Struktury organizacyjne

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji 
1.

2.

Pomysł  Cel 

3.

Struktura organizacyjna: Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
PJWSTK 2011/12

Źródło: www.dlastudenta.pl

Organizowanie organizacji 
Etap 1. Ustalanie zakresu zadań Etap 2. Podział zadań na stanowiska Etap 3. Łączenie stanowisk w grupy Etap 4. Budowa mechanizmów koordynacji Etap 5. Kontrola sprawności organizacji i jej korygowanie

PJWSTK 2011/12

Powstawanie struktury organizacyjnej
Punkt wyjścia: podział pracy stanowisko organizacyjne komórka organizacyjna

jednostka organizacyjna (pion)

Źródło: www.gdansk.habitat.pl

PJWSTK 2011/12

Determinanty struktury


     


Misja działania Charakter działalności (złożoność funkcjonowania) Wiek i historia Strategia Wielkość organizacji Geograficzny zakres działalności Technologia Otoczenie (potencjał, złożoność, niepewność) Przywództwo i gra o władzę między uczestnikami Złożoność kulturowa i kultura organizacyjna
PJWSTK 2011/12

Kluczowe kryteria określania struktury
1. 2. 3.

Specjalizacja Koordynacja Formalizacja

Źródła: delta.vbiz.pl, tluczan.republika.pl, www.smakprostoty.plwww.pcserwis.webprom.pl

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja

Decyzje: - projektowanie stanowisk - grupowanie stanowisk Kluczowe wyzwanie: znalezienie równowagi pomiędzy uniwersalnością a wyspecjalizowaniem stanowisk.

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja
:
- wzrost efektywności (wprawa, ograniczenie

marnowanego czasu, wydajniejsze maszyny i urządzenia, wyższy stopień wykorzystania maszyn i urządzeń - szybsze przygotowanie (szkolenie) do pracy - konieczność wynikająca z rozwoju wiedzy i technologii

PJWSTK 2011/12

Specjalizacja
:
- znużenie i monotonia - dehumanizacja pracy

- wąskie spojrzenie na organizację, brak wizji całości
- mniejsza elastyczność

Źródło: www.vitek.com.cn

PJWSTK 2011/12

Koordynacja

Podstawowy sposób koordynacji działań elementów

organizacyjnych (stanowisk, komórek, działów itp.) –
umiejscowienie nad nimi stanowiska kierowniczego (koordynacja poprzez hierarchię) Kluczowe zagadnienia związane z hierarchią
- rozpiętość kierowania - centralizacja/decentralizacja władzy

PJWSTK 2011/12

Koordynacja
Zasada delegowania uprawnień:
Uprawnienia decyzyjne powinny być zlokalizowane możliwie jak najbliżej miejsca, w którym występują problemy wymagające podjęcia decyzji.

Źródło: www.zaglebie.wfp.pl

PJWSTK 2011/12

Koordynacja
Centralizacja/decentralizacja władzy – rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w hierarchii organizacyjnej

Organizacja scentralizowana – uprawnienia do podejmowania większości decyzji są skoncentrowane na szczycie piramidy organizacyjnej; średni a zwłaszcza niższy szczebel zarządzania pełni role: kanału informacji i nadzorcze. Organizacja zdecentralizowana – uprawnienia do podejmowania szeregu decyzji znajdują się w rękach kierowników średniego i niższego szczebla, czasem nawet pracowników wykonawczych.

PJWSTK 2011/12

Koordynacja
Uwarunkowania centralizacji władzy:
- złożoność i niepewność otoczenia (im większa, tym słabsza centralizacja)

- „jakość” kierownictwa średniego i niższego szczebla (im wyższa, tym słabsza centralizacja)
- typ decyzji (im bardziej strategiczne, tym silniejsza centralizacja) - historia (inercja)

PJWSTK 2011/12

Formalizacja

Formalizować = przedkładać prawo pisane nad zwyczaj i orzecznictwo; ograniczać dowolność działań Formalizacja – stopień w jakim cele i zadania organizacji i jej elementów są definiowane w formie pisemnej (regulamin, schemat organizacyjny, księga służb, opisy stanowisk) a sposoby i wzorce działania kodyfikowane w formie procedur/instrukcji („zawsze gdy wystąpi A, należy podjąć działanie B i/lub przekazać informację C”) Miary formalizacji: liczba przepisów, stopień ich szczegółowości i rygoryzmu (sankcje)

