Professional Documents
Culture Documents
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Organizowanie organizacji
1.
2.
Pomys Cel
3.
Struktura organizacyjna: Ukad i wzajemne zalenoci midzy czciami skadowymi oraz stanowiskami przedsibiorstwa.
PJWSTK 2011/12
rdo: www.dlastudenta.pl
Organizowanie organizacji
Etap 1. Ustalanie zakresu zada Etap 2. Podzia zada na stanowiska Etap 3. czenie stanowisk w grupy Etap 4. Budowa mechanizmw koordynacji Etap 5. Kontrola sprawnoci organizacji i jej korygowanie
PJWSTK 2011/12
rdo: www.gdansk.habitat.pl
PJWSTK 2011/12
Determinanty struktury
Misja dziaania Charakter dziaalnoci (zoono funkcjonowania) Wiek i historia Strategia Wielko organizacji Geograficzny zakres dziaalnoci Technologia Otoczenie (potencja, zoono, niepewno) Przywdztwo i gra o wadz midzy uczestnikami Zoono kulturowa i kultura organizacyjna
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Specjalizacja
Decyzje: - projektowanie stanowisk - grupowanie stanowisk Kluczowe wyzwanie: znalezienie rwnowagi pomidzy uniwersalnoci a wyspecjalizowaniem stanowisk.
PJWSTK 2011/12
Specjalizacja
:
- wzrost efektywnoci (wprawa, ograniczenie
marnowanego czasu, wydajniejsze maszyny i urzdzenia, wyszy stopie wykorzystania maszyn i urzdze - szybsze przygotowanie (szkolenie) do pracy - konieczno wynikajca z rozwoju wiedzy i technologii
PJWSTK 2011/12
Specjalizacja
:
- znuenie i monotonia - dehumanizacja pracy
rdo: www.vitek.com.cn
PJWSTK 2011/12
Koordynacja
PJWSTK 2011/12
Koordynacja
Zasada delegowania uprawnie:
Uprawnienia decyzyjne powinny by zlokalizowane moliwie jak najbliej miejsca, w ktrym wystpuj problemy wymagajce podjcia decyzji.
rdo: www.zaglebie.wfp.pl
PJWSTK 2011/12
Koordynacja
Centralizacja/decentralizacja wadzy rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych w hierarchii organizacyjnej
Organizacja scentralizowana uprawnienia do podejmowania wikszoci decyzji s skoncentrowane na szczycie piramidy organizacyjnej; redni a zwaszcza niszy szczebel zarzdzania peni role: kanau informacji i nadzorcze. Organizacja zdecentralizowana uprawnienia do podejmowania szeregu decyzji znajduj si w rkach kierownikw redniego i niszego szczebla, czasem nawet pracownikw wykonawczych.
PJWSTK 2011/12
Koordynacja
Uwarunkowania centralizacji wadzy:
- zoono i niepewno otoczenia (im wiksza, tym sabsza centralizacja)
- jako kierownictwa redniego i niszego szczebla (im wysza, tym sabsza centralizacja)
- typ decyzji (im bardziej strategiczne, tym silniejsza centralizacja) - historia (inercja)
PJWSTK 2011/12
Formalizacja
Formalizowa = przedkada prawo pisane nad zwyczaj i orzecznictwo; ogranicza dowolno dziaa Formalizacja stopie w jakim cele i zadania organizacji i jej elementw s definiowane w formie pisemnej (regulamin, schemat organizacyjny, ksiga sub, opisy stanowisk) a sposoby i wzorce dziaania kodyfikowane w formie procedur/instrukcji (zawsze gdy wystpi A, naley podj dziaanie B i/lub przekaza informacj C) Miary formalizacji: liczba przepisw, stopie ich szczegowoci i rygoryzmu (sankcje)
rdo: www.mississaugasenators.com
PJWSTK 2011/12
Formalizacja
Zalety formalizacji:
- odcia kierownikw (zmniejsza potrzeb koordynacji poprzez hierarchi) - stanowi form instytucjonalizacji dowiadczenia - zwiksza stabilno i przewidywalno organizacji - zmniejsza liczb bdnych decyzji, konfliktw kompetencyjnych - niezbdna w systemach zarzdzania jakoci (np. ISO)
rdo: bazagmin.pl
PJWSTK 2011/12
Formalizacja
Wady formalizacji:
- usztywnia organizacj, zmniejsza reaktywno na zmiany w otoczeniu - nakrca spiral wyuczonej nieudolnoci (mnoenie przepisw w utopijnej wizji przewidzenia i regulacji wszystkiego)
rdo: www.fda.gov
PJWSTK 2011/12
Zapewnienie realizacji strategii organizacji Trwae zapewnienie funkcjonowanie organizacji Przystosowanie organizacji do zmieniajcych si warunkw zewntrznych
PJWSTK 2011/12
Organizowanie organizacji
Sze podstawowych dziaa konstrukcyjnych: 1. projektowanie stanowisk pracy 2. grupowanie stanowisk pracy 3. ustalenie hierarchicznej zalenoci (stosunkw subowej podlegoci) pomidzy stanowiskami 4. rozdzielenie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczeglne stanowiska 5. koordynacj czynnoci pomidzy stanowiskami 6. zrnicowanie stanowisk pracy
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Wana: rozpito kierowania liczba podwadnych podlegych bezporednio danemu kierownikowi Rozpito kierowania
- formalna - rzeczywista - potencjalna
Liczba szczebli kierowniczych w hierarchii organizacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do rozpitoci kierowania
PJWSTK 2011/12
Pracownik powinien otrzymywa polecenia tylko od jednego przeoonego, ktremu bezporednio podlega.
