COMPORTAMIENTO

Y MOTIVACION EN
EL LIDERAZGO

Comportamiento y estilos de liderazgo

Qu tan hbiles son los gerentes para motivar a los
trabajadores?

Cmo

puede un lder motivar a sus seguidores

para que transciendan la mediocridad?

Recordemos que la definicin de liderazgo subraya la

importancia de influir en otros para que alcancen los
objetivos de la organizacin por medio del cambio.
La motivacin de los trabajadores produce una ventaja
distintiva de la empresa sobre sus competidores
Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta
de diferentes formas, una de ellas es que no tiene
deseos de concurrir a su lugar de trabajo. En estas
condiciones su rendimiento ser deficiente,
generando l mismo mas desmotivacin en el
grupo.

Comportamiento de los
lderes
Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del
liderazgo que se asociaran de manera constante con la eficacia
de ste.
El comportamiento de los lideres se basa en los rasgos. Si bien los
tericos conductistas se centran en el comportamiento, es
importante comprender que la conducta de los lderes se funda
en sus rasgos y destrezas.
Dirigir con el ejemplo es
importante para los
administradores

Comportamiento de los
lderes
Por lo tanto:
Los rasgos y el
comportamiento van de
la mano o, lo que es lo
mismo, la teora de los
rasgos del liderazgo
influye en la teora
conductual relacionada
con nuestro tema.
La direccin con el ejemplo
es algo que ocurre cuando
los seguidores observan e
imitan el comportamiento del
lder.

Los estilos de liderazgo y las

investigaciones de la
El
estilo de liderazgo es la combinacin
universidad
de de:iowa
Rasgos.
Destreza y
Comportamientos
Que los lideres usan cuando
interactan con sus seguidores.

El elemento fundamental es el comportamiento,

pues es el patrn de conducta relativamente constante
que caracteriza al lder.

Estilos de Liderazgo de la
universidad de iowa
Kurt Lewin y sus colaboradores
realizaron estudios en la universidad
de Iowa enfocados al estilo de
liderazgo de los administradores e
identificaron dos estilos bsicos:

Estilo de liderazgo autocrtico

Estilos de liderazgo

Estilo de liderazgo
autocrtico

Estilo de liderazgo
democrtico

informa a los empleados lo que deben

hacer y los supervisa muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrtico

alienta la participacin de los trabajadores en

las decisiones, trabaja con los empleados
para determinar lo que hay que hacer y no
supervisa demasiado a los empleados.

Autocrtico

Democrtico

Estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad
Universidad
de Michigan:
estatal
de
OhioComportamiento centrado en el

trabajo y en los empleados

Los investigadores crearon un cuestionario denominado Sondeo de Organizaciones

y realizaron entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgo. Sus
objetivos fueron:
1.
Clasificar a los lderes en efectivos e inefectivos con base en su comportamiento
en cuanto a nmero de unidades producidas, es decir alta o baja productividad y
2.
Determinar las razones del buen liderazgo.
Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento de los
lderes:

Centrado en el trabajo.

Centrado en los empleados.

Estilo de liderazgo centrado en el trabajo El lder dirige de cerca de sus

subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras, mientras que
el administrador les indica qu deben de hacer y cmo tienen que hacerlo a
medida que trabajan en la consecucin de la meta.

Universidad de Michigan

Estilo de liderazgo centrado en los empleados el lder se concentra en la

satisfaccin de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta
las relaciones interpersonales.

Estilo de
liderazgo
centrado en
el trabajo

Estilo de liderazgo
centrado en los
empleados

Universidad estatal de Ohio

Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de
consideracin
El consejo de investigaciones de personal de la universidad estatal de Ohio, bajo la
responsabilidad de Ralph Stogdil, inicio un estudio para determinar cules son
los estilos de liderazgo efectivos. Los investigadores concibieron un instrumento
conocido como cuestionario de descripcin del comportamiento del lder.
Los encuestados percibieron el comportamiento de sus lderes hacia ellos
en dos dimensiones o estilos de liderazgo distintos:

Estructura de inicio y

Consideracin.
Estructura de inicio.- Es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo
Comportamiento de consideracin.- Es, en esencia, idntico al estilo de
liderazgo centrado en los empleados.

Universidad estatal de Ohio

Identifica cuatro estilos de liderazgo:
1.
De estructura baja y consideracin alta.
2.
De estructura y consideracin altas.
3.
De estructura y consideracin bajas.
4.
De estructura alta y consideracin baja.

