White Belt Training 2014

White Belt
Anheuser-Busch InBev
Vamos a conocernos...
Nombre
Posicin / Area
Objetivo del programa White Belt
Mejorar y desarrollar capacidades

analticas claves que le permitan a nuestra
gente potenciar el mtodo de gestin para
lograr resultados.
Objetivos especficos
1-Mtodo comn
para la resolucin
de problemas
3-Analizar y resolver
problemas
2-Uso adecuado de Excel
.Cultura AB InBev .
Nunca estamos satisfechos con nuestros resultados.
Saludable insatisfaccin con nuestros

resultados.
Foco en los temas que llevan a resultados

concretos.
Celebracin de los logros y posterior bsqueda

de un nuevo challenge.
Por qu estamos ac hoy?

y
A
ic as
t
PDC
l
r
a
e
an
onoc
ades
d
i
C
l
i
ab
rar h s
o
j
e
a
M tadstic
s
e
Cundo usamos PDCA?
Target Setting
Proyectos
Problemas
crnicos
PLAN
DO
Metodologa
ACT
CHECK
RESULTADOS
No
No utilizar:
utilizar:
En
En todos
todos los
los problemas
problemas
En
En los
los problemas
problemas con
con resolucin
resolucin sencilla
sencilla oo sentido
sentido
comn
comn
AB Inbev Management System

Metodologa
global para
lograr mejores
resultados y
sostenibles en el
tiempo.
Dream, People, Culture
Vision
SuperVoyager Strategy
Policies
Strategies
formulation
Action
so that
Targets can be
Objectives
established
TSC
Improvement
Improvement
Volume
Mkt
share
VIC/
VPLC
ZBB
Cash flow
Projects
Innovation
Innovation
Innovation
agenda
Aggregation
blueprint
IBS
Footprint
Gaudi/ GIEP
Standards
T&M
RESULTS
Targets anuales
Proyectos
Programas de
Excelencia
ZBB
Three Year Plan (3YP)
Biggest to best
One vision, one
team, one way
AB Inbev Management Pillar
PDCA es el mtodo por excelencia utilizado como

herramienta en la Resolucin de Problemas.
+
Master Black Belt
ABLE TO DEAL WITH
PROBLEMS AT HIGHER
COMPLEXITY
Capacidad para aplicar

herramientas estadsticas
Resolucin de problemas - Niveles
Black Belt
Green Belt
White Belt
-
Capacidad de resolucin de
problemas de mayor complejidad
Agenda
PDCA: Modelo de resolucin de problemas
Paso 1: Identificacin del problema
Paso 2: Observacin de datos
Paso 3: Proceso de anlisis
Paso 4: Plan de accin
Paso 5: Accin
Paso 6: Verificacin de resultados
Paso 7: Estandarizacin
Paso 8: Conclusin
Herramienta PDCA (Excel)
Ciclos PDCA and SDCA

POLITICAS ANUALES DEL TOP MANAGEMENT
PROBLEMAS
CRONICOS
PRIORITARIOS
METAS ANUALES
MEJORAR
A P
EVALUACION
PERIODICA DE
PROBLEMAS
CRONICOS
C D
ACCIONES
ESTANDARIZACION
CORRECTIVAS
A S
C D
MANTENER
PRODUCTOS
Herramienta PDCA
PDCA
Planear Mejor = Alcanzar resultados sostenibles ms rpidamente
A
Tiempo
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Problema
1. Identificacin del problema
Objetivo
Definir el problema, reconocer su importancia y establecerlo en

trminos claros y medibles.
Acciones
Comprender el problema.
Definir un KPI relevante y representarlo grficamente.
Definir y calendarizar el target.
Definir el gap (actual vs. target).
Predecir los beneficios tangibles e intangibles resultantes de la

resolucin del problema.
Herramientas
Formulario de identificacin del problema
Series temporales y grficos de barras
Comprender el problema
Cul es el problema / oportunidad?
Cmo te afecta a vos, a tu superior y a AB Inbev?
Quin ms est afectado por el problema?
Por qu es un problema? Por qu tiene que ser resuelto?
Cul es el impacto?
El problema ocurre en momentos/lugares especficos?
Qu espera tu superior de vos?
Quin tiene que ser convencido de aportar recursos para resolver el
problema?
Tipos de problema
Target
Original plan
Variable
a ser
mejorada
OK
Corrective action
(Complementary
plan)
BUEN Problema:
Se establece a partir
de un objetivos de
mejora
Present situation
1
Time
Standards
OK
Variable
a ser
mantenida
Target (maintain)
Corrective action
Not OK
Time
MAL problema:
Un desvo a partir de
un objetivo de
mantenimiento
Tipos de problema
Ciclo de Mejora (PDCA)
Act
Check
Plan
Do
Buenos problemas
Ciclo de Estandarizacin (SDCA)
Act
Check
Standardize
Do
Malos problemas
Definir KPIs (Key Performance Indicators)

Miden cmo el proceso o producto est performando (output).
Son importantes para la definicin de metas.
Permiten medirnos contra las expectativas de nuestros clientes
(externos o internos).
Deben tener un claro mtodo de clculo.
No se puede mejorar lo que no se puede medir!
Formulario de identificacin del problema
Representacin grfica
Datos histricos
Grficos de barras
Series temporales
Definir el Target y el Gap

Target
KPI
Target
Problema es el gap entre el comportamiento

resultado actual y el target
Definir el Target
Aumentar
Reducir
Implementar
Meta
KPI
Target
Plazo
Fecha
de cumplimiento
Valor
Cuantificacin del KPI
Recuerda: si no conoces cul es tu problema,

cmo vas a resolverlo?
Ejercicio
Caso prctico Ventas Reclamos en Sudfrica
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Observacin
2. Observacin
Objetivo
Aprender acerca del problema a travs del conocimiento de sus

caractersticas.
Acciones
Observar todos los datos y hechos disponibles.
Estratificar los datos.
Priorizar los aspectos ms importantes a analizar.
Herramientas
Histogramas y Series temporales (Observar).
Paretos y Tablas dinmicas (Estratificar).
Anlisis de desperdicios / tiempos.

Recuerda:
Estudiar los datos para conocer el
problema.
No intentar descubrir las causas del
problema en esta etapa.
No asumir que se conoce el
problema en base a previas
suposiciones.
Agenda

Actividades que agregan o no agregan valor
8 tipos de desperdicios
Takt Time
Cycle Time
Lead time
Grficos de series temporales
Histogramas
Paretos
Tablas y grficos dinmicos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
* Waste (desperdicio) / Non value-add activities (actividades sin

valor) incluye actividades no esenciales que agregan tiempo, esfuerzo, costo,
pero no valor.
* Incidental Work incluye actividades auxiliares que no agregan valor, pero
tienen que ser realizadas para dar soporte a las actividades que s agregan
valor.
* Value-Added Time (actividades que agregan valor) incluye actividades
esenciales que transforman o cambian un producto a la forma que un cliente
est dispuesto a pagar por l.
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Los 8 Desperdicios
Extra procesamiento
Exceso de inventario
Defectos
Wastes
Exceso de transporte
Exceso de movimiento
Extra produccin
Creatividad no utilizada
Tiempo de espera
Los 8 Desperdicios
Extra produccin
Producir mayor cantidad, ms rpido o antes de lo

requerido por el siguiente proceso o el cliente.
Preparar ms reportes de lo necesario

Producir ms productos de lo necesario
Proveer ms servicios de los requeridos por el cliente
Los desperdicios estn relacionados!

