3.

1 TERMINOLOGA ACERCA DE CAPACIDAD Y SUS MEDICIONES

UNIDAD 3: CAPACIDAD DE PLANTA

Se puede considerar que capacidad significa la mxima cantidad disponible de productos del proceso de transformacin durante un tiempo especificado1.

Jack Meredith/Administracin de Operaciones/Limusa, 2001

EMPRESA Lnea area.

MEDICIN DE CAPACIDAD Asientos disponibles por millas (ASMs). Nmero de camas en el hospital. Mesas Cuartos Contactos familiares

Hospital.

Restaurante. Hotel. Agencia de servicio pblico. Bienes duraderos. Aparatos Bienes de consumo. Unidades Fabricante de productos Barriles o toneladas qumicos.

Observe que las medida de capacidad anteriores, no reconocen los mltiples tipos de productos con los que una organizacin se relaciona en la prctica. Los ASMs no tratan de la capacidad de carga de una lnea area, aunque la carga puede contribuir de manera importante a las ganancias. De modo similar, el nmero de camas nada indica acerca de los tratamientos a pacientes externos, rescates en ambulancia y los otros servicios que ofrece un hospital. Por lo tanto la planeacin de la capacidad usualmente debe considerar la capacidad para elaborar productos mltiples2.
Jack Meredith/Administracin de Operaciones/Limusa, 2001.

Mediciones relacionadas con la capacidad Conviene seleccionar diversas medidas e interpretaciones de la capacidad. Aqu se describen e ilustran las principales

CAPACIDAD DE DISEO La capacidad de diseo de una instalacin es el nivel meta de produccin para el que conceptualmente se diseo su funcionamiento. Por ejemplo, se puede haber diseado una planta manufacturera para producir un mximo de 500 aparatos al ao. En realidad, esta meta se puede no haber alcanzado (incluso puede haber sido excedida) cuando la instalacin se termino finalmente y todo era nuevo y trabajaba ptimamente.

Ejemplo. La empresa chair fabrica sillas de madera y tiene contratado un nico operario que trabaja cinco das a las semana durante 8 horas diarias y tomas 4 semanas de vacaciones al ao. En promedio la fabricacin de una silla requiere 10 horas. 5 (dias/sem)* 8(horas diarias)*48(semanas por ao)/ 10(horas por silla)= 192 sillas al ao

CAPACIDAD EFECTIVA Esta capacidad es una reduccin de la capacidad de diseo para reflejar condiciones tpicas de funcionamiento. Por lo tanto, es un ndice de la produccin de trabajo para las condiciones existentes en un momento dado: las mquinas pueden estar en mantenimiento, la mano de obra capacitada puede ser limitada y as sucesivamente. Por lo tanto, la capacidad efectiva de la planta para 500 aparatos puede estar restringida prcticamente a 450 aparatos en cualquier ao dado, bajo condiciones tpicas de operacin.

Ej. La empresa chair emplea 5 horas semanales en mantenimiento y preparacin de las maquinas . La capacidad efectiva es igual a las horas efectivas
(5x8x48-5x48)/(10 horas por silla)=168 sillas por ao

UTILIZACIN Incluso a nivel de la capacidad efectiva, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin fallar. Y los productos mltiples, como se describir posteriormente, suelen interferir entre s, lo que reduce an ms el nivel real de productos obtenibles. Por lo tanto, cuando se evala la operacin de un sistema de produccin, es comn reducir la capacidad efectiva en 15 por ciento o ms. Esta medida se conoce como utilizacin y con frecuencia se da a menos del 85 por ciento de capacidad efectiva. La utilizacin como el tiempo real de funcionamiento depende de la demanda

Ejemplo. Aplicado a la empresa Chairs las averas de las maquinas, el tiempo de enfermedad y contingencias similares representan 200 horas al ao (5x8x48-5x48-200)/(10 horas por silla)= 148 sillas/ao.

Capacidad Pico
La capacidad pico esta por encima de la capacidad eficiente (o de diseo) y puede ser necesaria por razones estrategicas. Representa la capacidad mxima de la operacin, considerando la aplicacin de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra de trabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de polticas especiales para obtener una mayor produccin

RENDIMIENTO

Otra medida similar es el rendimiento. Esta medida se utiliza frecuentemente para indicar la cantidad de productos buenos que emergen de un proceso de produccin, comparada con la cantidad de materiales que entraron.

TABLA 2: Ejemplos de factores de rendimiento

PRODUCTOS

FACTORES DE RENDIMIENTO

Circuitos integrados.
Productos qumicos.

Susceptibles a pequeas fallas.

Derrames, residuos en las tuberas o en los tanques, prdidas por muestras, y otras reducciones normales en el volumen. Desperdicio.

Cortar crculos de material.

Fuente: Elaboracin propia en base a Jack Meredith pag. 202

Por lo tanto el concepto de rendimiento est pensado para incluir prdidas naturales, desperdicio (evitable), mermas (inevitable) y defectos o errores, todos combinados.

Problema resuelto 3.1: Rendimiento y utilizacin

Para producir obleas de silicio para chips de memoria para computadora se utiliza un delicado cortador lser. Nominalmente el cortador produce 30 chip por hora con un rendimiento de 82% (o sea, menos de 30 unidades buenas). Considerando el mantenimiento de la mquina, el tiempo que se requiere para prepararla y otros factores similares, la utilizacin resultante es del 90 por ciento. Si este taller trabaja una semana de 40 horas y se necesita un milln de chips repartidos en el prximo ao, cuntos cortadores lser necesitar el taller?

Solucin:

Una mquina produce nominalmente: 30 x 40 horas/semana x 52 semanas/ao = 62400 chips/ao. Por lo tanto: 1 000 000 / (62 400 x 0,82 x 0,90) = 21.7 ( 22 mquinas)

Cuellos de botella en un proceso secuencial Cuellos de botella en un proceso secuencial. Un concepto importante en el rea de operaciones es el de la eficiencia comparada con la capacidad de produccin. Normalmente se espera que el volumen de la capacidad productiva y la inversin de capital para obtener dicha capacidad sean proporcionales.

Por lo tanto, si se moldean pelotas de goma en una mquina operada por un obrero ( y tanto la mquina como el obrero estn continuamente ocupados en esta tarea) a una velocidad de 100 por hora y se requiere una capacidad de 1000 por hora, entonces la inversin en recursos se traduce directamente: se necesitan 10 mquinas y 10 obreros. Si dos obreros ms hacen el mismo trabajo pero uno produce 90 por hora y el otro 143 por hora, la produccin total ser 333 por hora. Si estos obreros son tpicos, entonces la produccin promedio por hora es 333/3 = 111 por hora y para obtener 1000 pelotas se requerirn 1000/111 = 9 obreros y mquinas.

Sin embargo, si existe un proceso secuencial, la inversin en recursos no se traslada de manera tan directa a la produccin requerida, como se ilustra a continuacin. Considere que King Sports Products, Inc. Produce una variedad de raquetas de tenis secuencialmente en cuatro mquinas y los tiempos de ciclo requeridos en cada mquina para una raqueta tpica son los siguientes:

Fuente: Jack Meredith, Pg. 204

Para minimizar el costo del equipo, King podra usar una mquina de cada tipo y tener una velocidad resultante de produccin (basada en el ciclo de mquina ms lento, que es de 10 minutos) de seis unidades por hora. Puesto que todos los artculos deben pasar a travs de cada una de las mquinas, en orden, todas las raquetas deben esperar que termine la mquina 3, el cuello de botella, antes de continuar. Durante esta espera, la primera, segunda y cuarta mquinas estarn ociosas 6, 7 y 8 minutos, respectivamente, de cada ciclo de 10 minutos, para una eficiencia de utilizacin total del sistema de tan slo

salida 4 3 10 2 Eficiencia 47 .5% entrada 4(10 )

Tabla 3: Rendimiento para King con el uso de ms mquinas.

Nmero del tipo de la siguiente mquina

Nmero de mquinas

Tiempo de maquinado (min)

Nro. 1 Nro. 2 Nro. 3 Nro. 4

Tiempo del ciclo total

Producci n por hora

Eficiencia de utilizacin (%)

4
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

3 3 1 3 2 3 4 1 3 3

4
4 4 2 2 2 2 2 1.33 1.33 1.33

3
3 3 3 3 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

10
5 3.33 3.33 2.5 2.5 2 2 2 1.67 1.43

2
2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

10
5 4 3.33 3 2.5 2 2 2 1.67 1.5

6
12 15 18 20 24 30 30 30 36 40

47.50
76.0 79.2 81.4 79.2 84.4 95.0 86.0 79.20 87.50 90.50

Fuente: Jack Meredith, pg. 205

Si King desea invertir en una quinta mquina, debera comprar otra mquina tipo 3, puesto que sta es el cuello de botella.
Entonces podra operar concurrentemente las mquinas 3 y 5 y sacar dos unidades cada 10 minutos, obteniendo un tiempo de ciclo "efectivo" de las mquinas de 5 minutos, al escalonar la produccin.

El efecto de esta nica inversin sera el de duplicar la velocidad de produccin a 12 unidades por hora e incrementar la eficiencia del sistema a:

4 3 5 2 5 19 Eficiencia 76 % 5(5) 25
En el clculo de la eficiencia, observe que la produccin por raqueta siempre es de 19 minutos, independientemente del nmero de mquinas; slo la entrada cambia.

A pesar de que este anlisis describe las ventajas y desventajas generales del sistema del sistema, no se ha hecho mencin de la demanda. Suponga que la demanda fuera de 15 unidades por hora. Entonces, para minimizar el riesgo pero an mantener un sistema eficiente, King puede usar cinco mquinas y ya sea trabajar tiempo extra, no abastecer totalmente al mercado o aplicar otras estrategias.

Problema resuelto 3.2: Cuellos de botella

Un equipo de trabajo de 3 ensambladores bien capacitados: Bill, Mandy y Todd estn haciendo el ensamblaje completo de reproductores de CD (discos compactos). Las tareas de Bill requieren 8 minutos, las de Mandy toman 6 minutos y las de Todd 10 minutos. Cul ser su produccin por hora y su eficiencia? Si cada uno de ellos, por si mismo ensambla completamente el reproductor de CD (considere que todos ellos son igualmente hbiles en todas las tareas), cules seran su produccin y eficiencia?

Solucin: Todd consume el tiempo ms largo, minutos, resultando en:

60 Pr oduccin 6 unidades / hora 10

10

Por lo tanto, la eficiencia combinada del equipo de trabajo es:

(8 6 10) Eficiencia 80% 3 10

Trabajando separadamente, cada uno de ellos producir una unidad cada: 6+8+10 = 24 minutos, o en promedio, 60/24 = 2.5 unidades/hora. Puesto que los 3 estn trabajando, el resultado combinado ser 2.5 x 3 = 7.5 unidades por hora. Su eficiencia ser:

3(8+6+10)/(3x24) = 100%. Esto es mejor que antes.

Relacin entre capacidad y programacin

Otro aspecto de la capacidad que vale la pena observar, es su estrecha relacin con la programacin. Esto es, que una programacin deficiente puede dar como resultado lo que parece ser un problema de capacidad, y una escasez de capacidad acarrea dificultades de programacin continuas. Por ello la planeacin de la capacidad se relaciona estrechamente con la funcin de programacin, tema que se analiza en los captulos 10 y 13. La diferencia es que la capacidad est orientada principalmente hacia la adquisicin de recursos productivos, mientras que programacin se ocupa de fijar el momento de su uso.

Sin embargo frecuentemente es difcil separarlas, en especial cuando intervienen los recursos humanos, tal como en el uso de tiempo extra o el traslape de turnos. Como ejemplo sencillo suponga que una organizacin tiene los dos trabajos de clientes que aparecen en la tabla 3.2, para terminarlos en dos semanas. La tabla muestra las operaciones secuenciales de procesamiento que an deben terminarse y los tiempos requeridos.(Los recursos del rea de operaciones pueden ser de cualquier forma: una instalacin, un equipo, o un obrero especialmente capacitado).

Se necesitan en total 60 horas del recurso A, 45 horas del B y 25 horas del C. Parecera que bastan dos semanas (80 horas) de capacidad en cada uno de estos tres recursos y por lo tanto, la capacidad adicional sera innecesaria. Tabla 3.2: Operaciones secuenciales requeridas para dos trabajos.
Trabajo 1 Recursos de operaciones necesarias A C A B C B A C A B Tiempo requerido (hrs) 10 10 30 20 5 15 10 10 10 10

Fig. 3.2 Grficas de Gantt para la planeacin y programacin de la capacidad

3.2 CONSIDERACIONES A CORTO Y LARGO PLAZO

Planeacin de la capacidad a largo plazo La capacidad a largo plazo se relaciona con las instalaciones Economas de escala y de alcance Repartir los costos fijos entre mltiples productos Problema resuelto 4.3: Economas de escala Taylor products utiliza $ 1 milln de dlares de costos fijos (terreno, administracin, instalacin, equipo y as sucesivamente) cada ao, para producir 100,000 aparatos de telfono para escritorio.

Piensan aadir telfonos celulares a su lnea Estiman que pueden producir y vender 10 000 de estos telfonos utilizando la holgura disponible en sus categoras de gastos fijos y de esta forma no incrementaran en lo absoluto sus costos fijos.

Si contabilidad asigna los costos fijos equitativamente a todos los productos, qu impacto tendr agregar los telfonos celulares a las ganancias de Taylor sobre los telfonos de escritorio?

SOLUCIN:
Asignacin actual de costos fijos: $ 1 000 000/100 000 = $ 10 por aparato Asignacin propuesta de costos fijos: $1 000 000/110 000 - $ 9,09 por aparato. Por lo tanto, la ganancia aumentar $0,91 por aparato. Alternativas de capacidad en el corto plazo No hay alternativa perfecta para la capacidad

Tabla 3.3: Tcnicas para incrementar la capacidad a corto plazo

I. Incrementar recursos 1. Usar tiempo extra 2. Aadir turnos 3. Emplear obreros de tiempo parcial 4. Usar obreros flotantes 5. Rentar obreros o instalaciones 6. Subcontratar II. Mejorar el uso de los recursos 7. Traslapar o escalonar turnos 8. Programar citas 9. Acumular inventarios (si es factible) con anterioridad a la demanda) 10. Acumular o poner la demanda en lnea de espera.

III. Modificar el producto 11. Estandarizar el producto 12. Hacer que el receptor haga parte del trabajo 13. Transformar las operaciones de servicio en operaciones inventariables de productos 14. Reducir la calidad IV. Modificar la demanda 15. Cambiar el precio 16. Cambiar de promocin V. No satisfacer la demanda 17. No abastecer la totalidad de la demanda

Ciclos de demanda y de vida para productos mltiples Estacionalidad de la demanda Encontrar productos estacionalmente anticclicos.

Estrategias de capacidad
Para los administradores del rea de operaciones, una de las aplicaciones importantes del concepto del punto de equilibrio, es la comparacin de mtodos alternativos para alcanzar la capacidad. Ejemplo:

La figura 3.6 muestra tres diferentes mtodos para fabricar un producto. (Slo estn representadas las funciones de los costos totales). El mtodo A es un enfoque totalmente de mano de obra (VC=$160) con muy poco equipo (CF= $20 000) y de aqu que sea bueno para pequeos volmenes, pero costosos para volmenes grandes. Por otro lado, el mtodo C es una fbrica automatizada de produccin masiva con costos fijos altos ($400 000) pero costos variables bajos ($10) y por lo tanto es mejor para volmenes grandes de produccin. El mtodo B (CF= 160 000; CV= $85) es un punto medio entre A y C.

Figura 3.6: Representacin de mtodos de fabricacin en funcin de CT.

3.3 PLANEACIN DE LA CAPACIDAD PARA SERVICIOS El problema de la capacidad en los servicios: adecuar los recursos a la demanda.

UNIDAD IV: ANLISIS ECONMICO DE LA PRODUCCIN

4.1 Anlisis del punto de equilibrio.

Determinado la probable demanda de los productos, sea por un estudio de mercado o por tcnicas de prediccin, y estimado cual es su penetracin y participacin en el mercado; es factible determinar cul es el lmite mximo de produccin para cada uno de los productos, como tambin el lmite mnimo de produccin (Qo) para que la empresa no tenga prdidas.

Un anlisis del punto de equilibrio permite relacionar tres elementos fundamentales: Ventas (V) Costos (c) Utilidade s (U) U=V-C

Precio unitario (p)

Gastos fijos (Gf) Costos unitario variable (G)

El nmero de unidades a producir (q) es conocido con anterioridad.

