LOS IMPACTOS DEL ENTORNO SOBRE

LA EMPRESA
 Incremento exponencial de la
competitividad
 Disminución del ciclo de vida del
producto.
 Necesidad de flexibilidad del proceso.
 La “excelencia” en el servicio, como
norma.
 Calidad
 Plazos
 Información

 Necesidad de liderazgo autentico

asociados a métodos de gestión.
PERMEABILIDAD DEL ENTORNO

MEDIO AMBIENTE

SISTEMA LEGAL

GOBIERNO

OTROS PAISES

CLIENTES
SISTEMA DE OTRAS EMPRESAS
LA EMPRESA

SOCIEDAD EN GENERAL

MEMBRANA PERMEABLE
FACTORES DERIVADOS DE UNA
AUTOMATIZACIÓN EXTENSIVA Y CRECIENTE
QUE AFECTAN AL MANTENIMIENTO

 Mayor polivalencia y nivel de las personas

empleadas en la función.
 Mayor riesgo del efecto de una parada. Al
tratarse de líneas de flujo de producción y
sistemas integrados.
 Necesidad de una formación continuada,
tanto en aspectos tecnológicos como de
gestión.
 Interdependencia departamental creciente,
buscando una mejora continua que cada vez
es mas difícil.
ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

 Deficiente definición de objetivos

integradores para el departamento.
 Escaso nivel tecnológico, de gestión y
planificación.
 Estructura organizativa monolítica.
 Falta de información tecnológica económica a
un nivel operativo suficiente.
 Orientación a la reparación, con poca
aportación de “valor añadido” a la empresa.
Como consecuencia, sensación permanente
de no llegar a resolver los problemas de
origen corriente.
DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO
ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

 Eficacia parcial de la función de

ingeniería de proceso y falta de dominio
del proceso.

 Obsolencia apresurada del parque y

entrada prematura en la zona de
“envejecimiento”, con disminución
exponencial de la fiabilidad del equipo.

 Conflictos permanentes producción

mantenimiento.
DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO
ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

 Escaso nivel preventivo ( sólo prácticas

de tipo rutinario ).
 Ausencia de política económica
coherente para la función.
 Mezcla en la gestión del departamento de
tareas triviales con problemas complejos.
 Dificultades para articular medidas de
mejora continua en la empresa, que
necesitan un umbral mínimo de
organización.
LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL
MANTENIMIENTO SE PRESENTA EN
CUATRO PERIODOS

 Ejecución sin planificación y sin

control ( período de 1914 a 1930 ).
 Ejecución con planificación y sin
control ( período de 1930 a
1950 ).
 Ejecución con planificación y con
control ( a partir de 1950 ).
 Ejecución con planificación, control
y calidad ( a partir de 1988 )
 EVOLUCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE
LAS FUNCIONES DE MANTENIMIENTO

La tercera genracion :

• Mayor disponibilidad y
Primera generación La segunda generación :
Fiabilidad.
• Repara en caso • Mayor disponibilidad de • Mayor seguridad.
de La maquinaria. • Mejor calidad del
Averia • Mayor duración de los Producto.
Equipos. • No deteriorar el medio
• Costos bajos. Ambiente.
• Mayor duración de los
Equipos.
• Mayor contención de los
Costos.

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

 CAMBIOS ORIGINADOS POR LA NUEVA
INVESTIGACIÓN

Tercera Generación
Primera Generación Segunda Generación

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

 Técnicas de “ monitoreo de la
condición ”.
 Sistemas expertos.
 Modos de fallos y análisis de los
efectos.
 Fiabilidad y mantenibilidad.
 Etc.
NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

 Benchmarking.
 Mantención productiva total ( TPM ).
 Mantención centrada en la confiabilidad.
 Outsourcing
 Reingeniería.
 Mejoramiento continuo.
 Jut in time.
 Planeamiento estratégico.
 Sistemas de mantenimiento
computarizado.
 El área de instalación puede a su
vez ser subdividida en las
siguientes sub - funciones, según el
ciclo de vida de un equipo
maquinaria.

 Planeamiento, diseño.
 Compra
 Instalación, puesta en servicio.
 Mantenimiento.
 Desmonte y deshecho.
 EL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO

Materias primas

Función
Procesos Instalaciones Mantención:
Industriales
Planta Asegurar la
Equipos Continuidad de
Física
Los procesos
Maquinarias Industriales.

Producto
( Bien )
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE
MANTENIMIENTO

“ Asegurar que la planta física este

en condiciones tales que las fallas
imprevistas sean mínimas y que la
economía, seguridad y eficiencia
sean máximas. ”
Soluciones generales.