EXTRA PRODUCCION
EXCESO DE INVENTARIO
TIEMPO DE ESPERA EXCESO DE TRANSPORTE
EXCESO DE MOVIMIENTO EXCESO DE PROCESAMIENTO
DEFECTOS
Los 8 Desperdicios
Cualquier parte, producto o servicio en exceso vs.
lo requerido por el cliente.
Exceso de inventario
Documentacin no utilizada entre procesos
Reportes no utilizados o ledos
Documentos apilados en escritorios o casillas de mail
Elementos de oficina no utilizados
Exceso de inventario tiene mucha correlacin con Tiempo de Espera.
Los 8 Desperdicios
Tiempo de espera
Tiempo entre pasos del proceso tiempo que una

persona espera una informacin tiempo
necesario para empezar una actividad.
Reuniones que arrancan tarde

Reportes o proyectos demorados
Espera de firmas y aprobaciones
Tiempo de procesamiento de la PC
Tiempo de espera tiene una fuerte correlacin con varios tipos de desperdicio:
Exceso de inventario, Extra procesamiento, Exceso de movimiento, Exceso de
transporte y Defectos
Los 8 Desperdicios
Transporte innecesario de productos
Exceso de transporte
Tpico desperdicio industrial
Transporte de productos desde varias reas

Enviar ms productos de los necesarios a los distribuidores y tener que traerlos de
vuelta
Pasos del proceso muy lejanos entre s
Usar una ruta equivocada para entregar un producto
Exceso de transporte tiene correlacin con Tiempo de espera, Defectos y Extra

procesamiento (rework)
Los 8 Desperdicios
Movimiento innecesario de gente o trabajo

Exceso de movimiento
Mover documentos hacia y desde equipos compartidos
Mltiples aprobaciones
Buscar documentos en archivos y computadoras
Demasiadas reuniones
Exceso de movimiento tiene correlacin con Tiempo de espera
Los 8 Desperdicios
El proceso tiene ms pasos que los necesarios para
completar el producto.
Extra procesamiento
Hacer ms actividades para agregar valor al

producto final que el cliente no va a pagar.
Demasiados niveles de aprobacin

Demasiados pasos para completar una tarea
Hacer la misma tarea en diferentes sistemas
Retrabajo
Extra procesamiento tiene correlacin con Tiempo de espera y Defectos.
Los 8 Desperdicios
Defectos
Cualquier aspecto del producto o servicio que no

est dentro de los requerimientos del cliente.
Facturas con informacin incorrecta

Pago realizado al proveedor equivocado
Reporte con informacin equivocada o falta de informacin
Botella con menos cerveza de la requerida
Defectos tiene una fuerte correlacin con Extra procesamiento (Rework).
Los 8 Desperdicios
Creatividad no utilizada
Perder ideas por no comprometer o escuchar a los

empleados.
Empleados sin conocimiento de los 8 desperdicios

No se comunica la estrategia de mejora continua
Inexistencia de un proceso formal para obtener nuevas ideas
Sin reconocimiento para las mejoras realizadas
Creatividad no utilizada tiene una fuerte correlacin con varios tipos de desperdicio:
Exceso de inventario, Extra procesamiento, Exceso de movimiento, Exceso de
transporte, Tiempo de espera y Defectos.
Cul es el ms grande desperdicio? Por qu?
Extra produccin
Nivel de inventario
Suppliers
Issues
Productivity
Problems
Quality
Problems
Lack
Lack of
of
Teamwork
Teamwork
Long
Setups
El inventario es
como un ro, cuando
el nivel del agua
baja, las rocas
quedan expuestas.
Downtimes
Imbalanced
Processes
Systems Issues
Processes
Processes Not
Not
Capable
Capable
Reducir los niveles de inventario expone los diversos problemas y

fuerza su resolucin.
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
TAKT TIME
Palabra alemana para Ritmo
Takt Time: Ritmo o Latido de la demanda del

cliente
El pensamiento Lean sincroniza el proceso con la demanda del

cliente.
Un proceso Lean debe mirar al cliente para determinar su ritmo
TAKT TIME
Takt time: tiempos de produccin para satisfacer los requerimientos
del cliente
Tiempo Total de Operacin Diario
Takt Time =
Requerimiento Total del Cliente Diario
Tiempo de Operacin= 1 da x 8 horas (2) 20-min. breaks = 440 mins/da

Requerimiento
880 unidades/mes
=
= 44 unidades/da
Del Cliente
20 das/mes
440 mins/da
Takt time
mins/unid
= 10
44 unidades/da
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Cycle Time
Cycle Time es el tiempo o duracin de un paso del proceso o el tiempo
requerido para completar una actividad.
Time
Takt time
1
4
5
Activities
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
LEAD TIME
LEAD TIME es el tiempo total que le lleva a una pieza o servicio moverse
por todo el proceso, de inicio a final.
Pedido
Forecast
Preferencia del
Cliente
Order to Cash
Proveedor
Lead Time
Entrega de
producto
Recibo del
material
Cliente - Lead Time

Industrial - Lead Time
Pago al
proveedor
Recibo de
Caja
Cash to Cash
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Definicin
Representacin grfica de los datos a travs del tiempo.
NA SALES MM USD
$100
75
50
25
Forecast
2003
2004
2005
2006
2007
IMPORTANTE:
Se debe mantener el orden de los datos.
Los datos tienen que verse en el orden que fueron recolectados.
Uso de Grficos de Series Temporales

Analizar los datos recolectados a travs del tiempo, ayuda a
identificar tendencias, ciclos, estacionalidad y outliers.
Identificado sto, necesitamos determinar los factores que
influenciaron dicho comportamiento.
El grfico NO muestra cul es el factor, slo que el mismo existe.
Ejemplo: si las Ventas estn incrementando en el tiempo, el grfico lo
muestra, pero no explica el por qu. Habr que determinar si:
Se introdujeron nuevos productos,
Hubo una campaa de marketing exitosa, o
Uno de los competidores sali del mercado.

Anlisis del gap Pueden ser utilizados para identificar gaps en nuestro
proceso. Comparacin del proceso actual con el target (valor esperado por
el cliente).
Objetivo del cliente
Desempeo actual
Anlisis del proceso Tpicamente utilizados cuando se quiere mejorar un

proceso, para buscar comportamientos en los datos, que nos ayuden a
planificar nuestra estrategia de anlisis.

Mejora en resultados Son utilizados para representar las mejoras
realizadas a un proceso al fin del proyecto.
Mejora Piloto
Mejora implementada
Resultados sostenidos en el tiempo
Comportamiento actual
Target del cliente
Ejemplos
Curva de Tendencia
Datos cclicos/estacionales
75
Food
70
65
60
55
50
Index
Tendencia creciente.
Resta determinar el factor que genera el crecimiento.
Datos con ruidos(problemas?)
Se deben conocer los valores mximos y mnimos

aceptables para interpretar correctamente el grfico.
10
20
30
40
50
60
Datos cclicos / estacionales, con tendencia positiva.

Ej: venta de cerveza creciente y estacional.
Datos con aparentes Outliers
Outliers: resultados inesperados en los datos.

