Definir

Definir
Meta
Definir el proposito del
proyecto y su alcance
dejandolo en un contexto de
negocio

Entregable
Declaracion clara de cual es
el intento de mejora y como
sera medido
Por que la fase de DEFINIR es importante?
Se define la declaracion de problema (Proposito)
Qu es lo que esta mal?
Caso del Negocio (Importancia)
Por qu es importante este proyecto?
Para definir el alcance del problema (Fronteras)
Para decir los integrantes del equipo
Para determinar el impacto financiero del proyecto
Para definir el indicador que representa le problema
Principales Objetivos
Principales Objetivos

Qu pasara si no definimos bien nuestro
proyecto?
El proyecto no tendr un objetivo claro
El proyecto no ser fcil de vender a nuestro Sponsor
Se puede mal interpretar el objetivo del proyecto
esperando que se logren otros objetivos


DEFINIR Pasos
Directriz de un proyecto

Alcance y Definicin de proyecto

Un problema es un determinado asunto o una
cuestin que requiere de una solucin

5W+1H

What Qu
Qu est sucediendo?
How Cmo
Cmo es diferente del estado actual?Cmo sucede?
Which - Cul
Qu patrn ves? (sucede del lado derecho, izquierdo, abajo,
arriba, en frete, aleatoriamente?)
When - Cundo
Cundo sucede? Cundo ocurri el problema?
Where - Dnde
Dnde sucede?
Who
Est relacionado el problema con las habilidades del
operador?
Descripcin del fenmeno: Qu + Cmo+ Cul + Cundo + Dnde + Quin
Ejemplo
Compaa: Chocolandia
Problema: En una fabrica de chocolate, los paros menores en la
Lnea 1 es una prdida importante en la planta Chocolates.
La lnea produce uno de los principales bombones de una caja
surtida (8 bombones por caja de 30 unidades).
Tabla 1 muestra datos histricos de Oct 12 a Sep. 13.
Tabla 1: Paros menores en
Linea 1 Oct. 12 a Sep. 13
Mes
Paros menores
(%)
Oct-12 4,2%
Nov-12 3,2%
Dec-12 4,6%
Jan-13 5,8%
Feb-13 5,1%
Mar-13 8,2%
Mes
Paros menores
(%)
Apr-13 5,1%
May-13 5,2%
Jun-13 7,1%
Jul-13 6,5%
Aug-13 5,4%
Sep-13 8,1%
Total 5,6%
5W+1H
What Qu
Qu est sucediendo?
Perdida de 8 bombones por caja
How Cmo
Cmo es diferente del estado actual?Cmo sucede?
5,6% detenciones por paros menores
Which - Cul
Qu patrn ves? (sucede del lado derecho, izquierdo, abajo,
arriba, en frete, aleatoriamente?)
De forma aleatoria
When - Cundo
Cundo sucede? Cundo ocurri el problema?
Durante el proceso entre oct 12 y Sep 13
Where - Dnde
Dnde sucede?
En la linea 1 de chocolandia
Who
Est relacionado el problema con las habilidades del
operador?
No sabemos si depende de las habilidades del operador
Descripcin del fenmeno: Qu + Cmo+ Cul + Cundo + Dnde + Quin
Es o no es
What specific product / service /
machine / part is giving us a
problem?
What similar product / service /
machine / part could have been
expected to give problems, but isnt?
What / which
Geographic location?
Specific position on / in the
problem?
Where else would problem have been
expected, but isnt
Where
Dates and times of start and
subsequent recurrences?
When in process cycle?
When not found when expected? When
Who
ES NO ES
Which shift or particular technician?
Which supplier?
Who not?
Which not
How much
How many
Es o no es
Perdida de 3 bombones por caja
Perdida de galletas
Perdida de barras de chocolate
What / which
Linea 1 Linea 2 Where
Entre oct 07 sep 08 No es durante la mantencion When
Who
IS IS NOT
Operadores de linea 1 Operadores de otras lineas
How much
How many
Ejemplo

Descripcin del Problema: Al estar en periodo productivo se producen prdidas de material, esto se presenta con la misma
tendencia que el ao 2010, esto sucede durante la semana de produccin en todos los productos y formatos de trabajo, en lnea
sollich 1 y provoca un alto descarte de materiales, esto podra estar relacionado con la participacin de horneros, encremadores y
maquinistas de lnea.
Quien Quines participan de la operacin?
Podra estar relacionado con la participacin de horneros,
encremadores y maquinistas de lnea.
Qu Qu est sucediendo?
Provoca un alto descarte de materiales
Dnde Dnde sucede?
En lnea sollich 1.
Cundo Cundo sucede? Cundo ocurri el problema?
Esto sucede durante la semana de produccin en todos los
productos y formatos de trabajo.
Cul Qu patrn ves? (sucede del lado derecho, izquierdo, abajo,
arriba, en frete, aleatoriamente?)
Esto presenta la misma tendencia que el ao 2010
Cmo Cmo sucede?
Al estar en periodo productivo se producen altas prdidas de
material.
No relaciona el programa de produccin.
No cuenta rework y producto con metal
No incluye lnea Emzo.