Danemu kierownikowi powinna by bezporednio podporzdkowana taka liczba podwadnych, jak moe on efektywnie kierowa.
rdo: www.geocities.com
PJWSTK 2011/12
kwalifikacje kierownika kwalifikacje pracownikw charakter zada i wymagany stopie koordynacji prac rozmieszczenie pracownikw w terenie zakres pracy menedera innej ni nadzorcza zakres wystpowania standardowych procedur i zada czsto wystpowania nowych problemw jako wyposaenia sposb zorganizowania caej organizacji preferencje przeoonych i podwadnych
PJWSTK 2011/12
Rozpito kierowania
Wspczesne podejcie jaka jest optymalna rozpito kierowania? to zaley (podejcie sytuacyjne)
- szczebel kierowania (im wyszy, tym wsza RK) - kwalifikacje podwadnych (im wysze, tym szersza RK) - stopie fizycznego rozproszenia podwadnych (im wyszy, tym wsza RK) zakres pracy kierowniczej innej ni nadzorowanie (im wikszy, tym .. RK) - stopie formalizacji (im wyszy, tym .. RK) - stopie podobiestwa zada w nadzorowanych stanowiskach (im wyszy, tym .. RK) - czsto wystpowania nowych problemw (im wiksza, tym . RK)
PJWSTK 2011/12
Rozpito kierowania
Wspczesne podejcie jaka jest optymalna rozpito kierowania? to zaley (podejcie sytuacyjne)
- szczebel kierowania (im wyszy, tym wsza RK) - kwalifikacje podwadnych (im wysze, tym szersza RK) - stopie fizycznego rozproszenia podwadnych (im wyszy, tym wsza RK) zakres pracy kierowniczej innej ni nadzorowanie (im wikszy, tym wsza RK) - stopie formalizacji (im wyszy, tym szersza RK) - stopie podobiestwa zada w nadzorowanych stanowiskach (im wyszy, tym szersza RK) - czsto wystpowania nowych problemw (im wiksza, tym wsza RK)
PJWSTK 2011/12
Rozpito kierowania
5-10 komrek Mistrz 100-200 osb Tendencja: spaszczanie struktur organizacyjnych i zmniejszanie liczby szczebli porednich
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
rdo: losangeles.jobing.com
PJWSTK 2011/12
Rnicowanie stanowisk
Podzia: stanowiska liniowe stanowiska sztabowe
+ stanowiska wykonawcze
rdo: k4nia.wordpress.com
PJWSTK 2011/12
Stanowiska ekspercko-doradcze obejmujce fachowcw powizanych organizacyjnie z konkretnym szczeblem kierowniczym Stanowiska sztabowe opiniuj, oceniaj, przygotowuj ekspertyzy, opracowuj plany, projektuj usprawnienia Przykady: radca prawny, dzia analiz ekonomicznych Sztab ma uprawnienia do udzielania rad, konsultacji W przeciwiestwie do tzw. linii sztab nie ma prawa wydawania polece innym jednostkom (elementom organizacyjnym) Poza sztabem specjalistycznym wyrnia si rwnie tzw. sztab osobisty (asystent, sekretarka)
PJWSTK 2011/12
Zadania sztabw
Bior udzia w naradach Przygotowuj propozycje Doradzaj, badaj, recenzuj, zbieraj informacje,
wartociuj
rdo: www.centrumszkoleniowe.eu
PJWSTK 2011/12
rdo: www.woomer.pl
PJWSTK 2011/12
Sztab
Linia nie korzysta ze sztabu Linia opiera si nowym koncepcjom Linia nie uznaje autorytetu sztabu
Precyzyjnie okreli obowizki Linii i Sztabu Integrowa dziaalno Linii i Sztabu (wsplne cele, zadania) Nauczy Lini korzystania ze Sztabu Wprowadzi wspodpowiedzialno Sztabu za wyniki
PJWSTK 2011/12
Wizi organizacyjne
rdo: pcarena.pl
PJWSTK 2011/12
Schematy organizacyjne
5 aspektw struktury organizacyjnej: 1. podzia pracy 2. kierownicy i podwadni 3. rodzaj wykonywanej pracy 4. grupowanie segmentw pracy 5. szczeble zarzdzania
PJWSTK 2011/12
Schematy organizacyjne