Estudiar los outliers puede ayudar a resolver el
problema.
Cmo crear un Grfico de Series Temporales

en Excel?
Paso 1:
Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva y resaltar

el conjunto de datos incluyendo el ttulo de la columna, pulsando
el botn izquierdo del mouse y arrastrando hacia abajo.
Paso 2:
Cliquear Insertar.
Paso 3:
Luego seleccionar el tipo de grfico.
Paso 4:
Aparecer el grfico y la barra superior denominada Herramientas

de grficos, con diversas opciones de diseo, presentacin y
formato. Tambin aparecen opciones cliqueando sobre el grfico con
el botn derecho del mouse.
Veamos un ejemplo

en Excel?
Creamos un grfico de series temporales usando el siguiente ejemplo:
Una empresa desea que los resultados de la auditora financiera estn
listos en 60 das o menos. Todo resultado que lleve ms de 60 das es
inaceptable.
Paso 1: Abrir hoja Audit (Observation.xls), cliquear con el botn izquierdo
del mouse y resaltar los datos como muestra la figura

en Excel?
Paso 2:
Cliquear Insertar
Paso 3: Luego seleccionar el tipo de

grfico a utilizar.

en Excel?
Paso 4:
El grfico aparecer.
Barra superior denominada

Herramientas de grficos, con
diversas opciones de diseo,
presentacin y formato.
Tambin aparecen opciones

cliqueando sobre el grfico con el
botn derecho del mouse.

en Excel?
Qu conclusiones podemos sacar?
Grfico de Series Temporales: Ejercicio

Abrir hoja Time Series (Observation.xls)
Ventas ha implementado una nueva campaa de marketing en un
pas y est tratando de determinar el efecto de la misma.
Se recopilaron datos de venta mensual antes de la campaa y
durante varios meses despus. Qu observaciones podemos
hacer?
Grfico de Series Temporales: Ejercicio
Conclusin
Raramente podemos usar un grfico de series temporales para
identificar una causa raz del problema.
Lo usamos para entender cmo se comportan los datos a lo largo
del tiempo y buscar outliers que sirvan para ayudar a resolver el
problema.
Los grficos de series temporales son tpicamente usados en
conjunto con histogramas:
Histograma es una foto de los datos en un momento
determinado.
Series temporales es un video de los datos a lo largo del tiempo.
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Estadstica Descriptiva
Media: promedio de todos los nmeros en el conj. de datos.
Mediana: el nmero del medio en el conj. de datos
(50% de los datos> mediana, 50% de los datos < mediana)
Moda: el nmero que ms se repite en el conj. de datos.

Max: el nmero ms alto en el conj. de datos.
Min: el nmero ms bajo en el conj. de datos.
Rango: la diferencia entre el Max & Min (max-min).
Estadstica Descriptiva
Para este conjunto de datos:
1
Mnimo
2
Media
10
3
3
Mediana
3
4
4
Moda = 3
5
5
1+2+2+3+3+3+4+4+5+5 = 3.2
Mximo
Definicin
Es un grfico de frecuencia que muestra la distribucin de los datos
Cantidad de veces que

los datos se repiten
dentro de cada intervalo
Ejemplo:
Hay 2 datos en el
intervalo 35-a-38.
Intervalos de datos
Ejemplos de histogramas
Normal Curva en forma de campana
Curva sesgada hacia la derecha
Outlier
Curva sesgada hacia la izquierda
Cmo interpretar histogramas?

Normal Curva en forma de campana
Este grfico es un ejemplo de datos con

distribucin normal, llamado comnmente
curva en forma de campana.
Una distribucin normal est definida por su promedio y desvo

standard.
En este tipo de distribucin, la media (promedio) y la mediana
(valor medio) estn muy cerca.
Ejemplo de datos que muestran este comportamiento: Tasa de

defectos, Peso, Altura.

Outlier
Este grfico es un ejemplo de datos con

distribucin normal, llamado comnmente
curva en forma de campana. Sin embargo,
contiene un valor fuera del intervalo (outlier).
En este tipo de distribucin, el promedio (media) y la mediana
(valor medio) sern un poco diferente:

Si el outlier est a la izquierda: la media <mediana
Si el outlier est a la derecha: la media> mediana
Cul puede ser la causa de este valor fuera del intervalo?

Curva sesgada hacia la derecha
En este grfico los datos estn

representados en una Curva sesgada
hacia la derecha.
En este tipo de distribucin, el promedio (media) ser superior a la
mediana (valor medio).
Ejemplo de datos que muestran este comportamiento son:

Ingresos, Precios de vivienda.

Curva sesgada hacia la izquierda
En este grfico los datos estn

representados en una Curva sesgada
hacia la izquierda.
En este tipo de distribucin, el promedio (media) ser inferior a la
mediana (valor medio).
Ejemplo de datos que muestran este comportamiento son:
rendimiento de un proceso, velocidad en piezas/minuto en un

equipo.

Los histogramas dan una buena indicacin de la estabilidad de un
proceso:
Cuanto ms amplia sea la difusin, la variacin es mayor menor
control en el proceso
Cuanto menor sea la difusin, la variacin es menor mayor control en
el proceso
Hay que asegurarse de
revisar otros anlisis,
como grficos de
series temporales,
para obtener un
panorama completo.
0
10
15
10
15
El promedio slo debe utilizarse en las distribuciones que son

normales o estn cerca de la normalidad. Para distribuciones no
normales, las medianas son mejores indicadores.
Cmo crear un histograma en Excel?

Antes de empezar, hay que asegurarse que est el pack de Anlisis de
Datos aadido en Excel (solapa Datos):
Paso 1:
Archivo / Opciones
Paso 2:
Complementos
Complementos
de Excel
Paso 3:
Herramientas
para anlisis
Aparecer la opcin Anlisis de datos en la barra de herramientas:

Ahora s armemos un histograma:
Paso 1:
Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva tabla.
Paso 2: Determinar los valores mnimo y mximo del conjunto de datos.

Paso 3:
Determinar el nmero de intervalos.
Paso 4:
Cliquear en Datos, luego Anlisis de datos.
Paso 5:
Seleccionar Histograma.
Paso 6:
Cuadro de dilogo de histograma:
1.
Posicionar el cuadro de dilogo de histograma para poder ver los datos.
2.
Cliquear con botn izquierdo del mouse en rango de entrada y resaltar
los datos.
3.
4.
Cliquear con botn izquierdo del mouse en rango de clases

(rango que contiene los valores lmites de los intervalos) y
resaltar los datos.
Por ltimo, cliquear con botn izquierdo del mouse en crear grfico

Vamos a crear un histograma usando el siguiente ejemplo:
Un Equipo de Proyecto de AB-InBev desea saber cmo se est cumpliendo
con el tiempo de entrega de 10 das que requiere el cliente.
Paso 1: Abril archivo Observation.xls y seleccionar hoja Delivery.