Caso 1

Caso 2

Project Title: Reduccin sobredosificacin de galletas soda 180 Grs en lnea 3
Project Leader: Juan Pablo Rodriguez Team Members:
Department Name
Produccin Nelson Rios
Produccin (PO) Daniela Toro
Tcnico Daniel Aviles
Clidad Carlos Saavedra
Seguridad
PI Juan Pablo Rodriguez
Business Case (Importance):
La prdida por sobredosificacin alcanza en los primeros 6 meses de
2012 a 180 MioCLP en fabrica Maipu. Dentro de esto en planta
galletas, la lnea 3 aporta 32 Mio CLP en el mismo perodo.
Problem Statement (Purpose):
De los 32 Mio CLP perdidos en lnea 3 por sobredosificacin, los
productos de galletas soda representan el 62,5% con 20 Mio CLP, a
pesar que su contribucin en fabricacin es de slo 43%. La prdida
acumulada en las galletas soda equivale al 4,6 % de la produccin,
correspondiente a 100 Tons/mes.
Goal Statement (Measures):
Eliminar el 100% de los eventos de
sobredosificacin superiores a 3,2%
Reducir la sobredosificacion de galletas soda en un
43% desde 5,7 Grs promedio mensual a 3,2
promedio mensual
Generar Ahorros por $ 11.815.333

Project Scope (Constraints)

El proceso abarca desde la preparacin de masa hasta el envase de
galletas. No considera prdidas por desechos, productos daados u
otras formas de prdidas.
Deliverables:
Uso de herramientas de metodologa DMAIC
por operadores.
Sistema de control de peso
Estndares de fabricacin
Resources:

- Maquinistas de Lnea
- Hornero de Lnea
- Informacin sobredosificacin
- Lideres de Lnea


Stakeholders:

Department Name Position
Factory Mauricio Silva Factory
Manager
Production Sergio Faustino Production
Manager
Technical Victor Vidal Maintenance
Supervisor
Preliminary Plan:
Phase Milestones Target Start Target Completion
DEFINE Establish team and project charter 20/07/2012
MEASURE Identify required data/evaluate data 10/08/2012
ANALYZE Identify key contributors/determine root causes 10/09/2012
IMPROVE Identify/implement corrective actions 10/10/2012
CONTROL Track and trend impact of actions 31/12/2012
DEFINIR Pasos
Proceso







Dado un proceso (cualquier proceso), la manera como se
desempean las VCP determinar la calidad de una salida,
el tiempo que toma hacerla y el costo.

Proceso
Gestionar las variables de procesos es parte esencial de la
gestin/riesgo del proceso y requiere:
Determinar criterios para el analizar el desempeo de estas variables. Donde
sea prctico, el criterio debe
especificar una meta para la variable (P. Ej., nmero de aos de experiencia
para las personas).
Monitorear, medir y analizar el rendimiento de estas variables.
Iniciar acciones correctivas para enfrentar no conformidades (P. Ej., no
cumplimiento de un requerimiento)
y mejorar continuamente el proceso.


Las Salidas del proceso dependen en gran medida de la forma en
que se desempean los VCP

SIPOC
Un SIPOC es una forma de mostrar un
proceso de alto nivel y nos sirve para:

Entender cmo el proceso se relaciona con proveedores, clientes y
procesos
Entender una visin de alto nivel del proceso
Comunicar el alto nivel deprocesos a otros
Gestionar procesos independientes,en especial cuando se miden

SIPOC

SIPOC

SIPOC
22
Driver de
seguimiento
P E P S C

Masa
BEM
Gerente de Fbrica
Jefe de Fabricacin Galletas
Ocordinador de linea
Preparador de masa
Mquina revolvedora 56
- Baker Perkins

Ingeniero de Proceso

Corte
Empaque
Horno
Mezcla ingredientes
Fermentacin
Amasado
Impresin
Proveedor Harina Germen
-Harina del Maipo
Proveedor Salvado de trigo
- Harina del Maipo
Proveedor Extracto de Malta
Proveedor Glucosa
Proveedor Miel
Proveedor Lecitina de soya
Proveedor Sal
Proveedor Bicarbonato de
sodio
Proveedor Ortofosfato
Proveedor Agua
Proveedor Bicarbonato de
amonio
Proveedor Manteca Vegetal
- Team Foods Chile SPA
Proveedor Levadura
- Fermipan






Ingredientes:
-Harina Germen
-Salvado de trigo
-Extracto de Malta
-Glucosa
-Miel
-Lecitina de soya
-Sal
-Bicarbonato de sodio
-Ortofosfato
-Agua
-Bicarbonato de amonio
-Manteca Vegetal
-Levadura
Mano de obra: 2 personas
Procedimiento
Rework producto terminado
Mezclado
Velocidad



Masa
Temperatura ambiente: 32C
Humedad: 75-82%
Tiempo de fermentacin: 3 horas








Masa fermentada
Masa fermentada
Procedimiento
Velocidad tela
Velocidad Rodillos
Rework de masa

Sala de fermentacin
Masa laminada con espesor y
peso adecuado
Velocidad tela
Velocidad de impresin

Masa impresa
Velocidad tela
Velocidad de corte

Galleta cruda
Velocidad tela
Temperatura

Masa laminada con espesor y peso adecuado
Masa impresa
Galleta cruda
Rework de masa
Mquina de fabricacin
Lnea 3
- Baker Perkins
Galleta cocida caliente
Humedad
Enfriadera
Galleta cocida caliente
Procedimiento
Velocidad tela

Galleta cocida fra
Horno Lnea 3
-Baker Perkins
Enfriadera
Mquinas de empaque GS80
y GS70
-SIG
Galleta cocida fra
Velocidad tela
Procedimiento
Mano de obra
Material de envasado

Producto terminado
Rework producto terminado
Descarte

Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (CJ/turno )
Cantidad (kg/turno )
Cantidad (kg/turno )
Ejemplo

Supplier Input Process Output Client
Fundos
Aconcagua
Durazno Puro Vaciado Duraznos Calibrados Bodega Stockiln
Precalibre Jefe de Produccion
Hojas
Maquinarias Durazno Calibrado Deshuesado Mitad con Piel Area Comercial
Atlas Pacific Carozo
40 Clean Pitter Pulpa
37 STD
Sorter - Raytec Mitad Con Piel Peladoras Piel
Diversey Soda (1,1% - 1,5%) Mitad sin Piel
Agua
Vapor
OMIP Agua Lavadores Mitad Limpia
Mitad sin Piel Agua Sucia
4 Raytec Mitad limpia Seleccion Duraznos Pulpa (Verde; Pulpuso)
Cubos
Mitad
Carozo
IsoFlex
Mitad Limpia Zaranda
Mitad calibrada a lineas de
proceso
Zacmi Latas Vacia Telescopica Lata con Producto
Silli Bylinni
Mitad calibrada a
lineas de proceso
Despaletizado
Eden
Linea Soudronic
Lata con Producto
Dosificadora de
Almibar
Latas con almibar
7 Ferrum Latas con almibar Tapadora Lataas Tapadas
Eden Tapas
Costea Latas Tapadas Cocedor Latas Pasteurizadas (45C)
Ferlo Vapor
Agua
Ferlo
Latas
Pasteurizadas
(45C) Palletizador
Pallet Terminado
Molennar Pallet
Carton
Ejercicio
En grupo realice SIPOC para el proceso
de compra de auto.

Tiempo: 10 min

DEFINIR Pasos
Que es la voz del Cliente?
La Voz del Cliente (VDC) es la descripcion
de las necesidades y percepciones acerca
de un producto o servicio.



Estudiar la VDC le ayuda a mejorar su participacin en el mercado y las
utilidades, al entender las relaciones entre las actividades del negocio y el
valor percibido por los clientes con estas actividades.

Por qu es importante VDC?
Identificar los factores clave del negocio
para la satisfaccin del cliente
Identificar caractersticas criticas de los
servicios o productos
Obtener una medida base para medir la
satisfaccin del cliente

Voz del Cliente








El propsito principal de entender la VDC en esta etapa de mejoramiento
es traducir lo que hemos oido acerca de lo que quiere el cliente en una lista
de sus factores Crticos para la Calidad (los CPC).

