MAPEO DE PROCESOS O MAPEO DE FLUJOS

MANUFACTURA ESBELTA

Valu Stream Mapping => Mapeo del flujo de valor Que es Value Stream Mapping (VSM)? Los diagramas de mapeo de flujo de valor son tiles para entender cmo se relacionan los distintos departamentos o unidades operativas, etc. , ante un determinado proceso. Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adonde y porqu ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.

 Un medio para que los equipos examinen los procesos inter funcionales. Se basa en las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Visualiza todos los pasos, actividades, tareas, y medidas de un proceso.

Ayuda a ver y entender el flujo de material e informacin de cmo un producto o servicio recorre su camino a travs de la cadena de valor de principio a fin. Ayuda a comprender un sistema operativo relacionando las fallas, los desperdicios y los tiempos de operacin. El significado es simple: Seguir los elementos de produccin de un producto desde proveedores hasta clientes finales, y cuidadosamente dibujar una representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin esquema de estado actual, el cual es hecho por medio de reunir informacin en el piso de taller. Luego hacer una serie de preguntas y dibujar luego un mapa de estado futuro de cmo el valor debera fluir. El paso final es preparar y empezar activamente usando un plan de implementacin que describe, como se planea lograr el estado futuro.

VSM tambin puede ser: Una herramienta de comunicacin. Una herramienta de planeacin. Una herramienta para manejar el proceso de cambio. La actividad de mapeo abarca desde los proveedores, hasta la entrega del producto terminado al cliente.

Anlisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa.

El siguiente diagrama de flujo bsico provee el marco general para los flujos de proceso necesarios para conducir el anlisis y mapeo de la cadena de valor en la empresa por medio de trece pasos.

PASO UNO: Definir el ciclo de vida del negocio para la compaa, incluyendo el siguiente anlisis. Que son los limites? y Cules son los limites? Qu/Cual es la definicin de VALOR para la compaa y el cliente, para el ciclo de vida identificado del negocio? Qu/Cuales son los resultados esperados de la compaa? Qu/Cual es la visin y misin de la compaa? Qu/Cuales son los procesos mayores o flujos organizacionales que existen para la compaa? Definicin e identificacin de todas las acciones de valor clave.

PASO DOS: Evaluar otros flujos potenciales que no sean de la empresa. Por ejemplo, Negocio va Internet, Recursos Humanos, Contabilidad, etc. Finalmente, desarrollar el anlisis de algunas influencias externas (sociales, medio ambiente, poltica) al mapa, as como fuerzas desestabilizadoras que pueden ser internas o externas (polticas, leyes, demografa, tendencias, etc.) PASO TRES: Evaluar y mapear los flujos de productos, programas, servicios, informacin, dinero, y tiempo como sea necesario; basado en el ciclo de vida del negocio definido en el paso uno. PASO CUATRO: El mapa resultante y lista de influencias representa el estado actual o nivel de funcionamiento de la empresa en ese momento. En este punto, se podran validar limites, valores, resultados de la compaa, visin, y misin. Y ajustar como sea necesario para reflejar la realidad.

PASO CINCO: Tomar cada porcin del estado actual y examinar paso a paso hacia el siguiente nivel de procesos, flujos, componentes, o influencias. Recorrer los procesos paso a paso permite la interaccin de varios flujos (sociales/tcnicos) siendo ms evidente, y para que ms datos sean reunidos y analizados. PASO SEIS: Sobreponer todos los componentes de informacin, sociales, y tcnicos del flujo aun no capturados y mapeados. Validar la existencia de las conexiones, y los puntos de decisin del anlisis en la estructura de trabajo del estado actual. Incluyendo servicios compartidos antes mencionados ( TI, RH, Liderazgo, etc.) al mapa. PASO SIETE: Capturar informacin relevante que es medida en trminos definidos por la compaa y entendida consistentemente (para prevenir errores en la comparacin de datos). En otras palabras, capturar las mtricas o informacin disponible para cada pieza y desarrollar un anlisis/vinculo de los comportamientos que cada uno genera. Conducir evaluaciones para capturar otros elementos de informacin y crear un enfoque comprehensivo. PASO OCHO: Analizar, identificar y capturar desperdicios, inhibidores de flujo y valor (ya sea sociales o tcnicos), costos, riesgos para fluir, y riesgos de xito. Agrupar estos resultados en temas de la compaa, y realizar un anlisis para entender las implicaciones con el tiempo, recursos, y dinero que cada uno representa. PASO NUEVE: Crear un estado ideal basado en la perfeccin. Elementos de este estado deberan incluir elementos tcnicos de Lean y elementos sociales, uno por uno, libre de defectos, al costo mas bajo, una fuerza de trabajo comprometida y capaz, toma de decisiones autnoma, reconocimiento e incentivos ligados al desempeo, alineacin con la meta de la empresa, etc. Se toma en cuenta que alcanzar la perfeccin es imposible, pero esto permite un anlisis y pensamiento adelantado que crear un estado futuro ms robusto.

PASO DIEZ: Crear un estado futuro realizable en un relativamente corto plazo (18 a 24 meses) basado sobre ese estado ideal. PASO ONCE: Evaluar y analizar las brechas en la habilidad para lograr el estado futuro. Crear una serie balanceada de mtricas/medidas para el xito y confirmar comportamientos generados conforme a las directivas del estado futuro. PASO DOCE: Establecer e implementar acciones/programas/eventos para manejar la creacin de valor y eliminacin de desperdicio para lograr el estado futuro. Crear la infraestructura necesaria (incluyendo estructura organizacional) para asegurar el liderazgo, integracin, correccin de curso, validacin, y contabilidad para los cambios. Analizar riesgos, asuntos de cambio de direccin, y otros inhibidores para una implementacin exitosa. Asegurar las acciones permite una visin del ciclo de vida total de la cadena de valor. PASO TRECE: Establecer un periodo de renovacin para reorientar y ajustar el estado futuro (18 meses) en el camino hacia el estado ideal. Crear una interaccin para asegurar el involucramiento de accionistas, as como propiedad y contabilidad para todas las acciones y anlisis continuo.

Esta herramienta ayuda a visualizar ms que solo el nivel de proceso singular, por ejemplo ensamble, soldadura, equipamiento, etc. Ayuda a ms que solo ver desperdicio, ayuda a ver las fuentes de desperdicio en la cadena de valor. Provee un lenguaje comn para tratar los procesos de manufactura. Forma la base de un plan de implementacin. Muestra el vnculo entre el flujo de informacin y el flujo de material.

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Poco entendimiento del efecto que un proceso tiene sobre la cadena de valor hacia adelante y hacia atrs en la empresa. Muchos negocios son conducidos como una serie de grupos departamentales mas all que como un proceso de manufacturacin. La eficiencia es medida como una funcin de velocidad de manufactura, ms all que el efecto total del proceso y retrasos durante la fabricacin. Lugares de stock son creados para absorber las ineficiencias y llega a ser comnmente aceptada como parte del proceso.

La empresa se beneficiara en varias formas: - Un mayor entendimiento del costo del producto. -Un panorama claro del proceso de manufacturacin. - Una reduccin del trabajo. - Reduccin en el tiempo de ciclo de produccin. -Una respuesta ms rpida a los cambios de demanda. - Respuesta ms rpida a los asuntos sobre calidad. - Un nfasis en pull/jalar desde el cliente. - Un incremento en la contribucin de valor

http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigit al/bitstream/231104/226/1/Herramientas%20 y%20tecnicas.pdf

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Do cuments/no59/consultoria/frituras_esbeltas.p df