Estructura baja

Consideracin alta

Estructura alta

Consideracin alta

Estructura baja

Consideracin baja

Estructura alta

Consideracin baja

Consideracin

Alta

Baja

Baja

Estructura de inicio

Alta

Universidad estatal de Ohio

Los lderes con un
comportamiento
de
estructura
alta
y
consideracin baja

Los
lderes
con
comportamiento
estructura
baja
consideracin alta

Recurren a

un
de
y

Recurren a

Comunicacin unidireccional y
las decisiones las toman los
administradores.

Comunicacin bidireccional y
suelen compartir la toma de
decisiones

Diferencias entre los modelos

de liderazgo y sus aportaciones
Universidad de Michigan
ubica ambos comportamientos de liderazgo
en extremos opuestos del mismo continuo,
lo que lo convierte en unidimensional.
Universidad estatal de Ohio

Son
distintos

considera los dos comportamientos como

independientes uno del otro,
lo que lo hace bidimensional.
Los dos comportamientos en los que se basan los modelos de ambas universidades cuentan
con un sustento emprico slido.

Rejilla del liderazgo

Incluye investigaciones y aportaciones de los estilos de liderazgo en que se muestra un alto
inters por la gente y un alto inters por la produccin.

Teora de la Rejilla del Liderazgo

La Rejilla del Liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universidad estatal de Ohio como
en los de Michigan; los cuales se basan en las mismas dos dimensiones de liderazgo que
Blake y Mount llamaron inters por la produccin e inters por la gente.
Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala de 1 a 9. Por lo tanto, la
rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de intereses por la produccin y la gente.
A continuacin veremos la descripcin de algunos estilos de liderazgo, segn esta
rejilla:

El lder empobrecido (1,1) se interesa poco por la produccin y la gente.

El lder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran inters por la produccin y poco
por la gente.

El lder del club campestre (1,9) tiene alto inters en la gente y bajo en la produccin.

El lder de medio camino (5,5) mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la

produccin y la gente.

El lder de equipo (9,9) muestra gran inters por la produccin y la gente.

De acuerdo con Blake, Mount y McCanse, en general, el estilo de liderazgo ms

adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.

El lder de club
de campestre

El lder de
equipo

Alta
1,9

9,9

Inters
por el
personal

Baja

El lder
empobrecido

5,5

1,1

Baja

9,1

Inters por la produccin

El lder
empobrecido

Alta

El lder de
autoridad y
empobrecido

Rejilla del liderazgo e investigaciones y

aportaciones sobre el lider de intereses elevados
Los autores de la rejilla del liderazgo no fueron los nicos que realizaron
investigaciones para determinar si el llamado estilo de intereses elevados
era el estilo de liderazgo mas efectivo en todas las situaciones.
Blake y Mount consideran que el estilo de liderazgo es una teora universal.
Algunos crticos han sugerido que el estilo de liderazgo mas
efectivo depende de la situacin.
Una aportacin de las investigaciones sobre el comportamiento
es el cambio de paradigma de la teora de liderazgo por
contingencia.
Una segunda aportacin de la teora conductual del
liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones
necesitan un liderazgo concentrado tanto en la produccin como
en la gente.
Una tercera aportacin de la teora conductual del liderazgo
es la que sustenta el concepto de coliderazgo

EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Motivacin y liderazgo.
La motivacin es todo aquello que influye en el
comportamiento cuando se busca obtener cierto
resultado
Para alcanzar los objetivos organizacionales el lder
necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los
dems

EL PROCESO DE MOTIVACION

Durante el proceso de la motivacin la gente pasa de

la necesidad de motivar un comportamiento para
lograr la satisfaccin o insatisfaccin

Necesidad

Motivo

Comportamiento

Retroalimentacin

Consecuencia

Satisfaccin o
insatisfaccin

Alguna necesidad o deseo motiva todo

comportamiento.

Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden

observarse; pero si es posible observar el
comportamiento e inferir que motivo a una persona.

Generalidades sobre las tres principales teoras

de la motivacin

TEORAS DEL CONTENIDO DE LA

MOTIVACIN

Las teoras del contenido de la motivacin se

enfocan en explicar el comportamiento con
base en las necesidades de la gente

Lo que se propone es que las personas se sientan

motivadas a comportarse de una manera que las
satisfaga.

La clave del buen

liderazgo radica en
satisfacer las necesidades
de los empleados y al
mismo tiempo lograr los
objetivos de la
organizacin

Teora de la jerarqua de necesidades

Segn Abraham Maslow, se funda en cuatro premisas
fundamentales:
1)
2)

3)

4)

Slo motivan las necesidades no satisfechas.

Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un orden
de importancia (jerarqua) que va de las necesidades bsicas a las
complejas.
La gente no se sentir motivada a satisfacer una necesidad de orden
superior a menos que haya satisfecho por lo menos en grado
mnimo las necesidades de orden inferior.
Maslow supuso que la gente tiene cinco niveles de necesidades, las
cuales se presentarn en orden jerrquico, de las de orden inferior a
las de orden superior.

Jerarqua de necesidades

La gente se siente
motivada en funcin
de cinco niveles de
necesidades;
fisiolgicas, de
seguridad, sociales,
de autoestima y de
autorrealizacin

Cmo motivar a los empleados con la teora de la

jerarqua de necesidades?

Los lderes deben satisfacer las necesidades de orden

inferior de sus empleados, de modo que estas no
dominen el proceso de motivacin.
Para incrementar el desempeo de los subordinados,
el lder debe conocer y satisfacer sus necesidades.

Teora bifactorial
Segn Herzberg:

La teora bifactorial propone que la gente est motivada

por factores de motivacin, ms que por factores de
mantenimiento.

Factores de mantenimiento o extrnsecos.

La motivacin proviene de fuentes externas a la persona y al trabajo
mismo. Estos se relacionan con la satisfaccin de las necesidades de
orden inferior.

Factores de motivacin o intrnsecos.

La motivacin proviene del interior de la persona merced del trabajo
mismo. Estos factores se relacionan con la satisfaccin de las necesidades
de alto nivel.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos

de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de
seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden
con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin)
Factores Higinicos
Factores econmicos: Sueldos, salarios,
prestaciones
Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y
temperatura adecuadas, entorno fsico
seguro.
Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, polticas y procedimientos de
la organizacin.
Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los de ms compaeros.
Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias,
privilegios.
Control tcnico.

Factores motivadores
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La
confirmacin de que se ha realizado un
trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplen el puesto y
brinden un mayor control del mismo.

Cmo motivar a los empleados con la teora

bifactorial?

De acuerdo con el nuevo paradigma del

liderazgo, el salario es importante, pero no es
el mejor motivador; los factores de motivacin
intrnsecos si lo son.

Cuando los empleados estn satisfechos con su

sueldo pueden ser motivados con el trabajo.

Teora de las necesidades adquiridas

McClelland propone:
Esta teora sostiene que todas las personas tienen
necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en
diversos grados.

Ideas para motivar a los empleados, segn sus

necesidades dominantes

Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de logro?

Tareas no rutinarias y que representen un desafo con objetivos claros y
alcanzables.
Darles responsabilidad para que hagan cosas nuevas
Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de poder?
Dejar planear y controlar su trabajo.
Asignarles una tarea completa y no una parte de ella.
Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de afiliacin?
Trabajo en equipo.
Delegar responsabilidades para que orienten y formen a sus nuevos
empleados.

TEORIAS DEL PROCESO DE LA

MOTIVACION

Las teoras del proceso de la motivacin se

enfocan en entender la forma en que la gente
elige comportarse para satisfacer sus
necesidades.

Las teoras del proceso de la motivacin tratan

de entender por que la gente tiene diferentes
necesidades, por que cambian estas, y como y
por que las personas eligen diferentes maneras
para tratar de satisfacerla

Teora de la equidad

La teora de la equidad propone que los empleados se

sienten motivados cuando perciben que hay igualdad
entre lo que aportan y lo que obtienen.

Cuando los empleados perciben inequidad, tratan de

reducirla disminuyendo su aporte o aumentando sus
resultados.

Cmo motivar con la teora de la equidad?

De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los

trabajadores consideran que los recompensan en
forma equitativa no se sienten motivados para
mejorar. Sin embargo, cuando consideran que no los
recompensan lo suficiente, se desmotivan.
Esta teora ofrece algunas recomendaciones
generales:

La equidad se basa en la percepcin.

Las recompensas deben ser equitativas.
Debe recompensarse el desempeo elevado.

Teora de las expectativas

La teora de las expectativas propone que la gente se

siente motivada cuando cree que puede realizar la
tarea, que recibir la recompensa correspondiente y
que dicha recompensa justificar el esfuerzo

Motivacin = expectativa * instrumentalidad * valencia

Las tres variables.

La expectativa
La instrumentalidad
La valencia

Cmo motivar con la teora de las expectativas ?

Para que la teora se traduzca en motivacin

hay que propiciar las siguientes condiciones:
1)

2)

3)

4)

5)

Definir con claridad los objetivos y el desempeo

necesario para lograrlo.
Ligar desempeo con recompensas. El elevado
desempeo debe recompensarse.
Asegurarse de que las recompensas sean valiosas
para el empleado.
Asegurarse de que sus empleados confen en que
usted har lo que dice.
Recurrir al efecto Pigmalin para aumentar las
expectativas

Teora del establecimiento de objetivos

La teora del establecimiento de objetivos

propone que objetivos que son difciles, pero
factibles de alcanzar, motivan a la gente.

