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COMISIN TCNICA ESPECIAL DE

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LAS


EFS E INDICADORES DE RENDIMIENTO

CONTROL DE LA
GESTIN
ESTRATGICA A
PARTIR DE MAPAS
ESTRATGICOS
Presentado por la Contralora General de la Repblica de
Bolivia

Repblica Dominicana, octubre de 2007


SCG

PRESENTACION INICIAL

Buenos das
a todos
PALABRAS DE BIENVENIDA
Lic. Osvaldo Elas Gutirrez Ortiz
Contralor General de la Repblica
Presidente de la Comisin CEDEIR
SCG

COMISIN CEDEIR

La Comisin Tcnica Especial de Evaluacin del


Desempeo de las EFS e Indicadores de
Rendimiento (CEDEIR), fue creada con la finalidad
de Promover que cada EFS implemente un
sistema de evaluacin de su desempeo, contando
con indicadores de carcter cuantitativo y
cualitativo, en el marco del Informe de Relatora
del Tema II Evaluacin del Desempeo de las EFS e
Indicadores de Rendimiento, adoptado por la X
Asamblea General de la OLACEFS.

SCG

COMISIN CEDEIR

La Misin de la CEDEIR se centra en


Propiciar y promover el desarrollo de la
Organizacin y las EFS miembros, en
materia de evaluacin del desempeo,
gestin estratgica y su control (Art. 2. TR)

SCG

COMISIN CEDEIR
Los Objetivos especficos que persigue la
Comisin CEDEIR corresponden (Art. 4, TR):
1. Explorar y desarrollar nuevas metodologas.
2. Apoyar la implantacin de las metodologas en la
Organizacin y las EFS miembros que lo
requieran.
3. Monitorear y evaluar el uso de las metodologas
propuestas.
4. Difundir los resultados de los indicadores de
rendimiento y evaluacin del desempeo al
interior de la Organizacin.
5. Intercambiar conocimientos, experiencias y
recursos con otras organizaciones
internacionales.

SCG

COMISIN CEDEIR
La Comisin CEDEIR se encuentra integrado por los
representantes de los pases de:

BOLIVIA

BRASIL

COSTA RICA

CHILE

EL SALVADOR
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA

Un sistema de medicin
basado en la estrategia
institucional podr
solucionar el problema de
cmo comunicarla y
ponerla en marcha

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
Es el proceso que articula
estratgicamente las
acciones de una entidad a su
misin y objetivos, de
acuerdo a las prioridades
fijadas en los planes de
desarrollo, con el propsito de
garantizar la mayor
transparencia y coincidencia
entre las decisiones derivadas
de la planeacin y las acciones
reflejadas en el presupuesto.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
Obliga a los ejecutivos y al personal
involucrado a identificar, explicitar y
analizar la misin, visin, polticas,
objetivos y procesos de trabajos
existentes, reconociendo as, el estado de
situacin y desempeo alcanzado con la
cultura organizacional imperante y sus
proyecciones estratgicas.
Todo ello permite reasignar
inversiones, tecnologas y recursos
humanos hacia nuevos propsitos
sustantivos que favorezcan los resultados e
impactos y se efectivice la Estrategia con el
desarrollo esperado.
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
Un Cuadro de Mando Integral (BSC)
favorece alinear el despliegue de recursos
organizacionales, la jerarqua de objetivos
y centrar el foco de atencin en las
variables sustantivas capaces de agregar
valor pblico al interior y al grupo de
involucrados (Stakeholder) en el mbito
de intervencin.
Es necesario medir el desempeo
organizacional,
organizacional reducir el desperdicio
de recursos y una necesidad latente por
incrementar la efectividad en el
desempeo.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA

Las organizaciones no
pueden gestionar lo que no
pueden medir
As mismo, no se puede
medir lo que no se puede
describir

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
La medicin del desempeo es realizada
mayormente a travs del uso de indicadores
(cuantitativos y cualitativos).
stos indicadores responden la cuestin sobre
cmo saber cundo una determinada accin ha
tenido xito y cundo no.
En general los indicadores de desempeo que
han sido definidos como indicadores de insumo,
producto, resultado e impacto (IPRI), son
instrumentos de medicin de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, que a su vez constituyen una
expresin cualitativa o cuantitativa concreta de
lo que se pretende alcanzar con un objetivo
especfico establecido .
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


PRINCIPIOS DE GESTIN ESTRATGICA
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Traducir la estrategia en trminos operacionales.


operacionales
Alinear la organizacin con la estrategia.
estrategia
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
todos
Convertir a la estrategia en un proceso continuo.
continuo
Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.
ejecutivos

PUNTOS CLAVE DE MEDICIN Y CONTROL


Dinmica de
recursos
organizacionales

Capital humano +
Capital de informacin + =
Capital organizacional

Objetivos + Indicadores +
Organizacin centrada
estratgicamente.

