Capitulo 7

Bsqueda de Valores

Integrantes:
Michael Joseph
Andino
Walter Galvez

Capitulo 7
Bsqueda de Valores
Todas las decisiones de negocioso se basa de valores; de hecho, todas
las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores.
Schwartz y Davis lo plantean en una forma ligeramente diferente.
Argumentan que las opciones que seleccionan los gerentes reflejan su
punto de vista de la realidad: los valores, las creencias y las normas que
le sirvieron durante su propio ascenso al poder.
Con frecuencia, estas fuertes afirmaciones constituyen motivo de disputa
por parte de los gerentes, en particular de aquellos que provienen de
organizaciones comerciales tradicionales. Ellos plantean que, por lo
general, las decisiones de negocios se basa en las consideraciones de la
Lnea de apoyo, es decir, en qu medida la decisin afectara la
rentabilidad aunque se podra sealar que la alternativa de la lnea de
apoyo como criterio para tomar una decisin de negocios se constituye
en s mismo como un valor, por lo general se opta por otro argumento.

Congruencia de los valores organizacionales

Antes de iniciar el anlisis del proceso de bsqueda de valores,

se har nfasis de nuevo en la necesidad de congruencia entre
los valores de organizacin y su plan estratgico. Los planes
estratgicos que no tiene en cuenta los valores se encontraran
en problemas e incluso pueden fracasar.
Ejemplo:
La adquisicin de Fireman`s fund por parte de American
express

Presunciones

Las presunciones bsicas que utilizan las organizaciones en sus proceso

de toma de decisiones tambin debe considerarse antes de iniciacin
formal de la bsqueda de valores.
Toda empresa posee presunciones tacitas acerca de cmo funciona el
mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en la manera
en como los miembros de la organizacin percibe e interactan como
proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos, gobiernos y
otros.
Sin la exposicin de estas presunciones tacitas o lo que Ulrich y Wiersman
denominan estructuras mentales, no es posible que una organizacin
comprenda en su totalidad el comportamiento de sus miembros y mucho
menos que este en capacidad de modificar este comportamiento.

A
continuacin
se
presenta
algunas
presunciones comunes pero falsas que se hallan
en algunas compaas, las cuales se suministran
como punto de partida para un anlisis de las
mismas y su rol en la vida de la organizacin:
Los gerentes de alto nivel comparten una compresin comn de la estrategia de
la organizacin.
Si algo es a largo plazo tiene carcter estratgico; si es a corto plazo, es
operativo( en efecto la estrategia se mide en trminos del impacto de la
direccin)
Si las estrategias de las unidades de negocio son claras, la estrategia de la
organizacin tambin es clara.
Tenemos un plan a largo plazo, por tanto sabemos hacia donde nos dirigimos.
(Esta es una trampa operativa)
Nuestro equipo de la alta direccin posee la experiencia y capacidad para pensar
en forma estratgica.

Una funcin del consultor de planeacin estratgica consiste en asegurar que

estas presunciones y otras de importancia salgan a la luz y las evalu el equipo
general.

Elementos de la Bsqueda de Valores

Los valores personales del equipo de planeacin.

Los valores de la organizacin como un todo
La filosofa operativa de organizacin
La cultura de la organizacin
Los grupos de inters de la organizacin

Valores Personales

El primer paso para llevar a cabo la bsqueda de los valores es un

examen de los valores personales que caracterizan a los miembros
del equipo de planeacin puesto que existe valores tanto en los
niveles individuales como organizacional al igual que en los
diferentes segmentos de la organizacin, es necesario que haya
claridad con respecto al nivel al cual se efecta la evaluacin.

Como manejar las diferencias de valores personales

Con mucha frecuencia existen diferencias evidentes entre los miembros del equipo de
planeacin estratgica que pueden llegar a interferir con el proceso de planeacin.
Este proceso involucra los siguientes pasos:
No pasar por alto un escozor. Trabajar en la diferencia antes de que se convierta en un
brote. Podra ser necesario un periodo de enfriamiento, con un tiempo acordado para
abordar el problema ms adelante.
Las dos personas que tiene diferencia deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia
cuenta.
Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como
definir el asunto de la mejor manera.
Si alguien se acerca a ud con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar sobre
ello con esa persona. Es posible que tambin desee buscar la ayuda de un consultor para
clarificar su propio punto de vista.
Si despus de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se ha
registrado ningn cambio y persisten las diferencias en valores, debe buscar la ayuda de un
consultor para los pasos siguientes
Si un individuo se queja ante ud acerca de los valores de otra persona que no se encentra
presente, motvelo a analizar el asunto directamente con dicha persona. No hay que
encasillarse en ese tipo de relaciones triangulares.

Valores organizacionales

Una vez que se ha superado las diferencias de valores individuales del

equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores
deseados de toda la organizacin. Es decir, dados los valores
personales de los miembros que conforman el equipo de planeacin.
Los valores se encuentran en el ncleo de casi todas las decisiones
organizacionales.

FILOSOFA OPERATIVA
Por lo general, los valores de una compaa se organizan y
codifican en una filosofa de operaciones, en la cual se explica
de qu manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja
sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su
entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes.

Sigue nuestro
compaero

Walter Galvez

Cultura organizacional
Los supuestos de una organizacin con respecto a cmo
funciona el mundo, los valores personales de sus miembros,
los valores de la organizacin como un todo y su filosofa
operativa constituyen la cultura de la organizacin. La cultura
mantiene unida a la gente de la organizacin y da significado
y propsito a sus vidas en el trabajo diario.
Se est haciendo cada da ms y ms obvio que aquellas
organizaciones que tienen una fuerte cultura (tienen
claramente establecida su misin y un claro sistema de reglas
informales que expresan como deben normalmente
comportarse sus miembros y que permiten a sus miembros
sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un
regular y mas alto desempeo.

