NEGOCJACJE

Literatura:

Burgiel-Matusiewicz K., Negocjacje i mediacje, PWE Warszawa 2010 Tabernacka M. Negocjacje i mediacje w sferze publicznej, Wolters Kulwer 2009 Moore Christopher W. Mediacje. Praktyczne strategie rozwizywania konfliktw, Wolters Kluwer Polska, 2009 Bjorn L., Lennart R., Techniki negocjacji - jak odnie sukces w negocjacjach, Wyd. BL Info Polska, Gdask 2003 Cenkier E. Negocjacje Wydawnictwo Wyszej Szkoy Komunikacji i Zarzdzania, Pozna 2002 Dbrowski P., Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990. Jankowski W., Sankowski T., Jak negocjowa?, Warszawa 1995. Kamiski J. Negocjowanie- techniki rozwizywania konfliktw, Wyd. Poltext, Warszawa 2003 Ncki Z., Sztuka negocjacji, Warszawa 2004

 Negocjacje dwustronny proces komunikowania si, ktrego celem jest osignicie porozumienia, gdy przynajmniej niektre interesy zaangaowanych stron s konfliktowe. Negocjacje nie s ani wspprac, ani walk. Jest to poczenie zdolnoci bycia asertywnym (umiejtno mwienia "nie") i nastawienie na wspprac (kooperacja). Negocjacje to skomplikowany proces, w ktrym kada ze stron stara si doprowadzi do podjcia wsplnej decyzji.

Negocjacje oznaczaj; - trudny i skomplikowany proces podejmowania decyzji, zmierzajcy do podjcia decyzji umoliwiajcej realizacj dwustronnych interesw - prb rozwizania aktualnego konfliktu bez odwoywania si do przeszoci (co i kto kiedy zrobi) i przy koncentracji obydwu stron na przyszo (tj. skutkach podjtych decyzji).

Negocjacje to proces interakcyjny speniajcy warunki: - angauj si co najmniej dwie strony, - interesy stron s sprzeczne co najmniej w jednym obszarze, a jednoczenie wsplne, - strony co najmniej czciowo dobrowolnie przystpuj do podjcia tej interakcji (niezalenie od uprzednio istniejcych dowiadcze). Podejmowane dziaania dotycz: - podziau lub wymiany jednego lub wicej dbr (zasobw) - rozstrzygnicia jednego lub wicej problemw dotyczcych zaangaowania osb lub stron przez nie reprezentowanych Dziaania te zwykle nastpuj nie rwnoczenie lecz sekwencyjnie i nie polegaj na: - przedstawieniu przez jedn ze stron da lub propozycji - ocenieniu tej propozycji przez drug stron - wyraeniu zgody lub wysuniciu kontrpropozycji.

Elementy skadowe sytuacji negocjacyjnej niezalenie od przedmiotu negocjacji i stanowice istot negocjacji to: 1. wzajemna zaleno stron oznaczajca: a) ograniczenie swobody zachowania jednej strony przez zachowania drugiej strony ze wzgldu na wykonalno, koszt lub czas, b) dostrzeganie faktu korzyci pyncych z uzgodnienia pewnych dziaa, a nawet koniecznoci uzgodnie umoliwiajcych realizacj wasnych interesw, 2. dostrzeganie konfliktu lub niedogodnoci "zderzenia" zamierzonych kierunkw dziaania lub preferencji 3. moliwo oportunistycznych zachowa wynikajcych z: a) niepenego ujawniania motyww i celw b) podejmowanie dziaa wycznie we wasnym interesie i prb przeksztacenia sytuacji w sposb korzystny dla siebie c) prb wpywania na decyzj drugiej strony.

