Gerencia de Operaciones UNT Segunda Unidad

jglbb 2012
Gerencia de Empresas
para Estudiantes de Ingeniera Industrial/Empresarial
Gerencia de Operaciones
Dr. Jackson Buchelli Perales
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Segunda Unidad: El Planeamiento en
las Operaciones
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PRONOSTICOS DE LAS
OPERACIONES
MODULO 6
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Tcnicas para predecir
Bola de
cristal
Adivinanza
Intuicin
Cualitativo
Anlisis
estadstico
Cuantitativo
causal
Combinacin
Asociativo
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Actividad en clase # 9
En que situaciones
deber un gerente
informtico utilizar las
tcnicas para predecir
Ilustrar con un ejemplo
al detalle.
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UBICACIN Y DIMENCIONAMIENTO
DE PLANTA
MODULO 7
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Introduccin
Debe estar considerado
dentro del Planeamiento
General de Operaciones
y el Plan Estratgico
Organizacional
Involucra entonces a la
Alta Direccin respecto a:
Limitaciones fsicas en
cantidad y calidad
Capacidad a instalar en el
presente
Capacidad a instalar en el
futuro.
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Introduccin
Se deben considerar las
variables de lugar y
tiempo
Al iniciar las actividades
Al ir expendiendo la
capacidad
Pero el Cundo?,
Cunto? y Dnde?
pueden complicar las
variables a analizar
Por lo que debemos
considerar los siguientes
pasos.
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Pasos en un estrategia de
instalaciones
1. Desarrollo de una medida
de la capacidad de la
instalacin de una
operacin
2. Preparacin de un
pronstico de la demanda
futura
3. Determinacin de las
necesidades de
instalaciones
4. Generacin de
alternativas
5. Evaluacin de alternativas
6. Decisin sobre las
instalaciones.
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En resumen...
Los determinantes de
la localizacin de
planta son:
Los mercados de
proveedores y
consumidores (SCM)
El tipo de proceso: bien
o servicio.
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DIMENSIONAMIENTO
Gerencia de operaciones
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Se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos
Economas de escala
Variables de capacidad
1. El nivel de la demanda (pronstico)
2. La gama de productos
3. La tecnologa del proceso
4. El grado de integracin vertical??
5. El tipo de maquinaria a utilizar
6. El rendimiento del recurso humano
7. La capacidad financiera para la
produccin
8. El probable comportamiento de la
competencia
9. El costo de distribucin o costo de
atender rpidamente al mercado
10. El costo de falta de capacidad
11. La ubicacin de la planta.
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Ubicacin
Las estrategias de
localizacin abarcan
desde una macro
localizacin, hasta una
micro localizacin
Es decir del lugar
general o regin hasta
el lugar especfico a
ubicarse (ciudad,
parque industrial, rea,
etc.)
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Variables que afectan la decisin de la
ubicacin
Se deben considerar
Factores de costo
Factores no
relacionados al costo.
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ubicacin
Factores de costo
Costos del terreno,
edificio y equipo
Costos de transporte
de materia prima,
materiales generados
y productos
terminados.
Costos de los servicios
Impuestos y seguros
Costos laborales.
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ubicacin
Factores no relacionados al
costo.
Cantidad y calidad de la mano
de obra
Clima social
Voluntad colectiva
Comunidad amigable a los
negocios
Tipo de sindicalizacin
(ideolgica o no)
Reglamentos gubernamentales
Calidad de vida (clima, escuelas,
ambiente, recreacin)
Reaccin de la competencia.
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Mtodos de Ubicacin
Existen diversos
mtodos cualitativos y
cuantitativos
Anlisis del punto de
equilibrio
Ponderacin cualitativa
de los factores
Mtodo de transporte
Tomada la decisin
puede resultar en xito
o fracaso de la
organizacin.
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Mtodos de Ubicacin
En servicios:
su cercana al mercado,
da nfasis a los factores
cualitativos sobre todo
la capacitacin e
instruccin.
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Mtodo del Anlisis del Punto de
Equilibrio (Break Even)
Procedimiento
Determinar todos los costos
relevantes que varan con las
diferentes ubicaciones
Categorizar los costos en CF
anuales y en CV por unidad
Tabular todos los costos
asociados a cada ubicacin
Obtenga el costo total
Para un volumen
determinado de produccin,
escoja la de menor costo
total.
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Ejemplo: Fbrica de Concentrado de Limn.
La alternativa a escoger es Sullana, por ser la de
menor costo anual (asumiendo costos
internacionales iguales para cualquier
ubicacin), si son costos diferentes se deber
tener en cuenta los mrgenes de contribucin.

Alternativas
Costos Fijos
MUS$/ao
Costo Variable
US$/litro
Costo Total
1MM litros (y)
Paita 1300 1.5 2800
Piura 1800 1.2 3000
Sullana 950 1.7 2650
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El grfico muestra que hasta una produccin de 1.7MM
litros/ao la planta debe ser en Sullana. A partir de all
debe ser en Piura. Pero nunca en Paita
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
1.0 1.5 2.0
MM litros por ao
C
o
s
t
o

T
o
t
a
l

A
n
u
a
l

M
M
U
S
$
Sullana
Piura
Paita
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Mtodo de la Ponderacin Cualitativa
de los Factores (QFR)
Procedimiento
Desarrollar una lista de
factores relevantes
Asignar un peso a cada factor
para indicar su importancia
relativa
Asignar un escala comn
para cada factor y
determinar un valor mnimo
Multiplicar los pesos por la
escala y sumar
Totalice el puntaje de cada
ubicacin y escoja la del
mximo.
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Factor de localizacin Ponderacin
Puntajes
La Esperanza El Provenir Pacasmayo Chepn
Total de pacientes/mes
Uso de las instalaciones
Tiempo promedio de viaje por
emergencia
Accesibilidad de carreteras
Costos de terreno y construccin
Preferencias del empleado
TOTALES
Ejemplo:
La Clnica Snchez Ferrer desea buscar la mejor ubicacin de su nueva
filial. La siguiente tabla muestra los factores de localizacin (1:deficiente,
5:excelente) correspondientes a los lugares potenciales. Se calcular un
puntaje ponderado para cada sitio para determinar la mejor ubicacin
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Puntajes
Total de pacientes/mes 25%
Uso de las instalaciones 20%
emergencia
20%
Accesibilidad de carreteras 15%
Costos de terreno y construccin 10%
Preferencias del empleado 10%
TOTALES 100%
Ejemplo:
jglbb 2012
Puntajes
Total de pacientes/mes 25% 4
Uso de las instalaciones 20% 3
emergencia
20% 3
Accesibilidad de carreteras 15% 4
Costos de terreno y construccin 10% 1
Preferencias del empleado 10% 5
TOTALES 100%
Ejemplo:
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Puntajes
Total de pacientes/mes 25% 4 3 4 2
Uso de las instalaciones 20% 3 3 5 3
emergencia
20% 3 2 4 4
Accesibilidad de carreteras 15% 4 3 5 2
Costos de terreno y construccin 10% 1 2 4 1
Preferencias del empleado 10% 5 4 2 2
TOTALES 100%
Ejemplo:
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Puntajes
emergencia
20% 3 2 4 4
TOTALES 100% 340
Ejemplo:
jglbb 2012
Puntajes
emergencia
20% 3 2 4 4
TOTALES 100% 340 280 415 250
Ejemplo:
jglbb 2012
Puntajes
emergencia
20% 3 2 4 4
TOTALES 100% 340 280 415 250
Ejemplo:
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Mtodo de Centro de Gravedad
Situar las localizaciones
posibles en un sistema de
coordenadas
Considerar el volumen de
artculos transportados
La ideal es aquella que
minimiza la distancia
ponderada entre el
almacn y los destinos
finales.
p
i
x
i
x*= -----
p
i
p
i
y
i
y*= -----
p
i
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Se desea calcular la mejor ubicacin para una planta productora de
conservas y poder cubrir la zona geogrfica en las siguientes ciudades con el
mtodo del centro de gravedad:
Sector central (x,y) Poblacin (p) p*x p*y
A (2.5,4.5) 2
B (2.5,2.5) 5
C (5.5,4.5) 10
D (5.0,2.0) 7
E (8.0,5.0) 10
F (7.0,2.0) 20
G (9.0,2.5) 14
TOTALES
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CENTRO DE GRAVEDAD
A
B
C
D
E
F
G
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X (Kms)
Y

(
K
m
s
)
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Sector central (x,y) Poblacin (p) p*x p*y
A (2.5,4.5) 2 5.0 9.0
B (2.5,2.5) 5 12.0 12.5
C (5.5,4.5) 10 55.0 45.0
D (5.0,2.0) 7 35.0 14.0
E (8.0,5.0) 10 80.0 50.0
F (7.0,2.0) 20 140.0 40.0
G (9.0,2.5) 14 126.0 35.0
TOTALES 68 453.5 205.5
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p
i
x
i
x*= -----
p
i
p
i
y
i
y*= -----
p
i
453.5

x*= ----- = 6.67
68

205.5

y*= ----- = 2.96
68

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CENTRO DE GRAVEDAD
A
B
C
D
E
F
G
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X (Kms)
Y

(
K
m
s
)
+ CG
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(0,0)
Y
X
A
B
C
D
E
F
G
G
+
CG
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Mtodo de Modelo de Transporte
Se ve las fuentes de
suministro respecto a
sus destinos y sus
costos
Se determina el Tableu
inicial, considerando:
Costos de transporte
Capacidad de fuente
Requisitos por destino
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Mtodo de Modelo de Transporte
Determinar el menor costo de suministro con el mtodo de
transporte segn la tabla siguiente:
Fuentes
Destinos
Capacidad de
produccin
SUR CENTRO NORTE
TRUJILLO
5 6 5.4
400
CHICLAYO
7 4.6 6.6
500
Requisitos de
mercado
200 400 300 900
Costos totales
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Mtodo de modelo de transporte
Determinar el menor costo de suministro con el mtodo de
transporte segn la tabla siguiente:
Fuentes
Destinos
Capacidad
SUR CENTRO NORTE
TRUJILLO
5 6 5.4
400
200 0 200
CHICLAYO
7 4.6 6.6
500
0 400 100
Requisitos 200 400 300 900
Costos totales $ 1000,00 $1800,00 $1740,00 $4580,00
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Finalmente se debe tener en
cuenta
Proceso
intensivo de
personal
Producto
intangible
Capacidad de
servicio
perecible en el
tiempo (no
almacenable)
Ubicacin
dictada por el
consumidor
Inventario Programacin
Calidad Tecnologa
Participacin del consumidor en
el proceso
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Elaborar el tableu inicial
en Solver de Excel para
5 destinos con 5
almacenes con el
mtodo de transporte.
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PLANEAMIENTO Y DISEO DEL
PRODUCTO
MODULO 8
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Secuencia en el desarrollo de un
producto
Generacin de la
Idea
Consumidores
Tecnologa de I&D
Seleccin del
producto
Diseo preliminar
Del producto
Del proceso respectivo
Construccin del
prototipo
Pruebas
Diseo definitivo:
Del producto
Del proceso (pre
definitivo)
Produccin del
nuevo producto /
balanceado /
servicio
Diseo definitivo
del proceso