Traducir el lenguaje
del cliente en CPC
Establecer
especificaciones
para los CPC
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Voz del Cliente









Traducir el lenguaje
del cliente en CPC
Establecer
especificaciones
para los CPC
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Voz del Cliente
Su cliente ya esta detallado en el SIPOC
Un proyecto puede tener mas de un cliente, por eso es importante
segmentar su mercado para poder entender mejor sus
necesidades
Voz del Cliente









Traducir el lenguaje
del cliente en CPC
Establecer
especificaciones
para los CPC
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Voz del Cliente
Sistemas reactivos
Iniciados por el cliente
Ejemplos: quejas, devoluciones, crditos, reclamos de garanta
Inicie con datos reactivos porque usualmente son ms faciles de obtener y pueden darle
un entendimiento bsico de las preocupaciones del cliente, permitindole focalizar mejor
su trabajo proactivo.

Sistemas proactivos
No los inicia el cliente
Ejemplos: investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Haga seguimiento a esta informacin para expandir su entendimiento acerca de las
necesidades del cliente y para cuantificar la importancia que ellos colocan a las diversas
caractersticas

Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Voz del Cliente









Traducir el lenguaje
del cliente en CPC
Establecer
especificaciones
para los CPC
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Voz del Cliente
Realice un diagrama de afinidad con toda
la informacin recopilada. Recuerde que
tiene mas de 1 cliente.
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Diagrama de Afinidad
Como hacemos un Diagrama de Afinidad

Rena ideas provenientes de las entrevistas, encuestas,
etc.
Transfiera los datos a tarjetas o notas auto-adhesivas
Agrupe las tarjetas para encontrar la afinidad
Identifique cada grupo de tarjetas
Dibuje el diagrama



Voz del Cliente









Traducir el lenguaje
del cliente en CPC
Establecer
especificaciones
para los CPC
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Que es un CPC?
Es un indicador que nos muestra el
desempeo de la calidad que queremos
lograr

Debe ser especifico
Medible

Critico para la Calidad
Comenzando en la necesidad debemos pensar como podemos
satisfacerla
Para esto debemos cuestionarnos Qu podria significar esto?
Hasta llegar a un punto donde no podemos seguir respondiendo
Ejemplo
Que podra significar esto?
Critico para la calidad
No es recomendable medir todos los CPC,
solo medir los que tienen MAYOR
IMPACTO en nuestro proyecto
Voz del Cliente









Traducir el lenguaje
del cliente en CPC
Establecer
especificaciones
para los CPC
Identificar clientes
y determinar que
necesita conocer
usted
Recolectar y analizar
sistema reactivo de
datos y cerrar
brechas con
enfoques proactivos
Analizar datos para
generar una lista
de necesidades
claves para el
cliente
Critico para la calidad
Defina cual es el limite entre lo aceptable
y un posible defecto.

Ejemplo:
Peso neto 100 grs +- 5 grs
Establecer
especificaciones
para los CPC
DEFINIR Pasos
Cmo identificamos un proyecto?
El primer paso es entender que es lo
ocurre
Datos
Grficos Serie de Tiempo
Informacin

Grficos Serie de Tiempo

Con una grafica serie de tiempo podemos ver lo que esta ocurriendo
en un proceso cualquiera
S
e
m
a
n
a

4
8
S
e
m
a
n
a

4
4
S
e
m
a
n
a

4
0
S
e
m
a
n
a

3
6
S
e
m
a
n
a

2
9
S
e
m
a
n
a

2
5
S
e
m
a
n
a

2
1
S
e
m
a
n
a

1
7
S
e
m
a
n
a

1
3
S
e
m
a
n
a

9
S
e
m
a
n
a

1
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
SEMANA
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
_
X=3,879
Porcentaje de perdidas semanales en relacion a Produccion efectiva
Produccion efectiva (Kg) v/s Perdidas (Kg)
S
e
m
a
n
a