SCG

Desempeo
sobresaliente

Procesos de
creacin de
valor

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


CRITERIOS PARA LA MEDICIN Y
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Programacin
del Gasto
Pblico

Eficiencia
Insumos
Recursos

Producto
Productividad

Procesos

Efectividad

CRITERIOS

Economa

Calidad
Eficacia

Eficacia

Calidad
Eficacia
Ejecucin
del Gasto
Pblico

Insumos
Recursos

Eficiencia
Producto
Productividad

SCG

Resultado
Impacto

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


PROCESO DE EVALUACIN
(1) Obtencin y tratamiento de informacin;
(2) Formulacin de juicios basados en criterios e indicadores;
(3) Toma de decisiones.

TIPOS DE EVALUACIN
(1) Diagnstica: Funcin que desempea la evaluacin inicial.
(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervencin en
funcin a los resultados e impactos.
(3) Previsora: Facilita la estimacin de actuaciones opcionales
sobre resultados e impactos esperados.
(4) Retroalimentadora: Informa a los involucrados, los avances
en la mejora institucional.
(5) Seguimiento y control: Verifica la implantacin y
cumplimiento de observaciones y recomendaciones a los
involucrados.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


En la evaluacin del desempeo,
desempeo debe tenerse en cuenta, el
cumplimiento (o no) de los objetivos en trminos de insumo,
producto, resultado e impacto, puesto que ello proporciona una
idea clara del costo del logro de objetivos y de la eficacia de la
programacin. Es decir:
1. Si se han cumplido los objetivos generales y especficos de la
intervencin en trminos de insumos involucrados (o factores
productivos).
2. Si se gener ahorro en el uso de los mismos (economa).
3. Si se us una combinacin apropiada de estos (eficiencia).
4. Qu nivel de productividad se logr (qu bien se combinaron el
uso de los factores).
5. Cuntos productos se generaron como resultado (eficacia)
respecto a las metas definidas.
6. En qu grado se lograron los objetivos generales y
especficos (valuados en trminos de resultados e impacto).

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


MAPAS ESTRATGICOS PARA LA CREACIN
DE VALOR PBLICO
Las EFS logran crear un valor
pblico diferenciado y sustentable
mediante la potenciacin de sus
Activos Intangibles: Capital
humano, bases de datos y
sistemas de informacin, procesos
sensibles y de alta calidad,
relaciones con los clientes,
capacidad de innovacin y cultura
organizacional. Ello permite
acercarse ms y mejor a la nueva
economa del conocimiento y los
servicios pblicos.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


MAPAS ESTRATGICOS PARA LA CREACIN
DE VALOR PBLICO
Las EFS llegan al xito mediante la gestin de los procesos
internos que tienen el apoyo de sus activos intangibles
(aprendizaje y crecimiento). En un Cuadro de Mando
Integral, la perspectiva fiduciaria, refleja los objetivos
de un grupo importante de contribuyentes: los fondos
derivados de contribuyentes y donantes que aportan la
financiacin de la EFS.
La Satisfaccin de las partes interesadas, tanto financieras
como de los clientes (entidades pblicas auditadas), y en
consonancia con la Misin, crean una arquitectura
estratgica de temas de eficiencia y eficacia que refleja los
temas de productividad y crecimiento que les genera valor
pblico institucional.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


MAPA ESTRATGICO: ENTIDADES DE FISCALIZACIN
SUPERIOR

La Misin
Perspectiva Fiduciaria
Si tenemos xito, cmo nos
vern nuestros contribuyentes y/
o donantes?

Perspectiva del Cliente


Para alcanzar nuestra Visin,
cmo debemos presentarnos
ante nuestros clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos


Para satisfacer a nuestros clientes, donantes y financiadores,
en qu procesos debemos destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Para alcanzar nuestra Visin, cmo debe aprender y
mejorar nuestra organizacin?

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


Alineamiento estratgico con la organizacin:
Gestin por Competencias basada en Conocimientos productivos

El valor pblico se
obtiene por la
articulacin sinrgica de
los mismos mediante:
a)Familias de
puestos
estratgicos;
estratgicos
b)Cartera
estratgica de
Tecnologas de
Informacin;
Informacin
c)Agenda de
cambio
organizacional.
organizacional
SCG

La perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento del cuadro de mando
integral, los clasifica en tres
categoras:
a)Capital humano (habilidades,
competencias, conocimientos de
los empleados);
b)Capital de Informacin (Bases
de datos, sistemas de
informacin, redes e
infraestructura tecnolgica);
c)Capital organizacional
(cultura, liderazgo, alineacin de
funcionarios, trabajo en equipo,
gestin del conocimiento).