Paso 2: Determinar los valores mnimo y mximo del conjunto de datos
Para crear un histograma necesitamos tener una idea de la distribucin de
los datos, a fin de determinar la cantidad de Bins o intervalos (explicacin
en la siguiente diapositiva). Para ello, calcularemos los valores mnimo y
mximo usando Excel.
Para calcular el valor mnimo del conjunto de datos, veamos la frmula de la

celda E4 =mn(c4:c33).
Ingresar =min. (luego cliquear con botn izquierdo del mouse y resaltar los
datos).
Para calcular el valor mximo del conjunto de datos, veamos la frmula de

la celda E5 =mx(c4:c33).
Ingresar =mx. (luego cliquear con botn izquierdo del mouse y resaltar los
datos).
Minimum
Maximum

Paso 3: Determinar el nmero de intervalos.
La cantidad de intervalos nos permite determinar el tamao de recipiente

en el que Excel colocar los datos cuando cree el eje X del histograma. Por
lo general, se trabaja por lo menos con 7 intervalos.
Podramos crear en Excel un histograma sin identificar el nmero de
intervalos, pero los datos se presentaran muy confusos.
Usamos la informacin del paso anterior, donde determinamos como valores

Mn y Mx 5 y 15, respectivamente. Necesitamos crear aproximadamente 7
intervalos (bins). Empezamos con el 4 (el N anterior a 5) y terminamos en
el 16 (el N que le sigue a 15) usando mltiplos de 2. Los intervalos
aparecen as en la columna H del conjunto de datos.

Paso 4: Cliquear en Datos, luego en Anlisis de datos
Paso 5: Seleccionar Histograma y cliquear OK

Paso 6:
1. Posicionar el cuadro de dilogo del histograma para poder ver los datos.
2. Cliquear con botn izquierdo del mouse en rango de entrada y resaltar 1.
los datos.
3. Cliquear con botn izquierdo del mouse en rango de clases (rango que
contiene los valores lmites de los intervalos) y resaltar los datos.
4.Por ltimo, cliquear con botn izquierdo del mouse en crear grfico.
3.
2.
4.

Qu conclusiones podemos sacar de este grfico?
Histogramas: Ejercicio
Archivo Observation.xls - Hoja Delivery.
Produccin se propone aumentar la produccin diaria de
cerveza. Para establecer una lnea de base inicial,

registraron los datos de produccin del mes pasado
(octubre 2007) y los graficaron en un histograma.
Crear esta grfica siguiendo las instrucciones indicadas en
la diapositivas anteriores.
En la segunda tabla se indican los volmenes de
produccin del ltimo trimestre, Q3-2007. Se observa

algn cambio entre el ltimo trimestre y el mes pasado?
Cul es la conclusin?
Histogramas Series Temporales
Grfico de
Series Temporales
Histograma
Ventas ($mm)
Ventas de los ltimos 45 meses

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43
Semanas
Es una foto de los datos en

determinado momento
Es un video de esos datos a lo largo de

un perodo de tiempo
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Estratificacin y anlisis de datos

Miremos los datos como una imagen
Volumen de Ventas
Regin A
Regin B
Marca 1
Marca 2
Calibre W
Calibre Y
Regin C
Marca 3
Calibre Z
Se deben graficar siempre los datos.

Una imagen vale ms que 1000 nmeros!!!
Definicin
Principio de Pareto o Principio de escasez de efectos o Regla 80/20
el 20% de las variables puede causar el 80% de los

problemas o defectos.
el 20% de la lnea de producto puede generar el 80%
del desperdicio (o de la ganancia)
Uso de los Paretos

El diagrama de Pareto es una herramienta muy til para determinar
qu pasos en el proceso:
Contribuyen a la mayora de los defectos
Son los cuellos de botella (Cycle Time)
El diagrama de Pareto ayudar a priorizar nuestro enfoque:
identifica las mayores oportunidades de mejora.
El diagrama de Pareto clasifica las categoras con mayor ocurrencia
o mayores valores de izquierda a derecha: izquierda es ms
importante.
El diagrama de Pareto ayuda con la identificacin de las principales
causas raz.
Son utilizados con mayor frecuencia en datos continuos.
Ejemplos de Paretos - Interpretacin

Simple
El pareto muestra el nmero de

ocurrencias de diferentes tipos de
defectos.
Tornillos faltantes (missing screws)
es el defecto con mayor cantidad de
ocurrencias. Por ende, representa
una gran oportunidad de mejora
Complejo
Pareto Chart of Defects
100
400
Count
60
200
40
100
Defects
20
Count
Percent
Cum %
274
64.8
64.8
59
13.9
78.7
43
10.2
88.9
19
4.5
93.4
10
2.4
95.7
18
4.3
100.0
Percent
80
300
En el pareto ms complejo, se
puede visualizar que dicho defecto
representa el 64.8% de todos los
defectos.
Cmo crear Paretos en Excel?

Paso 1:
Seleccionar columna o tabla
Paso 2:
Seleccionar Datos / Ordenar
Paso 3:
Ordenar por la columna de inters, en orden descendente.
Paso 4: Seleccionar la columna ordenada e Insertar grfico de columnas.
Veamos un ejemplo

Paso 1: Abrir archivo Pareto Charts.xls y seleccionar hoja Examples

Step 2: Seleccionar Datos / Ordenar
Step 3: Cliquear mis datos tienen

encabezado
Ordenar por columna: Counts;
Ordenar: de mayor a menor

Los datos quedarn de la siguiente forma:

Paso 4: Resaltar las columnas Defects
and Counts, luego cliquear en
Insertar y seleccionar grfico de
columnas.
Paso 5: El grfico aparecer.
La barra superior tiene opciones

de formato
(Herramientas
grficos)
Anheuser-Busch de
InBev

Qu conclusiones podemos sacar de este grfico?
Pareto for Counts
300
250
200
150
100
50
0
En el Diagrama de
Pareto, los defectos se
clasifican de mayor a
menor, segn sea el
impacto de los
Counts
mismos.
As puedo determinar
dnde priorizar los
esfuerzos.
Qu categora tiene el mayor impacto financiero?
Paretos - Conclusiones
Los Paretos ayudan a priorizar nuestros esfuerzos.
Los Paretos nos permiten usar los recursos limitados de una forma
ms efectiva.
Los Paretos muestran la parte del problema que debera ser
resuelta para lograr las mejoras esperadas.
Pareto for Counts
300
250
200
150
100
50
0
Counts
Agenda

Takt Time
Cycle Time
Lead time
Histogramas
Paretos
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Estratificacin de datos
Mientras que los Histogramas y los Grficos de Series Temporales
son tiles para comprender la distribucin de los datos, no nos
permiten distinguir distintos subgrupos de los mismos.
Para un mejor entendimiento del problema, los datos necesitan ser
analizados de diferentes maneras:
Por tiempo
Por lugar
Por tipo
Por sntoma
Por otros factores
Hora, da de la semana, da del mes, turnos.

Zona, pas, ciudad, localidad.
Marca, Tipo, SKU.
Defecto, Evento
Clima, Estacin, Canal de Ventas, Planta,
Segmento de mercado, Edad, Etc.
Ejemplo
Volumen de Ventas
Regin A
Regin B
Marca 1
Marca 2
Calibre W
Calibre Y
Regin C
Marca 3
Calibre Z
Definicin
Una tabla dinmica es:
una manera de extraer informacin de una larga lista de

datos y presentarlos en un formato legible.
una herramienta de clasificacin y estratificacin.
Un grfico dinmico es:
una representacin grfica de los datos de la tabla

dinmica y tiene las mismas funciones de clasificacin y
estratificacin.
Ejemplos de Tablas dinmicas y Grficos

dinmicos
Tabla dinmica
Grfico dinmico
Cmo crear una Tabla Dinmica en Excel?

Paso 1:
Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva.
Paso 2:
Seleccionar Insertar / Tabla dinmica.
Paso 3:
Seleccionar el rango de datos a utilizar.
Paso 4:
Ordenar los campos de la TD.
Paso 5:
Aparecer la TD y la barra superior denominada Herramientas
de tabla dinmica, con diversas opciones de diseo y
formato.
Paso 6:
Ajustar la TD en caso de ser necesario.
Veamos un ejemplo

Crear una tabla dinmica utilizando el siguiente ejemplo:
Una compaa quiere analizar el impacto del gnero, edad y educacin,
en los salarios de diferentes lugares del Sur de Africa.
Paso 1:
Abrir la hoja de trabajo Annual Salaries South Africa del archivo Excel
PivotTables_&_PivotCharts.

Paso 2: Seleccionar Insertar / Tabla dinmica.

Paso 3: Seleccionar el rango de datos a utilizar y dnde se ubicara la
tabla dinmica (usualmente como una nueva hoja de trabajo).

As se ver la pantalla:

Paso 4: Ordenar los campos de la TD.
1. Seleccionar y arrastrar
los campos entre las
reas que figuran
abajo.
2. As se va armando la
tabla dinmica que
podrn ver al costado.

Hay que asegurarse que sea correcto el clculo seleccionado en Valores.
Si necesita cambiarse, cliquear ah y seleccionar configuracin de campo
valor. All estarn las opciones de clculo.

Paso 5:
Aparecer la TD y la barra superior denominada Herramientas
de tabla dinmica, con diversas opciones de diseo y
formato.
Tabla dinmica
Lista de campos de TD

Paso 6: Ajustar la TD en caso de ser necesario.
Para realizar todos los anlisis, puedes necesitar ajustar la tabla dinmica,
cambiando columnas, filas o filtros.
Cmo crear un Grfico Dinmico en Excel?

Vamos a convertir la tabla dinmica en un grfico dinmico y realizar algunos
anlisis de nuestra informacin grfica:
Situar el cursor dentro de la tabla

dinmica y realizar un click.
Seleccionar en el men: Opciones y
Grfico dinmico.

Para cambiar el formato del grfico, hacer click con el botn derecho y
seleccionar Cambiar tipo de grfico:

Para modificar los campos, hacer click con el botn derecho y seleccionar
Mostrar lista de campos:
Tablas dinmicas y Grficos dinmicos:

Ejercicio
Prueba con este ejemplo:
Abrir hoja de trabajo PivotTable Exercise del archivo
PivotTables_&_PivotCharts.
Aplicar las herramientas aprendidas de tablas dinmicas a los datos.
Qu inputs marcan una diferencia para el output del proceso
Y=Total Process Time?
Cules son tus conclusiones acerca de las causas de los retrasos?
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Observacin
3. Proceso de Anlisis
Objetivo
Identificar la causa raz del problema.
Acciones
Identificar posibles causas y buscar relaciones.
Identificar causas raz.
Priorizar causas raz.
Herramientas
Recuerda:
El anlisis debera ser realizado
para cada aspecto foco
detectado en la fase de
observacin.
Grficos de dispersin
Mapa detallado de proceso
Diagramas de causa y efecto (Fishbone)
5 Por qu?
Herramienta de priorizacin de causa raz
Agenda

Flujo continuo, Sistema Pull y Reduccin del Setup
Herramientas de causa y efecto
5 Por qu?
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Definicin
Un Proceso es un conjunto de actividades que tiene

uno o ms tipos de Insumos (Inputs) y crean un
Producto (Output) que es de Valor para el Cliente.
Una cadena de valor (value stream) es una serie de

actividades, aquellas que crean valor y las que no lo
hacen, requeridas para crear un producto o servicio.
Mapa de valor es una herramienta utilizada para

documentar todas las actividades de una cadena de
valor y visualizar desperdicios y variaciones.
Qu es lo incorrecto con este grfico?

Trees
Apple
Sky
Sun
Park
Beer
Man
Child
Hands
Boys
Sweater
Shirt
Woman
Picnic
Un grfico dice ms que mil palabras
El Mapa de valor trae mejoras

Dnde estamos
Dnde queremos/necesitamos estar
Estado actual
Estado futuro
GAP
Plan de Accin
(Acciones Kaizen y
Proyectos de mejora)
Kaizen
Palabra japonesa que significa:
Cambio para mejor
Uno de los mejores trminos para describir la

Mejora Continua.
Qu son las acciones Kaizen?

Acciones donde un grupo multidisciplinario de
profesionales es guiado por un Facilitador/Experto
(Lean Master or Lean Facilitator) para mejorar un
proceso o resolver un problema crtico para la
organizacin.
El equipo tiene participacin a tiempo completo.
La duracin puede variar dependiendo de:
La complejidad del problema/mejora
Nmero de herramientas a utilizarse
Nmero de miembros del equipo
Agenda de los participantes
Niveles de un Proceso
Macro Proceso
Proceso
Actividad
Nivel de tareas
(workflow)
Mapa de proceso Smbologa

Paso del proceso u operacin (Blanco)
Retraso (Rojo)
Medida, Control de calidad o Inspeccin (Amarillo)
Almacenaje (Amarillo)
Decisin (Azul)
Transporte o Movimiento de Material (Amarillo)
Existen diferentes tipos de simbologas!!!

Ac estamos mostrando una simple.
Versiones de un proceso
Al menos tres versiones
Creemos que es...
Es realmente...
Nos gustara que fuera...
Paso 1: Identificar el diseo existente y el

flujo del material (Mapeo de proceso)
Paso 2: Identificar la sequencia del

trabajo existente.
Paso 3: Identificar tiempos (Cycle, Lead,

Waiting)
Paso 4: Implementar la mejor secuencia
Recomendaciones
Clarificar los lmites del proceso.
Usar verbos para describir los pasos.
No incluir quin en la descripcin del paso.
Combinar, eliminar duplicaciones, clarificar pasos.
Analizar/revisar de principio a fin.
Recomendable realizarlo en equipo.
Incluir a todos los involucrados en el proceso.
Analizar y revisar el proceso una y otra vez.
Realizarse muchas preguntas.
Involucrar a las personas que conocen el proceso actual.
Cmo crear un Mapa de proceso

1. Definir el alcance del proceso (principio y fin).
2. Mapear todas las actividades necesarias para generar un
buen producto o servicio.
3. Concentrar el foco en la parte del proceso que es crtica
para el proyecto.
4. Listar los productos (outputs) para cada actividad.
5. Listar los insumos (inputs) para cada actividad.
6. Identificar claramente todos los puntos de recoleccin de
datos.
Veamos un ejemplo
Ejercicio: Fiesta sorpresa de cumpleaos

Hacer una lista de todo lo que necesitamos para realizar una Fiesta Sorpresa
de Cumpleaos (5 min.).
Pasos 1 & 2: Mapear el proceso

Comienzo
1
Elegir fecha
& horario
Enviar
invitaciones
Recibir
respuestas
Finalizar
lista de invitados
Idear la mejor
estrategia
2
Conseguir
decoracin
Comprar
bebidas
Decorar
Demora del invitado

de honor
Llegada
invitados
Reciclar
2
Llegada del
Invitado de honor
Ejecutar la
estrategia elegida
Fiesta !
3
Limpiar
Partida de
invitados Final
Ordenar
los restos
Tirar
Pasos 1 & 2: Mapear el proceso

Comienzo
1
Elegir fecha
& horario
Enviar
invitaciones
Recibir
respuestas
Finalizar
lista de invitados
Idear la mejor
estrategia
2
Conseguir
decoracin
Comprar
bebidas
Decorar
Demora del invitado

de honor
Llegada
invitados
Reciclar
2
Llegada del
Invitado de honor
Ejecutar la
estrategia elegida
Fiesta !
3
Limpiar
Partida de
invitados Final
Ordenar
los restos
Tirar
Paso 3: Foco
1
Revisar la
lista de invitados
por preferencia
de bebida.
Revisar la
lista de invitados
por preferencia
de comida.
Determinar cantidad:
Gaseosas, cerveza,
caf.
Determinar cantidad
vegetariana y
no vegetariana
Fras
1
2
Crear menu
Comprar
comida y bebidas
Separar
comida y bebidas
2
Coccin torta
Preparar
los platos de comida
A temperatura
ambiente..
Pasos 4 & 5: Listar Outputs e Inputs

Paso 4: Determinar outputs para cada paso
Paso 5: Determinar inputs para cada paso
Paso 6: Identificar los puntos de

recoleccin de datos
Los puntos de recoleccin de datos deberan ser insertados

en el proceso para recuperar informacin en lugares claves.
Input
Boundary
Step 1
Step 3
Step 2
Step 4
Step 5
= Data Collection Points
Step 6
Output
Boundary
Interpretando Mapas de proceso

Dibujar el mapa
Bad
Good
Identificar focos
Realizar brainstorming de
causas raz
Rpida, general
identificacin de
Inputs & Outputs
Identificar causas raz

Asegurar mayor
comprensin e
Identificacin de
Inputs & Outputs
Agenda

5 Por qu?
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Flujo continuo
Flujo continuo se define como movimiento de material
desde un proceso de valor a otro proceso de valor sin
tiempo o almacenamiento en el medio.
Los procesos estn organizados de tal forma que una
persona puede construir el producto entero. Si el volumen
crece, se agregan personas adicionales para cumplir con el
takt time.
Takt Time: Ritmo o Latido de la demanda del cliente
TRADICIONAL
FLUJO CONTINUO
Flujo continuo
Estos conceptos fueron introducidos por Henry Ford en los
tempranos 1900s.
Resultado: El tiempo de
armado por vehculo fue
reducido desde 13.5
horas a 2.5 horas.
Sistema Pull
Hacer lo que el cliente necesita
Cuando lo necesita
En la cantidad que necesita
Proceso del Proveedor
Supermercado
Proceso del Cliente
Fluye donde se puede, Tire donde no se puede!
Push vs. Pull

PUSH (empujar)
Producir todo lo que se puede,
tan rpido como se puede y
enviarlo al proceso siguiente
an si:
No est listo para eso
No se necesita, o
No se quiere
Eficiencia / Foco en
maximizar la utilizacin de
activos.
PULL (tirar)
Producir slo lo que el prximo
proceso necesita y slo cuando lo
necesita.
Rendimiento / Foco en valor
agregado.
Setup
Qu es Setup?
Setup es la preparacin de tareas para hacer una actividad o empezar
la produccin.
Setup Time
Fbrica: Tiempo total transcurrido desde que se completa la ltima
buena pieza hasta que se finaliza la primera buena pieza.
Oficina: Tiempo total transcurrido desde la ltima actividad hasta
comenzar la nueva actividad.
Por qu reducir el Setup?
Reducir el Setup incrementa el tiempo disponible para producir:
Mejor utilizacin de los tiempos de los empleados
Mejor utilizacin del capital invertido
Simplemente
Los equipos y las personas estn ocupadas
y no hay ningn output
Setup Pasos para su reduccin
Analizar el proceso
Identificar actividades internas y externas
Actividades internas: Todas las actividades ejecutadas mientras que el

equipo/computadora no est generando productos.
Actividades externas: Todas las actividades de setup ejecutadas mientras
la mquina est produciendo buenas partes.
*Transformar tantas actividades internas en externas como sea posible*
Reducir tiempo de actividad interna
Actual vs. Futuro
Analizar la actividades internas buscando reducir su duracin.

Cambiar el mtodo para reducir el tiempo.
Estandarizar el proceso
Setup Ejemplo en la fbrica

La mquina que elabora un producto, para y se prepara para
producir otro producto. Este tiempo transcurrido se llama
setup.
Misma mquina
Setup Ejempo en la oficina

Acceso a los sistemas para realizar actividades
Tiempo que transcurre hasta que empiezan las reuniones
Login:
Login:
Password:
Password:
Setup - Ejemplos
Usar colores para identificar el lugar correcto.

Evitar prdida de tiempo buscando lo que se necesita.
Agenda

5 Por qu?
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Definicin
Un diagrama de causa y efecto (o Fishbone) es una

herramienta de intercambio de ideas (brainstorming)
que se utiliza para identificar, explorar y mostrar las
posibles causas relacionadas con un problema o bien,
ayuda a descubrir sus causas races.
Meta: Identificar las causas del problema
Uso del Fishbone (Diagrama de C&E)

Foco en las causas, no en los sntomas
Equipo enfocado en el contenido de un problema
Genera conocimiento colectivo del problema
Crea consenso de las causas races del problema
Brinda soporte para generar soluciones
La informacin obtenida alimenta el Mapa de proceso
Relacin con otras herramientas

Mapa de proceso
Inputs
Outputs
Power On
Projector has bright light
Bulb life
Projector is quiet
Projector
Instructor Training
5 Por qu?
Anlisis de causa raz
Colors correct
Computer Interface
Intercambiar ideas
(brainstorm)
de todos los insumos
(x) posibles
Plan de accin
para mejoras
Fishbone
Measurement Materials
People
Power On
Light Meter
Instructor
Low Bulb
Brightness
Room
Brightness
Instructions
Computer Settings
Bulb
Environment
Methods
Machine
Structures & Organizes Inputs

Estructura bsica del Fishbone

Causas
Efecto
Categora principal
Mediciones
Materiales
Gente
Problema/
Mejora deseada
Ambiente
Mtodos
Mquinas
Cmo usar el Fishbone?

Establecer relacin de causa y efecto entre las causas listadas en el
brainstorming.
Construir el diagrama de C&E ubicando los problemas ms generales
en las espinas principales y las causas secundarias en las espinas
menores.
Tener cuidado con los efectos de cruce: problemas que pueden
resultar de dos o ms factores simultneamente.
Se puede utilizar la espina de las 6 ramas (Mquinaria, Mediciones,
Mtodos, Material, Medio Ambiente y Personas) que es til en la
Industria o las 4 ramas (Gente, Procedimientos, Polticas,
Tecnologa) que es til en la Administracin u otro criterio acorde al
problema.
Brainstorming
No prejuzgar las sugerencias para evitar que la gente no hable.
Causas irrelevantes sern naturalmente eliminadas con la
priorizacin.
Es mejor realizar el brainstorming en equipo.
Son generalmente recomendados los equipos cross-funcionales.
Hacer muchas preguntas.
Crear la cabeza del pescado Identificar el problema o mejora
deseada.
Agenda

5 Por qu?
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Definicin
Los 5 Por qu? es una herramienta analtica usada para

determinar la causa raz de un problema.
Preguntando 5 veces Por qu? casi siempre llevar a la causa

raz del problema, la cual deber ser validada con datos.
Los 5 Por qu? son el prximo paso del Fishbone para

identificar la causa raz.
Meta: Identificar la
causa raz del problema
Ejemplo
Qu?
El auto no
arranca
FAILURE
Por qu?
Batera sin
carga
Por qu?
Quedaron
las luces
Causa inmediata:
encendidas
toda la
Batera sin carga
noche
Accin correctiva (eliminar los sntomas):
Cambiar la batera
Causa raz:
Olvido del conductor por su apuro
Solucin:
Introducir mecanismos de facilitacin
Por qu?
El conductor
se olvid de
apagar las
luces
Por qu?
Estaba
apurado

5 Por qu?
1- Definir el problema... Luego preguntarse, Por qu?
2- Usar la mejor respuesta para la prxima pregunta
3- Repetir el proceso hasta encontrar la causa raz o un listado de las
posibles causas races.
4- La ltima respuesta debera generar un plan de accin para eliminar
las causas races.
Problema
Por qu?
Por qu?
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia Por
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia Por
Por qu?
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa Raz
Causa Raz
Causa
Intermedia
qu?
Causa Raz
qu?
Causa Raz
Posible

5 Por qu? Por qu 5?
Histricamente se ha comprobado que un problema lleva 5
preguntas/respuestas para llegar a la verdadera causa raz.
Problema inicial
1
2
Sntoma
Causa
3
4
5
Sntoma
Causa
Sntoma
Causa
Sntoma
Causa

5 Por qu? Trampas
En el anlisis de los 5 Por qu?, hay algunas trampas que regularmente encontramos y
podemos evitar en el futuro si estamos atentos.
#1 Detener el anlisis antes de encontrar la verdadera causa

(ej. No hay suficientes Por qu?).
Problema
Por qu?
Por qu?
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Causa
Causa no llegan a la causa raz
Generalmente
estos
anlisis
Intermedia
Intermedia
Intermedia
del problema (slo a los sntomas).
Causa
Sntoma

5 Por qu? Trampas
#2 Moverse para los costados, no para abajo.

Esto ocurre generalmente por dos razones
- No conocemos la respuesta para el prximo Por qu?, entonces
miramos por otro lado.
Problema
- Nos perdemos en el anlisis y empezamos a mirar una causa
Why?
paralela.
Causa
Causa
Causa
- Hay
Por qu?
que recordar
usar siempre
la ultima
respuesta para el
Intermedia
Intermedia
Intermedia
prximo Por qu?
Generalmente estos anlisis no llegan a la causa raz

del problema (slo a los sntomas).
2
Causa
Sntoma

5 Por qu? Trampas
#3 Tratar de encontrar todas las causas races posibles.

Problema
Usualmente hay varias razones
potenciales para cada Por qu?.
El mejor consejo es utilizar los datos para llegar a la mejor respuesta.

Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Causa
Intermedia
Si los datos no ayudan, entonces seleccionar la respuesta ms obvia.

Generalmente se encontrar que estas son las respuestas
correctas.

5 Por qu? Trampas
#4 No permitir que los datos guien el anlisis.

Una de las tareas ms difciles en el anlisis de las causas races,
es utilizar datos concretos y no el instinto.
Agenda

5 Por qu?
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Definicin
Un diagrama de dispersin es utilizado para mostrar dos

variables continuas (x,y) y determinar si existe relacin entre
las mismas.
IMPORTANTE Al utilizar este grfico debemos mantener
la integridad entre los pares de datos (x,y).
Ejemplos de Diagramas de dispersin

Correlacin positiva
Outlier
Correlacin negativa
Sin relacin
Interpretacin de Diagramas de dispersin

Correlacin positiva
Relacin positiva entre X e Y

X aumenta e Y aumenta
Cuanto ms cerca estn estos puntos
de parecerse a una lnea recta, ms
fuerte es la relacin entre las
variables X e Y.
Ejemplos:
El volumen o la produccin aumentan -> las ventas aumentan
La productividad de los empleados crece -> aumenta el volumen
producido
Nota: Que exista una asociacin grfica, no siempre significa que

exista una relacin causal.

Correlacin negativa
Relacin negativa entre X e Y

X aumenta e Y disminuye
Cuanto ms cerca estn estos puntos
de parecerse a una lnea recta, ms
fuerte es la relacin entre las
variables X e Y.
Ejemplos:
El ausentismo aumenta -> disminuyen los volmenes de produccin
Los precios aumentan -> las ventas disminuyen
Nota: Que exista una asociacin grfica, no siempre significa que
exista una relacin causal.

Sin relacin
No se muestra una relacin entre las
variables X e Y
X aumenta, Y ni aumenta ni
disminuye
Si se est tratando de controlar la Y,
entonces la X no tiene impacto.

Outlier
El grfico superior parece ser una

relacin negativa, sin embargo
existe un outlier que impacta en la
relacin.
Razones potenciales para aparentes
outliers:
Datos incorrectos
Una determinada causa que
explica la razn del punto de
datos.
Sin explicacin y necesitamos
determinar la causa raz.
Cmo crear un diagrama de dispersin en

Excel?
Paso 1: Importar tabla de datos a Excel o crear una nueva. Marcar
los datos incluyendo el ttulo y con el botn izquierdo del
mouse marcar todo.
Paso 2:
Seleccionar Insertar y luego Dispersin.
Paso 3:
Seleccionar el grfico Dispersin solo con marcadores.
Paso 4: Si la informacin que se muestra, no es la que se necesita,

cliquear con el botn derecho sobre el grfico. Elegir
Seleccionar datos.
Paso 5: Seleccionar los datos correctos.
Veamos un ejemplo .

Excel?
Vamos a crear un grfico de dispersin utilizando el siguiente
ejemplo:
Nos interesa determinar el impacto que tiene el aumento de la
cantidad de fertilizante en el ndice de crecimiento del lpulo.
Paso 1: Abrir la hoja de trabajo Crop del archivo Cause &
effect.xls y seleccionar los datos como se muestra abajo:

Excel?
Paso 2: Seleccionar Insertar
y luego Dispersin.
Paso 3: Seleccionar el grfico

Dispersin solo con marcadores.

Excel?
Paso 4: Si la informacin que se muestra, no es la que se necesita,
cliquear con el botn derecho sobre el grfico. Elegir Seleccionar
datos.

Excel?
Paso 5: seleccionar los datos correctos.
En el ej. no es necesario hacer un cambio.

Excel?
A continuacin se muestra el grfico de dispersin del ejemplo.

