CMO NEGOCIAR CON XITO

Hctor Percy Lujn Lpez AHORA SAC

Introduccin y Objetivos

Dinmica

Podra mencionar sus expectativas respecto al Taller de Negociacin?

Principios fundamentales
El ser humano por naturaleza no es buen negociador Basta con observar al ser humano al natural Se comporta como lo indican sus impulsos

Debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores

Un fenmeno intemporal
Libro del Gnesis del Antiguo Testamento
(Capitulo 18 versculos 22 al 33)

El Seor le informa a Abraham su intencin de destruir Sodoma y Gomorra

Gstele o no, usted es un negociador

Le resultan familiares las siguientes situaciones?

Convencer a alguien para que le d algo que usted quiere o necesita Tiene que enfrentarse a alguien Quiere persuadir a alguien de que usted tiene la razn Va a comprar o vender un bien y quiere obtener el mejor precio posible

Negociar es una manera de obtener de la vida lo que se quiere

Negociacin: una actividad de todos los das

Piense por un momento en situaciones en las que haya tenido usted que negociar

Negociacin: una actividad de todos los das

Ejemplos cotidianos Cuando va de compras En el trabajo En casa con su familia En su vida social

Negociacin: una actividad de todos los das

El mundo es una gran mesa de negociaciones

De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez que entra en conflicto con alguien, cada vez que compite o coopera con alguna persona, est usted negociando

Aprender a negociar significa contar con los recursos para simplificar su vida

Caso Vacaciones

La Conferencia de Mnich
29 de setiembre de 1938

Adolfo Hitler Canciller alemn y Arthut Chamberlain Canciller Ingles firman la cesin de Checoslovaquia a Alemania

La Conferencia de Mnich
El Poder relativo de la negociacin Posicin alemana
Checos decididos a dar batalla Defensa checa suficientemente fuerte para hacer frente al ataque alemn Franceses ms checos eran superiores a los nazis 2 a 1 Opinin pblica mundial estaba con Checoslovaquia

Posicin de los aliados

Checos listos a luchar Franceses dispuestos a apoyar Generales alemanes contra Hitler Flota britnica, la mas grande del mundo, lista a intervenir El presidente Roosevelt aseguro a los aliados el apoyo de Estados Unidos

Chamberlain, perdi la negociacin mas importante de todos los tiempos 25 millones de personas pagaron con su vida este error

Test Cul es su potencial como negociador?

Objetivos del Taller

1. Consolidar el conocimiento de:

La universalidad de la negociacin
Nuestra capacidad negociadora

La necesidad de una buena negociacin

Objetivos del Taller

2. Desarrollar una metodologa orientada a

Prepararse para la negociacin

Establecer mltiples perspectivas en un

proceso de negociacin
Lograr los acuerdos deseados

Caso Cotizacin de petrleo

Cotizacin de Petrleo
Batia

Concordia

Alba

Cotizacin de Petrleo
Precio/Utilidad por barril
Precio fijado por BATIA $ 30 (A) $ 11 (B) $ 11 (A) $ 18 (B) $ 2 (A) $ 15 (B) $ 2 (A) $ 15 (B) $ 3 (A) $ 8 (B) $ 8 (A) $ 5 (B) $ 5 $ 20 (A) $ 2 (B) $ 18 (A) $ 3 (B) $ 15 $ 10 (A) $ 2 (B) $ 15

$ 30

Precio fijado por ALBA $ 20

$ 10

Resultados

Paradigmas del Caso

Los intereses de las partes siempre son opuestos Debemos ganarle a la otra parte Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro

La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final Todo vale con tal de lograr el objetivo Piensa mal y acertars

Lecciones del Caso

Objetivos: Defnalos bien y no los pierda de vista Intereses: No siempre son opuestos

Comunicacin: No solo pensar en lo que intentamos comunicar, sino tambin, cmo nos estar escuchando la otra parte
Confianza: Ser confiable: Una inversin en el poder de sus relaciones

Lecciones del Caso

Corto Plazo vs. Largo plazo: La mayor parte de nuestras relaciones son de largo plazo La negociacin no debe ser una batalla: Es mejor que sea un proceso de mutua influencia Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la negociacin. Iniciar con una actitud proactiva No reaccione!: En una negociacin el que reacciona..pierde

Somos como Castillos Feudales

Lgica fundamental de toda negociacin

La razn para negociar consiste en que usted espera obtener para si, mediante algn intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno En tal sentido negociar es como bailar

El propsito principal es lograr con participacin del otro un mejor resultado

la

Imagnese que est bailando en una fiesta y al

finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le

hace la siguiente pregunta con relacin al baile:

Quin gan?

