Analyse de Valeur & Analyse Fonctionnelle

Sbastien Charles

samedi 24 aot 2013

1. La valeur

samedi 24 aot 2013

La valeur
Dfinition de la valeur
La notion de valeur, au coeur de la mthode d'analyse de la valeur, est un concept managerial. Ce concept s'appuie sur deux piliers :
L'estimation de la satisfaction d'un besoin auquel doit rpondre le produit tudi L'estimation des cots ncessaires la ralisation de la fonction permettant de satisfaire ce besoin

Le concept de valeur prend en compte la fois des considrations d'ordre fonctionnel et des considrations d'ordre conomique.

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La valeur

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La valeur
Les diffrentes valeurs

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La valeur
La valeur dUtilit
Valeur relative du produit en fonction :
Du milieu extrieur De la situation de lutilisateur

La valeur dutilit est lie directement lutilisation que lutilisateur va avoir du produit dans un environnement (contexte) donn

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La valeur
La valeur de Raret
Valeur lie la disponibilit des produits en fonction :
Du milieu extrieur De la situation de lutilisateur

La valeur de raret peut tre fonction des circonstances dutilisation du produit comme la simple concurrence sur le march

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La valeur
La valeur dEstime
Valeur des produits lie laffectif La valeur destime est lie au plaisir ressenti par lutilisateur lors de lutilisation, voir de la simple possession, du produit

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La valeur
La valeur dEchange
Valeur base sur la relativisation des valeurs des diffrents produits (comparatif) La valeur dchange correspond gnralement au prix dachat et la perception quen a lacheteur, mais peut galement comporter une notion plus large lie, par exemple la revente ou au troc du bien

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La valeur
La valeur dUsage
Somme des valeurs :
Utilit Raret Estime Echange

La valeur dusage est travers lacte dachat, la rponse dun client un besoin dutilisation Lentreprise ne vend un produit qu la condition que sa valeur dusage perue par lutilisateur soit grande :

Il est donc impratif quelle connaisse le besoin de lutilisateur, et les dpenses quil est prt associer la satisfaction de ce besoin
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La valeur
A quoi sapplique la notion de valeur ?
La notion de valeur peut-tre applique un trs large ventail de produits / services et intervient en amont de toute dcision manageriale. Par exemple :
les choix de conception d'un produit industriel les possibilits d'investissement d'une entreprise les diffrentes possibilits d'organisation d'un service ou d'un dpartement les diffrentes options de stratgies commerciales les choix de marketing les prises de dcision politique

La notion de valeur est donc bien diffrente des notions de valeurs pcuniaire et morale utilises habituellement
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Conception / Cots
Mthodes de conception tenant compte du cot
Design to Cost (DTC)
Conception Cot Objectif (CCO) Ou plus gnralement Conception Objectif Dsign (COD)

Life Cycle Cost

Conception Cot Global Est un outil managrial qui permet de connatre le cot de production dun produit pendant toute sa dure de vie depuis sa fabrication jusquau dmontage Intgre tous les cots tels que les frais dinstallation, de mise en route, les cots nergtiques, les frais dexploitation (main duvre), les cots de maintenance et rparation, les cots darrt de production, les cots lis lenvironnement, les cots de mise hors service et de dpose

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2. LAnalyse de la valeur

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Analyse de la valeur
Dfinition de lanalyse de la valeur
L'analyse de la valeur est une mthode d'amlioration organise et crative qui vise la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle et conomique LAnalyse de la Valeur est une mthode systmatique qui permet de concevoir ou doptimiser un produit, un service, un procd ou un processus. Cette mthode assure, de la meilleure faon et au plus bas cot possible, la satisfaction de lutilisateur

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Analyse de la valeur
Intrt de lanalyse de la valeur
Lanalyse de la valeur se place la fois en amont et en aval du produit
En aval, en visant augmenter la satisfaction apporte par le produit tudi aux divers besoins auxquels il rpond sans pour autant augmenter les cots En amont, en visant diminuer les cots ncessaires la satisfaction des besoins auxquels rpond le produit tudi sans pour autant diminuer la satisfaction qu'il apporte