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


MONITOREO Y SEGUIMIENTO
Para lograr el direccionamiento estratgico, es
necesario establecer indicadores que permitan el
monitoreo y seguimiento de los objetivos
predeterminados y con base en ello, analizar el
comportamiento de la organizacin en el corto,
mediano y largo plazo.
Estos indicadores deben formularse en el marco de:
qu es lo que se va hacer?
cmo se lo va hacer?
cundo se lo va hacer?
quin lo va hacer?
entre otros aspectos.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


MAPA ESTRATGICO
Los objetivos institucionales deberan estar vinculados con relaciones
de causa y efecto, lo cual implica la construccin de un mapa
estratgico donde los objetivos se interrelacionan mediante un patrn
bsico de causas (acciones) y efectos (resultados e impactos).
El Mapa Estratgico expone de qu forma la EFS crea Valor
Pblico. Por ello se muestra una representacin visual de las
relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de la
organizacin.
Un Mapa estratgico tambin proporciona una manera uniforme y
coherente de describir la Estrategia, de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores; proporcionando as el
eslabn crtico necesario entre la formulacin de la estrategia y su
ejecucin.
Tambin el Mapa Estratgico proporciona una lista normativa de
comprobacin de los componentes e interrelaciones de una
estrategia.
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATGICOS
1. La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
(crecimiento de ingresos reduccin de costos);
(productividad -crecimiento sustentable); (corto plazo largo
plazo).
2. La estrategia se basa en una propuesta de valor pblico
diferenciado para el cliente: Mejor costo total; Liderazgo de
productos; soluciones completas a clientes; sistema de
bloqueo (delimitando mandatos y competencias entre
entidades).
3. El valor pblico se crea mediante procesos internos de
gestin: Perspectivas Financiera y de Clientes describen los
resultados; Perspectiva interna y de aprendizaje y
crecimiento crean y sostienen el valor pblico. Los procesos
internos se clasifican en cuatro Grupos: a) Gestin de
operaciones; b) Gestin del cliente; c) Innovacin; d)
Procesos reguladores y sociales.
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATGICOS
(Continuacin)

4. La estrategia consta de temas (procesos)


simultneos y complementarios: Procesos
operacionales; relacin con el cliente; innovacin;
reguladores y sociales.
5. Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar
al menos un tema estratgico de cada uno de los cuatro
grupos internos.
6. La alineacin estratgica determina el valor
pblico de los activos intangibles.

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


1. Qu generan las EFS (outputs)? Normas, reglamentos, certificaciones,
informes de auditora, verificaciones, seguimientos, requerimientos,
custodias, registros, cumplimiento de planes macro y micro sociales, y
otros, como insumo-productos); y sus estadsticas de productos,
inversiones y recursos utilizados como resultados de procesos y de
gestin.
2. Para quines debe producirlos (outcomes)?: Para entidades pblicas
clientes y personas naturales o jurdicas implicadas, como impactos
-efectos que deben derivarse de ellos. El valor pblico como expectativa
de Estado, ciudadanos usuarios y beneficiarios de la informacin y
normativa.
3. Cmo identificar y construir los indicadores? Identificando
productos de las EFS, que pueden observarse directamente y casos en
que se requiere identificar indicadores. Porque los impactos y efectos slo
son observables mediante indicadores.
4. Cmo se interpretan los indicadores de la EFS? Una vez establecidos
los indicadores, es prudente disear un Sistema de Informacin. En lo
posible, este sistema debe contar con caractersticas que garanticen su
calidad en trminos de: oportunidad, relevancia, homogeneidad y
consistencia; lo cual permita construir una lnea de base slida sobre la
cual sea posible erigir sobre el Mapa Estratgico (Cuadro de Mando
Integral) el sistema de indicadores.
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA

Interrogantes para la investigacin: FORMULACIN ESTRATGICA

1 Cmo debe la EFS encarar un proceso de formulacin


estratgica y cules son las perspectivas que deben sostener la
estrategia, y guiar este proceso?
2 Son efectivas las EFS al momento de difundir la estrategia al
interior de la organizacin, permitiendo a travs de esta difusin
alinear a los diferentes niveles en procura de la consecucin de
dicha estrategia?
3 Es importante para una EFS la construccin de un Mapa
Estratgico?
4 Cmo el sistema de planificacin y gestin de la EFS, puede
facilitar la comunicacin e informacin a todos los niveles de la
EFS?

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA

Interrogantes para la investigacin: EJECUCIN ESTRATGICA

5 Cmo se despliega la estrategia en la EFS,


para asegurar la coherencia en su ejecucin?

Interrogantes para la investigacin: CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

6 Cmo se controla la gestin


estratgica de la EFS?

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA

Interrogantes para la investigacin: BARRERAS EN LA IMPLANTACIN

7 Cmo se rompen o superan las barreras y


resistencias a la innovacin de un sistema de
control de gestin estratgica, en la EFS?
8 Qu actitud, compromiso y determinacin
se requiere de la Alta Direccin para liderar la
implantacin de un sistema de control de
gestin estratgica, en la EFS?

