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Planeacin Estratgica

Orientaci n Ejecutiva Insumos Humanos De capital Administrativos Tecnolgicos Otros Insumos meta de los solicitantes Empleados Consumidores Proveedores Accionistas Gobiernos Comunidad Otros Anlisis de la Industria Perfil Empres arial Amenazas y oportunid ades Externas Presentes futuras planeacin A mediano Y Largo plazo evaluacin y Decisin Estratgica

Desarrollo de estrategia s alternativ as Prueba de congruencia Planeacin De contingencia

Instrumenta cin

Direccin Control

Propsito Objetivos Principales Intencin Estrategia

Debilidad es y Fortaleza s Internas

Reingeniera Estructura Organizacio nal Integracin de Personal

Planeacin Estratgica
La idea original de estrategia se aplica a situaciones de competencia, como la guerra, los juegos y los negocios. En la actualidad, las organizaciones compiten y colaboran al mismo tiempo. Adems la idea de estrategia se amplio para abarcar cualquier situacin que implique la definicin de objetivos y la eleccin de los medios para alcanzarlos. Para una empresa, la estrategia es el camino para asegurar su desempeo y supervivencia, abarca la definicin de los objetivos de la organizacin y los caminos para alcanzarlos. La estrategia tambin puede considerarse la eleccin de las formas de competir: dnde, cmo, cundo y con quin competir. La planeacin estratgica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la organizacin y los objetivos a alcanzar. Dicho proceso de planeacin estratgica (o estrategia corporativa) se aplica a la empresa en su totalidad y a cada una de sus partes: produccin, marketing, finanzas, marketing, etc.

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Aunque los pasos especficos pueden variar, el proceso puede desarrollarse al menos conceptualmente como se muestra en la figura. Insumos de la organizacin Los insumos organizacionales son los elementos con los que cuenta la organizacin principalmente los humanos, pero tambin debemos considerar los tecnolgicos, materiales, financieros, etc. Anlisis de la industria Michael Porter sugiere que la formulacin de una estrategia necesita la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis del ambiente externo, atendiendo tanto al tipo de competencia dentro de la industria y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, como a la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y a las posiciones de negocios de los proveedores, compradores o clientes.

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Perfil de la empresa Es casi siempre el punto de partida para determinar en dnde se encuentra y hacia dnde debe ir; as la alta gerencia fija la misin de la compaa y aclara su orientacin, Adems evala la posicin competitiva de la organizacin. Anlisis de la situacin Estratgica actual de la organizacin (Dnde estamos?) Anlisis del ambiente (Cules son las fortalezas y debilidades de los sistemas internos de la empresa?) Elaboracin del plan estratgico de la organizacin (hacia dnde debemos ir? Qu debemos hacer para llegar all?) Estas etapas pueden cumplirse en cualquier orden, dependiendo de la situacin. Algunos administradores prefieren definir primero los objetivos y despus las estrategias, otros lo hacen en forma contraria.

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Orientacin, valores y visin de los ejecutivos Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecutivos, y su orientacin y valores son importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la compaa a travs de la visin al contestar la pregunta Qu queremos llegar a ser?. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque influyen a la estrategia. Misin, objetivos principales y estrategia La misin (en ocasiones tambin llamado propsito) es la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro negocio? En qu negocio estoy? Quines son nuestros clientes? en qu negocio estamos? Cul es nuestra utilidad para los clientes? La misin implcita de cualquier empresa no solo maximizar la utilidad de los accionistas, sino tambin crear valor para todas las partes interesadas: accionistas, empleados, clientes, etc.

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Ambiente externo presente y futuro El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades, la evaluacin se enfoca en la situacin competitiva, as como en factores econmicos, sociales, polticos, legales, tecnolgicos, servicios de mercado y otros. Ramo de negocios. Hay 5 fuerzas que actan en una situacin competitiva: Los propios competidores de un ramo y la intensidad de rivalidad entre ellos. Poder de presin por parte de los clientes. Poder de presin por parte de los proveedores. Facilidad de entrada de nuevos competidores. Facilidad de entrada de productos sustitutos. Cambios tecnolgicos. Favorecer la evolucin tecnolgica es probablemente una estrategia para asegurar la supervivencia y eficacia de la organizacin. Las empresas pueden tener estrategias mas agresivas o reactivas en relacin con la tecnologa. Sociedad.- Identificar amenazas y oportunidades es dar seguimiento a las tendencias sociales, como actitudes, preferencias, estilos de vida, etc. Situacin econmica.- informacin de indicadores tanto de la economa en su totalidad como de cada ramo de negocios, obtener y utilizar esa informacin para tomar decisiones es un componente importante.

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Ambiente interno De igual modo el ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, compras, marketing, recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y el clima organizacional y las relaciones con los clientes. Participacin de los clientes en la facturacin. El anlisis histrico de la participacin de los clientes en la facturacin revela las tendencias y fluctuaciones, saber cuales y cuantos son los clientes, en que mercados se sitan y cual es el volumen de negocio. Participacin de los productos y servicios en la facturacin. Su anlisis histrico muestra su contribucin con el desempeo de la empresa. Las organizaciones de servicio y las no lucrativas deben hacer una adaptacin para estudiar la distribucin de cada tipo de servicio. Participacin en el mercado. Otro foco Importante de anlisis del desempeo es la participacin en el ramo de negocios en el que acta la organizacin, esta informacin muestra el crecimiento o disminucin de los diversos competidores y las preferencias del consumidor o usuario.

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Desarrollo de estrategias alternativas Se desarrollan sobre la base de un anlisis del ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar muy diferentes tipos de estrategias: especializarse o concentrarse como lo hizo la coreana Hyundai al producir autos de menor precio. Otra opcin es que la empresa se diversifique, que extienda sus operaciones a mercados nuevos y rentables. Otra estrategia es la expansin internacional. Otra posible estrategia son las inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas, que pueden ser apropiadas para algunas empresas, que son especialmente adecuados en los grandes negocios que tienen que conjuntar sus recursos como en su momento la GM & Toyota. En algunas circunstancias, una compaa pueda adoptar una estrategia de liquidacin al terminar una lnea de productos no rentables, o hasta disolver la empresa o declararse en quiebra, en algunos otros casos quizs solo sea suficiente una estrategia de un recorte temporal en su operacin.

Planeacin Estratgica
Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir una; las elecciones estratgicas deben considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisin particular: quiz se desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque fracasar en un proyecto arriesgado ocasionara la quiebra de la empresa. Prueba de congruencia y planeacin de contingencia.- El ultimo aspecto clave del proceso de planeacin Estratgica es la prueba de congruencia y la planeacin de contingencias. Las pruebas de congruencia son esenciales durante todas las fases del proceso de planeacin Estratgica, como el futuro no puede predecirse con un alto grado de certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia.

Planeacin Estratgica
Planeacin a mediano y corto plazo, instrumentacin mediante organizacin, integracin de personal, direccin y control Aunque no son parte del proceso de planeacin Estratgica, la planeacin a mediano y corto plazo, as como la instrumentacin de los planes, deben considerarse durante todas las fases del proceso. Esta ultima parte requiere organizar (quizs hasta someter a la organizacin a un proceso de reingeniera), integrar el personal (cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional) y proveer de liderazgo mediante la motivacin y comunicacin efectivas. Tambin deben instalarse controles par monitorear el desempeo respecto de los planes, la importancia de la retroalimentacin es bsica en este modelo.

La matriz FODA
Durante muchos aos el anlisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una compaa, sin embargo este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en l. Por tanto se introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de una compaa o incluso una nacin. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Es comn sugerir que las compaas deberan identificar sus fortalezas y debilidades, as como oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que a menudo se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratgicas. La siguiente tabla presenta las 4 estrategias alternativas de la matriz FODA (aunque la importancia esta en las estrategias, en esta discusin pueden hacerse anlisis similares para desarrollar tcticas o planes de accin mas detallados). Las estrategias se basan en anlisis de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas).

