw kompetencyjnych - niezbdna w systemach zarzdzania jakoci (np. ISO)
rdo: bazagmin.pl

PJWSTK 2011/12

Formalizacja
Wady formalizacji:
- usztywnia organizacj, zmniejsza reaktywno na zmiany w otoczeniu - nakrca spiral wyuczonej nieudolnoci (mnoenie przepisw w utopijnej wizji przewidzenia i regulacji wszystkiego)

rdo: www.fda.gov

PJWSTK 2011/12

Wymogi dotyczce struktury organizacyjnej

Zapewnienie realizacji strategii organizacji Trwae zapewnienie funkcjonowanie organizacji Przystosowanie organizacji do zmieniajcych si warunkw zewntrznych

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji
Sze podstawowych dziaa konstrukcyjnych: 1. projektowanie stanowisk pracy 2. grupowanie stanowisk pracy 3. ustalenie hierarchicznej zalenoci (stosunkw subowej podlegoci) pomidzy stanowiskami 4. rozdzielenie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczeglne stanowiska 5. koordynacj czynnoci pomidzy stanowiskami 6. zrnicowanie stanowisk pracy
PJWSTK 2011/12

Projektowanie stanowisk pracy


Specjalizacja wedug sposobw wykonania? Specjalizacja wedug funkcji przedsibiorstwa? Specjalizacja? rotacja midzy stanowiskami pracy? rozszerzenie stanowisk pracy? wzbogacenie stanowiska pracy? podejcie od strony cech stanowiska pracy? zespoy robocze?

PJWSTK 2011/12

Grupowanie stanowisk pracy


Kryteria: wyroby/funkcje/odbiorcy/dostawcy/lokalizacja itp. grupowanie stanowisk wedug funkcji (produkcja/marketing/kadry)? kryterium: klient? grupowanie regionalne?

PJWSTK 2011/12

Ustalanie hierarchii subowej

Jednoznaczne i wyrane linie podporzdkowania

Wana: rozpito kierowania liczba podwadnych podlegych bezporednio danemu kierownikowi Rozpito kierowania
- formalna - rzeczywista - potencjalna

Warunek dobrej struktury organizacyjnej:


rozpito formalna = rzeczywista = potencjalna

Liczba szczebli kierowniczych w hierarchii organizacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do rozpitoci kierowania

PJWSTK 2011/12

Zasady waciwej rozpitoci kierowania

Pracownik powinien otrzymywa polecenia tylko od jednego przeoonego, ktremu bezporednio podlega.

Danemu kierownikowi powinna by bezporednio podporzdkowana taka liczba podwadnych, jak moe on efektywnie kierowa.

rdo: www.geocities.com

PJWSTK 2011/12

Czynniki decydujce o waciwej rozpitoci kierowania

kwalifikacje kierownika kwalifikacje pracownikw charakter zada i wymagany stopie koordynacji prac rozmieszczenie pracownikw w terenie zakres pracy menedera innej ni nadzorcza zakres wystpowania standardowych procedur i zada czsto wystpowania nowych problemw jako wyposaenia sposb zorganizowania caej organizacji preferencje przeoonych i podwadnych

PJWSTK 2011/12

Rozpito kierowania
Wspczesne podejcie jaka jest optymalna rozpito kierowania? to zaley (podejcie sytuacyjne)

- szczebel kierowania (im wyszy, tym wsza RK) - kwalifikacje podwadnych (im wysze, tym szersza RK) - stopie fizycznego rozproszenia podwadnych (im wyszy, tym wsza RK) zakres pracy kierowniczej innej ni nadzorowanie (im wikszy, tym .. RK) - stopie formalizacji (im wyszy, tym .. RK) - stopie podobiestwa zada w nadzorowanych stanowiskach (im wyszy, tym .. RK) - czsto wystpowania nowych problemw (im wiksza, tym . RK)
PJWSTK 2011/12

Rozpito kierowania
Wspczesne podejcie jaka jest optymalna rozpito kierowania? to zaley (podejcie sytuacyjne)

