Calidad en El Trabajo

Cmo desarrollar
la calidad en el
trabajo
La calidad y
los estndares
profesionales
Contenido
I. Conciencia de la calidad
II. Estndares personales de calidad
III. Las tres c de la calidad
IV. Los objetivos de su organizacin
V. E.P. Estndar de perfeccin
VI. El como de la calidad
VII. Una alusin a la previsin

Conciencia de la calidad
No hay lmite para la calidad que se puede producir, ni
aun en el trabajo ms humilde.

Dave Thomas

La calidad es un estndar, una meta, una
serie de requisitos. La calidad es un objetivo
alcanzable. Es un esfuerzo continuo de
mejorar. Es un resultado.

No podemos poseer calidad, slo practicarla. La
calidad es un estndar de perfeccin a travs del
cual juzgamos si llevamos a trmino lo que nos
propusimos, cuando y como dijimos que lo
haramos y de manera que satisfaga las
necesidades de nuestros clientes.
Quedaron contentos nuestros clientes con la
forma en la que proporcionamos nuestro servicio
o realizamos nuestros productos? Si as fue,
podemos decir que cumplimos con nuestros
objetivos de calidad.

Los empleados estn dispuestos a practicar la
calidad y a medir los resultados de sta, gracias a
la respuesta de los clientes.

Lo que es y no es la calidad
La siguiente es una lista de
caractersticas que describen lo
que es la calidad y lo que no es.
Utilice esta lista para identificar
sus respuestas personales y
profesionales ante el reto de la
calidad.
Calidad es:
Ajustarse a los estndares de perfeccin
Previsin
Seguir una gua especfica
Un proceso que dura toda una vida
Compromiso
Apoyo de los superiores
Una actitud positiva
Llegar a acuerdos
Calidad es:
Voluntad de comunicacin
Comprensin de su propio proceso
Prever las posibilidades de error
Agregue sus propias ideas:

Calidad no es:
Un arreglo rpido
Pura inspeccin
Una actitud conformista
Un programa de motivacin
Coincidencia
Tomar resoluciones al azar
Una mentalidad de perro guardin
Hacer sus propias cosas
Calidad no es:
Datos aislados
Adivinanzas
Deteccin de errores hasta el final
Agregue sus propias ideas:
Estndares personales
La calidad implica vivir el mensaje de la posibilidad de
perfeccin y mejoramiento infinito; vivirlo da tras da,
dcada tras dcada.
Tom Peters

A donde sea que vaya, cada vez que
almuerce y cada vez que haga una
compra, usted estar aplicando sus
estndares personales de calidad.

Todos hacemos juicios rpidos cuando
encontramos trabajadores al lado del camino:
algunos hacen un excelente trabajo, mientras
otros slo descansan.
Le decimos a nuestros compaeros de trabajo
que el servicio en tal restaurante es terrible,
aunque la comida sea deliciosa, y cada vez que
compremos calcetines, camisas, zapatos o
joyera, evaluamos la forma en la que nos tratan
los dependientes.

En todos estos casos estamos utilizando nuestros
estndares personales de calidad para evaluar
si los otros estn haciendo lo que dijeron que
haran, cuando dijeron que lo haran.

Definicin:
Los estndares personales de calidad
son la prueba de fuego que utilizamos,
tanto en nosotros mismos como en el
resto de la gente, para ver si actuamos
del modo en que dijimos (o dimos a
entender) que lo haramos.
Albert Einstein deca que cualquiera que no sea
cuidadoso con la verdad en asuntos pequeos, no
puede ser confiable en asuntos importantes.

A primera vista, podemos pensar que cada
pequeez en nuestra vida es extremadamente
importante y que cada detalle debe de ser
perfecto. Cmo puede uno ocuparse de todo y
adems hacerlo con el nivel ms alto de
desempeo? La respuesta es: Elige tu campo de
batalla y acta de la manera acordada.
Preparacin para desarrollar estndares
personales:

A. Escriba las reas de su vida
Al principio esto le parecer extrao: escriba todas las
reas de su vida personal que sean importantes para
usted. Por ejemplo: salud, familia, pasatiempos, finanzas,
ocio, viajes, crecimiento, relaciones, carrera, educacin,
lectura o escritura.

Preparacin para desarrollar estndares
personales:

B. Jerarquice las reas de su vida
Al ponerlas en orden usted dar una jerarqua a cada
porcin de su vida personal. Si lo desea concntrese slo
en ciertas reas.

1 4
7
2 5
8
3 6
9
C. Escriba los objetivos o resultados finales
Ahora imagnese cmo sera su vida si sus primeras cuatro
o cinco reas prioritarias estuvieran ampliamente
desarrolladas. Algunas de stas tendran valores asignados
(por ejemplo, honestidad, lealtad, confianza). Ejemplos de
objetivos: 1 = Comunicacin familiar honesta y abierta. 2 =
Cuerpo sano y en buena condicin. 3 = Rutas nuevas en el
trabajo
rea de la vida Objetivo
1
2
3
4
D. Describa las actividades especficas para alcanzar
cada objetivo

Estos son los pasos que usted deber seguir para alcanzar
los resultados finales. En otras palabras, escriba los medios
para llegar al final. En los casos en los que no se ha
enfocado un resultado especfico, lo ms importante son
los medios a seguir.

Recuerde: El objetivo es el resultado final y las actividades
las que lo llevarn hasta l.

Ejemplo: Objetivo 1: Graduarme.

Actividades: a. Inscribirme en la Universidad, b. Asistir a
clases, c. Pasar los exmenes.


Objetivo 1:
Acciones: A B C
Objetivo 2:
Acciones: A B C
Objetivo 3:
Acciones: A B C
Objetivo 4
Aciones A B C
Acerca de la calidad ALTA
Existe una manera til y rpida de comparar lo
que usted hace (y lo que otros hacen) con
algn estndar? Nosotros creemos que s la hay
y, lo crea o no, no tiene por qu ser complicada.

Slo tiene que recordar la fase
mnemotcnica de la calidad: C-ALTA, que
dice:

Calidad =
Alcanza
Los
Trminos
Acordados
Se puede decir que C-ALTA es la luz que
ilumina el principio de la calidad. Usted
puede aplicar esta prueba de fuego a
usted mismo y a las cosas importantes que
hace, as tambin a otros y a las empresas
decisivas que se han comprometido a llevar
a cabo.

Los trminos acordados no siempre estn
explcitos en un anuncio del peridico; en
algunos casos slo estn implcitos, pero la
calidad se juzga sobre las implicaciones, tanto
como sobre contratos escritos.
Cuando usted se encuentre en una de estas
situaciones, pregntese si el servicio, desempeo
o actividad realmente Alcanza Los Trminos
Acordados:

En el banco.
En la farmacia.
Cuando le estn boleando los zapatos.
Si compra una computadora.
En un restauran.
Cuando compra el peridico de cada da.
Cuando liquida un prstamo.
En qu puedo aplicar C-ALTA?

Nuestra prueba de calidad debe aplicarse a
cualquier situacin que usted considere
importante. Conforme se acostumbre a utilizar
C-ALTA, se descubrir a s mismo evaluando, a
cada instante, el desempeo de la calidad.
LA PRUEBA C-ALTA LO PUEDE AYUDAR A...

Decidir una compra.
Negociar una reparacin.
Sopesar alternativas para invertir.
Decidir a quin contactar para eventos sociales.
Considerar a quien involucrar en cuestiones de
negocios

Cada vez que usted trate con productos, servicios,
o actividades donde espere ciertos niveles de
desempeo o de satisfaccin, utilice la prueba C-
ALTA para evaluar la calidad.