Źródło: www.mississaugasenators.com

PJWSTK 2011/12

Formalizacja 
Zalety formalizacji:
- odciąża kierowników (zmniejsza potrzebę koordynacji poprzez hierarchię) - stanowi formę instytucjonalizacji doświadczenia - zwiększa stabilność i przewidywalność organizacji - zmniejsza liczbę błędnych decyzji, konfliktów kompetencyjnych - niezbędna w systemach zarządzania jakością (np. ISO)
Źródło: bazagmin.pl

PJWSTK 2011/12

Formalizacja 
Wady formalizacji:
- usztywnia organizację, zmniejsza reaktywność na zmiany w otoczeniu - nakręca spiralę „wyuczonej nieudolności” (mnożenie przepisów w utopijnej wizji przewidzenia i regulacji wszystkiego)

Źródło: www.fda.gov

PJWSTK 2011/12

Wymogi dotyczące struktury organizacyjnej

Zapewnienie realizacji strategii organizacji Trwałe zapewnienie funkcjonowanie organizacji Przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych

PJWSTK 2011/12

Organizowanie organizacji 
Sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: 1. projektowanie stanowisk pracy 2. grupowanie stanowisk pracy 3. ustalenie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy stanowiskami 4. rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska 5. koordynację czynności pomiędzy stanowiskami 6. zróżnicowanie stanowisk pracy
PJWSTK 2011/12

Projektowanie stanowisk pracy
Specjalizacja według sposobów wykonania?  Specjalizacja według funkcji przedsiębiorstwa? Specjalizacja?   rotacja między stanowiskami pracy?  rozszerzenie stanowisk pracy?  wzbogacenie stanowiska pracy?  podejście od strony cech stanowiska pracy?  zespoły robocze?

PJWSTK 2011/12

Grupowanie stanowisk pracy
Kryteria: wyroby/funkcje/odbiorcy/dostawcy/lokalizacja itp.  grupowanie stanowisk według funkcji (produkcja/marketing/kadry)?  kryterium: klient?  grupowanie regionalne?

PJWSTK 2011/12

Ustalanie hierarchii służbowej

Jednoznaczne i wyraźne linie podporządkowania

Ważna: rozpiętość kierowania – liczba podwładnych podległych bezpośrednio danemu kierownikowi Rozpiętość kierowania
- formalna - rzeczywista - potencjalna

Warunek dobrej struktury organizacyjnej:
rozpiętość formalna = rzeczywista = potencjalna

Liczba szczebli kierowniczych w hierarchii organizacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do rozpiętości kierowania

PJWSTK 2011/12

Zasady właściwej rozpiętości kierowania

Pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego, któremu bezpośrednio podlega.

Danemu kierownikowi powinna być bezpośrednio podporządkowana taka liczba podwładnych, jaką może on efektywnie kierować.

Źródło: www.geocities.com

PJWSTK 2011/12

Czynniki decydujące o właściwej rozpiętości kierowania


  


   

kwalifikacje kierownika kwalifikacje pracowników charakter zadań i wymagany stopień koordynacji prac rozmieszczenie pracowników w terenie zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza zakres występowania standardowych procedur i zadań częstość występowania nowych problemów jakość wyposażenia sposób zorganizowania całej organizacji preferencje przełożonych i podwładnych

PJWSTK 2011/12

Rozpiętość kierowania
Współczesne podejście – „jaka jest optymalna rozpiętość kierowania?” – „to zależy” (podejście sytuacyjne) 

- szczebel kierowania (im wyższy, tym węższa RK) - kwalifikacje podwładnych (im wyższe, tym szersza RK) - stopień fizycznego rozproszenia podwładnych (im wyższy, tym węższa RK) zakres pracy kierowniczej innej niż nadzorowanie (im większy, tym …….. RK) - stopień formalizacji (im wyższy, tym …….. RK) - stopień podobieństwa zadań w nadzorowanych stanowiskach (im wyższy, tym …….. RK) - częstość występowania nowych problemów (im większa, tym ……. RK)
PJWSTK 2011/12