5
2
S
e
m
a
n
a

4
8
S
e
m
a
n
a

4
4
S
e
m
a
n
a

4
0
S
e
m
a
n
a

3
6
S
e
m
a
n
a

2
9
S
e
m
a
n
a

2
5
S
e
m
a
n
a

2
1
S
e
m
a
n
a

1
7
S
e
m
a
n
a

1
3
S
e
m
a
n
a

9
S
e
m
a
n
a

1
7
6
5
4
3
2
SEMANA
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s
_
X=3,940
LCS=5,682
1
Porcentaje de perdidas semanales en relacion a Produccion efectiva
Produccion efectiva y perdidas dada en Kg
Target: Resultado a alcanzar
Pensemos:
Definir objetivos es fcil!"
Pero no sabemos como definir objetivos de forma
correcta! ! !
Para definir un buen objetivo, debemos primero de
conocer la diferencia o GAP
Definicin de Objetivo (Target)
GAP: Diferencia entre la situacin actual
(Promedio) y el mejor valor alcanzado
(Referencia)
Definicin de una diferencia
Referencia = Es la valor que demuestra el
mejor resultado obtenido para el indicador
Los valores referencia pueden ser internos (los
mejores resultados por una lnea del mismo tipo
en la localidad) o externos (otra fbrica o
competidor)
Midiendo y comparando resultados
En bsqueda del valor
Referencia
Interno
Comparacin
interna entre lneas
unidades etc.
Competitivo
Comparativo con
los competidores
Funcional
Comparativo entre
las mismas
funciones en
diferentes entornos
Tipos de Referencia:
Si necesitamos incrementar el indicador (ms grande mejor)
Valor Objetivo = Situacin actual (Promedio) + (% reduccin x Diferencia)
Si necesitamos disminuir el indicador (ms pequeo mejor)
Valor Objetivo= Situacin actual (Promedio) - (% reduccin x Diferencia)
Definicin del valor Objetivo
Valor Objetivo = Situacin actual (% Reduccin x diferencia)
Meta = Objetivo + Valor + Tiempo
Ejemplo:
Referencia
Situacin Actual
4,2%
4,6%
5,8%
5,1%
8,2%
5,1%
5,2%
7,1%
6,5%
5,4%
8,1%
3,2%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
O
c
t
-
0
7
n
o
v
-
0
7
D
e
c
-
0
7
e
n
e
-
0
8
F
e
b
-
0
8
m
a
r
-
0
8
A
p
r
-
0
8
M
a
y
-
0
8
j
u
n
-
0
8
j
u
l
-
0
8
A
u
g
-
0
8
S
e
p
-
0
8
Mes
P
a
r
o
s

M
e
n
o
r
e
s

(
%
)
Diferencia:
(Promedio
actual -
Referencia)
5.6 3.2 = 2.4
Paros menores
en ao pasado:
5.6%
Referencia
(mejor
resultado):
3.2%/mes
Objetivo es el % del diferencia que tenemos que alcanzar
(un reto).
Consideremos que queremos reducir el 40% de la diferencia
3) Calcula el Objetivo
Objetivo = Situacin Actual (Promedio)
(% Reduccin x Diferencia)
Objetivo = 5.6 (2.4x 0.40)
Objetivo = 5.6 0.96
Objetivo = 4.6
1) Calcula la diferencia
Diferencia = Situacin actual (Promedio)
Referencia
Dif. = 5.6 3.2 = 2.4
2) Establece el % de reduccin a
la diferencia
El % de reduccin de la diferencia
depende del indicador en consideracin.
Reduciendo la diferencia en % por 50%,
80%, 100%, 200% ... 500% etc
4) Calcula el % de Reduccin:
Situacin Actual= Promedio = 5.6
Objetivo = 4.6
% Reduccin = (Situacin actual
Objetivo / Situacin Actual )*100
% Reduccin = ((5.6-4.6) / 5.6)*100= 18%
5) Describe el Objetivo:
Reducir porcentaje de paros menores un
18%, de 5.6% (promedio Oct 07 a Sep
08) a 4.6% desde Ene 09
Pasos para definir el objetivo
Ejemplo:
Objetivo = 5.6 (2.4*0.40) Objetivo: 4.6 %/mes (18% reduccin de
promedio actual)
Ej.: Reducir los paros menores en 18% de 5.6 (promedio desde Oct 07 a
Sep 08) hasta 4.6% en Enero 09.
Referencia
Situacin Actual
4,2%
4,6%
5,8%
5,1%
8,2%
5,1%
5,2%
7,1%
6,5%
5,4%
8,1%
3,2%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
O
c
t
-
0
7
n
o
v
-
0
7
D
e
c
-
0
7
e
n
e
-
0
8
F
e
b
-
0
8
m
a
r
-
0
8
A
p
r
-
0
8
M
a
y
-
0
8
j
u
n
-
0
8
j
u
l
-
0
8
A
u
g
-
0
8
S
e
p
-
0
8
Mes
P
a
r
o
s