Calidad y expectativas

Gran parte de la calidad se reduce a
expectativas acordadas previamente. Un grupo
hace una lista de sus expectativas que puede
ser escrita, verbal, o incluso una nota en la
mente. Otro grupo responde especficamente
cules expectativas pueden cumplir y cules no.
Los dos grupos llegan a un acuerdo de lo que se
entregar y, una vez hecho esto, se compara
contra lo acordado.

1. Expectativas (requisitos)
2. Capacidades.
3. Acuerdos (trminos, promesas, anuncios).
4. Entrega (desempeo).
5. Evaluacin.

UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS

Rafael dirige un departamento en una
compaa mediana de alta tecnologa. Su
grupo es responsable de embarcar los
productos terminados por el departamento de
produccin para que, posteriormente, el
departamento de comercializacin los venda.
En el pasado, Rafael trataba de complacer a
todo mundo en comercializacin prometiendo
tiempos muy cortos de entrega, incluso con
peticiones de ltima hora.

As mismo, trataba de mantener una buena
relacin con el departamento de produccin,
no quejndose cuando el proceso se atascaba
y se pasaban los tiempos de entrega. Rafael
aprendi, por el camino ms duro, que no
poda cumplir con las expectativas de todos.
Comercializacin, produccin e incluso algunos
clientes se quejaron formalmente acerca de la
calidad de su departamento. Ahora Rafael
estableci, como poltica a seguir, los cinco
puntos mencionados arriba.

As su departamento sabe en detalle a qu
expectativas ajustar sus capacidades. Se llega
a un acuerdo para cumplir slo con aquellas
expectativas que el grupo es capaz de
alcanzar. Finalmente, el desempeo se
compara con el acuerdo escrito. Rafael no
gana todos los concursos de popularidad pero
tampoco se acusa a su departamento de
poca calidad.

Las opciones I-D-P de la calidad

La calidad no es perfeccin o una virtud. La
calidad en la casa o en el trabajo significa
alcanzar las expectativas. A veces esto quiere
decir cero errores o defectos, mientras que otras
veces un desempeo no tan perfecto puede
darnos lo que requerimos. La calidad significa
que usted Alcance Los Trminos Acordados.

Opciones IDP de la calidad:

Opcin Impecable: Sin errores, cero
defectos, inflexible.
Opcin Difcil: Dificultad razonable, poca
flexibilidad
Opcin Promedio: Resultados
suficientemente buenos, muy flexible
No fomente el hbito de fallar. Establezca
desde el principio los estndares correctos. Un
promedio es apropiado para muchas situaciones.
Otras veces, la opcin impecable o la difcil son las
adecuadas. Escoja la correcta desde el principio y
llegue a un acuerdo. Esto es calidad.

Cmo evaluar sus estndares personales

Usted mismo puede evaluar sus objetivos y
estndares personales, ya que slo su criterio
personal podr decirle si est en el camino
correcto.

Usted puede llevar a cabo la evaluacin de
acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o
malo), reportes de otras personas importantes o
por su sentido de la satisfaccin.


Los estndares personales de calidad, que son el
resultado de sus valores, actitudes y juicios
intuitivos, se evalan de diferente manera que
los estndares en el trabajo, que deben poderse
cuantificar, observar y deben orientarse hacia
un resultado.


Estndares
personales
Estndares en el
trabajo
Valores
Actitudes
Juicio intuitivo
Cuantificables
Observables
Orientados a un
resultado
Hoja de evaluacin de los estndares personales

1. Sentimientos subjetivos
Me siento bien Me siento mal
1 2 3 4 5
2. Grado de alegra
Extremadamente infeliz Extremadamente feliz
1 2 3 4 5
3. Satisfaccin personal
Cero satisfaccin Completa satisfaccin
1 2 3 4 5
4.Valores personales
No concuerdan Concuerdan
1 2 3 4 5
5. Juicio intuitivo
Siento que est mal Siento que est bien
1 2 3 4 5
6. Opinin externa
Desaprobacin de otros Aprobacin de otros
1 2 3 4 5
7. Otra evaluacin
1 2 3 4 5
Las tres C de la Calidad
Las tres C de la calidad (compromiso,
capacidad y comunicacin) son la base
intangible para sus objetivos de calidad, tanto
personales como organizacionales. No se pueden
tocar o medir, pero ningn plan de calidad puede
tener xito sin ellas.

El compromiso es el espritu de determinacin de
un nadador olmpico que practica al alba, por s
mismo, durante cientos de das.

Capacidad es el conocimiento interior de un
piloto bien capacitado, que utiliza todo lo que
est a su alcance (capacitacin, instrumentos e
intuicin) para tomar decisiones rpidas.

Comunicacin es el contacto personal crtico y
acuerdo mutuo entre directores y empleados,
gracias al cual el trabajo fluye fcilmente.

As como una casa se construye sobre una
estructura de concreto, un plan de calidad se
construye sobre los cimientos del compromiso, la
capacidad y la comunicacin.
Piedra angular de la calidad 1
Compromiso.

Hay distintos grados de compromiso.
Un compromiso completo con la calidad en el
trabajo se define como una eleccin decisiva
personal u organizacional, que se persigue a
travs de un plan de accin acordado. Los
trabajadores se comprometern con la calidad
en la medida en que lo est la gerencia.

Compromiso.

Todos estamos comprometidos con algo en
cierto grado. Nuestros compromisos varan de
acuerdo con su importancia y con nuestra
habilidad para cumplir con ellos.
Para que un negocio tenga xito en su
compromiso con la calidad, cada empleado
debe estar comprometido con ella en cada
pequeo detalle.

Evale su compromiso

A qu grado est usted comprometido con la
calidad en su organizacin? Cada individuo es
diferente y muchos individuos trabajando como
un todo comprometido, pueden revolucionar la
calidad y la productividad de una organizacin.

Hay una lista de situaciones personales y
profesionales que requieren de un cierto grado
de compromiso.

Evale su compromiso

Al lado de cada situacin anote el nmero que indique a
qu nivel est usted comprometido con dicho tema.

Sus respuestas no se considerarn correctas o incorrectas,
sencillamente lo ayudarn a conocerse a s mismo y a
saber sobre en qu se apoya su compromiso.

Conocerse a usted mismo es el primer paso para cambiar.

Niveles de Compromiso
1) Inquebrantable
2) Diligente
3) Casual
4) Cuando estoy de humor
Situaciones personales y profesionales
Matrimonio Aprendizaje
Clientes Estndares personales
Disfrutar la vida Familia
Objetivos
organizacionales Altruismo
Hacer el mejor trabajo
Capacidad

Junto con el compromiso, los objetivos de
calidad requieren de hechos y actitudes
basadas en la capacidad. La capacidad puede
describirse como el saber cmo. Los
astronautas deben de ser capaces. Lo mismo los
farmacuticos, los cirujanos, los bomberos y los
cajeros.

Capacidad

Cada uno de ellos debe tener habilidades
especficas perceptibles, una educacin slida,
un buen juicio intuitivo, habilidad para resolver
un problema aplicando los conocimientos
relacionados con l y una actitud responsable.

La gente capaz y el trabajo de calidad van de
la mano, ya que la gente capaz, se asegura de
alcanzar con xito los requisitos acordados
previamente.

Capacidad

Las personas que no llevan a cabo su trabajo
con capacidad, por lo general funcionan a un
bajo nivel tambin en otras reas de su vida.
Sin capacidad, los empleados estn
sobreviviendo, ms que forjando la calidad de
un producto o servicio.

