MODULO III

DIRECCION

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1. CONCEPTO DE DIRECCION
Es aquel elemento de la
administracin en el que se
logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado en la
organizacin, por medio de
la
autoridad
del
administrador, ejercida a
base de decisiones ya sean
directamente como tambin
delegando autoridad y se
vigila simultneamente que
se
cumpla
en
forma
adecuada todas las ordenes
emitidas.
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DIRECCION Y GESTION ADMINISTRATIVA

1. Es la parte esencial y
central
de
la
administracin.
2. Es la mas real y
humano, aqu se
luchan con las cosas
y los problemas
Como son
realmente
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2. LOS TRES NIVELES DE LA DIRECCION

NIVELES DE
ORGANIZACION

INSTITUCIONAL

INTERMEDIO

OPERACIONAL

NIVELES DE
DIRECCION

CARGOS
INVOLUCRADOS

COBERTURA

DIRECCIN

DIRECTORES Y
ALTOS EJECUTIVOS EMPRESA

GERENCIA

GERENTES Y
MANDO MEDIOS

SUPERVISIN

SUPERVISORES Y
ENCARGADOS

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DEPARTAMENTOS

GRUPOS DE
PERSONAS O
TAREAS
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3. FASES O ETAPAS DE LA DIRECCION

DELEGACION

AUTORIDAD

COMUNICACION

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SUPERVISION

FASES DE LA DIRECCION

2
3

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4. LAS TRES HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR

NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL OPERACIONAL

Alta
Direccin

Gerencia

Supervisin

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HABILIDADES
CONCEPTUALES

HABILIDADES
HUMANAS

HABILIDADES
TECNICAS

5. COMPETENCIAS PERDURABLES DEL ADMINISTRADOR

CONOCIMIENTO:
Saber:
Know, informacin
Actualizacin profesional
Superacin constante.

ACTITUD:
PERPECTIVA:
Saber hacer:
Visin personal de las cosas
Manera practica de aplicar
el conocimiento en la
solucin de problemas y
situaciones.

Lograr que las cosas sucedan:

Comportamiento activo y pro

activo.
nfasis en la accin y en
lograr que las cosas sucedan.
Espritu emprendedor y
equipo.
Liderazgo comunicacin.
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COMPETENCIAS PERSONALES DEL ADMINISTRADOR

HABILIDADES
CONCEPTUALES

CONOCIMIENTOS
(Saber)
HABILIDADES
HUMANAS

PERPECTIVA
(Saber Hacer)

XITO
PROFESIONAL

ACTITUD
(Cosas Sucedan)

HABILIDADES
TECNICAS

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6. ESTILO DE DIRECCION
TEORIA X
ADMINISTRADOR AUTORITARIO

TEORIA Y
ADMINISTRADOR DEMOCRATICO

TEORIA Z
ADMINISTRADOR PARTICIPATIVO
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1. TEORIA X: ADMINISTRADOR AUTORITARIO

(Douglas Mc Gregor)

- Estilo basado en la teora tradicional

- Refleja un estilo de administracin
duro, rgido y autocrtico.
- Representa un estilo de la
manipulacin de la iniciativa
individual.
- Llevan a las personas a hacer
exactamente aquello que la
organizacin pretenden que hagan
- Es la concepcin tradicional de la
administracin.
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CARACTERISTICAS DE LA TEORIA X
1. La administracin es responsable por
la organizacin de los recursos de la
empresa (dinero, materiales, equipos y
personas) en el inters exclusivo de
sus objetivos econmicos.
2. La administracin, es un proceso de
dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y
modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la
empresa.
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2. TEORIA Y: ADMINISTRADOR DEMOCRATICO

(Douglas Mc Gregor)

- Estilo basado en concepciones

modernas
- Desarrolla su estilo de
administracin muy abierto y
dinmico
- Propone un estilo de
administracin flacamente
participativo y democrtico
- Es la concepcin moderna de la
administracin.
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CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Y
1. La motivacin, el potencial de
desarrollo y la capacidad de asumir
responsabilidades,
de
dirigir
el
comportamiento hacia los objetivos de
la empresa, todos esos factores estn
presentes en las personas.
2. La tarea esencial de la administracin
es crear condiciones organizacionales
y mtodos de operacin por medio de
los cuales las personas pueden
alcanzar
mejor
sus
objetivos
personales en direccin a los objetivos
de la empresa.
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3. TEORIA Z: ADMINISTRADOR PARTICIPATIVO