M
e
n
o
r
e
s

(
%
)
Diferencia:
(Promedio
actual -
Referencia)
5.6 3.2 = 2.4
Paros menores
en ao pasado:
5.6%
Referencia
(mejor
resultado):
3.2%/mes
Objetivo es el % del diferencia que tenemos que alcanzar (un reto).
Tendencia Incremento
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tendencia Decremento
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Parton Serrucho
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estacionalidad
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 5 10 15 20 25
Punto fuera
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Posibles Grficos de Tiempo
DEFINIR Pasos

Desarrollar el plan
Carta Gantt





Es importante definir un plan que sea desafiante pero a la
vez alcanzable para tener un proyecto exitoso
DEFINIR Pasos

Tips para la construccin de un equipo:
Combinar diferentes roles de acuerdo con la naturaleza del
proyecto;
Seleccionar colaboradores motivados que desean y son
capaces de hacer las cosas;
Crear un equipo enfocado a resultados;
El lder del proyecto debe de conjuntar un equipo
multidisciplinario con el fin de asegurar diversidad de
conocimiento, talento y personalidades, previniendo que
prevalezcan los intereses particulares.
La misin de este equipo multidisciplinario es ayudar analizar
y resolver el problema para alcanzar la meta compartida.
Definicin de Equipo
Facilitar las reuniones y liderar al equipo;
Definir los objetivos y temas que se discutirn;
Planear y comunicar la agenda a los involucrados;
Dar direccin y foco en las actividades de equipo;
Asegurar la participacin de los miembros del equipo con orden
y lgica;
Asegurar que el tiempo se usa de forma productiva, sin
distracciones o desorden;
Fomentar la discusin y promover la armona;
Ensear y compartir herramientas y metodologa con el
equipo conforme se necesite (Ustedes) ;
Rol de Lder de proyecto
12 October 2014 NCE / DMAIC program
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Contribuir de forma activa a las reuniones del proyectos del
equipo;
Contribuir con ideas y sugerencias;
Usar herramientas relevantes y metodologa;
Hacer una contribucin positiva para el xito de las reuniones;
Ejecutar sus tareas en tiempo en su respectiva rea de
accin;
Brindar soporte en la implementacin de acciones;
Ejecutar y mantener mediciones, donde se necesite.
Rol de los miembros (equipo proyecto)
Desarrollo competencia Complementar
Matriz de Habilidades
Que es
Una matriz de habilidades en un resumen de la situacin inicial, actual y objetivo de nivel
de competencia de cada persona (Lderes de Proyecto - White / Yellow / Green / Black
Belt)
Porque la necesitamos
1) Asegurar que entendemos y la habilidad requerida para completar el proyecto
2) Identificar el GAP para focalizar entrenamiento
3) Analizar el estado actual contra el objetivo de cada miembro
4) Priorizar entrenamiento en diferencias clave

Cuando se ejecuta
1)El lder de proyecto debe de mapear a los miembros antes y despus del proyecto

Cada cuando se actualiza
1) La matriz necesita de actualizada en las fases de Definir & Controlar
0 Falta de conocimiento y prctica
1 Conocimiento bsico
sin habilidad
2 Practica con ayuda
3 Practica sin ayuda
4 Puede entrenar
No aplica
No
aplica
Nivel 0
Nivel1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Evaluacin Matriz de Habilidades
Conocimiento Descripcin SCORE
DMAIC General Participar en entrenamiento y conocer el contenido general
Definir Conocer el concepto, conocimiento para conceptuar desarrollar e
interpretar :
-Grafico Series de tiempo
- Definir Objetivo &Plan proyecto
- Matriz Habilidades
Medir Conocer el concepto, conocimiento para conceptuar desarrollar e
interpretar :
- Plan de recoleccin datos,
- Estratificacin y Uso de Paretos
Analizar Conocer el concepto, conocimiento para conceptuar desarrollar e
interpretar :
-Lluvia de Ideas
-Diagrama Causa Efecto 5 Porqus
Implementar Conocer el concepto, conocimiento para conceptuar desarrollar e
interpretar :
- Plan accin(5W 2H) & - Matriz Impacto x Esfuerzo
Controlar Conocer el concepto, conocimiento para conceptuar desarrollar e
interpretar : Estndares, LPPs
DMAIC Tablero Conocer el concepto, conocimiento para conceptuar desarrollar e
interpretar :- Tablero
Evaluacin Matriz de Habilidades
Entregables Etapa Definir
Directriz del proyecto
SIPOC
VDC/CPC
Carta Gantt
Matriz de habilidades