Capacidad

Un programa de calidad exitoso engrandece la
moral y fomenta la capacidad a travs de la
educacin y el trabajo en equipo. Cuando las
organizaciones implementan de manera
ordenada el mejoramiento de la calidad estn
mostrando su capacidad a nivel organizacional.
Proporcionan un plan maestro de calidad y
estimulan a los empleados a implementarlo.

Capacidad

Proporcionan educacin acerca de la calidad a
todos los niveles, desde la direccin hacia
abajo. El plan de calidad y la capacitacin
estn diseados para mejorar la capacidad y a
su vez incrementar la calidad.
Mejorarn adems la autonoma, el trabajo en
equipo, la seguridad en el trabajo y las
ganancias.
Las organizaciones ayudan a la gente a
desarrollar su capacidad otorgndole las
herramientas correctas y responsabilizndola por
su trabajo.

Evale su Capacidad

A continuacin se da una lista de reas de
capacidad personal y profesional. Bajo cada
una, indique aqullas en las que le gustara
mejorar y aqullas en las que est satisfecho.
Comience a establecer nuevos objetivos de
capacidad para aqullas reas en las que
quiera prosperar, y dese una palmadita en la
espalda por aquellas en las que est satisfecho.

Necesito mejorar Estoy satisfecho
Habilidad en mi trabajo
Educacin
Experiencia en mi trabajo
Facilidad de comunicacin
Solucin de problemas
Toma de decisiones
Ocio
Organizacin
Otros
Comunicacin

George Bernand Shaw dijo una vez, El
problema con la comunicacin es la ilusin de
que es completa. Los problemas de
comunicacin son el obstculo ms comn en
la mayora de los grupos, familias, compaas o
amistades.
Comunicacin

A pesar de las buenas intenciones, la gente
encuentra obstculos para comunicarse con
otros eficazmente. Entre el emisor y el receptor
algo se pierde en el camino.
Los eslabones dbiles de la comunicacin
pueden ser debidos a un propsito poco claro,
mensajes truncados, barreras, (tales como una
agenda escondida, diferencias culturales,
lenguaje, etc) y poca o nula retroalimentacin.
Comunicacin

El propsito de la comunicacin es lograr un
entendimiento mutuo. El significado de
comunicacin viene de la palabra latina
communis que significa comn, el comn del
entendimiento.
Un entendimiento comn y aun acuerdo mutuo
no puede tener lugar con mensajes en un solo
sentido.
A menudo enviamos un mensaje y damos por
hecho que se recibi y comprendi, de acuerdo
con nuestra intencin.
Ciclo infinito de comunicacin con calidad

Emisor
Estrategias
Direccin
Metas
Empiece
Aqu
Retroalimentacin
Ideas
Sugerencias
Problemas
Retos
Receptor
Interpretacin
Implementacin
Participacin
Mensaje
Estndares
Requisitos
Expectativas
Capacitacin
Comunicacin

En el diagrama anterior, usted puede apreciar
que ambas partes son responsables del xito.
Para una comunicacin efectiva, el proceso
debe continuar hasta que se alcance el
entendimiento mutuo en el tema a discusin.

Puede mejorar enormemente la comunicacin en
su casa y su trabajo si usted y las otras personas
clave recuerdan estos pasos:

Determinar el propsito real de su mensaje.
Considerar la percepcin de su audiencia.
Utilizar el canal apropiado para expresarse.
Obtener retroalimentacin para cerciorarse de un mutuo
entendimiento.
Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
Aprovechar oportunidades de practicar.
Reforzar y recompensar la buena comunicacin.

Evale su comunicacin

La calidad la determina, en gran parte, la
eficacia con la que se comunica en su vida
diaria y profesional. La comunicacin es eficaz
en la medida en que entendemos las
expectativas dentro de ella y establecemos
estndares aprovechables para nosotros
mismos.
Conteste las siguientes preguntas para ver con
claridad sus expectativas dentro de la
comunicacin y para establecer sus estndares.

1. Cuando usted es el emisor de informacin, qu necesita
por parte del receptor, a fin de saber si ste le entendi con
precisin?
2. Qu puede hacer para obtener eso que necesita?
3. Cmo puede cumplir con las expectativas de otros
dentro de la comunicacin?
4. Cul es un estndar (o un objetivo) razonable que se
pueda establecer para mejorar la calidad y la eficacia de su
comunicacin actual?

5. Cmo puede medir dicho estndar?
6. Enumere algunos mtodos para mejorar la comunicacin
acerca del programa de calidad en su organizacin.
Los objetivos de su
organizacin
Si no sabes hacia donde vas, probablemente acabars
en cualquier otro lado.
Laurence J. Peters

Los objetivos
Los estndares de calidad se basan en las
polticas y en los objetivos de la organizacin. Los
objetivos crean la unidad y la identidad del grupo.
Los empleados no pueden ayudar a la compaa a
alcanzar sus objetivos si no saben cules son stos.

Los objetivos
Los objetivos de una organizacin
usualmente se dividen en cuatro
categoras:

El establecimiento de la misin del corporativo.
Los objetivos divisionales.
Las responsabilidades de cada departamento.
Las responsabilidades de cada empleado con
su trabajo personal.

Los objetivos
Los objetivos se basan en lo que la
compaa quiera lograr: resolver problemas,
fabricar productos o dar algn servicio.

Para que los objetivos tengan xito, todo el
personal debe conocerlos y estar de acuerdo
con ellos.
La misin del corporativo debe concordar con
las responsabilidades de cada divisin,
departamento y trabajo individual.

Los objetivos
La misin de su puesto

Podra usted contestar las siguientes preguntas
acerca de su organizacin y su rol dentro de
ella? Conocer el papel que usted desempea
en el funcionamiento de su organizacin es un
paso importante hacia la creacin de una gua
de calidad significativa.

Los objetivos
1. Describa la misin de su organizacin.
2. Qu papel juega usted para ayudar a llevar a
cabo dicha misin?
3. Escriba sus responsabilidades en su divisin o
departamento segn se relacionen con la
misin de la organizacin.
4. Describa las responsabilidades de su trabajo
individual.
5. Escriba las responsabilidad de sus empleados

Los objetivos
El control de los objetivos

Qu tal califica su organizacin en el control
de los objetivos? Responda las siguientes
preguntas para averiguar qu tan bien cree
usted que los empleados entienden los objetivos
de la organizacin o de los departamentos.
Los objetivos
S No
Estn por escrito los objetivos de su
organizacin?
Estn escritos en un lenguaje claro y sencillo?
Estn bien distribuidos y hay suficientes para
todos?
Son consecuentes con las otras reas de la
organizacin?
Son realistas?
Son aplicables para todos?
Reflejan el respeto de la gerencia por sus
empleados?
Hablan de los objetivos y los respaldan con su
ejemplo quienes los establecieron?
Los objetivos
S No
Estn de acuerdo los empleados con los
objetivos?
Es posible la educacin que apoya los
objetivos?
Da seguimiento la gerencia, una vez
establecidos los objetivos?
Proporcionan los objetivos plazos bien
definidos?
En su caso, establecen lmites inferior y
superior?
Su redaccin es objetiva e incluye
ilustraciones?
Establecer estndares
Los objetivos son el factor ms importante para
controlar la calidad. Mientras ms especficos sean,
mejores resultados se puede esperar. De los
objetivos nace el control.