Figura 4.1: Representacin de punto de equilibrio

Los montos gastados o costos estarn dados por la siguiente relacin: C = Gf + c x q

Las ventas estar representada por: V = p x q (representa una recta con pendiente p que nace en el origen de coordenadas). El punto de equilibrio esta dado por la interseccin de la recta de las ventas y de los costos. q x p = Gf + q x c

Gf q pc

La diferencia p c es el ingreso por cada unidad vendida, denominado ingreso marginal.

En una produccin menor que qe, la contribucin unitaria (p-c) sirve para pagar el costo fijo.
Cuando Q es mayor que qe, (p-c) es la utilidad incremental esperada de cada unidad adicional manufacturada y vendida. Punto de equilibrio en S/.

Costo fijo total P.E. 1 c / p

4.2 Sensibilidad del punto de equilibrio

El punto de equilibrio cambia cuando vara el gasto fijo (Gf), el costo variable (c) o el precio de venta unitario (p). Variacin del Gasto fijo (Gf):
Gf q pc

Si Gf ' Gf q' e qe
Gf ' q' e pc

Si Gf ' Gf q' ' e qe

Variacin del costo unitario variable (c)

Variacin del precio unitario de ventas (p)

Ejemplo.- Cierto tipo de aparato manufacturado por una gran compaa dedicada a la electrnica, ha reportado constantes prdidas. El producto se debe seguir fabricando a fin de ofrecer a los distribuidores una lnea completa. Los datos mas recientes sobre el ingreso y el costo indican un costo anual fijo de $90 000 y un costo variable total de $ 192 000 en las ventas de 12 000 unidades, las cuales producen un ingreso de $240 000. Los costos y el ingreso son directamente proporcionales a la tasa de produccin, que es de 25 000 unidades por ao con un 100% de capacidad. cules alternativas deben evaluarse si se intenta mejorar la posicin competitiva del producto?.

Solucin:
se ven inmediatamente por lo menos 4 alternativas que pueden aliviar la prdida actual (utilidad negativa).
U = I-(CTV+CF) = $240 000 - ($ 192 000 + $90 000) U = -$42 000 1. Posiblemente los costos fijos podran reducirse. Para que (U) sea igual a cero a fin de obtener el punto de equilibrio permaneciendo constantes las otras variables, el nuevo costo fijo (CF') no debe ser mayor que CF'=I-CTV CF'=$ 240 000 - $ 192 000 CF'=$ 48 000

La reduccin requerida, $90 000 - $48 000 = $ 42 000, es igual a la prdida total actual y ciertamente sera difcil de obtener reduciendo solamente los costos fijos.

2. El costo variable es el candidato ms indicado para un programa de reduccin de costos. Los mtodos mejorados, materiales, procesos o procedimientos de trabajo presentan ahorros potenciales. El costo unitario variable actual,
$192 000 c $ 16 por unidad 12 000 unidades

debe reducirse a:
c' I CF $ 240 000 $ 90 000 $ 12 ,50 N 12 000

Para alcanzar el punto de equilibrio cuando I, CF y N estn fijos.

3. El ingreso puede aumentarse vendiendo ms unidades, elevando el precio por unidad, o por una combinacin de ambas acciones.
CF $ 90 000 p' c $16 $ 23,50 N 12 000

O un aumento de $ 23,50 ($240 000/12000 u) = $ 3,50 Para evitar el presente dficit con otras condiciones fijas.

La cuestin de la produccin puede examinarse agregando una nueva lnea al diagrama tradicional del punto de equilibrio: el costo por no producir. La nueva lnea se inclina hacia abajo en la figura conforme aumenta la produccin. Cuando no hay produccin, la prdida es igual al costo fijo del producto. Al 100% de capacidad, la produccin esperada cuando la planta est operando al mximo de su diseo, los costos por no producir son nulos. Cada unidad producida y vendida reduce los costos por no producir en CF/Nmx.

90 000 $ $ Costo unitario por no producir = -------------------- = 3,60 ---25 000 unid. Unid. Y Costo total por no producir = (25 000 12 000) $3,60 = $46 800

Es la sancin que se est pagando por no emplear los medios de produccin a su capacidad total. La nica forma de eliminar este costo es producir y vender 13 000 unidades adicionales por ao. El ingreso mnimo incremental para el punto de equilibrio con la capacidad total es CF p = v + ------Nmx.

90 000 p = $16 + ---------------- = $16 + $3,60 = $19,60 25 000 que es ligeramente menor que el precio de venta actual, p=20$. La diferencia 40 centavos podra ser aplicada como una reduccin del precio o asignada al presupuesto de publicidad para aumentar las ventas.

V
500000 450000 400000 350000 300000

CT

CNP

250000 200000 150000 100000 50000 0

-1000 1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000 15000 17000 19000 21000 23000 25000

S/

Diagrama de equilibrio para seleccin de tecnologa o Maquinaria Ejemplo.- Un fabricante estudia la posibilidad de comprar una mquina de vaciado a presin para la manufactura de un nuevo producto. Los concesionarios proponen tres modelos ; Los informes colectados entre los confeccionista son los siguientes:

Modelo Costos Fijos

costo Variable Unit. Costo en 30,000 Unid

--------------------------------------------------------------------------------A $30 000 $4,50 $165 000 000

B
C

$50 000
$75 000

$3,00
$2,00

$140 000 000

$135 000 000

----------------------------------------------------------------------------A)Si la demanda se estima en 30 000 unidades por ao, que mquina se recomienda al fabricante Resp. C B)Elabore un diagrama del punto de preferencia para la seleccin de tecnologa
56

Grfico de Puntos de preferencia para seleccin de tecnologa

0- 13 334 Se elige el Modelo A
13 134 a 25 000 se elige el Modelo B mayor a 25 000 se elige el Modelo C
230000 220000 210000 200000 190000 180000 170000 160000 150000 140000 130000

Modelo A

Modelo B

S/

120000 110000 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000

Modelo C

57

Qo

ANLISIS DE EQUILIBRIO CON COSTOS E INGRESOS DISCONTINUOS En el primer problema si la capacidad de la mquina es de 15 Unidades /por da , adems si se trabaja sobretiempo el costo unitario se incrementa a $ 8 elaborar la grfica explicativa para este problema
400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300 290 280 270 260 250 240 230 220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
0 1

CF

CV

CT

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

58

4.2 Variantes del punto de equilibrio

Punto de equilibrio contable, financiero y econmico. La diferencia fundamental entre los tres son los costos fijos considerados.
Contable: Costos contables Econmico: Son adicionados los costos de

oportunidades y otros del mismo gnero. Financiero: Se consideran apenas los costos desembolsados.

Ejemplo:

Una empresa produce un producto con precio de venta de $8 por unidad. Los costos variables son $6 por unidad y los costos fijos totalizan $4000 por ao, de los cuales $800 son relativos a depreciacin. El patrimonio lquido de la empresa es de $10000 y su tasa mnima de atractividad es 10% al ao. mc = 8-6 = $ 2,00/unidad Punto de equilibrio contable
4000 Qc 2000 unid / ao 2

Punto de equilibrio econmico

4000 1000 Qe 2500 unid. / ao 2

Punto de equilibrio financiero

Qf 4000 800 1600 unid. / ao 2

Punto de cierre. Es el nivel de produccin mnimo para el funcionamiento de la empresa (o de una lnea de productos).
Qcierre CF e lim inables mc

CFeliminable = costos fijos eliminables.

El punto de cierre representa aquel punto encima del cul no es ventajoso para la empresa el cierre de sus actividades. Es el punto donde el margen de contribucin iguala los costos fijos eliminables. Si el margen de contribucin estuviera encima de los costos fijos eliminables, esto significa que el tambin cubrir por lo menos parte de los costos fijos no eliminables. Si el margen de contribucin estuviera abajo, quiere decir que ser ventajoso para la empresa cerrar las actividades, ya que su margen de contribucin no cubre ninguno de sus costos fijos eliminables. Ejemplo de punto de cierre Una empresa produce un producto con margen de contribucin de $2 por unidad. Los costos fijos totalizan $4000 por ao, de los cuales $3000 son eliminables con el cierre de la empresa y $1000 no son eliminables con el cierre de la misma. As, el punto de cierre de esta empresa es de 1500 unidades (3000/2)= 1500 uni./ao.