SCG

CUESTIONARIO A SER LLENADO POR LAS EFS


MIEMBROS DE OLACEFS
1.- Mandato principal
2.- Valores Estratgicos
3.- Factores Estratgicos
4.- Misin institucional
5.- Visin institucional
6.- Cultura institucional
7.- Polticas institucionales
8.- Programas o Lineamientos estratgicos
9.- Objetivos estratgicos
10.- Horizonte de tiempo
11.- Representacin del Plan Estratgico Institucional
12.- Representacin del Programa Operativo Anual
13.- Modelo de gestin
14.- Criterios/ Perspectivas / Indicadores
15.- Gestin del conocimiento estratgico
16.- Control de la informacin estratgica
17.- Alineamiento a polticas de Estado/ o Internacionales
18.- Estructura de Financiamiento
19.- Barreras y resistencias
20.- Comentarios
SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

A la luz, de la tabulacin y anlisis de contenido de las


respuestas de cada EFS brind para la presente
investigacin, resulta relevante iniciar las conclusiones
partiendo de un arreglo estructural basado en los cinco
Principios de Gestin Estratgica:
1. Traducir la estrategia en trminos operacionales.
2. Alinear la organizacin con la estrategia.
3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.
Corresponde advertir que el nfasis de la investigacin se centra en

fases de CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA, no tanto a la


FORMULACIN.

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

1. Traducir la estrategia en trminos operacionales.


Se parte de la base mnima de que existe o se ha Formulado un Plan
Estratgico Institucional.
Se reconoce 17 EFS, que responden el Cuestionario.
Las 17 EFS manifiestan contar con un Mandato Legal claro, derivado de la
Constitucin y las Leyes que les confieren sus atribuciones; del cual
desagregan su Plan Estratgico Institucional.
En todas las EFS se reconoce la capacidad de formular sus planes, estructura
y procesos de gestin.
De las 17 EFS, slo una no informa respecto a los Valores Estratgicos. Sin
embargo, la mayora equivoca el concepto y responde sobre sus Valores
Institucionales (NO sus Valores Estratgicos, capaces de potenciar y
proyectar el cumplimiento del Plan Estratgico en especfico.
Tres EFS tampoco informan sobre sus Factores Estratgicos, aunque algunas
tampoco logran catalizar en ellos, la fuerza nuclear multiplicadora en los
macroprocesos productivos de su Entidad. Se percibe en ellos un desarraigo
con los Valores Estratgicos.

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

1. Traducir la estrategia en trminos operacionales.


Las 17 EFS tienen definida su Misin Institucional. Una de las EFS sin
embargo no ha proyectado su misin ms all del Mandato constitucional y
legal que le confiere sus atribuciones.
Todas las Misiones declaradas por las EFS son coherentes al rol institucional
de Fiscalizacin de los recursos pblicos, conforme a mandato legal.
La 17 EFS definen una Visin Institucional de clara aspiracin positiva de sus
funciones y procuran una imagen institucional reconocida por su medio.
En la mayora de las EFS, sin embargo, no se percibe vnculo articulador y
potenciador entre los Valores y Factores Estratgicos con la Misin y Visin,
perdiendo en ello la fuerza vinculante para el encuadre dinamizador de las
Polticas y Objetivos Estratgicos.
14 EFS dan respuesta al interrogante de Cultura Organizacional. Varias lo
plasman como una presentacin actual de su cultura, en lugar de la cultura
ideal que permita el despliegue de su estrategia. Debe considerarse que todo
el desarrollo estratgico depender de las condiciones organizacionales que
facilitan los escenarios al cumplimiento estratgico. La mayora slo se
enfocan en Principios y valores; muy poco en prcticas, creencias,
tradiciones, sueos, etc.

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

1. Traducir la estrategia en trminos operacionales.


Slo tres EFS no tienen/informan sobre sus Polticas institucionales, la
mayora ha formalizado polticas, algunos cuentan con un gran desarrollo,
pero una EFS, slo las caracteriza a nivel de manuales y reglamentos
operativos.
Slo dos EFS no tienen/informan sobre sus Programas o Lineamientos
Estratgicos. De las que informan, dos EFS los hacen coincidir con sus
Objetivos Especficos y otra EFS con las Polticas. En la mayora de los
casos el encuadre de dichos Programas se rige por lo legal y paradigmas de
gestin modernos: talento humano, mejoramiento, reingeniera, tecnologa de
informacin, etc.
Slo dos EFS de 17, al presente no tienen/informan sobre sus Objetivos
Estratgicos; ya que estaran en proceso de su desarrollo. El resto de las
EFS los exponen con claridad y estructura, aunque no siempre se refleja en
dichos Objetivos su correlacin con la Visin institucional.
Algunas EFS han madurado sus Objetivos como concurrentes y nuevos
emprendimientos (emergentes del Plan Estratgico renovado)

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

1. Traducir la estrategia en trminos operacionales.


El Horizonte de Tiempo del Plan oscila desde tres aos hasta siete, la mayora
con un rango entre 4 y 5 aos. La fecha ms temprana fue 2002 y la de mayor
horizonte 2013.
Los modelos ms frecuentes de representacin del Plan Estratgico son: una
Gua Narrativa; Marco Lgico y Cuadro de Mando Integral. Pocas EFS han
experimentado recursos complementarios que favorecen los encuadres
verticales, horizontales y transversales. Y slo una EFS logra una matriz
vinculante entre leyes, mandatos, roles y objetivos, con planes
gubernamentales y/o nacionales de desarrollo.
Importante es verificar en las EFS que logran una representacin clara de sus
Planes Estratgicos; hacen holgado uso de instrumentos modernos de gestin
estratgica.
La representacin ms corriente del Programa Operativo Anual son las
rdenes de trabajo y programas de auditoras. No todas las EFS logran una
programacin de todas sus actividades, ms all de las auditoras (como
planes por unidades programticas, y Cuadro de mando integral).

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

ANLISIS
EXTERNO
ESTUDIO DE
ESCENARIOS
FUERZAS
AMBIENTALES:
Recursos fsicos;
Econmicos;
Culturales;
Polticos;
Sociales;
Normas y
reglamentos.
CLIENTES Y
GRUPOS DE
INTERS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

SCG

VISIN
MISIN

Valores, Principios, Polticas y


Creencias de la Cultura
Institucional
ORIENTACIN Y DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
reas claves, factores crticos,
competencias nucleares

ESTRATEGIA MAESTRA

Propsitos estratgicos.
Para qu y por qu

ESTRATEGIA OPERATIVA

Qu, quin, cmo, dnde, cundo con


qu

DIRECCIN ESTRATGICA

Estructura orgnica; Manuales de


gestin; Reglamento operativo;
Liderazgo y compromisos;
Delegacin y coordinacin;
Sistema de informacin y control;
Evaluacin

ANLISIS INTERNO
EVALUACIN
DIAGNSTICA:
Organizacin y
estructura;
Recursos
humanos;
Recursos
financieros;
Estndares y
procesos;
Sistemas de
informacin;
Sistemas de control;
Sistemas de gestin
ACTORES Y
AUTORIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

2. Alinear la organizacin con la estrategia.


El despliegue ordenado de la estrategia es esencial para generar la armona
con la estructura. El despliegue de Polticas institucionales resultan ser guas
sustantivas de decisin y accin, coadyuvando al logro de los objetivos
institucionales.
Tal despliegue encuadra las polticas como: Institucionales, Estratgicas,
Operativas, Tcnicas, de Comportamiento.
Las EFS muestran tres categoras marcadas en cuanto a sus Polticas
institucionales: a) como compromiso de impulso a la estrategia; b) como
enunciado formal para su conocimiento y aplicacin; c) ya plasmadas en su
normativa vigente.
De la investigacin resulta ocho de las EFS que identificaron los
programas/lineamientos estratgicos de modo consistente con sus polticas y
objetivos estratgicos; cinco EFS lograron vincularse con reas de resultado;
tres EFS lo hicieron vinculando sus programas/ lineamiento con actividades
operativas especficas.
En los Objetivos Estratgicos algunas EFS lo expresan como logros,
aspiraciones o resultados. Pero otras EFS los redactan como actividad,
llegando incluso a confundirse metas (tcticas) con objetivos (estratgicos).

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

2. Alinear la organizacin con la estrategia.


Las EFS muestran tambin simultneamente una variedad de alineamientos
de sus planes con el Estado (6), el gobierno (4), sectoriales (1), organismos y
proyectos internacionales (6), entidades internacionales afines (4), y
compromisos especiales (5).
Lo fundamental del alineamiento estratgico no est percibido por las
EFS; la articulacin en cuanto a: a) Familias de puestos estratgicos,
estratgicos b)
Cartera estratgica de tecnologa de informacin;
informacin c) Agenda del cambio
organizacional.
organizacional
La transformacin estratgica institucional requiere tambin de una
perspectiva de aprendizaje e innovacin, enfocada a:
a) Capital humano (habilidades, competencias, conocimientos),
b) Capital de informacin (bases de datos, sistemas de informacin, redes
e infraestructura tecnolgica,
c) Capital organizacional (liderazgo, cultura, alineacin de funcionarios,
trabajo en equipo, gestin por competencias basado en conocimientos
productivos).

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

2. Alineamiento estratgico con la organizacin:


Gestin por Competencias basada en Conocimientos productivos
MODELO IDEAL EN UNA
EFS

TRANSFORMACIN
ESTRATGICA

Facilitar la Previsin

Gestin del
Conocimiento

Aumentar la Percepcin

Gestin de la
Informacin

Mejorar la economa,
Eficacia, tica, Equidad
y Eficiencia

Gestin de los Procesos

Asegurar la
Responsabilidad

Gestin del Talento


Humano

Aumentar la
Transparencia

Cultura Corporativa

Combatir la Corrupcin

Gestin de Calidad

Responsabilidad
SCG

VALOR PBLICO
(Impactos)
Agenda del Cambio
Organizacional

Cartera estratgica de
Tecnologas de
Informacin y
Comunicacin

Familia de Puestos
Estratgicos

Profesional

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.


