Cuadro de Mando Integral

Aplicacin Prctica para una Cadena Hotelera

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PREAMBULO

En la primera de esta serie de presentaciones hablbamos sobre conceptos bsicos del Cuadro de Mando Integral, objetivos, beneficios y pasos para su diseo En la segunda parte explicbamos la metodologa a seguir para hacer una implantacin adecuada de esta poderosa herramienta Y finalmente, en esta tercera entrega enseamos un ejemplo prctico de la construccin de un Cuadro de Mando Integral para una cadena hotelera

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FASES EN LA CONSTRUCCIN DEL CMI

Desarrollar la estrategia Traducir la estrategia a un cuadro de mando integral

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FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

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FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

PREPARAR LA NUEVA VISIN A PARTIR DE UNA PROPUESTA DE VALOR

Liderazgo de producto

Intimidad con el cliente

Fuente: Execution Premium: Kaplan y Norton 2008

Excelencia operacional

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FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

NUEVA VISIN
Visin: Estar entre las cinco primeras cadenas hoteleras vacacionales por nmero de habitaciones al final del ao 2012

Liderazgo de producto

Accionista:
Obtener 460M de Ebitda en 4 aos

Propuesta de valor:
Ser excelente en Relacin de Intimidad con el Cliente
Intimidad con el cliente Excelencia operacional Mejorar de eficiencia de los procesos operativos

Procesos Internos
Desarrollar relaciones de alto valor con los clientes Desarrollar nuevos clientes con servicios innovadores

Aprendizaje y Crecimiento
Atraer, desarrollar y retener los mejores empleados

Fuente: Execution Premium: Kaplan y Norton 2008

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 1: Disear el MAPA ESTRATGICO definiendo OBJETIVOS ESTRATGICOS en las cuatro dimensiones, unindolos entre s por medio de relaciones causa-efecto
Lnea estratgica 1: Mejora de eficiencia Lnea estratgica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Aumentar la prima de precio de la marca Aumentar el volumen de hoteles rentables Lnea estratgica 3: Desarrollo de nuevos servicios

Valor

Clientes

Dame un servicio diferenciado a un precio competitivo

Conoce y anticipa mis gustos y necesidades

Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios innovadores

Procesos

Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles

Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto

Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles

Infraestr.

Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio

Desarrollar sistemas integrados de gestin de clientes

Promover una cultura de transformacin y cambio

Implantar los principios de Responsabilidad Social Corporativa

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 2: Definir 1 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y definir las METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES
Lnea estratgica 1: Mejora de eficiencia Lnea estratgica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Aumentar la prima de precio de la marca Aumentar el volumen de hoteles rentables Lnea estratgica 3: Desarrollo de nuevos servicios

Valor

Clientes

Dame un servicio diferenciado a un precio incluidos Nmero de clientes competitivo

Conoce y anticipa mis gustos y necesidades

Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios Porcentaje de clientes reconocidos innovadores

en el programa de fidelidad. Responsable: AGH

2011 2012

en el momento del ckeck in con un tratamiento diferenciado. Resp: ADD

2010 Mejorar el conocimiento del cliente y potenciar los puntos de contacto 2011 2012

2010

Procesos

Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles

250.000

320.000

450.000

35%

Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles

42%

48%

Infraestr.

Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio

Desarrollar sistemas integrados de gestin de clientes

Promover una cultura de transformacin y cambio

Implantar los principios de Responsabilidad Social Corporativa

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 3: Definir INICIATIVAS ESTRATEGICAS o proyectos en aquellos casos en los que la meta sea diferente del valor real para poder compensar el gap en el futuro
Lnea estratgica 1: Mejora de eficiencia Lnea estratgica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Aumentar la prima de precio de la marca Aumentar el volumen de hoteles rentables Lnea estratgica 3: Desarrollo de nuevos servicios

Valor

Clientes

Dame un servicio diferenciado a un precio competitivo

Conoce y anticipa mis gustos y necesidades

Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios innovadores

Procesos

Nuevo Mejorarprograma la eficiencia de los de fidelidad procesos

internos de los hoteles

Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto

Nuevo proceso de Aprovechar las gestin de campaas

oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles

Infraestr.

Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio

Desarrollar sistemas integrados de gestin de clientes

Promover una cultura de transformacin y cambio

Implantar los principios de Responsabilidad Social Corporativa

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 4: CONTROLAR periodicamente el valor de los INDICADORES y el avance de los PROYECTOS

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI

Paso 5: Valorar cada mes el cuadro de mando completo, calculando el score de cada objetivo a partir de los valores que toman los indicadores y el avance de los proyectos.

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Esta presentacin es la ltima de esta serie de conocimientos relacionados con el Cuadro de Mando Integral

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Tourism Revolution @ Work

Marzo_10

Autor: Antonio Daz Daz antonio.diaz@thelastmile.es

Tourism Revolution Worker Autora: Maribel Rincn maribel@mindproject.net

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Execution Premium, Harvard Business

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