PRDIDAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y HERRAMIENTAS PARA SU REDUCCIN

Value Stream Mapping /Mapeo de la Cadena de Valor SMED (Quick Changeover)(SingleMinute Exchange of Dies) Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricacin

fbrica visual es una tcnica que nos permite definir las diferentes actividades de un proceso de manera sencilla

1) Nombre de la empresa

2) Antecedentes de la empresa
3) Nombre de la maquina o lnea de manufactura en donde se desea implementar la metodologa de TPM,

4)

5) 6) 7)

debe ser aplicable las 5 s, tiempos muertos de mantenimiento y de produccin para la medicin de ETE Incluir situacin actual de la lnea o de la maquina en su manera de medir la eficiencia o tiempo fuera de servicio rea en donde se imprentara las 5 s Incluir las MUDAS DE MANUFACTURA Anlisis de factibilidad de implementacin de la metodologa de TPM

El TRABAJO LEAN requiere de disciplina y cumplimiento de estndares. Por lo que tambin implica DAR PODER (EMPOWERMENT) a los trabajadores para que puedan resolver con la mayor rapidez posible y con el mximo grado de efectividad cualquier situacin dada su experiencia en la LNEA DE FUEGO.
A diferencia de otras metodologas, el Lean Management afecta e involucra cada aspecto del trabajo y a todos los trabajadores. Este anlisis sirve para generar cambios al interior de la organizacin, los que incrementan la productividad sin necesidad de invertir ms capital. El objetivo es estudiar las distintas reas de una compaa para descubrir cules son las fallas o limitaciones que impiden que la empresa sea ms eficiente. Se trata de producir ms con menos, no slo trabajadores, sino de todos los recursos involucrados en la lnea productiva. Qu es Lean Management? La lgica que resume este tipo de sistema empresarial es producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado.

ORIGEN DEL METODO LEAN MANAGEMENT

Lo que actualmente se conoce como lean

management tiene su origen en el concepto Just in Time (JIT), vinculado con la firma Toyota y creado por el ingeniero Taiichi Ohno.

El JIT defini qu era desperdicio en un proceso

productivo,

la

importancia

de

un

flujo

balanceado y la necesidad de cambiar el sistema

tradicional de "push", que apunta a empujar la

produccin a travs de diferentes operaciones, por el "pull", donde la demanda es lo que activa la fabricacin de un determinado producto.

ORIGEN DEL METODO LEAN MANAGEMENT

La idea para el desarrollo del JIT surgi

cuandoTaiichi

Ohno

visitaba

un

supermercado en EU. All se percat de cmo, en el momento en que un producto dejaba la gndola, daban una seal para que

se colocara uno nuevo. Ni antes ni despus.

El

gran

problema

que

tuvo

el

JIT

desarrollado por Toyota fue que la mayora

lo vea como una forma de trabajar propia de la cultura de la automotriz y que slo sera til para empresas de ese sector.

El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares

fundamentales la lucha continua en la eliminacin de desperdicios y

despilfarros (MUDAS EN JAPONS).

Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de: 1. IMPRODUCTIVIDADES, 2. ALTOS COSTOS, 3. LARGOS CICLOS, 4. COSTOSAS Y LARGAS ESPERAS, 5. DESAPROVECHAMIENTO DE RECURSOS, 6. PRDIDA DE CLIENTES, Y 7. DEFECTOS DE CALIDAD, todo lo cual origina la prdida de participacin en el mercado, con cada

en la rentabilidad y en los niveles de satisfaccin de los consumidores.

Las 3 MS de Kaizen
1. MUDA: Desperdicio 2. MURI : Restricciones (Irracionalidad) 3. MURA :Diferencias (Inconsistencia

 DNDE SE PUEDEN ELIMINAR LAS 3 MS DE KAIZEN?

a. Personas b.Tcnicas c. Mtodos d.Tiempo e. Recursos f. Instrumentos y Herramientas g. Materiales h.Volumen de Produccin i. Inventarios j. Lugares k.Formas de pensar

 QU DEBE ENTENDERSE POR DESPERDICIO

O DESPILFARRO?

Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnologa, recursos financieros generando como resultado de su

combinacin productos o servicios.

 QU DEBE ENTENDERSE POR DESPERDICIO O DESPILFARRO?

En cada proceso se agrega valor al producto, y luego

se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada

proceso agregan valor o no lo hacen.

EL MUDA (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico.

Desperdicio

en este contexto es toda mal utilizacin de los

recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y

planificacin de las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de

ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de produccin.

 CMO DEBE ELIMINARSE EL DESPERDICIO O PRDIDAS?

