Konkurencyjno a globalizacja

Definiujemy konkurencyjno jako wzgldn pozycj danego konkurenta wobec pozostaych. Koncepcja konkurencyjnoci odnosi si do wielu zagadnie. Konkurencyjno jako wspzawodnictwo midzy krajami staa si przedmiotem powanej troski przedsibiorstw i wadz pastwowych w epoce prowadzenia interesw w skali wiatowej (Dziennikarze czsto
mwi o konkurencyjnoci USA wzgledem Japonii. Takie pojmowanie konkurencyjnoci jest bezporedni konsekwencj bezprecedensowej bliskoci krajw na rynku wiatowym)

Jako

W dzisiejszych przedsibiorstwach trwa rewolucja jakoci Kade przedsibiorstwo pragnie wysokiej jakoci swoich wyrobw i usug, przez co rozumie si, e te wyroby i usugi s lepsze od przecitnych, poziom ich skutecznoci jest zgodny z potrzebami klientw i e ci ostatni mog sobie na nie pozwoli. Nie ma jednej oglnej definicji jakoci (...). Jako to poczucie, e co jest lepsze od czego innego. Definicja jakoci zmienia si w trakcie ycia, z pokolenia na pokolenie, zmienia si w zalenoci od poszczeglnych aspektw ludzkiej dziaalnoci. John Stewart doradca w firmie McKinsey. Jako to nie tylko dostarczenie wyrobu lepszego od przecitnego, ale oznacza rwnie prawidowe wykonywanie wszystkiego od pocztku, zamiast popeniania bdw, a nastpnie ich poprawiania. Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jako jako jedno z najwaniejszych na dzi i na jutro zagadnie konkurencyjnoci. W istocie jako moe by jednym z podstawowych sposobw zwikszania przez menedera wartoci wyrobw i usug, by si wyrniay wrd wyrobw i usug oferowanych przez konkurentw. Swojego czasu menederowie uwaali, e konieczne jest dokonywanie wyborw midzy efektywnoci a jakoci. Jednake dzisiaj menederowie uwaaj efektywno i jako za dwie strony tej samej monety- takiej, ktra moe zwiksza zyski i zapewnia lojalno klientw.

Kompleksowe zarzdzanie jakoci, czyli TQM.

Kompleksowe zarzdzanie jakoci, oznacza, e kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stae denie do zadowolenia klientow za pomoc zintegrowanego systemu narzdzi, metod i szkolenia. Wie si to z ustawicznym doskonaleniem procesw stosowanych w organizacji, prowadzcych do wyrobw i usug o wysokiej jakoci.

TQM- Total Quality Management

Jest to podejcie Kierownictwa przedsibiorstwa (organizacji) skierowane na cig popraw jakoci przy zaangaowaniu wszystkich pracownikw firmy Jego celem jest osigniecie dugofalowego sukcesu poprzez uzyskanie zadowolenia klienta z korzyci dla pracownikw, lokalnej spoecznoci oraz samego przedsibiorstwa Jest sposobem ycia przedsibiorstw (organizacji) zaangaowanych w satysfakcjonowanie klienta poprzez ustawiczne doskonalenie i usprawnianie Jest zwizane ze zmiana postaw, wartoci, przekona i przede wszystkim rzeczywistych sposobw postpowania w caym przedsibiorstwie Dotyczy najbardziej jakoci zarzdzania, realizowanej bezporednio prze menederw na wszystkich szczeblach zarzdzania, poczynajc od naczelnego Kierownictwa przedsibiorstwa.

Podstawy koncepcji TQM

1. 2. 3. 4.

5. 6.

7.

8.

Kady ma swoich klientw i dostawcw To ludzie realizuj jako Najlepsze efekty daje praca zespoowa Komunikowanie si midzy ludmi zdecydowanie usprawnia procesy oraz skuteczno i wydajno dziaania Zapobieganie problemom jest najlepsz metod postpowania Klienci maj swoje wymagania i oczekiwania, naley by z nimi w cigym kontakcie, by je pozna i realizowa Wypracowanie praktycznej koncepcji jakoci totalnej, dostosowanej do wymaga klientw (rynku) jest wyzwaniem dla caej zaogi Zbudowanie strategii jakoci (oraz produktywnoci) prowadzi do rozwoju przedsibiorstwa i jego sukcesu.
5

Zasady TQM

Kultura powszechnej jakoci charakteryzuje si picioma zasadami:

Zaangaowaniem najwyszego kierownictwa Cel dziaa- zadowolenie klienta Cige doskonalenie Jako jest spraw kadego pracownika Redukcja kosztw jakoci

Zasady TQM cd.:

Podstawa skutecznego wdroenia zasad TQM do firmy jest: 1. Poparcie 2. Zaangaowanie 3. Udzia

Dyrektora Naczelnego Oraz caego kierownictwa przedsibiorstwa

BEZ TEGO NIE WARTO ZACZYNA

Zasady TQM cd.:

Cel dziaa zadowolenie klienta

W centrum zainteresowania i dziaania przedsibiorstwa musi znajdowa si klient Przedsibiorstwo musi dostosowa swoj dziaalno do oczekiwa klienta, czyli uwzgldnia wszystkie istotne cechy wyrobu i usugi, z ktrymi klient wie konkretne oczekiwania Pene zadowolenie klienta moliwe jest dopiero wwczas, gdy uda si przedsibiorstwu speni wszystkie oczekiwania przez klienta cechy wyrobu lub usugi Zadowolenie klienta mona zapewni tylko poprzez ustalenie celw i okrelenie sposobu dziaania.

Zasady TQM cd.:

Cige doskonalenie

Analiza aktualnego stanu TQM pozwala na wycigniecie wnioskw na temat:

Siy przedsibiorstwa Moliwoci dalszej poprawy Pozycji TQM w przedsibiorstwie

Zarzdzanie procesem udoskonalenie i uproszczenie operacji:

Usystematyzowanie wykonywanych czynnoci Skoordynowanie procesw Ustalenie wskanikw sterowania procesami Ustalenie moliwo poprawy

Wykorzystanie metod i narzdzi do doskonalenia jakoci.

Zasady TQM cd.:

Jako jest spraw kadego pracownika:

Kady czowiek zasadniczo pragnie wykona swoj prac bezbdnie (pozytywne nastawienie) Wola i gotowo do dziaania zale od nastpujcych okolicznoci:

Kultury panujcej w przedsibiorstwie Identyfikacji pracownikw ze wzorcami i wizj przedsibiorstwa Moliwociami odnalezienia wasnych wartoci w przedsibiorstwie Poczucia sensownoci wykonywanej pracy Komunikacja Szkolenie Przywizanie pracownikw System motywowania pracownikw

TQM powinien obejmowa nastpujce aspekty:

10

Zasady TQM cd.:

Redukcja kosztw jakoci:

Istotny element skadowy filozofii TQM to aspekt ekonomiczny Zapewnienie bezwadliwej realizacji procesw:

Dokadne zdefiniowanie procesw Dokadny opis dziaa koordynujcych procesy Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces Unikanie powstawania wad Skrcenie czasu realizacji cyklu Zapewnienie staej poprawy Zapobiegania Oceny Brakw wewntrznych Brakw zewntrznych Straconych moliwoci.

Cele stawiane przed realizowanymi procesami:

Koszty jakoci to koszty:

11

Korzyci

z TQM

Spord wielu korzyci jakie przynosi kultura powszechnej jakoci, nastpujce sze zasuguje na miano najwaniejszych, s to :

1. 2. 3. 4. 5.

Zadowolenie klientw Pozytywne postawy zaogi Efektywna komunikacja Stae udoskonalenie Zadowolenie wewntrznych klientw 6. Eliminacja strat

12

Etapy TQM

1.Proces wdroenia TQM rozpoczyna si od decyzji.

2. Konieczne przeprowadzenie diagnozy organizacji przez kadr kierownicz. 3.Rwnolege szkolenie pracownikw w celu przekazania wiedzy dot. jakoci 4.Przewodzenie przemianom jakociowym przez kierownictwo w organizacji powinno towarzyszy procesowi wdraania koncepcji TQM od samego pocztku (silne przywdztwo jakociowe). 5.Po zakoczeniu prac zwizanych z diagnoz naley okreli bd zmodyfikowa polityk i strategi organizacji w zakresie jakoci (TQM czymy z wymaganiami norm ISO). 6.Budowanie zadowolenia pracownikw i klientw w pierwszych okresach prac wdroeniowych powinno by powizane z analiz postrzegania firmy (wycigamy wnioski- okrelenie sabych i mocnych stron organizacji).

13

Uwarunkowania procesu wdrazania w warunkach polskich (TQM).

Przy wprowadzaniu zasad kompleksowego zarzdzania jakoci mamy doczynienia z wieloma czynnikami zarwno o charakterze zewntrznym jak i wewntrznym. Zewntrzne odnosz si gownie do sytuacji rynkowej, natomiast identyfikacja wewntrznych uwarunkowa jest bardzo istotna dla wprowadzania jakoci, bowiem warunkuje sukces przy wdroeniu. Dlatego te podjto prb identyfikacji rodzaju uwarunkowa wdraania koncepcji jakoci w polskich przedsibiorstwach. Badania przeprowadzono na 38 przedsibiorstwach w okresie 04.1995-11.1996 r. Wszystkie przedsibiorstwa ( gazie przemysu: grnictwo, hutnictwo, elektromechanika, automatyka przemysowa, elektronika) posiaday wdroony system zapewnienia jakoci zgodny ze standardem ISO 9000.

14

Uwarunkowania procesu wdrazania w warunkach polskich (TQM) cd.

Na wstpie mona zdradzi, e wyniki bada wskazay, ze nowa koncepcja jakoci nie zostaa jeszcze w peni wdroona.

1. brak zdecydowanych odpowiedzi : czy zdaniem Pana nowa koncepcja jakoci zostaa przyjta we wszystkich obszarach firmy? Wikszy entuzjazm ze strony respondentw by gdy pytano si czy zostay wprowadzane nowe zasady jakociowe, gdzie od razu wskazywano na ISO 9000, mylc z zasad TQM 2. 50 % ankietowanych twierdzi, ze proces poprawy jakoci si nigdy nie skoczy bardzo may procent 3. Wskazanie na brak orientacji na potrzeby klienta. Uznanie przez kadr kierownicza (65%) klienta jako gwnego moderatora zmian stanowi podstaw do wprowadzania koncepcji jakoci w przedsibiorstwie. 4. Wykazywanie nieprawidowoci w przepywie informacji dotyczcej jakoci. Skutkiem tego ograniczony udzia pracownikw w uzgadnianiu i weryfikacji dziaa w obszarze jakoci. 5. Braki w prowadzeniu rachunkw kosztw jakoci.

15

Uwarunkowania procesu wdrazania w warunkach polskich (TQM) cd.

W warunkach gospodarki polskiej konieczne wydaje si stworzenie koncepcji rozwiza problemw metodologicznych wdraania Kompleksowego Zarzdzania Jakoci w przedsibiorstwie. Wikszo firm znajduje si we wstpnym etapie realizacji tej koncepcji. Swoiste zagroenie tkwi w przenoszeniu wzorcw z wdraania systemu zapewnienia jakoci wedug norm ISO na procesy TQM. Aczkolwiek oba te systemy oparte s na jakoci, to w zasadniczy sposb rni si od siebie metodyk prowadzonych prac, chociaby ze wzgldu na kompleksowy wymiar jakoci odnoszcy si nie tylko do sfery produkcji ale i caej organizacji.

16

Bibliografia

Kompleksowe zarzdzanie jakoci- TQMK.Szczepaska, wyd. ALFA_WERO Sp. z o.o., W-wa, 1998 Kierowanie, J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert Jr., PWE, Wwa 1998 Zarzdzanie jakoci teoria i praktyka, A.Hamrol, W.Mantura, PWN, W-wa, 1999

17