Rozpiętość kierowania
Współczesne podejście – „jaka jest optymalna rozpiętość kierowania?” – „to zależy” (podejście sytuacyjne) 

- szczebel kierowania (im wyższy, tym węższa RK) - kwalifikacje podwładnych (im wyższe, tym szersza RK) - stopień fizycznego rozproszenia podwładnych (im wyższy, tym węższa RK) zakres pracy kierowniczej innej niż nadzorowanie (im większy, tym węższa RK) - stopień formalizacji (im wyższy, tym szersza RK) - stopień podobieństwa zadań w nadzorowanych stanowiskach (im wyższy, tym szersza RK) - częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższa RK)
PJWSTK 2011/12

Rozpiętość kierowania

Im niższy szczebel zarządzania, tym rozpiętość kierowania powinna być większa Prezes

5-10 komórek  Mistrz 100-200 osób  Tendencja: spłaszczanie struktur organizacyjnych i zmniejszanie liczby szczebli pośrednich
PJWSTK 2011/12

Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska
Podział obowiązków +uprawnień + odpowiedzialności Delegowanie  Zasada równoważności obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności   Zachwianie proporcji?  Brak delegowania   Nieprzyjęcie delegowania 
Źródło: pro.corbis.com

PJWSTK 2011/12

Zasada równowagi obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności
Przydzielenie danemu stanowisku określonych zadań musi się wiązać z przyznaniem mu odpowiednio szerokich uprawnień oraz przypisaniem takiego zakresu odpowiedzialności, jaki jest równoważny zakresowi zadań i uprawnień

Źródło: losangeles.jobing.com

PJWSTK 2011/12

Różnicowanie stanowisk
Podział:  stanowiska liniowe  stanowiska sztabowe

+ stanowiska wykonawcze

Źródło: k4nia.wordpress.com

PJWSTK 2011/12

Stanowiska sztabowe (sztab)

Stanowiska ekspercko-doradcze obejmujące fachowców powiązanych organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym Stanowiska sztabowe opiniują, oceniają, przygotowują ekspertyzy, opracowują plany, projektują usprawnienia Przykłady: radca prawny, dział analiz ekonomicznych Sztab ma uprawnienia do udzielania rad, konsultacji W przeciwieństwie do tzw. linii sztab nie ma prawa wydawania poleceń innym jednostkom (elementom organizacyjnym) Poza sztabem specjalistycznym wyróżnia się również tzw. sztab osobisty (asystent, sekretarka)

  

PJWSTK 2011/12

Zadania sztabów
  

Biorą udział w naradach Przygotowują propozycje Doradzają, badają, recenzują, zbierają informacje,

wartościują

Opracowują: zalecenia, wytyczne, regulaminy, procedury

Źródło: www.centrumszkoleniowe.eu

PJWSTK 2011/12

Zadania kierowników liniowych


 

Decydują Wprowadzają w życie Wydają polecenia Kontrolują

Źródło: www.woomer.pl

PJWSTK 2011/12

Konflikty Linia vs Sztab
Linia

Sztab

Sztab przekracza uprawnienia
Sztab nie udziela przydatnych rad, jest oderwany od prawdziwego życia Sztab przypisuje sobie zasługi Linii (łatwiejszy dostęp do kierownictwa) Sztab patrzy zbyt wąsko
PJWSTK 2011/12

Linia nie korzysta ze sztabu Linia opiera się nowym koncepcjom Linia nie uznaje autorytetu sztabu

 

Konflikty Linia vs Sztab
Środki zaradcze:

Precyzyjnie określić obowiązki Linii i Sztabu Integrować działalność Linii i Sztabu (wspólne cele, zadania) Nauczyć Linię korzystania ze Sztabu Wprowadzić współodpowiedzialność Sztabu za wyniki

PJWSTK 2011/12

Więzi organizacyjne


 

Więź służbowa (hierarchiczna) Więź technologiczna (techniczna) Więź funkcjonalna Więź informacyjna

