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Charla Juan Martn Vignart

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Club de Consultora TRAMA Martes 28 de mayo de 2013 ITBA

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Tipos de Consultoras Experiencia Personal Frameworks / Entrevistas en consultora Q&A Mock Interview

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Tipos de Consultoras Experiencia Personal Frameworks / Entrevistas en consultora Q&A Mock Interview

EN QUE SE DIFERENCIAN LOS TIPOS DE CONSULTORAS?

STRATEGY

SPECIALISTS

IT & OUTSOURCING

AUDITING FIRMS

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FRAMEWORKS
Cundo se usa?
Profitability
Disminucin en los precios Disminucin en los volmenes de venta Aumento de los costos Entrar a mercado nuevo / empezar un nuevo negocio Introducir un nuevo producto Responder a accin del competidor Responder a cambios en la demanda Como crecer

Ejemplos de casos tpicos

Una empresa de publicidad ha sufrido una disminucin en sus utilidades de un 15%...

Business Situation

La empresa de publicidad debe entrar en el negocio de la publicidad digital?

Merger & Acquisition

Es la fusin una buena idea?

La misma empresa de publicidad quiere adquirir a su competidor ms cercano. Debera hacerlo?

Capacity Change

Cambio en la capacidad por una adquisicin, fusin Hacer / cerrar una fbrica Cambio en la capacidad en funcin de cambios en la demanda

La misma empresa de publicidad desea saber como evolucionar el mercado de la publicidad en los prximos 5 aos.

PROFITABILITY
PRECIO

INGRESOS # UNIDADES VENDIDAS GANANCIA COSTO POR UNIDAD COSTOS # UNIDADES VENDIDAS

1. SEGMENTAR: a. Por producto b. Por canal de distribucin c. Por regin d. Por tipo de consumidor 2. AISLAR la causa del problema 3. EXPLORAR posibles soluciones

COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLES

1. SEGMENTAR: a. Por componentes lgicos b. Por cadena de valor 2. COMPARAR con valores histricos Ejemplo de cadena de valor: MP - >Fabrica - > Distribucin - > Consumidor

TIPS: 1) Segu avanzando por cada rama hasta aislar el problema 2) Si te das cuenta que la rama NO es el problema, sub de nivel y trabaj sobre las otras ramas 3) La idea es AISLAR EL PROBLEMA 4) Cuando el componente que esta en declive son unidades vendidas, resulta til compararlo con los nmeros de los competidores para hallar si es un problema general de la industria o un problema especfico del cliente

FUENTE: Victor Chengs www.caseinterview.com

BUSINESS SITUATION
Entrada a nuevos mercados, nuevos productos, nuevos negocios, como crecer, estrategia, valoracin de la posicin de la compana Quin es el cliente? Identificar los segmentos (tamao del segmento, tasa de crecimiento, participacin del mercado total) Comparar indicadores actuales con promedios histricos (buscar tendencias) Qu es lo que cada segmento consumidor quiere? Identificar necesidades clave Cul es el precio que cada segmento esta dispuesto a pagar? Determinar precios, elasticidad y sensibilidad Preferencia de canal de distribucin por segmento Poder y concentracin del consumidor (Un cliente controla toda la demanda?) Naturaleza del producto (pensar en voz alta acerca del producto, sus beneficios, porque alguien los comprara) Es un commodity o es fcilmente diferenciable? (Puede la compaa aumentar la diferenciacin?) Identificar bienes COMPLEMENTARIOS (Se puede aprovechar el crecimiento de bienes complementarios?) Identificar bienes SUSTITUTOS (Es una industria vulnerable a la aparicin de bienes sustitutos?) Determinar el CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (Nuevo vs. Obsoleto) PAQUETIZAR (Se pueden hacer/cambiar el paquete del producto para que alcance las necesidades de un segmento?) Capacidades y expertise Canales de distribucin usados Estructura de costos (Mayormente fijos o variables?Cual es el mejor escenario para la industria?) Costos de inversin (Solo si involucra una inversin) Intangibles (Valor de la marca, top-of-mind, lealtad del consumidor) Situacin financiera Concentracin y estructura de competidores (Monopolio, oligopolio, competitivo, market shares) Comportamiento del competidor (como segmenta, tipos de productos, estrategia de precio y distribucin) BEST PRACTICE (Estan haciendo cosas bien que nosotros no?) Barreras de entrada (Hay probabilidades de que nuevos actores entren al mercado?) Concentracin de los proveedores Legislacin de la industria Ciclo de vida de la Industria

CLIENTE

PRODUCTO

COMPAA

COMPETIDORES

FUENTE: Victor Chengs www.caseinterview.com

RECORD SIEMPRE
Comparar indicadores del ao actual con los datos histricos para BUSCAR LA TENDENCIA Comparar los indicadores del cliente (ingresos, mrgenes brutos, unidades vendidas, precio, cambios en el mix de los segmentos o del mix del producto) a los de los competidores para determinar si es un problema GENERAL DE LA INDUSTRIA o ESPECFICO DE LA COMPAA dado que stos se resuelven de manera diferente. Datos totales y promedios son muy engaosos Siempre SEGMENT TUS DATOS Ejemplo: El segmento A representa 20% de las ventas y el segmento B el 80%. El segmento A creci un 100% durante el ao pasado y el segment B disminuy un 25%... pero las ventas totales NO VARIARON. Si no segments, ES PROBABLE QUE TE EQUIVOQUES SIEMPRE, PERO SIEMPRE, SEGMENT Siempre que quieras segmentar los nmeros, pero no ests seguro como, dec Parece que obtener un desglose detallado de los ingresos ayudara mucho. Existen datos ms detallados sobre los ingresos? Usualmente e l entrevistador ofrecer base para segmentar. SEGMENT TUS DATOS! o Segment ingresos (por producto, canal, tipo de cliente, regin) (Ingresos totales, ingresos por unidad = Precio) o Segment costos (Fijos vs. Variables, costos por segmento de la cadena de valor) (Costos totales, costos por unidad) o Segment clientes (demogrficamente, por necesidades, por hbitos de compra, por precio, etc.) o Segment a los competidores (por canal, por regin, por producto, por segmento de cliente) PENS EN VOZ ALTA cada vez que te den nuevos para ver si la hiptesis que se maneja es correcta o errada IGNOR TUS CONOCIMIENTOS PREVIOS, us solo los datos del caso

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BACK-UP

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MERGERS & ACQUISITIONS

Este framework debe usarse cuando la Compaa A esta buscando adquirir o fusionarse con la Compaa B, y AMBAS COMPAAS SON DISTINTAS. Este framework determina si son un buen Fit. Si la Compaa A & B son casi identicas, debe usarse el framework d e Capacity Change. Este framework no responde la pregunta de si es una buena idea o no fusionar/adquirir. Asume que el consultor YA SABE que es una buena idea la de fusionar/adquirir y lo que responde es si son compatibles. Para determinar si fusionar/adquirir es una buena idea debe usarse el framework de Capacity Change.

Cliente

Producto

Compaa

Competidor

Compaa A

Compaa B

Compaa A+B
Identificar sinergias de la nueva compaa Identificar oportunidades unilateral o bilateral (ejemplo clsico de un buen Fit = Compaa A tiene gran fuerza de venta pe ro malos productos, Compaa B tiene pequea fuerza de venta pero productos excelentes. Posibles fuentes de sinergia: clientes, productos, canales de distribucin, recursos, expertise, acceso a mercados, activos fsicos, capacidades nicas, superposicin de estructuras de costos) Cada vez que haya una sinergia, es un indicio de un buen Fit

FUENTE: Victor Chengs www.caseinterview.com

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CAPACITY CHANGE
La compaa ABC esta considerando sumar capacidad (por ejemplo, construir una nueva fabrica), reducir capacidad o adquirir a un competidor directo. Ese es un buen framework cuando entender la capacidad de la industria es el NICO factor. Si hay algn problema sobre si es o no un buen FIt debe usarse el framework de Mergers & Acquisitions

DEMANDA
Determinar el crecimiento total del mercado (Qu tan sustentable es?) Determinar el crecimiento del market share de la compaa (Qu tan sustentable es?) Segmentos fuente de demanda Determinar el share de cada segmento del total de la demanda Identificar tendencias en la demanda por segmento Enfocar en las fuentes ms grandes de demanda y las de mayores tasas de crecimiento. Hay que usar estos puntos de apalancamiento para ayudarte a entender hacia donde se dirige la mayora de la demanda

OFERTA
Determinar la oferta de la industria Segmentar la oferta de la industria por mercado / segmento del mercado Identificar efectos del aumento de la oferta en los precios Posibles beneficios Introducir innovaciones tecnolgicas con la expansin de la capacidad Aumentar la productividad - > Disminuir costos marginales Hacia donde tiende la oferta de la industria?

COSTO DE EXPANSIN
Costos reales (Puede hacerse frente?) Costos de oportunidad Perodo de repago Punto de equilibrio econmico Alternativas: Tercerizar Alquilar Sub-contratar

Para la mayora de los casos de capacidad, la clave esta en descifrar si es una caso conceptual o numrico. Si es conceptual (20% de las veces), debe usarse este framework. Si es numrico (por ejemplo, Compaa A produce 20M de unidades a $4, Compaa B 10M de unidades a $3.5), entonces se debera graficar las curvas de oferta y demanda. (TIP: Practicar grafiar curvas de oferta y demanda con datos reales rpidamente). El problema tpico cuando se agrega/reduce capacidad, es: que es lo que suceder con el precio de equilibro del mercado?. Una vez conocido este precio, que impacto tendr sobre la rentabilidad? Y una vez analizado ese impacto, Debe o no realizarse la expansin/reduccin de capacidad?

FUENTE: Victor Chengs www.caseinterview.com

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