El control es otra forma de referirse a los
estndares de calidad. Cuando usted ha
acordado previamente un estndar o una
medida, puede confiar en el resultado.
El control es un mtodo de revisin que le
permite saber si est llevando a cabo lo que dijo
y en el tiempo previsto.
Lo ayuda a determinar si un producto es
adecuado para usarse.
Lo principal es que los objetivos y el control sean
diseados para asegurarse que se cumplan con
las necesidades del cliente.
Los siguientes ocho pasos se siguen,
usualmente, para establecer el
control de los estndares de
calidad. Seguirlos no debe ser
complicado. De hecho, debe ser
simple, para que le sea fcil
implementarlos de manera
efectiva. Comprelos con los pasos
que sigue normalmente en su
compaa.
Pasos para establecer Objetivos
S No 1. Hemos determinado los objetivos del corporativo,
los de cada divisin y departamentos, y los
personales.
2. Todos ellos concuerdan.
3. Hemos decidido qu mtodos seguir para
alcanzar nuestros objetivos.
4. Hemos establecido los principios de un trabajo
aceptable y los hemos estandarizado sobre la mesa
de juntas.
5. Estamos educando y capacitando a nuestros
empleados. Sabemos que nuestro plan no funciona
si los empleados no estn informados y
capacitados.
Pasos para establecer Objetivos
S No 6. Implementamos nuestro trabajo utilizando
nuestros estndares como gua y stos los
incorporamos a la tecnologa de la organizacin.
7. Revisamos los resultados del trabajo durante el
proceso.
8. Actuamos de inmediato para corregir cualquier
problema o error.
EP [Estndares de Perfeccin]
Si usted cree en la calidad ilimitada y acta en
todas sus relaciones comerciales con absoluta
integridad, el resto vendr solo.
Frank Perdue
E.P. es el Estndar de Perfeccin que usted aplica
en su trabajo para alcanzar calidad. Tambin
puede utilizarlo para referirse a la Estima Personal,
ya que sta es el resultado de la satisfaccin de
trabajar de acuerdo con especificaciones
preestablecidas.

Cul es el reporte perfecto, la venta
perfecta, la pieza perfecta? los expertos en
control de calidad tienen distintas opiniones
acerca de qu estndares deben adoptarse
para determinar cundo el trabajo realizado es
suficientemente perfecto como para pasar a
la siguiente etapa de la produccin, o bien,
para presentarse al cliente.

Dichos expertos utilizan trminos como cero
defectos o libre de errores, que significan que un
producto o servicio no tiene ni un solo error. Ese
es un estndar.
Algunos expertos en calidad sostienen que los
errores son inevitables puesto que los seres
humanos no somos perfectos.
El Estndar de Perfeccin sugiere que la gente y
las organizaciones deben decidir qu tanto
quieren aproximarse a la perfeccin en sus
productos o servicios, basndose en las
necesidades de sus clientes.

Este Estndar de perfeccin debe ser de cero
defectos hasta donde sea posible.
El E.P: toma en cuenta que un durazno que se
exhibir en su supermercado es de mejor
calidad que otro que se ha seleccionado en
una planta procesadora de alimentos para
hacer mermelada.

La perfeccin debe considerarse una meta,
ms que algo que pueda alcanzarse
literalmente.
Un Estndar de Perfeccin es una gua prctica
escrita que ayuda a los empleados a perfeccionar
sus productos o servicios de acuerdo con ciertos
requisitos especficos acordados previamente.

El resultado es un empleado orgulloso, un producto
o servicio idneo y un cliente satisfecho. El E.P.
ayuda a evitar el ah se va.
Los Estndares de Perfeccin simplifican el trabajo
de toda la compaa. Permiten a los empleados
contar unos con otros. Cuando usted tiene E.P.
usted tiene una meta a la cual dirigirse. Si no sabes
a dnde quieres ir, entonces cualquier camino es
bueno.

Con E.P. sabemos qu camino queremos seguir y
contamos con seales que nos indican cmo llegar
a la meta.
A continuacin presentamos veinte caractersticas
de tiles Estndares de Perfeccin.

1. Los Estndares de Perfeccin para sus
productos o servicios deben acercarse, lo
humanamente posible, a cero defectos.
2. Deben planearse y acordarse por todos los
empleados involucrados e incluso, de ser
posible, por los clientes.
3. Deben establecerse con claridad y
completamente por escrito.
4. Deben satisfacer los requisitos de los clientes.
5. Deben ser entendibles y realizables.
6. Una vez establecidos, nadie debe desviarse
de ellos.
7. Deben ser respaldados por la direccin ( de
otro modo no funcionan ).
8. Un E.P. evoluciona. Si un E.P. no funciona o se
vuelve obsoleto, debe cambiarse.
9. Se deben agregar tantos nuevos Estndares
de Perfeccin como sea necesario. Todos los
empleados involucrados deben estar de
acuerdo y comprometerse con ellos.
10. Deben estar redactados de forma que
revelen a los clientes exactamente aquellas
expectativas que sea posible cumplir.
11. Deben reflejar una actitud de perfeccin.
12. Deben orientarse hacia los resultados.
13. Deben incluir el reconocimiento al
desempeo.
14. Deben ser tomados en serio.
15. Deben incluirse en un programa continuo de
educacin.
16. Deben reflejar los objetivos organizacionales.
17. Deben establecerse para todas las funciones
de cada departamento o divisin.
18. No deben depender de la inspeccin. Tienen
que seguirse independientemente de sta,
aunque hay que inspeccionarlos cuando algo
est mal para encontrar la causa que origina el
problema y corregirla.
19. Deben crearse y alcanzarse con cuidado.
20. deben ser comunicados eficaz y
continuamente.
Plan de 7 pasos para calificar el
desempeo de la calidad

A fin de establecer Estndares de Perfeccin usted
necesita una forma de medir el desempeo. El plan
de siete pasos lo ayudar a establecer y medir sus
E.P. Con una motivacin apropiada, los Estndares
de Perfeccin son fciles de adoptar.

Este plan no es mgico, slo tiene que seguirlo
paso a paso. Es una manera segura de mejorar
la calidad de su trabajo inmediatamente.
Parte del plan de siete pasos de los E.P. es definir
su trabajo. En otras palabras, cmo contribuye
usted para que mejore la compaa?
1. Escriba sus Tareas ms importanes

Basndose en los objetivos de su organizacin y
en la descripcin de su propio trabajo,
seleccione las tres tareas ms importantes que
usted ejecute y ordnelas de acuerdo con su
importancia. Despus podr ampliar su lista para
incluir otras tareas que usted quiera calificar. Por
lo pronto, con las tres ms importantes usted
evitar la parlisis del anlisis.

1. Escriba sus Tareas ms importanes

Tarea 1.
Tarea 2.
Tarea 3.
2. Clasifique sus tareas por categoras
Clasifique cada tarea en una escala del 1 al 5
(sea 5 lo ms alto) de acuerdo con las siguientes
categoras:

Tarea
1
Tarea
2
Tarea
3
a. Ayuda a alcanzar los objetivos de la
organizacin.
b. Ayuda a alcanzar los objetivos
departamentales.
c. Concuerda con la descripcin de
mi trabajo.
Tarea
1
Tarea
2
Tarea
3
d. Proporciona satisfaccin personal.
e. Contribuye con la organizacin.
f. Hace ms grato el trabajo para los
compaeros.
g. Crea ganancias para la
organizacin.
h. Ayuda a colocar a la organizacin
en primera lnea.
i. Proporciona estimacin a largo
plazo.
3. Escriba los resultados finales de cada
tarea

Ejemplo
Tarea: hacer rdenes de servicio
Resultado final: Orden de servicio entrega a
Mantenimiento

3. Escriba los resultados finales de cada
tarea

Tarea
1
Resultado
final
Tarea
2
Resultado
final
Tarea
3
Resultado
final
4. Enumere los pasos que llevan al resultado
final

Ejemplo:
Tarea: Hacer rdenes de servicio
Resultado final: Entregar rdenes a
mantenimiento.
Actividades realizadas: dar informacin a los
clientes.
Llenar la forma

4. Enumere las actividades que llevan al
resultado final

Tarea
1
Resultado
final
Actividades
Tarea
2
Resultado
final
Actividades
Tarea
3
Resultado
final
Actividades
5. Seleccione los estndares de evaluacin

De la lista que se encuentra
adelante, determine qu
estndares utilizar para
evaluar las tres tareas
seleccionadas.
Esta evaluacin lo ayudar a
determinar si su trabajo es
satisfactorio o necesita mejorar.
No todas las funciones o tareas
necesitan evaluarse.
5. Seleccione los estndares de evaluacin

Tarea 1
Voy a
medir
Tarea 2
Voy a
medir
Tarea 3
Voy a
medir
Cantidad
Calidad
Costo
Tiempo
Presicin
Satisfaccin del cliente
Flexibilidad
6. Seleccione una opcin IPD para cada tarea
Selecciones su opcin IPD entre las siguientes.
sta es el estndar ms apropiado para cada
actividad. Cul opcin es la major para cada
una de sus tareas especficas?

Opcin IMPECABLE: Sin errores, cero defectos,
inflexible
Opcin PROMEDIO: Resultados suficientemente
Buenos, muy flexible.
Opcin DIFCIL: Dificultad razonable, poca
flexibilidad.

6. Seleccione una opcin IPD para cada
tarea
Para muchas tareas un promedio es apropiado.
Su reto ser mantenerse en la opcin IPD que
escoja. Recuerde, elija su opcin con cuidado y
despus ejectela como lo acord.

7. Escriba los objetivos especficos que
respalden su opcin IPD.

Qu estndar utilizar para medir la tarea 1 (Paso 5)?
Qu opcin IPD seleccion para la tarea 1 (paso 6)?
Escriba 3 Objetivos especficos para mantenerse en la
opcn IPD que eligi:

opcn IPD que eligi:

opcn IPD que eligi:
Los objetivos que se ha fijado en el Paso 7 son lo
primero para medir y mejorar la calidad de las
tareas ms importantes que usted ejecuta.
Cada mes, usted puede agregar una nueva
tarea, evaluar los pasos y fijarse un objetivos de
mejoramiento. Al mismo tiempo puede volver a
evaluar sus objetivos originales y decidir si quiere
introducir algn cambio.

Un plan de calidad orientado hacia la
accin.
Los retos de la calidad no desaparecern
cuando usted inicie su plan de siete pasos. Por el
contrario, usted contar con un mtodo
organizado para hacer frente a dichos
problemas.
El tipo de retos que surgen son problemas a
resolver, oportunidades o nuevos objetivos que
alcanzar.
La grfica siguiente sugiere otro mtodo sencillo
para definir los retos conforme aparecen en su
ambiente de trabajo.


Retos Tarea Esencial Fecha
lmite
Responsable
El personal de
ventas no tiene
principios de
calidad

El plan de EP
para el
procesamiento
de datos es
obsoleto
Realizar los
ejercicios de
calidad del
plan de siete
pasos para
establecer
prioridades.

Elegir nuevas
opciones IPD

15 Oct.

30 Sep.
Sergio Andrade
Dora Ruiz

Silvia Daz
Manuel Mora

Cmo obtener resultados:
Una vez que ha adoptado su Estndar de
Perfeccin deben de aparecer resultados.
Cuando examine los resultados tras aplicar su
E.P. pregntese lo siguiente:

Lleg a los resultados que esperaba?
Recibi algn beneficio que no esperaba? Cul?
Cmo puede mejorar todava ms sus resultados
positivos?
Hara algn cambio basndose en los resultados?
Hubo algn resultado negativo? Cul?
Lo puede cambiar? Cmo?

El cmo de la calidad
En el futuro existirn dos tipos de compaa: las que han
implementado calidad total y las que estn sin trabajo.

Robert Millar

En esta seccin introduciremos nueve
componentes de un programa de calidad
orientados hacia la accin, y le daremos
algunos principios bsicos para
implementar cada uno de ellos.

Los siguientes son los diez componentes del
cmo de un programa de calidad:

Identificar y resolver los problemas de la calidad.
Asegurar la satisfaccin del cliente.
Evaluar los resultados.
Recompensar el desempeo de la calidad.
Formar grupos de calidad.
proporcionar capacitacin de calidad.
Calcular el precio de la calidad.
Establecer un programa de calidad.
Apoyar el programa de calidad.
Realizar trabajo de calidad.

Cmo Identificar y resolver los problemas
de la calidad.

La calidad se basa en la previsin de problemas.
Podemos prever un problema solo cuando
entendemos el proceso. El estndar de
Perfeccin (E.P.) es el medio para preverlos.
Aun si su objetivo es cero defectos, los
problemas surgirn a cada momento, ya sea por
la gente, el ambiente o los cambios de ltima
hora en los materiales.
Un compromiso con la calidad significa detener
el proceso para arreglar de inmediato el
problema.

1
ENCONTRAR EL PROBLEMA. Los problemas
aparecen, usualmente, tras una advertencia. Los
gerentes comprometidos con los E.P. verifican
constantemente, con su gente y en persona, cmo
van las cosas.

Los gerentes y supervisores deben visitar todo el
centro de trabajo con un propsito en mente. Los
gerentes comparan lo que ven, con los E.P. se
informan acerca de problemas potenciales y crean
un ambiente de apoyo en el cual los empleados
sienten la libertad de reportar los problemas. (Si la
gerencia no tiene claramente definidos los
objetivos y los E.P., los trabajadores pueden sentirse
incmodos y no estar dispuestos a hablar de los
problemas.

IDENTIFICAR EL PROBLEMA POR SUS EFECTOS. Una
epidemia de gripe (problema) reduce la
produccin un 20% (efecto). Un cliente se enoja
(efecto) porque lo dejaron esperando en el
telfono tres minutos (problema). Los efectos
indican que algo en el proceso no ajusta con los
E.P

BUSCAR LA CAUSA A TRAVS DE LOS EFECTOS. Las
causas son la razn de los problemas. Algunas
razones pueden ser obvias, otras lo son menos.

A menos que las causas originales se encuentren
y reparen, el problema probablemente volver
a ocurrir.
Cuando haya identificado la causa original,
comunique el problema a todos los involucrados
y refirase al E.P., que deber estar por escrito. Si
el E.P. es obsoleto o no abarca dicho problema,
debe cambiarse.

Efecto: Disminucin del 20% de la productividad.
Causa: Epidemia de gripe.
Causa original: No haber ofrecido a los
empleados de la compaa un programa de
vacunacin contra la gripe.

Efecto: Cliente molesto.
Causa: Esperar tres minutos en el telfono.
Causa original: Lneas saturadas.

CORREGIR LA CAUSA ORIGINAL. Involucre a todos
para encontrar la causa original y corregirla.

Estas son algunas posibles correcciones a los
problemas mencionados: 1) Vacunar
inmediatamente a todos los empleados que
acepten ser vacunados y disear un plan
previsor para la prxima estacin de gripe. 2)
Instale lneas telefnicas adicionales y asigne
personal extra para contestar los telfonos en
horas pico.
REFORZAR LOS E.P. PARA ASEGURAR LA PREVISIN
DEL FUTURO. La previsin aporta resultados en la
calidad, la correccin posterior no. Aunque es
difcil demostrarlo, los expertos calculan una
ganancia de 10 a 1 con el mtodo de la previsin.

