CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO

INTRODUCCIN
Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los miembros de la organizacin, el cual siempre debe ser dirigido a la satisfaccin de los clientes y basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los miembros que laboran en la empresa.

HAZD

Qu es Calidad?
Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfaccin de todos los grupos de inters de la organizacin.

VALOR

Qu es valor?
Valor es una percepcin de beneficios, expectativas y satisfaccin que el cliente tiene al momento de la relacin con una organizacin o subsistema.

El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de Especificacin, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega.

Especificacin

Servicio

Valor =
Costo Tiempo de ciclo

Por qu es importante la calidad?

1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas

mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.
2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a

los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre.

El valor que reciben los clientes se origina en el comportamiento de los dueos del proceso. A veces ellos no se percatan de la relacin entre sus actos y el valor agregado.

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar.

Pero es igualmente innegable que es ms cara la no - calidad.

Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente.

COSTOS DE LA NO CALIDAD
Pero, indiscutiblemente, es considerablemente ms cara la no - calidad. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad. Algunas de las consecuencias provocadas por la No Calidad son:

Repetir trabajos Duplicar procesos. Corregir errores. Soportar costos por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados. Almacenar excedentes innecesarios.

Actividades que No agregan valor al proceso

Retrabajos Almacenaje (Inventarios) Manejo de material Espera Sobreproduccin Movimientos Duplicidad de tareas
Manejo de Material

Correccin
Sobre-Procesamiento
7 Tipos de Desperdicio Cmo eliminarlos?

Sobreproduccin

Inventario Espera

Movimientos

Actividades que S agregan valor al proceso

Troquelado Doblado Conificado Pintado Horneado Armado Nivelado Empacado

LEY DE MURPHY
Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles problemas, eventualmente alguno de ellos vendr a presentarse.

CICLO DEL DESPERDICIO

TRABAJANDO SIEMPRE EN PROBLEMAS PASADOS ERRORES, ATRASOS SOLUCIONES TEMPORARIAS

CONSUMIDOR DEL TIEMPO (MASCARAR LOS PROBLEMAS)

EMOCIONES A FLOR DE PIEL, ANSIEDAD ANGUSTIAS

FALTA DE PRIORIDADES CLARAS

NO CONFORMIDADES
Phill Crosby (Gur de la calidad) ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no conformidad. Costos de conformidad: Son los costos en inversin en actividades para prevenir incumplimientos en los requerimientos de los clientes (interno como externos) ejemplos: 1. Elaboracin de Manuales de Procedimientos operativos 2. Planificacin de las operaciones 3. Control Estadstico de Procesos

4. Calibracin y prueba de equipos

5. Desarrollo de proveedores 6. Auditorias y sistemas de calidad

NO CONFORMIDADES
Costos de no-conformidad: Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y se utiliza la medicin de ellos como Costos de No Conformidad (CONC). Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no seran necesarias las tareas de evaluacin y correccin. Estos costos se producen bsicamente por: a) No se hace el trabajo adecuado y b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).

Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y Costos de no hacer las cosas correctas.

NO CONFORMIDADES
Para poder determinar las acciones a seguir para controlar el producto no conforme en una empresa, primero se debe determinar que entendern por producto no conforme.

Un producto No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo). Y entienda como producto toda actividad que se proporciona para generar un satisfactor.

REPORTE DE NO CONFORMIDADES
Para informar y llevar el control de un productos No Conformes, se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se dividen en:

Nota interna: La cual expresa una situacin no deseada, pero que no afecta al producto. No Conformidad Menor: La cual afecta al producto en su presentacin. No Conformidad Mayor: La cual afecta a la funcionalidad e imagen con el cliente del producto. No Conformidad Crtica: Que pone en riesgo la estabilidad econmica del negocio o la seguridad del personal

QU ES 8D?
Es la abreviacion para 8 disciplinas, las cuales constituyen 8 pasos bien definidos de un proceso sistemtico para la solucin de problemas. La tcnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raz. Principalmente se usa para resolver problemas de causa desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en hechos. Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la informacin as como a encontrar y verificar la causa raz.

