Ingeniera 2 Parte

ABORDAJE DE LA CREACIN DE UN PRODUCTO DE SOFTWARE

EN UN ALTO PORCENTAJE SE DEFINE Y ESTRUCTURA COMO

PROYECTO
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CONCEPTO GENERAL DE PROYECTO

Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin predeterminada. Completar con xito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de terminacin.
La gestin de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de construccin de obras civiles (como los proyectos de ingeniera hidrulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logstica o la creacin de equipos de trabajo, con sus categoras profesionales definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicacin de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construccin de una calzada), y en campaas militares, donde tambin entran en juego muchos elementos de gestin (identificacin de objetivos, gestin de recursos humanos, logstica, identificacin de riesgos, financiacin, etc.).

Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administracin por Proyectos en una disciplina de investigacin.
Un proyecto es una empresa temporal que se asume con el fin de crear un producto o servicio nico. 3

Caractersticas de los Proyectos

ENTIDAD, TAMAO, ALCANCE No todos los proyectos son iguales.

Proyectos nuevos
Reingeniera de proyectos viejos Extensiones MEDIOS IMPORTANTES VARIADOS Y CAMBIANTES Inversin en medios en trminos de calidad y cantidad, de diferente tipo.

DISCONTINUIDAD
Un proyecto tiene comienzo y fin, actividad espordica. DINAMISMO Y EVOLUCIN El proyecto est en constante evolucin, requiere de constante esfuerzo y movimiento, de recursos materiales y humanos. Siempre en construccin.

IRREVERSIBILIDAD
La toma de decisiones muchas veces adopta la calidad de irreversible o al menos sin un revs considerable. INFLUENCIAS EXTERNAS Entorno social, poltico o econmico, culturales, que frenan el desarrollo. RIESGO Por lo antes mencionado se deduce que se supone un fuerte riesgo, que deben ser previstos para no fracasar.
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TAMAO DE LOS PROYECTOS

PEQUEOS
Menos de 1 ao de tiempo de desarrollo. Menos de 25 meses de tiempo persona de esfuerzo total Menos de 3 personas que forman el equipo.

GRANDES
Ms de 3 aos de tiempo de desarrollo. Ms de 100 meses de tiempo persona. Ms de 10 personas que forman el equipo.

INTERNOS O EXTERNOS

PROYECTO DE SOFTWARE

Qu es un proyecto de Sistema o Software ?

Es el Proceso de gestin para la creacin de un Sistema o software, la cual encierra un conjunto de actividades orientadas a obtener

un producto de calidad.
Los proyectos de desarrollo de software se diferencian de los otros proyectos de ingeniera tradicional en la naturaleza lgica del producto software. Recordemos que el software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clsico

La gestin del proyecto de software es el primer nivel del proceso de ingeniera de software, porque cubre todo el proceso de desarrollo. Para conseguir un proyecto de software fructfero se debe comprender el mbito del trabajo a realizar, los riesgos en los que se puede incurrir, los recursos requeridos, las tareas a llevar a cabo, el esfuerzo (costo) a consumir y el plan a seguir.
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El gran secreto es...

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CALIDAD EN EL PROCESO DE DESARROLLO

CALIDAD EN EL PRODUCTO FINAL

Y para ello se necesita...

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Recursos del Proyecto

Personas

Informacin y Tecnologa
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CUALQUIER COINCIDENCIA CON LA REALIDAD ES PURA CASUALIDAD

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12

La gestin de proyectos de software persigue la misma finalidad que todas las gestiones de proyecto de Ingeniera: Estimar que suceder con un proyecto nuevo Analizar que sucedi con un proyecto ya finalizado

En todos los casos se tratar de dar respuestas cuantitativas a preguntas precisas tales como:
Cul ser el plazo de entrega?

Cuntas personas necesito?

Cunto costar el proyecto?Juan Grompone
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GESTIN DE PROYECTOS
La Gestin de Proyectos tiene como finalidades principales: La planificacin

El seguimiento de las actividades

El control de las actividades y la produccin Seleccin y control de los recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de un Sistema de Informacin.(personal fijo y variable). Control de gastos (en cada fase: RRHH,GG,HD,insumos)

Como consecuencia de estos seguimientos y controles es posible conocer en todo momento qu problemas se producen y resolverlos o paliarlos de manera inmediata para evitar la prdida de esfuerzo. 14

DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES DE GESTIN

Planificacin: Predeterminacin de un curso de accin para alcanzar los objetivos organizacionales.
Organizacin: Arreglo de las relaciones entre las unidades de trabajo para el cumplimiento de objetivos y el otorgamiento de responsabilidad y autoridad para obtener esos objetivos. Staffing: Seleccin y entrenamiento de personas para puestos en la organizacin. Direccin: Creacin de una atmsfera que apoye y motive a la gente para alcanzar los resultados finales deseados. Control: Establecimiento, medicin y evaluacin del desempeo de las actividades a travs de los objetivos planeados.

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GESTIN

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

STAFFING

DIRECCIN

CONTROL

EN QU CONSISTE LA GESTIN DE PROYECTOS?

La gestin de proyectos es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los requerimientos del proyecto. La gestin de proyectos se lleva a cabo mediante el uso de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y trmino. Hoy en da se le considera una disciplina en si misma. Ms adelante profundizaremos en el tema, debido a que con antelacin debemos conocer las caractersticas de los proyectos, que definirn los modelos de gestin.
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ASPECTOS Y RELACIONES ENTRE COMPONENTES DE PROYECTO

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COMPRENSIN DE ESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y PROCEDIMIENTOS

Sistema de Procedimientos Actuales

Area de Operacin

Area de Operacin

Area de Operacin

Funcin

Funcin

Funcin

Funcin

Funcin

Funcin

Nuevo Sistema de Informacin

Subsistema 1

Subsistema 2

Programa

Proceso

Programa

Rutina

Sub-Rutina

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Fuente: ARDI Manual de los Sistemas de Informacin (Hartman, Matthes y Proeme ISBN 84-283-0435-1

Direccin del Proyecto

Sistema de Controles de Desarrollo

Estudio de Oportunidades

Prog2. Desarrollo del subsistema 1 Prog1.

Rutina 1

Puesta en Marcha

Evaluacin

Rutina 2

Directiva

Decisin de la Direccin

Diseo y Anlisis de Sistemas

Estudios de Oportunidad y Anlisis y Diseo del Sistema

Desarrollo del Sistema

Puesta en Marcha y Evaluacin

19 Fuente: ARDI Manual de los Sistemas de Informacin (Hartman, Matthes y Proeme ISBN 84-283-0435-1

ESTUDIO DE OPORTUNIDADES

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El estudio de factibilidad, es una de las primeras etapas del desarrollo de un sistema informtico. En esta fase se realiza un estudio inteligible de la organizacin usuaria para determinar las necesidades de un nuevo sistema. El estudio incluye los objetivos, alcances y restricciones sobre el sistema, adems de un modelo lgico de alto nivel del sistema actual (si existe). A partir de esto, se crean soluciones alternativas para el nuevo sistema, analizando para cada una de stas, diferentes tipos de factibilidades. Los tipos de factibilidades bsicamente son: * Factibilidad tcnica: si existe o est al alcance la tecnologa necesaria para el sistema. * Factibilidad econmica: Se dispone de recursos econmicos?. * Factibilidad operacional u organizacional: si el sistema puede funcionar en la organizacin. Para cada solucin factible, se presenta una planificacin preliminar de su implementacin.

Estos resultados se entregan a la gerencia, quienes son los que aprueban la realizacin del sistema informtico.
El estudio de factibilidad, es una tarea que suele estar organizada y realizada por los analistas de sistemas. El estudio consume aproximadamente entre un 5% y un 10% del costo estimado total del proyecto, y el perodo de elaboracin del mismo vara dependiendo 21 del tamao y tipo de sistema a desarrollar.

Si bien el estudio de factibilidad determina que un sistema es factible de realizarlo an resta realizar el estudio de viabilidad, pues un sistema puede ser factible de realizarlo, pero, puede ser inviable su realizacin de acuerdo a restricciones que se puedan dar, como ser: Legales (Leyes que impidan el uso del producto)

Econmicas (Costos vs. Beneficios, es conveniente la inversin?

Tcnicas: es viable adquirir (personal, dispositivos, redes, conocimientos) Operativas (de inoperante resultancia, es peor el remedio que la enfermedad) Culturales (hbitos y pensamientos muy fuertemente arraigados)

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Anlisis Costo vs.Beneficio

El anlisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones, define sistemticamente si resulta viable y rentable abordar un proyecto de desarrollo de software.

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COMETIDO DEL ANLISIS

Obtencin de los costos totales relacionados al sistema a desarrollar Obtencin de los beneficios del sistema Realizar una comparacin Determinar Factibilidad Econmica

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TIPOS DE COSTOS
De acuerdo a la relacin con el sistema
Costos directos Costos indirectos

De acuerdo a la periodicidad
Costos por nica vez Costos fijos o reiterados
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BENEFICIOS
De acuerdo a su materializacin
Beneficios tangibles Beneficios intangibles

De acuerdo a la periodicidad
Beneficios por nica vez Beneficios constantes
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Costos de Implementacin del Sistema

Costos de Construccin Costos de Instalacin Costos de Operacin Costos de Mantenimiento Costos Extras Costo de continuar operacin actuales
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Costos de Construccin
Honorarios de los recursos humanos
Analistas, Diseadores Programadores Usuarios Consultores Externos

Herramientas para desarrollar

Sistemas operativos, compiladores, intrpretes Otros tipos de software Redes, etc.
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Costos de Construccin
Capacitacin de Equipo de Desarrollo
Cursos Bibliografa, Suscripciones Entrenamiento cruzado

Espacio fsico
Espacio de Oficina y equipamiento

Gastos Extras
Viticos, papelera, etc.

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Costos de Instalacin
Capacitacin de Usuarios
Cursos Tiempo fuera del trabajo Manual de Usuario

Puesta en marcha en paralelo

Duplicacin temporal de uso de recursos

Conversin de la Base de Datos

Ingreso de la Informacin Migracin Automtica
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Costos de Instalacin
Instalacin Comercial
Hardware Software Acondicionamiento de las Instalaciones

Gastos de Aprobacin Reglamentaria

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Costos de Operacin
Materiales
Insumos Hardware (soporte, refacciones) Software (soporte, alquiler)

Honorarios del Personal de Operaciones

Operadores, soporte tcnico, etc.
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Costos Extras
Costo del Dinero
Intereses de la Financiacin Intereses perdidos

Costo de los Errores

Fallas del nuevo sistema Correccin de las fallas
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Beneficios del Sistema

Beneficios Tcticos Beneficios Estratgicos

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Beneficios Tcticos (Ahorros)

Beneficios al Evitar Costos
Reduccin de Personal Eliminacin de gastos innecesarios

Reduccin de Costos Operativos

Gastos de papel y otros insumos Espacio de oficina, mobiliario, etc. Costos Telefnicos
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Beneficios Tcticos
Procesamiento mas gil de las transacciones de negocios
Poder manejar ms transacciones Mejor flujo de efectivo

Eliminacin o disminucin de errores Mejora de la productividad Ms y mejores controles de procedimientos administrativos.

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Beneficios Estratgicos (con proyeccin)

Apoyar la Estrategia del Negocio
Diferenciacion: proporcionar un medio para brindar un producto o servicio diferenciado Liderazgo en costos: proporcionar un medio para la reduccin de los costos operativos y de produccin

Crear ventajas competitivas

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Beneficios Estratgicos
Identificar y atraer nuevos clientes Mantener la fidelidad de clientes actuales Ingresar a nuevos mercados Proporcionar nuevos productos y servicios

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Beneficios Estratgicos
Manejar informacin con la que no se contaba anteriormente Difundir y compartir el conocimiento dentro de la organizacin Motivacin del personal Pro-actividad en lugar de re-actividad
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Otros usos del anlisis costo vs beneficio

Tambin resulta conveniente utilizar esta estrategia para optar por una solucin a un problema cuando existen varias soluciones, por ejemplo en el momento del diseo preliminar. Se deber determinar cul de las soluciones es la ms adecuada y la que la relacin sea ms beneficiosa.
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CMO SE ELABORA EL ANLISIS?

1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores

importantes relacionados con cada una de sus decisiones, con el fin de llegar a las posibles soluciones.. 2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos o soluciones y su costo para implantar el proyecto y la segunda con los beneficios econmicos que traer el nuevo sistema. Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden medir en alguna unidad econmica, mientras que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva. 3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano de obra, sern exactos mientras que otros debern ser estimados.

4. Sumar los costos totales para cada decisin propuesta.

5. Determinar los beneficios en alguna unidad econmica para cada decisin. 6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relacin donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.
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Ejemplo Genrico Anlisis Costo/Beneficio

Para un problema dado se tienen 3 soluciones distintas: A) B) y C) Solucin 1:
Componente Descripcin

Costo por nica vez

Precio en U$S

1 2 3

xxxxxxx xxxxxxx xxxxxxx total

5.500 4.500 2.000 12.000

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Solucin 1 Costos Fijos( Mensuales)

Servicio 1.1 1.2 1.3 Descripcin xxxxxx xxxxxx xxxxx Total Precio US$ 70,00 30,00 20,00 120,00

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Solucin 1 Beneficios (ahorros)

Descripcin xxxxxxx xxxxxx Importe U$S 145,00 110,00

xxxxxxxxx
Total

145,00
400,00
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Comparativo de Costos
Soluciones Gasto nica vez Gasto fijo

A)
B) C)

12.000
14.500 16.500

400
350 300
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Comparativo de Beneficios
Soluciones
A) B) C)

Ahorro en U$S
400.00 500.00 500.00

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Comparativo Costos/Beneficios
Solucin Costo nica vez Costo fijo mensual Beneficio mensual Beneficios Recuperanetos cin de la inversin

A)
B) C)

12.000 120
10.000 350 16500 240

400
500 500

280
150 260

42 meses
66 meses 63 meses
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Objetivos de la Planificacin del Proyecto.

El objetivo de la Planificacin del proyecto de Software es proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos costos y planificacin temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado al comienzo de un proyecto de software, y deberan actualizarse regularmente medida que progresa el proyecto. Adems las estimaciones deberan definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse. El Objetivo de la planificacin se logra mediante un proceso de descubrimiento de la informacin que lleve a estimaciones razonables.

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Planificacin de un Proyecto de Ingeniera de Software

Antes de que el proyecto comience, el gestor y el equipo de software deben

realizar una estimacin del trabajo a realizar, de recursos necesarios y del tiempo que transcurrir desde el comienzo hasta el final de su realizacin. Siempre que estimamos, estamos mirando hacia el futuro y aceptamos resignados a cierto grado de incertidumbre. Pressman

Por lo tanto lo que debemos hacer es estimar lo ms acertadamente posible. ESTIMACIONES Elementos necesarios

TRABAJO A REALIZAR

RECURSOS NECESARIOS

TIEMPO DE DESARROLLO
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Fases de la gestin de Proyecto

Decisin de Acometer el Proyecto

Nombramiento del Jefe de Proyecto

Negociacin de Objetivos

DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

IDENTIFICACIN DE RECURSOS

Preparacin

VALORACIN DE LOS RECURSOS (PRESUPUESTO) SITUACIN DE RECURSOS Y ACTIVIDADES EN EL TIEMPO (PLANIFICACIN)

Ejecucin

EVENTUAL RECONSIDERACIN DE LOS OBJETIVOS

Informacin Control

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PLAN DE PROYECTO
Cules son los pasos? Comprender las cuatro Ps: Personal Producto Proceso

Proyecto
El personal debe estar organizado para desarrollar el trabajo de software con efectividad. La comunicacin con el cliente debe ocurrir para que se comprendan el alcance del producto y los requisitos. Debe seleccionarse el proceso adecuado para el personal, y el producto. El proyecto debe planificarse estimando el esfuerzo y el tiempo para cumplir las tareas; definiendo los productos del trabajo, estableciendo puntos de control de calidad y estableciendo mecanismos para controlar el trabajo definido en la planificacin. Pressman

La planificacin del proyecto debe comenzar luego del resultado positivo de los estudio de factibilidad y viabilidad.
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PLAN DE PROYECTO
Elaboramos un documento llamado Plan del Proyecto para:
comunicar el anlisis de riesgos y la gestin de riesgos estimaciones de costo y duracin calendario de actividades e hitos del proyecto organizacin El documento lo reciben: Cliente El equipo de trabajo
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Puntos de un buen plan de proyecto (1)

Alcance Descripcin tcnica del sistema propuesto Estndares, procedimientos y tcnicas y herramientas propuestas Calendario Organizacin del equipo de proyecto Plan de gestin de RRHH Plan de entrenamiento
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Puntos de un buen plan de proyecto (2)

Plan de Aseguramiento de la Calidad Plan de Gestin de la Configuracin Plan de Verificacin y Validacin Plan de Gestin de Riesgos Procedimientos para la gestin de cambios Plan de Comunicaciones a los interesados Plan de Mantenimiento

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ACTIVIDADES DEL INICIO DE PROYECTO

Las actividades al inicio de un proyecto tienen un doble objetivo: Estimar el esfuerzo a realizar para desarrollar el sistema y Planificar las actividades de dicho desarrollo

Actividades de Estimacin de Esfuerzo

El objetivo de esta actividad es conocer el tamao aproximado del sistema a desarrollar, y establecer el coste, la duracin y los recursos necesarios para conseguir desarrollarlo.

Es muy difcil calcular con absoluta precisin el esfuerzo requerido para desarrollar cualquier proyecto informtico, debido a la gran cantidad de factores que intervienen en su realizacin, algunos de ellos inciertos o desconocidos. Sin embargo, las tcnicas existentes para realizar los clculos proporcionan un valor aproximado suficiente para el alcance del desarrollo del proyecto. Ser siempre til la experiencia anterior que hubiese, extrada de la realizacin de proyectos similares en la organizacin, as como la existencia de una base de datos con informacin relativa a mtricas, en el sentido del trmino en ingeniera del software. Abordaremos este tema ms adelante.

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ESTIMACIN DE ESFUERZO
Definicin General del Proyecto Ambito del Software.

Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificacin del proyecto de Software. En esta etapa se deben evaluar la funcin y el rendimiento que se asignaron al Software durante la Ingeniera del Sistema para establecer un mbito de proyecto que no sea ambiguo, e incomprensible para directivos y tcnicos. Describe la funcin, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la fiabilidad, se evalan las funciones del mbito y en algunos casos se refinan para dar mas detalles antes del comienzo de la estimacin. Las restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de respuesta y procesamiento, identifican los limites del software originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por otros sistemas existentes. El mbito se define como un pre-requisito para la estimacin y existen algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es: La Obtencin de la Informacin necesaria para el software. Para esto el analista y el cliente se renen sobre las expectativas del proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de inters para su desarrollo.
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Identificacin de Elementos a Desarrollar

Esta tarea tiene como finalidad determinar el nmero y caractersticas de los elementos a desarrollar a partir del Modelo de descomposicin en subsistemas, para el posterior clculo del esfuerzo necesario para ello. En el caso de los desarrollos estructurados habrn de tenerse en cuenta las funciones, entidades, datos de entrada y datos de salida. En el caso de desarrollos orientados a objeto se tendrn en cuenta las clases, propiedades y mtodos asociados. Esta informacin se obtiene generalmente de los documentos creados en los relevamientos efectuados en la fase del anlisis.
Se deben crear: Catlogo de funciones

Catlogo de entidades

Luego de que est realizada la identificacin el paso siguiente ser el clculo del esfuerzo
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Catlogo de funciones

Cada funcin que deba desarrollarse deber ser identificada y denominada para generar la actividad de desarrollo que brinde la solucin.
Catlogo de entidades

Se deben detallar con el mayor de los cuidados todas las entidades que intervienen o pueden intervenir en el proceso y en el producto de software que se desarrollar.
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Actividades de Planificacin
El objetivo de esta actividad es definir y preparar las condiciones de trabajo, estableciendo recursos, fechas y costos, para lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto.

La planificacin de un proyecto establece las fechas previstas para la realizacin del conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se deben emplear para ello unos recursos que implican unos costos, estimados inicialmente, cuyo conjunto forma el presupuesto base para lograr el resultado comprometido con el Cliente o Usuario. As mismo debern reflejarse hitos y calendario de entregas de productos al cliente.

Se planifican las actividades del proyecto comprendiendo los aspectos de recursos, programacin de tareas y establecimiento de un calendario de entregas y recepciones. Abordaremos este tema ms
adelante.

La planificacin se compone de las siguientes tareas:

Seleccin de la Estrategia de Desarrollo (alguno de los modelos de proceso) Seleccin de la Estructura de Actividades, Tareas y Productos Establecimiento del Calendario de Hitos y Entregas Planificacin Detallada de Actividades y Recursos Necesarios Presentacin y Aceptacin de la Planificacin General del Proyecto
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Establecimiento de Calendarios Actividad e Hito Utilizando diagrama de Gantt

Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un perodo de tiempo. Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. Describir cada actividad
precedentes duracin producto
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DIAGRAMA DE GANTT

HERRAMIENTA DE PLANIFICACIN

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METODOLOGA DE CONFECCIN DE CALENDARIO (5 ACCIONES)

1.) Identificacin de las actividades

2.) Identificacin de la relacin entre las actividades, creacin de plannings o grficos.

3.) Determinacin de la clase y cantidad de recursos necesarios para cada actividad. 4.) Determinacin de los grandes hitos y objetivos especficos incluyendo fechas de reuniones tcnicas, fechas de entregas, identificacin de actividades de plazo crtico. 5) Preparacin del calendario del uso de los recursos.
CALENDARIOS

CALENDARIO ESTUDIOS DE OPORTUNIDAD CALENDARIO GENERAL DEL DESARROLLO DEL PROYECTO CALENDARIO DE ANALISIS Y DESARROLLO DEL SISTEMA CALENDARIO DE ENTREGA DEL EQUIPO CALENDARIO DE PUESTA EN MARCHA (otros) 62

Grafo de Actividades (CPM)

Critical Path Method

Modelo que introduce tiempo y precedencias. Permite calcular la duracin total del proyecto. Se consideran:
las hojas del WBS (actividades) las relaciones de precedencia entre ellas (una actividad no puede comenzar hasta que las precedentes hayan concluido) no se admiten circuitos de precedencia
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Grafo de actividades
Hoy en da lo usual es representar:
actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios)

Modelo simplificador:
duraciones fijas No admite paralelismo. Solucin:
Dividir actividades Pe. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente est cumplida en un 90%
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Grafo de Actividades
i.Electricidad

b.Memoria Descript.
a.Planos d.Adquirir (Materiales)

j.Sanitaria h.Techos g.Muros k.Terminaciones

inicio

fin

c.Delimitar (Terreno)

e.Cimientos
f.Acondicionar (Terreno)
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Grafo de Actividades
Conceptos Bsicos
Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones) Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) Comienzo Tardo (lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duracin del proyecto) Fin Tardo (lo ms tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duracin del proyecto) Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto Camino Crtico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)
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Grafo de Actividades con duraciones

i (1)

b (4)
j (2)

0 inicio
a (3) c (5) d (5) g (5) Colores:
Temprano Tardo
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h (7)

fin

k (10) f (8) e (7)

Grafo de Actividades con duraciones

35 3
b (4)

36 45 37
j (2)

i (1)

7 11

44 35 43

7 0 inicio 0 3
a (3)

45

45

0 3 3 8
d (5)

7
11 8 16

12
c (5)

28 35
h (7)

fin

16

28 35 23 28
g (5)

3
Colores:
Temprano Tardo

35 35

45 45
68

8 8

23 28
16 23
e (7)

k (10)

f (8)

16

16 23

Cul es el Camino Crtico?

Proyecto es el conjunto de las acciones a realizar para satisfacer una necesidad definida en un plazo fijado, tiene una fecha de principio y de fin, un presupuesto definido y recursos humanos y/o materiales.

Su gestin consiste en organizar y seguir cada accin del proyecto con el fin de obtener los plazos, los costos y la calidad requerida. El responsable de la gestin de proyecto es el responsable de los resultados del proyecto.
La gestin de proyecto es conducida por actores, en etapas, con la ayuda de herramientas y mtodos especficos 69 de organizacin.

Fases de la Gestin de un proyecto

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Fase de estudio o preparatoria

Estudio de oportunidad: estimar las aportaciones posibles del proyecto. Centraje: delimitar los contornos del proyecto. Estudio de factibilidad: ver si el proyecto es viable sobre los planos econmicos, tcnicos y organizacional. Estudio detallado: Detallar las necesidades clientes, Pliego de condiciones o requerimientos funcionales Estudio tcnico: estudiar la solucin tcnica propuesta, Pliego de condiciones o requerimientos tcnicos.

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Fase de realizacin
Preparacin: organizacin del proyecto, organigrama, la planificacin de las tareas. Realizacin: desarrollo de la solucin. Documentacin: redaccin de los nuevos procesos, los manuales utilizados, los modos operatorios. Validacin: acuerdo del cliente
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el

Fase de puesta en ejecucin

Receta: comprobar cliente y jefe de proyecto si se adecua al pliego de condiciones o requerimientos a la realizacin del proyecto Puesta en produccin: puesta en ejecucin efectiva de la solucin Fase Probatoria: perodo de control particular despus de la puesta en produccin
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Herramientas de la Gestin del proyecto

Diagrama de GANTT Camino Crtico Diagrama de PERT

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Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta de planificacin de tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Desarrollado y popularizado alrededor de 1910 por Henry L. Gantt, esta herramienta es utilizado para modelar y representar fcilmente la planificacin de las tareas de un proyecto dado.
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Caractersticas Diagrama de Gantt

La grfica GANTT es un mtodo basado representacin de las actividades en funcin del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de odenadas (vertical) se representan las actividades a ejecutar, y en el eje de abscisas(horizontal) se representan los tiempos de ejecucin, donde se usar la unidad ms adecuada, al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.La duracin de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta grfica permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecucin de las actividades. en la

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Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin. La posicin de cada bloque en el diagrama indica el momento de inicio, finalizacin y duracin de las tareas. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color.
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Ventajas
Su trazado requiere un nivel minimo de planificacin. Es muy eficaz en la etapa inicial de la planificacin. Se visualiza el progreso de las tareas de un proyecto de manera simple y concisa. Permite planificar las necesidades en recursos humanos y materiales. Ayuda en la construccin del presupuesto del proyecto. Sigue los costos de proyecto: consumo de recursos humanos, equipo, etc. Comunica sobre el adelanto del proyecto. Permite visualizar fcilmente la distribucin temporal del proyecto. 78

Desventajas
Una vez iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienzan a realizarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso.

En cuanto a la planificacin, es limitado para la representacin de planes de cierta complejidad.

No ofrece condiciones para el anlisis de opciones ni toma en cuenta factores como el costo.

Es una tcnica de pruebas y errores. No permite la visualizacion de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande. Es poco adecuado para la realizacin de clculos.

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Construccin de un diagrama de Gantt

Dibujar los ejes horizontal y vertical y escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. Luego, se dibujan los bloques de las tareas que no tienen predecesoras, de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el inicio del proyecto Finalmente, se dibujan los bloques de las tareas que slo dependen de tareas ya introducidas y se repite este punto hasta haberlas dibujado todas.
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Consideraciones a tener en cuenta

Las dependencias fin inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el

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Consideraciones a tener en cuenta

Las dependencias final final se representan alineando los finales de los bloques de las areas predecesora y dependiente.

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Consideraciones a tener en cuenta

Las dependencias inicio inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas.
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Consideraciones a tener en cuenta

Los retardos se Representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha si el retardo es positivo y hacia la

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Mtodo del Camino Crtico

ste es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo critico y al costo ptimo. Su campo de accin es muy amplio dada su flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
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Diagrama PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos)

La Programacin y Control de Proyectos empez a tomar auge a finales de los aos 50 con el desarrollo y aplicacin del mtodo PERT a la realizacin del proyecto de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, llamado proyecto Polaris.
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En este proyecto la Marina de los EEUU deba mantener relacin con 250 contratistas directos, ms de 9000 subcontratistas, adems de numerosas agencias gubernamentales. Por tanto, este proyecto supona la coordinacin de gran cantidad de recursos humanos y materiales. Inicialmente la duracin prevista del proyecto era de 5 aos y la aplicacin del PERT la redujo en dos. Este xito supuso una rpida difusin del nuevo mtodo a otros campos.
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Tambin a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un mtodo para programar y controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricacin. As surgi el mtodo CPM (Mtodo del Camino Crtico). Este mtodo y el PERT son la base de las modernas tcnicas de planificacin, programacin y control de proyectos.
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Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo, en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias si existe alguna, son nicamente histricas.

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Caractersticas de un Diagrama de PERT

Es un grafo, o sea, un conjunto de nodos unidos por flechas. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Los nodos del grafo, representados por circulos o rectngulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio minimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo. Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre las tareas del 90 proyecto.

Construccin de Diagrama de PERT

Para la realizacin del grafo es importante recordar lo siguiente: El nodo 1 representa la situacin en la que an no se ha llevado a cabo ninguna actividad. Los nodos representados mediante crculos se numeran de forma correlativa, conforme se van realizando las actividades. Las actividades representadas mediante flechas se identifican con letras maysculas, y bajo ellas se anotan los das de duracin 91

Ejercicio
Teniendo en cuenta las siguientes actividades, segn la tabla adjunta, en el proceso de instalacin de un equipo de control de contaminacin en una central trmica. Se pide: 1)Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM 2)Calcular los tiempos early y last de cada Situacin 3)Sealar el camino critico y explicar su Significado 4)Elaborar el diagrama de Gantt
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Actividad

Descripcin

Duracin(das)

Precedencia

A B C D E

Instalacin de componentes internos

Instalacin de componentes externos Modificacin de estructuras internas

4 6 4 8 4

--A B C

Instalacin de la estructura externa

Instalar el sistema de control Instalar el dispositivo de control Pruebas y verificacin

F
G

10
4

D
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E-F

Los datos que se aportan para realizar el grafo son las actividades, la duracin de cada una de ellas (das), y el orden de relacin entre las actividades (precedente). Con estos datos slo es necesario recordar la tcnica y el procedimiento de este mtodo de planificacin.

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Tiempo early
El tiempo early de una situacin (nodo en el grafo) es el tiempo mnimo que se necesita para llegar a esa situacin, es decir la fecha ms prxima a la que se puede llegar. Se calcula a partir del nodo 1, sumando los tiempos necesarios de todas las actividades hasta llegar al nodo. Si a un nodo llega ms de una flecha, se asigna como tiempo early el ms alto de todos, ya que se debe considerar que, si se ha llegado hasta l es que se han realizado todas las actividades precedentes.
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Tiempo last
El tiempo last de una situacin es el tiempo mximo de que se dispone para llegar a un nodo sin que se vea afectada la duracin total del proyecto, es decir la fecha ms lejana a la que se puede
llegar. Se calcula como la diferencia entre el tiempo mnimo de ejecucin

y el que falta para llegar desde el nodo hasta el final del proyecto. Es decir, se calcula a partir del ltimo nodo, restando la duracin de cada actividad. En el caso de que de un nodo salgan varios caminos, el tiempo last es el que corresponde al inferior.
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Tiempo early y last

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Camino Crtico
El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. El camino crtico est formado por las situaciones en las que el tiempo early y last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en general.
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Camino Crtico

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El camino crtico es el que tiene una mayor duracin entre los nodos inicial y final, coincide con la duracin mnima del proyecto. Est formado por las situaciones en las que el tiempo early y last son iguales (situaciones crticas), las actividades que unen estos nodos son las actividades crticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecucin ya que esto implicara un retraso del proyecto en general. Por este motivo, el camino crtico muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con mayor atencin, puesto que es esta parte donde pueden aparecer problemas de retraso en la realizacin del proyecto planificado. 101

Grfico Diagrama de Gantt

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Perfil de uso de Recursos

Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explcita o no) una utilizacin de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilizacin) y si hay sobre-costos derivados de perodos de ocio El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos

Sub-utilizacin

Sobreutilizacin
Recurso Ocioso

Capacidad del Recurso

Nivel de uso

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Ejercicio: dada la siguiente tabla

Actividad A B C D E F G H I J K Tarea Comprar queso muzzarela Rayar el queso Batir dos huevos Mezclar huevos y queso ricotta Picar cebollas y hongos Cocinar la salsa de tomate Hervir agua en una olla Hervir la pasta de lasaa Enjuagar la pasta de lasaa Unir los ingredientes Precalentar el horno Tiempo (minutos) 30 5 2 3 7 25 15 10 2 10 15 G H B,D,I,F E C A Precedencia

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 Se pide: Elaborar el diagrama de Gantt. Realizar la representacin grfica del modelo Pert-CPM. Calcular los tiempos early y last de cada situacin. Sealar el camino crtico.
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Actividades de Seguimiento y Control del Proyecto

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema.
Es una de las labores ms importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes. Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que se estn desarrollando, prestando especial inters a aquellas que estn sufriendo algn retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviacin hay que analizar las causas para poder efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido. Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignacin de las tareas hasta su aceptacin interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptacin del Cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los procesos de Anlisis, Diseo, Construccin, Implantacin y Mantenimiento del Sistema. 108

Actividad del Jefe en el Control

El Jefe de Proyecto debe velar por el cumplimiento de la planificacin establecida y que las tareas se vayan realizando segn el calendario previsto, ya que de lo contrario se producirn desviaciones en el desarrollo del proyecto que en ltimo trmino supondrn un incremento en su coste.

Para que una tarea finalice con xito es importante asignarla a un tcnico capaz de desarrollarla, por lo que el Jefe de Proyecto debe estudiar muy bien cada tarea antes de su asignacin y ser consciente de los conocimientos y capacidades de los componentes del equipo de proyecto.
El Jefe de Proyecto debe reflejar en la planificacin las asignaciones realizadas, indicando el nombre del tcnico, nombre y descripcin de la tarea, esfuerzo estimado, fecha real de comienzo y fecha prevista de finalizacin.
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HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

DIAGRAMA DE GANT (DOBLE CON FECHAS DE LOS HITOS) DIAGRAMA PERT

ACTAS DE TRABAJO DIARIO O SEMANAL

CONTROL DE PRESUPUESTO REVISIN DE ADELANTO DE LAS TAREAS CON % DE DESARROLLO ACTAS DE REUNIONES PLANILLA CATALOGO DE TAREAS Y FECHAS INICIO/ FIN/ESFUERZO CONTROL DE VELOCIDAD/TIEMPO DE DESARROLLO (HISTORICO) CONTROL DE OBJETOS REUTILIZABLES (DESCRIPCIN BREVE)

FICHA DE SEGUIMIENTO DE LA TAREA

ENCONTRAR DESVIACIONES DE LO PLANIFICADO

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SEGUIMIENTO DE TAREAS

Esta actividad tiene como objetivo el control de todas las tareas que estn siendo desarrolladas, revisando con cada uno de los responsables de las tareas cul es su estado en el momento del seguimiento, su evolucin previsible y los problemas que estn encontrando para su desarrollo. La utilizacin de herramientas automatizadas que existen en el mercado puede facilitar el seguimiento de las tareas, contrastando la situacin en que se encuentran con la prevista en la planificacin del proyecto. (PROYECT) 111

El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea con el miembro del equipo asignado par su realizacin y verificando su estado con los responsables de dichas unidades de trabajo. El responsable de cada tarea debe informar de: - La fecha real de comienzo. - El tiempo empleado hasta el momento en su realizacin. - Apreciacin del tiempo que queda para terminarla. - El tanto por ciento de avance sobre el total. - Los problemas o incidencias encontradas. Para calcular el porcentaje de avance, el responsable de la ejecucin de una tarea no debe tener en cuenta el esfuerzo previsto para su realizacin, sino el tiempo empleado y su apreciacin del tiempo que le queda para terminarla. Por ejemplo: una tarea tiene prevista su realizacin en 64 horas; si se realiza el seguimiento cuando van empleadas 24 horas en su desarrollo y la opinin del tcnico es que lleva un 25% de avance, significa que la tarea tendr una desviacin positiva (retraso) de 32 horas, mientras que si su grado de avance es del 75%, tendr una desviacin negativa
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(adelanto) de 32 horas; en el primer caso, el esfuerzo total final ser de 96 horas, mientras que en el segundo ser de 32 horas. A partir de la informacin obtenida del equipo de desarrollo, el Jefe de Proyecto debe determinar el estado de cada tarea, indicando la previsin de finalizacin de cada una. Asimismo, debe prestar atencin a las incidencias y desviaciones, positivas y negativas, encontradas por el equipo de desarrollo, ya que puede existir una fuente de problemas que precise atencin inmediata.

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GESTIN DE INCIDENCIAS
Dentro de las actividades de Seguimiento y Control se trata de manera especial la Gestin de Incidencias, que puede ser la clave del xito o fracaso de un proyecto. Incidencias son aquellos hechos inesperados y anmalos que se presentan durante la realizacin de las actividades y tareas del proyecto, y que producen desviaciones en la planificacin. Ejemplos de incidencias que se pueden presentar en un proyecto son los retrasos en la entrega de un software, fallos en la infraestructura de desarrollo, enfermedad de alguien del equipo de proyecto, etc. Mencin especial merecen los cambios de requisitos, ya que son un tipo especial de incidencia que exige un tratamiento especial, motivo por el cual se aborda aparte en este documento.

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ANLISIS Y REGISTRO DELA INCIDENCIA

Con esta actividad se persigue conocer el impacto producido por una incidencia en cuanto a: - Tareas afectadas por la incidencia. - Horas de trabajo perdidas. - Retrasos ocasionados.

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Anlisis y Definicin de Requerimientos

Analista Diseador Programador Roles de los Desarrolladores

Paso en el Desarrollo de Software

Diseo del Sistema Diseo del programa Implementacin del programa Prueba Unitaria Prueba de Integracin

Tester

Prueba del Sistema Liberacin del Sistema

Capacitador
Mantenimiento
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El equipo de Proyecto

El jefe.
Persona con capacidades y caractersticas idneas para garantizar la consecucin de los objetivos establecidos. Es una figura clave, rol decisivo en la planificacin, ejecucin y control del proyecto, acta como el motor que impulsa el avance. Tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del mbito y objetivos del proyecto. Un proyecto tiene al menos 4 dimensiones de responsabilidades diferentes:

El cliente (definicin de objetivos, arranque del proyecto y seguimiento) El que supervisa al director de proyecto. (Jefe de proyecto depende de alguien de la empresa) El propio director de proyecto El que controla los adelantos del proyecto. Auditor contratado o comisin).

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Direccin y Coordinacin

ROLES DEL JEFE

Concrecin de los Objetivos

Recursos Humanos

Resolucin de Incidencias

Relaciones con el Cliente

Hardware

Planificacin

Jefe
Control de Resultados De Proyecto
Preparacin y Programacin

Seguimiento del Proyecto

Control del Equipo Polivalente Centro de Relaciones Diversas Impulsin y toma de decisiones

Medidas correctoras
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Perfil del Jefe de Proyecto

Tcnico. Dominio de las tecnologas a utilizar, a nivel de experto. Gestor. Notable aptitud como gestor, buen director y coordinador, armonizados, buen negociador, imaginativo, creativo, capaz de planificar y organizar el proyecto. Alto grado de polivalencia, flexible y con amplitud de miradas. Relaciones Personales. Alto grado de autoridad y capacidad de conviccin. Gran tacto y habilidad no exenta de firmeza. Estabilidad emocional.

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Perfil del Jefe de Proyecto

CUALIDADES
Competencia Tcnica Conocimiento de la empresa Metodologa de gestin de proyectos Capacidad de direccin de equipos Capacidad de establecer prioridades Visin de conjunto de Proyecto Capacidad de trato y relacin Capacidad de negociacin Dotes organizativas Capacidad de decisin Imaginacin y flexibilidad Capacidad de delegar Experiencia
Prof. A/S Eduardo Andrioli

PONDERACIN
1 2 3 4 5
Direccin y Gestin de Proyectos Jaime Perea. 61

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Actividades de Negociacin
Planeamient o Estratgico Gestin Financiera Alocacin de Recursos, Programacin e Integracin de -personal -materiales -equipos -fondos Funciones Gerenciales: Planeamient o Asignacin Coordinacin Control Direccin Proveer el Programa y la Direccin Tcnica

ALTA GERENCIA

ZONA DE NEGOCIACIO N GERENCIA FUNCIONAL

Gerente de Proyecto

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Cometidos e interlocutores del jefe de Proyecto

Personal del Proyecto Subcontratistas

Administracin Pblica

Control del Proyecto

Funcin
Tcnica

Proveedores

Gestin de

Gestin
Financiera Direcciones funcionales

Jefe De Proyecto

Personal

Impulsin del Proyecto Cliente

Contratos

Organismos de formacin

Transporte y comunicaciones

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La formacin del jefe de Proyecto

Formacin Tcnica Especfica
La que corresponda para el proyecto

Formacin Sectorial
En acuerdo con el tipo de proyecto, rea. Formacin Bsica Tcnicas cuantitativas, y estadsticas, principios de gestin Formacin en Gestin de Proyectos Anlisis de Viabilidad, tcnicas de planificacin y control, control
presupuestario, organizacin, etc.

Formacin en Relaciones Humanas Direccin de equipos, tcnicas de mando, tcnicas de

comunicacin, organizacin del trabajo, etc.

Formacin en temas relacionados con el Proyecto En lo jurdico, administracin de contratos, etc.

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