VERIFICAR PARA ESTAR SEGURO DE QUE EL
PROBLEMA NO HA VUELTO A OCURRIR. Muchos
problemas no desaparecen por completo tras la
primera solucin, por lo que es importante
informarse peridicamente para estar seguro de
que la calidad continua en su lugar.

Cmo asegurar la satisfaccin del
cliente

La calidad la define el cliente
Dr. Armand Feigenbaum
La principal y ms exacta prueba de calidad
es la satisfaccin de los requisitos del cliente.
El momento decisivo de un E.P. es cuando un
cliente afirma que ha podido confiar por un
periodo largo de tiempo en nuestros
productos o servicios.
2
Su compaa tiene asegurado el xito cuando
todos sus servicios satisfacen los requisitos de los
clientes, y stos lo recomiendan diciendo, se
puede confiar en todo lo que ellos venden.

La mayora de los clientes son fciles de complacer
ya que esperan, sencillamente, que hagamos lo
que dijimos que haramos y en el tiempo que
dijimos nos tardaramos.

Tambin los complace, y sorprende, cuando nos
preocupamos de dar seguimiento preguntndoles
si quedaron satisfechos.

La idea de llamar a los clientes es sencilla, pero es
raro que se implemente. Imagine cuntos
cumplidos y buenas ideas recibira usted si
considerara esas llamadas como oportunidades
ms que como amenazas.

Hay estadsticas muy interesantes que indican por
qu las compaas pierden clientes:

1% de los clientes muere.
3% se muda.
4% sencillamente dejar de ir.
5% cambia por recomendaciones de amigos.
9% puede adquirirlo ms barato en otro lado.
10% son quejosos crnicos.
68% se va a otro lado porque la gente con la
que trata es indiferente a sus necesidades.
Estimule a los clientes a quejarse

Usted y sus clientes deben ser amigos. Las
principales ideas de cmo mejorar, adems de
venir de trabajadores especializados, provienen
de los clientes. Una organizacin sabia utiliza la
informacin para mejorar la calidad y el servicio.
Varias empresas japonesas han estimulado la
retroalimentacin del cliente incluyendo esta
frase en las envolturas de sus productos:

Aceptar malos productos sin quejarse no es
necesariamente una virtud

La mayora de los clientes no se queja.
Calladamente cambia a otro producto o servicio.
De cualquier modo, tal vez permaneceran leales si
se sintieran estimulados para quejarse, y tras su
queja se actuara de inmediato para mejorar el
producto o servicio.

1. Facilite a los clientes que se quejen utilizando
formas de reclamacin y lada 800; as mismo
solicite personalmente su retroalimentacin.

2. Escuche la queja. Haga preguntas. Pida
sugerencias.

3. Asegrese de que la queja llegue a la persona
indicada.

4. Actu rpidamente y con voluntad para resolver
el problema.

5. Cambie de inmediato, y sin cargo extra, los
productos defectuosos.

6. D pasos positivos para prever la recurrencia del
problema.

Para acercarse ms al concepto de la calidad,
puede aplicar la misma prueba tanto a clientes
internos como externos.

Cmo evaluar los resultados

El primer paso para evaluar resultados es
recolectar informacin para ver desde dnde se
va a partir. Estos datos son el punto de partida
para ver qu tan efectivos sern los futuros
cambios y esfuerzos que usted realice para
mejorar el desempeo. Malos datos lo llevarn a
malas decisiones. Tmese su tiempo para
evaluar y para que los empleados, cuyo trabajo
sea evaluado, se responsabilicen con la
evaluacin.
3
Qu evaluar

Cantidad (dinero, nmero de productos,
pginas)
Costos (dinero, sobre presupuesto, dentro del
presupuesto, ganancias, prdidas, partes
iguales)
Tiempo (minutos, horas extra, pocas horas,
ahorro de tiempo)

Qu evaluar

Precisin (errores, defectos, proximidad,
centmetros, exactitud, correcciones)
Flexibilidad (rapidez para cambiar y adaptarse
a nuevos requisitos)
Satisfaccin del cliente (cumplidos, quejas, ms
pedidos)

Cundo evaluar

El mayor momento para realizar una
evaluacin es cuando se tiene una idea
precisa de lo que est pasando. Esta
instantnea debe fotografiar la realidad sin
afectar el resultado. Si la evaluacin lo afecta
quiere decir que usted no est evaluando el
desempeo, sino la reaccin a la evaluacin.

Herramientas para evaluar

Observacin.
Reportes de los clientes.
Exmenes anteriores y posteriores a la
evaluacin.
Los primeros datos que obtuvo.
Datos posteriores que obtiene de otros.
Grficas de lnea (los datos se asignan a los
das/semanas/meses y se unen con una lnea).

Herramientas para evaluar

Grficas de barra (los datos acumulativos se
apilan en una barra, para comparar totales de
tiempo, dinero, defectos u horas trabajadas).
Grficas de control (las grficas de lnea o de
barra se utilizan con lneas horizontales para
mostrar los lmites mximo y/o mnimo de un
desempeo aceptable).

Recordar cundo se evaluar

Recordar a su gente acerca del sistema de
evaluacin.
Dar las razones para realizar una evaluacin.
Informar lo que se har con los resultados.
Evaluar de modo que el desempeo no se vea
afectado.
Evaluar discretamente sin espiar.

Reportes de calidad de los clientes

EJEMPLO

Debido al aprecio que le tenemos a su negocio,
estamos muy interesados en continuar
proporcionndole productos y servicios de alta
calidad que se ajusten con su especificaciones y
sus necesidades de tiempo. Es por eso que le
pedimos que conteste las siguientes preguntas
para ayudarnos en nuestro esfuerzo para cumplir
con nuestros altos estndares de calidad.

ESCALA DE EVALUACIN: 1 = Calificacin ms baja, 5 =
Calificacin ms alta

1. Cmo calificara nuestro inters por sus
necesidades?
1 2 3 4 5
2. Cmo calificara la entrega de nuestro
producto o servicio?
1 2 3 4 5
3. Qu calificacin dara a nuestra puntualidad
en el servicio?
1 2 3 4 5
4. Hemos cambiado conforme han cambiado
sus necesidades?
1 2 3 4 5
5. Cmo calificara nuestra interaccin
personal?
1 2 3 4 5

Comentarios Generales:

Gracias por su retroalimentacin.
6. Cmo calificara nuestra interaccin
telefnica?
1 2 3 4 5
7. Qu calificacin dara a nuestro seguimiento
(despus de la venta)?
1 2 3 4 5
8. Cul es su impresin global de nuestra
calidad?
1 2 3 4 5
9. Cree usted que nuestros estndares
personales respaldan nuestra relacin de trabajo?
1 2 3 4 5
10. Cmo calificara la calidad de nuestra
comunicacin?
1 2 3 4 5
Cmo recompensar el desempeo de la
calidad

El sistema de recompensa en su organizacin
puede ser formal o totalmente casual, pero
debe reconocer y promover las actividades que
lleven hacia los objetivos.
4
Qu recompensar

Recompense los resultados ms que el esfuerzo.
Recompense los esfuerzos que dan apoyo
directo a objetivos especficos.
Recompense la solucin de situaciones lmite
ms que las tareas rutinarias.
Recompense el desempeo que d buenos
ejemplos a los otros.
Cundo recompensar
Inmediatamente despus del desempeo, si es
posible.
Es preferible recompensar en pblico que en
privado.
Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el
desempeo de otros empleados.
Cuando la recompensa pueda reforzar el
compromiso con la calidad hacia los clientes.
Cuando pueda reforzar los estndares
personales y organizacionales.
Cmo recompensar