Gwne kryteria klasyfikacyjne: przewaajcy rodzaj wizi organizacyjnych (struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe) stopie zmiennoci warunkw otoczenia (struktury wzgldnie stabilne oraz dynamiczno-organiczne) podzia pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne i mieszane) rozpito kierowania (struktury paskie i smuke) zdolno do samoregulacji (struktury mechanistyczne, adaptywne, inwestycyjno-kreatywne) stopie zorganizowania przedsibiorstwa (struktury sprawne i niesprawne)
PJWSTK 2011/12
struktury paskie
KIEROWNIK 4 KIEROWNIK 5
KIEROWNIK 1
KIEROWNIK 2
KIEROWNIK 3
DYREKTOR
KIEROWNIK 1 KIEROWNIK 2
struktury smuke
K7
K3
K4
K5
K6
K8
K9
K10
K11
K12
K13
K14
PJWSTK 2011/12
Maa liczba szczebli zarzdzania Dua rozpito kierowania Maa czstotliwo kontaktu kierownika z podwadnymi Wysoki stopie delegowania uprawnie Wymagane wysokie kwalifikacje podwadnych Dua samodzielno pracownikw Mae zagroenie znieksztaceniem przekazywanych informacji (krtkie kanay informacyjne)
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Struktura liniowa
Podstawa: faylowska zasada jednoci rozkazodawstwa
rdo: www.plock.chs.pl
PJWSTK 2011/12
Struktura liniowa
Zalety: atwo w przekazywaniu dyspozycji wyrany podzia wadzy, kompetencji i odpowiedzialnoci prostota i przejrzysto konstrukcji warunki do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji atwo utrzymania dyscypliny
PJWSTK 2011/12
Struktura liniowa
Wady: rozbudowana hierarchia zarzdzania brak moliwoci pogbiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektw zarzdzania dan komrk lub jednostk organizacyjn wysoka centralizacja
PJWSTK 2011/12
Struktura funkcjonalna
PJWSTK 2011/12
Struktura funkcjonalna
Zalety : specjalizacja funkcji kierowniczych moliwo bezporednich kontaktw ze specjalistami, ktrymi s przeoeni funkcjonalni wiksza elastyczno funkcjonowania przedsibiorstwa zdolno szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
PJWSTK 2011/12
Struktura funkcjonalna
Wady: trudnoci w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialnoci kierownikw funkcjonalnych trudnoci w rozgraniczaniu zakresu wadzy i stanowisk funkcjonalnych (konfliktogenno ) dezorientacja wykonawcw spowodowana wystpowaniem sprzecznoci decyzyjnych manipulowanie poleceniami przez podwadnych dua liczba kierownikw dyrygujcych podwadnymi tendencja do autonomizacji celw stanowisk funkcjonalnych stopniowa supremacja wizi funkcjonalnych nad subowymi
PJWSTK 2011/12
Struktura liniowo-sztabowa
S = sztab
PJWSTK 2011/12
Struktura liniowo-sztabowa
Zalety: Moliwe s jednoczenie: zachowanie zalenoci hierarchicznej i zasady jednoosobowego kierownictwa specjalizacja funkcjonalna w sferze zarzdzania wykorzystanie zasady rady kompetentnej moliwo wykorzystania tej struktury nawet w duych organizacjach jednoznacznie okrelony podzia pracy, kompetencji i odpowiedzialnoci prostota i przejrzysto konstrukcji zachowanie autorytetu kierownikw liniowych
PJWSTK 2011/12
Struktura liniowo-sztabowa
Wady: tendencja do formalizacji i biurokracji moliwo sporw kompetencyjnych midzy kierownikami liniowymi i sztabowymi bezkrytyczny stosunek/ignorowanie opinii pracownikw sztabu przez kierownictwo liniowe
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Struktura macierzowa
DYREKTOR NACZELNY
RADCA PRAWNY DZIA KADR
SEKRETARIAT
DZIA FINANSW
DZIA
PROJEKTOWANIA
KIEROWNIK PROJEKTU 2
PROJEKT 2
ZLECENIE 1
KIEROWNIK PROJEKTU N
PROJEKT N
ZLECENIE 1
PJWSTK 2011/12
Struktura macierzowa
1. 2.
3.
4.