- szczebel kierowania (im wyszy, tym wsza RK) - kwalifikacje podwadnych (im wysze, tym szersza RK) - stopie fizycznego rozproszenia podwadnych (im wyszy, tym wsza RK) zakres pracy kierowniczej innej ni nadzorowanie (im wikszy, tym wsza RK) - stopie formalizacji (im wyszy, tym szersza RK) - stopie podobiestwa zada w nadzorowanych stanowiskach (im wyszy, tym szersza RK) - czsto wystpowania nowych problemw (im wiksza, tym wsza RK)
PJWSTK 2011/12

Rozpito kierowania

Im niszy szczebel zarzdzania, tym rozpito kierowania powinna by wiksza Prezes

5-10 komrek Mistrz 100-200 osb Tendencja: spaszczanie struktur organizacyjnych i zmniejszanie liczby szczebli porednich
PJWSTK 2011/12

Rozdzielenie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczeglne stanowiska


Podzia obowizkw +uprawnie + odpowiedzialnoci Delegowanie Zasada rwnowanoci obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci Zachwianie proporcji? Brak delegowania Nieprzyjcie delegowania
rdo: pro.corbis.com

PJWSTK 2011/12

Zasada rwnowagi obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci


Przydzielenie danemu stanowisku okrelonych zada musi si wiza z przyznaniem mu odpowiednio szerokich uprawnie oraz przypisaniem takiego zakresu odpowiedzialnoci, jaki jest rwnowany zakresowi zada i uprawnie

rdo: losangeles.jobing.com

PJWSTK 2011/12

Rnicowanie stanowisk
Podzia: stanowiska liniowe stanowiska sztabowe

+ stanowiska wykonawcze

rdo: k4nia.wordpress.com

PJWSTK 2011/12

Stanowiska sztabowe (sztab)

Stanowiska ekspercko-doradcze obejmujce fachowcw powizanych organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym Stanowiska sztabowe opiniuj, oceniaj, przygotowuj ekspertyzy, opracowuj plany, projektuj usprawnienia Przykady: radca prawny, dzia analiz ekonomicznych Sztab ma uprawnienia do udzielania rad, konsultacji W przeciwiestwie do tzw. linii sztab nie ma prawa wydawania polece innym jednostkom (elementom organizacyjnym) Poza sztabem specjalistycznym wyrnia si rwnie tzw. sztab osobisty (asystent, sekretarka)

PJWSTK 2011/12

Zadania sztabw

Bior udzia w naradach Przygotowuj propozycje Doradzaj, badaj, recenzuj, zbieraj informacje,

wartociuj

Opracowuj: zalecenia, wytyczne, regulaminy, procedury

rdo: www.centrumszkoleniowe.eu

PJWSTK 2011/12

Zadania kierownikw liniowych

Decyduj Wprowadzaj w ycie Wydaj polecenia Kontroluj

rdo: www.woomer.pl

PJWSTK 2011/12

Konflikty Linia vs Sztab


Linia

Sztab

Sztab przekracza uprawnienia


Sztab nie udziela przydatnych rad, jest oderwany od prawdziwego ycia Sztab przypisuje sobie zasugi Linii (atwiejszy dostp do kierownictwa) Sztab patrzy zbyt wsko
PJWSTK 2011/12

Linia nie korzysta ze sztabu Linia opiera si nowym koncepcjom Linia nie uznaje autorytetu sztabu

Konflikty Linia vs Sztab


rodki zaradcze:

Precyzyjnie okreli obowizki Linii i Sztabu Integrowa dziaalno Linii i Sztabu (wsplne cele, zadania) Nauczy Lini korzystania ze Sztabu Wprowadzi wspodpowiedzialno Sztabu za wyniki

PJWSTK 2011/12

Wizi organizacyjne

Wi subowa (hierarchiczna) Wi technologiczna (techniczna) Wi funkcjonalna Wi informacyjna

rdo: pcarena.pl

PJWSTK 2011/12

Schematy organizacyjne
5 aspektw struktury organizacyjnej: 1. podzia pracy 2. kierownicy i podwadni 3. rodzaj wykonywanej pracy 4. grupowanie segmentw pracy 5. szczeble zarzdzania