Comience por hacerlo a menudo.
Gradualmente pida un mayor desempeo antes
que recompensar.
Asegrese de recompensar los pequeos
detalles que contribuyen con la calidad.
Sea especfico acerca de qu es lo que est
recompensando.
Cmo recompensar

Sea lo ms sincero posible.
Muestre sus sentimientos y su apreciacin por el
desempeo.
Vincule el buen desempeo con las ganancias y
la satisfaccin de los clientes.
Cmo formar grupos de calidad

En mi opinion, la verdadera fuerza de nuestro
proceso de acrecentar la calidad se encuentra
en la confianza absoluta en las aportaciones de
la gente que conoce los problemas, y sabe
cmo resolverlos.
John Ankeny
Existe una serie de estructuras para respaldar
el compromiso con la calidad, que utilizan las
compaas que estn conscientes de ella. A
continuacin presentamos es esquema:

5
Crculos de calidad
Si usted trabaja en una organizacin grande,
probablemente habr odo hablar o habr
participado en crculos de calidad. Estos son
grupos de trabajadores que se renen
voluntariamente a fin de aprender cmo
mejorar la calidad y la productividad para
aplicar despus estos conocimientos en los
problemas organizacionales. La idea original gira
en torno a reuniones semanales que deben
incluir:
Adiestramiento de los lderes y los miembros.
Seleccin de proyectos.
Verificacin y recoleccin de datos.
Implementacin de soluciones.
Presentaciones de la direccin.
Seleccin de nuevos proyectos.
Consejo de calidad

Una variacin en el concepto del crculo de
calidad es la idea de un Consejo Corporativo de
la Calidad. Dicho consejo se forma con
miembros de cada divisin de la organizacin,
as como miembros de cada uno de los niveles
de direccin, supervisin y empleados de
primera lnea.
Consejo de calidad

El consejo se rene peridicamente para
identificar, analizar y corregir todo aquello
relacionado con la calidad dentro de la
compaa y llevar a cabo la funcin de solucin
interdepartamental de problemas.
Mejoramiento de funciones

El mejoramiento de funciones se logra con la
combinacin de las ideas de un grupo,
utilizando una tcnica desarrollada por los
autores que estimula la creatividad y el
desempeo de la calidad, adems de facilitar el
llegar a acuerdos.
La composicin del grupo, los tiempos de
reunin y otros detalles deben ajustarse a las
necesidades de la organizacin.
Durante ese tiempo, el mejoramiento de funciones
pide a los participantes que combinen el papel
que juegan en la organizacin con su creatividad,
a fin de fomentar en el recinto la produccin de
ideas. Consiste en lo siguiente:

Simule que usted est interesado pero no se
encuentra en la reunin.
Medite las ideas, objetivos, problemas y
preocupaciones del grupo.
Desde la perspectiva del grupo, propicie la
generacin de ideas y comentarios acerca del
tema relacionado con la calidad que est a
discusin.
Junta de calidad

Una junta de calidad es un foro de educacin
que representa a un grupo de autoridades
internas y externas, conferencistas y
practicantes. Concretamente, aporta el
conocimiento de expertos a los temas de la
calidad y los hace accesibles para los
empleados.
Cmo porporcionar capacitacin de
calidad

La calidad empieza y termina con la educacin.
kaoru Ishikawa
El primer y ms importante componente de la
direccin es la capacitacin.
Peter F. Druker

6
Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en
su libro Humanos competentes, diciendo:

Una direccin exitosa es igual a:
a)Tener expectativas claras .
b)Conducir el desempeo adecuadamente.
c)Proporcionar las mejores herramientas posibles.
d)Recompensar con generosidad.
e)Suministrar capacitacin til.
La capacitacin puede enfocarse hacia las
necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo. La
calidad personal y profesional sacar a flote
actitudes, habilidades, opiniones y valores
aprendidos tiempo atrs.

Los mejores programas de capacitacin
reconocen que los viejos hbitos son difciles de
romper.
Esto quiere decir que usted obtendr un mayor
xito de la capacitacin, si lo considera un
proyecto a largo plazo y se concentra en
necesidades especficas de la organizacin.
Consejos para la capacitacin
Relacinelo con los objetivos organizacionales.
Obtenga aportaciones tanto de la direccin
como de la gente entrenada.
Asegrese de que se persigan objetivos
especficos.
Busque la manera de aplicar la capacitacin en
el trabajo.
Nunca permita que la capacitacin sea vista
como un lujo.
Nunca empiece a reducir costos reduciendo la
capacitacin.
Cmo evaluar el costo de la calidad

Cundo cuesta la calidad? Es difcil decirlo; se
necesitara una forma de evaluar el precio que
paga ahora por la calidad y el que pagara si
introdujera nuevos y ms estrictos programas,
tras los cuales es necesario evaluar
constantemente los costos a fin de
monitorearlos.

7
El costo de la calidad es:

Lo que cuesta prever y corregir problemas.
El precio combinado de conformidad e
inconformidad.

Philip Crosby afina esta definicin diciendo que el
costo de la calidad se divide en tres: el de la
previsin, el de la estimacin y el de las fallas.

Conformidad es la seguridad de que las cosas se
hacen bien desde la primera vez. Incluye identificar
y comunicar los requisitos y las especificaciones, y
llevar a cabo las cosas desde la primera vez con
una filosofa previsora.

Inconformidad lleva a rehacer las cosas y a no
cumplir con las expectativas. Hace que se pierda
tiempo y materiales y crea la necesidad de una
inspeccin ms estricta adems el precio de
corregir es diez veces ms alto que el de prever.

Usted debe evaluar peridicamente el precio de la
calidad, tanto en su negocio como en su vida
personal.

Cuando se presta poca atencin
a la previsin, el precio de los
problemas aumenta; esto lo
mantendr alerta para no
descuidar el control de la calidad.

La calidad en el negocio: Para evaluar el costo de
la calidad en el negocio, asegrese de incluir el
costo de:

Actividades para prever que ocurran los
problemas.
Inspeccin de los productos o servicios.
Fallas y defectos que ocurran antes de entregar
un producto o servicio.
Fallas y defectos que ocurran despus de
entregar un producto o servicio.

Calidad personal: El costo personal de la calidad
incluye el tiempo, el dinero y la energa emocional
utilizados en aprender y llevar a la prctica una
vida con altos estndares de calidad. Incluye,
asimismo, el tiempo, la voluntad, el dinero y las
oportunidades perdidos cuando no vivimos con
calidad. Asegrese de incluir el costo de:

Educacin previsora o aprndalo antes de
necesitarlo.
Planes y estrategias de previsin.

Tiempo invertido en desarrollar los estndares.
Problemas que nos ha causado el no cumplir
con los estndares.
Problemas que hemos causado a otros por no
cumplir con los estndares.
Problemas causados por no tener las opciones
IPD o los E.P. apropiados.

Cmo establecer un programa de
calidad

Seguramente habr visto varios programas de
calidad en accin durante su carrera. A
continuacin damos una gua para establecer
un programa que tenga xito. Utilcela para
iniciar un programa o bien para ajustar el que
tiene en funcionamiento.

8
Plan general. Todos los libros, talleres o
especialistas en calidad sugieren que usted
comience con un plan sistemtico que
cubra las metas y objetivos del programa.
Unas pocas horas invertidas en planear
ahorran das y hasta meses de tiempo
perdido despus.

Compromiso y respaldo. Identifique el
compromiso y el respaldo necesarios para
que los esfuerzos encaminados a la calidad
sean apoyados, tomados en cuenta y
recompensados cuando tengan xito.
Disee un programa antes de formar un
grupo o de identificar problemas.