Costo
( Perdida
Producción Mayor costo
Mas costo Si se hubiera
Esperado la Costo falla
Mantención Ocurrencia
) Realización de
trabajo

Deterioro
Costo

Tiempo
Normalidad Anormalidad
Falla ( el equipo no
Puede funcionar )
Aparece la anormalidad
( Es posible detectarla )
SOLUCIONES GENERALES DEL PROBLEMA DEL
MANTENIMIENTO
• COMO EVITAR LA FALLA.
COMO SE DESCUBRE LA ANOMALIA
INSPECCION PARA DECTECTAR ANOMALIAS O AJUSTE DE
PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.
FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA SOLUCION
GENERAL DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO.
INSPECCIÓN PARA DETERMINAR
ANOMALÍAS O AJUSTE DE PRONOSTICO
DEL PLAN MATRIZ.
 Punto en que el fallo
Empieza a producirse
( No necesariamente Intervalo
Relacionada con la edad.

. .
P- F
El punto en que
Podemos comprobar
Que esta fallando
( Fallo potencial )

P
Estado
El punto en que
Falla ( fallo
Funcional ).

. F
Tiempo
FALLOS NO ASOCIADOS CON EL
ENVEJECIMIENTO
 SEGÚN INSTITUCIONES, TALES COMO
:

 Deutsches institut für normung (din).

 Schweizerische normen - vereinigung (snv).
 British standars institute (bsi).
 Association francaise de normalisation (afnor).

A.- Mantenimiento : Termino general para

todas las medidas que son necesarias para
conservar o restaurar el estado deseado
(capacidad de funcionamiento) de equipos,
máquinas, herramientas, etc., Así como las
medidas para determinar y juzgar el estado actual.
B.- Servicio : Medidas para conservar el
estado deseado.

El servicio se lleva a cabo para evitar

fallas prematuras y para prolongar la
vida útil, incluye las actividades
siguientes :

 Limpieza.
 Conservación.
 Lubricación.
 Reabastecimiento de materiales
auxiliares y piezas menores.
 Reajustes.
C.- Inspección : Medidas para
determinar y juzgar el estado
actual.

Las inspecciones tienen como propósito

identificar la necesidad de reparación
con suficiente anticipación para
permitir que se planee y prepare su
ejecución, así como para evitar daños
consecuenciales :

La condición real de un objeto a

mantener puede determinarse :
 Directa o indirecta.
 Cualitativa o cuantitativa.
 Continua o discontinuamente.

D.- Reparación :

Medidas para restaurar el estado deseado

• Reparaciones a intervalos regulares.

Son de reparaciones llevadas a cabo al

término de un lapso prefijado, sin
determinar el estado actual de
antemano ( el intervalo puede ser
según calendario, horas de servicio, de
producción etc.)
• Reparaciones necesarias por daños .

Son reparaciones llevadas a cabo cuando se

detectan daños ocurridos o cuando se
anticipa la ocurrencia de una falla antes de
que corresponda efectuar la inspección
siguiente.

• Reparaciones necesarias por falla

Son reparaciones llevadas a cabo

después de una interrupción no intencional,
aunque - posiblemente
 E.- Mantenimiento programado :

Medidas realizadas al termino de un

intervalo prefijado de tiempo, según el
plan de mantenimiento :

Dichas medidas incluyen :

• Servicio
• Inspección

• Reparación a intervalos regulares..

F.- Mantenimiento por estado.

Medidas realizadas basándose en un

estado actual determinado, que
representa una desviación inaceptable
del estado deseado. Incluye :

 Reparaciones necesarias por daño, y

como caso límite.

 Reparaciones necesarias por falla.

G.- Mantenimiento Planeable.

Todas las medidas programadas de

mantenimiento, así como las reparaciones
necesarias por la condición del equipo que
sean preparadas según el tiempo requerido,
la naturaleza y extensión del trabajo, es
decir, planeadas a fin de restablecer la
óptima capacidad para realizar determinada
función.
H.- Mantenimiento no Planeable

Reparaciones que no estaban previstas

y que en vista de su urgencia, deben ser
llevadas a termino inmediatamente
después de identificar la deficiencia.
DEFINICIÓN DE PM

El mantenimiento preventivo es un sistema

de actividades predefinidas y repetitivas
de mantenimiento ( a cargo de
mantenimiento o de otro personal ),
destinado a evitar o reducir fallas en los
equipos ( y otros tiempos muertos ), a
mejorar la confiabilidad de los equipos y la
calidad de producción.
 TIPOS DE PM

 PM de rutina ( y altamente repetitivo ).