La matriz FODA
Factores internos Fortalezas internas (F) Como las administrativas, Factores externos operativas, financieras, de marketing, ingeniera.
Oportunidades Externas (O) Incluidos los riesgos, como las condiciones econmicas actuales y futuras, los cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologas. Amenazas Externas (A) Como los fallos en el suministro de energa, la competencia y reas similares a las del recuadro oportunidades. Estrategia FO: maxi-maxi Es potencialmente la estrategia mas exitosa, pues utiliza las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades Estrategia FA: maxi-mini Uso de las fortalezas para hacer frente a amenazas o evitarlas.

Debilidades Internas (D) Como las de las reas mostradas en el recuadro de fortalezas.
Estrategia DO: mini-maxi Como la estrategia de desarrollo par superar debilidades y as aprovechar las oportunidades.

Estrategia DA: mini-mini Como la reduccin, liquidacin o coinversin para minimizar las debilidades y amenazas.

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La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia mini-mini; puede requerir que la compaa establezca una coinversin, se reduzca o hasta se liquide. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As una empresa con debilidades en algunas reas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias (como tecnologa o personal) en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar la fortaleza y minimizar la amenaza. As una compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido por su competencia. La estrategia FO que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la mas deseable (o mas realista a la que debe aspirar), es la meta de la empresa.

La matriz FODA

La matriz FODA
Dimensin temporal Los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al anlisis en un momento particular, sin embargo, los ambientes internos y externos son dinmicos: algunos factores cambian con el tiempo. Por tanto los diseadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes momentos, se puede empezar con un anlisis FODA del pasado, continuar con el presente y quizs mas importante enfocarlo a varios periodos futuros. Aplicacin de la matriz FODA para fusiones , adquisiciones, coinversiones y alianzas Esta herramienta se introdujo recientemente para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran las actividades conjuntas es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada uno, as como oportunidades y amenazas y deben considerar sus alternativas antes de considerar una asociacin. Despus de evaluar las dos matrices debe desarrollarse una tercera para la sociedad, esto puede identificar problemas potenciales en la asociacin o bien potenciar a ambas empresas.

Matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos


Interrogantes: Empresas con participacin dbil de mercado y tasa alta de crecimiento. Estrellas: Empresas con posicin competitiva y de gran crecimiento con amplias posibilidades de crecimiento y utilidades. Vacas de liquidez: Empresas con fuerte posicin competitiva y baja tasa de crecimiento con buena posicin en el mercado y produccin de bajo costo. Perros: Empresas con bajo crecimiento y dbil participacin de mercado, no son rentables.
Alta Baja Estrellas Fuerte Interrogante Dbil

Vacas de liquidez Perro

Principales tipos de estrategias y polticas


Para una empresa lucrativa, las principales estrategias y polticas que en general orientan la operacin estn probablemente en las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones publicas, productos o servicios y marketing, se analizan dos. Productos o servicios Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y en un sentido muy real las utilidades son simplemente una medida de lo bien que atiende a sus clientes, las preguntas claves pueden ser: Cul es el giro de la empresa? Quines son nuestros clientes? Qu quieren nuestros clientes? Cunto compraran nuestros clientes y a qu precio? Queremos ser lder del producto? Cul es nuestra ventaja competitiva? queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos? Qu ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente? Cmo debemos responder a la competencia existente o potencial?

Principales tipos de estrategias y polticas


Marketing Las estrategias de marketing se disean para orientar a los gerentes al proveer de productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar dichas estrategias estn relacionadas con las de productos. Drucker considera que las dos funciones bsicas son la innovacin y el marketing, las preguntas que sirven de gua son: En dnde estn nuestros clientes y por qu compran? Cmo compran nuestros clientes? Cul es la mejor forma de que vendemos? Tenemos algo que ofrecer diferente a los competidores? Queremos tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

Jerarqua de las estrategias de la compaa


Estrategia a nivel corporativo seleccin de empresas en las cuales invertir. (alta gerencia)
Estrategias de negocios: se busca ganar una ventaja competitiva en una lnea de producto especifica.(director general de una empresa) Estrategias Funcionales: apoyan al negocio y a las estrategias corporativas(Distintos departamentos de una empresa)

Estrategias competitivas genricas de Porter


Michael Porter sugiere que la formulacin de estrategias requiere un anlisis del atractivo de una industria y la posicin de la compaa dentro de ella, y este anlisis se convierte en la base para formular estrategias genricas. Porter identifico 5 fuerzas: 1. La competencia entre compaas. 2. La amenaza de nuevas compaas que entran al mercado. 3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos. 4. El poder de negociacin de los proveedores. 5. El poder de negociacin de los compradores o clientes. Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar estrategias genricas, llamadas as porque pueden adecuarse a un amplio nivel; sin embargo cualquier empresa puede usar mas de una estrategia.