Video Negociar es como bailar

Negociar es como bailar

Bailar

Negociar

Accin conjunta entre dos partes para Accin conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una beneficio potencial de cada una

La pareja: mi aliado potencial para La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda lograr algo mejor con su ayuda
Posicin inicial: intencin de mejorar Posicin inicial: Intencin de mejorar con relacin a no bailar con relacin a no negociar

El proceso de negociar influye sobre El proceso de bailar influye sobre el la negociacin en s y sobre el baile en s y sobre el resultado final resultado final
El proceso de bailar influye sobre la El proceso de negociar influye sobre relacin entre las dos personas la relacin entre las dos partes

Criterios para evaluar si vali la pena el baile

Al terminar la pieza, usted evala los resultados utilizando tres criterios: Qu tal bailamos (cada uno y en conjunto)? Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? Qu paso con la relacin entre las partes hacia el futuro?

Negociar es como bailar?

Bailar Negociar

Criterios para evaluar si vali la pena Criterios para evaluar si vali la el baile: pena la negociacin:
Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relacin hacia el futuro La claridad de las intenciones de la pareja Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relacin hacia el futuro La claridad y extensin del proceso

El buen bailarn trata de no pisar a El buen negociador trata de no su pareja hacerle dao a la otra parte El buen bailarn trata de no estrujar a El buen negociador trata de no su pareja acosar a la otra parte El buen bailarn trata de entender El buen negociador trata de quin es su pareja y qu quiere entender quin es la otra parte y qu lograr con el baile quiere lograr con la negociacin

Negociar es como bailar?

Bailar Negociar

El buen bailarn trata de bailar en El buen negociador trata de negociar conjunto con su pareja teniendo en con la otra parte, teniendo en cuenta cuenta lo que la pareja esta lo que la otra persona est haciendo haciendo El buen bailarn trata de mostrar El buen negociador trata de mostrar inters por lo que la pareja quiere inters por lo que la otra parte quiere lograr lograr El buen negociador trata de El buen bailarn trata de entender la entender la forma en que la otra forma en que la pareja baila parte negocia El buen bailarn evita presumir que l El buen negociador evita presumir es el nico que sabe bailar que l es el nico que sabe negociar

Negociar es como bailar?

Bailar
El buen bailarn no trata demostrarle al otro que l superior

Negociar
de El buen negociador no trata de es demostrarle al otro que l es superior

El buen negociador evita ridiculizar a El buen bailarn evita ridiculizar a la la otra parte por sus fallas durante la pareja por sus fallas durante el baile negociacin

No maltrate a la pareja en el baile ni No maltrate a la otra parte en la se deje maltratar negociacin ni se deje maltratar
Dele a su pareja el trato que l Dele a la otra parte el trato que quiere recibir usted quiere recibir

Hgase dar el trato que usted quiere Hgase dar el trato que usted quiere recibir recibir

Negociar es como bailar?

Bailar

Negociar

Haga el esfuerzo para que el trato dado y Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias las circunstancias Aydele al otro a negociar. Faciltele el Aydele a otro a bailar. Faciltele el proceso. No lo haga ms difcil de lo proceso. No lo haga difcil necesario El buen negociador trata de obtener el El buen bailarn trata de obtener el mejor mejor entendimiento posible con la otra entendimiento con su pareja parte

La Negociacin

Es un proceso de intercambio de informacin que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes
En la negociacin existen dos procesos interconectados que suceden simultneamente: un proceso cclico y uno de desarrollo

El proceso cclico
Implica el intercambio repetitivo de informacin entre la partes, su evaluacin y los resultantes ajustes de expectativas y preferencias
Intercambio de informacin

expectativas

expectativas

expectativas

expectativas

preferencias

preferencias

preferencias

preferencias

Evaluacin de la informacin

El proceso de desarrollo
Va desde el inicio de la negociacin hasta el eventual acuerdo e implementacin Consiste en una serie de elementos que se superponen.