 PM global.

 Reacondicionamiento de los equipos

( reconstrucciones ).
EL PM DE RUTINA ES LA FORMA
SISTEMÁTICA DE HACER :

 Limpieza.
 Lubricación.
 Inspección.
 Pruebas.
 Ajustes, aprietes.
 Reemplazo de piezas o componentes.
 Servicio técnico.
 Reparaciones menores.
Para mantener los equipos e
instalaciones en perfectas condiciones
de operación.

• Es corto ( apenas unos minutos al

día ).

• Los operadores pueden participar

en el PM de rutina.
EL PM GLOBAL GENERALMENTE
INVOLUCRA :

 Desmantelamiento parcial del equipo.

 Reemplazo de piezas y
componentes.
 Empleo de diversas herramientas.
 Mayor nivel de habilidad.
 Mucho mas tiempo que el PM de
rutina.
 Tiempo muerto programador de los
equipos.
 Participación del planificador.
REACONDICIONAR EQUIPOS
( RECONSTRUIR )

Usualmente involucra :

 Retirarlos del lugar de producción ( de

ser posible ).
 Desmantelamiento total del equipo.
 Mejoramiento del equipo.
 Reemplazo de muchas piezas.

 Alto nivel de habilidad.

 Participación del proveedor.

 Recalibración y funcionamiento de
prueba.

 Gran cantidad de tiempo.

 Reinstalación en el lugar de producción.

COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE
PM APROPIADO PARA SU PLANTA

 Basándose en el análisis de los equipos

(condición de los equipos,
perdidas de los equipos), determine que
tareas de pm debería estar realizando.

 Determine los requisitos de tiempo de pm

para cada maquina y luego apliquelos a
toda la planta ( incluyendo
los costos ).
 ¿ Puede venderle ese resultado a la
gerencia ? Probablemente no.
● Determine que 20 % de los problemas de
los equipos ocasionan ( típicamente ) el 80
% de las perdidas de tiempo ( no solo el
tiempo muerto ).

● Aplique la regla 20/80.

● Determine si el operador puede participar

realizando tareas menores de pm ( esto
tendrá una gran influencia en su sistema
de pm ).

● Determine que están haciendo ahora los

contratistas ( si los hay ), y que podrían
hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre
 Comience por equipos pequeños ( de
importancia critica 1, quizás 2 ), y
realice correctamente las tareas básicas.

 Comience por los equipos ( o actividades

) que generen el mayor ROI.

 Informe sobre los resultados ( beneficios

) de PM a la gerencia y al área de
operaciones para contar con un apoyo
continuo.

 Ni siquiera intente comenzar con un

sistema de pm si no cuenta con el
compromiso de la gerencia de
implementarlo durante 1 año
 DEFINICION DE PM

El Mantenimiento Preventivo es un
Sistema de actividades predefinidas y repetidas
de mantenimiento (a cargo de mantenimiento o
de otro personal) destinado a evitar o reducir
fallas en los equipos (y otros tiempos muertos),
a mejorar la confiabilidad de los equipos y la
calidad e producción.
 TIPOS DE PM

•1. PM de rutina (y altamente repetitivo)

•2. PM Global
•3. Reacondicionamiento de los equipos
(reconstrucciones)
El PM de Rutina es la forma sistemática de
hacer:
 
·        Limpieza
·        Lubricación
·        Inspección
·        Pruebas
·        Ajustes, aprietes
·        Reemplazo de piezas o componentes
·        Servicio Técnico y
·        Reparaciones menores
 
Para mantener los equipos e instalaciones en
perfectas condiciones de operación.
- Es corto (apenas unos minutos al día)
El PM Global generalmente involucra:
 
•       Desmentimiento parcial del equipo
•        Reemplazo de piezas y componentes
•        Empleo de diversas herramientas
•        Mayor nivel de habilidad
•        Mucho más tiempo que el PM de Rutina
•        Tiempo muerto programado de los
equipos
•        Participación del planificador
Reacondicionar equipos (reconstruir)
usualmente involucra:
•      Retirarlos del lugar de producción
(de ser posible)
•        Desmantelamiento total del equipo
•       Mejoramiento del equipo
•        Reemplazo de muchas piezas
•        Alto nivel de habilidad
•        Participación del proveedor
•        Recalibración y funcionamiento de
prueba
•       Gran cantidad de tiempo
•       Reinstalación en el lugar de
 SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA
 
El sistema de importancia crítica clasifica a
los equipos de acuerdo a su importancia en
la planta, o en caso de fallar, según los
posibles daños o accidentes que pudiera
ocasionar.
 