PJWSTK 2011/12

Schematy organizacyjne
Gwne kryteria klasyfikacyjne: przewaajcy rodzaj wizi organizacyjnych (struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe) stopie zmiennoci warunkw otoczenia (struktury wzgldnie stabilne oraz dynamiczno-organiczne) podzia pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne i mieszane) rozpito kierowania (struktury paskie i smuke) zdolno do samoregulacji (struktury mechanistyczne, adaptywne, inwestycyjno-kreatywne) stopie zorganizowania przedsibiorstwa (struktury sprawne i niesprawne)

PJWSTK 2011/12

Typy struktur organizacyjnych


Wedug kryterium rozpitoci kierowania
DYREKTOR

struktury paskie
KIEROWNIK 4 KIEROWNIK 5

KIEROWNIK 1

KIEROWNIK 2

KIEROWNIK 3

DYREKTOR

KIEROWNIK 1 KIEROWNIK 2

struktury smuke
K7

K3

K4

K5

K6

K8

K9

K10

K11

K12

K13

K14

PJWSTK 2011/12

Cechy struktur paskich


Maa liczba szczebli zarzdzania Dua rozpito kierowania Maa czstotliwo kontaktu kierownika z podwadnymi Wysoki stopie delegowania uprawnie Wymagane wysokie kwalifikacje podwadnych Dua samodzielno pracownikw Mae zagroenie znieksztaceniem przekazywanych informacji (krtkie kanay informacyjne)

PJWSTK 2011/12

Cechy struktur smukych

Dua liczba szczebli zarzdzania

Due moliwoci awansu pionowego


Maa rozpito kierowania Moliwo dokadnej i biecej kontroli pracy podwadnych

Dua czstotliwo kontaktu kierownika z podwadnymi


Niski stopie delegowania uprawnie Kwalifikacje podwadnych nie musz by wysokie

Due zagroenie znieksztaceniem przekazywanych informacji


(dugie kanay informacyjne) Moliwo przerwania sztywnej struktury acucha
PJWSTK 2011/12

Typy struktur organizacyjnych


Wedug kryterium dominujcych wizi organizacyjnych: - struktury liniowe (o przewadze zalenoci liniowych) - struktury funkcjonalne (o przewadze zalenoci funkcjonalnych) - struktury mieszane/sztabowe/liniowo-sztabowe (o rwnowadze wizi hierarchicznych i funkcjonalnych)

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa
Podstawa: faylowska zasada jednoci rozkazodawstwa

rdo: www.plock.chs.pl

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa
Zalety: atwo w przekazywaniu dyspozycji wyrany podzia wadzy, kompetencji i odpowiedzialnoci prostota i przejrzysto konstrukcji warunki do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji atwo utrzymania dyscypliny
PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa
Wady: rozbudowana hierarchia zarzdzania brak moliwoci pogbiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektw zarzdzania dan komrk lub jednostk organizacyjn wysoka centralizacja

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna
Zalety : specjalizacja funkcji kierowniczych moliwo bezporednich kontaktw ze specjalistami, ktrymi s przeoeni funkcjonalni wiksza elastyczno funkcjonowania przedsibiorstwa zdolno szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna
Wady: trudnoci w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialnoci kierownikw funkcjonalnych trudnoci w rozgraniczaniu zakresu wadzy i stanowisk funkcjonalnych (konfliktogenno ) dezorientacja wykonawcw spowodowana wystpowaniem sprzecznoci decyzyjnych manipulowanie poleceniami przez podwadnych dua liczba kierownikw dyrygujcych podwadnymi tendencja do autonomizacji celw stanowisk funkcjonalnych stopniowa supremacja wizi funkcjonalnych nad subowymi

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa

S = sztab
PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa
Zalety: Moliwe s jednoczenie: zachowanie zalenoci hierarchicznej i zasady jednoosobowego kierownictwa specjalizacja funkcjonalna w sferze zarzdzania wykorzystanie zasady rady kompetentnej moliwo wykorzystania tej struktury nawet w duych organizacjach jednoznacznie okrelony podzia pracy, kompetencji i odpowiedzialnoci prostota i przejrzysto konstrukcji zachowanie autorytetu kierownikw liniowych

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa
Wady: tendencja do formalizacji i biurokracji moliwo sporw kompetencyjnych midzy kierownikami liniowymi i sztabowymi bezkrytyczny stosunek/ignorowanie opinii pracownikw sztabu przez kierownictwo liniowe