Cel negocjacji - osignicie porozumienia w sytuacji, gdy: 1. strony powizane s interesami 2. wystpuj rnice interesw, czyli: - jedne interesy s wsplne - inne interesy s przeciwne Psychologiczne rozumienie negocjacji: 1. szerokie ujcie (kada rozmowa, w ktrej celem jest uzgodnienie wsplnego stanowiska w okrelonej sprawie) 2. wsze ujcie (zoony, dynamiczny proces poznawczoemocjonalny oparty na komunikowaniu si stron, ktre oczekuj, e porozumienie moe zapewni wiksze korzyci ni dziaanie niezalene gdy bez wsplnych interesw nie ma po co negocjowa, a bez sprzecznych nie ma o czym negocjowa. Wan rol odgrywa tu czynnik psychologiczny i osobowo negocjatorw, a wic ich kultura osobista, sposb mwienia, ubir.

Do negocjacji trzeba si odpowiednio przygotowa. Ukadajc plan negocjacji naley przede wszystkim zastanowi si nad ich powodem i precyzyjnie ustali cel. Celem negocjacji jest to, co chcesz osign. Na tym etapie powiniene dobra osoby, ktre wsplnie z Tob bd negocjowa, a take ustali granice waszych ustpstw. Warto te zastanowi si nad stylem negocjowania drugiej strony, najlepszym momentem prowadzenia rozmw, miejscem ich prowadzenia, skadem uczestnikw i czasem trwania negocjacji.

ETAPY TYPOWYCH NEGOCJACJI

1. Przygotowanie do negocjacji, a) rozwaenie pyta b) dobr reprezentantw c) przygotowanie miejsca rozmw 2. Otwarcie rozmw , 3. Przedstawienie propozycji jako formy kontrolowania sytuacji, a) skuteczne sposoby formuowania propozycji b) ustpstwa i oferty 4. Kontrakt kocowy

Przygotowanie do negocjacji - rozwaenie pyta:

dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czego one maj dotyczy? kto bdzie naszym przeciwnikiem i jaki przyjmie styl? czy mona zaatwi spraw bez odwoywania si do negocjacji? kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej bdzie rozpocz negocjacje? jakie oferty wyjciowe zamierzamy przedstawi i na jakie ustpstwa jestemy gotowi? czy zamierzamy zaprosi do udziau porednikw (mediatorw) czy tworzymy zesp (jeli tak kto ma do niego wej), czy te negocjujemy sami? gdzie (w jakim miejscu) bdziemy prowadzi negocjacje (u nas, u nich, czy na neutralnym terenie?) jak dugo zamierzamy prowadzi rozmowy? jak sprawdzi trafno spostrzegania sytuacji, istniejce moliwoci, uboczne problemy i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku?

Przygotowanie do negocjacji - dobr reprezentantw

ustalenie liczby negocjatorw dostosowanej do: - iloci problemw (w celu "zabezpieczenia" kadego z omawianych aspektw), - liczby przedstawicieli "przeciwnej strony - moliwoci kontroli i koordynacji pracy zespou wybr osb uwzgldniajcy: - zdolnoci negocjacyjne i cechy osobowoci sprzyjajce negocjacjom - posiadanie specjalistycznej wiedzy z zakresu negocjowanych zagadnie (przedmiotu negocjacji) - posiadanie umiejtnoci wspdziaania (brak nadmiernego indywidualizmu) - penienie okrelonej roli w trakcie negocjowania

Przygotowanie do negocjacji - dobr reprezentantw

utworzenie zespou charakteryzujcego si: - dopasowaniem (tj. zoonym z osb wzajemnie si szanujcych i znajcych przypisane im role i obowizki) - wewntrzn rwnowag (obejmujcym osoby o podobnym poziomie zdolnoci i znajomoci zagadnie bez "gwiazd") - zaufaniem (do kompetencji, moralnoci i uczciwoci czonkw) - uznaniem ze strony przeciwnej - okrelonym podziaem rl np. na:
lidera protokolanta suchacza krytyka kontrolera

Przygotowanie do negocjacji - przygotowanie miejsca rozmw

- wygoda obydwu stron wystrj sugerujcy yczliwo, otwarto (jasne pomieszczenie), a nie konfrontacyjny chd - zagospodarowanie przestrzeni wskazujce na partnerstwo (okrgy st lub siedzenie po tej samej stronie, bo pozycje vis a vis sugeruj konfrontacj, ewentualne "zasiedlenie" kta pokoju, gdy daje dobry kontakt i waciwy dystans, siedzenie naprzeciwko wasnych "pomocy" tj. towarw, wykresw itp.)