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Caractersticas del diseo del
producto
Atributos
Medibles con los
sentidos
Subjetivos
Pasa No pasa
Distribucin
Binomial o Poisson
Discreta
Variables
Medibles con
instrumentos
Objetivos
Tolerancias
Distribucin
Normal
Continua
Combinacin
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Brecha o costo de la
Curva de Aprendizaje

Desarrollo de la tecnologa y el
conocimiento (know-how)
Conocimiento
Tecnologa
Tiempo
D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

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Ciclo de vida de mercadeo del producto
Curva del
ciclo de vida
de la
empresa

(producto)

Edad de la
empresa
INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Tipo del dirigente
apropiado
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
Conocimientos
principales
Tecnolgicos
Financieros, analticos,
planificacin,
relaciones humanas
Produccin,
marketing,
presupuestos, control
de gestin, relaciones
humanas
Marketing,
organizacin
Tecnolgicos,
Financieros, analticos,
relaciones humanas
Actitudes principales
Innovacin, independencia,
confianza en si mismo,
visin, riesgo
Innovacin, orden, juicio,
organizacin, negociacin,
decisin
Mando, delegacin,
motivacin, supervisin,
decisin
Mantenimiento,
coordinacin, eficiencia,
investigacin
Innovacin, riesgo, visin,
eficiencia, decisin
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Realizar dos propuestas
de desarrollo de un
producto considerando
el enfoque sistmico.
Explique al detalle.
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PROCESO
MODULO 9
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Un ejemplo de proceso
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El pensamiento en procesos
PROCESOS
VALOR AGREGADO
PRODUCTIVIDAD
Entradas
Salidas
RECURSOS
COSTOS
INSUMOS
RESULTADOS BENEFICIOS
RECURSOS COSTOS

PRODUCTOS SALIDAS
INSUMOS ENTRADAS
RESULTADOS
BENEFICIOS
PRODUCTOS
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Tcnicas de anlisis Grficas de
Proceso
Smbolo Actividad Descripcin Ejemplo
Operacin
Modifica, crea o agrega algo
Perforar
Atender
Transporte
Mueve el objeto de un lugar a
otro o se desplaza alguien
Trasladar
Caminar
Inspeccin
Revisin o verificacin
Medir
Pesar
Retraso
Detenido en espera de accin
posterior
Persona, equipo o
material ocioso
Almacenaje
Apartado para uso posterior
Stock
Archivo
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Algunos conceptos fundamentales de
procesos
Las actividades
transforman, reforman,
combinan y separan los
insumos
convirtindolos en una
utilidad vendible
Las actividades agregan
valor a los insumos
Todo proceso tiene
fronteras: entrada-
proceso-salida.
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procesos
La productividad del
proceso es la relacin de
los productos obtenidos
con relacin a los
insumos usados
Existe un tiempo del ciclo
de transformacin entre
entrada y salida
El proceso sigue una
secuencia lgica
(diagrama de flujo) de las
actividades.

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procesos
Todo proceso produce un
producto: bien, servicio o
bien/servicio
Todo proceso tiene
proveedores y clientes ,
pueden ser internos y/o
externos
Todo proceso est
compuesto por planta
(activos y tecnologa) y
trabajo (personas y
conocimiento- know how
y background-).

jglbb 2012
procesos
Todo proceso tiene una
visn, misin, objetivos,
agrega valor y se repite
Todo proceso debe ser
medido y comparado
Todo proceso se plantea y
luego se disea, se busca
mejorarlo continuamente y
cada cierto tiempo se
redisea de acuerdo al ciclo
de vida del proceso, o de
acuerdo a los resultados y
productividad obtenidos.

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Objetivos de los procesos
Obtener un sistema de
produccin de bienes o
servicios a tiempo y al
menor costo permisible
por unidad, durante la
vida econmica del
producto.
jglbb 2012
Objetivos de los procesos
Pero depende en gran
medida de:
La capacidad de planta y
del diseo del producto
Del diseo del trabajo y
del planeamiento de los
recursos humanos
De ubicacin de la
planta y de la
disposicin de las
instalaciones layout .
jglbb 2012
Aspectos para la decisin y
planeamiento del proceso
Qu se debe tener en
cuenta para determinar
cul proceso elegir?
Determinacin de las
tareas y su secuencia
Determinacin del tipo
de proceso
Determinacin de las
mquinas y estaciones
de trabajo.
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Determinacin del tipo de proceso
Deben tomarse en cuenta las decisiones relativas al tipo
de sistema ya sea:
por nica vez
intermitente
continuo
Y al mtodo de produccin:
artculo nico
lote
serie
masivo o continuo
Estas alternativas, varan considerablemente en trminos
de las inversiones asociadas con los equipos y las
experiencias requeridas por los trabajadores.
jglbb 2012
Determinacin de las mquinas y
estaciones de trabajo
Una vez decidido el tipo
de proceso, el
planeamiento debe
dirigirse a :
Los tipos de mquinas:
generales o especializadas
A la cantidad de mquinas
A la cantidad de
dispositivos para la
manipulacin de los
materiales
Y al nmero de estaciones
de trabajo.
jglbb 2012
Hablemos un poco del valor agregado
De manera simple es
aquel valor que se le
aade al bien, producto
o servicio, en el
proceso cada vez que
se produce.
Es la parte econmica
del proceso productivo.
jglbb 2012
Hablemos un poco del valor agregado
50 50
100
50
100
150
50
100
150
200
50
100
150
200
Ejemplo de agregacin de valores en la cadena productiva
jglbb 2012
Conceptos de Valor Agregado
Operaciones:
Se debe delimitar bien las fronteras para decidir
que se considera en el interior y en el exterior.
Valor Agregado = Cobros del Exterior Pagos al Exterior
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Contabilidad Nacional:
Valor de la produccin, a precios de mercado
Consumo intermedio considera el valor de los
bienes productivos durante la actividad
productiva.
Valor Agregado = Valor de la Produccin Consumo Intermedio
jglbb 2012
Para fines tributarios
Nuevo mtodo de calcular el impuesto: ya no a
base a las ventas, sino al valor agregado.
Sumatoria de sueldos y salarios, intereses por
ventas y beneficios menos dividendos, intereses
y rentas percibidos por otras empresas
Valor Agregado = Beneficios Propios Beneficios de Otros
jglbb 2012
En resumen se puede decir que es el
resultado de lo obtenido por vender
quitando todos los costos incurridos
Valor Agregado = Ingresos Costos de Produccin
jglbb 2012
Corolarios del Valor Agregado
Se obtiene del proceso
productivo
Se incrementa al mejorar
la calidad del proceso
productivo, diseo y
servicio postventa
Se distribuye:
Capital: dividendos
Direccin: remuneracin,
directa o indirecta,
presente o diferida
Trabajo: retribucin
jglbb 2012
La empresa genera riqueza cuando
genera valor agregado
Empresa= generadora de
riqueza y ocupacin
Pero hay que asegurar
que la riqueza sirva para:
Retribuir a quienes la han
hecho posible
Para fortalecer y
desarrollar la propia
empresa
Para aportar medios a la
misma sociedad, en la que
la misma empresa se
desenvuelve.
jglbb 2012
El trabajo de la actividad
de clase # 11, reescriba le
proceso usando
diagrama de
operaciones.
Formule propuestas para
generar valor agregado
en una empresa
agroindustrial en:
Proceso productivo
Diseo
Servicio postventas.
jglbb 2012
Curva de aprendizaje
Tabla de Datos Minutos Horas
Tiempo usado para elaborar el item 1 (Y
1
) 35.00 0.58
Vez a estudiar = ITEM (N) 109

Factor de Aprendizaje (L) 75.00%
log. L -0.12
log. 2 0.30
X = log L/ log 2 -0.42
Y
n
= Y
1
*N
X
Tabla de Datos Resultados Minutos Horas ITEM (N)
1
) 35.00 0.58 1
5
) 17.95 0.30 5
10
) 13.46 0.22 10
50
) 6.90 0.12 50
75
) 5.83 0.10 75
100
) 5.18 0.09 100
109
) 4.99 0.08 109
150
) 4.37 0.07 150
0
20
40
60
80
100
120
140
160
- 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70
Curva de Aprendizaje
ITEM (N)
jglbb 2012
Del ejemplo anterior elabore la curva
de aprendizaje para N igual a:
4
8
16
27
33
48
56
66
71
83
94
100
Calcule los mismos valores para un
L=80%
Calcule los mismos valores para un Y1=
26 minutos y un L=50%.
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PLANEAMIENTO Y DISEO DE
PLANTA
MODULO 10
jglbb 2012
Distribucin de Planta
La distribucin de
planta especifica la
ordenacin de
procesos, de mquinas
y equipos asociados y
reas de trabajo.
Incluyendo las de
servicio al cliente y las
de almacenaje.
jglbb 2012

Una distribucin
efectiva presenta el
flujo de materiales
dentro y entre las
reas.
jglbb 2012
Principios Fundamentales
Principio de Integracin Total
Principio de Mnimo
Recorrido
Principio de ptimo Flujo
Principio de la Seguridad y
Satisfaccin
Principio de la Flexibilidad
Principio del Espacio Cbico.

jglbb 2012
Objetivos de la Distribucin de Planta
Elevar moral y
satisfaccin
Incrementar produccin
Disminuir retrasos
Ahorrar reas ocupadas
Reducir manejo de
materiales
Maximizar uso de
recursos
Reducir stock en proceso
Evitar confusin y
congestin
Reducir tiempo de
proceso
Mejorar supervisin
Mejorar calidad
Reducir trabajo
administrativo
Garantizar flexibilidad
Reducir riesgos.
jglbb 2012
Tipos de Distribucin de Planta
De acuerdo al Flujo de Trabajo
De acuerdo a la Funcin del Sistema Productivo
De acuerdo al Flujo de Materiales.
jglbb 2012
De acuerdo al Flujo de Trabajo
Por Producto
Por Proceso
Por Posicin Fija
Hbrida.
jglbb 2012
De acuerdo al Flujo del Producto
El producto se mueve.
Los medios productivos
estn fijos
Los diversos
componentes se
ordenan de acuerdo
con las etapas
progresivas a travs de
las cuales avanza el
producto y su
fabricacin.
jglbb 2012
Con una estrategia de flujo de lnea apta para produccin
repetitiva o continua
Las estaciones o departamentos se distribuyen linealmente
Los recursos se distribuyen a lo largo de la ruta
Se conoce como lnea de produccin o ensamble
Pueden adoptar formas L, O, S U
Requiere generalmente recursos especializados e intensivos de
capital.