Los objetivos dan un sentido de propsito,

explican por que trabajamos en la
consecucin de una determinada tarea

Cmo emplear el establecimiento de objetivos para

motivar a los empleados?

Actualmente, sta teora es uno de los

enfoques de la motivacin laboral que
cuentan con mayor sustento emprico. Fijar
metas que satisfagan los criterios de los
objetivos da por resultado niveles de
desempeo ms altos.

TEORIA DEL
REFORZAMIENTO

Propone que las consecuencias del

comportamiento motivarn a las personas para
actuar de determinada manera.
Plantea que el comportamiento se aprende
mediante experiencias positivas o negativas.
Los empleados aprenden qu constituye, o no,
una conducta deseada a partir de las
consecuencias de un cierto proceder.

Tipos de Reforzamiento:
1.

Reforzamiento positivo: Un mtodo para

alentar un comportamiento y lograr que ste
se repita consiste en propiciar que un
desempeo deseable conlleve consecuencias
atractivas (recompensas).
Ejemplo:
Recompensar a un empleado por llegar
puntual, agradecindole mediante el elogio.

Tipos de Reforzamiento:
2.

Reforzamiento negativo: Tambin recibe el

nombre de evitacin. Como en el caso del
reforzamiento positivo, se utiliza para motivar
a la persona a que proceda de una forma
esperada.
Ejemplo:
Un trabajador es puntual porque no desea
recibir una reprimenda.

Tipos de Reforzamiento:
3.

Extincin: Busca reducir o eliminar una

conducta indeseada suprimiendo un
reforzamiento positivo cuando ocurre dicha
conducta.
Ejemplo:
Un jefe no premia con un elogio a un
empleado que llego tarde, y ya no le da un
futuro aumento.

Tipos de Reforzamiento:
4.

Castigo: Se aplica para que un

comportamiento no deseado tenga una
consecuencia indeseable. Con el
reforzamiento negativo no hay un castigo real;
es la amenaza del castigo lo que controla el
comportamiento.
El castigo es el mtodo ms controvertido y
menos eficaz para motivar a los empleados.

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

La segunda consideracin respecto al

reforzamiento para ejercer control sobre el
comportamiento es determinar el momento
de reforzar el desempeo. Los dos tipos
ms importantes son el reforzamiento
continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo: Con un mtodo continuo se

refuerzan todas y cada una de las conductas deseadas.
Ejemplo: tener una mquina con un contador automtico
que le permite saber al empleado, en todo momento, las
unidades que ha producido y lo que recibir por unidades
producidas.

Reforzamiento intermitente: La recompensa se da

en funcin del tiempo transcurrido o del resultado.
Ejemplo: Dar un cheque de recompensa cada cierto
tiempo o por resultados especficos.

Se obtiene lo que se refuerza:

Uno obtiene lo que refuerza y no

necesariamente lo que premia.

La incongruencia de recompensar A con

la esperanza de obtener B:

Es frecuente que los sistemas de

premiacin no funcionen porque el
gerente recompensa los comportamientos
que trata de desalentar, en vez de
recompensar la conducta deseada.

Como motivar mediante el reforzamiento:

Asegrese de que los empleados sepan con exactitud lo
que espera de ellos.
2.
Elija recompensas adecuadas.
3.
Elija el programa de reforzamiento adecuado.
4.
No recompense el desempeo mediocre o malo.
5.
Busque lo positivo y elgielo, en lugar de concentrarse en
lo negativo y criticarlo. Haga que la gente se sienta bien
consigo misma.
6.
Nunca deje pasar un da sin decir un elogio sincero.
7.
No haga las cosas por sus empleados, sino para ellos, y
ver cmo esto se refleja en aumento de productividad.
Como jefe pruebe antes que nada el reforzamiento positivo.
1.

Manejo del elogio:

Paso 1: Diga al empleado qu fue exactamente
lo que hizo de manera correcta.
Paso 2: Diga al empleado por qu es importante
ese comportamiento. Diga en pocas palabras en
qu forma la organizacin y/o la persona se
beneficia de que el trabajador se comporte de
esa manera.
Paso 3: Guarde silencio un momento, para que
los empleados sientan el efecto del elogio.
Paso 4: Aliente el comportamiento para que se
repita. ste es el reforzamiento que motiva al
empleado para que contine con la conducta
deseada.