Cours de Logistique de distribution

Chanes logistiques (Supply

Chain) et Performance
Niveau: MSG (S2) Pr. Brahim BENBBA ENCG Tanger Avril 2013
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Chanes logistiques (Supply Chain) et Performance

Dfinition de la chane logistique De nombreuses dfinitions ont t proposes dans la littrature pour expliciter le terme de supply chain ou chane logistique, mais toutes nabordent pas cette notion sous le mme angle dapproche . Certains adoptent un point de vue produit et dautres, un point de vue entreprise ou encore processus . Une synthse des diffrents travaux existants nous permet de dvelopper un ensemble de points de vue utilisables pour la dfinition et la caractrisation dune chane logistique.
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 Une chane logistique est ainsi vue comme un systme de fournisseurs, de producteurs, de sous-traitants, de distributeurs, de dtaillants et de clients entre lesquels schangent des flux matriels de lamont vers laval, des flux dinformations dans les deux sens et des flux financiers de laval vers lamont Ces chanes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que dans celles de production.

 Il existe galement une vision plus oprationnelle de la chane logistique qui souligne davantage les processus dune supply chain:
la chane logistique dun produit fini est comme

un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnement en matires premires, de transformation de ces matires premires en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client.

 Enfin, certains travaux insistent davantage sur la finalit dune chane logistique et introduisant la notion de performance: cette performance tant principalement caractrise par la satisfaction du client final. Une chane logistique est alors dfinie comme un rseau global dorganisations qui cooprent pour rduire les cots et augmenter la vitesse des flux de matire et dinformations entre les fournisseurs et les clients. On distingue la performance collective (optimisation globale du fonctionnement de la supply chain) et la performance individuelle (maximisation du profit 5 dune entit).

Caractrisation de la chane logistique

Si une dfinition universelle de la chane logistique nexiste pas, il nexiste pas non plus un seul type de chane logistique. Certains seraient mme tents daffirmer quaucune chane logistique ne se ressemble et que toutes ont des spcificits propres qui justifient leur degr dintgration, leur stratgie de fonctionnements, leurs finalits et enjeux.... Nanmoins, il existe dans la littrature un certain nombre de modles gnriques permettant de caractriser une chane logistique donne, dun point de vue structurel, organisationnel ou fonctionnel.
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 Une approche structurelle

Pour caractriser la structure physique dune chane logistique, le modle le plus connu est celui de Lambert et Cooper (2000) qui propose une structuration tridimensionnelle dun rseau logistique (Figure suivante).

 La dimension horizontale fait rfrence au nombre de niveaux (tiers) existant le long de la chane, qui peut tre plus ou moins longue. Selon la focale considre, le primtre dune chane logistique peut varier dun atelier un ensemble dentits juridiquement indpendantes, allant du fournisseur du fournisseur, jusquau client du client. Selon langle dapproche, on parlera alors de chanes logistiques locales ou internes incluant plusieurs ateliers dune mme usine, les chanes logistiques intra organisationnelles intgrant les diffrents sites dune organisation, les chanes logistiques inter organisationnelles comprenant les clients et fournisseurs directs dune entreprise focale et enfin les chanes logistiques tendues partant du fournisseur du fournisseur jusquau client du client .
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 La dimension verticale fait rfrence au nombre de fournisseurs ou clients chaque niveau de la supply chain, qui peut ainsi tre plus ou moins large. Enfin, la troisime dimension fait rfrence la position quoccupe une entreprise dans la chane, cette position se situant plus ou moins proche du client final.

Selon la structure dune chane logistique, les modes de gestion, les types de relations, les objectifs ou enjeux ainsi que le type de dcisions prises diffrent significativement..
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. Une approche organisationnelle

Au-del de sa structure physique, une chane logistique peut revtir plusieurs formes organisationnelles qui vont, elles aussi, conditionner fortement ses modes de fonctionnement. On distingue classiquement la chane logistique en rseau, la chane logistique virtuelle, la chane logistique fdrale et le rseau dentreprise:

La supply chain rseau est constitue dun ensemble dentreprises dont le lien nest ni structurel ni juridique mais bas sur un simple accord plus ou moins formalis. Ces entreprises ont choisi de se concentrer sur les activits quelles matrisent et de profiter mutuellement des comptences de leurs partenaires en dveloppant ainsi un puissant systme de coopration fonctionnelle.
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 La supply chain virtuelle diffre de la supply chain rseau par son existence temporaire. Cr pour un besoin spcifique, telle quune opportunit daffaire, des entreprises, indpendantes et parfois concurrentes, vont crer des alliances stratgiques ou des partenariats leur permettant dexploiter certaines opportunits quoffre le march.
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 La supply chain fdrale est constitue dun sige et dun grand nombre dunits travaillant sous le mme nom. Chaque unit est dirige par un leader et les dcisions relatives au fonctionnement de la chane logistique fdrale sont prises par lensemble de ces dirigeants. Le sige se contente de coordonner ces units et soccupe des points que les units ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarit). Cette structure organisationnelle permet davoir une chane logistique de grande taille et de grande envergure tout en gardant les avantages (flexibilit) des petites units

Le rseau dentreprises est une construction cooprative moyen et long terme qui, dans sa forme la plus acheve, sappuie sur lintrt mutuel et rciproque de lensemble des partenaires de la chane logistique.

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. Une approche fonctionnelle

Il est galement possible de caractriser une chane logistique en adoptant un point de vue fonctionnel. Meyrs et al. (2002) proposent une typologie des chanes logistiques en identifiant notamment une liste dattributs fonctionnels permettant de caractriser chacune des entits dune chane logistique. Ces attributs concernent le type dapprovisionnement, le type de production, le type de distribution et le type de vente (Tableau suivant).
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Gestion de la chane logistique

Contrairement la notion de chane logistique refltant simplement un environnement existant, la gestion de la chane logistique ou SCM (supply chain management) suppose un effort volontaire de lensemble des acteurs concerns par la cration de valeur (Mentzer et al, 2001). Ces efforts se matrialisent diffremment selon le type de chane logistique, selon les objectifs et enjeux formuls mais aussi selon le niveau managrial considr. Nanmoins, le concept de SCM repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas ncessairement loptimum global et quune gestion simultane des activits le long de la chane logistique est prfrable une gestion squentielle (Rota-Franz et al., 2001).
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Dfinition du supply chain management (SCM)

le concept de supply chain management a donn lieu de nombreuses dfinitions. La dfinition la plus frquemment cite est certainement celle de Mentzen et al. (2001) pour qui la gestion de la chane logistique est le concept fondamental permettant de grer, intgrer et synchroniser les diffrentes entits de la supply chain via la coordination des fonctions oprationnelles classiques et de leurs tactiques respectives lintrieur dune mme entreprise et entre partenaires de la chane logistique.
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 Cette notion de primtre interne ou externe est reprise plus prcisment dans de nombreux travaux (Thierry, 2003 ; Steven et Graham, 1989, Hewitt, 1992), qui distinguent alors plusieurs approches, selon le niveau et ltendue de lintgration des activits le long de la chane logistique.

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 Ainsi, on parlera de gestion partielle ou morcele de la chane logistique lorsque le SCM se limite aux fonctions dapprovisionnement. A ce niveau dintgration, certains auteurs seraient mme tents dassimiler ce mode de gestion de la logistique simple plus qu une vritable gestion de la chane logistique. On nommera gestion interne de la chane logistique, la gestion synchronise des approvisionnements, de la production et de la distribution, lintrieur dune entit (atelier ou site) dune entreprise.
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 On qualifiera de gestion multi-sites, la gestion synchronise des activits dapprovisionnement, de production ou de distribution entre les diffrents ateliers ou sites dune entreprise.

Le terme de gestion tendue ou transverse de la chane logistique sera rserv une intgration des activits dapprovisionnement, de production et de distribution stendant au-del des frontires de lentreprise focale, et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval prsents au sein de la chane logistique
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 Parmi ce type dapproche, certains travaux segmentent la chane logistique en distinguant la gestion amont (centre sur les activits dachat et dapprovisionnement) et la gestion aval (focalise sur la distribution) de la chane logistique. Lorsque la gestion est transverse et sapplique la partie amont et aval de la supply chain, le terme de gestion intgre de la chane logistique est employ (Rota-Franz et al., 2001).

Mentzer et al. (2001) distinguent alors les chanes logistiques intgres directes (entreprise-clientsfournisseurs directs) des chanes logistiques intgres largies (allant des fournisseurs des fournisseurs de lentreprise jusquaux clients des clients).

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. Processus de la chane logistique

La dfinition du supply chain management nous mne invariablement vers la notion de processus puisque la gestion des chanes logistiques implique une organisation par processus et non plus pas fonction. Selon la norme ISO 9000 version 2000 un processus utilise des ressources et est gr de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie .

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 La chane logistique est alors souvent assimile un systme compos dun ensemble de processus fortement corrls entre eux et lon parle alors du management de la chane logistique par les processus (Morley, 2002); cette dmarche correspond lamlioration continue de la chane logistique via lvolution des processus et de leurs interfaces.

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 De nombreux modles relatifs la caractrisation ou la gestion dune chane logistique sont construits autour de lidentification de ses processus. Parmi ces travaux, on trouve principalement des approches de types audit, mthodologies danalyse ou encore des outils de diagnostic de la chane logistique.

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Le modle de Cooper et al., (1997) Le modle de Cooper et al. met en avant la liaison existant entre les processus, les composants de gestion et la structure dune chane logistique. La Figure suivante dtaille le modle:

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 Ce modle est ainsi centr sur neuf processus. Deux dentre eux concernent directement le flux physique ( product flow et return channel ) et les sept autres correspondent des processus informationnels. La structure de la chane logistique est quant elle reprsente par un enchanement classique dentits fonctionnelles, allant des fournisseurs jusquaux clients et passant par les achats, les approvisionnements, la production, la distribution et les ventes.
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. Le modle SCOR
Le modle SCOR (Supply chain Operations Reference) est une mthodologie standardise de description et dvaluation des flux au sein de sa chane logistique. Cet outil de modlisation fait aujourdhui rfrence dans le monde industriel, de part son origine. Il a t construit par et pour des industriels dont le but tait dune part de structurer un rfrentiel de processus logistique types et dautre part de mettre en vidence les critres de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associes. A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours), le modle SCOR propose une dmarche de type Top Down faisant ressortir les liens entre la stratgie dune organisation et la gestion individuelle et oprationnelle des entits. 28

 Le modle sorganise autour des interactions entre le client et la chane logistique, depuis la rception de la commande jusquau paiement de sa facture. Il considre galement lensemble des changes soprant depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur. Enfin, le modle SCOR qualifie les activits autour de la demande, depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande client. Une modlisation classique de SCOR est propose par la Figure suivante:
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. Le modle de lASLOG
Le guide daudit logistique de lASLOG (Association franaise pour la logistique) fait figure de rfrentiel standard permettant datteindre lexcellence logistique (Aslog, 2006). Ce modle sappuie sur 8 processus de la chane logistique (conception produit, achat, approvisionnement, production, livraison, stockage, ventes, maintenance et retour) et permet une entreprise de caractriser sa situation actuelle ( as is ) ainsi que lvaluation de sa performance logistique. A partir de ces lments de caractrisation, les auditeurs de lASLOG analysent la situation de lentreprise au sein de sa chane logistique et formulent un certain nombre de recommandations permettant une amlioration venir ( to be ).
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Le modle EVALOG
Le guide logistique propos par lorganisation EVALOG est destin lindustrie automobile et axe son analyse sur six thmatiques majeures dont quatre sont de type processus: . Relation client Relation fournisseur Production Dveloppement produit Les autres axes dtude concernent la stratgie de lentreprise et son organisation. De nombreuses questions, dont limportance est pondre par un systme de points, sont rattaches chacun des axes et constituent un ensemble de bonnes pratiques du secteur automobile (EVALOG, 2006)
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Synthse du Processus de la chane logistique

Nous distinguons ainsi 10 processus majeurs sur lesquels peut sappuyer la gestion dune chane logistique: Logistique dachat Logistique dapprovisionnement Orientation client de la chane logistique Transport et logistique de distribution Pilotage du planning des activits par la demande Lean manufacturing Logistique inverse Gestion intgre de la chane logistique Conception produit Dveloppement et commercialisation produit
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Dcisions relatives la gestion dune chane logistique

La gestion globale de la chane logistique sopre travers la mise en oeuvre dactions et de dcisions allant de louverture dun site jusqu lordonnancement dun atelier. Ces diffrentes actions dcisionnelles peuvent la plupart du temps tre rattaches un processus ou plus gnralement tre associes une partie de la chane logistique (amont, interne, aval) et impacter significativement leur pilotage et donc leur performance. Ces dcisions peuvent galement senvisager selon trois axes managriaux (stratgique, tactique et oprationnel).
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 En nous basant sur les travaux de Akbari-Jokar (2001) et Pirard (2006), nous proposons une synthse des dcisions relatives la gestion dune chane logistique. Nous associons ces dcisions 4 macroprocessus (agrgeant les 10 processus identifis plus haut) ainsi qu lun des trois niveaux dcisionnels (stratgique, tactique ou oprationnel) (Figure suivante). Notons que ces actions dcisionnelles impactent bien souvent la configuration du rseau logistique ou lorganisation et la planification de ses activits.

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 Ces dcisions sont la base du pilotage dune chane logistique, ce pilotage existant aux niveaux oprationnel, tactique et stratgique (Berrah, 2002). Lvaluation de la pertinence et de lefficience du pilotage sappuiera alors sur des indicateurs de performance globaux ou locaux, refltant la performance des diffrents processus et plus gnralement la performance de la chane logistique
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Indicateurs et systmes dindicateurs de la chane logistigue

Un indicateur de performance est une donne quantifie, qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou systme par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise (Fortuin, 1988). Les objectifs dune entreprise tant nombreux et se dclinant selon des dimensions managriales, un nombre consquent dindicateurs est requis. On parle alors de systme dindicateurs qui consiste en un ensemble dindicateurs, ncessaires et suffisants au regard des actions envisages, dfinis conformment lensemble de tous les objectifs du systme considr (Berrah, 2002).
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 Le lien le plus couramment cit est celui de subordination lorsque la performance mesure par un indicateur un niveau donn contribue celle du niveau suprieur. Lindicateur infrieur est alors considr comme une valuation de la performance locale et agit comme une variable daction vis--vis de lindicateur de niveau suprieur, considr comme global (Clivill, 2004). La performance globale de lentreprise est alors exprime par des indicateurs de rsultats qui refltent sa performance financire et sa comptitivit (Fitzgerald, 1991). 39

 Ces indicateurs se situent au niveau stratgique et sont lis aux Facteurs Clef de Succs identifis par lentreprise. La performance locale correspond des facteurs dinfluence ou des dterminants de la performance globale et est exprime par des indicateurs de processus. Ces indicateurs de processus sont associs aux Facteurs de Performance lorsquils se situent au niveau tactique et aux Facteurs de Progrs pour le niveau oprationnel (Clivill, 2004)
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 Diffrentes typologies sont proposes dans les modles structurels de mesure de la performance et classifient ces indicateurs autour des notions de qualit, flexibilit, utilisation des ressources et innovation (Fitzgerald, 1991), auxquelles nous pouvons ajouter la ractivit, la productivit et la fiabilit.

Ces indicateurs permettent alors de piloter la performance de la planification, des achats, des approvisionnements, de la production, de la livraison, des ventes (Gunasekaran et al., 2001 ; Gunasekaran et al., 2004 ; Chan et Qi, 2003). Selon le processus considr, on parle dindicateurs internes ou dindicateurs externes et ces derniers sont orients clients ou orients fournisseurs.

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 En nous basant sur les travaux de (Gunasekaran et al., 2004; Gunasekaran et al., 2001 ; Barut et al., 2002; Sahin et Robinson, 2005, Wu et Song, 2005, De Toni et Nassimbeni, 2001 ), nous proposons une synthse des indicateurs souvent cits dans la littrature pour mesurer la performance dune chane logistique (Figure suivante).

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 Nous distinguons donc les indicateurs de niveau stratgique, tactique et oprationnel, et nous les rattachons un macro-processus en diffrentiant ainsi les indicateurs internes des indicateurs externes. Au niveau stratgique, les indicateurs couvrent les diffrents processus de la chane logistique, ils sont pour la plupart transversaux. En revanche, au niveau tactique et oprationnel, chaque indicateur est associ un processus.

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Modles dvaluation de la performance

Selon la stratgie de lentreprise, les indicateurs se rvlant tre pertinents pour le pilotage des activits diffrent, ce qui accentue limportance du choix du systme de performance utilis. Un modle dvaluation de la performance adapt est un modle en cohrence avec les objectifs globaux de lentreprise (Lorino, 1991 Berrah, 97; Le Clainche, 2001). Il doit permettre de structurer et de lier ces diffrents indicateurs entre eux mais il doit galement les mettre en perspective, vis vis des inducteurs de la performance identifis par une entreprise, afin de faciliter lanalyse et le diagnostic de sa situation ou de son contexte.
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 Parmi les modles dvaluation de la performance dvelopps dans la littrature, nous choisissons de prsenter en particulier ceux construits autour du capital humain et du capital organisationnel dune entreprise.

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. Axe organisationnel et mesure de la performance

Dans la littrature scientifique, les modles dvaluation de la performance tenant explicitement compte de lorganisation dune entreprise et de sa chane logistique ne sont pas nombreux. Nous remarquons nanmoins que lorsque cette notion est aborde, elle prend souvent la forme dune tude de lintgration des entits de la chane logistique. Dans le World Class Logistic model (Estampe, 2003), lun des domaines de comptences considrs correspond lintgration de la chane logistique.
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 Lensemble des questions relatives cet axe permet dvaluer les moyens mis en place pour synchroniser lensemble des entits de la supply chain. Ces questions se subdivisent en diffrents thmes comme le montre le Tableau suivante: Le modle WCL permet galement dvaluer la performance de la supply chain en tudiant plus particulirement les indicateurs internes de lentreprise, la manire donc ces indicateurs sont utiliss le long de la chane logistique et en proposant une analyse de type benchmark. En revanche, le modle ne propose pas de liens entre les rsultats de laxe intgration et les rsultats de laxe mesure de la performance .
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 Axe humain et mesure de la performance

Trs peu de modles intgrent la dimension humaine dans la mesure de la performance dune entreprise, le Balanced Scorecard (BSC) et le navigateur Skandia constituent aujourdhui les formes les plus abouties en matire doutils de pilotage sappuyant sur le capital humain dune entreprise (Germain et Trebucq, 2004).

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 Caractristique et volutions du Balanced Scorecard

A lorigine, le modle du Balanced Scorecard, dvelopp par Kaplan et Norton en 1990 (Kaplan et Norton, 1993), est une mthode de formalisation de la stratgie de lentreprise mais aussi une mthode de construction de tableaux de bord prospectifs combinant des indicateurs financiers et non financiers. La dmarche BSC propose de sappuyer sur 4 axes danalyse recouvrant respectivement les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel (Figure suivante).

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 Cette articulation permet une entreprise de lier ses actions avec sa stratgie et dapprcier lvolution des variables de performance en adoptant une vision globale et quilibre de ses activits. Cette ide de globalit et dquilibre, prsente dans la dmarche BSC met en avant la notion de modle causes-effets, sous jacent la relation entre les 4 dimensions identifies. Lapprentissage permet en effet lamlioration des processus internes, cette amlioration gnre son tour la satisfaction des clients, qui permet plus ou moins long terme latteinte des objectifs conomiques et donc la satisfaction des actionnaires (Germain et Trbucq, 2004).
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 Navigateur Skandia
Le navigateur Skandia thoris par Edvinsson et Malone (1997) place lhumain au centre de la dmarche dvaluation de la performance (Figure 2.9). Bas sur la notion de capital intellectuel, le navigateur Skandia tient compte dun aspect de la performance socitale et plus prcisment celui ayant trait aux salaris dune entreprise. Les ressources humaines sont en effet places au coeur ; du dispositif de cration de valeur et cet axe humain correspond aux comptences des salaris, la valeur de leurs connaissances, leur exprience ainsi qu lengagement pris par lentreprise den prenniser le niveau de developpement.

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 Le navigateur permet ainsi de lier ces diffrents domaines sous une forme homogne en prcisant le rle du capital humain dans lorganisation et la performance dune entreprise. Limportance donne aux ressources humaines se caractrise dans le navigateur Skandia, par un nombre dindicateurs identique aux autres axes de la performance (Germain et Trbucq, 2004).
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 Synthse et conclusion
Au cours de cette prsentation, nous avons vu que la gestion dune chane logistique peut se baser sur le pilotage de ses processus et que sa performance dpend de la pertinence des dcisions stratgiques, tactiques ou oprationnelles prises au niveau de chacun des processus identifis. Cette performance est mesure laide dindicateurs interconnects et refltant limpact de diffrentes actions menes le long de la chane logistique.

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 Chacune de ces actions a un effet sur une partie des indicateurs de performance dune entreprise et lun des concepts fondamentaux dun systme dvaluation de performance est didentifier prcisment les principes de causes effets liant les inducteurs de performance aux lments de mesures. Dautre part, nous avons vu que ces inducteurs de performance pouvaient trouver leurs sources dans les axes lis aux ressources humaines, lorganisation, aux produits ou aux clients dune entreprise.
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Merci pour votre attention

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