Estacin 1

Estacin 2

Estacin 3

Estacin 4
jglbb 2012
ptimo flujo
Menor inventario
Menor tiempo total
Menor manipulacin de materiales y recorridos ms cortos
Menor necesidad de entrenamiento
Planificacin del control de la produccin ms simple
Mayor uso de espacio
Muy sensible a fallas en los puestos de trabajo
Poco flexible a cambios de productos y secuencias
El ritmo es marcado por la estacin es lenta
Mayor inversin en maquinaria y equipos.

Estacin 1

Estacin 2

Estacin 3

Estacin 4
jglbb 2012
De acuerdo al Flujo del Proceso
El producto se mueve.
estn agrupados
Los componentes se
agrupan de acuerdo
con la funcin general
que cumplen sin
consideracin especial
hacia ningn producto
particular.
jglbb 2012
Agrupa los
departamentos de
trabajo segn su
funcin
Adecuado cuando:
la lnea de productos es
amplia,
las producciones
intermitentes y
se posee gran cantidad
de clientes diferentes
Rectificado Forja Tornos
Pintura Soldadura Taladros
Oficina Fresadoras Fundicin

Distribucin de taller
de produccin intermitente
jglbb 2012
Alta utilizacin de
maquinarias y equipos
Alta flexibilidad
Menor inversin
comparativa de
mquinas
Diversidad de tareas por
trabajador
Es factible supervisin
especializada
Flujo largo y complejo
Exceso de manipulacin y
recorrido de material
Se requiere control y
planificacin
Tiempo total de
fabricacin es largo
Mayor inventario
Alto grado de
especializacin requerido
Espacio ocupado por
inventario.
jglbb 2012
De acuerdo a la Posicin Fija
El producto est fijo.
se mueven
Es aquel en que el
producto, debido a su
volumen o peso,
permanece
inmovilizado en un
punto.
jglbb 2012
El producto esta fijo en
un lugar
Acuden a l
Trabajadores
Herramental
Equipos
Lo determina el tamao
del producto
Construccin de barcos
Ensamble de locomotoras
Recipientes de alta
presin
Edificacin de presas
jglbb 2012
Material tiene menor
movimiento
Asignacin de tareas a
equipos de trabajo
Continuidad de tareas y
evaluacin por resultado
Alta flexibilidad
Permite reducir el tiempo
total de fabricacin
Alta movilidad de los
medios de fabricacin
Duplicidad de equipos
Requiere personal
altamente calificado
Requiere supervisin
general de planta
Alto costo de
posicionamiento de
medios
Baja utilizacin de
equipos.
jglbb 2012
Dr. Jackson Buchelli
jglbb 2012
Distribucin Funcional por Proceso (1)
Taladro
Rectificado
Fresado
Ensamblaje
Torno
Recepcin
jglbb 2012
Tecnologa de Grupo o por Proceso (2)
Celda 3
Celda 1 Celda 2
Ensamblaje
Embarque
Recepcin
jglbb 2012
Distribucin Hbrida
Un trabajador, mltiples
mquinas
No hay filas de espera
Se reduce inventario
Operaciones automatizadas
Dispositivos

Maq 5
Maq 2
jglbb 2012
Distribucin Hbrida
Menor tiempo total de
fabricacin
Alta flexibilidad
Sentido de trabajo en
equipo
Mezcla entre proceso y
producto
Medios multipropsito
Menor flujo
Menor distancia
Requiere supervisin
general
Requiere presonal
multipropsito
Planificacin del control
de la produccin del
abastecimiento debe ser
detallado
Menor utilizacin de
medios que en una
distribucin por proceso.
jglbb 2012
Distribucin Hbrida
Maq. 1
Maq. 2
Maq. 3
Maq. 4
Maq. 5
Entrada de material
Producto
terminado
jglbb 2012
De acuerdo al Flujo de Materiales
Depende del rea y los
accesos posibles a la
planta:
En Lnea
En forma de U
En forma de L
En forma de O.

jglbb 2012
Ntese que, tanto en (a) como en (b), las clulas de trabajo en forma de U pueden reducir el movimiento de los trabajadores, as
como el transporte de materiales. La forma en U tambin puede disminuir las necesidades de espacio, mejorar la comunicacin,
reducir el nmero de trabajadores y facilitar la inspeccin.
Organizacin actual: trabajadores en reas pequeas
y cerradas. No se puede aumentar el rendimiento sin
un tercer trabajador.
Organizacin mejorada: los trabajadores pueden
ayudarse el uno al otro. Tambin es posible aadir un
trabajador.
Organizacin actual: las instalaciones en lnea hacen
difcil equilibrar las tareas, porque los trabajadores
pueden verse incapaces de repartirse las tareas de
manera uniforme.
Organizacin mejorada: con la estructura en forma de
U, los trabajadores tienen mejor acceso. Se ha
pasado de cuatro trabajadores a tres.
De acuerdo al Flujo de Materiales
jglbb 2012
De acuerdo a la Funcin del Sistema
Productivo
Layout del
Almacenamiento
Colocacin relativa de los
diversos componentes en
un almacn
Layout del Marketing
Los componentes se
encuentran ordenados de
forma tal que facilita la
venta de un producto
Layout del Proyecto
Ordenar componentes en
situaciones especiales de
cada proyecto.
jglbb 2012
Usando el programa
Visio, elabore
distribuciones de planta
para la elaboracin de un
par de zapatos
Por Producto
Por Proceso
Por Posicin Fija
Hbrida
No se olvide de elaborar
de manera previa el flujo
de operaciones.

jglbb 2012
DOS AREAS DEBEN ESTAR JUNTAS:
A: NECESARIAMENTE; E: NECESARIO; I: IMPORTANTE; O: NORMAL; U: NO IMPORTA; X: NUNCA
A11: BAO PARA PERSONAL
MATERIAL DE TRABAJO EN CLASE, PROHIBIDA SU REPORDUCCIN SIN LA AUTORIZACIN DEL AUTOR INTELECTUAL: Dr. JACKSON BUCHELLI P.
A10: BAO OFICINAS U
U
U U
A09: ALAMCN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
U U
A08: AREA DE MATERIALES PARA
RECICLAR
X U A
U U I
U E X A
A07: AREA DE MATERIALES EN
PROCESO
U X U X
U
E X I X U
X X I X A
A06: EMBALADO, ENSAMBLADO Y
CONTADO
X I X U
U
A05: MANTENIMIENTO DE MOLDES I X A U
A04: AREA DE PRODUCCIN X X U
A X U
A03: AREA DE PIGMENTADO E U
E U O
TABLA RELACIONAL DE ACTIVIDADES (diagrama de Muther)
A01: OFICINAS
U
A02: ALMACEN DE MATERIA
PRIMA
U
A O
A E I O U X
10,000 1,000 100 10 - (10,000)
A1 10,000 1,000 - 20 - 11,020 11
A2 20,000 2,000 - - (20,000) 42,000 7
A3 10,000 1,000 100 - (70,000) 81,100 1
A4 20,000 2,000 300 10 (20,000) 42,310 3
A5 20,000 - - - (60,000) 80,000 2
A6 - 2,000 300 10 (30,000) 32,310 6
A7 - 1,000 - - (40,000) 41,000 5
A8 10,000 - 200 - (10,000) 20,200 10
A9 - 2,000 100 - (40,000) 42,100 4
A10 10,000 - - - (20,000) 30,000 9
A11 20,000 - 100 - (10,000) 30,100 8
AREAS TCR O/C
PLASTICOS DEL NORTE SAC
jglbb 2012

AREAS
A E I O U X
TCR O/C
10,000 1,000 100 10 - (10,000)
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
jglbb 2012

AREAS
A E I O U X
TCR O/C
10,000 1,000 100 10 - (10,000)
A1 10,000 1,000 - 20 -
A2 20,000 2,000 - - (20,000)
A3 10,000 1,000 100 - (70,000)
A4 20,000 2,000 300 10 (20,000)
A5 20,000 - - - (60,000)
A6 - 2,000 300 10 (30,000)
A7 - 1,000 - - (40,000)
A8 10,000 - 200 - (10,000)
A9 - 2,000 100 - (40,000)
A10 10,000 - - - (20,000)
A11 20,000 - 100 - (10,000)
jglbb 2012

AREAS
A E I O U X
TCR O/C
10,000 1,000 100 10 - (10,000)
A1 10,000 1,000 - 20 - 11,020
A2 20,000 2,000 - - (20,000) 42,000
A3 10,000 1,000 100 - (70,000) 81,100
A4 20,000 2,000 300 10 (20,000) 42,310
A5 20,000 - - - (60,000) 80,000
A6 - 2,000 300 10 (30,000) 32,310
A7 - 1,000 - - (40,000) 41,000
A8 10,000 - 200 - (10,000) 20,200
A9 - 2,000 100 - (40,000) 42,100
A10 10,000 - - - (20,000) 30,000
A11 20,000 - 100 - (10,000) 30,100
jglbb 2012

AREAS
A E I O U X
TCR O/C
10,000 1,000 100 10 - (10,000)
A1 10,000 1,000 - 20 - 11,020 11
A2 20,000 2,000 - - (20,000) 42,000 7
A3 10,000 1,000 100 - (70,000) 81,100 1
A4 20,000 2,000 300 10 (20,000) 42,310 3
A5 20,000 - - - (60,000) 80,000 2
A6 - 2,000 300 10 (30,000) 32,310 6
A7 - 1,000 - - (40,000) 41,000 5
A8 10,000 - 200 - (10,000) 20,200 10
A9 - 2,000 100 - (40,000) 42,100 4
A10 10,000 - - - (20,000) 30,000 9
A11 20,000 - 100 - (10,000) 30,100 8
jglbb 2012
CODIFICACIN DE REAS
LARGO
(m)
ANCHO
(m)
AREA
(m)
A01: OFICINAS 3.60 7.50 27.00
A02: ALMACEN DE MATERIA
PRIMA
10.70 2.50 26.75
A03: AREA DE PIGMENTADO 4.70 0.70 3.29
A04: AREA DE PRODUCCIN 5.50 6.30 34.65
A05: MANTENIMIENTO DE
MOLDES
2.50 2.80 7.00
A06: EMBALADO, ENSAMBLADO Y
CONTADO
2.40 4.90 11.76
A07: AREA DE MATERIALES EN
PROCESO
5.50 4.90 26.95
A08: AREA DE MATERIALES PARA
RECICLAR
1.10 4.50 4.95
A09: ALMACN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
17.70 4.40 77.88
A10: BAO OFICINAS 1.10 2.00 2.20
A11: BAO PARA PERSONAL 2.50 1.00 2.50
TOTAL REA CONSTRUIDA 224.93
jglbb 2012

(5,000) (10,000) (5,000) X

A3
(1)
A5 A3
(10,000) (10,000) (10,000)

(5,000) (10,000) (5,000)

jglbb 2012
5,000
10,000 5,000

A5
(2)

10,000 11,000 A E
500 A4 A5 A3
5,000
A3
(1)
10,000 1,000
11,000 1,000

500 1,000 500
jglbb 2012

(5,000)
(9,950) (4,900) 50

A5
(2)
A4
(3)

(10,000) (4,900) I X X
A9 A4 A5 A3
(5,000)
A3
(1)
100 (10,000) (10,000)
(19,950) (9,950)

(5,000) (10,000) (5,000)

jglbb 2012
A1
(11)
A10
(9)
A7
(5)

A11
(8)
A9
(4)

A5
(2)
A4
(3)
A6
(6)

A2
(7)
A3
(1)

A8
(10)

jglbb 2012
OFICINAS BAO OFICINAS
AREA DE MATERIALES EN
PROCESO

BAO PERSONAL
ALMACEN DE PRODUCTOS
TERMINADOS

MANTENI-MIENTO DE MOLDES AREA DE PRODUCCIN
EMBALADO EMSAMBLADO Y
CORTADO

ALMACEN DE MATERIA PRIMA AREA DE PIGMENTADO

LAYOUT FINAL

AREA DE MATERIAS PARA
RECICLAR

jglbb 2012
De acuerdo a la
distribucin de planta y
teniendo en cuenta los
metros cuadrados de
cada ambiente
Proponer el layout final
en un terreno real
usando el CAD en 3D.
jglbb 2012
TRABAJO
MODULO 11
jglbb 2012
Objetivo
Calidad de vida en el
trabajo:
Razonablemente seguro y
con un salario justo,
alcanzando niveles
apropiados de recursos
fsicos y psicolgicos.
Dar la mejor condicin de
trabajo.
jglbb 2012
Objetivo
Compromiso:
Direccin y empleados
luchan por alcanzar
objetivos comunes
Involucramiento a todo
nivel.
jglbb 2012
Objetivo
Confianza mutua:
Polticas de empleo
razonables, implantadas
de forma honesta y
justa, para satisfacer a
la direccin y los
empleados
No cambiar las reglas.
jglbb 2012
Reestructuracin Organizacional
En busca de la
eficiencia operativa
Caso de la planta de
rodajes Timken en
Bucyrus Ohio
(1990-1996)
jglbb 2012
En seis aos logr:
Calidad seis sigma (0.31
defectos por cada 1MM de
rodajes)
Los niveles de inventarios se
redujeron en 25%
Los programas de produccin
se cumplen en un 98% (antes
74%)
La participacin en la
administracin de la planta
dice que los trabajadores si
tienen futuro.
jglbb 2012
Equipos de trabajo
Incentivos para
reconocer y premiar
los mritos
Programas de
capacitacin
En busca de la
organizacin
horizontal
Interaccin entre
reas.
jglbb 2012
Equipos de Trabajo
El involucramiento del
trabajo es una tctica
clave para mejorar la
productividad
El empleado se debe
involucrar desde la
formacin de los
equipos.
jglbb 2012
Equipos de Trabajo
La formacin de los
equipos debe:
Reunirse por un
propsito comn
Establecer sus propias
metas
Comprometerse en
lograr el xito.
jglbb 2012
Equipos de Trabajo
Los equipos se distinguen
de los grupos de trabajo
Compromiso comn sobre
sus prioridades individuales
Liderazgo compartido
Esfuerzo en conjunto y no
aportaciones individuales
Reuniones libres
Realizan el trabajo real y no
lo delegan.
jglbb 2012
Equipos de Trabajo
En los equipos debe
facultarse al empleado
(Empowerment):
Equipos de resolucin de
problemas (crculos de
calidad)
Equipos con propsito
especial (mxima prioridad)
Equipos auto dirigidos (busca
la mayor participacin del
empleado)
jglbb 2012
Organizacin Horizontal
La organizacin se
constituye en torno al
proceso:
Los equipos se centran el las
grandes tareas
Desarrollo del producto:
anlisis de mercado,
estrategia de mercado, I+D,
diseo e Ingeniera
Soporte al cliente: publicidad
y servicio al cliente
Ventas: precios ventas,
produccin y embarque
jglbb 2012
La jerarqua de la
organizacin es plana:
los equipos analizan el
proceso para reducir las
actividades que no
agregan valor.
jglbb 2012
Los equipos administran
la organizacin:
En la parte superior estn
los directivos y la
estrategia
Luego estn todos los
equipos que buscan
cumplir objetivos
medibles.
jglbb 2012
Desempeo orientado al
cliente:
La satisfaccin al cliente es
la clave del desempeo de
la corporacin horizontal.
jglbb 2012
La gerencia premia el
desempeo del equipo:
Los sistemas de control deben
estar diseados para premiar al
equipo y no al individuo
Los empleados adquieren las
habilidades necesarias para que
sea premiado su equipo.
jglbb 2012
Los equipos se mantienen en
contacto con los proveedores y
clientes:
Y cuando es oportuno los
representantes de los
proveedores y clientes tienen un
papel activo en los equipos.
jglbb 2012
Se imparten programas de
capacitacin para todos los
empleados:
Para mejorar sus habilidades en:
Resolucin de problemas
Liderazgo
Comunicaciones
Destrezas administrativas.
jglbb 2012
Usted es supervisor de
ventas de una empresa
de produccin de
gaseosas nuevas en el
mercado. Elabore una
propuestas de
incentivos a la fuerza de
ventas para incremen-
tarlas en un 100%
Explique al detalle.
jglbb 2012
DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO
jglbb 2012
Consideraciones en el Diseo
Especifica el contenido de
ste, las habilidades y
capacidades requeridas y el
grado de especializacin
apropiada.
Adems se define el grado
de flexibilidad necesario en
la fuerza de trabajo
jglbb 2012
Un buen diseo:
Mejora la eficiencia
Mejora la productividad
Eleva la calidad final
Aumenta la satisfaccin
del trabajador.
jglbb 2012
Producto Qu?
Cualidades y talentos
necesarios; materiales
empelados; seguridad
Localizacin Dnde?
Clima; temperatura; ruido; luz y
calidad del aire
Proceso-Tecnologa Cmo?
Tecnologa; maquinaria y equipo
empleado; seguridad
jglbb 2012
Diferencias Individuales
Tener en cuenta lo
que deseamos
Fuerzas y fatiga
Layout Ubicacin
Posicin fija; proceso;
clula de trabajo;
producto.
jglbb 2012
Diseo del Puesto de Trabajo
Definicin de tareas y
actividades laborales
que constituyen un
trabajo para un
individuo o un equipo.
jglbb 2012
Componentes del Diseo de Trabajo
1. Especializacin
2. Rotacin, ampliacin y
enriquecimiento del
trabajo
3. Componentes
psicolgicos
4. Sistemas de motivacin e
incentivos
5. Ergonoma y mtodos de
trabajo.
jglbb 2012
Con las consideraciones
anteriores elaborar
puestos de trabajo
para:
Supervisor de ventas
Operario de un torno
computarizado
Zapatero
Analista de sistemas en
el rea de marketing.
jglbb 2012
ESPECIALIZACIN
jglbb 2012
Especializacin
Divisin del trabajo
(Adam Smith)
Divisin del Trabajo
Especializacin
10 hombres=48M
alfileres
Base de las
organizaciones para los
estudios de Max Weber
y Frederick Taylor
jglbb 2012
Especializacin
Ventajas
Desarrollo de destrezas por
la repeticin
Menor prdida de tiempo al
cambiar de actividad
Posibilita desarrollo de
mecanismos especializados
Remuneracin segn
habilidades requeridas.
jglbb 2012
Especializacin
Alto grado de
especializacin (Taylor-
Ford)
Pequeo rango de
tareas
Alto grado de repeticin
Gran eficiencia y calidad
jglbb 2012
Especializacin
El especialista
soluciona problemas
que el comn no puede
Pero slo sabe hacer
una cosa y si la
tecnologa cambia, le
es muy difcil
adaptarse.
jglbb 2012
Especializacin
Desventajas
Monotona del trabajo
repetitivo
Alta rotacin y pobre
motivacin
Mayor coordinacin y control
administrativo
Divisin de la actividad total
en gran nmero de
trabajadores y trabajos
Menor flexibilidad en los
cambios.
jglbb 2012
En que actividades
deber encontrar la
especializacin de un
analista de sistemas:
En marketing
En comercial
En operaciones
En logstica
En ventas
En postventas
En I+D
Explique sus propuestas.