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Analyse de la valeur
Quest ce quapporte lanalyse de la valeur ?
Le management par analyse de la valeur est une mthode rcente (1980 en France) En s'appuyant sur des mthodes telles que l'analyse fonctionnelle, en dfinissant clairement les problmes auxquels il faut rpondre sans pour autant restreindre le champ des solutions que l'on peut y apporter, l'analyse de la valeur favorise l'innovation Un suivi rigoureux de la mthode de management par l'analyse de la valeur permet aussi de tenir compte de l'environnement interne et externe ainsi que de ses volutions
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Analyse de la valeur
A qui profite lanalyse de la valeur ?
Les diffrents acteurs intervenant dans le processus dlaboration dun produit ont tous des attentes et des satisfactions diffrentes Les actionnaires souscrivent au capital de lentreprise et esprent de lamlioration de la valeur un retour sur investissement suprieur au rendement sans risque du placement dans un compte dpargne Les banques ont besoin dinformations sur la performance des entreprises, donc sur leur processus danalyse et de cration de la valeur, afin de pouvoir mieux les comparer et valuer les risques que celles-ci reprsentent pour les investisseurs et pour elles-mmes Les entreprises dun secteur cherchent mesurer la cration et lanalyse de la valeur des entreprises concurrentes afin d'laborer une stratgie adquate

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Analyse de la valeur
A qui profite lanalyse de la valeur ?

Les clients et fournisseurs sont videmment intresss par les amliorations potentielles des produits que fournit lentreprise Les dcideurs de lentreprise disposent de ressources limites et ont besoin de reprer les projets les plus rentables, de raliser des arbitrages, de distribuer des objectifs leurs managers et de suivre leurs performances : pour tout ceci lanalyse de la valeur est un outil essentiel Les managers conduisent des oprations qui apportent de la valeur, des projets dinvestissement qui maximisent la valeur, amliorent les processus pour les rendre plus efficaces, suivent la consommation des ressources alloues, etc Les salaris concourent aux objectifs de lentreprise en participant au plus prs au processus danalyse de la valeur, sinforment de la progression et recherchent dans la rmunration une de leur source de motivation; laquelle rmunration peut ventuellement tre indexe la cration de valeur
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Analyse de la valeur
Comment utilise-t-on le management par lanalyse de la valeur ?
Le management par l'analyse de la valeur est un processus managrial

Il ncessite la prsence d'un chef, dcidant de l'application du management par l'analyse de la valeur

Ce chef met en place un animateur dont le rle est le suivant :

il constitue le groupe d'analyse il fixe les diverses chances il anime le groupe

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Analyse de la valeur

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Analyse de la valeur
Comment utilise-t-on le management par lanalyse de la valeur ?
Il est ncessaire dans un premier temps de dterminer les lments suivants :
le produit que l'on souhaite tudier et les objectifs de l'tude les besoins auxquels devra rpondre le produit tudi les critres appliquer au cours des analyses fonctionnelles et conomiques l'ordre des priorits les volutions environnementales dont il faudra tenir compte (environnement interne comme externe) les mthodes de travail qui seront employes les sources dinformations qui seront utilises

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Analyse de la valeur
Comment utilise-t-on le management par lanalyse de la valeur ?
Une fois les lments noncs ci-dessus dtermins, la procdure de management par analyse de la valeur est la suivante :
collecte d'informations analyse des fonctions. Possibilit d'utilisation de l'analyse du besoin et de l'analyse fonctionnelle technique dfinition des cots des fonctions. Possibilit d'utilisation de diagrammes de Pareto (aussi appels diagrammes ABC) recherche de solutions. Possibilits de brainstorming choix dune solution Ralisation et suivi des solutions par lanimateur

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Analyse de la valeur

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2. LAnalyse Fonctionnelle

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Objectifs de lAnalyse Fonctionnelle

Trop longtemps on a privilgi le comment au pourquoi rejetant linnovation au profit de la stabilit. Mais la concurrence est rude, et la prennit d'une entreprise ne se conoit plus que dans la qualit et dans la nouveaut.

