Administrao de Empresas SEM III Prof.

Neumayer de Sousa Maia Filho

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS

18 de Maro de 2013

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Modernamente a inteno empresarial chama-se estratgia.

Antes de se definir um investimento, ou um projeto, deve-se ter bem claro quais so as estratgias.
Em termos prticos, planejar tentar fazer com que o futuro acontea a nosso gosto.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Kreikebaun (1987), a estratgia empresarial: expressa como uma empresa utiliza seus pontos fortes existentes e potenciais, para superar as mudanas do meio ambiente, levando em conta seus objetivos. J segundo Cunha (1990), planejamento estratgico : um processo que consiste na anlise sistemtica da situao atual e das ameaas e oportunidades futuras, e a conseqente formulao de estratgias, objetivos e aes.

OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO Macroambiente Ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional, Objetivos da Empresa

AMBIENTE INTERNO
Formulao de Estratgias Empresariais Formulao de Estratgias de Unidades de Negcio Formulao de Estratgias Funcionais

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional Liderana, Poder e Cultura Organizacional

CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e Desempenho

COMPONENTES DE UM PLANEJAMENTO
Negcio: segmento de atuao da empresa;

Misso: seu papel a cumprir na sociedade;

Diagnstico externo: anlise das variveis externas que influenciam a empresa, identificando ameaas e oportunidades;

Diagnstico interno: anlise das foras e fraquezas da empresa, perante as ameaas e oportunidades;

COMPONENTES DE UM PLANEJAMENTO
Plano contingencial: plano de curto prazo para sanar fraquezas e evitar ameaas; Plano estratgico de ao: planos de longo prazo, cada qual associado a uma unidade de negcios, contendo objetivos, metas e meios para alcan-los; Polticas: parmetros ou orientaes para conduta ou tomada de deciso na empresa, decorrentes, especialmente, das fraquezas localizadas por meio do cruzamento dos diagnsticos externo e interno.

Estratgias Empresariais
Segundo Porter (1986), o objetivo da estratgia a construo de um potencial de sucesso por meio do uso de vantagens competitivas. Em sua viso, essa vantagem s seria obtida por meio de trs estratgias bsicas, so elas:

Liderana de Custos, Diferenciao ou Foco.

Estratgias Genricas de Porter

Estratgias Empresariais
Aacker (1984) prope a separao das atividades da empresa em Unidades estratgicas de Negcios (UENs). Cada UEN pode ser um produto ou uma linha de produtos e pode merecer estratgias distintas. Aacker e Porter apresentam como soluo o uso de um portflio de mercado. O mais conhecido o modelo BCG no auxlio determinao das estratgias, especialmente quanto utilizao do meios, ou seja, investir, ou desinvestir numa UEN, ou mant-la.

Matriz de CrescimentoParticipao (BCG)

Estratgia Empresarial

Se a primeira classificao define a estratgia de competio (em que?) e a segunda o nvel de investimento (quanto?), resta a definio do tipo de investimento: no produto, no mercado ou diversificando, por exemplo, segunda a classificao de Ansoff (como?).

Matriz Produto/Mercado

Estratgia Empresarial

As estratgias podem ainda ser classificadas segundo as funes da empresa. Alm das estratgias globais (de mercado), poderia haver as estratgias funcionais que so especficas (produo, financeiras, de comercializao, de RH, entre outros).

MODELO PARA ANLISE ESTRATGICA

O ponto de partida para a gerao de estratgias a definio de UENs. Segundo Aacker (1984), uma UEN uma unidade organizacional que deve ter estratgia de negcios definida e um gerente com responsabilidades de venda e lucro.

Vale lembrar que pequenas empresas normalmente possuem apenas um nico negcio.
O ponto de chegada a determinao das estratgias para cada UEN. Essas estratgias so classificadas no que se poderia chamar de mix estratgico.

Incio Definio das UENs Anlise Ambiental Externa Anlise Ambiental Interna S Reanlise da Definio das UENs Polticas de Negcios e Gesto

Altera? Feedback Geral N Definio do Mix Estratgico

Implementao

Anlise de portflio

Em que atuar
Como negociar Como lidar com pessoas

Como competir

Como desenvolver

Quanto Investir

Mix Estratgico Global da UEN

Mix

1. 2. 3. 4. 5.

Definio da UEN Estratgia de competitividade Estratgia de produto/mercado Estrtatgia de utilizao dos meios Polticas de negcios e gesto

Unidades Estratgicas de Negcios

Em que nvel deve ser feita a diviso? Isso depende basicamente de dois fatores:

1.Similaridades de negcios ou produtos;

2.Magnitude dos negcios ou produtos.

O tipo de negcio tambm pode ser a base para a diviso das UENs, como por exemplo: produtos para pessoa fsica e para a pessoa jurdica. Para cada UEN, a empresa deve determinar suas estratgias em pelo menos trs tipos de classificao: quanto competitividade, quanto utilizao dos meios e quanto ao produto/mercado.

Estratgias Globais Componentes do Mix Estratgico

As trs estratgias globais componentes do mix estratgico sero abordadas juntamente com a opo de formao de redes de empresas flexveis.

Estratgias

quanto competitividade ou como competir na UEN Estratgias quanto ao produto/mercado ou como desenvolver a UEN Estratgias quando utilizao dos meios ou quanto investir na UEN

Estratgias Quanto Competitividade

Porter (1986) e Aacker (1984) apresentam trs estratgias genricas: liderana de custos, diferenciao e foco, e as duas primeiras, em seu entender, seriam mutuamente exclusivas.
A estratgia de liderana de custos a mais comum, voltada para produtos de uso genrico fabricados em larga escala. A nfase no processo. J a estratgia de diferenciao busca diferenciar o produto, criando algo que seja considerado nico na indstria, como, por exemplo, a qualidade primorosa, o atendimento customizado ou sob medida. A nfase no produto. A estratgia de foco busca enfocar apenas um segmento de mercado, o que caracteriza uma especializao, agora no em relao ao produto, mas em relao ao mercado.

Estratgias Quanto Competitividade

Retorno do Investimento x Parcela de mercado segundo Porter

Porter mostra evidncias de que o meio-termo no a estratgia mais adequada e que, confrontando retorno do investimento com parcela de mercado, obtm-se uma curva em U, o que justifica a mtua exclusividade, ou seja: As empresas de alto retorno pesquisadas ou tinhas grande parcela de mercado (baixo custo) ou pequena parcela (diferenciao).

Retorno do Investimento x Parcela de mercado segundo Porter

No fundo, o que vale a relao valor/preo do produto, que deve ser maior do que 1 (um), ou seja, para o produto ter sucesso, o cliente develhe atribuir mais valor que seu preo. As pequenas empresa fazem produtos diferenciados, cujo valor supera seu preo, ao passo que as grandes fazem produtos mais baratos do que realmente valem. Empresas no meio-termo seriam burocratizadas demais para produzir sob medida ou sem escala para liderarem por custos.

Formao de Redes Flexveis como Orientao Estratgica

As estratgias vistas anteriormente apontam que pequenas empresas possuam dificuldades ou maiores limitaes para competir isoladamente.

Isso levava a crer que pequenas empresas s poderiam optar pela diferenciao, ficando no lado esquerdo da curva U.
Da curva U original de Porter, elaborou-se um novo grfico apontando para a possibilidade de redes de empresas.

Formao de Redes Flexveis como Orientao Estratgica

Outros autores afirmam que uma pequena empresa tambm pode competir das seguintes formas: LIDERANA DE CUSTO, participando como fornecedor de uma grande rede topdown (repasse de produo) e FLEXIBILIDADE/CUSTO, participando de uma rede de empresas flexveis.
Pequenos empreendimentos participando como fornecedores de uma empresa-me. Modelo Japons

Pequenos empreendimentos atuando em consrcio para garantir vantagens competitivas oriundas de ambas opes estratgicas.

Modelo de Rede TOPDOWN

uma rede na qual o fornecedor (pequena empresa) altamente dependente das estratgias da empresa-me e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influncia nos destinos da rede. Unio de todos atrs de uma liderana, sincronizao, negao das divergncias, impedimento de conflitos. Ex: Indstria automobilstica.

Modelo de Rede Flexvel

Esse consrcio simula a administrao de uma grande empresa, mas tem muito mais flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados. Por exemplo, vrias empresas podem produzir partes de um equipamento, que comercializado, divulgado e assistido tecnicamente pelo consrcio
ABRANGNCIA DOS CONSRCIOS Fabricao do produto; Valorizao do produto; Valorizao da marca; Desenvolvimento de produtos; Comercializao; Exportaes; Padres de qualidade; Obteno de crdito; Capacitao.

Estratgias Quanto Competitividade

Ento, na verdade, conclui-se que, para empresas de qualquer porte, so cinco as opes estratgicas quanto competitividade:
Liderana de custos (Ex: produzir tinta ltex residencial em gales). Liderana de custos/foco de mercado (Ex: produzir ltex residencial em tonis, sob encomenda de construtores). Diferenciao de produto (Ex: produzir tintas industriais para alta temperatura).

Diferenciao de produto/foco de mercado (Ex: produzir tintas industriais para fabricantes de motores eltricos).
Rede com flexibilidade/custo (Ex: produzir tintas e vernizes num consrcio de produo de mveis).

Estratgias Quanto ao Produto/Mercado

Em relao a produto/mercado, seis estratgias podem ser selecionadas:
Penetrao (com expanso horizontal); Desenvolvimento do mercado (com expanso horizontal);

Desenvolvimento do produto/processo;
Diversificao lateral (ou expanso lateral); Diversificao/Integrao vertical a montante e

Diversificao/Integrao vertical a jusante.

Matriz Produto/Mercado
D-se com os mesmos produtos nos mesmos mercados e pode implicar expanses horizontais ou melhorias de produtividade via novos processos. D-se por meio do desenvolvimento do produto, mas atua no mesmo mercado. Tambm aqui, investir em novos produtos pode significar novos processos.

Integrao a jusante: novos produtos tendo como matria-prima seus atuais produtos.

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D-se pela explorao de novos mercados, mas com os mesmo produtos destinados a novos mercados. Diversificao Lateral: novos produtos em linhas de produo ou processos paralelos.

Integrao a Montante: novos produtos como insumos para seus atuais produtos, podendo tambm ser destinados ao mercado.

Estratgias Quanto Utilizao dos Meios

Trs so basicamente as possibilidades de estratgias a serem adotadas na Unidade Estratgica de Negcios:
INVESTIMENTO MANUTENO DESINVESTIMENTO

As UENs podem ser classificadas em quatro campos, em funo do binmio Crescimento de Mercado x Fatia Relativa de Mercado. PRODUTO COM ALTO CRESCIMENTO DE MERCADO E ALTA FATIA RELATIVA

PRODUTO COM BAIXO CRESCIMENTO MERCADO MAS ALTA FATIA RELATIVA

DE

PRODUTO COM ALTO CRESCIMENTO DE MERCADO E BAIXA FATIA RELATIVA

PRODUTO COM BAIXO CRESCIMENTO MERCADO E BAIXA FATIA RELATIVA

DE

COMO PROCEDER COM CADA TIPO DE PRODUTO

AINDA NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA A MANUTENO DA FATIA

NECESSITA DE BAIXOS INVESTIMENTOS E PODE SUSTENTAR OS DEMAIS

ALTOS INVESTIMENTOS PODEM LEV-LO CONDIO DE ESTRELA, MAS ISSO NO E CERTEZA

DEVE SOFRER DESINVESTIMENTO. OS RECURSOS DA VENDA PODEM SER UTILIZADOS NUM NEGCIO ESTRELA OU INTERROGAO

O PROCESSO NORMAL QUE O PRODUTO PASSE DE INTERROGAO PARA ESTRELA E, APS, PARA VACA LEITEIRA.

A POSIO CO VADIO OU VIRA-LATA DEVE SER EVIDENTEMENTE EVITADA.

Estratgias Quanto Utilizao dos Meios

Em 9 de abril de 2007 a VARIG foi comprada pela GOL.
A Gol, consciente do valor da marca, seja no Brasil ou no exterior, decidiu manter a marca da Varig ativa e vincul-la provavelmente ao segmento de passageiros de alto poder aquisitivo, atravs do servio Classe Confort em voos internacionais. A Gol assume todos os voos nacionais e para a Argentina e a Varig faz os voos para Santiago, Caracas e Bogot. Hoje todos os avies que ostentam as cores da Varig esto sendo pintados nas cores da Gol. O Smiles passou a ser completamente gerido pela Gol e um sucesso.

No existe gerenciamento sem medidas

NEUMAYER DE SOUSA MAIA

Mestre em Administrao de Empresas (UFC - 2008), Especialista em Gerncia executiva de Marketing (UFC - 2002), graduado em Administrao de Empresas (UFC - 2000), com experincia de mais de 10 anos em multinacionais do ramo de bebidas e financeiro. Consultor em Vendas e Marketing (planejamento estratgico, pesquisa e diagnstico de mercado, comportamento do consumidor, implantao de departamento comercial). Ministra treinamentos nas reas de Atendimento ao cliente, Vendas, Liderana e Motivao. Professor em cursos de Ps-Graduao em Administrao de Empresas e MBA em Gesto Estratgica de Marketing.

Escritrio: (085) 3221 2019 neumayermaia@netbandalarga.com.br