La eliminacin de Prdidas,

debe ser un pilar

estructurado alrededor de una metodologa que se aplique de forma sistemtica para la eliminacin de todo tipo de prdidas, identificando, cuantificando y tratando las mismas por un mtodo estndar de resolucin de problemas.
Una de los mtodos ms utilizados es el del PDCA (PLANNING, DO, CHECK, ACT), de corta duracin e interactivo, por ser una

herramienta que considera la eliminacin de una causa

elemental de prdida.
EL KAIZEN ES UNA FILOSOFA JAPONESA QUE SIGNIFICA MEJORA CONTINUA. LA PALABRA KAIZEN EST FORMADA POR DOS SIGNIFICADOS: KAI CAMBIO Y ZEN BUENO EN MXICO DECIMOS QUE TODO CAMBIO ES BUENO. KAIZEN ES UNA ESTRATEGIA PARA LA ELIMINACIN DE MUDA, MURA Y MURI, DE MANERA TAL QUE SE CREA UN SISTEMA DEPENDIENTE DEL CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y CONDUCTUAL DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

CLASIFICANDO LAS PERDIDAS Y DESPERDICIOS

POR CATEGORIAS
1. MUDA DE SOBREPRODUCCIN.Exceso de

produccin, producto, planeacin de ventas. 2. MUDA DE INVENTARIO.- producto, materia prima,

insumos en exceso, alto stock.

3. MUDA DE REPARACIONES / RECHAZO DE

PRODUCTOS DEFECTUOSOS.- reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad 4. MUDA DE MOVIMIENTO.motivados en los

movimientos fsicos que el personal realiza en exceso

debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica.

5.

MUDA DE PROCESAMIENTO.- generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias

6.

MUDA DE ESPERA.- los tiempos de preparacin, los

tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos.

7.

MUDA DE TRANSPORTE.- vinculado a los excesos

en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos.

POR IDENTIFICACION EN LAS EMPRESAS

1. Desperdicio de energa (sea sta electricidad, combustibles o vapor). 2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin.- proceder tan slo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un anlisis mediante el Costeo Basado en Actividades 3. Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. 4. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. 5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas.

POR IDENTIFICACION EN LAS EMPRESAS

6.
7. 8.

Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias.

Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva.

9. Supervisar o controlar todos los procesos. 10. El desequilibrio en la carga de trabajo.

ESTRATEGICOS
1. Las capacidades de empleados desaprovechadas.- falta o infrautilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. 2. La falta de enfoque y posicionamiento.- implica concentrar las energas y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la

compaa tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o

niveles de rentabilidad. 3. Tiempo.- Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una utilizacin til del mismo. 4. Informacin.- La falta de informacin en tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de produccin y satisfaccin.

5. Oportunidades del entorno.- Ya sea por falta de informacin, mala planificacin,

incapacidad de direccin, o carencia de recursos materiales o humanos

6. Fortalezas de la empresa.- La mala planificacin, la ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, una mala gestin de tesorera son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios econmicos y de posicionamiento 7. Clientes / Consumidores.- Por no hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideracin sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar

debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compaas pierden da a

da su activo ms preciado "el cliente".

1 1

PERDIDAS EN PLANTAS DE PROCESO

1) Prdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la produccin para un mantenimiento anual planeado o un servicio peridico. En estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones peridicas requeridas por ley o por poltica interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta est parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad. 2) Prdidas por ajuste de produccin. Es el tiempo perdido cuando los cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes de produccin. Estos no surgirn si toda la produccin de la planta se vende de acuerdo con el plan.

1 1

PERDIDAS EN PLANTAS DE PROCESO

3) Prdidas por fallas de equipo . Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones especficas. Se distinguen dos tipos de prdidas relativas a equipos. Una es la prdida total de funcin, la cual corresponde a un paro por rotura, y la otra es la reduccin de funcin, la cual corresponde a la prdida de rendimiento por defectos fsicos mientras opera la planta.

4) Prdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se

detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias procesadas. Estas fallas de proceso slo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes. 5) Prdidas normales de produccin. Estas ocurren durante el arranque de planta, paro de planta o cambio de producto.

 Clasificando las perdidas y desperdicios

6) Prdidas anormales de produccin o de rendimiento. Tienen lugar cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento. 7) Prdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en

producir productos rechazados, prdidas fsicas en material y prdidas

financieras por reduccin de precio del producto. 8) Prdida por reproceso. Son prdidas por reciclaje, que ocurren cuando el material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. No slo deben observarse las condiciones del producto final, sino analizar las prdidas en los procesos intermedios, lo cual origina un a reduccin en la tasa de produccin y prdida de energa por reciclaje.

 Clasificando las perdidas y desperdicios

9)Prdida de materiales.

10)Prdidas de energa
11)Prdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Se incluyen en este punto:

Prdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen la mano

de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condicin de operacin, producen anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como inspeccin y anlisis de la falla y el reacondicionamiento del

equipo.