El nivel de importancia lo determina el área
de operaciones; y el departamento de
mantenimiento y la gerencia determinarán la
clasificación de prioridades para PM y PDM.
IMPORTANCIA CRITICA 1:

Un equipo que no debe fallar. Si ese equipo falla,

habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una
línea de producción, y ello ocasionaría una gran
pérdida económica.

Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales

(accidentes) a los empleados, tales como calderas,
grúas, elevadores, montacargas.

Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños

ambientales (aceite, derramamiento de productos
químicos, etc.)
IMPORTANCIA CRITICA 2:
 
Un equipo que no debería fallar continúa
siendo un equipo importante, pero una avería
en esa máquina no tendrá un fuerte impacto
en la planta (equipo redundante disponible;
una avería de poca duración tiene poco
impacto sobre la producción)
IMPORTANCIA CRITICA 3:

 
Todo el resto.
Equipos que no se utilizan con frecuencia,
etc.
¿POR QUÉ UN SISTEMA DE IMPORTANCIA
CRITICA?
 
La mayor parte de las empresas, incluso
aquellas que cuentan con un buen sistema
de PM, no logran efectuar todas las
actividades de PM todo el tiempo.
 
Un sistema de importancia crítica le
permitirá llevar a cabo las tareas correctas
de PM, incluso si no tiene tiempo de
realizar todas las actividades de PM.
META:

100% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 1

90% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 2
80% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 3
PM BASADO EN EL OPERADOR
Muchas tareas de PM tales como:
Limpieza
• Inspecciones
• Ajustes
• Lubricación
• Etc.
La participación del operador en las actividades de
PM le permitirá realizar el doble de PM, con muy
poco costo adicional.
LA PREGUNTA ES:

•¿Los operadores desearán participar?

(motivación)
•¿Cómo puede usted superar las barreras
tradicionales que existen entre las áreas de
mantenimiento y operaciones? (Historia)
•¿Cuánta capacitación requerirán los
operadores?(capacitación)
•Pueden los operadores trabajar en los
equipos en condiciones de seguridad?
(seguridad)
•¿Tienen tiempo los operadores para
efectuar tareas de PM? (Disponibilidad)
 COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM
APROPIADO PARA SU PLANTA
 
•Basándose en el análisis de los equipos (condición
de los equipos, pérdidas de los equipos), determine
qué tareas de PM debería estar realizando.
 
•Determine los requerimientos de tiempo de PM
para cada máquina y luego aplíquelos a toda la
planta (Incluyendo los costos).
 
•¿Puede venderle ese resultado a la gerencia?
Probablemente no.
 
•Determine qué 20% de los problemas de los
equipos ocasionan (típicamente) el 80% de las
pérdidas de tiempo (no sólo el tiempo muerto)
•Aplique la regla 20/80!

• Determine si el operador puede participar realizando

TY áreas menores de PM (esto tendrá una gran
influencia en su sistema de PM).

• Determine qué están haciendo ahora los

contratistas (si los hay), y qué podrían hacer en el
futuro (evalúe el impacto sobre los costos).

• Comience por equipos pequeños (de importancia

crítica 1, quizás 2) y realice correctamente las tareas
básicas.

• Comience por los equipos (o actividades) que

generen el mayor rol.

•Informe sobre los resultados (beneficios) de PM a la

Gerencia y al área de operaciones para contar con un
 ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE
PM
 
1.    1.   ORGANIZACIÓN
A. IDEAL PM

OPERARIOS MANTENIMIENTO

-TAREAS SIMPLES -TAREAS COMPLEJAS

-CORTAS -MAS LARGAS
-DE RUTINA -DE RUTINA
-REPETITIVAS -REPETITIVAS
-DIARIAS -SEMANALES
   
 DENTRO DEL AREA DE
MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO
Y
PROGRAMACION

MEC ELEC ETC PM

GRUPOS DE PM DEDICADOS Y ESPECIALIZADOS

DOTACION DE PERSONAL
• Calcule el total de horas de mantenimiento
planificado de PM para el área de mantenimiento.

• Súmele el tiempo de traslado y las tolerancias

(15%).

• Divida el total por 2.000 horas (o por sus horas de

trabajo anuales)

• El resultado equivaldrá a su dotación de personal

planificada de PM (Mantenimiento).

• Agregue el supervisor de PM, si el tamaño del

grupo así lo requiere.

• Agregue el planificador/programador de PM, de ser

necesario.

• Generalmente, el PM basado en el operador se

 COMO ESTABLECER LOS REQUISITOS DE PM PARA SUS
EQUIPOS.
 No hay una única manera correcta ni definitiva para
establecer requisitos de PM.
 Existen algunos buenos aportes de datos que le
permitirán aproximarse bastante al PM que necesita el
equipo.
 
APORTE DE DATOS
 1.       FABRICANTE DEL EQUIPO.
 Es su mejor fuente de información sobre PM. El
fabricante es quien mejor sabe qué debe hacerse para
mantener su equipo en buenas condiciones de
funcionamiento. Si las recomendaciones sobre PM no
vienen con su equipo (o si ya no las tiene o nunca las
tuvo), solicítelas.
Advertencia: Por lo general, los fabricantes
no quieren correr riesgos y recomiendan
realizar demasiadas tareas de PM,
efectuadas con demasiada frecuencia.

2.       MANTENIMIENTO:
 
Debido a su experiencia, su personal de
mantenimiento por lo general tiene una idea
bastante clara de qué tareas de PM se
deben realizar y con qué frecuencia.
 
3. OPERADORES
 No Ignore la información que le suministren los
operadores! Ellos están todo el día junto al equipo y,
por lo general, saben qué se debe hacer para que
siga funcionando.
 
Si permite que los operadores se involucren en la
determinación de los requisitos de PM, mejorará su
motivación cuando les pida que participen en la
ejecución de las tareas de PM.
 
4. INGENIERIA
 Por lo general, se requiere el útil aporte de los
Ingenieros, en especial en cuanto a la determinación
de procedimientos de lubricación y de ajuste de los
equipos y cuando el PM va a combinarse con el PDM.
5. RESULTADOS DEL ANALISIS DE
CONDICION DE LOS EQUIPOS.
 
La información aportada por este análisis
detectará áreas de atención de PM
(generalmente de limpieza).
Habitualmente también surgen temas
relacionados con la seguridad (áreas a
inspeccionar).
 METODO PARA DETERMINAR LOS
REQUISITOS DE PM
 
Utilice los seis items tratados y en una
reunión de equipo entre todas las partes
involucradas, determine los requisitos de
PM para cada equipo.
 
Al cabo de unas pocas semanas de
experiencia, adapte las tareas y
frecuencias de PM de acuerdo a los
resultados obtenidos.
 LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
 Quizás sea la actividad de PM más sencilla y
económica, pero la más efectiva.
 
Determine qué hay que limpiar, con qué frecuencia, qué
materiales y herramientas emplear y quién lo hará.
 
Obtenga consentimiento (en especial si participan los
operadores) e imponga disciplina.
 
Determine toda capacitación requerida para el
operador; planifíquela y llévela a cabo.
 
Por lo general, la limpieza a intervalos prolongados
(semanal/mensual) la realiza el personal de
mantenimiento, como parte de un PM
 LUBRICACION
  Después de la limpieza, ésta es la segunda
actividad más fácil de PM, pero con frecuencia ¡No
se le da la debida importancia!
 
Al igual que con la limpieza, determine qué se debe
lubricar, con qué frecuencia, qué lubricantes usar, y
quién lo hará.
 
Mejore los equipos para valerse por completo de los
visores (niveles de aceite), indicadores (presión del
aceite, temperatura del aceite o del componente),
contadores de horas u odometros (grados de uso del
equipo), etc.

 Determine un sistema sencillo de identificar, como

por ejemplo un código de colores o el empleo de
 METODO DE LUBRICACION
 
1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la
inspección)
 Falla con frecuencia, por tratarse de una
responsabilidad compartida (los operadores solicitan,
mantenimiento lubrica). Muchas veces es demasiado
tarde (los operadores no le prestan atención hasta
que el equipo “echa humo”, se recalienta o se para;
las inspecciones son tardías o inexistentes.
 
2. Rutas de Lubricación.
 ¡Método altamente recomendado! Una persona a
cargo (normalmente de mantenimiento), equipada
con todos los lubricantes y herramientas necesarias,
revisa en serie todas las máquinas, de acuerdo a la
programación de la ruta, efectúa toda la lubricación
necesaria y lleva registros. Método económico y
3. A CARGO DE LOS OPERADORES
 
Método excelente e incluso menos costoso (no hay
tiempo de traslado, no hay esperas)
 Pero los operadores deben querer hacerlo (motivación),
deben saber cómo hacerlo (método y capacitación), y se
les debe dar tiempo para efectuar la inspección y la
lubricación.
 Un excelente enfoque para emplear en el TPM, donde
los operadores son “propietarios de los equipos”.
 La disciplina será importante y debe reforzarse haciendo
que el operador lleve un registro.
 Debe establecerse cuidadosamente un método logístico
(distribución y almacenamiento de lubricantes)
 INSPECCION DE EQUIPOS
 
1. Cuanto más importante es el equipo (importancia
crítica), más y mejor se lo deberá inspeccionar.
 
2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo
(mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero,
supervisor).
 