(William Ouchi)
- La humanizacin de las condiciones
de trabajo aumenta la productividad
de las empresas y a la vez el
autoestima de los empleados.
- Es participativa, y se basa en las
relaciones humanas pretende
entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su
vida laboral de su vida personal
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CARACTERISTICAS DE LA TEORIA Z
1. Incrementar la confianza y amor del
empleado por la empresa por medio
de un trabajo de por vida, con gran
nfasis en el bienestar del
empleado.
2. La administracin tiende ser
participativa en el proceso de la
toma
de
decisiones
y
responsabilidad colectiva.

su

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7. LIDERAZGO
Es un proceso de ejercer
influencia interpersonal
sobre un grupo de
individuos
para
la
realizacin
de
los
objetivos
organizacionales.

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LIDERAZGO
1. Es una funcin interpersonal, orientada a la
consecucin de objetivos.
2. Es un fenmeno social, que ocurre en grupos
sociales.
3. Es una fuerza psicolgica, acta para modificar el
comportamiento de personas
4. La influencia abarca el concepto de poder y autoridad.
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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es necesario en todo tipos

de
organizaciones
humanas,
ya
en
las
empresas o en cada uno de
sus departamentos.
2. Es esencial en las
funciones
del
administrador,
necesita
conocer
la
motivacin
humana y saber conducir a
las empresas.
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8. TEORIAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Un
rasgo
es
una
personalidad
o
caracterstica distintiva
de la personalidad
En las cuales pueden
influir
en
el
comportamiento de las
dems personas.
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9. TEORIAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO

USO DE LA AUTORIDAD POR EL ADMINISTRADOR

Liderazgo
Centralizado
en los
Subordinados

Liderazgo
Centralizado
en el
Jefe

AREA DE LA LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
TOMA LA DECISION
VENDE SU
Y LA
DECISION
COMUNICACION

3
ADMINISTRADOR
PRESENTA
SUS IDEAS
Y PIDE
PREGUNTAS

ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
DEFINE LOS
PRESENTA UNA
PRESENTA EL
LIMITES
DECISION
PROBLEMA, RECIBE
Y PIDE AL GRUPO
TENTATIVA SUJETA SUGERENCIAS
A MODIFICACION Y TOMA DECISION QUE TOME UNA
DECISION

Segn Tannenbaun y Schmidt

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ADMINISTRADOR
PERMITE QUE
LOS
SUBORDINADOS
FUNCIONEN
DENTRO DE LOS
LIMITES DEFINIDOS
POR EL SUPERVISOR

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10. GERENCIA
Es la Funcin de Direccin ejercida en el nivel intermedio
de la organizacin.
Ejemplo:
La Gerencia General y las Gerencias de cada rea
funcional de una gran organizacin.
La Gerencia y Jefaturas de cada seccin de la pequea
organizacin.

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EFICIENCIA Y EFICACIA
1. Eficiencia:
Capacidad de
reducir
al
mnimo
recursos
usados para
alcanzar los
objetivos de
la
organizacin.
hacer
las
cosas bien
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2. Eficacia:
Capacidad
para alcanzar
los objetivos
apropiados.
Hacer lo que
se
debe
hacer

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DESEMPEO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL

DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
Medida
de
la
eficiencia
y
la
eficacia de una
ORGANIZACIN
en que alcanza los
objetivos aceptados
por los accionistas y
clientes.

DESEMPEO
GERENCIAL
Medida
de
la
eficiencia y eficacia
de un GERENTE,
grado
que
determine
o
alcanza
los
objetivos
propuestos por la
organizacin.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA DE LOS GERENTES

Planeacin
Los gerentes usan la
lgica para analizar
objetivos y estrategias

Control

Naturaleza Interactiva

Los gerentes se
aseguran que la
Organizacin se dirija
hacia los objetivos.

Organizacin
Los gerentes asigna el
trabajo, y los recursos
para alcanzar los
objetivos

Direccin
Los gerentes dirigen y
motiva a los empleados
para lograr objetivos.

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NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.TOMA
DE
DECISIONES
PROGRAMADAS:
Se toma de acuerdo con las
polticas, procedimientos o reglas
escritas que facilitan la toma de
decisiones
en
situaciones
recurrentes porque limitan y
excluyen alternativas.
Ejemplo.
Los gerentes no se preocupan
por el rango salarial de un
empleado recin contratado, por
regla general las organizaciones
cuenta con una escala de sueldos
y salarios para todos los
puestos.