Tradycyjna piramida Tymczasowe nakadanie si zada i powstanie zespow projektowych, aby osign okrelone cele Przeksztacenie si tymczasowych zespow projektowych w zespoy stae Dojrzaa macierz, ktrej oba wymiary s trwae i zrwnowaone, a wadze maj w rwnym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespow
PJWSTK 2011/12
Struktura macierzowa
Zalety: czy zalety struktur funkcjonalnych i liniowych
PJWSTK 2011/12
Struktura macierzowa
Wady: zamanie zasady jednoci rozkazodawstwa ( konflikty kompetencyjne midzy kierownikami, walka o wadz) zwikszenie liczby stanowisk kierowniczych wymaga duych umiejtnoci interpersonalnych due koszty wdroenia
PJWSTK 2011/12
Struktura organiczna
powoywanie ad hoc zespow specjalnych do rozwizywania krtkookresowych zada jednorazowych kierownik tego przypadku (specjalista firmy/ekspert zewntrzny) kady specjalista kilka zada na raz
PJWSTK 2011/12
Struktura amorficzna
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Problemy makrozarzdzania
Struktury: funkcjonalne (typ U) konglomeratowe (typ H) dywizjonalne (typ D)
PJWSTK 2011/12
Dyrekcja generalna
Pion produkcji
Pion finansowy
Pion marketingowy
Pion HR
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Dyrekcja generalna
Wydawnictwa
Gastronomia
Budownictwo
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Struktura dywizjonalna
Zasada: centralizacja strategii, koordynacji i kontroli strategicznej pena decentralizacja decyzji taktycznych i operatywnych oraz odpowiedzialnoci
PJWSTK 2011/12
Struktura dywizjonalna
Dyrekcja generalna
Fabryka silnikw
Fabryka samochodw
Bank
PJWSTK 2011/12
Struktura dywizjonalna
Zalety: kierownictwo naczelne koncentruje si na strategii zalety struktury paskiej wiksze zaangaowanie w dziaalno innowacyjn szybka reakcja na zmiany w otoczeniu trafniejsze podejmowanie decyzji
PJWSTK 2011/12
Struktura dywizjonalna
Wady: tendencja do autonomizacji poszczeglnych dywizjonw mniejsza elastyczno w obszarze zmian asortymentowych produktw brak przepywu kadry niebezpieczestwo mnoenia procedur koordynacyjnych
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Struktury midzynarodowe
1. 2. 3.
rdo: www.travel-expert.com.pl
PJWSTK 2011/12
Pion eksportu
Pion produkcji
Pion finansw
Filia w kraju A
Filia w kraju B
PJWSTK 2011/12
PJWSTK 2011/12
Struktura globalna
Struktura globalna: dziaalno przedsibiorstwa jest zorganizowana ze wzgldu na kryterium wielonarodowoci (produktowa, strefowa, funkcjonalna, macierzowa).
PJWSTK 2011/12
Wzajemne dostosowywanie si jednostek organizacji odbywa si poprzez sie powiza o charakterze kontraktw wewntrznych. Transakcje i kontrakty rozcigaj si poza samo przedsibiorstwo poprzez tworzenie rnych ukadw partnerskich: klient-dostawca, aliansw strategicznych (midzy konkurentami) i umw stabilizujcych partnerstwo.
PJWSTK 2011/12
Wybr struktury?
Peter Drucker kryteria: jasno (w odrnieniu od prostoty) oszczdno wysikw potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tar ukierunkowanie spojrzenia na wyrb, a nie na proces, na wynik, a nie na wysiki zrozumienie przez kad osob jej zadania i zadania organizacji jako caoci podejmowanie decyzji skoncentrowane na waciwych problemach, nastawienie na dziaanie wykonywane, na moliwie najniszym szczeblu kierowniczym trwao, w odrnieniu od sztywnoci utrwalanie i samoodnowa
rdo: www.qualitydigest.com
PJWSTK 2011/12
ARABSKI
CHISKI
FEMINISTYCZNY
KOLONIALNY
WATYKASKI
LATYNOAMERYKASKI
WOSKI
SAP AG
PJWSTK 2011/12
Outsourcing
Outside-resource-using
rdo: www.matsol.co.in
PJWSTK 2011/12
Zasada outsourcingu
Ze struktury organizacyjnej naley wydzieli takie dziaalnoci, ktre mona naby od organizacji trzecich.
PJWSTK 2011/12
Outsourcing
Outsourcing kapitaowy jest przedsiwziciem
PJWSTK 2011/12
Outsourcing
Outsourcing kontraktowy jest przedsiwziciem
PJWSTK 2011/12
Istota outsourcingu
PJWSTK 2011/12
Motywy outsourcingu
Obnika kosztw
Poprawa jakoci realizacji funkcji Zmniejszenie ryzyka Specjalizacja i koncentracja zasobw na core business
PJWSTK 2011/12