jglbb 2012
ROTACIN DEL TRABAJO
jglbb 2012
Rotacin del Trabajo
Intercambio peridico
de trabajos de igual
nivel de habilidad
Ejm: Entre jefes de
finanzas y operaciones
Mayor diversidad de
tareas asignadas
jglbb 2012
Rotacin del Trabajo
Proporciona
Aumento de las
habilidades del personal
Mayor flexibilidad para
la administracin
Mejor apreciacin de los
problemas de los otros.
jglbb 2012
A qu actividades podra
rotar un analista de
sistemas:
En marketing
En comercial
En operaciones
En logstica
En ventas
En postventas
En I+D

jglbb 2012
AMPLIACIN DEL TRABAJO
jglbb 2012
Ampliacin del Trabajo
Asignacin de mayor
nmero de tareas
del mismo nivel
jglbb 2012
Requerimientos
Trabajadores con varias
habilidades
Programas de
entrenamiento
Aumento de salarios

jglbb 2012
Beneficios
Aumento de satisfaccin
en el trabajo
Mayor sentido de
responsabilidad
Mayor sentido de logro

jglbb 2012
Enriquecimiento del Trabajo
Asignacin de mayor
control y
responsabilidad
Calidad,
mantenimiento, etc.
Empowerment
jglbb 2012
Fomento del desarrollo
de equipos auto-
administrados que
tomen decisiones
bsicas de sus trabajos
Supervisin: condiciones
de frontera
jglbb 2012
Aumento de satisfaccin
en el trabajo
Sentido de logro,
reconocimiento,
responsabilidad.
jglbb 2012
Por restricciones
presupuestarias se
debern ampliar
actividades para un
analista de sistemas:
En marketing
En comercial
En operaciones
En logstica
En ventas
En postventas
En I+D

jglbb 2012
ESTUDIO DEL TRABAJO
jglbb 2012
Historia del diseo del trabajo
Frederick Taylor (1856
1915)
Padre de la Ingeniera
Industrial
Fue el primero en usar un
cronmetro para estudiar el
contenido del trabajo.
Frank (1868 1924) y Lillian
(1878 1972) Gilbreth
Conocidos como los padres
de los estudios de
movimientos
Desarrollaron el ciclgrafo.
Buscaron la eliminacin de
todos los movimientos
intiles.
jglbb 2012
El experimento de traspaleo de Taylor
Antes del Estudio Despus del
Estudio

Nmero de personas 400 600 140
Libras / paleada 3.5 3.8 21.5
Bonificacin NO SI
Unidad de trabajo equipos individual
Costo / tonelada 7 a 8 cts 3 a 4 cts

Un ahorro de $ 78 000 por ao.
jglbb 2012
Los 8 pasos para llevar a cabo un
estudio de tiempos
Definir la tarea a
estudiar
Dividir la tarea en
elementos precisos
Decidir cuntas veces se
va a medir la tarea
Cronometrar y registrar
los tiempos elementales
y el ndice de eficiencia
Calcular el tiempo
medio de ciclo
observado (los tiempos
de cada elemento medio
se ajustan los valores de
cada elemento).
jglbb 2012
Tiempo estndar =
Tiempo total normal
1- factor de concesin
Los 8 pasos para llevar a cabo un
estudio de tiempos
Calcular el tiempo normal
para cada elemento:

Sumar los tiempos
normales de cada
elemento, para obtener el
tiempo total normal de
cada tarea.
Calcular el tiempo
estndar:
Tiempo normal = (tiempo medio de ciclo
observado) x (ndice de eficiencia)
jglbb 2012
El experimento en Planta Hawthorne
- Elton Mayo
Fase Nmero de Nmero de Horas Resultados
Resultados
Semanas de Semanas Trabajadas Promedio
Promedio
Duracin Acumuladas FACTOR Por persona Por hora Por
semana

1 2 2 En departamento normal 39.7 49.51 1 973
2 5 7 En sala de experimentacin 45.6 49.4 2 254
3 8 15 Sistema de incentivos 44.7 51.3 2 289
4 5 20 Descanso de 2 a 5 minutos 42.4 53.11 2 251
7 11 39 11 minutos a.m., almuerzo; - 41.4 56.1 2 305
10 minutos de descanso
8 7 46 Terminacin 0.5 horas antes 40.7 62.5 2 542
9 4 50 Terminacin 1 hora antes 39.0 64.5 2 516
10 1 62 Mismo que el 7 43.6 61.7 2 691
11 9 71 Nmero 7 ms eliminacin 39.6 63.6 2 517
del sbado en la maana
12 12 83 Nmero 3 sin almuerzo / 45.9 61.0 2 802
descanso
13 31 114 Mismo que el 7 pero trae su 43.1 66.7 2 873
almuerzo, se le dan bebidas
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Estudio de Mtodos
Movimientos de
individuos o materiales
Actividades de hombres
y mquinas
Movimientos del
Cuerpo.
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Movimientos de
individuos o materiales
Diagramas de flujo y de
proceso
jglbb 2012
Componentes del diseo del trabajo
Diversificacin del
puesto de trabajo
La teora nos dice que la
variedad permite que el
trabajo sea ms
placentero.
Cmo modificar el
trabajo
Ampliando el trabajo
(aade trabajo).
Enriqueciendo el
trabajo.
Rotando el puesto.
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Actividades de
hombres y mquinas
Diagramas de actividad
(hombre-mquina,
equipos de trabajo).
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Movimientos del
Cuerpo
Diagrama de micro
movimientos.
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Medicin del Trabajo
Ergonoma
(*)

Estudio de la interfaz del
ser humano y la
mquina; entre el
producto y el puesto de
trabajo
(*)
estudio de micromovimientos
jglbb 2012
Algunos Ejemplos Estudio del Trabajo
jglbb 2012
jglbb 2012
jglbb 2012
jglbb 2012
jglbb 2012
jglbb 2012
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Afectan desempeo,
seguridad y calidad de
vida
Ejm: iluminacin, ruido,
vibracin, temperatura,
humedad, ventilacin.
jglbb 2012
Estudio del Trabajo
Fases del estudio de
Mtodos
1. Seleccionar el trabajo a
estudiar
2. Registro de todos los datos
relativos al mismo trabajo
3. Examen crtico del mtodo
actual. Anlisis sistemtico
colocando deficiencias y
posibles mejoras
4. Idear un nuevo mtodo que
mejore el actual
5. Implantacin del nuevo
mtodo, sustituyendo el actual
6. Mantenimiento del nuevo
mtodo.
jglbb 2012
En CAD realice
propuestas de:
Ergonoma para el
puesto de trabajo de un
analista en un rea de
oficinas
Micro movimientos para
el movimiento de manos
sobre un teclado.

jglbb 2012
DISEO DEL TRABAJ O
jglbb 2012
Productividad
Medidas parciales
Salida/entrada Individual
Medidas Multifactor
Salidas/Entradas Mltiples
Medida Total
Salida/Entradas Totales

jglbb 2012
Productividad:
produccin sobre
unidades de
recursos consumidas
Relativo a los
factores (MdO, MP y
equipos)
Indicador propenso
a convertirse en un
fin en si mismo
Aspectos Generales
OUTPUT
P= --------
INPUT
No hay que olvidar el
entorno que nos
jala a seguir
siendo eficientes
jglbb 2012
Ejemplo de Clculo de Productividad
Textiles Nuevo
Mundo S.A. tiene su
sede en Per y una
filial en Repblica
Dominicana, con los
siguientes
resultados:
Per
Rep.
Dominicana
Ventas (und) 100,000 20,000
Horas MdO 20,000 15,000
Consumo de
MP($)
20,000 20,000
Horas de uso
de equipos
60,000 5,000
jglbb 2012
Comparar la
productividad de MdO y
equipos
Independientemente:
P
MoDPer
=100M/20M = 5
P
MoDRD
= 20M/15M = 1.3
P
EquiposPer
=100M/60M = 1.6
P
EquiposRD
= 20M/5M = 4
Per
Rep.
Dominicana
Ventas (und) 100,000 20,000
Horas MdO 20,000 15,000
Consumo de
MP($)
20,000 20,000
Horas de uso
de equipos
60,000 5,000
jglbb 2012
Repetir la comparacin
pero conjuntamente
MdO y equipos:
P
MEPer
=100M/80M
= 1.25
P
MERD
= 20M/20M
= 1.00
Per
Rep.
Dominicana
Ventas (und) 100,000 20,000
Horas MdO 20,000 15,000
Consumo de
MP($)
20,000 20,000
Horas de uso
de equipos
60,000 5,000
jglbb 2012

Comparar la productividad
de la MP, si 1$ de Per
equivale a 20$ de Repblica
Dominicana:
P
MPPer
=100M/20M/1 = 5
P
MPRD
= 20M/20M/20 = 20
Per
Rep.
Dominicana
Ventas (und) 100,000 20,000
Horas MdO 20,000 15,000
Consumo de
MP($)
20,000 20,000
Horas de uso
de equipos
60,000 5,000
jglbb 2012
Ejemplo - Productividad de M.O.
10,000 Unidades
producidas
Vendidas por $10/unidad
500 horas Hombre
Tasa Laboral: $9/hr
Costo de materia prima:
$5,000
Costo de materiales
comprados: $25,000
Cul es la Productividad
de M.O.?
jglbb 2012
Ejemplo - Productividad de M.O.
10,000 unid/500hrs = 20
unid/hora ...