Para identificar y comprender los origenes de la

cultura de una organizacin, tenemos que
investigar, adems de los valores deseados
para la organizacin, tres elementos que son
el corazn de la cultura:
los hroes de la organizacin,
sus ritos y rituales y su
red cultural.

Hroes
Son aquellas personas que personifican los
valores de la organizacin y sobre quienes se
cuentan historias. Son quienes sirven como
claros modelos de rol para otros y simbolizan la
singularidad
de
la
organizacin.
Una
organizacin con una fuerte cultura siempre
tiene uno o dos hroes, cuyas proezas ayudan
a clarificar y personalizar los valores de la
organizacin. Conocer los hroes de una
organizacin permite conocer su cultura.

Ritos y rituales
Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a
definir las expectativas (y valores subyacentes) de una
organizacin para sus empleados. Una organizacin que
premia regularmente las carreras de los empleados en
funcin de su extensin (con cenas de reconocimiento y
distinciones por antigedad) es bastante diferente a otra que
premia generosamente el alto desempeo de los vendedores
y de otros empleados y no da importancia a los aos de
trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambas
circunstancias. Estos actos simblicos nos dicen mucho
acerca de las organizaciones y deben ser atentamente
observados. Las organizaciones que tiene alto desempeo
tienen una variedad de ritos y rituales como parte de su
fuerte cultura y ellos deben ser identificados como parte del
proceso de planeacin estratgica.

Red Cultural
Una
cultura
fuerte
requiere
una
red
cultural
de
comunicaciones informales para cuidar y expandir la cultura:
narradores de ancdotas que mantienen viva la cultura
contando cuentos referidos a los hroes (y los villanos) de la
organizacin, personas que se lamentan de la intrusin de
valores forneos en la cultura organizacional, susurreros que
trasmiten informacin cultural a lugares no accesibles por
otros medios, etc. Estas personas son actores importantes
para mantener y extender la cultura organizacional y, a la vez,
valiosos informantes para el proceso de planeacin. Juegan
adems un papel crtico facilitando la aceptacin del proceso y
en la asimilacin del plan estratgico en la vida regular de la
organizacin.

 Cultura organizacional
Evidencias comportamentales de la cultura organizacional est
presente en todos lados en las estructuras fsicas y en los locales de
la organizacin, en la forma como se recibe y se defiende de las
personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos das del
ayer, en aquellos considerados hroes o villanos, en los ritos y
rituales, etc. Pero todo esto debe ser decodificado, infiriendo
significados subyacentes de los diferentes comportamientos.
La cultura organizacional provee el contexto social en y como la
organizacin desarrolla su trabajo. Gua en la toma de decisiones, en
determinar cunto tiempo y energa aplicar, qu hechos deben ser
examinados cuidadosamente y cules deben ser rpidamente
dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el
principio, qu tipo de personal debe ser contratado y,
prcticamente, todo lo que se hace en la organizacin.

Anlisis de los grupos de

interes (stakeholders)
Son los individuos, grupos y organizaciones que sern impactados por el
plan estratgico de la organizacin y el proceso de planeacin o que
probablemente estn interesados en ellos. Se incluyen todos aquellos que,
correcta o incorrectamente, creen que tienen un inters en el futuro de la
organizacin y no solamente aquellos que el equipo de planeacin cree que
tienen un razonable o legtimo derecho a tal inters. Cada uno de estos
grupos de interes debe ser identificado y para cada uno de ellos debe
estimarse de qu manera probablemente responder al plan, al proceso y a
la implantacin.
En este anlisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los
diversos grupos de stakeholders y sus respectivos recursos, condicin,
libertad de accin, relacionamientos y actividades que pueden ser
impactados por los cambios en la direccin de la estrategia de la
organizacin. Dada la diversidad de stakeholders, nunca se podr satisfacer
a todos. Ms bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders y
analizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciacin reduce las
sorpresas que, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantacin.

Procesos de Intercambio
Akcoff en su anlisis de los
grupos de inters dice que las
organizaciones se relacionan a
travs de seis procesos de
cambio directo con aquellos.
Sostiene que el objetivo
apropiado
de
una
organizacin no es servir a
alguno de sus stakeholders en
perjuicio de otros sino ms
bien aumentar su habilidad de
procurar sus propios objetivos
ms eficaz y eficientemente.

Dos importantes asuntos deben ser tenidos presentes en el proceso de

planeacin:
1. Identificacin de los grupos de Interes.
2. Forma en que la organizacin encara los objetivos de sus stakeholders
Ello permite al equipo de planeacin considerar el impacto de varios estados
futuros de la organizacin en cada uno de ellos.
Una forma directa de encarar el anlisis de los stakeholders es hacer que los
miembros del equipo de planeacin, primero en forma independiente y luego
en grupo, identifiquen los diversos stakeholders para luego tratar de
comprender
sus
valores.
Esto
puede
hacerse
examinando
los
comportamientos pblicos de los mismos a travs del tiempo y deduciendo
los valores subyacentes en aquellos. Entonces, es necesario tratar de
entender la naturaleza del proceso de cambio con cada uno de los
stakeholders.. Este anlisis debe proveer al equipo de planeacin un modelo
para entender y satisfacer las diferentes expectativas de varios grupos de
stakeholder durante el proceso de planeacin.

Fases del Modelo de

Planeacin Estrategica
Aplicada.

Gracias por su atencin

Fin