3. Existen dos tipos básicos de inspecciones.
 
a) El uso de los sentidos (vista, oido, olfato, tacto).
b) El empleo de herramientas e instrumentos.
4. El uso de los sentidos es bastante efectivo y
poco costoso:
 
a) Vista: suciedad, herradumbre, falta de
lubricación, bajo nivel de aceite, piezas rotas,
faltantes o gastadas, piezas rotas, faltantes o
gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala
alineación, items de seguridad rotos, inservibles
o faltantes (como por ejemplo protectores),
pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido
eléctrico deshilachados, acumulación de virutas o
briznas metálicas, indicadores o medidores
descompuestos, lectura normal de indicadores o
medidores, lámparas indicadoras faltantes o
rotas, acumulación de restos de piezas o
productos, en el equipo, piso resbaladizo u otros
peligros para los operadores, problemas en la
calidad del producto y mucho, mucho más.
 
c) Olfato: fricción (componente funcionando en
seco), excesivo calor (lubricación, aislación
eléctrica) rotura de productos (líquidos) y otros.
 
d) Tacto: Exceso de vibración (cojinetes, motores,
ventiladores, cajas de engranajes, correas en V,
componentes giratorios, etc.), piezas sueltas o
rotas no visibles, calor excesivo, terminación de
la superficie y más
5. Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas,
y generalmente lo son, por los operadores, pero de
forma reactiva y no proactiva (planificada y
programada). Incluya estas inspecciones en forma
de listas de verificación en su programa de PM.
 
6. Empleo de herramientas e instrumentos:
Por lo general, el mantenimiento no utiliza muchas
herramientas e instrumentos en las tareas de
inspección en el PM (a diferencia del PDM.)
Verifique que la alineación (empalmes), mida el
desgaste de componentes, pruebe los circuitos
eléctricos y electrónicos, mida la temperatura,
chequee la tensión de los sujetadores (llave de
torsión), efectúe una prueba diagnóstica general,
etc.
7. Reemplace las herramientas o los instrumentos por
medidores u otros dispositivos que se puedan leer u
observar, emplee un termómetro permanente o
dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de
calor en un motor) en lugar de medir la temperatura.
 
 
8. Desarrolle listas de verificación de inspección y
determine las frecuencias para realizar inspecciones
de mantenimiento. Generalmente, esto puede
combinarse con tareas de PM Global o con rutinas
de mantenimiento predictivo (PDM)
 AJUSTES DE LOS EQUIPOS

•En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de

cuáles deberían ser las calibraciones normales de los
equipos, documéntelas y vea que se cumplan.
Muchos ajustes de los equipos se realizan
adecuándose al capricho de un operador.

• Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de

mediciones o lectura, tales como el desgaste de un
componente, el mantenimiento de la temperatura o
de la presión, mediciones/tolerancias del producto
(piezas), análisis del producto (composición, como por
ejemplo en la fabricación de acero, de productos
químicos, etc.), calidad del producto, etc.

• La necesidad de realizar demasiados ajustes puede

ser un indicio de las necesidades de mejoramiento de
 ACTIVIDADES DE SERVICIO

•  Por lo general esto comprende la reposición de

materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos,
etiquetas, materiales para envase, broches, solventes,
combustible, líquidos refrigerantes, etc.).
•  Sin embargo, muy frecuentemente, las “Tareas de
Servicio” en realidad implican realizar una cantidad de
actividades sencillas de PM relacionadas con la
reposición de materiales de consumo, como por
ejemplo, en la “estación de servicio” para
automóviles.
 
-Se repone combustible
-Se limpia el parabrisas (o se lava un automóvil)
-Se verifica (y repone) el aceite del motor.
 OTRAS ACTIVIDADES DE PM
 
No se limite a las actividades de PM
“Tradicionales” ya tratadas.
 
En su reunión de equipo, al analizar las seis
fuentes de aportes de datos, pueden llegar a
surgir otras, actividades de PM “no
convencionales”.
 
Aplique la “Prueba de ROI” (esfuerzo versus
beneficio) e inclúyala en su programa de PM.
PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO

•Propósito
•Estimación del Trabajo
•Aplicación de Datos
•Registros del Equipo
•Información de Material e Inventario
PROPOSITO DE LA PLANIFICACION

•Eliminar retrasos (en el trabajo)

•Eliminar interrupciones del trabajo
•Eliminar viajes adicionales
•Mejorar el control de los materiales
•Mejorar la coordinación
•Mejorar la calidad
•Asegurar el término del trabajo
•Eliminar preguntas
PROPOSITO DE LA PLANIFICACION

• Asegurar que se utiliza el mejor método

• Reducir la sobredotación de personal
• Simplificar la supervisión
• Disminuir la improvisación
• Establecer metas de rendimiento
• Más
PLANIFICACION DEL MATENIMIENTO
 
IDENTIFICAR
 
Mejor Método
•Herramientas
•Repuestos
•Dotación de Personal
•Tiempo Requerido
•Coordinación
ESENCIAL PARA LA PLANIFICACION
EFECTIVA
 
•Identificar Requerimientos
• Dotación de Personal
•Material/Equipo
•Herramientas, etc.
• Preparar Instrucciones Escritas en la
Orden de Trabajo
• Visitas de Observación
•Repuestos y Materiales Requeridos
•Repuestos Disponibles y Organizados
•Plan de Trabajo incluye
 
•Descripción del trabajo
•Equipo Especial
•Material con números de piezas
•Bosquejos, planos
  
•Oficina bien organizada
(Planificador/Analista)
¿QUÉ SON LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?
 
 El tiempo que Debería tomar el término
de un Trabajo
•  Bajo condiciones de trabajo promedio
• Con un trabajador calificaco
• Empleando un método razonable
• Experimentando retrasos normales
• Bajo condiciones de procedimientos
locales:
• Temperatura extrema
• Distancia de Recorrido
ESTIMACIONES DEL TRABAJO
 
(Proceso para establecer el Tiempo Estimado Total)
  Estimación del trabajo (Tiempo en el Lugar de
Trabajo)
  +Preparación del Trabajo (de la Tabla)
+Tiempo de Recorrido (de la Tabla)

= Tiempo de Trabajo Neto

  +Tolerancias (P, F y D)

= Tiempo de Trabajo
  Para ingresarse en la Orden de Trabajo y utilizarse
en la Programación
EJEMPLO DE CALCULO DE ESTIMACION
 
 
Tiempo Estimado 4,5 horas
 Preparación del Trabajo 0,4 de hora
 Tiempo de Recorrido 1,6 horas
  6,5 horas
 Tolerancia (15%) 1,0 hora
 Estándar Total 7,5 horas
 
¿CÓMO NOS AYUDAN LAS ESTIMACIONES DE
TIEMPO?
 

•  Para medir la carga de trabajo en cada

especialidad

•  Para ayudar a mantener una fuerza de trabajo

estable

• Para ayudar a equilibrar el trabajo pendiente y

el servicio

•  Para conocer el tiempo de trabajo para la

programación de los trabajos

•  Para medir el rendimiento de cada

especialidad (grupo o departamento) y
localizar retrasos.
CODIFICACION DE PRIORIDADES
 
CODIGO
 DESCRIPCION
  
1.EMERGENCIA : Requiere de acción inmediata,
trabajo que debe realizarse el día en que se solicita
para impedir una pérdida sería de producción o
propiedad, riesgo de lesiones personales, o daño al
medio ambiente.
2. URGENTE : Trabajo requerido para reducir la
probabilidad de pérdida de producto o propiedad a
través del mantenimiento planificado y preventivo.
Trabajo requerido para cumplir con OSHA, EPA y
otros requerimientos fiscalizadores. Trabajo general
urgente que no requiere de tratamiento de
emergencia.
 3. DESEABLE: Todas las órdenes de trabajo que puedan
planificarse y programarse (Incluyendo el mantenimiento
preventivo)
 
 
4. DIFERIBLE: Todas las órdenes de trabajo regulares que
pueden diferirse sin consecuencias serias. Todas las órdenes
de trabajo de prioridad 4 con más de 90 días de antigüedad
serán renegociadas con el solicitante
REGISTROS DEL EQUIPO

•Etiquetas para el equipo

•Tarjeta de Datos del Equipo
•Identificación
•Especificaciones (Tensión, etc.)
•Repuestos
•Números de Planos
•Planos
INFORMACION SOBRE EL MATERIAL
 