... o podemos presentar
una cifra sin dimensiones

(10,000
unid*$10/unid)/(500hrs*
$9/hr) = 22.22
Puede pensar el algunas
ventajas y desventajas de
cada mtodo?
jglbb 2012
PRODUCTIVIDAD
POLTICAS NO
MOTIVADORAS
ADMINISTRACIN
DEFICIENTE
INFORMACIN
POBRE
GRUPOS DE APOYO
DEFICIENTES
MOTIVACION
ADECUADA
BUENA
ORGANIZACIN
INCENTIVOS
GRUPOS DE APOYO
EFICIENTES
BUENA
SUPERVISIN
PROCEDIMIENTOS
APROPIADOS
BUENA
PLANIFICACIN
UBICACIN
DISEO
DEFICIENTE
CLIMA
ADVERSO
MANO DE
OBRA INCAPAZ

EMPEORAN

AYUDAN

jglbb 2012
3
jglbb 2012
5
Decisiones en el Diseo de Cargos
Estructura
Final
de la Tarea
Cmo Porqu Cundo Dnde Qu Quin
Caractersticas
mentales y
fsicas de la
fuerza laboral
Tareas por
desempear
Ubicacin
geogrfica de
la organizacin;
ubicacin de
las reas
de trabajo
Momento
del da;
momento de
ocurrencia en
el flujo de
trabajo
Raciocinio
organizacional
para el trabajo;
objetivos y
motivacin del
trabajador
Mtodo de
desempeo y
motivacin
jglbb 2012
Consideraciones de Comportamiento
en el Diseo de Cargos
jglbb 2012
Necesidades
Tecnolgicas
del proceso
Necesidades
del trabajador
o del grupo
Variedad de habilidades
Retroalimentacion
Identidad de la tareas
Autonoma en las tareas

jglbb 2012
8
La actitud no lo es todo
Puede un trabajador desempearse desde el punto de vista
fsico?
Fisiologa del trabajo
Ciclos de trabajo-descanso de acuerdo con el gasto de energa.
jglbb 2012
Trabajador en un sitio de trabajo fijo
Quin realiza mejor el trabajo?
El trabajador de primer orden de Taylor es tomado
como estndar.
Mtodo Compuesto
Observar las mejores prcticas de un nmero de
trabajadores.
jglbb 2012
Trabajador que interacta con
equipos
Objetivo:
Minimizar la suma de
los costos combinados
por el tiempo inactivo
del trabajador y de los
equipos.
Diagramas Hombre -
Mquina.
jglbb 2012
Trabajador que interacta con otros
trabajadores
Objetivo:
Identificar las
interacciones entre los
miembros de un equipo
de trabajo.
Diagramas de actividad
y de procesos de
equipo.
jglbb 2012
Medicin del Trabajo:
Porqu se necesita
establecer estndares de
trabajo?
Para programar el trabajo
y asignar capacidades.
Proveer una base objetiva
para motivar a la fuerza
laboral y medir su
desempeo.
Para cotizar nuevos
contratos y evaluar el
desempeo de los
contratos existentes.
Para establecer puntos de
referencia con miras al
mejoramiento.
jglbb 2012
Estudio de tiempos
Los estndares de trabajo
se basan en la observacin
del trabajador mientras
realiza una tarea:
Observar slo una muestra
de trabajo.
Utilizar el tiempo medio y el
ritmo para fijar el estndar.
Considerar:
Se necesita un analista
capacitado y con experiencia.
El estndar no se puede fijar
antes de que se lleve a cabo
la tarea.
jglbb 2012
Estudio de Tiempos:
Identificar elementos
de la tarea
Cortos en duracin -
pero suficientemente
largos para
cronometrarlos.
Separar actividades del
operador de actividades
de mquina.
Definir cualquier
demora del operador o
el equipo en elementos
separados.
jglbb 2012
Determinacin de Tiempo Estndar
Tiempo promedio,
tiempo normal, tiempo
estndar.
Sistemas de tiempos
predeterminados
Tiempos de los
movimientos ms que de
los elementos de un
trabajo especfico
Methods Time
Measurement (MTM)
Most Work Measurement
Systems (MOST)
Work Factor
jglbb 2012
Muestreo de Trabajo
Usa la inferencia para llegar a
conclusiones respecto al
trabajo basado en una
muestra de la actividad.
Aplicaciones:
Relacin de demora
Porcentaje del tiempo de
actividad de trabajadores o
equipos
Medida de desempeo
Relaciona el tiempo de trabajo
con la cantidad de produccin
(Indice de desempeo)
Estndares de tiempo
Tiempo estndar de las tareas
jglbb 2012
Ventajas del Muestreo de Trabajo
sobre el Estudio de Tiempos
Un observador puede realizar
simultneamente varios
estudios de muestreo.
El observador no necesita ser
un analista experto, a menos
que el propsito sea
determinar el tiempo
estndar.
No se requieren dispositivos
de cronometraje.
Se puede estudiar un trabajo
de tiempo de ciclo largo con
menos horas de observacin.
jglbb 2012
Ventajas del Muestreo de Trabajo
sobre el Estudio de Tiempos
La duracin del estudio es
ms larga, lo cual minimiza los
efectos de las variaciones en
periodos cortos.
El estudio se puede
interrumpir temporalmente
sin que tenga mayores
efectos.
Como el muestreo de trabajo
slo necesita observaciones
instantneas (hechas en un
periodo ms largo), el
operador tiene menos
oportunidades de influir al
cambiar su mtodo.
jglbb 2012
Utilizando grficos de
procesos productivos
describa el puesto de
trabajo de:
Un operador de
fresadora de una
metalmecnica
Un supervisor de lnea
de produccin de
cervezas
Un analista en el rea de
dibujo tcnico de una
constructora.
jglbb 2012
DESEMPEO Y MOTIVACIN
jglbb 2012
Sistemas Bsicos de Compensacin
Pago por horas
Salario completo
Pago por pieza
Comisiones
jglbb 2012
Planes de Incentivos Financieros
Planes individuales y
de pequeos grupos
Pagos con base en la
produccin
Pagos con base en la
calidad
Pago por conocimientos.
jglbb 2012
Planes de Incentivos Financieros
Planes para toda la
organizacin
Utilidades compartidas
Ganancias compartidas
Bonificacin sobre la
base de costos
controlables o unidades
de produccin, y no
utilidades.
Implican gerencia
participativa.
jglbb 2012
Plan Scanlon - Elementos Bsicos
La razn
Estndar para medir el desempeo empresarial.
La bonificacin
Depende de la reduccin en costos por debajo de la razn
establecida.
El comit de produccin
Similar a un Crculo de Calidad
El comit de revisin
produccin la de ventas de Valor
total M.O. de Costo
= Razn
jglbb 2012
El estndar de tiempo
El tiempo requerido para
elaborar un producto en una
estacin de trabajo con las
siguientes condiciones:
Un operador calificado y bien
capacitado.
Que trabaja a una velocidad o
ritmo normal.
Hace una tarea especfica.
Algunos tiempos estndar
comunes son:
Caminar 4.8 kilmetros por
hora.
Distribuir 52 cartas en cuatro
pilas iguales en 30 segundos.
Llenar un tablero perforado de
30 agujas en 0.435 minutos
usando ambas manos.
jglbb 2012
Remuneracin segn el desempeo
Remuneracin de empleados sobre la base
de su desempeo en el trabajo y mejoras en
la productividad y calidad.
La remuneracin segn el desempeo se est
convirtiendo en una parte corriente de las
estrategias empleadas por las empresas para
mejorar su rendimiento.
jglbb 2012
Motivacin
La direccin cientfica de
Taylor (1911):
A los trabajadores se les
motiva principalmente con
dinero.
Sugiri el sistema de trabajo a
destajo.
La teora de Maslow (1943):
A los trabajadores se les
motiva por la jerarqua de
necesidades, incluido el
dinero.
Herzberg (1959):
Factores de Motivacin:
Reconocimiento, xito, reto.
Factores de Higiene:
Remuneracin, seguridad,
clima laboral.
jglbb 2012
Componentes Sociales y Psicolgicos
Objetivo
Analizar cmo
mejorar la calidad de
vida, la satisfaccin y
motivacin en el
trabajo
jglbb 2012
1. Polticas y administracin
de la compaa
2. Supervisin tcnica
3. Relaciones
interpersonales con el
supervisor
4. Condiciones de trabajo
5. Salario
6. Relaciones
interpersonales con sus
compaeros
7. Vida personal
8. Relaciones
interpersonales con los
subordinados
9. Seguridad en el trabajo
jglbb 2012
Sistemas de Motivacin e Incentivos
Individual
Destajo: no promueven
esfuerzos en equipo ni la
alta calidad del trabajo
Por Adquisicin de
habilidades: apoya el
trabajo en equipo pues
aumenta la diversidad de
tareas y promueve la
flexibilidad.
jglbb 2012
Equipo
Relacionado a las metas:
incentivos financieros
Otros casos:
reconocimiento pblico
Promueve trabajo en
equipo e innovacin.
jglbb 2012
Grupo
Reparto de utilidades y
beneficios
Se comparten con la empresa
las mejoras en costos y
calidad
Promueve el esfuerzo de
grupos y aumento de
productividad.
jglbb 2012
Autorealizacin
Pertenencia
Interaccin con el
grupo
Seguridad
Fsica
Laboral
Fisiologa
Alimentacin
Vivienda
Autoestima
Respeto de
uno mismo
La Pirmide de Necesidades de
Maslow
jglbb 2012
Teora de los dos factores
de Hertzberg
Sugiere que el trabajo
contiene dos factores
Higiene
Motivacin.
jglbb 2012
El estudio de Herzberg
Factores de Higiene y
Motivacin
Factores que aumentan
la insatisfaccin en el
trabajo (higiene):
Polticas de la empresa
Supervisin
Relaciones con el
superior
Condiciones de trabajo
Remuneracin
Relaciones con los pares
jglbb 2012
Factores de Higiene
Ciertas condiciones de un
trabajo actan,
principalmente, para dar
descontento a un empleado
cuando no estn presentes
Si se dan no se dan cuenta
Pero si no se dan genera
molestia
Se considera los mnimo
indispensable.

jglbb 2012
El estudio de Herzberg
Factores que aumentan
la satisfaccin en el
trabajo (motivadores):
Logro
Reconocimiento
Enriquecimiento del
trabajo
Responsabilidad
Progreso
jglbb 2012
Factores de Motivacin
Ciertas condiciones de
trabajo, con frecuencia,
crean altos niveles de
motivacin cuando
estn presentes, pero
no causan falta de
satisfaccin por estar
ausentes.