Prdidas vinculadas a tareas de limpieza . Provocada por las fuentes de

contaminacin o de suciedad.

 Clasificando las perdidas y desperdicios

Prdidas por falta de automatizacin. Se mide la prdida como la diferencia entre la

cantidad de tiempo necesario para generar una produccin utilizando mano de obra y la

que corresponde al mismo nivel de produccin haciendo uso de sistemas automticos.

Prdidas relacionadas con la Gestin o Gerenciamiento. Estas prdidas tienen

lugar cuando los sistemas de gestin son incorrectos o su aplicacin es incorrecta, generando fallas en la planificacin con cambios frecuentes de producto y prdidas en el

proceso de distribucin, por transporte y manipuleo.

Prdidas de distribucin. La mano de obra necesaria para el movimiento y

almacenaje de materias primas y productos, depende del layout de la planta y de la complejidad del proceso. El exceso de stock tambin aumenta las prdidas de

distribucin.

Prdidas generadas en tareas de inspeccin y anlisis. Generado por actividades

que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificacin se veran como innecesarios o se limitaran a labores de control por muestreo.

ACTIVIDADES Y PROCESOS SU VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE Y LA EMPRESA EFICIENCIA

ALTO NIVEL DE PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y VELOCIDAD DE DESEMPEO

B
EFICIENCIA

ACTIVIDADES

REALIZADAS

INNECESARIAS EN FORMA EFICIENTE DEBEN SER ELIMINADAS

A C

MAYOR

CONCENTRACION

DE

LAS

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES

NECESARIAS

ACTIVIDADES POR UN

INNECESARIAS ALTO GRUPO DE

REALIZADAS DE FORMA INEFICIENTE

REALIZADAS PERSONAS

BAJO NIVEL DE PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y VELOCIDAD DE DESEMPEO

INNECESARIA NO AGREGAN VALOR ECONOMICO AL CLIENTE NECESARIAS AGREGAN VALOR ECONOMICO AL CLIENTE

ACTIVIDADES

Enlistar actividades

Enlistar actividades

LA MATRIZ ES EL EJE MOTOR, PERO EL MISMO DEBE SER ACOMPAADO POR HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE DIAGNSTICO, RELEVAMIENTO Y MEDICIN, MS UN FUERTE COMPONENTE DE CREATIVIDAD E INNOVACIN.

ENTRE LAS HERRAMIENTAS, UNA FUNDAMENTAL ES EL BENCHMARKING.

 PROGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA ELIMINACIN DE LAS

MUDAS O DESPERDICIOS

1) Lo primero y fundamental es que la Alta Direccin tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales est o puede estar sujeta la

empresa,

los

efectos

de

tomar

decisiones

estratgicas para su eliminacin. 2) Proceder a elaborar planes estratgicos, tcticos y operativos, destinados a la eliminacin de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.

3) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisin y empleados de primera lnea en los siguientes aspectos: Concientizacin acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organizacin.

Capacitacin en tareas de deteccin, medicin,

resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas.

Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestin, SPC (Control Estadstico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.

Capacitar y entrenar en la deteccin y eliminacin

de actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo).

4) Instaurar o mejorar los sistemas de informacin a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los desvos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfaccin de los clientes y consumidores.

5) Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control

Estadstico de Procesos. 6) Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios (EDPED).

7) Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad

y calidad a la altura de los mejores competidores u

organizaciones. 8) Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar) 9) Reinicio del proceso partiendo de la planificacin a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).

 ELIMINACION DE DESPERDICIOS
(MANUFACTURA ESBELTA)
La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de los sistemas: 1. JUST IN TIME (tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka) 2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 3. GESTIN DE CALIDAD TOTAL 4. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS (CRCULOS DE CALIDAD)

5. EQUIPOS DE MEJORA
6. EQUIPOS PARA DETECCIN, DESPERDICIOS 7. SISTEMAS DE SUGERENCIAS 8. DESPLIEGUE DE POLTICAS PREVENCIN Y ELIMINACIN DE

TODOS STOS SISTEMAS QUE CONFORMAN Y PERMITEN EL DESARROLLO DEL KAIZEN.

JUST IN TIME (tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka)

Shojinka. Puede definirse como "la adaptacin a la demanda

mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el nmero

de trabajadores de una seccin segn la demanda basndose

fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores,

acompaado por un diseo de planta (layout) adecuado y una

gran facilidad de adaptacin de las mquinas a diferentes

tipos de producciones

Shojinka. Es menester adems, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las mquinas. Ello se logra realizando lotes de produccin muy pequeos, incluso unitarios, por lo que ser necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparacin fueran elevados sera virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la produccin y, a su vez conseguir la mxima flexibilidad los

tiempos de preparacin de las mquinas han de reducirse a menos de 10 minutos.

Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparacin de mquina a una cifra de un dgito en minutos.

Qu es SMED?
SMED (Quick Changeover) por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o serie de tcnicas, de Lean Manufacturing, que hacen posible la reduccin dramtica en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una mquina.

El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la ltima pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Ventajas obtenidas con la tcnica SMED

Objetivos del SMED

1. Crear la posibilidad de producir mediante lotes ms pequeos sin afectar el costo
Reducir la cantidad e inventario

2.

3.
4. 5. 6.

Mejorar la calidad del producto

Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material) Incrementar la flexibilidad de la planta Mejorar en el tiempo de entrega del producto

La clave del SMED est en poder identificar las

actividades que son internas y externas,

separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas y luego perfeccionarlas para optimizar la operacin la mximo.

Fases de aplicacin de SMED:

Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar. Etapa 2: Separar preparacin interna de preparacin externa. Etapa 3: Convertir la preparacin interna en externa. Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin.

Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la PRODUCTIVIDAD. Se trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas. La PRODUCTIVIDAD se define como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo.

Jidoka.

Tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol).

La aportacin fundamental del JIDOKA a la deteccin,

prevencin y eliminacin de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son:
1. La deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de produccin.

2. Y a la aparicin de alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando mediante la colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc. En las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin.

A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar).

El primer caso de detencin de la mquina de forma automtica al finalizar el lote, implica un control automtico para facilitar nica y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en funcin del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproduccin.

Mantenimiento Productivo Total.

Un sistema de produccin Just in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio.

Mantenimiento Productivo Total.

El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms

insignificante del taller.

Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo, tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo.

GESTIN DE CALIDAD TOTAL

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo

el

sistema

(diseo

del

producto

servicio,

proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la

primera, implicando la eliminacin de desperdicios

para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta

CRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad se apoyan principalmente

en tres principios generales. El primero es que el

trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona est, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual. El segundo principio general es que

nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel

que lo realiza cotidianamente. Un tercer

principio, y este de carcter ms operativo, es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo.

EQUIPOS DE MEJORA

Los Equipos de Mejora tienen como misin identificar, analizar y proponer soluciones a ineficiencias del propio trabajo o actividad, para lograr una mejora constante de la calidad.

Pueden estar constituidos por personas de

diferentes unidades y perfiles profesionales, lo

que cuenta es el anlisis que realizan de sus propios procesos de trabajo y las propuestas que logran llevar adelante para mejorar dichos procesos

EQUIPOS DE MEJORA

EQUIPOS PARA DETECCIN, PREVENCIN y ELIMINACIN DE DESPERDICIOS

Pueden trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por personal designado por la Direccin.

En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal tcnico-cientfico, con el objeto de crear una

sinergia que permita mayores y mejores

opciones para detectar, prevenir y eliminar las causas races de los distintos tipos de mudas.

PROGRAMAS DE SUGERENCIAS

El desarrollo de un programa de sugerencias, adems de incentivar la creatividad y la iniciativa de las personas de la empresa, aumentando su valor y autoestima.

Es un camino para conseguir altos niveles de productividad.

Las empresas de mayor ndice de productividad han comprendido la importancia de este programa y no han dudado en crear la estructura adecuada para impulsar y dinamizar el sistema de sugerencias, no permitiendo que la falta de espritu finalmente muera

DESPLIEGUE DE POLTICAS

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades KAIZEN dirigidas hacia el logro de los objetivos.

La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.

La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin.

RESUMIENDO

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Gestin Total de Calidad (TQM)

Cambio Rpido de Herramientas (SMED)

La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementacin de:

Layout o reorganizacin de la planta

Alianza con principales proveedores

RESUMIENDO

Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time)

TQM

TPM

Para implementar las metodologas antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son:

Actividad de Grupos Pequeos

Sistema de Sugerencias

Despliegue de Polticas

 Control Estadstico de Procesos (SPC) Cmo Herramientas de Gestin (las siete clsicas y las siete nuevas). Funcin de Prdida de Taguchi. herramientas o Poka-Yoke . instrumentos Las 5 S. destinados a servir Las 3 K kiken (peligroso), kitanai (sucio) y kitsui (estresante) Las 3 M Muda, Mura y Muri, significados en japons son de apoyo a los respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y tensin. Estandarizacin. sistemas antes Ciclo de Mejora Continua de Deming. mencionados y, Organizacin de Rpido Aprendizaje. Diseo de Sistema de Trabajos. contribuir al Investigacin de Operaciones. desarrollo, mejora Anlisis de Cuellos de Botella y fortalecimiento Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) Campos de Fuerza. de los procesos se Mapas Mentales. tienen: