Conduite du changement dans lorganisation

Piloter les projets de changement

Nabil El Haddad
1
Objectifs du module
Identifier les problmatiques du changement en entreprise
et pouvoir caractriser une situation particulire de
changement
Matriser les fondamentaux dune dmarche de conduite du
changement et pouvoir les adapter un cas particulier
Comprendre les diffrences, les similitudes et les
complmentarits entre conduite du changement et
conduite de projet
Matriser les outils et mthodes spcifiques et leurs
conditions dutilisation : tude dimpact et de risque,
analyse socio-dynamique, organisation et dmarche
participative, communication pour le changement, suivi de
la mise en uvre (adhsion des personnes, suivi de la
gestion des comptences)

2
Les diapositives avec un
en haut gauche sont des
approfondissements
A
Articuler :
Les clairages de la
recherche
Nos expriences de
terrain du changement
dans les entreprises (cas
dtude, expriences des
participants)
Pour :
Elaborer une mthode
pour caractriser les
situations de
changement
Eclairer les a priori
dune dmarche de
conduite du changement
Plan gnral
Prsenter une dmarche :
Des activits et des
tapes
Des objectifs et des
outputs
Des acteurs et des rles
Pour :
Concevoir, mettre en
uvre et valuer le
changement
Pouvoir sadapter
diffrents niveaux et
types de changement

Approfondir les mthodes
spcifiques la conduite
du changement :
Construction dune
problmatique commune
Analyse des jeux
politiques des acteurs
Organisation de la
participation des
acteurs
Communication de la
conduite du changement
Appropriation du
changement par les
acteurs

3
Problmatiques Dmarche Mthodes
Plan partie Problmatiques :
Comment dfinir et caractriser le changement ?
Comprendre la complexit du changement
Approche systmique de la complexit : 7 erreurs de
raisonnement viter
Exemples et cas de changement dans lentreprise et ailleurs
Approches : causes et origines du changement
Apports des sciences humaines (psychologie et sociologie de
lentreprise, sciences de lorganisation)
Applications aux exemples
Expliciter les a priori de la dmarche propose
Situer par rapport la gestion de projet
Caractriser les situations et les projets de changement :
Identifier les caractristiques dterminantes : origines,
primtre, acteurs, .
Construire une fiche -mthode de caractrisation du
changement
4
Plan partie Dmarche :
Comment piloter le changement ?
Une dmarche gnrique :
Principes de la dmarche :
Dmarche de projet de changement
Logique politique et participation des acteurs : rle des porte-
paroles
Rles spcifiques du traducteur dans le projet de changement

Activits et tapes :
Activits de contextualisation du changement
Activits denrlement des acteurs
Activits de problmatisation
Activits de convergence
Activits de rallongement

Contextes dapplication : de laffaire au grand projet

5
Plan partie Mthodes :
Quels outils spcifiques pour piloter les tapes critiques ?
Etude dimpact et tude des risques

Jeux dacteurs et construction dune problmatique
commune

Organisation de la dmarche de participation

Communication : stratgie et mise en uvre

Appropriation du changement par les acteurs





6
COMPLEXITE :
TROUVER LA VISION JUSTE DU CHANGEMENT
DANS LENTREPRISE
Le changement : thmatique importante de la socit et des
entreprises, ainsi que de notre culture gnrale et
professionnelle
Il est lobjet de multiples discours, analyses, promotions,
clichs et simplifications
Nous recherchons une reprsentation pertinente des
changements dans les organisations
Le changement dsigne toujours des situations complexes
qui ncessitent une approche systmique





7
Complexit : processus social, avec boucles de
rtroaction de plusieurs rationalits
Processus complexe parce que cest un processus
avant tout social quon ne peut jamais rduire de
simples ragencements techniques, qui met en cause
et en mouvement des jeux dacteurs multiples et dont
le droulement, toujours plein de surprises et de
boucles de feedback imprvues, ne correspond jamais
aux visions simplificatrices de la planification
rationnelle Friedberg
8
Il nexiste pas de rsistance mais
seulement des acteurs qui ne peroivent
pas lintrt quils auraient changer.
Thvenet
La complexit pour dpasser les clichs et les
gnralits
Thmatique importante : beaucoup de discours, prophties,
argumentaires . parlent de changement, en entreprise et en
dehors
Annonces successives dans le domaine du management :
Fin de la bureaucratie et arrive de petites entreprises ractives
Entreprises tribales, du troisime type, polycentriques, pyramide
renverse
Entreprises sur le modle sudois, nordique, japonais, corens
Prsentations simplistes sous forme de dichotomies
Structures modle U / modle M.
Liens hirarchiques / liens claniques.
Organisation modle A / modle J.
Organisation fonctionnelle / intgre.
Systme pyramide / rseau
Discours rarement neutre :
Connotation positive dans notre socit
Justification, motivation . pour laction
9
La complexit du changement ncessite une vision
systmique
1
re
faute de raisonnement

Les problmes se rapportent
des donnes objectives ; il
suffit de les noncer
clairement

Dlimitation du changement, du projet,
du problme
La situation doit tre dfinie sous des
angles et des points de vue diffrents
en visant une intgration dans une
dlimitation globale
2
e
faute de raisonnement

Le changement est la
consquence directe dune
cause unique

Dtermination du rseau de causes
Les relations entre les lments dune
situation complexe doivent tre
reconstitues et analyses dans leurs
effets
3
e
faute de raisonnement

Il suffit de faire une
photographie de la situation
existante pour la comprendre


Saisir la dynamique
Les aspects chronologiques des
diverses relations et de la situation
dans son ensemble doivent tre
dtermins. On notera simultanment
limportance des rapports au sein du
rseau 10
Plusieurs fautes de raisonnement dans lapproche des situations complexes :
G
o
m
e
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P
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8
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n

La complexit du changement ncessite une vision
systmique
11
4
e
faute de raisonnement

Tout comportement est
prvisible ; il faut simplement
disposer dune base
dinformation suffisante
Interprtation des comportements
possibles

Il faut clarifier les lignes futures de
dveloppement et en simuler les
possibilits
5
e
faute de raisonnement

Les situations posant des
problmes peuvent tre
matrises ; cest une simple
question de cot
Dtermination des possibilits de
pilotage
Un modle de pilotage de la situation
reprsentera les aspects
influenables, non influenables et
ceux surveiller
6
e
faute de raisonnement

Le pilote du changement
parvient mettre chaque
solution en pratique

Mise au point des interventions de
pilotage
Conformment aux rgles
systmiques, les interventions
seront dtermines de manire
convenir la situation avec une
efficacit optimale
7
e
faute de raisonnement

Lapplication dune solution
signifie que le problme peut
tre dfinitivement class
Ralisation de la solution et son
volution ultrieure
Les changements dans une situation
doivent tre anticips sous forme de
solutions adaptatives
PROJET DE CHANGEMENT
12
Pourquoi situer la conduite du changement par rapport une
dmarche de projet ?
Les entreprises entament de plus en plus des PROJETS de
changement
Les dmarches de conduite du changement ont t souvent
dveloppes partir des difficults et des limites de la
dmarche de projet standard
Tout projet impactant fortement lentreprise, et notamment les
dimensions socio-organisationnelles de lentreprise, devrait
dployer une dmarche de conduite du changement
Tout PROJET de changement utilise les techniques de conduite
de projet (phasage et jalons, planification, suivi.)

Situer la conduite de changement par rapport une
dmarche de projet
Un projet :
Processus de transformations : activits utilisant des ressources
pour produire un output
Avec un rsultat prdfini : output ralis sous contraintes
(objectifs) de qualit, cot, dlai
Intentionnel et organis : acteurs et rles, dmarche, mthodes
Unique et limit dans le temps : dbut et fin du processus
Interagissant avec les sous-systmes de lorganisation et avec son
environnement


13
Avant - Projet Ralisation Intgration
Projet
Out-
put
C
L
I
E
N
T
Commanditaire
Com-
mande
Composantes et caractristiques souhaites
14
Output

Objectifs



Activits



Structure

Dure

Acteurs


Output prdfini : le produit
auquel aboutit le projet
Objectifs dfinis,
explicites, partags, lis la
stratgie de lentreprise,
dfinis en termes de qualit
du produit, cot et dlai.
Activits : structures en
tapes et jalons, planifies,
ralises, suivies et
contrles
Organisation en structure de
projet
Dbut et fin
Acteurs : responsabilits
diffrencies et organises,
acteurs internes et externes


Composantes et caractristiques souhaites
15
Ressources & comptences



Rfrentiel





Economie et rentabilit

Risques
Impacts
Ressources : identifier et
mobiliser les ressources
ncessaires et les quipes de
ressources
multifonctionnelles
Forte anticipation (logique de
prvoir / raliser) :
construire priori un
rfrentiel partir duquel on
contractualise les
interventions des acteurs et
on pilote la ralisation
Viser la rentabilit et grer
des budgets
Grer les risques
Conduire les changements et
impacts
Etapes et phases dun projet
Avant - Projet Ralisation Intgration
Etude
besoins
Opportu-
nit
Faisabilit
Conception
Dtaille
Dvelop-
pement
Conformit
Dploieme
nt pilote
Opration-
nel
Que faire ?

Quelle
Solution ?
Comment
faire le projet?
Comment
faire louvrage?
Raliser louvrage

Mettre en oeuvre
A
Etapes sucessives dun projet
Avant - Projet Ralisation Intgration
Mode Etude Mode Ralisation Mode Intgration
cot
valeur risque
transition
bnfices qualit
conformit
dlai budget
Vue matrise douvrage Vue matrise doeuvre Vue utilisateurs
Rfrentiel
de projet
A
Projet : complexit dominante socio-organisationnelle
versus dominante techno- conomique
18
Complexit
Humaine
Organisationnelle
Sociale
Forte
Faible
Faible Forte
Complexit
Technique
Economique
Socio-projets
Techno-projets
Affaires & Projets
simples
Projets
Socio-techniques
Nbre personnes impliques
Diversit enjeux
&
Impacts sur
les mtiers
les effectifs
le management
la culture et valeurs
les structures
les relations hirarchiques
les relations latrales
Voir aussi le projet type 1, 2 et 3 dans Cesar et DHerbemont, Le projet latral
Identifier le profil du projet
19
T. Picq Manager une quipe projet
Petite Taille Grande Taille
Forts enjeux Faibles Enjeux
Output Matriel Output Immatriel
Faible Complexit Forte Complexit
Faible degr
dInnovation
Fort Degr
dInnovation
Faible autonomie Forte Autonomie
Projet insr dans
Organisation
Organisation
construite autour
Projet
Dominante
Technique
Dominante
Humaine
A
Place du projet dans lorganisation (typologie Ecosip)
20
Ouvrages BTP
Dveloppement
nouveaux produits
Industries
manufacturires
Dveloppement
nouveaux mdicaments
dans industrie
pharmaceutique
Start-up
A
Ralits du management de projet : succs, problmes
et checs
Taux de russite des projets insuffisant :
environ un projet sur trois seulement serait un succs (output +
qualit + cot + dlai)
Multiples causes dchec internes
et externes
Objectifs non clairs,
Rles des acteurs mal dfinis

Pratiques trs diffrentes
des entreprises en fonction de leur MATURITE, notamment :
Centration sur loprationnel au dtriment du stratgique
Pas darticulations claires entre conduite de projet ET culture de
lentreprise / stratgie / innovation / performance globale.
Pratiques du secteur public : encore beaucoup faire
Les projets sont de formidables machines exiger et juger
(Garel)


Origine des checs selon autre tude :
Dfaillances du management
(coordination, choix inadapts)
Facteurs environnement (ressources
disponibles)
Contradictions ou variations des
objectifs ou des exigences

Succs et checs des projets
Etude Standish 2009 sur un grand chantillon de projets
A
Successful : Le projet a t complt en
temps et heure, dans le respect du budget et
a livr tous les services et fonctionnalits
initialement spcifis.
Challenged : le projet a t complt, est
oprationnel mais a dpass les estimations
de budget et de temps et a livr moins de
services et de fonctionnalits quinitialement
spcifi.
Failed : le projet a t annul un moment
du cycle de dveloppement.
Attention les
mthodes et les
rsultats de ce
rapport sont
remis en cause
Pourquoi les checs dans les projets SI
(Enqute. R. Buttrick)
23
Pas de structure
de projet
Pas de stratgie
claire
Manque de
rigueur dans les
mthodes de
travail
Incompatibilit
entre projets et
processus
Priorit et
critres de
dcision
inadquats
Pas de relation
entre la
stratgie et les
plans
Les dcisions
ne sont pas
alignes sur la
stratgie
Vision trop
court terme
Les projets ne
sont pas aligns
entre eux ou sur
la stratgie
Les projets
commencs ne
sont pas les
bons
Echec projet : annuls,
retards ou jamais
commencs
Pas de gestion
efficace et
transparente
des ressources
Information
inadquate
pour prise de
dcision
Trop de projets
commencs
Ressources
surexploites
Les fonctions
peuvent revenir sur
des dcisions dj
prises
A
Conduite de projet : enqute dans les entreprises (1)
Constat N 1 La notion de projet : Associe la planification
et linformatique, mais pas dautres secteurs ou dimensions
ou la totalit du systme

Constat N 2 Le pilotage des projets : Souvent gr la
TITANIC (arrts ou modifications juges impossibles)

Constat N 3 Le professionnalisme : Ni vraiment compris, ni
vraiment valoris. On ne reconnat pas assez lexpertise pilotage
de projet. Pas assez de formations. Pas de rfrentiels de
comptences pour ce mtier

Constat N 4 Le mtier de Chef de Projet sujet de
questionnements et de ttonnements : peut-tre une nouvelle
vision de ce mtier en train dmerger


24
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4

A
Enqute 2004 Gotcha Abaadze & Henry Roux de Bzieux ESIEE
Conduite de projet : enqute dans les entreprises (2)
Constat N 5 Les structures : Culture projet et logique
hirarchique peinent sintgrer ou sarticuler (identification
et gestion des comptences, partage des ressources...)

Constat N 6 Lchec peu reconnu, par peur des remises en
cause. Donc aussi faible capitalisation des apprentissages.
Lchec un grand absent qui sinvite (trop) souvent.

Constat N 7 Les problmes et controverses vcus et
reconnus par les chefs de projets non reconnus par les
dirigeants : les problmes svacuent par le haut et ceux qui
sont conscients des amliorations possibles ne peuvent les
mettre en uvre


25
A
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4

Enqute Gotcha Abaadze & Henry Roux de Bzieux ESIEE
Conduite de projet : enqute dans les entreprises (3)
Constat N 8 Les priorits de lavenir :
Le relationnel pour le chef de projet (animer, motiver, construire
les quipes)
et la matrise des portefeuilles de projets pour les dirigeants
(interfrences entre projet, gestion des ressources, cohrence
globale et alignement avec la stratgie de lentreprise)

Constat N 9 Les acteurs du management de projet en France :
Trois poids lourds (AFITEP, AFNOR, PMI) moyennement visibles et
centrs sur les mthodes
Nombreux autres (associations, coles, centres de recherche) sans
visibilit

Constat N 10 lapport de la recherche en pilotage de projet peu
connu ou recherch : Cette grande absente
26
A

La conduite de projet dans le secteur public

Principaux problmes :
la rigidit du code des marchs publics oblige les
acteurs dfinir prcisment les besoins en amont dans
la rdaction dun cahier des charges quasi-complet
la rglementation instaure un dcoupage du processus
de projet avec la sparation nette entre la conception
du projet et son excution, et suit une logique
squentielle linaire
la prvision des besoins est rigidifie par le code des
marchs publics
la source de la prise de dcision est floue, incertaine et
imprvisible
27
A
Problmes et checs des projets
Drives dlais et cots, non conformit, checs (arrt)
Causes internes :
Structure et ressources du projet
Stratgie et systmes de dcision
Causes contexte :
Conflits dintrts
Incompatibilit avec la culture, valeurs et pratiques des utilisateurs
Incohrence par rapport aux variables contextuelles
Incompatibilit avec dautres projets, avec les rythmes temporels.

28
Projet de changement Projet standard
Par rapport la gestion de projet standard :
Objectifs et output peu ou non dfinis au dpart : ils
font partie du projet . Le projet inclut la dfinition de
la cible et sa ralisation. Il faut construire lobjectif
Dmarche politique travaillant explicitement sur la
multiplicit des acteurs, de leurs intrts et de la
divergence possible entre ces intrts : il faut
construire un objectif commun
Dmarche non linaire mais itrative,
Dmarche concourante : tous les acteurs participent
toutes les tapes

29
ANALYSES DU CHANGEMENT

30
Analyses du changement dans les sciences humaines
La notion de rsistance au changement
Dimension individuelle :
Dynamique individuelle de lintgration du changement
Aide comprendre la dynamique gnrale des ractions de lindividu au
changement
A utiliser avec prcaution
Transformation des identits et des relations professionnelles
Psychologie de limplication et de lappropriation

Dimension collective
Les transformations des enjeux et des intrts : sociologie des
relations de pouvoir
Les transformations dans la culture collective : sociologie cognitive




31
Rsistance au changement ?

32
Il nexiste pas de rsistance mais
seulement des acteurs qui ne peroivent
pas lintrt quils auraient changer.
Thvenet
Psychologie du changement : faire le deuil
Vcu individuel du changement inspirs des travaux de Kbler Ross (sur la fin de vie) :



33
Sidration Incomprhension de ce qui va
arriver
Communiquer
Dni Incrdulit et refus de croire
ce nest pas possible !
Ne pas interprter comme une
acceptation
Colre Diverses expressions
pourquoi moi ? Ce nest pas
juste
Expliquer
Vision

Marchandage Dbut de lacceptation de
lide. Expression dune
possibilit dagir
Ce nest pas un refus
Prendre en compte les impacts
et les intrts
Faire participer
Dpression Refus et passivit Motiver
Prendre en compte les problmes
Acceptation je suis prt Motiver
Concrtiser
Investissement Passage lacte. Organiser et guider
linvestissement
Cf Brilman et Hrard
Sociologie des cultures professionnelles : remise en
cause et reconstruction des identits professionnelles
Identit et reconnaissance :
Le travail ne peut tre rduit un moyen de gagner sa vie par la
production dun bien ou service.
Il est aussi le lieu o la personne se construit :
Une identit
Une relation sociale
Lidentit ne peut se construire sans la reconnaissance du milieu de
travail : lidentit est une lutte pour se faire reconnatre comme
dtenteur dun dsir propre
Les situations de changement remettent en question le systme de
reconnaissance, les normes de relations et les identits. Quil
faut reconstruire.

34
Psychologie de limplication et de lappropriation

35
Sociologie de lorganisation : analyse des relations de
pouvoir de Crozier et Friedberg
36
Le pouvoir de A sur B : la caractristique de la relation
entre les deux qui fait que lactivit de B contribue la
ralisation des objectifs de A et la satisfaction de ses
intrts
Le pouvoir est relatif une situation dincertitude o les
intrts de A et B sont en jeu. Le pouvoir de A sur B : A
peut dterminer la ralisation des intrts de B plus que
B ne peut dterminer celle des intrts de A.