Logro
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Ascenso
Posibilidad de
crecimiento personal.

jglbb 2012
Un adecuado diseo del
trabajo permite aprovechar
mejor los recursos de la
empresa
La remuneracin, contra la
creencia popular, no es el
mejor motivador en todas
las circunstancias
La variabilidad puede
volver obsoleta una
adecuada distribucin de
carga de trabajo
El enriquecimiento del
trabajo y la atencin al
trabajador incrementan la
productividad.
jglbb 2012
Elabore un sistemas de
compensaciones para
un gerente de sistemas
Explique su propuesta
teniendo en cuenta las
teoras de Maslow y
Herzberg.
jglbb 2012
PLANEAMIENTO AGREGADO
MODULO 12
jglbb 2012
Plan Agregado
Plan
Agregado
Tasa de
Produccin
Niveles de
Fuerza
de Trabajo
Manejo de
Inventarios
declaracin de
basada en
jglbb 2012
Qu es un Plan agregado?
Curso de accin general
congruente con metas
y objetivos estratgicos
de la compaa.
jglbb 2012
Se elaboran a partir del
agrupamiento o
acumulacin de
productos, servicios,
unidades de trabajo y
unidades de tiempo.
jglbb 2012
Familia de productos
Requerimientos de demanda similares
Requisitos comunes
Procesamiento
Mano de obra
Materiales.
Mano de obra
Subgrupos por familia de productos
Agrupacin cuando existe
multifuncionalidad
Tiempo
Horizonte de planificacin
Habitual: un ao
Revisiones: mensuales trimestrales
Nmero de revisiones
Balance
Nmero limitado y
Flexibilidad ante variaciones
jglbb 2012
Relacin con el Plan de Negocios
Contenido del Plan de
Negocios
Planes de penetracin
Introduccin de Nuevos
Productos
Proyectos de inversiones
Presupuesto
Balance pro forma
Flujo de Caja
Plan agregado
Programa de la Fuerza de
Trabajo
Plan Maestro de Produccin

jglbb 2012
Relaciones entre Planes
Plan de Negocios
Plan de Produccin o
de Personal
Programa Maestro o
Programa de la fuerza
de trabajo
jglbb 2012
Coordinacin y suministro de
informacin
Plan
Agregado
Operaciones
Capacidad actual de maquinaria
Planes de Capacidad Futura
Capacidad de la Fuerza de Trabajo
Nivel actual de personal
Marketing
Necesidades del Cliente
Pronstico de la demanda
Comportamiento de la Competencia
Materiales
Capacidad de
proveedores
Capacidad de
almacenamiento
Disponibilidad de
materiales
Ingeniera
Nuevos productos
Cambios en el diseo de productos
Normas para mquinas

Contabilidad y Finanzas
Datos sobre costos
Situacin financiera
sobre costos
Recursos Humanos
Condiciones mercado de mano de obra
Capacidad en capacitacin
jglbb 2012
Objetivos Tpicos
Minimizar costos y
maximizar ganancias
Maximizar el Servicio al
Cliente
Minimizar la inversin en
inventario
Minimizar los cambios en la
tasa de produccin
Minimizar los cambios en
los niveles de la fuerza de
trabajo
Maximizar la utilizacin de
planta y equipo
jglbb 2012
Tcnicas de anlisis Grficas de
Proceso
Smbolo Actividad Descripcin Ejemplo
Operacin
Modifica, crea o agrega algo
Perforar
Atender
Transporte
Mueve el objeto de un lugar a
otro o se desplaza alguien
Trasladar
Caminar
Inspeccin
Revisin o verificacin
Medir
Pesar
Retraso
Detenido en espera de accin
posterior
Persona, equipo o
material ocioso
Almacenaje
Apartado para uso posterior
Stock
Archivo
jglbb 2012
Planificacin de Operaciones
largo medio corto
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIN
PRODUCTOS Y
MERCADOS
(a)
PLANIFICACIN
AGREGADA
(b)
PLAN
MAESTRO
PLANIFICACIN
DE MATERIALES
PLANIFICACIN
DE RECURSOS
(CAPACIDAD)
PREVISIN DE
VENTAS
(c)PROGRAMACIN
Y CONTROL DE
COMPRAS Y
PRODUCCIN
PLANIFICACIN
DE
NECESIDADES
DE CAPACIDAD
En la planificacin estratgica integral
SIEMPRE debe estar el Gerente de
Operaciones
jglbb 2012
Sistema en estado estable
(a)
PLANIFICACIN
AGREGADA
ADMINISTRACIN
DE MATERIALES
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
(b)
PLAN
MAESTRO
jglbb 2012
Planificacin agregada
oct nov dic ene feb mar
Ventas (und) 1800 1500 1100 900 1100 1600
Dias laborables 22 19 21 21 22 20
Contenido H-MdO 5 H-MdO/und
Costo MdO Normal 4 UM/H-MdO
Costo MdO
Extraordinaria
6 UM/H-MdO
Planilla al 01.10 45 perarios
Costo de
Remuneracin
200
UM/operario
Costo Despido
250
UM/operario
Inventario al
01.10
400 und
Costo
mantenimiento
inventario
1,5 UM/und
Costo faltantes 6 UM/und
Costo
subcontratacin
20 UM/und
jglbb 2012
Estrategias de demanda
Precio
Promociones y
campaas
Retrasar la entrega
Crear nueva demanda:
productos
complementarios
jglbb 2012
Estrategias de capacidad
Contratar y despedir
Jornadas flexibles
Contratacin a tiempo
parcial
Inventario
Subcontratacin
jglbb 2012
Programacin de la Produccin
(b)
PLAN MAESTRO
LANZAMIENTO DE
ORDEN DE
FABRICACIN
SEGUIMIENTO DE
ORDEN DE
FABRICACIN
ADELANTAR O
RETRAZAR LA
ORDEN DE
PRODUCCIN
(c)
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE
COMPRAS Y
PRODUCCIN
jglbb 2012
Planificacin agregada
oct nov dic ene feb mar
Ventas (und) 1800 1500 1100 900 1100 1600
Dias laborables 22 19 21 21 22 20
Artculo S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49
70332 100 150 100 50 50 100
70334 200 100 100 200
79788 50 300 300 300
79993 250 250 150 150 300
Prueba de error para llegar al menor costo o menor tiempo
(dependiendo de la organizacin)
jglbb 2012
Consecuencias de una mala
programacin
Baja productividad y
elevados costos
Gran nmero de
tiempo muertos
Excesos de stocks de
algunos artculos y
roturas frecuentes de
otros
jglbb 2012
Consecuencias de una mala
programacin
Incumplimiento de plazos
Necesidad de gran
dedicacin de los
responsables de
programacin, a menudo
se vuelve inseguridad
Clima de incertidumbre y
desconfianza para con la
direccin
jglbb 2012
Control de la Produccin
(c)
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE
COMPRAS Y
PRODUCCIN
CAMBIOS DE
SECUENCIA
CAMBIOS EN LOS
TIEMPOS DE
PROCESO
INFORMES
ENTRADAS Y
SALIDAS
UBICACIN Y
ESTADO DE LOS
TRABAJOS
CAPACIDAD
DISPONIBLE
(MQUINAS Y Mdo)
jglbb 2012
Conclusiones
La planificacin de las
operaciones parte de la
estrategias corporativa
y termina en la gestin
del da a da, y en todo
momento debe
mantenerse la
congruencia con la
estrategia competitiva.
jglbb 2012
Conclusiones
Es necesaria una
estrecha relacin con
marketing y ventas
para optimizar el plan:
No olvidar que se puede
modificar la demanda.
jglbb 2012
Conclusiones
Una mala decisin
puede no tener
relevancia
Pero un sistema de
decisin equivocado
puede acabar con la
organizacin
jglbb 2012
Conclusiones
A pesar de la aplicacin
de las TICs, la figura del
programador
experimentado sigue
siendo clave.
jglbb 2012
Conclusiones

La planificacin y la
gestin de la capacidad
es muy importante.
jglbb 2012
Conclusiones
Al evolucionar el
mercado, debe
evolucionar tu sistema
operativo
jglbb 2012
Conclusiones
Los comerciales deben
saber lo que hacen los
operativos y de qu son
capaces para satisfacer
el mercado
jglbb 2012
Conclusiones

Todo lo anterior es
aplicable a servicios.

jglbb 2012
Elabore toda la planificacin
agregada para la fabricacin de
gaseosas:
Cola de personal (24000 cajas de 24
unidades)
Cola litro (14000 cajas de 24
unidades)
Naranja litro (8000 cajas de 24
unidades)
Lima Limn 2 litros (4500 cajas de 12
unidades)
Los datos son mensuales. La
planificacin ser para todo un ao
Slo existe una lnea de
embotellado.
No se consideran costos
El formato de presentacin ser en
Excel.
jglbb 2012
Teora de restricciones
jglbb 2012
Es un conjunto de
elementos organizados
que interactan entre s,
y que trabajan juntos
para lograr objetivos
comunes.
Tiene lmites que separan
sus componentes del
ambiente en el cual
existe.
Un sistema toma
entradas, acta sobre
ellas de alguna manera y
produce salidas con
valor aadido.
jglbb 2012
Ambiente
Retroalimentacin
Entradas
Salidas
Influencias
externas
Influencias
externas
jglbb 2012
La meta es el objetivo o fin hacia el cual se
dirigen los esfuerzos
La autoridad reside en el propietario del mismo.
Reconocer la meta del sistema es la primera
tarea y la ms crtica para cualquiera que desee
mejorar un sistema.
jglbb 2012
Meta del Programa Tenis en las Escuelas: Que ms de 350,000
nios conozcan el tenis cada ao.
Meta del programa ENERGY STAR: Proteger el medio ambiente
para las generaciones futuras cambiando hoy a prcticas ms
eficaces del uso de energa.
Meta del Laboratorio de un hospital: Lograr que todos los
medicamentos y vacunas inyectables vayan acompaados de
material de inyeccin desechable.
Meta de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS): 90% de
la poblacin con acceso a servicios de salud.
jglbb 2012
Las condiciones
necesarias son aquellas
que deben ser
satisfechas para alcanzar
la meta. Pueden ser
consideradas factores
crticos de xito.
Algunas estn referidas a
la actividad misma que
busca lograr la meta,
otras sern impuestas
por el ambiente.
jglbb 2012
Para una compaa con
fines de lucro cuya meta
es la rentabilidad,
algunas condiciones
necesarias para poder
vender los productos o
servicios que producen
las ganancias son:
la satisfaccin del cliente
una pronta atencin
precios adecuados
fuerza de ventas motivada
y calificada.
jglbb 2012
Una restriccin es algo
que nos impide
satisfacer una condicin
necesaria o alcanzar la
meta, o alcanzarla ms
rpidamente.
Son los factores o
elementos que realmente
determinan lo que un
sistema puede lograr.
Todos los sistemas
operan bajo
restricciones.
jglbb 2012
Mercado
Capacidad
Recursos
Proveedores
Finanzas
Conocimientos o
competencia
Polticas
jglbb 2012
Es la optimizacin de una
parte del sistema a menudo en
detrimento del sistema entero.
A veces resulta que la
administracin, por falta de
conocimiento puede
deliberadamente perseguir la
sub-optimizacin creyendo
que logra beneficios con ello.
Sub-optimizar es ganar
batallas individuales tal vez
con gloria y honores para los
soldados pero perder la
guerra.
jglbb 2012
Qu determina la
fuerza de una cadena?
La Teora de Restricciones es
un conjunto de conocimientos
que ha sido desarrollado por
el Dr. Eliyahu Goldratt.
Este conjunto de
conocimientos reta muchas de
las asunciones acerca de
cmo se administran los
negocios y las organizaciones.
Se basa en la lgica de causa
y efecto.
TOC sugiere que todos los
sistemas son similares a
cadenas o a red de cadenas.
!
jglbb 2012
El eslabn ms dbil
Cada cadena est compuesta
por una variedad de eslabones
que difieren en principio en su
fuerza o capacidad.
En una cadena independiente
hay un eslabn y slo uno -
que es el ms dbil y limita el
rendimiento total (restriccin
del sistema).
Si se fortalece el eslabn ms
dbil (es decir, se rompe la
restriccin) entonces algn
otro eslabn se convertir en
el eslabn ms dbil.
!
jglbb 2012
Es el recurso con
menor capacidad en el
proceso
En ese momento es la
restriccin que
determina la capacidad
de toda la planta
Tiene altos inventarios
por procesar
Las etapas anteriores y
posteriores tienen
holguras
jglbb 2012
Throughput = 50
jglbb 2012
Optimizar el cuello de botella
implica:
Conocer y eliminar
fluctuaciones que pueden
afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala
calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
Aprovechar el recurso al
mximo
Que slo ese equipo trabaje
horas extra
Capacitar ms personal en
esa funcin
Darle mantenimiento
preventivo
Poner una reserva de
insumos para que no pare el
equipo y controlar la calidad
de los mismos
Subcontratar parte de este
proceso
jglbb 2012
Mtodo de los cinco pasos de Goldratt
Identificar la restriccin
Explotar la restriccin
Subordinar todo lo dems a la decisin en el paso 2
Elevar la restriccin
Regresar al paso 1
jglbb 2012
1. Identificar la restriccin
El primer paso es determinar exactamente qu parte
del sistema constituye el eslabn ms dbil.
Qu necesita ser modificado o cambiado?
La restriccin puede ser fsica o incluso una poltica
organizacional.
jglbb 2012
2. Explotar la restriccin
Explotar significa sacar la mxima eficiencia de la
restriccin en su actual configuracin.
Usualmente involucra eliminar los tiempos ociosos en la
mquina, no parar durante las horas de almuerzo, hacer
mantenimiento preventivo en las noches, etc.
En otras palabras, es hacer que la restriccin sea tan
eficiente como sea posible sin invertir capital adicional.
jglbb 2012
3. Subordinar todo lo dems a la restriccin
Dejar que la restriccin marque el paso y sincronizar todos los
dems componentes del sistema con ella.
Hay que remover todo el exceso de trabajo en proceso pero
mantener un colchn estratgico justo antes del recurso con la
restriccin.
Si el colchn se encuentra sobrecargado, se requerir aceptar
detener el trabajo en las reas anteriores a la restriccin.
jglbb 2012
4. Elevar la restriccin
Si los primeros tres pasos rompieron la restriccin hay
que pasar al paso 5, sino, hay que elevar la restriccin.
Elevar significa invertir ms dinero para incrementar la
capacidad del recurso que tiene la restriccin.
No tiene mucho sentido elevar la restriccin hasta no
estar seguros que se la explot lo mejor que se pudo.
jglbb 2012
5. Regresar al paso 1
Una vez que se rompe la restriccin (pasos 3 4), se
regresa al paso 1 para comenzar el proceso otra vez.
La precaucin acerca de evitar la inercia nos advierte
que este ciclo nunca debe detenerse.
Hay que recordar que la cadena no es ms fuerte que
su eslabn ms dbil.
jglbb 2012
Control del Proceso
Es una tcnica
estadstica que se usa
para asegurar que los
procesos se encuentran
bajo control.
Todos los procesos
estn sujetos a ciertos
grados de variabilidad:
Causas Naturales
Causas Imputables.

jglbb 2012
Control del Proceso
Causas Naturales o
Comunes: Variaciones
aleatorias.
Causas Imputables:
Problemas corregibles,
maquinaria con desgaste,
trabajadores no
calificados, material de
otro proveedor.
Objetivo: Identificar las
Causas Imputables.
Se usan los grficos de
control de procesos.

jglbb 2012
Grficas de control
El objetivo de las grficas
de control es facilitar la
vigilancia del proceso para
as detectar rpidamente la
presencia de causas
asignables y minimizar la
produccin defectuosa.
Las grficas de control
estn pensados para ser
usadas directamente por
los propios operadores, de
modo que las acciones se
tomen rpidamente.
jglbb 2012
Atributo/Variable
LSC
LIC
# Muestra
LSC: Lmite Superior de Control
LIC: Lmite Inferior de Control
jglbb 2012
Grficas de Control para Variables
Se requiere que la
distribucin de la
caracterstica de calidad
sea normal (,), al
menos
aproximadamente.
Los pares ms comunes
son los de medias y
desviaciones estndar,
los de medias y rangos, y
los grficos para
observaciones
individuales y rangos
mviles.
jglbb 2012
X
A medida que
aumente el
tamao de las
muestras,
la distribucin
tender a seguir una
curva de distribucin
normal, sin tener en
cuenta la
distribucin de la
poblacin.
Teorema de Lmite Central
X
Fundamento terico de las grficas de
control de variables
jglbb 2012
Gua para la seleccin de grficas de
control
Variables:
(pueden ser
medidas)
dimensiones,
presiones,
temperaturas, etc.
n=1 Lecturas individuales (XR)
n>1
2n10
Medias y rangos (XR)
Medianas y rangos (XR)
Medias y desviaciones
estndar (Xs)
n>10
Medias y desviaciones
estndar (Xs)
Atributos:
(pueden ser
contadas)
Unidades
defectuosas,
defectos, fallas, etc.
Unidades
defectuosas
n constante
Fraccin defectuosa (p)
Nmero de unidades
defectuosas (np)
n variable Fraccin defectuosa (p)
Nmero de
defectos
n constante
Nmero de defectos (c)
Nmero de defectos por
unidad producida (u)
n variable
Nmero de defectos por
unidad producida (u)
jglbb 2012
jglbb 2012
Lmites de control de las grficas de
control
jglbb 2012
Frecuencia
Lmite Inferior de Control
Tamao
(peso, longitud, velocidad, etc.)
Lmite Superior de Control
(b) Bajo Control pero Incapaz.
Proceso bajo control , pero incapaz
de producir dentro de los lmites de
la especificacin establecida.
(c) Fuera de control e Incapaz.
Proceso fuera de Control, con causas
imputables de variacin.
(a) Bajo Control y capaz.
Proceso con slo causas
naturales de variacin y capaz
de producir dentro de los
lmites de control y las
especificaciones.
Lmite Inferior de Especificacin
Lmite Superior de Especificacin
Control de Proceso: Tres tipos de
resultados
jglbb 2012
Producir un bien
Proporcionar un servicio
Detener el proceso
S
No
Causas
imputables? Tomar una muestra
Examinar la muestra
Descubrir el porqu
Crear
Grfico de Control
Salida
Mejorar
jglbb 2012
Es un grfico de control
de variables.
Informacin numrica en
escala.
Muestra la media de las
muestras a lo largo del
tiempo.
Muestra la media del
proceso.
Ejemplo: Pesar muestras
de caf, calcular la media
de las muestras y
representarlo en un
grfico.
jglbb 2012
R
A x
x
LIC
R
A x
x
LSC
2
- =
2
+ =
N
R

LM = R
i
n
1 i
=

=
Rango de
la
muestra
en el
tiempo i
Nmero de
muestras
Media de
la muestra
en el
tiempo i
De la Tabla
n
x
i
n
i
x
=
=
N
N
N
jglbb 2012
Es un grfico de control de
variables.
Toma rangos o informacin
numrica en escala.
Muestra el rango de las
muestras a lo largo del tiempo.
Diferencia entre el valor
ms grande y el ms pequeo
de la muestra que se haya
examinado.
Controla la variabilidad del
proceso.
Ejemplo: Pesar muestras de
caf, calcular el rango de las
muestras y representarlo en
un grfico.
jglbb 2012
Rango de
muestras en el
tiempo i
Nmero de
muestras
De la Tabla
n
R

R
R
D
R
D LSC
i
n
1 i
3
R
4
R
=

=
=
=
N
LIC
jglbb 2012
Pasos que se deben seguir cuando se
utilicen los grficos de control
Tomar 20 muestras de n
= 2, 3, 4 de un proceso
estable y calcular la
media.
Calcular las medias
totales (x ,R ), fijar de
forma aproximada los
lmites de control y
calcular los lmites de
control superior e
inferior.
Representar las medias y
los lmites de las
muestras en sus
respectivos grficos de
control y determinar si
estn dentro de los
lmites aceptables.
jglbb 2012
Pasos que se deben seguir cuando se
utilicen los grficos de control
Examinar los puntos
o trazados que
indican que el
proceso est fuera de
control. Determinar
las causas de las
variaciones.
Corregir los
problemas desde la
raz.
Recoger ms
muestras y volver a
comprobar los lmites
de control.

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