Inicio de la negociacin

Fin de la negociacin

Surgimiento del conflicto

Implementacin

Negociacin Posicional
versus

Negociacin basada en Principios

Regateo entre cliente y el dueo de un almacn de antigedades

CLIENTE Cunto pide por este plato de bronce?
Vamos! Esta abollado. Le dar $ 15 Bueno, podra subir hasta $ 20, pero nunca pagara algo como $ 75. Dme un precio realista $ 25 Me cost mucho ms que eso. Hgame una oferta seria $37.50 . No dar un centavo ms Se ha fijado en el grabado del plato? En un ao, costar el doble de lo que vale hoy DUEO Es una hermosa antigedad. La puede llevar por $ 75 De verdad? Yo podra estudiar una oferta seria, pero $15 no lo es

Usted regatea en serio, jovencita. $ 60 en efectivo, ahora mismo

Iceberg: Posiciones vs. Intereses

Posiciones

Intereses

Dos procesos de negociacin

Posicional
Abrir con propuesta dura Asumir posicin muy fuerte Fingir desinters No dar informacin, desinformar1234 Trato amistoso para ablandar Intimidacin personal Ganar en cada punto Esperar a que se acabe el tiempo

Basada en Principios
Prepararse: Intereses, opciones Explorar intereses concretos Intercambio gradual de informacin Trato entre colegas, largo plazo Resolver problema conjunto Explorar opciones Buscar puntos comunes Intercambio de concesiones

De Posiciones a Intereses
Posicin de A
(la solucin que exige A)

Posicin de B
(la solucin que exige B)

Asuntos Conflictivos
(Problemas)

Intereses
(motivaciones, temores,

Intereses
(motivaciones, temores, deseos) Intereses Comunes

deseos)

Acuerdo
(basado en intereses en lugar de posiciones)

La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociacin de posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus intereses. La Negociacin basada en Principios contribuye a buenos y satisfactorios resultados. Una historieta sin palabras Comer el objeto El estilo: competir Se encierran en sus posiciones

Se negocia
Colaboracin y cooperacin

Resultado: Comer bien, definir el conflicto

Video Wall Street

Negociacin Posicional
Las partes tienden a enfrentarse Ms defiendes tu posicin, ms te comprometes con ella y se dificulta el cambio de perspectiva Muchas veces, el resultado de estas negociaciones es menos satisfactorio que el que puede lograrse en las negociaciones basadas en Principios

Negociacin basada en Principios

Las partes buscan la solucin de los problemas trabajando lado a lado El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante un proceso eficiente y que mantenga la relacin La idea es sustentar las propuestas con criterios legtimos Generar valor para las partes, no ganarle a nadie

Cmo medimos el xito en una negociacin?

xito
En la vida podra definirse como el crecimiento continuo de la felicidad y la realizacin progresiva de unas metas dignas

Es la capacidad de convertir en realidad los deseos fcilmente El xito es una travesa, no un destino en s

Medidas de xito tradicionales

Cedieron ms que nosotros Le ganamos a la otra parte! Obtuvimos lo que queramos, no importa las consecuencias No logr mis objetivospero ellos tampoco Llegamos a un acuerdo

Una nueva medida del xito

Mejor que sus opciones

Intereses de las partes quedan satisfechas

El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas Legtimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento vlido y objetivo El compromiso es integral no deja vacos Las partes han logrado comunicarse bien Las partes han logrado mantener o mejorar la relacin de trabajo

Importancia de la Preparacin
Conoce al enemigo (contraparte) y concete a ti mismo y, en cien batallas (negociaciones), no estars jams en peligro. Cuando no conozcas al enemigo (contraparte), pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son similares. Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociacin).
El arte de la guerra Sun Tzu

Liderando la Negociacin
(Los siete elementos en la mesa de negociacin)

Si.de acuerdo!