PJWSTK 2011/12

Elastyczne struktury organizacyjne

zadaniowe (project management) macierzowe (pluralna posta struktury zadaniowej) organiczne

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa
DYREKTOR NACZELNY
RADCA PRAWNY DZIA KADR

SEKRETARIAT

DZIA FINANSW

DZIA MARKETINGU KIEROWNIK PROJEKTU 1

DZIA
PROJEKTOWANIA

DZIA PRODUKCJI PROJEKT 1

DZIA MONTAU ZLECENIE 1

KIEROWNIK PROJEKTU 2

PROJEKT 2

ZLECENIE 1

KIEROWNIK PROJEKTU N

PROJEKT N

ZLECENIE 1

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa

1. 2.

3.

4.

Tradycyjna piramida Tymczasowe nakadanie si zada i powstanie zespow projektowych, aby osign okrelone cele Przeksztacenie si tymczasowych zespow projektowych w zespoy stae Dojrzaa macierz, ktrej oba wymiary s trwae i zrwnowaone, a wadze maj w rwnym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespow
PJWSTK 2011/12

rda: www.e-tapetki.pl, www.bbc.co.uk

Struktura macierzowa
Zalety: czy zalety struktur funkcjonalnych i liniowych

rda: netfan.pl, encyclopedia2.thefreedictionary.com

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa
Wady: zamanie zasady jednoci rozkazodawstwa ( konflikty kompetencyjne midzy kierownikami, walka o wadz) zwikszenie liczby stanowisk kierowniczych wymaga duych umiejtnoci interpersonalnych due koszty wdroenia
PJWSTK 2011/12

Struktura organiczna

powoywanie ad hoc zespow specjalnych do rozwizywania krtkookresowych zada jednorazowych kierownik tego przypadku (specjalista firmy/ekspert zewntrzny) kady specjalista kilka zada na raz

PJWSTK 2011/12

Struktura amorficzna

Poszczeglne komrki s cakowicie samodzielne i niezalene Jedno rozkazodawstwa i wykonawstwa

rda: www.englishamerica.com, www.verticaldental.com

PJWSTK 2011/12

Struktura formalna i nieformalna

rda: www.infovark.com, puppet2puppet.tripod.com

PJWSTK 2011/12

Problemy makrozarzdzania
Struktury: funkcjonalne (typ U) konglomeratowe (typ H) dywizjonalne (typ D)

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U)

Dyrekcja generalna

Pion produkcji

Pion finansowy

Pion marketingowy

Pion HR

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U)


Zalety: Prostota i przejrzysto Uatwia kumulacj i wykorzystanie wiedzy fachowej dziki odpowiedniej specjalizacji atwa koordynacja wewntrz dziaw

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U)


Wady: Wymaga cisej koordynacji na poziomie caej organizacji Trudno przypisa odpowiedzialno za wyniki Brak elastycznoci (ukierunkowanie do wewntrz)

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H)

Dyrekcja generalna

Wydawnictwa

Gastronomia

Budownictwo

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H)


Zalety: lepiej dostosowuje si do otoczenia (ukierunkowanie na zewntrz) atwo przypisywalna odpowiedzialno za wyniki niewielka potrzeba koordynacji na poziomie caoci rwnoway konkurencj i wspprac
PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H)


Wady: dublowanie funkcji sabsza kumulacja i wykorzystanie wiedzy fachowej

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna
Zasada: centralizacja strategii, koordynacji i kontroli strategicznej pena decentralizacja decyzji taktycznych i operatywnych oraz odpowiedzialnoci

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna

Dyrekcja generalna

Fabryka silnikw

Fabryka samochodw

Bank

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna
Zalety: kierownictwo naczelne koncentruje si na strategii zalety struktury paskiej wiksze zaangaowanie w dziaalno innowacyjn szybka reakcja na zmiany w otoczeniu trafniejsze podejmowanie decyzji
PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna
Wady: tendencja do autonomizacji poszczeglnych dywizjonw mniejsza elastyczno w obszarze zmian asortymentowych produktw brak przepywu kadry niebezpieczestwo mnoenia procedur koordynacyjnych

PJWSTK 2011/12

Struktury zoone struktura hybdrydowa

PJWSTK 2011/12

Struktury midzynarodowe
1. 2. 3.