A B
A dtient des cls d'incertitude de B
dispose pour cela d'un pouvoir sur B
B est en droit d'attendre un retour de A
dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A
Incertitude et enjeux dans les situations de
changement
Incertitude : phnomne externe ou
interne lentreprise, non matris
actuellement et qui perturbe plus ou
moins profondment le terrain de jeu
de lorganisation o agissent les
acteurs

Enjeu : ce que lacteur espre gagner
ou craindre de perdre en engageant
ses ressources dans une situation. Ils
expliquent pour partie les
comportements adopts par les
acteurs
37
Cf .T Picq
Ressources
Ressources : tout acteur dispose de
ressources pour agir dans une organisation.
Elles sont de diffrentes natures :
formation, comptence, expriences, ge,
anciennet, statut, rseau de relations,
informations , mais aussi titre de
propritaire, richesses !!
La pertinence des ressources est
contingente : elles peuvent constituer des
atouts ou des handicaps au regard de la
situation, de ses contraintes et de ses
opportunits. Elles donnent ainsi plus ou
moins de pouvoirs celui qui les dtient et
les utilise

38
Cf .T Picq
Ressources remarquables en entreprise :
Les ressources principales du pouvoir dun acteur
(Crozier et Friedberg)
Il dtient des clefs d'incertitude par les rgles :
pouvoir du chef
Il dtient des clefs d'incertitude grce son savoir ou
son savoir-faire : pouvoir de l'expert
Il dtient des clefs d'incertitude sur un secteur
critique de l'environnement : pouvoir du vendeur ou du
"marginal-scant"
Il dtient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un
circuit privilgi d'informations : pouvoir de l'initi



39
Stratgies
Stratgie : ensemble cohrent de comportements
adopts par lacteur dans une situation donne, selon
les ressources et les enjeux perus. Il y a des
stratgies offensives (raliser ses objectifs) ou
dfensives (chapper aux objectifs des autres) et
donc des stratgies gagnantes ou perdantes, vis--vis
de lorganisation ou des autres acteurs

40
Cf .T Picq
Situation de changement :
des facteurs internes ou externes lentreprise crent de nouvelles incertitudes
sur la ralisation des objectifs des diffrents acteurs , et modifient leur vision de
leur enjeux et intrts dans la nouvelle donne.
les acteurs, en fonction de leurs ressources, de leurs stratgies passes et de leur
vision des nouveaux enjeux vont laborer et mener de nouvelles stratgies
Distribution des acteurs face un projet de
changement

41
Analyse socio-dynamique : deux axes
+4
Engag
+3
Coopratif
+1
Minimaliste
-2
Rsistan
t
-3
Opposant
-4
Irrconcilia
nt
Le partenaire utilise les
moyens de pression
-1
Conciliant
SYNERGIE
+2
Intress
Le partenaire prend linitiative de
soutenir le projet
ANTAGONISME
Antagonisme et synergie : 2 types dnergie
vis--vis du projet
Antagonisme : emploi croissant de la
coercition

Conciliant : peu dtermin, il ne fera pas
usage du pourvoir autre que le pouvoir
dinfluence

Rsistant : nhsite pas utiliser
certains pouvoirs sur partenaire ;
recherche un compromis avantageux

Opposant : utilise les pouvoirs les plus
considrables,
(grve, procs, guerre)

Irrductible : utilise le ban et larrire ban
des pouvoirs, pour sopposer et prfrera
rompre

Synergie : attitude de rapprochement et
de soutien de plus en plus forte

Minimaliste

Intress

Coopratif

Engag
Carte socio-dynamique
SYNERGIE
+4
Engag
+3
Coopratif
+2
Intress
+1
Minimaliste
Engags
Passifs
-1
Conciliant
-2
Rsistant
-3
Opposant
-4
Irrconcilia
nt
ANTAGONISM
E
Carte socio-dynamique bis
45
B7
B5
B4
Individu, groupe, ou corps social
Synergie
Ligne de linitiative
1
2
3
4
B2
B1
B3
Antagonisme
B6
Ligne de
croissance
partage de la
synergie et de
lantagonisme
+4
Engag
+3
Coopratif
+1
Minimaliste
-2
Rsistant
-3
Opposant
-4
Irrconciliant
Le partenaire utilise les
moyens de pression
-1
Conciliant
SYNERGIE
+2
Intress
Le partenaire prend linitiative de
soutenir le projet











2 lus colo
majorit
Personnel
municipal
Habitants
commune
Entreprises
dj implantes
Majorit
municipale
Chmeurs
Retraits
Opposition
municipale
Secr Gnral Mairie
Structures
aide
dvelopnt
rgional
Entreprise
BTP
Maire
Commerants
Opposition
Municipale
Commune
voisine
Maire
Commune
voisine
Riverains
Assoc
Protection
nature
Chasseurs
Journaliste local
Equipe
Municipale
Mtropole
rgionale
ANTAGONISME
Carte socio-dynamique de lexemple
Les acteurs avec lesquels il faut travailler : les allis
- Le Triangle dor : leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment
dantagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des amliorations. Ils
sont prts simpliquer mais pas nimporte quelles conditions.
- Les engags : ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils
adhrent sans retenue au projet. Ils attendent nanmoins des ordres, des objectifs et des
dlais.
Les acteurs convaincre : ce sont eux qui feront basculer le projet
- Les hsitants : ils sont assez impliqus. Selon les circonstances, ils soutiendront le projet ou
au contraire ne le soutiendront pas. On notera que lhsitant nest pas un indcis. Cest au
contraire quelquun dimpliqu.
- Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorit
silencieuse". Cest la typologie la plus gnralement rpandue. Quel que soit le projet, les
passifs reprsentent entre 40 80% des acteurs. Ce sont eux qui dterminent comment va
pencher le plateau de la balance.
Les acteurs contenir
- Les grognons : ils ont une synergie trs faible et un petit antagonisme
- Les opposants : ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique, mais sont sensibles au
rapport de force, par opposition aux rvolts qui sont insensibles tout.
- Les rvolts : ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les
amnent prfrer tout perdre plutt que de laisser une quelconque chance au projet de
russir.
- Les dchirs : ils prsentent la caractristique rare dtre la fois trs synergique par
rapport au projet et trs antagoniste. Les dchirs sont la fois totalement pour le projet,
mais pensent que ce nest pas comme cela quil faut sy prendre

Stratgies gnriques
http://www.cesarconsulting.com/conduite-du-changement.htm
Sociologie du changement : multiples rationalits des
acteurs
Les acteurs valorisent leurs activits et leur environnement en
rfrence plusieurs rationalits (ou mondes ).
La rationalit : une manire de percevoir, de reprsenter, de
valoriser, dagir, dvaluer et de justifier :
Ex : la rationalit conomique, la rationalit mdicale
Les mmes objets, comportements, structures, projets. sont
rfrs plusieurs rationalits.


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B
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c
a
t
i
o
n

G
a
l
l
i
m
a
r
d
,

t
a
b
l
e
a
u
x

s
u
i
v
a
n
t
s

s
e
l
o
n

N
i
z
e
t

2
0
0
2

M
Rationalit / monde du relationnel
A lhpital, Monsieur M est pris dans trois rationalits :
- Le client (rgimes de protection et dassurance sant,
facturation des soins et mdicaments..)
- Le malade (maladie, symptmes, soins,
mdicaments)
- Monsieur Dupond ( rsident de la chambre 12,
ses comportements et manires, ses besoins et
demandes, sa famille et ses amis)
Le changement : confrontation et passage dune
rationalit une autre

49
Construction dune typologie des rationalits / mondes
de notre socit (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)







Description dune rationalit :
principe suprieur,
personnes caractristiques,
grand / petit,
objets,
espace,
temps.


50
Mode
inspir
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde
du
renom
Mode
inspir
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde
du
renom
Principe
suprie
ur

Laisser
libre
cours
son
originali
t
Poursuite du
bien
commun, de
lintrt
gnral
Matrise sur
les hommes et
les choses en
vue de mener
des actions
efficaces
Respect
des
personnes
et de
lordre
social
hirarchiqu
e qui les
relie
Enrichisse
ment
personnel
par lachat,
la vente de
biens et
par les
oprations
financires
Etre
connu
par le
plus
grand
nombre
de
personn
es
Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)
A
Mode
inspir
Monde civique Monde industriel Monde
domestique
Monde
marchand
Monde du
renom
Personnes
qui ont leur
place

Celles
qui sont
pouss
es par
le
besoin
de crer
Celles qui
uvrent pour
une cause qui
se rattache
lintrt
gnral ;
galement
celles qui sont
les garants des
institutions qui
prservent cet
intrt gnral
Celles qui, par
leur rle, leur
fonction,
collaborent la
ralisation dune
action, dun
projet
Celles qui
sont lies par
des relations
hirarchiques
naturelles
renvoyant
aux
gnrations,

lanciennet,
etc.
Celles qui
simpliquent
dans les
relations
dchange
Celles qui
cherchent
se faire
connatre
52
Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)
A
Mode
inspir
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde du
renom
Qualit
de grand
/ de petit
Celui qui
est cratif,
imaginatif,
inattendu,
original /
celui qui
est sans
imaginatio
n, banal,
prvisible,
rang
Celui qui est
dsintress,
qui fait
passer la
cause
collective
avant toute
autre
considratio
n / celui qui
nest m que
par des
intrts
personnels,
en particulier
matriels
et/ou
financiers
Celui qui
prsente les
qualits
professionnell
es et
humaines qui
le rendent
utile, efficace
/ celui qui na
pas les
qualits
productives
ou est dans
des situations
de maladie,
de handicap,
de chmage,
etc
Celui qui
adopte les
comportement
s
correspondant
s sa place
dans la
hirarchie
(bienveillance
ou effacement
selon la
position) /
celui qui, tant
en position
leve, crase
les autres ou,
tant en
position
basse, ne tient
pas son rang
Celui qui
dsire
possder et
parvient
saisir les
opportunits,
faire des
affaires et
senrichir /
celui qui est
pauvre et na
pas les
moyens ou les
capacits de
sortir de sa
misre
matrielle
Celui qui
brille, qui
est
clbre,
dont on
parle et
que lon
voit dans
les
mdias /
celui qui
est
obscur,
qui nest
connu de
personne,
qui est
discret,
cach
Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)
A
Mode
inspir
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde
du
renom
Objets
qui ont
leur
place
Faible
degr
dquipe
ment :
les
objets,
dispositif
s
techniqu
es
risquent
en effet
de nuire
la
crativit
Les lois,
rglements,
dispositifs
techniques
qui vitent
que les
intrts des
individus ne
prennent le
dessus /
lintrt
gnral
Haut degr
dquipemen
t : de
nombreuses
machines,
dispositifs
informatique
s,
rglements,
mthodes,
permettent
de mesurer,
dvaluer, de
coordonner
Objets qui
viennent
consolider les
relations
(cadeaux,
faire-part de
naissance,
mariage)
et/ou marquer
la place que
lon occupe
dans la
hirarchie
Objets qui
permettent
et/ou facilitent
les changes
: monnaie,
carte
bancaire,
institutions
financires,
marchs,
bouses
Objets
qui
contribue
nt la
notorit,
la
rputatio
n : logo,
dpliant,
badge,
site
internet,
journal,
radio,
TV
Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)
A
Mode
inspir
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchan
d
Monde
du
renom
Espace