VIDEO

Negociador Suave

Negociador Duro

Negociador basado en Principios

No negocie con base en las posiciones

Suave
Los participantes amigos

Duro
son Los participantes adversarios son

Basado en Principios
Los participantes estn solucionando un problema

Exija concesiones como Haga concesiones para Separe las personas del condicin para la cultivar la relacin problema relacin Cambie de fcilmente posicin Mantenga su posicin Concntrese en intereses, no en posiciones los las

Acepte prdidas Exija ventajas Invente opciones unilaterales para lograr unilaterales como precio mutuo beneficios un acuerdo del acuerdo

de

Insista en lograr un acuerdo

Insista en su posicin

Insista en objetivos

criterios

Negociacin basada en Principios

(los 7 elementos)
Ambos buscan encontrar los acuerdos mutuamente aceptables

Parte 1
Pensar en Ganar/Ganar NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS

Parte 2

INTERESES

RELACIONES
OPCIONES

COMUNICACIN

ALTERNATIVAS

LEGITIMIDAD

COMPROMISO

GANAR /GANAR

Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias

Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Definamos su inters como todo aquello que le importe a usted y que esta en juego en la negociacin Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte estn involucrados en la negociacin

Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted andar a ciegas al hacer el trato
Identifquelos antes de la negociacin, y no los pierda de vista Inicie la negociacin hablando de ellos en trminos generales

Intereses
Qu es lo que la gente quiere realmente?
Cmo verificar los intereses de la otra parte?
- Pregntele por sus intereses utilizando suavizantes
- Pregntele si cree que entre ambos existen intereses comunes - Hable de los de usted (en trminos generales) - Hable de los que supone son los intereses de la otra parte - utilizando suavizantes

Qu ves primero?
Flechas verdes que se dirigen hacia la derecha? O flechas amarillas que van hacia la izquierda? Dicen los expertos, que este efecto est asociado con los hemisferios del cerebro. Si has visto primero las flechas que van hacia la derecha, es que ejercitas ms el hemisferio izquierdo (lgico) y viceversa (creativo)

Opciones
Qu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
Antes de proponer algo, piense en cmo generar valor para ambas partes Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados Encuentre valor en las diferencias Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa (evite el regateo)

Entre a la cifra a travs del criterio de legitimidad

Legitimidad
Qu criterios utilizar para convencernos, a cada uno de nosotros, de que no estamos siendo estafados? La negociacin debe ser un intercambio de criterios de legitimidad Utilice criterios de legitimidad que sean:
- Externos e independientes - Favorables para nosotros y persuasivos para ellos

Utilice los criterios para avanzar o protegerse Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios legtimos de la otra parte Preprese para ayudarles a explicar el resultado

Relaciones
Lleve a la otra parte a hablar de Cmo quisiera que fuese la relacin futura entre ustedes?
Trabaje en la relacin antes que la negociacin Sea proactivo. Haga aquello que sea:
- Bueno para usted - Bueno para la relacin - A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte

Regla: Suave con la gente, duro con el problema Excepcin: Cuando las persona es el problema, negocie especficamente la relacin

Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin necesidad que la otra parte este de acuerdo Ninguna de las partes deber convenir en algo que sea menor a su MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado Este es el elemento que otorga poder en la negociacin

Alternativas
Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas y las de la otra parte Considere el MAAN de la otra parte Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando sea estrictamente necesario

Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la realidad

Compromiso
Qu compromisos debera buscar o contraer?
Verifique la capacidad de compromiso que tienen las partes Determine todos los temas que deber contener el acuerdo antes de la negociacin (check list)

Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o que no supere el valor de su MAAN
Pactar por tramos o aclarar que no habr un compromiso final hasta que estn de acuerdo en todos los puntos a ser tratados?

Comunicacin
Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?
Preprese para la comunicacin de doble va Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos Todo se puede decir en la mesa. Depende de cmo lo diga Escuche activamente (no interrumpa) Reconozca los buenos argumentos de la contraparte Cuando sea necesario, utilice la parfrasis Preste atencin al lenguaje verbal y no verbal

La conducta durante la negociacin

Conducta de Negociacin
Comportamiento irritante Contraofertas Espiral defensa - ataque Anunciar acciones antes de: Manifestar desacuerdo Todas las conductas excepto desacuerdo Escuchar activamente Comprobar comprensin Resumir Preguntas Comentar sensaciones (informacin interna) Diluir argumentos 9.7 7.5 21.3 12.1 1.8 4.1 4.2 9.6 7.8 3.0 0.4 6.4 1.5 1.2

Negociadores hbiles
2.3 1.7 1.9

Negociadores normales
10.8 3.1 6.3

Poder de negociacin
Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) y controlar la de la otra parte Entender bien los intereses de las partes

Habilidad para encontrar opciones creativas y que aadan valor

Credibilidad e integridad Acceso a la informacin Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos Entrar a compromisos bien diseados Mantener una comunicacin eficiente Generar una buena relacin de trabajo

IMPORTANTE

La investigacin demuestra que la planificacin, ya por si sola, determina ms de la mitad del consecuente xito o fracaso de una negociacin

Preprese SIEMPRE para una negociacin. La preparacin es la clave del xito.

Caso El futbolista
Preferencias

Negociacin Tridimensional

La negociacin en tres dimensiones

Negociadores unidimensionales
Se concentran, casi exclusivamente, en los aspectos cara a cara y tcticos Centran el proceso negociador en la mesa donde se regatea Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente fracasa Los negociadores unidimensionales actan en realidad en un mundo tridimensional Pagan muy caro su limitado enfoque

La alternativa: La negociacin tridimensional

Implica no una, sino tres dimensiones Que entran en juego, ms o simultneamente Estas tres dimensiones son: Tctica - En la mesa

menos

- Diseo del acuerdo - En la mesa de diseo - Disposicin del escenario - Lejos de la mesa

Diseo del acuerdo

La negociacin abarca el arte y la ciencia de disear acuerdos que crean valor duradero Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa de diseo Principio bsico: Las diferencias de intereses o prioridades permiten dar a cada parte lo que ms aprecie, al menor costo para la otra Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una tarea tan importante, como identificar zonas de comn acuerdo

Disposicin del escenario

La negociacin implica movimientos lejos de la mesa para disponer una situacin ms prometedora cuando usted llegue a ella

La mesa est dispuesta mucho antes de que empiece el juego tctico (Concentran los
negociadores gana gana y gana pierde)

Disposicin del escenario

Disponer la mesa: Quiere decir que se han involucrado: - las partes apropiadas - en la secuencia apropiada - para debatir los asuntos apropiados

- relacionados con el conjunto apropiado de intereses

- en la mesa o mesas apropiadas - en el momento apropiado - bajo las expectativas apropiadas - y frente a las apropiadas consecuencias de marcharse si no se llega a ningn acuerdo

Disposicin del escenario

Si la disposicin de la mesa no es prometedora, el negociador tridimensional no apela a:
- Presionar (gana pierde) - Exhibir empata y encanto (gana gana)

Acta lejos de la mesa para redisponerla ms favorablemente

Tctica
Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor duradero, mediante la formulacin y puesta en prctica de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las partes involucradas Valor puede ser: - un flujo de caja proyectado - precedentes, equidad, reputacin Negociador tridimensional crea valor para todas las partes. Tambin es un maestro en reclamacin de valor

No una sola dimensin sino tres dimensiones

Dimensiones individuales que componen un enfoque tridimensional global
Dimensin Primera Nombre Tctica Dnde En la mesa Ejemplos de jugadas Mejorar la comunicacin, forjar confianza, contrarrestar las jugadas agresivas Inventar y estructurar acuerdos que creen ms valor Asegurar un mayor alcance (partes e intereses correctos, opciones de no negociacin), una secuencia y preferencias en el proceso bsico

Segunda

Diseo del acuerdo Disposicin del escenario

En la mesa de diseo Lejos de la mesa

Tercera

La auditoria tridimensional de los obstculos para el acuerdo

Cmo logra usted el acuerdo que quiere?

Comprenda claramente lo que desea Cules son las caractersticas del acuerdo que espera alcanzar? Luego, visualice cmo estn las cosas Basndose en esa imagen, hgase y conteste la siguiente pregunta: Qu se interpone entre usted y el logro de todo el potencial del acuerdo que tiene en mente?

Cmo logra usted el acuerdo que quiere?

Qu se interpone para conseguir el acuerdo ideal?
Son defectos en la disposicin del escenario? O problemas del diseo mismo? O problemas con personas?

Sin un estimativo exacto de los obstculos auditoria tridimensional de las barreras -, puede poner su atencin en problemas equivocados Auditoria: Permite un estimativo sistemtico de la disposicin de la escena, diseo del acuerdo y tcticas

Auditora tridimensional de las barreras

Antes de negociar eficazmente, tiene que saber:
Dnde quiere que termine la negociacin Qu se atraviesa en el camino para llegar a all

Si va a iniciar una negociacin o si est participando en una negociacin que va en una direccin no deseada -, una auditora tridimensional de las barreras es crucial Con base a lo que averig con su auditora, debe elaborar una estrategia tridimensional que le permita superar esas barreras

Con un acuerdo provisional en mente, haga una auditora de barreras tridimensional

Qu le impide alcanzar el potencial del acuerdo que desea? Partes apropiadas? Intereses apropiados? Malas opciones de no negociar? Secuencia equivocada? Preferencias del proceso bsico erradas? Diseo inadecuado del acuerdo? Tcticas o enfoque interpersonal adversos?