Otwarcie rozmw
a) "rozgrzewka - wstpna rozmowa (wyrwnanie nastroju i zbudowanie zaufania) - ustalenie sposobu prowadzenia negocjacji, zakresu, czasu trwania i procedury b) eksploracja gwnych elementw sytuacji oznaczajca znalezienie odpowiedzi na nastpujce pytania: - czy przedstawiciele drugiej strony s upowanieni do podejmowania kocowych decyzji i kto jest najwaniejsz osob? - czy przygotowana zostaa waciwa strategia negocjacyjna? - czy trafnie zostay przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony i jakich oczekuje korzyci?

Przedstawienie propozycji jako formy kontrolowania sytuacji

a) skuteczne sposoby formuowania propozycji - zastpowanie odrzuconej propozycji inn, - przedstawianie propozycji w formie warunkowej (jeeli Wy... to My...) i mniej konkretnej ni druga strona, - cierpliwe wysuchiwanie drugiej strony (bez przerywania), - stosowanie szerokiego aspektu wasnej propozycji, - przedstawianie wielowariantowej propozycji, ale minimum dwch, czyli: najbardziej preferowanego stanowiska moliwego do zaaprobowania, - stwarzanie kolejnych moliwoci (twrcze poszukiwanie nowych uj), - realne ocenianie sytuacji i rozwaanie decyzji zwizanych z brakiem moliwoci osignicia porozumienia,

Przedstawienie propozycji jako formy kontrolowania sytuacji

b) ustpstwa i oferty - stosowanie zasady "ustpstwo za ustpstwo, - zakadanie ustpstw, czyli rozpoczynanie negocjacji od ofert lepszych ni te, ktre nas zadowol, - ustalenie marginesu negocjacyjnego, czyli rnicy midzy pierwsz ofert, a oczekiwanym kontraktem, - stosowanie zasady "maych krokw" (im mniejsze kroczki ustpstw w porwnaniu z drug stron, tym wiksze korzyci), - stosowanie zasady "obszaru rodkowego oznaczajcego zbieno ofert obydwu stron MY - obszar kontraktu - ONI, - agodzenie rnicy stanowisk poprzez ustpstwa, przy czym z reguy pierwsza ustpuje sabsza strona, - strategia robienia ustpstw:

Strategia robienia ustpstw:

robienie niewielkich ustpstw w odniesieniu do mniej wanych spraw, wyjanianie trudnoci, podkrelanie powicenia, akcentowanie wasnych dobrych chci (wanie potwierdzanych korzystniejsz ofert) - strategia dania ustpstwa, minimalizowanie wagi i znaczenia uzyskiwanych ustpstw, brak okazywania entuzjazmu, utrzymywanie atmosfery spokoju tajemniczoci, prawidowa czstotliwo ustpstw (lepiej czciej i mniej ni rzadziej i wicej), posugiwanie si umiejtnoci budowania dobrego kontaktu, przy bardzo trudnych rozmowach i braku wzajemnej aprobaty stron stosowanie procedury "jednego tekstu" (pisemnej oferty szczeglnie przydatnej przy posiadaniu pewnoci wasnych racji, lecz moe on jednak usztywnia stanowiska prowokujc do "honorowej" obrony przedstawionej oferty).

Kontrakt kocowy
a) rola sprawdzian osigni negocjacyjnych i gwarancja poprawnej realizacji b) forma koniecznie w formie pisemnej c) zawarto (tj. wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji) - preambua (oglne informacje o kontrakcie; okrelenie negocjujcych stron, daty i miejsca zawarcia kontraktu, terenu jego obowizywania, osb reprezentujcych strony); zakres kontraktu (wyjanienie czego dotyczy, a czego nie); sposb realizacji (np. sposobu i czasu dostarczenia towaru); cena (co obejmuje, staa/zmienna (warunki zmiany), rodzaj rodkw patniczych, ewentualne rabaty, termin patnoci (kiedy, komu, jak, kto paci podatek); dokumentacja techniczna, gwarancja, warunki zerwania umowy

Przygotowanie negocjacji Dobre przygotowanie do negocjacji nie gwarantuje sukcesu, ale bez przygotowania na pewno sukcesu nie osigniemy. Niezalenie od tego co kto robi i kim jest, to aby robi to dobrze powinien si najpierw odpowiednio przygotowa. Prowadzenie negocjacji, bardziej ni inne czynnoci wymagaj przygotowania. W zalenoci od przedmiotu i formy negocjacji proces ten moe wyglda rnie. Przygotowujc si do dowolnych dziaa, trzeba przestrzega okrelonej kolejnoci rzeczy, tzn. nie wolno o niczym zapomnie i niczego pomin, warto rwnie wiedzie jak to robi.

Istniej pewne oglne zasady przygotowania negocjacji. W kadym przygotowaniu musimy wzi pod uwag kilka staych elementw:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

C e l i o c e n a, P o z n a n i e d r u g i e j s t r o n y, A l t e r n a t y w y, P r z e s t r z e n e g o c j a c y j n a, S c e n a r i u s z e, K a l k u l a c j a w a r t o c i, A r g u m e n t y, Zesp

Cel

ocena

Przed przystpieniem do jakiegokolwiek dziaania, naley okreli cel jaki sobie stawiamy lub inaczej mwic okreli zamiary, jakie mamy wzgldem tego przedsiwzicia. Naley wic odpowiedzie sobie na pozornie proste pytania: Po co przystpujemy do tych dziaa, Cel definiujemy jako podany stan rzeczy, jaki zamierzamy osign np. zawarcie porozumienia, doprowadzenie do zgody, zawarcie transakcji kupna - sprzeday, osignicie pewnych korzyci. Cele powinny by okrelone, mierzalne, uzgodnione, moliwe do osignicia i sprecyzowane w czasie. Wiele osb w trakcie negocjacji stara si realizowa cele osobiste, zdefiniowane patologicznie np. pognbienie, zniszczenie przeciwnika lub osignicie poczucia wygranej. I w tym wypadku nie s to ju twrcze negocjacje. Przed rozpoczciem negocjacji naley rwnie ustali zasady i metody oceny uzyskanych w trakcie rozmw rezultatw. Istotne jest ustalenie tego jak i wedug jakich kryteriw bd oceniane wyniki, oraz postpowanie negocjatorw. Rwnie wane jest ustalenie kto bdzie dokonywa oceny.

Poznani e drugiej

strony

Przygotowujc si do negocjacji powinnimy wiele miejsca powici na poznanie drugiej strony, czyli tego z kim bdziemy negocjowa. Rozpoznanie to dotyczy wielu aspektw /elementw, czynnikw/. Po pierwsze powinnimy zgromadzi informacje o naszym kontrahencie w sensie instytucjonalnym. Naley zgromadzi informacje dotyczce problematyki organizacyjnej firmy, struktur, powiza kapitaowych, personalnych, organizacyjnych. Informacje te mona zdoby poczynajc od materiaw reklamowych klienta, a na korzystaniu z wywiadowni gospodarczych koczc. W przypadku kiedy przygotowujemy si do kolejnych negocjacji ze znanym nam ju partnerem, dobrze jest sign do rejestru dotychczasowej wsppracy, sprawdzi co byo nasz, a co jego mocn stron, a do czego klient moe mie zastrzeenia.

Poznani e drugiej

strony

Drugim wanym elementem na ktry naley zwrci uwag s ludzie, z ktrymi bdziemy negocjowa. Trzeba zapamita, e w negocjacjach mamy do czynienia nie z instytucj ale z ywym czowiekiem. Reprezentujcym interesy swojej firmy, ale przede wszystkim jest sob, z wasnymi upodobaniami, sabociami i mocnymi stronami. Dlatego gromadzc informacje o partnerze nie wystarczy dowiedzie si jak si nazywa (prawidowo wypowiedziane nazwisko to bardzo czuy punkt kadego czowieka), jaki jest jego status w firmie (waciciel, osoba na stanowisku kierowniczym, czy szeregowy pracownik).

Poznani e drugiej

strony

Przydatne s rwnie informacje pozazawodowe" o kliencie , jego charakter, cechy osobowe, zainteresowania, sposb mylenia, czy postrzegania problemw. W zalenoci od tego co nasz rozmwca uwaa za istotne, - czy przywizuje wiksz wag do norm i przepisw, czy do wylicze i dowodw matematycznych, czy moe bardziej sobie ceni zwizek przyczynowo skutkowy midzy poszczeglnymi elementami taka powinna by nasza argumentacja. Nie bez znaczenia s rwnie zainteresowania naszego rozmwcy. Jeeli wiemy na przykad, e jest wiernym kibicem koszykwki, a nie lubi boksu, powinnimy zapozna si z ostatnimi wynikami meczw koszykwki, a tematu boksu unika, a przynajmniej stara si nie chwali tej dyscypliny sportu. Wydawaoby si, e jest to sprawa mao istotna, ale okazuje si, e wsplne zainteresowania zbliaj, bardziej lubimy tych, ktrzy s w jaki sposb do nas podobni, np. lubi to co my lubimy.

Poznani e drugiej

strony

Nastpny element, ktry powinnimy uwzgldni to otoczenie, czy jak to niektrzy okrelaj sytuacja oglna. Jeeli negocjujemy z partnerem zagranicznym powinnimy zgromadzi informacje dotyczce sytuacji gospodarczej i finansowej kraju partnera. Dobrze jest si zapozna z przepisami dotyczcymi regulacji wsppracy gospodarczej z zagranic oraz warunkw tej wsppracy. Nie bez znaczenia jest rwnie specyfika kulturowa danego kraju, a co z tym si wie sposb postrzegania i prowadzenia negocjacji. Wiadomo, e na przykad Amerykanie nie lubi traci czasu na wstpne rozmowy. Ceni sobie natomiast rzetelno, konkrety i punktualno. Inaczej natomiast Brazylijczycy, ktrzy robi interesy na bazie przyjani". Dlatego te negocjacje z nimi poprzedzone s dugimi rozmowami wstpnymi, wanie owym zaprzyjanianiem".

Poznani e drugiej

strony

Prba pominicia tego etapu bdzie uznane za duy nietakt, a w skrajnym przypadku moe nawet nie doj do waciwych rozmw. Ponadto gromadzc informacje dotyczce otoczenia nie mona pomin wasnej konkurencji. Jeli co sprzedajemy Naley sprawdzi czy nasz partner nie moe tego towaru kupi gdzie indziej. Jeeli tak, to na jakich warunkach /jako, cena, terminy dostaw, warunki patnoci, itp./, co jest mocn, a co sab stron tamtej oferty. I wreszcie ostatnia, chyba najtrudniejsza sprawa zwizana z rozpoznaniem partnera, poznanie jego oczekiwa. Jest to prba zastanowienia si na czym drugiej stronie moe najbardziej zalee, co jest dla niech najistotniejsze, jakie s ich faktyczne potrzeby. Jest prba spojrzenia na problem oczami partnera. Jeeli uda si prawidowo oceni faktyczne potrzeby partnera, pozwoli to na lepsze przygotowanie oferty i przebiegu negocjacji.

Alternatywy
Kolejnym elementem przygotowania si do negocjacji jest rozpatrzenie i analiza wszelkich moliwych alternatyw istniejcych dla tej konkretnej sytuacji. Po pierwsze w ukadzie globalnym, co nam daj lub co nam mog da kontakty, porozumienie, kontrakt z poszczeglnymi partnerami. Ktra z tych moliwoci jest najciekawsza, najkorzystniejsza, ewentualnie co bdzie jeeli do rozmw lub do kontraktu z adnym z potencjalnych partnerw nie dojdzie. Co to dla nas oznacza i co moemy lub bdziemy musieli w takiej sytuacji zrobi. Jakie s inne alternatywy, drogi, moliwoci czy te sposoby postpowania. Po drugie, w ukadzie bezporednim, dla mnie i potencjalnego partnera, jakie mamy alternatywne moliwoci wyboru. Co to dla nas oznacza, kiedy nie dojdziemy do porozumienia.

Przestrze n egocjacyjna
Nastpna kwestia to prba okrelenia przestrzeni negocjacyjnej, inaczej zwanej polem negocjacji. Pojciem tym okrelamy odlego midzy dwoma skrajnymi opcjami stron. Przykadowo kto daje ogoszenie w gazecie, e sprzeda samochd i podaje cen 12 tysicy z, druga osoba czyta je, dzwoni ale oferuje pocztkowo 8 tysicy. W tym wypadku negocjacje bd si toczy na polu pomidzy 8 a 12, tutaj sprawa potoczy si do prosto. Wyobramy sobie inny przypadek, pracodawca paci dotychczasowemu pracownikowi na stanowisku A 900 z, pracownik ten zwolni si. Pan Nowak, ktry chce obj t posad, w swojej starej firmie zarabia dotychczas 300 z. Pracodawca bdzie chcia zaproponowa nowemu pracownikowi troch mniej ni staremu, pan w nowej pracy chciaby zarobi troch wicej ni w starej. Bdziemy tutaj mieli tak zwan szerok przestrze negocjacyjn. Znacznie trudniej bdzie w sytuacji gdy pracodawca oferuje pocztkowo 500 z, a ewentualnie zgodzi si na 550 z, natomiast potencjalny pracownik chce zarabia 600 z, a ewentualnie zgodzi si na 550 z. Wtedy mwimy o wskiej przestrzeni negocjacyjnej. Zupenie le bdzie wtedy gdy pojawi si ujemna przestrze negocjacyjna, bdzie to taka sytuacja kiedy pracodawca oferuje maksymalnie 500 z, natomiast potencjalny pracownik chce otrzyma minimum 600 z. Wtedy nie maj wielkich szans na dojcie do porozumienia.

Scenariusze
Kolejny krok to opracowanie i analiza scenariuszy rozmw - negocjacji z konkretnym partnerem. Z reguy najpierw opracowuje si dwa skrajne, najbardziej optymistyczny i najbardziej pesymistyczny. W miar chci, moliwoci i posiadanego czasu mona pokusi si o kilka rednich. W trakcie opracowywania tych scenariuszy, celem uatwienia sobie pracy, warto posugiwa si typowym kwestionariuszem lub schematem. Podstawowe scenariusze powinny zawiera przede wszystkim informacje dotyczce: propozycji oferty wyjciowej, punkty oporu (minimalne warunki powodzenia), puap maksymalny (co si da osign). Nie trzeba chyba wyjania, e dane co do naszej strony s faktyczne, za co do drugiej opiera si bd na danych szacunkowych. Ponadto w scenariuszu warto uwzgldni sabe i silne strony kadej ze stron, jak rwnie koszty i zyski stron w wypadku realizacji poszczeglnych wariantw.

Kalkulacja wartoci
Postrzeganie wartoci tych samych przedmiotw lub rzeczy przez rne osoby nie musi by takie same. Przykadowo rzecz biorc kto ma murowan stodo obok domu, ktrej nie uytkuje, bo nie prowadzi dziaalnoci rolniczej, tym samym obiekt ten nie przedstawia dla niego wikszej wartoci. Jednoczenie corocznie ponosi on wydatki zwizane z opaceniem podatku od nieruchomoci. Tymczasem jego ssiad prowadzcy hurtowni, musi wynajmowa pomieszczenia magazynowe w budynku odlegym o 5 km, pacc 500 z miesicznie. Tym samym owa stodoa ssiada, moe przedstawia dla niego du warto. Na tym przykadzie widzimy, e ustpstwa lub oferty jednej ze stron nie musz by postrzegane przez obie strony jako rwnie kosztowne lub zyskowne. Niezalenie od tego, naley pamita, i kada ze stron niezalenie od drugiej dokonuje wasnej kalkulacji strat i zyskw z osignitego porozumienia lub zawartego kontraktu. Czsto pojawia si oczekiwanie aby obustronne korzyci byy rwne, bo wtedy jest "sprawiedliwie". Zupenie za patologiczne jest zastanawianie si ile to "zarobi" mj partner, naley si bowiem martwi tylko o to, ile my sami zarobilimy.

Argument y
Przed przystpieniem do negocjacji powinnimy sformuowa list argumentw przy pomocy ktrych bdziemy starali si przekona partnera do naszej ofert. Argumenty jakich uywamy w negocjacjach / i nie tylko w negocjacjach/ mona podzieli na dwie grupy : racjonalne - odwoujce si do rozumu, poparte dowodami, emocjonalne - odwoujce si do woli i uczucia. W kadej rozmowie wystpuj zarwno, jedne jak i drugie, natomiast to, ktre z nich dominuj zaley od naszego rozmwcy i dyskutowanego tematu. Wydaje si, e w negocjacjach wicej miejsca powinnimy powici argumentom racjonalnym. Maj one to do siebie, e dziki temu, i dugo si je buduje /czsto, aby przekona drug stron posugujemy si wyliczeniami, statystykami, czy przepisami/, rwnie dugo pozostaj w pamici. Poza tym kontrahent powinien by na zimno" przekonany o susznoci swego wyboru. Jeeli podjby decyzj pod wpywem impulsu, istnieje bardzo due prawdopodobiestwo, e przy pierwszej nadarzajcej si okazji wycofa si z nierozsdnie podjtego zobowizania. Argumenty jakich bdziemy uywa powinny by rzeczowe, konkretne, podkrelajce silne strony naszej oferty. Przygotowujc owe argumenty naley pamita rwnie o tym, do kogo one bd kierowane. Nie bez powodu gromadzilimy informacje o ludziach, z ktrymi bdziemy prowadzi rozmowy. Argumenty jakimi bdziemy si posugiwa powinny by dostosowane do stylu / sposobu negocjowania drugiej strony, podkrela to, co dla partnera jest wane. I jeszcze jedna bardzo wana rzecz: stosujc argumenty starajmy si tak je formuowa, aby pokaza partnerowi jakie osignie korzyci z proponowanego przez nas rozwizania (o tym, e my je osigniemy nie musimy go przekonywa).

Zesp

Czsto jest tak, e ze wzgldu na problem nie moemy negocjowa w pojedynk, ale musimy stworzy / zbudowa odpowiedni zesp ludzi (negocjatorw). Negocjatorzy Ci musz reprezentowa kilka kluczowych dyscyplin, zna omawiane zagadnienia, operowa zagadnieniami obowizujcego prawa itd.

PLANOWANIE NEGOCJACJI: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Okrelenie celu negocjacji i kryteriw oceny Rozpoznanie drugiej strony organizacji ludzi Otoczenia Analiza alternatyw Okrelenie przestrzeni negocjacyjnej Opracowanie i analiza moliwych scenariuszy optymistycznych pesymistycznych Kalkulacja wartoci poszczeglnych rozwiza Opracowanie materiaw i przygotowanie argumentw Dobr zespou i podzia rl

Dzikuj za uwag