• Acceso al Inventario (Copia
Impresa o CRT)
• Catálogos de Materiales (si no hay
computadora)
• Información del Material disponible
• Información de Mínimos/Máximos
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
Y DESPACHOS (EXPEDICION)
 
•Propósitos de la Programación
•Programación Rutinaria/Diaria
•Parada Menor
•Parada Importante
•Largo Alcance
PROPOSITO DE LA PROGRAMACION

• Eliminar retrasos (entre trabajos)

•Aumentar la utilización
•Planificar el equipo
•Planificar materiales
•Planificar la mano de obra
•Coordinar con el cliente
•Eliminar viajes adicionales
•Simplificar la supervisión
•Disminuir la improvisación
 TRABAJO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION
  
PLANIFICACION = Cómo debería realizarse un trabajo
 PROGRAMACION = cuándo debería realizarse un
trabajo
 
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su
departamento ha de ser efectivo. El departamento
pequeño podrá requerir sólo de su realización
informal (es decir, los capataces se reúnen y
concuerdan la forma y momento en que se
efectuarán los trabajos ). El departamento mediano
podrá requerir de un oficinista de planificación y
programación para reducir la carga de trabajo del
capataz y para especializarse en elaborar el plan y
desarrollar el programa. Luego, éste puede
reunirse con el capataz, explicar el plan y actuar
como coordinador en los trabajos con especialidades
Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos
del planificador con aquellos de cada capataz. El
planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo
demoroso, pero es el capataz quién debe concordar
con los planes, ya que él es responsable de su puesta
en práctica.

En la programación, nos damos cuenta que resulta

poco práctico programar un 100% de la capacidad.
Luego, introducimos en nuestros procedimientos de
programación un tiempo para imprevistos que cubra
las emergencias, retrasos anormales y similares
LA FUNCION MANTENCION INDUSTRIAL NO ES COSA
DE AFICIONADOS.

LAS MAQUINAS MAS COMPLEJAS Y SOFISTICADAS

PROCESOS PRODUCCION MAS EXIGENTES EN LO TECNICO Y EN

COSTOS

METODOS

PROCEDIMIENTOS

STANDARES
EMPRESA TECNICAS DE MANTENCION
OBLIGADA A EVALUAR CALIDAD
IMPLEMENTAR
EFICIENCIA, EFICACIA

EVALUACION COSTO/BENEFICIO

TECNICAS DE GESTIÓN
(SOFTWARE)
 EXIGENCIA DE ECONOMIA EN
DESARROLLO

MAYOR MAS MAS MAS

PRODUCCIO COMPETITIVI
EFICIENCIA SEGURDIAD
N DAD

MAS TECNOLOGIA
MAS CONOCIMIENTOS
MEJOR GESTION

UN PROBLEMA MANTENIMIENTO
CORRECTIVA
PREVENTIVA
PREDICTIVA
ENCRUCIJADA INDUSTRIAL
• PAIS NECESITA CRECIMENTO ECONOMICO SOSTENIDO
•CADA INDUSTRIA DEBE AJUSTAR SUS COSTOS (COMPETITIVA)

DESDE PUNTO DE VISA DE MANTENIMIENTO (IMPLICA)

•OPTIMIZAR TASA DE FALLAS
•DISMINUIR INCIDENCIA NEGATIVA DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS EN:
•CALIDAD DEL PRODUCTO
•PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO
•DISMINUIR COSTOS DE MANTENIMIENTO/OPERACIÓN
•MEJORAR CALIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO

PROPUESTA DECISION ESTRATEGIA AL MAS ALTO NIVEL

TIPO DE MANTENIMIENTO
•RECURSOS NECESARIOS
•MEDIOS PARA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
GESTION DE MANTENIMIENTO : MEDICION
EFICIENCIA
INDICES DE GESTION V/S STANDARES
HISTORICO
PROGRAMADO
LO RAZONABLE
TIPOS DE INDICES GLOBALES
SECTORIALES
RELACIONADOS CON PLANEACION %HH en
MP/MR
$REPUESTOS/COSTO
TOTAL
CARGA DE TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
COSTOS
 INTERPRETACION DE RESULADOS

SISTEMA INFORMACION CON ANALISIS DE RESULTADOS EN

EL TIEMPO/GRAFICOS, INDICES , ALGORITMOS PARA
DETERMINAR COSTOS OPTIMOS DE MANTENIMIENTO

Costo total

Costo reparaciones
Costo
paralizaciones
NIVEL DE
MANTENIMIENTO