Evale barreras en la disposicin del escenario

Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, sus intereses y sus mejores alternativas de no negociar? Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, reales y potenciales? Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyos y los de la otra parte, y ha ido ms all de las posiciones de negociacin? Ha evaluado la mejor opcin de no negociar de cada lado, que fija el tope de aceptacin de cualquier acuerdo e influye en el poder negociador? Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso bsico?

Evale barreras en el diseo del acuerdo

Crea el probable acuerdo el mximo valor posible? Satisface los intereses de las partes? Es la informacin inexistente o poco clara?

Evale barreras tcticas e impersonales

Enfrenta usted jugadas agresivas u otras dificultades tcticas? Se presentan dificultades de comunicacin, confianza, personalidad, estilo o de tipo intercultural?

La estrategia tridimensional para superar barreras

Estrategia tridimensional
Buena diplomacia: arte de permitir que ellos se salgan con la de uno (Daniel Vare diplomtico italiano) Dejar que ellos hagan lo que usted quiere significa lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de la otra parte como una manera de satisfacer los suyos Implica disear la forma como ellos al analizar una opcin, decidan por un S, generando el acuerdo que usted desea.

Estrategia tridimensional
Estrategia tridimensional exige tres actividades que se refuerzan recprocamente, diseadas para que ellos terminen haciendo lo que usted quiere: - Disponer la negociacin apropiada Lejos de la mesa - Disear acuerdos creadores de valor En la mesa de diseo - Insistir en tcticas que solucionen problemas En la mesa

Estrategia tridimensional
Un problema encontrando en una dimensin puede, frecuentemente, impulsarlo a otra dimensin en procura de una solucin

La esencia de la negociacin tridimensional es hacer muchas cosas bien, a veces todas de una vez

Disponer la negociacin apropiada Lejos de la mesa

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa
La convocatoria de las partes apropiadas - Empiece la preparacin de una negociacin identificando cules son las partes interesadas - Bosquejar mapa de todas las partes

Entender bien todos los intereses - Tiene que saber qu es lo que quiere, y ser capaz de enunciarlo mentalmente con exactitud - Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable menos y, sobre todo, persista - Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa
Entender bien las opciones de no negociar - Su poder negociador se refuerza cuando los dems se dan cuenta de que esta dispuesto a marcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no llega a ningn acuerdo - Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos) como lnea de batalla
Lmite mnimo del vendedor Lmite mximo del comprador

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa
Entender bien las opciones de no negociar - Verificar equilibrio entre negociar y no negociar - La alternativa de no negociar sencillamente puede ser irse y no acordar nada - Si usted no puede irse, no puede negociar.El que gana es el que menos se preocupa - La percepcin de esa calmada disposicin de irse se traduce en una ventaja importante

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa
Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso bsico - Ordenar correctamente la secuencia que produzca el mejor escenario:
- Dnde acudir primero? - Trazar el mapa de atrs hacia adelante, empezar por el punto final y retroceder hasta el presente - Las partes deben actuar juntas o por separado? - Las etapas del proceso sern pblicas o privadas? - Manejar el flujo de informacin y la forma de mostrarlo

Disposicin del escenario

Lejos de la mesa
Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso bsico - Seleccionar las preferencias del proceso bsico es decir, las reglas de juego:

- Mediacin, conciliacin arbitraje u otros mtodos de resolucin de conflictos - Enfoque decidir anunciar defender (DAD) - Enfoque consenso total (CT) - Definir la negociacin sobre la negociacin

Disear acuerdos creadores En la mesa de diseo

En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor
- Si el Norte es la direccin en la que quiero ir y el Este aqulla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos hacia el Nordeste puede ser una opcin muy atractiva
Mayor valor para mi

Diseo del acuerdo

B A

Punto nordeste B

Punto nordeste A Mayor valor para usted

No trato

En la mesa de diseo
Moverse al nordeste para crear valor - Principio de diseo de acuerdos # 1: Ensamblar diferencias para crear valor - Principio de diseo de acuerdos # 2: Maximizar la torta neta - El primer paso para aumentar la torta y moverse hacia el nordeste es creer que es posible

Diseo del acuerdo

En la mesa de diseo
El ensamblaje de diferencias - Buscar acuerdos que para una de las partes es fcil conceder mientras que para la otra es valioso conseguir

Diseo del acuerdo

- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de ser descubiertas, y es en la forma en que nos diferenciamos unos de los otros no en las formas en que nos parecemos que podemos aumentar la torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia el nordeste

En la mesa de diseo
Hacer acuerdos duraderos - Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar como se esperaba originalmente, por cambios externos e internos

Diseo del acuerdo

- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que uno sabe que viene

En la mesa de diseo
Negociar el espritu del acuerdo - Llamado contrato social: Expectativas que tienen las partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos - El contrato social subyacente responde a la pregunta: De qu trata el acuerdo? Cul es la verdadera naturaleza, alcance y duracin del acuerdo? - En contrato social en curso responde a la pregunta: Cmo van a interactuar usted y la otra parte? Cmo tomaremos decisiones, manejaremos eventos impredecibles, nos comunicamos?

Diseo del acuerdo

Insistir en tcticas que solucionen problemas En la mesa

En la mesa
Influir en las percepciones para reclamar valor - Averiguar cul es la verdadera ZOPA (Zona de posible acuerdo) - Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la otra parte - Concentrarse en oportunidades, ms que en desventajas - Fijarse una meta bastante ambiciosa - El efecto de anclar - incertidumbre - Justificar su propuesta

Tctica

En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor - Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar parte del mismo y evitar ser explotado por un reclamador de valor - Crear valor requiere cooperacin para obtener informacin sobre intereses y capacidades, entre otros factores, y usar esa informacin para generar opciones mutuamente beneficiosas - Imposible separar los procesos de creacin y reclamacin de valor

Tctica

En la mesa
Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor - Manejar productivamente la tensin entre crear y reclamar valor es la esencia de una negociacin exitosa - reas bsicas:
- Pregunte, escuche y aprenda - Divulgue estratgicamente la informacin - Fomente un proceso de negociacin atractivo y productivo - Adopte un estilo persuasivo

Tctica

Caso Susana Del Rio

EL PODER DE UN NO POSITIVO

El arte de liderar no est en decir S, sino en decir No

Un No pronunciado con la ms profunda conviccin es mejor y ms grande que un Si pronunciado slo con el propsito de complacer o, lo que es peor, de evitar un problema
Mahatma Gandhi

Un problema universal
No. La palabra ms poderosa y ms necesaria hoy en da Quiz la ms destructiva y la ms difcil de pronunciar Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente, tiene el poder de transformar la vida y para bien

Imagine todas las ocasiones que podran surgir para un No en el trascurso de un da comn y corriente

Por qu No, por qu ahora

Gracias a la revolucin del conocimiento, hoy en da tenemos ms informacin y ms alternativas que nunca Nos enfrentamos a muchas ms decisiones y tenemos menos tiempo para tomarlas

El reto ms grande del momento actual es poder decir No

Las tres trampas

Respuestas mas frecuentes a la pregunta: Cul es la razn por la cual es tan difcil decir No:
No quiero perder el negocio No deseo daar la relacin Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie Pierdo mi empleo

Decir No, genera tensin entre:

- Ejercer nuestro poder - Cuidar la relacin

Hay tres opciones para abordar este dilema

Ceder: Decimos S cuando deseamos decir No

Dar prelacin a la relacin aunque implique sacrificar nuestros intereses La mitad de nuestros problemas de hoy se deben al hecho de haber dicho S cuando debimos decir No

Atacar: Decimos No torpemente

Lo contario de ceder es atacar Utilizamos nuestro poder sin preocuparnos por la relacin Si cedemos como resultado del miedo, atacamos como producto de la ira El mejor discurso que siempre lamentars ser aqul que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira Muchos de nuestros problemas son producto de decir un No torpemente

Evadir: Callamos
No decimos S, pero tampoco decimos No Simplemente callamos El miedo de ofender a los otros nos induce a callar con la esperanza que el problema desaparezca, aunque sabemos que no ser as El comienzo del fin de la vida ocurre el da que guardamos silencio entre las cosas que importan (Martin Luther King, Jr.)