2. TOMA DE DECISIONES NO
PROGRAMAS:
Aborda
problemas
pocos
frecuentes o excepcionales. Es
cuando se presenta un problema
que no cubre una poltica que se
presentan
en
situaciones
imprevisibles en la organizaciones.
Ejemplo:
- Como asignar los recursos de
una organizacin.
- Que hacer cuando una lnea de
productos ha fracasado.
- como mejorar las relaciones
con la sociedad.

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ROLES GERENCIALES
1. ROLES
INTERPERSONALES
2. ROLES
INFORMACION
3. ROLES DE DECISION
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1. ROLES INTERPERSONALES

1.1 EL ROL DE FIGURA PRINCIPAL:

Desempeo de las tareas ceremoniales.
1.2. EL ROL DE LIDER.
Dirige y motiva a las personas
1.3. EL ROL DE ENLACE.
Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de
organizacin.
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2. ROLES DE INFORMACION

2.1. EL ROL DE RECEPTOR:

Recibir informacin sobre la operacin de la empresa.
2.2. EL ROL DE DISEMINADOR:
Pasar informacin a los subordinados.
2.3. EL ROL DE VOCERO:
Transmitir informacin fuera de la organizacin.

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3. ROLES DE DECISION
3.1. EL ROL DEL EMPRESARIO:
Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos
delega autoridad y comparte responsabilidad.
3.2. EL ROL DE MANEJADOR DE CONFLICTOS:
Toma medidas correctivas en disputas o en crisis.
3.3. EL ROL DE ASIGNADOR DE RECURSOS:
Decide la asignacin de recursos, propone y establece
prioridades.
3.4. EL ROL DE NEGOCIADOR:
Representa los intereses de la organizacin en
negociaciones.
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CUALIDADES DE LA GERENCIALES

1. TENER CAPACIDAD

ADMINISTRATIVA:
Implica conocer y aplicar el
Proceso Administrativo:
Planeacin, Organizacin,
Direccin y Control.

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CUALIDADES DE LA GERENCIALES

2. TENER CAPACIDAD
TCNICA:
Es
el
conocimiento
especifico de la funciones
correspondiente al cargo
que desempea y de la
actividad econmica de la
empresa.
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JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (segn Maslow)

SATISFACCION
Satisfaccin pueden ser derivadas de:

NO SATISFACCION
Las frustraciones pueden ser:
Fracaso en la profesin insatisfaccin en
el trabajo.

xito en la profesin
Placer en el trabajo

AUTO
REALIZACION

Bajo status
Bajo salario sensacin de desigualdad.

Interaccin facilita la distribucin..

Prestigio en la profesin.
ESTIMA

Tipo de trabajo y ambiente de

trabajo mal estructurado.
Polticas de la empresa
imprevisible.

SOCIALES

Baja interaccin y relacin con

colegas , jefes y subordinados.

SEGURIDAD
Limitaciones en el lugar
de trabajo.
Remuneracin
inadecuada.

FISIOLOGICAS

Elevada interaccin y relacin

con colegas, jefes y subordinados.
Tipo de trabajo y ambiente
de trabajo bien estructurados.
Polticas estables previsibles
de la empresa.
Remuneracin adecuada
para la satisfaccin de las
necesidades bsicas.

1. NECESIDADES FISIOLOGICAS

Estn
relacionadas
con
la
supervivencia humana y que son
de vital importancia que hace con
el
individuo
como
son:
alimentacin (hambre y sed),
sueo y reposo (cansancio),
abrigo (fro o calor) y deseo
sexual.