Estrategia de crecimiento segn Ansoff


La matriz Ansoff es una herramienta que analiza dos variables del crecimiento: el producto y el mercado. La matriz clasifica las estrategias empresariales en 4 categoras: penetracin en el mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificacin.
Productos Tradicionales Mercados Tradicionales Mercados Nuevos Penetracin en el Mercado Desarrollo del Mercado Productos nuevos Desarrollo del Productos Diversificacin

Estrategia de crecimiento segn Ansoff


Penetracin en el mercado es la estrategia de explorar productos tradicionales en un mercado tradicional. Una compaa que pretende aumentar sus ventas a las empresas que ya representan la mayor parte de sus ingresos. Desarrollo de mercado es la estrategia de explorar un mercado nuevo con productos tradicionales. Un banco que lanza una tarjeta de crdito para los fanticos de un equipo. Desarrollo de producto es la estrategia de explorar mercados tradicionales con productos nuevos. Una empresa de turismo que desarrolla nuevos programas de excursiones para ofrecer a sus cartera de clientes. Diversificacin es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos productos. Una empresa de venta de boletos que ingresa al mercado de venta de excursiones.

Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND, un proceso tpico de la tcnica Delphi es: 1. Se selecciona un panel de expertos tanto dentro como fuera de la organizacin- para tratar un problema de un rea particular. 2. Se pide a los expertos (de manera annima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un pronostico de lo que creen que ocurrir y cuando, en varias reas de nuevos descubrimientos o acontecimientos. 3. Se renen las respuestas y se realimentan a los miembros del panel los resultados compuestos. 4. Con esta informacin a la mano (pero aun en el anonimato individual) se hacen estimados adicionales sobre el futuro. 5. El proceso puede repetirse varias veces. 6. Cuando empieza a haber convergencia de opiniones los resultados se utilizan como pronostico aceptable.

Pronosticar con la tcnica Delphi

Otras Estrategias genricas


Innovacin. La estrategia de innovacin consiste en dirigir el proceso de creacin de nuevos productos y servicios. Con frecuencia la utilizan las empresas recin creadas que se basan en un producto o servicio hasta entonces inexistente para promover una renovacin de conceptos y de esa forma atraer clientes. Estrategia de Oportunidad. Consiste en aprovechar determinados periodos o situaciones, como Navidad, modas o juegos de fut bol; fuera de esos periodos, la actividad se reduce al mnimo. Estrategia de estabilidad. Es caracterstica de las empresas que no quieren crecer; a veces esta estrategia es una necesidad. Eso ocurre cuando la compaa acta en un ramo de negocios que no crece o que no ofrece nuevas oportunidades. Reaccin.- Significa actuar en funcin del comportamiento de los competidores; hay diferentes tipos de reaccin. La empresa que reacciona espera ver lo que hacen los lideres del mercado o la innovacin de los competidores. Una variante de la reaccin es la imitacin, la estrategia de copiar deliberadamente un producto.

Otras Estrategias genricas


Estrategia general de liderazgo en costos. Este enfoque estratgico busca la reduccin de costos, con base en la experiencia, sobre todo; la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha de los costos en reas como investigacin y desarrollo, operacin, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere una participacin de mercado relativamente grande y una operacin eficiente en costos. Estrategia de diferenciacin. Estas compaas intentan ofrecer algo nico en la industria en trminos de productos o servicios. Estrategia enfocada. Estas compaas se concentran en grupos de clientes especiales, una lnea de producto particular, una regin geogrfica especifica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento especifico del mercado.

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