Valorisant
lintrieur
de
lindividu,
en
particulier
ses
ressources
et ses
capacits
non
rationnelle
s : ses
sentiments
, son
imaginaire,
son
inconscient
Valorisant
lespace
public celui
dans lequel
sexprime
lintrt
gnral- au
dtriment de
lespace
priv ;
lespace est
large,
plantaire
parce que
les causes
collectives le
sont
galement
Trs structur,
sparant et
permettant de
coordonner les
diffrentes
composantes
de laction
et/ou les
diffrentes
personnes qui
en sont partie
prenante.
Valorisant
lintrieur, le
centre par
rapport la
priphrie,
lextrieur qui
sont
menaants ;
valorisant le
haut par
rapport au
bas.
Trs
large,
sans
limite ni
distance
Effaceme
nt de
lespace
intrieur,
priv,
tout
entier
absorb
par
lespace
public ;
rien ne
doit tre
cach
Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)
A
Mode
inspir
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchan
d
Monde
du
renom
Temps Valorisatio
n de
linattendu,
de la
rupture, de
la remise
en
question
Valorisation
de la dure,
car laction
collective en
vue du bien
commun
sinscrit
gnralemen
t dans un
temps long
Valorisation de
lavenir, que
lon matrise
par la mise au
point de
tableaux de
bord, de
programmes,
de plans, de
calendriers
Valorisation
de la
constance, de
la
permanence,
de la tradition
: le pass est
valoris et
doit se
poursuivre
dans le
prsent
Le
moment
prsent :
celui o
laffaire se
prsente
et o il
faut la
saisir
Lphm
re : la
clbrit
est de
courte
dure.
Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)
A
Sociologie de linnovation : thorie de la traduction
Processus de linnovation :
Modle de la traduction au lieu du modle de la diffusion
Linnovation na pas dintrt et ne porte de force que dans
la mesure o elle est mise en rseau avec un ensemble
dacteurs qui vont lui donner vie

Cas des coquilles Saint-Jacques : crer un rseau de coopration

57
1
re
phase : Reprer les acteurs et
leurs enjeux (contextualiser)
Marins-pcheurs, chercheurs, pouvoirs
publics, consommateurs, CSJ
2
me
phase : Rechercher une
question commune (problmatiser)
Comment se reproduisent les coquilles et
quels moyens mettre en oeuvre pour
observer le processus de reproduction ?
3
me
phase : Cration dun bien
commun (investissement de forme)
Cration dun laboratoire (espace en mer)
dobservation et de collecte dinformation
Partie 2 : Dmarche
Une dmarche gnrique :
Principes de la dmarche :
Dmarche de projet de changement
Logique politique et participation des acteurs : rle des porte-paroles
Rles spcifiques du traducteur dans le projet de changement

Activits et tapes :
Activits de contextualisation du changement
Activits denrlement des acteurs
Activits de problmatisation
Activits de convergence
Activits de rallongement

Contextes dapplication : de laffaire au grand projet

58
Conduire le changement : caractriser
Quest-ce qui change ? Question plusieurs dimensions :

59
Intention ? Changement dlibr,
programm
Changement mergent,
constat
Cible, Primtre ? Le(s) sous-systme(s) cibls.
Ex : GRH, SI, Production,
Autres sous-systmes
impacts
Importance ? Niveau stratgique : orientations majeures
Niveau managrial : coordination, pilotage, contrle
Niveau opratoire : fonctionnement concret
Temporalit ? Dbut et fin du changement ?
Etapes ?
Interfrences avec dautres changements ?
Rpondre ces questions pour construire une vision collective du
changement