OBJETIVO
Utilizar un enfoque de solucin de problemas y de implementacin de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.

APLICACIN DE LA TCNICA DE 8 DISCIPLINAS

1. Proceso de solucin de problemas
Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma ms fcil y oportuna. 2. Estndar. Un cdigo de conducta que pide: Una propensin a basarse en los hechos (en la que los procesos de solucin de problemas, toma de decisiones y planificacin y prevencin de problemas son conducidos y monitoreados con base en datos factuales). Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no slo ocultar sus sntomas o efectos.

3. Una forma de reportar

Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la Solucin de un problema.

APLICACIN DEL 8D
Basada en el enfoque de equipo. Usada en situaciones donde se desconoce la causa de un problema que le concierne. Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener los recursos adecuados. Gerencia por hechos y datos. Si no lo puede probar, no lo diga Requiere documentacin y planificacin de acciones para cada paso. El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente y no en escribir un informe.

METODOLOGA DEL 8D
Problema Descubierto! 8 7 Prevenir recurrencia del problema Implementar acciones correctivas METODOS Y CONCEPTOS DE CALIDAD DAN APOYO A LOS 8 PASOS Desarrollar y verficar la solucin

Reconocer al equipo

Problema Resuelto

6 5 4 3

2 1

Definir el problema Implementar acciones de contencin

Identificar causa (s) raz Formar el equipo

Metodologa 8D

1) Formar el equipo.
Crear un grupo pequeo y diversificado de personas con conocimiento del producto y del proceso, que posean conocimientos en las areas tecnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar acciones que resuelvan el problema.

Metodologa 8D
2) Definir el problema.
Especificar el problema del cliente interno o externo identificando Que sali mal con que y describiendo el problema en trminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas: Quin? Qu? Dnde? Cundo? Por qu? Cunto? Cmo?

Metodologa 8D

3) Implementar acciones de contencin.

Definir, implementar y verificar la efectividad de las acciones temporarias utilizadas para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema, hasta que se implementen las acciones correctivas.

Metodologa 8D
4) Identificar Causas(s) Raz.
Identificar y probar con todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar las posibles causas raz de acuerdo con las prioridades establecidas por el equipo. Aplique el principio del registro para asegurar que la prueba es completa y definitiva.

Metodologa 8D

5) Desarrollar y verificar la solucin.

A travs de pruebas confirme que las acciones correctivas escogidas resuelven el problema y no provocan efectos secundarios no deseados. Definir acciones de contingencia en base a un anlisis de riesgos.

Metodologa 8D

6) Implementar Acciones Correctivas.

Implementar la mejor solucin como accin correctiva permanente, utilizando controles continuos que aseguren que la causa raz ha sido eliminada y monitoreando los efectos a largo plazo.

Metodologa 8D

7) Prevenir recurrencia del problema.

Modificar los mtodos, equipos, materiales, procedimientos del proceso y sistemas o practicas de gestin para prevenir que este y otros problemas similares vengan a ocurrir. Identificar oportunidades de mejoramiento en sistemas similares.

Metodologa 8D

8) Reconocer al equipo.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente favorable para nuevos mejoramientos continuos.

1) FORMAR EL EQUIPO

FORMAR EL EQUIPO
Determinar si el problema Requiere un 8D Escoger representantes de todas las reas involucradas

NO Definir un patrocinador para el equipo (champion)

Tamao correcto? 5 a 9 personas SI

NO Escoger a los miembros del equipo Tienen autoridad Y tiempo disponible? SI A

FORMAR EL EQUIPO
A Los miembros del equipo Establecen sus relaciones Escoger al lder del equipo

NO Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

Estn las metas Y los roles claramente Definidos? SI

NO Estn todas las reas tcnicas representadas? SI

Plan de accin listo Agenda escrita para la Prxima reunin Minutas de la reunion Previa, disponibles

REQUERIMIENTOS PARA EL XITO

Direccin Tiempo Formacin Recursos Espacio Liderazgo

RECOMENDACIONES

Prioridades
Participacin Actividad focalizada Anlisis causal Liderazgo

PAPELES EN EL EQUIPO

Patrocinador (Champion)
Lder Secretario Facilitador Participantes (Miembros del equipo)

ESPIRITU DE EQUIPO
Compromiso Comunicacin Liderazgo Efectividad en las reuniones Reconocimiento y feedback Resolucin de conflictos Toma de decisiones por consenso

2) DEFINIR EL PROBLEMA

DEFINIR EL PROBLEMAPROCEDIMIENTO
1) Reclamacin del cliente 2) 7 preguntas 3) Subdividir a) Priorizar b) Decisin por parte del equipo 4) Frase de desviacin a) Incluir un marco de excelencia (Benchmark) b) Una desviacin por frase

PROCEDIMIENTO
5) Recogida de datos a) Diagrama de flujo b) Recoleccin c) Estratificar d) Resumir 6) Definicin Operacional a) Verbalizacin b) Tres dimensiones 7) Anlisis Comparativo a) Es/No es b) Tabla de hechos conocidos 8) Revisar la definicin del problema (7 preguntas)

RECLAMACIN DEL CLIENTE

* Describir los sntomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios trminos * Asegurarse que la reclamacin del cliente es claramente comprendida
* Buscar situaciones similares -donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

7 PREGUNTAS
* QUIN? Identificar los clientes (usuarios) que estn reclamando * QU? Cul es el problema en trminos de una definicin operacional? * DNDE? Identificar la localizacin del defecto, geogrficamente o en el producto.

* POR QU? Incluir cualquier explicacin conocida para el problema.

7 PREGUNTAS
* CUNDO? Identificar el momento en el cual el problema comenz y cualquier histrico pasado * CMO? Identificar la situacin en la cual el problema ocurri. Puede ser un modo de operacin (funcionando, apagado, al conectar, etc.) * CUNTO? Cuantificar la extensin y severidad del problema

SUBDIVIDIR
* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACIN - Qu es lo que realmente nos preocupa? - Corregiremos el problema con una nica accin? - Cuntos asuntos distintos estamos discutiendo? - Qu es lo que realmente queremos decir con.? - Qu es lo que realmente est ocurriendo? - Qu interpretamos por? - Es eso todo? - Qu escuchamos? Qu vemos? Qu sentimos?

SUBDIVIDIR
PRIORIZAR

- Se debe considerar:
- El impacto posible con el cliente - El crecimiento negativo posible - El impacto en personas, productividad, recursos

SUBDIVIDIR
* DECISIN DEL EQUIPO - Si los problemas subdivididos son muy diversificados, puede que sea conveniente formar equipos adicionales para tratar cada tema nuevo

DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIN

* Es una expresin de la diferencia entre lo que deba haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese) y aquello que realmente ocurri - Incluye un marco de referencia (Benchmark) - La frase de desviacin hace referencia a una nica desviacin.

RECOGER DATOS
* DIAGRAMA DE FLUJO - Detalla todos los posibles pasos alternativos (Incluyendo fuentes mltiples de material, mquinas mltiples, ejes, dispositivos, moldes,etc)

RECOLECCIN DE DATOS
* Prever el tipo de conocimiento a ser adquirido * Decidir que datos van a ser recolectados * Decidir quien recopilara los datos * Decidir cuando, donde y como los datos sern recolectados * Decidir quien analizara los datos * Recolectar los datos lo mas rpido posible.

ESTRATIFICAR
* Colocar los datos en distintos flujos del proceso para auxiliar la localizacin de las fuentes del problema.

RESUMIR
* Resumir todas las evidencias del problema para definir una base de partida.

DEFINICIN OPERACIONAL
* Es aquella que significa lo mismo para cualquier persona que la va a utilizar * Puede ser formada por tres elementos bsicos: - La caracterstica o factor de evaluacin - El valor o resultado esperado para esa caracterstica o factor. - El criterio de aceptacin para esa caracterstica o factor

EJEMPLOS
* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida operacionalmente de la siguiente manera: * Caracterstica; Da y Hora * Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00 * Criterio de aceptacin: La entregada ser considerada a tiempo si llega no ms tarde de las 13:00 hrs

REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA

* QUIN? Identificar a las personas involucradas con el problema. Incluir a los clientes (usuarios) que estn reclamando * QU Describir el problema adecuadamente. La severidad del problema varia? Estn claras las definiciones operacionales? El sistema de medida es repetible y preciso?

REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA

* DNDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde se localiza el mismo? Usar una hoja de localizacin visual. Cual es la distribucin geogrfica de las reclamaciones?
* POR QU? Incluir cualquier explicacin conocida para el problema.

REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA

* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenz y su existencia en el pasado
* CMO? En qu modo de operacin ocurri el problema? Que procedimientos se utilizaron? * CUNTOS? Cual es la extensin del problema? Esta el proceso bajo control estadstico?

3) IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIN

ACCIONES DE CONTENCIN
* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique la(s) causa(s) raz del problema * Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha sido definido. * Las acciones de contencin son tpicamente arreglos temporarios para atacar nicamente el efecto. * Las acciones correctivas (AC) normalmente agregan costo al producto y son temporales

ACCIONES DE CONTENCIN

NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCIN COMO UNA SOLUCIN PERMANENTE AL PROBLEMA

ACCIONES DE CONTENCIN COMUNES

* Inspeccin al 100% para seleccionar defectos * Parar la produccin de una fuente conocida del problema * Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas * Pasar de mltiples proveedores a uno solo. * Cambiar herramientas frecuentemente

ACCIONES DE CONTENCIN
Definir acciones posibles Planificar las pruebas

Evitar otros efectos

Conducir experimentos

Implementar A.C.

Tratar todos los aspectos

Documentar

Informar

4) IDENTIFICAR CAUSA(S) RAZ

IDENTIFICAR CAUSA(S) RAZ

* Existen dos fuentes de causa raz: 1) La causa especifica local que provoco el problema

2) La causa sistemtica, que hace parte del sistema de diseo o de manufactura, que permiti que la causa local ocurriese

METODO SISTEMTICO A SEGUIR

A
Revisar la definicin del problema y los datos existentes en busca de claves de causas potenciales

Preguntarse Qu cambio, cundo? y preguntar Por qu? Cinco veces

METODO SISTEMTICO A SEGUIR

C
Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando un diagrama de causa y efecto

Escoger las causas ms probables y compararlas con la definicin del problema

METODO SISTEMTICO A SEGUIR

E
Conducir investigaciones paralelas basadas en hechos, de las causas mas probables

Verificar las causas raz a traves de experimentacin

MATERIALES DE FRICCION

5 POR QU ?
? ? ? ? ?

MATERIALES DE FRICCION

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
MATERIALES MQUINA

MEDICIN

PROBLEMA

MEDIO AMB.

METODO

MANO OBRA

Reval 367

5) DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCIN

DESARROLLAR LA SOLUCIN Generar soluciones alternativas

* Las soluciones son los remedios para las causas raz

* Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar las soluciones alternativas

DESARROLLAR LA SOLUCIN Escoger una solucin apropiada

* Considerar: * Costo * Aspectos de implementacin * Tiempo * Efectividad * Posibles efectos colaterales * Cualquier otro elemento importante para usted o su cliente

DESARROLLAR LA SOLUCIN Evitar arreglos tipo Curita

* A no ser que se trate de un compromiso debido a costo o vida del producto, evitar la implementacin de acciones tipo curita. Esta debe ser considerada la solucin menos aceptable de todas y como ltima alternativa

VERIFICAR LA SOLUCIN Mtodos de verificacin

* Pruebas de verificacin de diseo * Pruebas de validacin de produccin * Pruebas de banca o de laboratorio * Pruebas de dinammetro * Estudios de capacidad de corto y largo plazo * Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias)

6) IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso Corregir piezas que ya poseen defectos

Definir plan de accin

Planificar acciones de contingencia

Establecer controles continuos

Retirar acciones de contencin Seguir indicadores

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS
RECUERDE:
Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

7) PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA

PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA

* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso * Actualizar impresos y procedimientos * Hacer cambios al sistema * Estandarizar las nuevas prcticas * Estudios de capacidad de corto y largo plazo * Eliminar duplicacin de esfuerzos

PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA

A
Identificar sistemas, prcticas o procedimientos que permitieron que el problema ocurriese

B
Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos Para prevenir este y problemas similares Para mejorar el proceso actual

PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA

C
Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias Estandarizar las nuevas prcticas Actualizar diagramas/documentos

D E

Implementar el plan de mejora

Evaluar los resultados

8) RECONOCER AL EQUIPO

RECONOCER AL EQUIPO FORMAS DE RECONOCIMIENTO

* Carta de la alta direccin * Evaluacin de desempeo * Placa (Contribucin sobresaliente)

VENTAJAS DEL 8D
Proporciona una estructura Enfoque comn Sistemtico, pero flexible Mejor que mtodos usuales Comunicacin eficiente entre departamentos Mtodo conocido Evaluacin y control efectivo por parte de la gerencia Mas habilidades y creatividad Participes de la implementacin Vialidad de los datos evita discusin Evita preferencias personales Ligado a filosofa de Deming Herramientas estadsticas simples y Poderosas Proporciona un marco de referencia para aplicacin

Por qu usar 8D?

Trabajo en equipo Basado en Hechos Mtodos de Calidad

Documentacin

Formato comn para informar sobre resultados Base de referencia para soluciones futuras

INHIBIDORES DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Problema descrito incorrectamente. Prisa en el esfuerzo para resolver el problema Poco trabajo en equipo Proceso que no es lgico Falta de conocimientos tcnicos. Impaciencia de la gerencia Causa raz mal identificada Acciones correctivas permanentes no implementadas

DIAGRAMA DE FLUJO NO CONFORMIDAD 8DS

Se detecta No Conformidad Involucrar a dueo del proceso Dar fecha de solucin a calidad

Definir rea responsable

Este determina la necesidad de trabajar en equipo SI Escoger representantes de todas las areas involucradas

NO

Se determina el grado de la No Conformidad Enviar reporte a dueo del procesos

SI Nota interna? Escoger a los miembros del equipo

NO Elaborar No Conformidad A

Notificar a proveedor y clientes afectados

Escoger al lder del equipo

Los miembros del equipo Establecen sus relaciones

Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

NO

Estn las metas y los roles claramente definidos?

SI
NO Estn todas las reas tcnicas representadas?

SI

Plan de accin listo Agenda escrita para la Proxima reunin Minutas de la reunin Previa, disponibles

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso

Definir plan de accin

Corregir piezas que yan poseen defectos

Establecer controles continuos Seguir indicadores

Planificar acciones de contingencia Retirar acciones de contencin

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

POR QUE LOS EQUIPOS FALLAN

No poseen un lder con poder de decisin necesario para implementar ideas Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas (Por qu estoy aqu?) Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo Falta de destrezas en solucin de problemas por parte de los miembros Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.

INDICADORES

Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de inters.
Fundacin Europea para la Gestin de Calidad

"La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar" H. James Harrington

INDICADORES
La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad cualesquiera se determina por comparacin. Conceptualmente, el estado o condicin de calidad en que se encuentra cada uno de ellos surge de la confrontacin del "debe ser" y el "es". El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseo, produccin, servicio y otras, medibles a travs de distintos indicadores.

Existen tres maneras de medir los indicadores;

Por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.), Por comparacin de la realidad que deseamos medir con otra del mismo gnero (tiempo de respuesta,), medicin relativa, y Mediante la comparacin de la realidad que se desea medir con un tipo (una realidad ideal, inexistente).

Determinacin de los indicadores CCPM:

C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.
Si hay auditoras internas de producto o proceso se utilizarn los datos de estas auditoras para elaborar los ndicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente o bien el nmero de reclamaciones recibidas.

Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad monetaria como indicador.

C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de instalaciones, unidades producidas por da, consumo de materia...
en general cualquier parmetro que pueda transformarse fcilmente en un indicador que nos de una idea del valor aadido aportado por los procesos.

P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general
cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).

M= Motivacin y sus indicadores pueden ser:

Nmero de sugerencias de progreso o mejora por empleado y ao, nmero de accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral, nmero de acciones formativas por empleado y ao

Asegurar que el proceso evaluado sea el correcto

Aplica a los procesos productivo y administrativos Aseguramiento de Calidad

El Lder (dueo del proceso) Hace que las cosas sucedan Gerente Facilita todos los recursos

Atencin a No-Conformidades Mapeo de Procesos Proceso a Evaluar Plan Maestro Detallado Tarea Completada Tarea con posible retraso Tarea retrasada Tarea reprogramada Proceso Evaluado

Calidad Monitorea y evalua la conformancia

Manufac. Garantiza la operacin que permita el cumplieminto del programa Materiales Consigue las partes correctas, en el lugar y el tiempo correcto

Tarea incorrecta y No actualizada Medidas tomadas

Ejemplo de un anlisis de efectividad del proceso Deep Dive

Analisis 250/7 Launch

Por que se utiliza una P Planning n/a tabla de anlisis Not applicable profundo MANAGEMENT QUALITY
LEGEND 3 ok 2 Needs improvement 1 Not acceptable

Date 26-Jan-00 Location R.A. FINSA Supplier JCI Int Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console

MANUFACTURING

MATERIALS

1.1 Organization Resources 1.2 Experience their staff & of

Por que nos dice donde existen problemas en Part Module Part Module los procesos
TOPICS
2.1 Certifications 2.2 Quality Systems Documentation

TOPICS

TOPICS

Part

Module
4.1

TOPICS

Part

Module

General 3.1 Layouts for the operations Capacity Rate 3.2 & Line Balanced Workplace Organization 3.3 and Visual Controls. 3.4 Maintenance

Material Storage & Handling

4.2 Material Layouts

1.3 Hiring Process

Quality System 2.3 Plan Implementation

Visual

4.3 Clear,

M anagement Co rrect and A ppro priate.

Reduce the 1.4 turnover and absenteeism

2.4 Subcontractors

4.4

Supplier management

chain

1.5 Training

Inspection & Testing (Non2.5 conformance Product) 2.6 Continuos Improvement

3.5 Error proofing Control Over 3.6 Draw ings/PA DS

4.5

Scheduled Window Shipping/Receiving

1.6 Overall status

4.6 Containerization

Summary

RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION

Proveedor PADSA YORKA DURAKON LEAR SILAO GUIDE LEAR MTY

Parte suministrada Ubicacin END GATE TAIL LAMP STOW COVER SEATS FOG LAMP SAIL HALO CD SAHAGUN QUERETARO LERMA SILAO MONTERREY MONTERREY TLAHUAC PUEBLA QUERETARO QUERETARO SALTILLO PUEBLA TLANEPANTLA SILAO SILAO QUERETARO

Lider

Gerente

Calidad

Manufactura

MATERIALS

Global

LEAR TLAHUACDR TRIM BENTELLER VAN ROB FLEX ' GATE FRT BUMPER MTL BRKTS RR BUMPER

LEAR RAMOS CARPET FINDLAY DECOPLAST AVENTEC LAGERMEX PULLMAN TEXTRON POLYTECH DELBAR IASA HEADLINER LIDS CLOSURE PNLS BLANKS X BAR

FASCIA/CLADDING SALTILLO SETTING BAGS MIRRORS MATAMOROS QUERETARO

SMALL STAMPING MONTERREY

Qu sigue? La calidad no es un acto, es un hbito

Aristoteles, filsofo Griego 250 A.C.

El departamento de calidad se reunir con los dueos de los procesos para definir y elaborar un programa para dar atencin a los siguientes puntos:

1. Atencin y respuesta a las No Conformidades (aplicacin de 8Ds)

2. Documentacin de los procesos (cules y forma)

3. Indicadores de Calidad (cules y frecuencia)

4. Sistema de evaluacin (responsable y publicacin)

REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO

MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL XITO Taylor

GRACIAS POR SU ATENCIN