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2. NECESIDADES DE SEGURIDAD
Esta relacionada con la estabilidad,
bsqueda de proteccin contra la
amenaza o privacin, escape al
peligro.
Todo empleado esta siempre con la
dependencia con la empresa en las
que las acciones administrativas o
decisiones
incoherentes
puede
provocar
incertidumbres
o
inseguridad en el empleado y en
consecuencia
puede
volverse
poderosos
activadores
de
inseguridad en todos los niveles
jerrquicos de la empresa.
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3. NECESIDADES SOCIALES

Estn relacionadas con las

necesidades
de
asociacin,
participacin, aceptacin
por
parte
de
los
compaeros,
intercambios amistosos, afecto y
amor.
Cuando no son suficientemente
satisfechos el individuo se vuelve
resistente y hostil en relacin a
las personas que le rodean.
Las necesidades de dar y recibir
afecto, son fuerzas motivadoras
del comportamiento humano.
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4. NECESIADES DE ESTIMA

Estn relacionadas con la manera como

el
individuo
se
evala
como:
autopercepcin,
autoconfianza,
aprobacin social, respeto, status,
prestigio, consideracin, deseo de
fuerza,
educacin,
confianza,
dependencia y autonoma.
La satisfaccin de esta necesidad
conduce
a
sentimientos
de
autoconfianza, valor, prestigio, poder,
capacidad y utilidad.
Su frustracin conduce inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo
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5. NECESIDADES DE AUTOREALIZACION

Estn relacionadas con las necesidades

de realizar su propio potencial y de
autodesarrollo continuo, se expresa a
travs del impulso de la persona de ser
cada vez mas y todo lo que puede ser.
Son necesidades mas elevadas que
estn en la cima de la jerarqua.

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CREATIVIDAD EMPRESARIAL: CASO PERUANO

SIETE PERSONALIDADES QUE FRENAN LA CREATIVIDAD:
1. EL CRIOLLAZO
2. EL SI SEOR

3. EL BUROCRATA
4. EL DICTADOR
5. EL CUADRICULADO
6. EL DR. NO
7. EL SEGUROLA

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1. EL CRIOLLAZO
Es aquel individuo que solo busca su beneficio personal y
considera que la nica forma de obtenerlo es a costa y en perjuicio
de la empresa o de sus compaeros de trabajo.
Cuando hablamos del criollo inmediatamente pensamos en el
hombre creativo que aborda los problemas con recursos
ingeniosos, pero tambin podemos imaginar al tpico tpico vivazo
que enfrenta las situaciones con soluciones mediocres. A las que
el dicho popular interpreta con las frases hecho a la criolla.
No se puede negar que el criollo, por naturaleza, es un ser
creativo, pero el problema radica en el mal uso que este puede
hacer de su talento. En muchos casos ha devenido en el tpico
criollazo, un hombre sin mayor responsabilidad, tica ni
compromiso.
Al criollazo no le interesa la calidad ni los proyectos a largo plazo.
Filosofa es salir del paso, su ley es la del mnimo esfuerzo y su
frase celebre as noms. Para innovar se requiere siempre un
esfuerzo adicional, se necesita romper barreras y dar todo de si.
Dejar las cosas as no mas no so limita la creatividad, sino
aparece el cncer de la mediocridad a toda la empresa.

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2. EL SI SEOR
Es el individuo dependiente, que espera recibir
instrucciones para actuar, que evade la responsabilidad
de tomar sus propias decisiones. Su clima preferido es
la condescendencia y la incondicionalidad.
El si seor es, segn el estudio realizado, el arquetipo
mas popular y el que mas dao hace a la creatividad.
Trabajar con equipos de Si Seores puede llevar a un
gerente a tomar decisiones equivocadas de la empresa,
pues prescinde del aportes de personas capacitadas en
diversas materias.
Por ello es importante conocer y entender las causas
que dan origen a estos personajes, para as poder
transformar respuestas como si seor en frases como
sugiero seor, que finalmente ayuden aumentar la
creatividad corporativa.
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3. EL BUROCRATA
Es el que se aferra desesperadamente a lo establecido. Este
individuo interpreta cualquier situacin ambigua o novedoso
como una amenaza potencial y por lo general no sabe como
reaccionar si se enfrenta a una circunstancia distinta a la
contemplada en el Manual de Instrucciones.
Es uno de los que, con mayor frecuencia, frena la creatividad en
las empresas. Aunque las instancias, los canales y las normas
son importantes para el ordenamiento de una empresa, muchas
veces pueden constituir en el factor que impide la innovacin.
Sin embargo, debemos reconocer que muchas veces son las
empresas las que, mediante la penalizacin por el
incumplimiento de los reglamentos o por omisiones en los
procedimientos, van creando burcratas. Estas deben entender
que necesitan contar con personas dispuestas a vencer muros y
descubrir trochas competitivas, aunque esto conlleve muchos
riegos, desorden y quizs incertidumbre.