La combinacin
Muchas veces estas tres actitudes ceder, atacar y evadir - se cruzan en forma de trampas Comenzamos por ceder Entonces, viene el resentimiento Despus de suprimir nuestros sentimientos por un tiempo, estallamos Luego, nos sentirnos culpables por el impacto destructivo de nuestro ataque Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir

La salida: Un No positivo
Hay manera de salir de la trampa Cuestionar la nocin de que, para obtener lo que se desea, - O se utiliza el poder (a costa de la relacin) - O se utiliza la relacin (a costa del poder) Esta posicin implica utilizar ambas opciones a la vez, para lograr que la otra parte se comprometa con una confrontacin constructiva y respetuosa

Un No positivo es un S! No. S?
Un No positivo comienza con un S y termina con un S El primer S expresa los propios intereses El No afirma el propio poder Segundo S favorece la relacin El No positivo equilibra el poder y la relacin a favor de los propios intereses

Un No positivo es un S! No. S?
La mejor forma de entender el No positivo es compararlo con un rbol El tronco es el No personal, erguido y firme

Las races en las que se apoya el tronco son el primer S a favor de los intereses de la persona
Las ramas y hojas que se desprenden del tronco son el segundo S, y busca llegar a un posible acuerdo o proteger la relacin

Un No positivo es un S! No. S?
El fruto es el resultado positivo que se busca

S?

No

S!

Los tres grandes dones de un No positivo

Aprender a decir No con eficiencia y sabidura permite: Crear aquello que necesitamos Proteger aquello que necesitamos Cambiar aquello que no funciona

Los tres grandes dones de un No positivo

Crear lo que necesitamos Slo al decir No a las exigencias que compiten con nuestro tiempo y energa es que podemos crear espacio para el S para aquellas cosas de la vida que ms nos importan

No es posible dar un verdadero S sin antes aprender a dar un verdadero No

Por cada S importante es necesario decir mil veces No (Warrent Buffer)

Los tres grandes dones de un No positivo

Proteger lo que valoramos Piense por un momento en todo aquello que le importa El comportamiento de otras personas puede afectar o amenazar aquello que nos importa El No positivo nos permite establecer, mantener y defender los lmites crticos personales, laborales y sociales- esenciales para proteger aquello que valoramos

Los tres grandes dones de un No positivo

Cambiar lo que ya no funciona Todo cambio imaginativo comienza con un No intencional para el estado de las cosas Adems de servirle para dar el No a los dems, el mtodo del No positivo puede servirle para decir decirse No a s mismo Enfrentamos al desafi de decir No a las tentaciones y a los comportamientos autodestructivos: gula, bebida o el consumismo

Mtodo del No Positivo

Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vez lo ponemos en prctica Va en contra de nuestros impulsos y reacciones normales Comprende tres etapas
- La preparacin - La ejecucin - La culminacin

Mtodo del No Positivo

Primera etapa: La preparacin
Descubra su S Interior: Es fundamental por el cual damos el S el propsito

Refuerce su No: Disee un plan B (MAAN). La mejor opcin de satisfacer sus intereses en caso de que el otro no acepte su No Allane el camino hacia el S: El secreto para preparar al otro para decir S no esta en el rechazo sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atencin
positiva a la otra parte, orla y reconocerla como ser humano)

Mtodo del No Positivo

Segunda etapa: La ejecucin Exprese su S: Tiene dos propsitos: afirmar la intencin y explicar la razn del No al otro Afirme su No: Se trata de establecer un lmite claro, trazar una lnea ntida, crear un limite firme Proponga un S: Es una invitacin para llegar a un desenlace positivo. Al cerrar una puerta con el No abrimos otra con el segundo S

Mtodo del No Positivo

Tercera etapa: La culminacin
Mantngase fiel a su S: As como los rboles permanecen de pie durante las tormentas, doblndose con el viento sin romperse, debemos aprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando se trata de decir No Reafirme su No: No exagere su reaccin, reafirme. Reafirmar significa poner nfasis con paciencia y persistencia en que el No es realmente No

Negocie para llegar al S: El propsito no es solo decir No sino obtener de todas maneras un S a travs del No

Mtodo del No Positivo

Cuando domine el arte del No positivo, descubrir que quiz le dejar el mejor de todos los regalos: la libertad para ser como es verdaderamente y para cumplir su verdadero destino en este mundo