Educacin y capacitacin. Su programa
fracasar si usted no separa lo que su
personal sabe y lo que necesita saber. Esto
le indicar lo que debe incluir el programa
de capacitacin.

Una visin espordica y superficial tal vez
reanime la moral y los sentimientos pero no por
mucho tiempo.
Organice sus recursos desde un principio con
compaas privadas e individuales que lo
puedan ayudar en su esfuerzo.

Herramientas y materiales. Los materiales
del curso son un buen comienzo.
Perfeccione lo que ofrece a sus empleados
agregando libros, programas en video y
paquetes de cintas.

Participacin e involucramiento. La gente
busca involucrarse y, lo crea o no, cuenta
con ideas que pueden hacer milagros.
Pregnteles, entrnelos, y deles las
herramientas apropiadas.

Responda implementando rpidamente las
ideas slidas, para mantener un flujo regular de
productividad y mejoramiento de la calidad.

Indicadores para evaluar. Seleccione entre
seis y diez indicadores que sern la prueba
final de xito o fracaso del programa. Todos
los esfuerzos del programa de calidad
deben apuntar hacia estos indicadores.

Utilice colecciones de datos apropiadas,
grficas y demostraciones para evaluar la
realidad y mostrarla a todos. Discuta el progreso,
xito y fracaso en los trminos de los indicadores.

Recompensas e incentivos. Recompensas e
incentivos. Los humanos no hacemos las
cosas ms que por tiempos cortos si no
recibimos alguna clase de recompensa
tangible o intrnseca.

Dinero, reconocimiento, responsabilidad,
fotografas, placas, o hasta videos pueden ser
incentivos poderosos.
Combine recompensas tangibles con
intangibles, as como extrnsecas con intrnsecas.
La gente responde ante pasteles, dinero en el
banco o cumplidos.

Cmo apoyar su programa de calidad

Todos queremos trabajar con calidad. De
cualquier forma, un programa formal de calidad
requiere tiempo y energa, adems de
dedicacin real y verbal de todos los
involucrados. En realidad, para que un
programa de calidad rinda frutos, debe contar
con el apoyo entusiasta de la gerencia y de los
empleados.
Cada grupo debe hacer sonar la calidad. Sonar
duro!

9
Cmo pueden mostrar su apoyo
empleados y gerentes

1. Cmo puede mostrar su apoyo la gerencia
Algunos gerentes sienten presin porque estn
apoyando la calidad. Otros estn iniciando un
programa de calidad y quisieran una gua. Otros
necesitan un empujn. A continuacin hay una
lista de ocho sugerencias de cmo mostrar
apoyo. Lalas e indique cules est utilizando y
cules ha decidido utilizar. En el espacio de
abajo escriba otras formas de apoyar la calidad
que usted haya utilizado y otras que vaya a
implementar.


Lo hago Lo har
1. proporcionar informacin de calidad
pertinente, sobre estrategias, objetivos,
clientes y finanzas.
2. Asisto efectivamente a presentaciones,
conferencias, sesiones individuales y
reuniones del personal.
3. Solicito ideas y sugerencias de cambios
que beneficien a los clientes.
4. Asisto a reuniones de capacitacin.

Lo hago Lo har
5. Doy acceso a todos los empleados a la
capacitacin.
6. Entiendo y respaldo el sistema para
evaluar los E.P.
7. Entiendo y apoyo el sistema de
recompensa. (Esto da por hecho que
existe!).
8. Muestro aceptacin patente y verbal a
nuestro programa de calidad.

Adems estoy haciendo esto: Adems pienso hacer esto:
1. Cmo puede mostrar su apoyo los empleados
Normalmente se critica a la gerencia por su falta
de apoyo a los programas de calidad, pero ste
sera ms eficaz si contara a su vez con un
apoyo efectivo por parte de sus empleados.
Aqu hay una serie de cosas que puede hacer
para apoyar a sus gerentes, a los programas y a
sus compaeros de trabajo. Presentamos una
lista de seis sugerencias para mostrar su apoyo.
Lalas e indique cules est utilizando y cules
ha decidido utilizar. Abajo, en el espacio escriba
otras formas de apoyar la calidad que usted hay
utilizado y otras que vaya a implementar.

Lo hago Lo har
1. Aprendo y realizo bien todos los
aspectos de mi trabajo.
2. Cuestiono decisiones que disminuyen la
calidad.
3. Doy buenos ejemplos a mis amigos.
4. Establezco y sigo el plan de siete pasos.
5. Asisto a la capacitacin que me
ofrecen.
6. Aplico los principios y las tcnicas de la
capacitacin y de los libros a mi trabajo.

Adems estoy haciendo esto: Adems pienso hacer esto:
Cmo hacer que funcione la calidad

Liderazgo juicioso
Alta motivacin
Compromiso inquebrantable.
Actitud positiva.
Lograr acuerdos.
Integridad.

10
Deteccin rpida.
Adiestramiento adecuado.
Desarrollo de toda una vida.
Naturaleza perspicaz.
Escuchar objetivamente.
Conocimientos.

Sucesos verificables.
Investigar las causas.
Trabajo en equipo.
Anticipacin a errores.
Desempeo reconocido.
Evaluacin significativa.

Una alusin a la previsin
El error que no existe no se nos puede escapar

Philip Crosby

Una alusin a la prevencin
La previsin implica que los errores se pueden
resolver antes de que aparezcan. En otras
palabras, los objetivos de una organizacin deben
ser realizar el trabajo adecuadamente desde la
primera vez. Si una compaa de ingeniera quiere
construir un Puente, hace un anteproyecto de
acuerdo con las especificaciones estructurales.
Imagine que colaran el concreto y colocaran los
travesaos esperando que se unan en el centro
cuando el puente este terminado.

Corregir un problema despus de que ha
ocurrido, resulta siempre ms caro y frustrante
que anticipar los errores y llevar a cabo una
accin previsora. El secreto para prever errores
es conocer el proceso. hace usted semi
conductores? hamburguesas? Operaciones
comerciales? En dnde suelen ocurrir los
problemas? Haga una lista y revselos

La previsin contra la correccin

Resultado final: 10 a 1

La previsin es invertir tiempo en grabar un
mensaje completo para que usted u otro pueda
responder apropiadamente.
Mientras que la correccin esgastar diez (10)
veces ms minutos en descifrar, llamar por
telfono y checar dos veces el significado del
mensaje original.


La previsin es detener el carro para encontrar
en el mapa una ruta precisa y directa para
llegar a una direccin en el centro.
Mientras que la correccin es gastar diez (10)
veces ms gasolina yendo por calles de un solo
sentido, recibiendo infracciones y asustando a
los peatones.

La previsin es proporcionar un buena
capacitacin y describir los objetivos
departamentales para que los empleados
puedan ver con exactitud en qu contribuye a
la organizacin.
Mientras que la coreccin es gastar diez (10)
veces ms horas regaando, volviendo y
capacitando y haciendo el trabajo usted mismo.


La previsin es Invertir un mes aprendiendo la
manera correcta de instalar y operar los
procesadores de palabras, las bases de datos y
las hojas de clculo en las computadoras
personales de la oficina.
Mientras que la Correccin es gastar diez (10)
veces ms meses reinstalando software,
perdiendo datos y volviendo finalmente a la
vieja manera de hacer las cosas.


La previsin es hacer las preguntas correctas y
utilizar el tiempo necesarios para hallar la raz de
los problemas emocionales de una vez por
todas.
Mientras que la Correccin es gastar diez (10)
veces ms horas/pesos probando soluciones a
medias que solo profundizan el sentido de
desconfianza y frustracin.


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