F. Pichault
Concilier cinq approches du changement
60
Rationaliste Dmarche planificatrice, squentielle et raisonne.
Attention linformation ncessaire pour planifier, dcider,
contrler.
Objectif commun adopt par des acteurs rationnels.
Politique Rsultante dun jeu entre rationalits diffrentes portes par
des acteurs et des coalitions dintrts.
Le changement affecte le systme entier et tablit de
nouvelles rgles de jeu (apprentissage), au travers de crises,
de ruptures et aprs des rsistances et des offensives.
Incrmentale Tout projet de changement fait partie des flux de changement
de lorganisation : les choix et les dcisions dun projet sont
limits et cadrs par ceux pris dans les projets prcdents et
en cours.
F. Pichault
Concilier cinq approches du changement
61
Contingente La diversit des formes dorganisation rsultent de
processus dadaptation la diversit du contexte (externe et
interne).
Le projet de changement se situe dans cette dmarche de
recherche de cohrence et dalignement stratgique
Interprtativiste Importance des processus collectifs de perception,
conceptualisation et signification dans lorganisation
Le changement se fait dans laction : il donne lieu une
transformation des perceptions et la cration de nouvelles
significations face aux incertitudes de lenvironnement
Rle important de la direction pour favoriser ce changement
dinterprtation de la ralit et raliser la convergence entre
des interprtations diffrentes de la mme ralit
F. Pichault
Modle des cinq forces du changement.
62
Design du projet, de ses tapes,
de ses rsultats attendus.
(approche rationaliste)
Contraintes et opportunits
du contexte.
(approche contingente)
Dynamiques
temporelles
des dcisions
antrieures
(approche
incrmentale)
Lgitimit et signification
commune du projet
(approche interprtative)
Rapports de force et
jeux de pouvoir entre acteurs
(approche politique)
CONTENU CONTEXTE
PROCESSUS
PROCESSUS CHANGEMENT
F. Pichault
Dmarche de conduite du changement : traduction
63
CONTEXTUALISATION
ENROLEMENT
PROBLEMATISATION
CONVERGENCE
RALLONGEMENT
Phases 1
64
Phases
Contextualisation Caractriser le systme dinfluence en vigueur
Reprer les circuits de communication informelle
Identifier les principaux dtenteurs dinfluence
Analyser capacits de mobilisation internes et externes
Anticiper les moyens daction susceptibles dtre
dploys
Identifier un traducteur
Enrlement Mobiliser et enrler les porte-parole des diffrentes
parties prenantes
F. Pichault
Phases 2
65
Problmatisation Formaliser un objectif commun
Abandonner le mythe de la prdtermination des tches
et de la rforme des pratiques en vigueur
Eviter la recherche de consensus et favoriser les
compromis
Valoriser les innovations et les appropriations imprvues
Utiliser de manire pertinente le pouvoir de joker
Convergence Identifier les actions - cls et les indicateurs de suivi
Evaluer le processus en continu
Communiquer en permanence sur le processus en cours
Rallongement Socialiser les nouveaux entrants
Outils de la conduite du changement
DIAGNOSTIC
Analyse
dimpacts
Analyse socio-
dynamique
Analyse des
perceptions
Analyse des
processus, de
lorganisation et
des mtiers
Analyse
culturelle
Conduite du changement
66
ACTION
Ringnierie de
processus
Analyse des
rles (RACI)
Rfrentiels
de
comptences
Plan de
communication
Plan de
formation
ANIMATION
Dmarche
participative
Indicateur
dadhsion
Etapes du projet et outils de la conduite du changement
Conduite du changement
67
Avant -projet Ralisation Intgration
Analyse des
processus, de
lorganisation et
des mtiers
Analyse culturelle
Analyse des
perceptions
Analyse socio-
dynamique
Analyse dimpacts
Ringnierie
processus,
organisations,
comptences
Plan de communication
Dmarche participative
Indicateur de ladhsion
Etude dimpact et primtre : domaines de changement
Produits et services
Processus et procdures
Postes et emplois
Structures
Mode de management (dcision,
coordination, contrle)
Indicateurs de performance
Outils et systmes
Pouvoirs
Comptences
Comportements
Culture

Conduite du changement
68
Dimension collective,
Dimension individuelle
Profil du changement
Conduite du changement
69
4
3
2
1
0
1 Comptences
5 Mode de Management
4 Structures
3 Postes et
Emplois
2 Procdures
6 Indicateurs de
performance
7 Outils & Systmes
8 Culture
9 Comportements
10 pouvoir
1 : Amlioration
de lexistant

2 : Evolution

3 4 : Transformation
Produit
service
Bibliographie
Conduite du changement 70
Norbert ALTER Donner et prendre. La coopration en
entreprise , La dcouverte 2010
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Jean BRILMAN & Jacques HERARD Les meilleures pratiques
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Changement )
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Olivier DHERBEMONT & Bruno CESAR, 2004 La stratgie du
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Yves Frdric LIVIAN 2008 Organisations, Thorie et
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Franois PICHAULT, 2009 Gestion du changement , de boeck
Thierry PICQ 2005 Manager une quipe projet , Dunod
Peter GOMEZ, Gilbert J. B. PROBST 1987 Pour une approche
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Que sais-je?
Gilles VALLET 2005 Techniques danalyse de projet , Dunod

71