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Objectifs de lAF
L'analyse fonctionnelle permet :
Dobtenir le meilleur service au moindre cot. De rduire les cots engendrs par une modification, selon le stade.
tudes Production Retour client

100

10 000

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Outils de lAF
L'analyse Fonctionnelle est possible grce des outils clairement dfinis. On trouve ainsi :
La bte cornes

Exprime le besoin. Permet de dfinir les liens (les fonctions de service) entre le systme et son environnement. Ce diagramme permet de recenser la plupart des fonctions du systme. Permet de dcrire et de lister les fonctions primaires, secondaires et de contraintes du systme tudi. Permettent la recherche de solutions technologiques.
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Le diagramme pieuvre

Le cahier des charges

Les diagrammes FAST et SADT

3. Lanalyse du besoin

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La mthode APTE
La mthode APTE est un Brainstorming organis qui :
Est une mthode universelle pour la conduite d'un projet

Visant rduire les cots tout en augmentant la qualit La bte cornes Le diagramme pieuvre

Repose sur des outils graphiques tels que :

Permet d'valuer l'ensemble des contraintes (techniques, conomiques, culturelles...) qui affectent le projet

En partant de l'expression d'un besoin ressenti et sans considrer a priori les solutions

Associe lanalyse de la valeur, elle constitue la premire phase de conception dbouchant sur l'dition du cahier des charges fonctionnel APTE est un nom dpos : APplication aux Techniques d' Entreprise

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La bte corne
La Ncessit ou Dsir prouv par un utilisateur
Un besoin peut tre exprim ou implicite, avou ou inavou, latent ou potentiel

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Expression du besoin

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Expression du besoin

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Expression du besoin
Appelons Produit lobjet de notre tude. Avant dentreprendre toute recherche de solutions, trois questions simposent vous :
qui le Produit rend-il service ? Sur quoi le Produit agit-il ? Dans quel but le Produit existe-t-il ?

La mthode APTE propose un outil graphique appel bte cornes synthtisant cette dmarche.

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A qui rend til service ?

Imaginons que vous ayez la brillante ide, et les moyens, de produire 30 millions de demi boules vertes.
Une fois sur le march, et condition davoir trouv le rseau de distribution, vous vous apercevez que personne nen a achet ! La raison ? Personne nen a ressenti le besoin : Pour quoi faire ? quoi a sert ? Bien sr aujourdhui pour faire fortune, il faut tre innovateur et crer le besoin Si le besoin est nouveau, il ny a pas de concurrence Microsoft est lun des exemples les plus marquant de ces dernires annes

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Sur quoi agit il ?

Soit un besoin clairement exprim : Un bon cheval
Ce mme besoin ne trouvera pas la mme solution suivant quil sagit dun charretier, dun jockey, dun turfiste ou dun gastronome (faut-il encore aimer la viande de cheval) Pour se dplacer en ville, une 4L ou une Ferrari font toutes deux laffaire. Question de standing Une pancarte Attention au chien
Vous met-elle en garde de lattaque ventuelle du molosse ? Du protge-t-elle le pkinois dun malencontreux coup de pied ?

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Dans quel but ?

Cest la fonction qui fait lobjet et pas linverse.
Chacun d'entre nous a dj dtourn un objet de sa fonction premire

Exemple : Une rgle pour vous gratter le dos.

Est-il alors important de savoir si elle est gradue en millimtres ou en pouces ?

Autre exemple : A quoi sert un grille pain ?

Rponse tonne : griller du pain, bien sr ! En ralit griller du pain nest pas une fin en soi Lusage de lappareil pour but daugmenter la qualit gustative ventuellement altre du pain.

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Expression du besoin
A quoi rend til service ? Sur quoi agit-il ?

Usager

Matire doeuvre

Produit

Fonction dusage ou besoin

Dans quel but ?
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Validation du besoin
Faut-il engager des recherches sitt le Produit parfaitement dsign ? NON !
Une bonne ide doit aussi tre prenne. Exemple :

Quel serait lintrt aujourdhui de mettre sur le march des disquettes 51/4 avec une capacit de stockage de 5Mo ?
Tous les usagers rguliers dordinateurs sont quip de clef USB de capacit et compacit bien plus satisfaisantes, et les graveurs sont dsormais trs fiables De plus les constructeurs d'ordinateurs ont dj abandonn ce type de lecteurs !

La validation du besoin et des fonctions passe par la prise en considration des questions suivantes:
Pourquoi le besoin existe-t-il ?

Causes ? But(s) ?

Qu'est ce qui pourrait faire voluer le besoin ? Qu'est ce qui pourrait faire disparatre le besoin ?

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Validation du besoin
Dans le cas de la disquette:
Pourquoi ? : La numrisation des informations en devenue incontournable pour le transport et l'archivage volution ? : La taille croissante des fichiers Disparition ? : L'abandon de ce format par les constructeurs et la concurrence (technologique) de supports d'emploi moins contraignant, plus compacts et plus performants, ce qui est le cas de la clef USB.

Une fois le besoin valid

Dfinir les Fonctions de services et de Contraintes auxquelles doit rpondre le systme

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4. Identification et hirarchisation des fonctions

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Le diagramme Pieuvre
Le Graphe des Interactions
Communment appel Diagramme Pieuvre permet de recenser les fonctions de service d'un produit Ce diagramme est constitu du produit, au centre, et, autour, des lments de son environnement (milieu extrieur) Il fait apparatre les relations (fonctions) entre le produit et le milieu extrieur

Ces relations correspondent au service rendu par le produit et permettent d'laborer un cahier des charges

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Le diagramme Pieuvre
Identification des lments de lenvironnement

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Le Diagramme Pieuvre
Environnement Sous Environnement
FC 7

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Mthode de construction
tapes :
Bien dfinir le systme Rpertorier tous les lments extrieurs ce systme

Uniquement les lments qui sont en rapport avec lui

Chercher les services ou relations entre ces lments et le systme

On parle de "service rendu A par B"

Mettre en place les fonctions principales et les contraintes

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Mthode de construction
Une fonction :
Dfinition AFNOR :
Est en fait une action, exprime en termes de finalit Une fonction doit s'crire sous la forme d'un verbe l'infinitif suivi d'un ou plusieurs complments

Comment les formuler : Choix des verbes

Ne doit pas prjuger dune solution technique :

Ex : lier mieux que visser

Refuser la forme passive, les ngations :

"faciliter" au lieu de "ne pas tre gnant"
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Le diagramme Pieuvre
Deux types de fonctions essentielles sont en jeu :
Les fonctions principales : Fonctions pour lesquelles le produit est labor
Fonctions qui rpondent aux exigences de l'utilisateur On les dessine par des liens entre deux lments de l'environnement, liens passant par le systme

Les fonctions contraintes : Lien entre le produit et un lment de l'environnement Naissent d'une contrainte
Impose par un lment extrieur, Provenant de l'existence d'un produit dj existant, Issue d'une exigence particulire de l'utilisateur, De la prsence de normes et de lgislations,
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Le diagramme Pieuvre
Un troisime type de fonction peut apparatre :
La Fonction complmentaire

Fonction qui facilite, amliore, ou complte le service rendu

Ne rsulte pas de la demande explicite du client Nest pas une contrainte Elle propose au client des amliorations pour son produit

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Les Fonctions principales

FP : Fonction principale ou (FT)
Correspond une relation entre deux ou plusieurs lments extrieurs avec le produit ou par son intermdiaire
Mains humides nergie

FP1

Sche-main

FP1 : scher les mains humides de lusager partir dune source dnergie

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Les Fonctions principales

FC : Fonction Contrainte
Correspond une relation directe dun lment extrieur avec le produit
Usager FC1

Rseau 220V

Sche-main
FC1 : rsister aux actes de malveillance de lusager

FC2 FC2 : salimenter sur le rseau lectrique

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Exemple : lautomobile

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Exemple : Lautomobile
FP1 : Permettre aux utilisateurs de se dplacer sur le sol FC1 : Rester insensible aux perturbations de la route FC2 : Contribuer au respect de lenvironnement FC3 : tre esthtique FC4 : Rsister au milieu extrieur FC5 : tre alimente en nergie

FC6 : Respecter les rglementations

FC7 : tre confortable

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Classification des fonctions

Classification des fonctions de service
Fonction principale et fonction de contrainte Fonction d'usage et fonction d'estime Fonction technique

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Hirarchisation des fonctions

Pour chaque fonction (en ligne), il faut noter sa supriorit par rapport toutes les autres (colonne). Notation conseille :
1 : lgrement suprieure ou gale. 2 : moyennement suprieure. 3 : nettement suprieure.

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Hirarchisation : exemples

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Hirarchisation : exemples

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Hirarchisation : exemples
Classement

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Hirarchisation : exemples
Comparaison des fonctions
Fonctions hirarchises en %
50

40

30
20 10

On peut donc remarquer que c'est la fonction FP1 qui a le plus de poids.

Fonctions

FP1 FP2 FC1 FC2 FC3

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Hirarchisation des fonctions

Vrification : Tri crois inverse
Fc5 Fc6 A 1 Fc4 C 2 Fc3 D 2 D 1 Fp2 E 2 B 1 C 1 Fp1 F 2 F 1 F 1 F 1 1 1 3 5 2 6 18 6% 6% 17% 28% 11% 33% 100% Fc6 Fc5 Fc4 Fc3 Fp2 Fp1

Fc5 D 1

Fc4 D 1

Fc3 D 1

Fp2 F 1 Fp1

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33%

Fc4 D 1

C 1

F 1 F 1

3 5 2 6 18

17% 28% 11% 33% 100%

Fc4 Fc3

Hirarchisation des fonctions

Fc3 D 1 Fp2 F 1 Fp1 Fp2 Fp1

Classement

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6% 6% 17% 11% 28%

33%

Srie1

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5. Cahier des Charges Fonctionnel

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Le cahier des charges fonctionnel

Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) est un outil mthodologique rigoureux, ncessaire pour dtecter, formuler le besoin et justifier, en aval, les exigences techniques contenues dans un march, un contrat d'tude ou un appel d'offre
Formuler un besoin Justifier les exigences techniques Sans prciser les solutions

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Le cahier des charges fonctionnel

Le CDCF comme expression du besoin

Donneur dOrde

Concepteur / Prestataire

Cahier des Charges Fonctionnel

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Caractrisation des fonctions

Critre dapprciation dune fonction Niveau dun critre La flexibilit de chaque niveau La limite dacceptation
Cest le caractre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une contrainte respecte

Ex : Temps de schage

Cest une grandeur qui quantifie le critre et reprsente la performance attendue du service rendre

Ex : scher les mains en 60 secondes

Ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler le niveau recherch pour un critre d'apprciation

Ex : F0, F1, F2, F3, F4

Cest le niveau de critre dapprciation au del duquel - ou en de suivant le cas le besoin est jug non satisfait

Ex : ne pas dpasser 5 min

Le taux d'change associ

Rapport dclar acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du cot) et la variation correspondante du niveau d'un critre d'apprciation ou entre les variations de niveau de deux critres d'apprciation => Analyse de la valeur

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Ex de CDCF : Chausse Flexible

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6. Dfinition du cot des fonctions

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Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto
Est n du constat que 20% des causes produisent souvent 80% des effets, exemples :
20% des produits dune entreprise contribuent 80% du CA 20% des causes de dfaillance produisent 80% des pannes

Est un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur un phnomne

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Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto
Permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation, dans le cas dune analyse de la valeur :
Permet didentifier les fonctions qui rpondent le plus au besoin du produit Permet de classer les fonctions en fonction de linfluence quelles ont sur le cot global du produit

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Diagramme de Pareto
Exemple : diagramme de Pareto sur les causes des retards au travail

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Diagramme de Pareto
Ce diagramme
Se prsente sous la forme d'une srie de colonnes tries par ordre dcroissant Les colonnes sont gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes

Ce diagramme est construit en plusieurs tapes :

Collecte des donnes et identification des fonctions Classement des fonctions au sein de catgorie Calcul du pourcentage de chaque catgorie par rapport au total Tri des catgories par ordre d'importance
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7. Recherche et choix de solutions technologiques

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Function Analysis System Technique

Un diagramme FAST
Prsente une traduction rigoureuse de chacune des fonctions de service En fonction(s) technique(s) Puis matriellement en solution(s) constructive(s) Se construit de gauche droite, dans une logique du pourquoi au comment

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Schmatisation

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Function Analysis System Technique

Un diagramme FAST
Grce sa culture technique et scientifique, lingnieur dveloppe les fonctions de service du produit en fonctions techniques Le processus de recherche de solutions technologiques sappuie gnralement sur la mthode du brainstorming Le diagramme FAST constitue alors un ensemble de donnes essentielles permettant d'avoir une bonne connaissance dun produit complexe et ainsi de pouvoir amliorer la solution propose

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Function Analysis System Technic

Les Fonctions de Service
Fonctions principales Fonctions de contraintes

Fonctions techniques
Assurent une fonction de service Sont Internes au produit Sont choisies par le constructeur dans le cadre d'une solution

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Mthodologie
La mthode s'appuie sur une technique interrogative
Pourquoi ? :

Pourquoi une fonction doit-elle tre assure ? Accs une fonction technique d'ordre suprieur, on y rpond en lisant le diagramme de droite gauche. Comment cette fonction doit-elle tre assure ? On dcompose alors la fonction, et on peut lire la rponse la question en parcourant le diagramme de gauche droite. Quand cette fonction doit-elle tre assure? Recherche des simultanits, qui sont alors reprsentes verticalement.

Comment ? :

Quand ?

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Mthodologie
Les fonctions
Doivent tre dcrites par un verbe linfinitif

On rpond aux questions de la manire suivante :

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Mthodologie
La rponse chacune de ces questions n'est ni exclusive, ni unique.
Deux types d'embranchements entre les diffrentes colonnes
Les embranchements de type et Les embranchements de types ou

On reprsente les liaisons

ou : deux flches (ou plus) partant de la mme origine et : sparation aprs la case reprsentant la fonction origine

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Mthodologie

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Exemple : Pilote auto. de bateau

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FAST / caractrisation des fonctions

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Choix des solutions technologiques

Mthode de choix
Dfinition des critres de comparaison Pondration des critres Comparatif Avec par exemple la mthode des graphes en toile

Plus laire est grande meilleure est la solution

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SADT
SADT (Structured Analysis and Design Technique)
Connue aussi sous le label IDEF0 (en anglais Integration DEfinition for Function modeling) Standard de description graphique d'un systme complexe par analyse fonctionnelle descendante, L'analyse part du gnral (dit "niveau A0") Lanalyse se dcompose vers le particulier et le dtaill (dits "niveaux Aijk") SADT est une dmarche systmique de modlisation D'un systme complexe D'un processus opratoire SADT complte le FAST en intgrant la notion de flux de matire et dnergies

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SADT Description graphique

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SADT Dcomposition

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SADT Construction
Construction graphique
Une fonction est reprsente par une "bote" ou "module" SADT (datagramme ou actigramme). Une boite SADT est situe dans son contexte avec les autres boites ou modules, par l'intemdiaire de flches de relation. Ces flches symbolisent les contraintes de liaisons entre boites. Elles ne font pas office de commande ou de squencement au sens stricte. Une boite SADT se reprsente par un rectangle contenant : Un verbe l'infinitif dfinissant l'action et la valeur ajoute de la fonction Son label Aijk d'identification (ex: A253: "Dimensionner un roulement billes"), la lettre A du label signifiant "Activit"

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SADT Construction
Sur cette boite aboutissent ou partent :
des flches d'entre horizontales reprsentant la matire d'uvre (souvent caractre physique et matriel), des flches d'entre verticales descentantes reprsentant les contraintes de contrle (souvent caractre informationnel et immatriel), des flches d'entre verticales remontantes reprsentant les contraintes (souvent caractre physique et matriel) de la boite, des flches de sortie horizontales reprsentant la valeur ajoute de la fonction (souvent caractre physique et matriel).

Les sorties d'une boite peuvent tre les entres matire d'oeuvre ou les contrles d'une (ou plusieurs) autre boite.
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SADT Construction
La fonction courante Aijk peut ensuite tre dcompose au niveau infrieur, not Aijk+, pour faire apparatre les sous-fonctions constituantes
Exemple : Activit A253 : Dimensionner un roulement comprenant 3 sous-fonctions :
A2531: Choisir les plages de vitesses et les efforts de fonctionnement du roulement billes A2532: Identifier les types de roulements billes possibles ( billes, rouleaux coniques, rouleaux cylindriques, ...) A2533: Choisir les paramtres gomtriques du roulement dans le catalogue fabriquant .

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SADT Construction
quivalence des reprsentations

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SADT Construction
Les flches parenthses ou "flches tunnel", indiquent qu'un flux de donnes est prsent dans une partie du modle bien qu'il ne soit pas dessin. Elles sont de 2 types :
La flche tunnel dont les parenthses entourent l'extrmit de la flche qui est connecte une bote, qui signifie que cette flche existe implicitement dans toutes les botes rsultant de la dcomposition de celle-ci.

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SADT Construction
La flche tunnel dont les parenthses se trouvent l'autre extrmit, donc prs des frontires du diagramme, qui signifie que cette flche existe implicitement dans toutes les botes qui sont hirarchiquement au dessus de la bote concerne; c'est dire sa bote mre, grand-mre,... jusqu' "A0" compris.

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SADT Actigrammes - Datagrammes

Actigramme

Datagramme

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SADT Exemple
Consigne de temprature de l'eau nergie lectrique W C R Consigne de dosage (eau et caf) E

Ordre de l'oprateur (marche - arrt)

Eau froide Poudre caf

FAIRE DU CAFE CHAUD

A-0

Caf chaud Information d'tat (marche arrt)

CAFETIERE

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SADT Exemple

samedi 24 aot 2013

SADT Exemple

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SADT Exemple

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SADT Avantages / Inconvnients

Avantages
Structure hirarchise par niveau permettant une clarification et une dcomposition analytique de la complexit d'un systme Diagramme intemporel

Inconvnients
Pas de reprsentation squentielle Absence d'opration en logique boolenne (ET, OU, etc) Impossibilit d'une vue globale

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8. Planification des projets

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PERT
Le graphique PERT :
Initiales de Program (ou Project) Evaluation and Review Technique (technique d'valuation et d'examen de programmes) Permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement Pour chaque tche, il indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet

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PERT
PERT
Fournit une mthode permettant d'optimiser et de planifier lordonnancement de tches Est utilis dans la gestion de projet Son but est de
Trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais Identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet

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PERT - Tches
Les tches
Le graphe PERT est compos d'tapes et de tches Des tches ne peuvent dmarrer avant que certaines autres soient effectues Des tches qui peuvent s'excuter en parallle

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PERT - Tches
Reprsentations
Tche Fictive

Tche

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PERT - tapes
Reprsentation
tape

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PERT - tapes
Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape :
La date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre commence au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes La date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre commence tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet

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PERT - tapes
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche

Il faut parcourir le diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche.

Pour dterminer la date au plus tard d'une tche

Il faut parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.

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PERT - Dures
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une tche s'appelle la marge totale Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus tard font partie du chemin critique :
Le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet

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PERT - Dures
La marge libre :
Le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise en route d'une tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient affectes Elle est gale la diffrence entre :
La plus petite date au plus tt des tches suivantes La date au plus tt de la tche dont on calcule la marge laquelle on rajoute sa dure

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Exemple : Planification dun Repas

Identification des tches
A: B: C: D: E: F: G: H: prparer le menu (30 min) acheter les ingrdients (90 min) prparer l'apritif (30 min) nettoyer la table (10 min) mettre la table (10 min) prparer les ingrdients (30 min) cuisiner les plats (60 min) servir le repas (10 min)

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Exemple : Planification dun Repas

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Exemple : Planification dun Repas

Chemin Critique

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Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil :
Complmentaire d'un rseau PERT Dordonnancement et de gestion de projet Permettant de visualiser dans le temps les diverses tches composant un projet Permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet

Cet outil rpond deux objectifs :

Planifier de faon optimale Communiquer sur le planning tabli et les choix qu'il impose
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Diagramme de Gantt
Dans un diagramme de Gantt on reprsente :
En ligne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches) En colonne les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours)

Un poste de travail (ou lexcution d'une tche) :

Possde une dure matrialise par une barre horizontale Possde des liens de dpendance modliss par des flches (la flche relie la tche prcdente la tche suivante).
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Diagramme de Gantt
Dans la pratique, et la diffrence du PERT, le diagramme de base est souvent complt en ligne par la liste des ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivre l'avancement Le diagramme de Gantt permet de :
Dterminer les dates de ralisation d'un projet Identifier les marges existantes sur certaines tches Visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des travaux
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Diagramme de Gantt

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Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt ne rsout pas tous les problmes, en particulier si l'on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l'utilisation de certaines ressources de l'entreprise Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des rgles de priorit heuristiques

Les rgles les plus courantes sont :

priorit la ralisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapproche, priorit la premire commande arrive, priorit aux fabrications dont la dure totale est la plus courte, priorit aux fabrications qui utilisent le moins une ressource critique, priorit aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale.

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9. Synthse de la mthode

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Synthse de la mthode
1. Choix du produit / sous ensemble amliorer 2. Cration de lquipe / Choix de lanimateur 3. Collecte d'informations 4. Expression et validation du besoin du besoin : APTE 5. Analyse des fonctions : Graphe des Interacteurs / Hirarchisation des Fonctions 6. Dfinition des cots des fonctions : Diagrammes de Pareto 7. Rdaction du Cahier des Charges Fonctionnel 8. Recherche de solutions technologiques : Brainstorming 9. Reprsentation des solutions : FAST / SADT 10. Choix des solutions technologiques les plus adaptes : Diagrammes en toile 11. Ralisation et suivi des solutions par lanimateur : PERT / GANTT
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