El Alineamiento estratgico depende de la manera en que se haga operativo
el diseo estratgico; si existe coherencia en el despliegue estratgico, el
funcionamiento ser una consecuencia lgica con la instrumentacin de los
recursos humanos, tecno-informacin, financieros, normativos y
procedimentales, etc.
De acuerdo al Modelo de Gestin existente en las EFSs, se puede
comprender cmo se desplegar la estrategia, hacindose operativa y
ejecutndose a diario.
De la investigacin se tiene que 7 EFS utilizan criterios de gestin; 4 EFS
aplican perspectivas financieras y no financieras; 4 EFS instrumentan los
presupuestos; 3 EFS aplican tambin cadenas de valor productivo; hay 4 EFS
que disponen mecanismos propios, especiales de gestin.
As tambin el conocimiento de la gestin estratgica es: ntegramente propio
en 8 EFS; basado en procesos internos con asistencia tcnica externa lo
tienen 6 EFS; basado en una poltica o modelo con fuerza de ley 6 EFS. Otras
EFS han utilizado consultor externo (1); y consultora de gabinete externo (1).

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.


RELACIN ENTRE VISIN, ESTRATEGIAS, PLANES Y
PRESUPUESTOS

Visin
EL
LIDERAZGO
GENERA:

LA
ADMINISTRACIN GENERA:

SCG

Una imagen sensata y


atractiva del futuro posible

Una lgica en cuanto a la


Estrategias forma en la que se puede
alcanzar la Visin
Planes/
Programas

Pasos e itinerarios
especficos para poner en
prctica las Estrategias

Presupuestos

Planes que se convierten


en proyecciones y
objetivos financieros

phs

3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.


CGR Bolivia. Plan Estratgico 2007-2013: Resumen Narrativo
Fin: Mejora la cantidad y calidad de servicios brindados a la poblacin,

por el buen uso de los bienes y recursos pblicos, la transparencia y la


rendicin de cuenta en la gestin pblica.
Propsito: La CGR ha logrado ejercer el control gubernamental con mayor

efectividad, sobre las entidades pblicas, en un marco de transparencia


y rendicin de cuenta, modernizando su estructura y tecnologa de
gestin.
Componentes/Resultados:

1. Mejor ejercicio de las atribuciones de la CGR, en su calidad de autoridad Superior


de Auditoria del Estado.
2. Normativa de control gubernamental perfeccionada, impulsa su implantacin y
alienta la disciplina de control en las entidades pblica.
3. Capacitacin y especializacin continua de los servidores pblicos, contribuye al
ejercicio del control gubernamental y la gestin pblica ms efectiva.
4. Se ha mejorado los Sistemas de apoyo del Control gubernamental, enfatizndose
en la Declaracin Jurada de Bienes y Rentas, Registro de Contratos Pblico,
Certificacin de Solvencias Fiscales, Seguimiento y Tramitacin de Procesos.
5. El Fortalecimiento y desarrollo institucional de la CGR, ha sido clave para
sustentar el mayor y ms efectivo ejercicio del control gubernamental.
Actividades:
SCG

V S

EFS Bolivia: MAPA ESTRATGICO 2007-2013

phs
MISIN:
MISIN Ejercer el control gubernamental con el compromiso de calidad, competencia e
innovacin, para lograr una eficiente, eficaz y transparente gestin pblica en beneficio de la
sociedad
RESULTADOS
2.2: Los resultados de las auditoras gubernamentales logran un alto impacto
econmico y social

2.3: Se desarrollaron y
aplicaron en las entidades
pblicas, Auditoras de
Gestin

5.1: Auditoras por


mandato emergente
de Leyes Especiales

2.1: Se logr la coordinacin


con actores estratgicos

1.4: Se mantiene vigente el


programa de mejora continua
instit., asegurando la

que coadyuvan al ejercicio


del Control Gubernamental

Certif. Internac. ISO, para los


procesos y actividades del
control gubernamental

1.2: Se consolid el Programa


de relacionamiento, intercambio
y comunicacin nacional e
internacional de la CGR,
fortaleciendo as su imagen
institucional

2.4: Se desarroll e
implement el Programa
de Certificacin de
Firmas Privadas y
Auditores Independientes

4.1: Sistema desarrollado


para el Registro de
Declaracin Jurada de
Bienes y Rentas, y selectiva
Verificacin de dichas
declaraciones activada

2.5: Asistencia
tcnica para la
implantacin selectiva
del Control Interno en
entidades pblicas

3.2: Se logr capacitar a los servidores


pblicos en los sistemas de
administracin
y control gubernamental, en funcin a
las necesidades y desafos

1.3: Se desarrollaron en
los auditores
gubernamentales los
conocimientos tericoprcticos sobre
tecnologas de informacin
y comunicacin

1.6: Las actividades recurrentes se cualifican,


concentrando competencias de trabajo en equipo

3.1: Se desarroll y
estableci el programa de
becarios, generando
capacidades y competencias
renovadas en servidores
pblicos de la CGR

APRENDIZAJE Y PROCESOS
INTERNOS

1.5: La Reingeniera de la CGR institucionaliz el ejercicio de las atribuciones como rgano Rector
y su desconcentracin
1.1: La CGR logr presupuesto institucional que asegure sostenibilidad financiera mediante
ajustes a la Ley N 1178
SCG

ORGANIZACIN,
INNOVACIN Y LOGSTICA
DE RECURSOS

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.