Struktura organizacja macierzysta - filia Midzynarodowy oddzia operacyjny Struktura globalna

rdo: www.travel-expert.com.pl

PJWSTK 2011/12

Struktura organizacja macierzysta - filia


Struktura organizacja macierzysta - filia: odpowiada przedsibiorstwom maym, w ktrych kierownictwo gwne chce zachowa cakowit kontrol operacji zagranicznych.
Kierownictwo organizacji

Pion eksportu

Pion produkcji

Pion finansw

Filia w kraju A

Filia w kraju B

PJWSTK 2011/12

Midzynarodowy oddzia operacyjny


Midzynarodowy oddzia operacyjny: odpowiada przedsibiorstwom duym, w ktrych sprzeda krajowa zdecydowanie dominuje nad sprzeda zagraniczn.

PJWSTK 2011/12

Struktura globalna
Struktura globalna: dziaalno przedsibiorstwa jest zorganizowana ze wzgldu na kryterium wielonarodowoci (produktowa, strefowa, funkcjonalna, macierzowa).

PJWSTK 2011/12

SIECI - ku nowym strukturom

Wzajemne dostosowywanie si jednostek organizacji odbywa si poprzez sie powiza o charakterze kontraktw wewntrznych. Transakcje i kontrakty rozcigaj si poza samo przedsibiorstwo poprzez tworzenie rnych ukadw partnerskich: klient-dostawca, aliansw strategicznych (midzy konkurentami) i umw stabilizujcych partnerstwo.

PJWSTK 2011/12

Wybr struktury?
Peter Drucker kryteria: jasno (w odrnieniu od prostoty) oszczdno wysikw potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tar ukierunkowanie spojrzenia na wyrb, a nie na proces, na wynik, a nie na wysiki zrozumienie przez kad osob jej zadania i zadania organizacji jako caoci podejmowanie decyzji skoncentrowane na waciwych problemach, nastawienie na dziaanie wykonywane, na moliwie najniszym szczeblu kierowniczym trwao, w odrnieniu od sztywnoci utrwalanie i samoodnowa

rdo: www.qualitydigest.com

PJWSTK 2011/12

Alternatywne teorie dotyczce struktur organizacyjnych


TRADYCYJNY ROSYJSKI POLSKI AMERYKASKI

ARABSKI

CHISKI

FEMINISTYCZNY

KOLONIALNY

WATYKASKI

LATYNOAMERYKASKI

WOSKI

SAP AG

PJWSTK 2011/12

Outsourcing
Outside-resource-using

Outsourcing = wydzielenie, wyodrbnienie, wykorzystanie zasobw zewntrznych Typy outsourcingu


Outsourcing kapitaowy Outsourcing kontraktowy

rdo: www.matsol.co.in

PJWSTK 2011/12

Zasada outsourcingu

Ze struktury organizacyjnej naley wydzieli takie dziaalnoci, ktre mona naby od organizacji trzecich.

PJWSTK 2011/12

Outsourcing
Outsourcing kapitaowy jest przedsiwziciem

restrukturyzacyjnym polegajcym na wydzieleniu ze


struktury organizacyjnej przedsibiorstwa macierzystego czci jego dziaalnoci gospodarczej i utworzeniu na bazie realizujcego j zespou pracownikw wraz z potencjaem materialnym spki zalenej kapitaowo od przedsibiorstwa macierzystego - tzw. spki-crki

PJWSTK 2011/12

Outsourcing
Outsourcing kontraktowy jest przedsiwziciem

restrukturyzacyjnym polegajcym na wydzieleniu ze


struktury organizacyjnej przedsibiorstwa macierzystego czci jego dziaalnoci gospodarczej i przekazaniu jej do wykonania niezalenemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu, przy czym zesp pracownikw i potencja materialny zwizane z prowadzeniem wydzielonej dziaalnoci gospodarczej podlegaj likwidacji

PJWSTK 2011/12

Istota outsourcingu

PJWSTK 2011/12

Motywy outsourcingu

Obnika kosztw
Poprawa jakoci realizacji funkcji Zmniejszenie ryzyka Specjalizacja i koncentracja zasobw na core business

PJWSTK 2011/12

You might also like