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4. EL DICTADOR
Es un individuo probablemente creativo, pero que tiene la
necesidad de autoafirmarse y sentirse poderoso. Por ello muchas
veces arremete o menosprecia a quienes lo rodean. Necesita
sentir que es el quien toma las decisiones y por ello no acepta
otras propuestas que las suyas. Mas que respeto inspira miedo
que infunde a los dems, construye su estilo de liderazgo y su
autoestima.
Es frecuente que este personaje ocupe posiciones gerenciales. Su
estilo lo lleva a tomar todas las decisiones importantes sin
escuchar las ideas de los dems. No usa su inteligencia para
buscar diferentes soluciones a un problema. Las alternativas le
molestan. El quiere la solucin y, una que se le ocurre la primera,
utiliza todos sus recursos para bloquear cualquier otra sugerencia,
impidiendo as la realizacin de otras y mejores propuestas. Le
falta visin para entender que en la vida las posibilidades son
mltiples y que pueden existir muchas respuestas acertadas.

Existen momentos en la empresa en los que un lder autoritario

puede ayudar en la solucin inmediata de crisis extremas. Pero si
se busca crear un clima que fomente la innovacin y la calidad en
un entorno competitivo un Dictador es el menos indicado para
promoverlo.
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5. EL CUARICULADO
El individuo que analiza la realidad con estructuras mentales rgidas y
experimenta serias dificultades cuando se trata de ajustar sus esquemas a
una realidad cambiante que plantea nuevas evidencias y desafos.
Esta persona puede ser muy til para la empresa en el anlisis, en las
planificaciones, incluso en la ejecucin de proyectos innovadores. Sin
embargo, en la frase de generacin de ideas, puede llegar a ser un efectivo
bloqueador de la creatividad, sobre todo cuando ocupa cargos gerenciales..
Este personaje tiene una mentalidad cerrada, terco y poco practico. Valora
exageradamente la lgica sobre la intuicin, al dogmatismo sobre el
pragmatismo, y la rigidez sobre el sentido del humor. Su afn por seguir las
reglas al pie de la letra hace de el un alumno disciplinado, aunque poco
creativo.
Esta acostumbrado al anlisis lgico de las ideas y le resulta difcil entender
como se desarrollan los procesos creativos y en que forma se rompen los
esquemas para generar innovaciones. El dicho popular aqu no queremos
genios, queremos gente que trabaje es tpico de este personaje.
Puede darse el caso que aquellas empresas que tienen gerentes con este
perfil resulten en el corto plazo muy organizadas, eficientes y quizs hasta
productivas. Sin embargo, carecern de esa filosofa innovadora que les
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permita despegar.

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6. EL DR. NO
Es una persona que se caracteriza no solo porque
nunca propone una idea original sino porque no
permiten que otros lo hagan. Este individuo necesita,
para sentirse tranquilo, que nadie destaque en su
entorno, que nadie se entusiasme. Ha renunciado a la
bsqueda de la excelencia y no tolera que otros
intenten mejorar. Es el eterno enemigo del xito, es el
mas conspicuo defensor de la mediocridad.
El DR. NO, es lo que podemos llamar el aniquilador, el
asesino de ideas. Ve el futuro con una visin negativa y
pesimista y nunca esta dispuesto a realizar un esfuerzo
adicional para innovar.
Empieza a terminar las ideas cuando suelta toda su
artillera en frases asesinas como: Todava no estamos
listos, si tuviera tan buena la idea ya la tendra la
competencia o para que complicarnos si as estamos
bien. Para este personaje mantener el status que es la
forma ideal de evitarse problemas y esfuerzos
adicionales.
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7. EL SEGUROLA
Esta representado por la persona que busca la
seguridad sobre todas las cosas, y cualquier situacin
que implique algn grado de riesgo lo desequilibra.
Este tipo de individuo pasa su vida a la defensiva.
Sus frases mas conocidas son: Mas vale malo
conocido que bueno por conocer, Juan vivi seguro
muchos aos ver para creer.

El segurola es extremadamente temeroso y toma el

riesgo como su peor enemigo. El temor le impide
experimentar
cosas
nuevas.
Es
totalmente
tradicionalista, se alimenta de las experiencias
pasadas, y piensa que lo que funciono antes
necesariamente funcionara ahora. Su temor a lo
desconocido mantiene bloqueada su creatividad
permanentemente. Para el la innovacin puede
derivar en algo peor
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