Conocimiento, Capacidad y Motivos:

REPERTORIO DE COMPORTAMIENTO:
1.Conocimiento: El know-how (saber cmo) y know-why
(saber por qu) del aprendizaje, es lo que la gente lleva a su
trabajo como resultado de su educacin, entrenamiento, y
experiencia.
2.La Capacidad: es la vitalidad fsica y mental de la gente.
3.Los Motivos: son los valores, creencias, preferencias, gustos,
aversiones, etc., del individuo.
Informacin-Instrumentos-Incentivos:

En el repertorio de comportamiento, se identifican


tres apoyos o ayudas del Entorno,
Entorno para ser efectivos:
1) Las personas necesitan Informacin.
2) Necesitan Instrumentos.
3) Necesitan buenos Incentivos.
SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo .


Para hacer de la estrategia un proceso continuo, debe gestionarse el
conocimiento perfecto de lo que pretende lograrse bajo un concepto de
transparencia en la informacin en todos los niveles organizacionales.
Sin especificar cul es la manera ideal de Controlar la Informacin
Estratgica, es un tema indispensable la socializacin y asignacin de un
sentido de construccin colectivo de los resultados misionales; caso contrario
habrn desperdicios sin control.
Por ello, el control de la gestin estratgica se basa en el intercambio y
transferencia de informacin y competencias, respectivamente; tanto para el
seguimiento, control y ajuste del desempeo permanente.
En la investigacin se reconoce que el nivel en que se monitorea y controla el
cumplimiento de la gestin estratgica es: en la alta direccin (10 EFS);
ejecutivo (8); Unidad especializada (9); de apoyo asesor/staff (4); operativo
(2); Centro estratgico de informacin gerencial (1).
El financiamiento al plan estratgico de las EFS se realiza con: Recursos
propios y del Tesoro Nacional (9 EFS), Recursos propios, Tesoro Nacional y
Donaciones (1); Recursos propios, Tesoro, Donaciones y Crdito (4); Otros
financiamientos (3).
SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo .

Una estrategia operacional describe:

Las tareas que tendrn que llevarse a cabo.


Quin es responsable de cada tarea.
Cundo debe iniciarse y terminarse cada tarea.
Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para
cada tarea.
La forma en que las tareas se relacionan entre s.
Esta estrategia operacional se convierte en base
a las acciones de diferentes funciones de la
institucin: finanzas, articulacin, auditoras y
seguimientos, personal, etc.

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo .


RESPONSABILIDAD: El Servidor Pblico tiene el
deber de desempear sus funciones con:
EFICACIA

Gestin por

EFICIENCIA

Competencias:

ECONOMA

Saber Hacer

TRANSPARENCIA

Saber Actuar

LICITUD

Querer Actuar
Poder Actuar

Centrarse en los PRODUCTOS MISIONALES DE


CONTROL GUBERNAMENTAL
con INDEPENDENCIA

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo .


Factores de Competencia Profesional Colectiva
La Competencia Colectiva es
un Resultado.
Resultado
Aparece a partir de la
cooperacin y sinergia entre las
competencias individuales.
El valor de las competencias de
una organizacin est
compuesta por sus
combinaciones especficas.
Son stas combinaciones
difciles de copiar, las que
pueden constituir una ventaja
competitiva y que, por lo tanto,
hay que tener inters en
desarrollar.
SCG

Los Factores explicativos de la


competencia colectiva son:
1. La organizacin del trabajo
en equipo: Unidades de
Enseanza del Trabajo
(UET)/ Equipos polivalentes/
Equipos de sistema/ Equipos
de obra/ Mdulos de
servicio
2. Los proyectos y los procesos
transversales.
3. El trabajo en red.
4. El co-tratamiento y la
colaboracin.
5. Los reajustes de la
organizacin en sus oficios.

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo .

SCG

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

5.Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos .


Durante el control de la gestin estratgica de las EFS se presentan
actividades que requieren de la transformacin y mejora institucional.
Un elemento fundamental para movilizar el cambio estratgico, se centra en la
eliminacin de las barreras organizacionales que impiden la transformacin en
su interior.
Toda barrera o frontera organizacional es una resistencia activa o pasiva que
trunca los emprendimientos de renovacin e innovacin institucional.
Resulta casi imposible pretender que no existan barreras o resistencias al
cambio institucional; no obstante, identificar stos obstculos se constituye en
una informacin estratgica valiosa para encaminar los procesos de cambio,
mitigando y hasta eliminando tales resistencias.
En la investigacin las EFS han reconocido naturaleza y tipo de resistencias:
1. Lgicas (Fsicas, tecnolgicas, legales, financieras, de competencia, etc.) (7).
2. Psicolgicas (Liderazgo, confianza, motivacin, conocimiento/talento Humano
(11).

3. Sociales (Clima y cultura organizacional; subculturas; intereses y conflicto;


jurdicas) (10).

SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA


LAS BARRERAS EN LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Cuando se carece de un sistema de control integrado de gestin


que soporte el nuevo sistema de informacin gerencial.
Si se carece de una herramienta que sintetice la informacin para
gestionar los indicadores y los cambios en los indicadores futuros.
Los aspectos formales de mantenimiento del sistema de control de
gestin: se dedica tiempo en exceso, las personas no aceptan el
modelo de medicin, poco involucramiento de la direccin superior,
no se ha involucrado a todos los implicados y se genera demasiada
informacin que resulta difcil de mantener.
El proceso de creacin del sistema de control de gestin resulta
interminable por falta de definicin de las medidas. Adems, una
vez creado, se considera el modelo esttico y ajeno a los cambios
que afecta a la EFS.
Se delegue a un consultor externo su diseo e implantacin sin
que el personal interno responsable est debidamente involucrado.
Utilizar el sistema de control de gestin como un instrumento de
control nico de la alta direccin y no como un proceso de dilogo
y comunicacin a toda la EFS

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

5.Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.


Aptitudes

Emocionales

Autocontrol

Respon sabilidad

Confiabilidad

Habilidades
Sociales

Establecer
enlaces y
aprovechar la
diversidad
SCG

Grupos Directivos de xito y


Triunfadores

Grupos Directivos que


Fracasaron

Conservaron la compostura bajo estrs ,


se mantenan serenos y seguros (y
confiables) en el fragor de las crisis

Manejaron mal la presin, eran propensos


al malhumor, autoritarismo colrico

Aceptaban la responsabilidad, admitiendo


sus errores, se ocupaban de solucionar
los problemas y seguan adelante sin
obsesionarse con el fracaso

Reaccionaba defensivo ante los errores y


crticas, encubrindolas o intentando
descargar su responsabilidad sobre otras
personas

Profundo inters por el bienestar de todos


y por las exigencias concretas de la tarea
sustantiva

Demasiado ambiciosos y dispuestos a


progresar a expensas de otros. Procuran
impresionar a sus superiores

Empticos, sensibles; demostraron tacto


y consideracin con todos por igual, sin
manipulacin alguna.

Carecan de Empata y Sensibilidad;


speros y arrogantes o intimidaban auque
simulando encanto e inters

Saban apreciar mejor la diversidad y


enriquecieron sus relaciones en la
diversidad para hacerlas productivas

La insensibilidad y manipulacin les impeda


formar una fuerte Red de Enlaces
beneficiosas

CGR Bolivia: INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA

Sector No Financiero

Instituciones
Financieras
bancarias

Instituciones
Financieras no
Bancarias

Municipalidades

Prefecturas
Departamentales

Instituciones de
Seguridad Social

Entidades
Descentralizadas

Entidades
Desconcentradas

Empresas Pblicas
No Financieras

Sociedad

Gestin Institucional

Impacto

DJBR

CONTROLEG

SISAC

CONAUD

SISNOR

SISGEN

ALMACENES

SICARH

SISPER

SISCAL

SISPOA

Sistema de
Sistema de
Sistema de
Informacin
Capacitacin y
Declaracin
del ejercicio certificacin de
Jurada de
del Control
Auditores
Bienes Y
GubernamentalGubernamentales
Rentas

CENTRAL DE INFORMACIN

SCG

Partes
Interesadas

CENTRAL DE INFORMACIN
SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMNETAL

SISPOA

CENTRAL DE INFORMACIN

Poder
Judicial

Sector
Financiero

Administracin
Territorial

CENTRAL DE INFORMACIN

Honorable
Congreso Nacional

Administracin
Central

Fuentes de
Informacin

Servicios
Nacionales

Administraciones
Pblicas

Poderes del
Estado
rganos Tutores
y Rectores
Entidades
Pblicas
Unidades de Auditora
Interna y Jurdica
Servidores Pblicos
Denunciante
Organismos de
Cooperacin

Anlisis interpretativo de la investigacin


Control de la gestin estratgica de las EFS

Conclusiones y recomendaciones:

1. El xito de todo plan estratgico, reside en la competencia


del equipo gerencial y la sinergia de su trabajo en equipo
modelo y ejemplo.
2. La dinmica gerencial, orden sistemtico y focalizacin
factores claves de xito resulta fundamental, a la hora de
propiciar el cumplimiento estratgico.
3. Toda estructura orgnica debe subordinarse a la estrategia.
4. Mientras ms alineada est la estructura a la estrategia,
menos obstculos se tendr al tomar de decisiones, asignar
de recursos y actividades, realizar seguimientos, monitoreo
y control.
5. La sincronizacin de la estrategia para su ejecucin es tan
importante o ms que la seleccin de la misma.
6. Siendo una funcin estratgica el seguimiento y monitoreo
del control de la gestin estratgica; sta NO DEBE
DELEGARSE. Es tarea de la alta gerencia o direccin
superior, aunque los datos y evaluaciones tcnicas los
genere un equipo tcnico o unidad especializada.
SCG

CONTROL GESTIN ESTRATGICA

Muchas Gracias
por su atencin

SCG

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