Źródło: pcarena.pl

PJWSTK 2011/12

Schematy organizacyjne
5 aspektów struktury organizacyjnej: 1. podział pracy 2. kierownicy i podwładni 3. rodzaj wykonywanej pracy 4. grupowanie segmentów pracy 5. szczeble zarządzania

PJWSTK 2011/12

Schematy organizacyjne
Główne kryteria klasyfikacyjne:  przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe)  stopień zmienności warunków otoczenia (struktury względnie stabilne oraz dynamiczno-organiczne)  podział pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne i mieszane)  rozpiętość kierowania (struktury płaskie i smukłe)  zdolność do samoregulacji (struktury mechanistyczne, adaptywne, inwestycyjno-kreatywne)  stopień zorganizowania przedsiębiorstwa (struktury sprawne i niesprawne)

PJWSTK 2011/12

Typy struktur organizacyjnych
Według kryterium rozpiętości kierowania
DYREKTOR

struktury płaskie
KIEROWNIK 4 KIEROWNIK 5

KIEROWNIK 1

KIEROWNIK 2

KIEROWNIK 3

DYREKTOR

KIEROWNIK 1 KIEROWNIK 2

struktury smukłe
K7

K3

K4

K5

K6

K8

K9

K10

K11

K12

K13

K14

PJWSTK 2011/12

Cechy struktur płaskich
      

Mała liczba szczebli zarządzania Duża rozpiętość kierowania Mała częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi Wysoki stopień delegowania uprawnień Wymagane wysokie kwalifikacje podwładnych Duża samodzielność pracowników Małe zagrożenie zniekształceniem przekazywanych informacji (krótkie kanały informacyjne)

PJWSTK 2011/12

Cechy struktur smukłych

Duża liczba szczebli zarządzania


 

Duże możliwości awansu pionowego
Mała rozpiętość kierowania Możliwość dokładnej i bieżącej kontroli pracy podwładnych


  

Duża częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi
Niski stopień delegowania uprawnień Kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie

Duże zagrożenie zniekształceniem przekazywanych informacji
(długie kanały informacyjne) Możliwość przerwania sztywnej struktury łańcucha
PJWSTK 2011/12

Typy struktur organizacyjnych
Według kryterium dominujących więzi organizacyjnych: - struktury liniowe (o przewadze zależności liniowych) - struktury funkcjonalne (o przewadze zależności funkcjonalnych) - struktury mieszane/sztabowe/liniowo-sztabowe (o równowadze więzi hierarchicznych i funkcjonalnych)

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa
Podstawa: faylowska zasada jedności rozkazodawstwa

Źródło: www.plock.chs.pl

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa 
Zalety:  łatwość w przekazywaniu dyspozycji  wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności  prostota i przejrzystość konstrukcji  warunki do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji  łatwość utrzymania dyscypliny
PJWSTK 2011/12

Struktura liniowa 
Wady:  rozbudowana hierarchia zarządzania  brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną  wysoka centralizacja

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna 
Zalety :  specjalizacja funkcji kierowniczych  możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni  większa elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstwa  zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna 
Wady:  trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych  trudności w rozgraniczaniu zakresu władzy i stanowisk funkcjonalnych (konfliktogenność )  dezorientacja wykonawców spowodowana występowaniem sprzeczności decyzyjnych  manipulowanie poleceniami przez podwładnych  duża liczba kierowników „dyrygujących” podwładnymi  tendencja do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych stopniowa supremacja więzi funkcjonalnych nad służbowymi

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa

S

S = sztab
PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa 
Zalety: Możliwe są jednocześnie:  zachowanie zależności hierarchicznej i zasady jednoosobowego kierownictwa  specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania  wykorzystanie zasady rady kompetentnej  możliwość wykorzystania tej struktury nawet w dużych organizacjach  jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności  prostota i przejrzystość konstrukcji  zachowanie autorytetu kierowników liniowych

PJWSTK 2011/12

Struktura liniowo-sztabowa 
Wady:  tendencja do formalizacji i biurokracji  możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi i sztabowymi  bezkrytyczny stosunek/ignorowanie opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe

PJWSTK 2011/12

Elastyczne struktury organizacyjne 

zadaniowe („project management”) macierzowe (pluralna postać struktury zadaniowej) organiczne

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa
DYREKTOR NACZELNY
RADCA PRAWNY DZIAŁ KADR

SEKRETARIAT

DZIAŁ FINANSÓW

DZIAŁ MARKETINGU KIEROWNIK PROJEKTU 1

DZIAŁ
PROJEKTOWANIA

DZIAŁ PRODUKCJI PROJEKT 1

DZIAŁ MONTAŻU ZLECENIE 1

KIEROWNIK PROJEKTU 2

PROJEKT 2

ZLECENIE 1

KIEROWNIK PROJEKTU N

PROJEKT N

ZLECENIE 1

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa

1. 2.

3.

4.

Tradycyjna piramida Tymczasowe nakładanie się zadań i powstanie zespołów projektowych, aby osiągnąć określone cele Przekształcenie się tymczasowych zespołów projektowych w zespoły stałe Dojrzała macierz, której oba wymiary są trwałe i zrównoważone, a władze mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów
PJWSTK 2011/12

Źródła: www.e-tapetki.pl, www.bbc.co.uk

Struktura macierzowa 
Zalety:  łączy zalety struktur funkcjonalnych i liniowych

Źródła: netfan.pl, encyclopedia2.thefreedictionary.com

PJWSTK 2011/12

Struktura macierzowa 
Wady:  złamanie zasady jedności rozkazodawstwa ( konflikty kompetencyjne między kierownikami, walka o władzę)  zwiększenie liczby stanowisk kierowniczych  wymaga dużych umiejętności interpersonalnych  duże koszty wdrożenia
PJWSTK 2011/12

Struktura organiczna

powoływanie ad hoc zespołów specjalnych do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych „kierownik tego przypadku” (specjalista firmy/ekspert zewnętrzny) każdy specjalista – kilka zadań na raz

PJWSTK 2011/12

Struktura amorficzna

Poszczególne komórki są całkowicie samodzielne i niezależne Jedność rozkazodawstwa i wykonawstwa

Źródła: www.englishamerica.com, www.verticaldental.com

PJWSTK 2011/12

Struktura formalna i nieformalna

Źródła: www.infovark.com, puppet2puppet.tripod.com

PJWSTK 2011/12

Problemy makrozarządzania
Struktury:  funkcjonalne (typ U)  konglomeratowe (typ H)  dywizjonalne (typ D)

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U)

Dyrekcja generalna

Pion produkcji

Pion finansowy

Pion marketingowy

Pion HR

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U) 
Zalety:  Prostota i przejrzystość  Ułatwia kumulację i wykorzystanie wiedzy fachowej dzięki odpowiedniej specjalizacji  Łatwa koordynacja wewnątrz działów

PJWSTK 2011/12

Struktura funkcjonalna (U) 
Wady:  Wymaga ścisłej koordynacji na poziomie całej organizacji  Trudno przypisać odpowiedzialność za wyniki  Brak elastyczności (ukierunkowanie do wewnątrz)

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H)

Dyrekcja generalna

Wydawnictwa

Gastronomia

Budownictwo

PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H) 
Zalety:  lepiej dostosowuje się do otoczenia (ukierunkowanie na zewnątrz)  łatwo przypisywalna odpowiedzialność za wyniki  niewielka potrzeba koordynacji na poziomie całości  równoważy konkurencję i współpracę
PJWSTK 2011/12

Struktura holdingowa (H) 
Wady:  dublowanie funkcji  słabsza kumulacja i wykorzystanie wiedzy fachowej

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna
Zasada:  centralizacja strategii, koordynacji i kontroli strategicznej  pełna decentralizacja decyzji taktycznych i operatywnych oraz odpowiedzialności

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna

Dyrekcja generalna

Fabryka silników

Fabryka samochodów

Bank

PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna 
Zalety:  kierownictwo naczelne koncentruje się na strategii  zalety struktury płaskiej  większe zaangażowanie w działalność innowacyjną  szybka reakcja na zmiany w otoczeniu  trafniejsze podejmowanie decyzji
PJWSTK 2011/12

Struktura dywizjonalna 
Wady:  tendencja do autonomizacji poszczególnych dywizjonów  mniejsza elastyczność w obszarze zmian asortymentowych produktów  brak przepływu kadry  niebezpieczeństwo mnożenia procedur koordynacyjnych

PJWSTK 2011/12

Struktury złożone – struktura hybdrydowa

PJWSTK 2011/12

Struktury międzynarodowe
1. 2. 3.

Struktura organizacja macierzysta - filia Międzynarodowy oddział operacyjny Struktura globalna

Źródło: www.travel-expert.com.pl

PJWSTK 2011/12

Struktura organizacja macierzysta - filia
Struktura organizacja macierzysta - filia: odpowiada przedsiębiorstwom małym, w których kierownictwo główne chce zachować całkowitą kontrolę operacji zagranicznych.
Kierownictwo organizacji

Pion eksportu

Pion produkcji

Pion finansów

Filia w kraju A

Filia w kraju B

PJWSTK 2011/12

Międzynarodowy oddział operacyjny
Międzynarodowy oddział operacyjny: odpowiada przedsiębiorstwom dużym, w których sprzedaż krajowa zdecydowanie dominuje nad sprzedażą zagraniczną.

PJWSTK 2011/12

Struktura globalna
Struktura globalna: działalność przedsiębiorstwa jest zorganizowana ze względu na kryterium wielonarodowości (produktowa, strefowa, funkcjonalna, macierzowa).

PJWSTK 2011/12

SIECI - ku nowym strukturom

Wzajemne dostosowywanie się jednostek organizacji odbywa się poprzez sieć powiązań o charakterze kontraktów wewnętrznych. Transakcje i kontrakty rozciągają się poza samo przedsiębiorstwo poprzez tworzenie różnych układów partnerskich: klient-dostawca, aliansów strategicznych (między konkurentami) i umów stabilizujących partnerstwo.

PJWSTK 2011/12

Wybór struktury?
Peter Drucker – kryteria:  jasność (w odróżnieniu od prostoty)  oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć  ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, a nie na wysiłki  zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości  podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawienie na działanie wykonywane, na możliwie najniższym szczeblu kierowniczym  trwałość, w odróżnieniu od sztywności  utrwalanie i samoodnowa

Źródło: www.qualitydigest.com

PJWSTK 2011/12

Alternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnych
TRADYCYJNY ROSYJSKI POLSKI AMERYKAŃSKI

ARABSKI

CHIŃSKI

FEMINISTYCZNY

KOLONIALNY

WATYKAŃSKI

LATYNOAMERYKAŃSKI

WŁOSKI

SAP AG

PJWSTK 2011/12

Outsourcing
Outside-resource-using

Outsourcing = wydzielenie, wyodrębnienie, wykorzystanie zasobów zewnętrznych Typy outsourcingu
 

Outsourcing kapitałowy Outsourcing kontraktowy

Źródło: www.matsol.co.in

PJWSTK 2011/12

Zasada outsourcingu

Ze struktury organizacyjnej należy wydzielić takie działalności, które można nabyć od organizacji trzecich.

PJWSTK 2011/12

Outsourcing
Outsourcing kapitałowy jest przedsięwzięciem

restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej i utworzeniu na bazie realizującego ją zespołu pracowników wraz z potencjałem materialnym spółki zależnej kapitałowo od przedsiębiorstwa macierzystego - tzw. spółki-córki

PJWSTK 2011/12

Outsourcing
Outsourcing kontraktowy jest przedsięwzięciem

restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej i przekazaniu jej do wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu, przy czym zespół pracowników i potencjał materialny związane z prowadzeniem wydzielonej działalności gospodarczej podlegają likwidacji

PJWSTK 2011/12

Istota outsourcingu

PJWSTK 2011/12

Motywy outsourcingu

Obniżka kosztów
Poprawa jakości realizacji funkcji Zmniejszenie ryzyka Specjalizacja i koncentracja zasobów na „core business”

PJWSTK 2011/12

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful