CENTROS DE RESPONSABILIDAD

QU ES CENTRO DE RESPONSABILIDAD?
Una actividad organizativa que tiene a su cargo una determinada tarea y que est dirigida por una persona que es responsable de ella.
(Materias primas, trabajo, etc.)

IN PUTS

PROCESO DE CONVERSIN

(Productos o servicios)

OUT PUTS

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE UN CENTRO DE RESPONSABILIDAD

1. DETERMINACIN RESPONSABILIDAD FINANCIERA. El grado de responsabilidad financiera de un centro, se determina de acuerdo a su incidencia en : - Poder de decisin para influir en los costos, pero no en los ingresos. - Poder de decisin para influir en el volumen de ventas. - Poder de decisin para influir en las ventas y en los gastos. - Poder de decisin para afectar la rentabilidad.

2. DEFINICIN DE INDICADORES DE CONTROL Conjunto de ndices que sirven para establecer los objetivos iniciales de los diferentes centros, de acuerdo a la estrategia de la organizacin y evaluar a posteriori la actuacin del responsable de cada centro.

3. DISEO DEL SISTEMA DE MEDICIN DE LA ACTUACIN

Se refiere al sistema de informacin que va a permitir efectuar el control en los centros.

4. VALUACIN ACTUACIN

DE

LA

Comparar si el centro se ha desempeado de acuerdo a sus objetivos preestablecidos.

TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD

La clasificacin de los centros de responsabilidad se basa en la dificultad de medir los out-puts y en la relacin que se establece entre in-puts y out-puts.

1. CENTROS DE COSTOS

Son aquellos centros que prestan servicio o son parte de un proceso productivo y no generan ingresos. Por lo tanto sus in-puts se miden en trminos de costos.

Se distinguen dos tipos de centro de costos: a) COSTOS OPERATIVOS: Son aquellos costos para los cuales se puede establecer un standard objetivo. Ejemplo: actividades de fabricacin.

b) COSTOS DISCRECIONALES: Son aquellos costos para los cuales no puede establecerse un standard. Su cuanta se establece en funcin del criterio discrecional de la direccin. Ejemplo: publicidad, investigacin y desarrollo.

2. CENTRO DE INGRESOS En estos centros de responsabilidad, los out-puts se miden en trminos econmicos (ingresos), pero no se relacionan con los in-puts (costos). Los centros de ingresos, se refieren bsicamente al departamento comercial, cuando su objetivo es conseguir una determinada cifra de ventas, ajustndose a un nivel de gastos comerciales.

3. CENTRO DE BENEFICIO Se refiere a aquellas unidades cuya actividad esta enfocada hacia la obtencin de beneficio, en este caso se comparan en trminos econmicos los out-puts y los inputs.

4. CENTRO DE INVERSIN Son aquellas unidades cuyo beneficio se mide en relacin con los bienes empleados para obtenerlo.

DEFINICIN DE INDICADORES DE CONTROL PARA LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad, se pueden apreciar en el siguiente cuadro:
TIPO DE CENTRO DE EJEMPLO RESPONSABILIDADES INVERSION EMPRESA DESCENTRALIZADA GERENCIA FILIAL DIVISIN
INGRESOS

DECISIONES DELEGADAS PRECIOS COSTOS INVERSIONES GASTOS

INDICADORES DE CONTROL BENEFICIO RESIDUAL RENDIMIENTO SOBRE INVERSIN

UNIDADES V ENDIDAS CUOTA DE MERCADO VENTAS SATISFACCIN DE LOS CONSUMIDORES

EMPRESA POCO UNIDADES A DESCENTRALIZADA VENDER DEPARTAMENTO DE VENTAS

TIPO DE CENTRO DE DECISIONES EJEMPLO RESPONSABILIDADES DELEGADAS BENEFICIOS EMPRESA VENTAS DESCENTRALIZADA GASTOS DEPARTAMENTO COSTOS COMERCIAL DIVISIN COSTOS DISCRECIONALES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO GASTOS

INDICADORES DE CONTROL RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO DESPUS DE INTERESES GASTOS CALIDAD DE SERVICIO PRODUCCIN MERMAS COSTOS CALIDAD PRODUCTIVIDAD ADAPTACIN TECNOLGICA

COSTOS OPERATIVOS EMPRESA POCO CENTRALIZADA DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

CONSUMO (MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, OTROS)

SISTEMAS DE MEDICIN DE LA ACTUACIN Los sistemas de medicin para los distintos centros de responsabilidad son los siguientes:

1. CENTROS DE COSTOS

a) COSTOS OPERATIVOS: Utiliza fundamentalmente la informacin proveniente de la contabilidad de costos y estadsticas de produccin. b) COSTOS DISCRECIONALES: Utiliza la informacin de la contabilidad general, pero considerando las caractersticas de estos costos, es necesario que se sealen, las distintas tareas efectuadas con sus respectivos montos y precisando al mximo el esfuerzo de cada tarea.

2. CENTROS DE INGRESOS Utiliza principalmente la informacin proveniente de las estadsticas de ventas.

3. CENTRO DE INVERSIONES Usa la informacin entregada por contabilidad general y de estadsticas extracontables.

PRESUPUESTOS QUE DEBEN ELABORAR LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD Antes de confeccionar presupuestos es necesario identificar los costos controlables y no controlables para cada centro, para as poder evaluar en forma correcta su gestin.

1. CENTROS DE COSTOS a) COSTOS OPERATIVOS: Pueden emplear el concepto de: i) COSTOS ESTNDAR: Lo que debera costar un producto o la operacin de un proceso durante un periodo de tiempo, sobre la base de condiciones de eficiencia, econmica y otras; o elaborar: ii) PRESUPUESTOS FLEXIBLES: Planteamiento minucioso y anticipado de los costos que incurrir el centro en diferentes niveles de actividad, dentro de un rango relevante.

b) COSTOS DISCRECIONALES: Deben elaborar un presupuesto fijo, respecto al monto de los desembolsos que se incurrirn en el futuro; junto con una divisin de las tareas por etapas que se efectuaran, sealando el esfuerzo que se requerir de cada tarea en forma precisa.

2. CENTROS DE INGRESOS Deben preparar un presupuesto de ventas (cuota de mercado), el cual debe ajustarse a un presupuesto fijo de gastos comerciales.

3. CENTROS DE BENEFICIOS Los centros de beneficios deben:

Establecer precios de transferencia, cuando los departamentos o centros se transfieren unidades y/o servicios entre s.

FINALIDAD DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Los fines ms relevantes de un sistema de precios de transferencia son los siguientes: - Valorar las transacciones internas. - Servir de base para la toma de decisiones de fabricar o comprar en el exterior. - Evaluar los resultados de un centro de beneficios.

QU SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA SE EMPLEAN?

1) PRECIOS DE MERCADO Cuando existe un precio en el mercado. Son precios objetivos, porque permiten evaluar la gestin administrativa en forma equitativa, pero no constituyen precios exactos desde el punto de vista de la empresa.

2) PRECIO NEGOCIADO Una variante de lo anterior. Se utiliza cuando no existe un mercado competitivo para el producto o servicio en cuestin.

3) PRECIO EN BASE AL COSTO

- VARIABLES - TOTAL - OPORTUNIDAD

4) PRECIO DE TRANSFERENCIA AL COSTO, MS UNA CANTIDAD PREDETERMINADA.

- Los productos se transfieren al costo variable unitario estndar. - La divisin que recibe entrega a la divisin suministradora una cantidad anual predeterminada para cubrir costos fijos y/o un determinado nivel de utilidad. Esta cantidad fija, se establece en funcin de la capacidad productiva reservada para estos pedidos. - La divisin que recibe conoce el costo variable exacto del producto y los costos fijos, que en condiciones normales deben cubrir sus pedidos. - Este tipo de precio, evita un precio de cesin inexacto a nivel de grupo.

CRITERIOS QUE DETERMINAN LA ELECCIN DE UN SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

- La existencia de un precio de mercado y las caractersticas del mismo. - Caractersticas de los productos. Por ejemplo: productos que pueden obtenerse del exterior de la empresa, sin afectar las operaciones internas, productos estratgicos, etc. - La estrategia del centro y de la empresa.

ASPECTOS PARA QUE EL SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA FUNCIONE:

Es necesario que exista una instancia clara de coordinacin general, que vele por el cuidado de los intereses globales de la empresa. Que exista siempre la preocupacin de que la competencia interna no perjudique los intereses globales de la empresa.

SI NO EXISTE LIBERTAD REAL DE LAS PARTES PARA ACUDIR AL MERCADO EXTERNO EL PRECIO DE TRANSFERENCIA PUEDE LLEGAR A SER UNA SIMPLE FICCION CONTABLE. EJEMPLO:
DIVISIN 1 2 3 4 18 30 45 P.I.T MAT. 10 2 3 3 18 M. DE O. 5 5 5 5 20 PRECIO VTA. 18 30 45 47 47 MARGEN 3 5 7 -6 9

COSTOS : 38

EMPRESA UTILIDAD : 9

PRECIO : 47 VENTA