Qu conclusiones se pueden sacar?
Impact of Fertilizer on Growth Rate
12.00
10.00
8.00
Growth (cm)
6.00
4.00
2.00
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
Exercicio
Abrir la hoja de trabajo Scatter Plot Exercise:
1.
Produccin est probando con una nueva levadura para ver si se

puede reducir el tiempo de fermentacin con el fin de aumentar la
capacidad.
Probaron con distintas cantidades de esta nueva levadura y
calcularon los tiempos de fermentacin.
2.
Qu observaciones podemos hacer?
Una cervecera de Sudfrica est buscando la manera de vender

ms cerveza en su pas. Para ello, quieren aumentar el
presupuesto de publicidad y cuantificar el volumen estimado que
necesitan vender para compensar el costo adicional.
Qu observaciones podemos hacer?
Prximos pasos
Los diagramas de dispersin son generalmente utilizados para

demostrar la relacin entre insumos(x) y productos(Y) de un
proceso, pero necesitamos determinar si hay una relacin de causa
y efecto.
Utilizamos estas relaciones causales para determinar qu insumos

del proceso necesitamos controlar, para mantener el desempeo del
proceso en el nivel deseado.
Si hemos identificado todos los inputs causales para mejorar el

objetivo deseado, podemos empezar a aplicar controles en el
proceso.
Los diagramas de dispersin son usados como grficos para mostrar

grficos de correlaciones y regresiones (temas no cubiertos en esta
clase).
IMPORTANTE
Una relacin grfica no implica una relacin causal.
Nosotros buscamos una relacin grfica contundente as como

una relacin causal.
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Problema
4. Plan de Accin
Objetivo
Generar un plan para bloquear las causas priorizadas y prevenir

que los problemas sucedan otra vez.
Acciones
Identificar soluciones alternativas.
Priorizar y seleccionar soluciones.
Armar el Plan de Accin.
Herramientas
5W1H (what, who, when, why, where, how)
Matriz de plan de accin

Recuerda:
No se alcanzarn resultados
sin una accin.
Priorizacin de causas - Herramienta PDCA

criticidad = C
ndice de Prioridad (P)
facilidad = F
P=C+F+A
autoridad = A
P=C+F+A
Causas raz con ms puntaje
Plan de Accin
Restriccin de Priorizacin (si todas son importantes)
Plan de Accin: 5W1H
WHAT
WHEN
W
W
WHO
WHY
Explicar una accin. Usar verbos (Revisar, reducir, etc.);

Fijar un plazo (Fecha de inicio y finalizacin);
Designar a una persona como responsable (no usar reas
o secciones);
Razn para hacer la accin;
Zona, Pas, Equipo, etc.;
WHERE
Explicar los pasos necesarios para realizar la accin.

H
HOW
Posibles criterios para priorizar acciones
Impacto final en el resultado

Costo
Tiempo de implementacin
Complejidad
Autoridad
Ejemplo de Plan de Accin
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Ejemplo integrador
Problema
Ejemplo integrador
Ejemplo Fase Planear (P)

Paso 1: Identificacin del Problema
Problema
Principal
Cantidad de accidentes
Evaluar la situacin actual

Recuperar y analizar datos histricos

Paso 1: Identificacin del Problema
Meta: Reducir la cantidad de accidentes
Objetivo
Valor: de 15 a 10
Plazo: al 31 de Agosto
Formular el objetivo de mejora

Calendarizar

Paso 2: Observacin
Problema
Principal
Investigar las caractersticas del problema

Paso 2: Observacin
Identificar los focos

Pareto por rea
Foco 1
Pareto por Regin
Foco 2
Pareto por Tipo de Vendedor
Foco 3

Paso 3: Anlisis del Proceso
sale de su casa para ir al trabajo
llega a su casa al final del da de trabajo

Paso 3: Anlisis del Proceso
5 POR QU?
Porque los cajones se

caen y golpean al
vendedor
Porque los vendedores

que andan en moto
chocan
Foco 1
Porque no hay
Porque no usan casco
controles internos para
asegurar el uso del Porque los cascos no
estn disponibles
casco
cuando el vendedor sale
Porque se lastiman las
manos manipulando
herramientas cortantes
Atropellado por un auto

al cruzar la calle
Foco 2
Porque se producen
robos en las rutas
5 POR
Porque no tienen
calzado adecuado
Porque se lastiman los
pies cuando las botellas
QU?
explotan
Porque los caminos

estn en mal estado
Foco 3
Porque se producen
robos durante las visitar
de los vendedores
Porque son atropellados

al cruzar la calle

Paso 4: Plan de Accin
Priorizar causas raz
Definir acciones para bloquear

las causas raz prioritarias
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Problema
5. Accin
Objetivo
Implementar la solucin para eliminar las causas races del

problema.
Acciones
Comunicar a los interesados de todos los niveles de la

organizacin.
Lograr compromiso para implementar el plan de accin.
Educar (qu hacer) y entrenar (cmo hacerlo)
Monitorear el avance.
Herramientas
Action Log
Recuerda:
Error Proofing
Luego de planear las acciones, necesitas

accionar el plan.
Generalmente, la implementacin se realiza
primero en pequea escala (pilotos).
Action Log
El Action Log es una herramienta que mide el progreso de las
acciones planificadas. Est construido sobre la base del plan de
accin, pero tiene columnas adicionales y se usa para monitorear el
status actual vs. los resultados esperados.
Qu?
Causa
Raz?
Por qu?
Quin?
Cmo ?
Dnde?
Cundo?
Seguimiento de acciones
Para asegurar que las acciones se realicen, el seguimiento de las
mismas es fundamental.
Actualizacin del status del action log.
Reuniones regulares del equipo.
Error Proofing
Definicin
Es un enfoque sistemtico para la prevencin
y deteccin de defectos, impidindose que los
mismos lleguen al cliente (interno o externo).
Defectos son las imperfecciones que resultan

de los errores.
Errores son descuidos humanos que causan
defectos en productos y servicios.
Los errores no se convertirn en defectos si son

descubiertos y eliminados antes de que ocurran.
Error Proofing Diagrama de Decisin

Disear
Control de
Prdidas en
el producto o
servicio
Error
Error
Potencial
Potencial
El defecto
tiene serias
consecuencias
SI
SI
Desarrollar
procecimiento
de Control de
NO
NO Prdidas
NO
NO
Detectar el
Defecto
Detectado
defecto
SI
SI
NO
NO
Prevenir que
Defecto
Prevenido
ocurra el
error
Eliminar
durante el
diseo del
producto/
proceso.
NO
NO
Error
eliminado
SI
SI
SI
SI
Producto y
Servicio sin
defectos
Error Proof Ejemplo:

Accidente en un cruce de ferrocarril
Eliminar accidentes: construir un puente
Prevenir accidentes: instalar una barrera
automtica, con luces y alarmas.
Detectar y anunciar un tren que est pasando:
instalar luces y alarmas.
Control de prdidas, en caso de accidente:
instalar un telfono pblico?
En muchos casos, el control de prdidas NO

es una opcin
Error Proofing - Resumen

Objetivo: cero defecto
Los errores humanos son inevitables; error
proofing descubre los errores y los elimina
de antemano.
Error proofing debera comenzar lo antes
posible, tanto durante el desarrollo del
producto como durante su produccin.
Eliminar es la mejor opcin.
El mejor momento para eliminar los errores es
cuando se disea el producto.
No se limita a procesos industriales.
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Problema
6. Verificacin de resultados
Objetivo
Verificar la efectividad de las acciones implementadas.
Acciones
Definir la coleccin de datos y su frecuencia.
Disear pizarras de gestin (visual management).
Si los resultados no son los esperados, volver al paso 2.
Herramientas
Action Log
Cuadro de seguimiento de resultados (Time Series Plot

or Bar Chart)
Pizarras
Seguimiento de resultados
Mejora Piloto
Mejora implementada
Resultados sostenidos
Desempeo actual
Target del cliente
Revisar las resultados todo el tiempo!
Visual Management
Es importante para comunicar el target a todo el equipo.
Qu deberamos hacer si vemos que no estamos logrando los
resultados esperados?
Losses
TARGET
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Problema
7. Estandarizacin
Objetivo
Asegurar la sustentabilidad de los resultados.
Acciones
Identificar las actividades repetitivas del proceso.
Estandarizar dichas actividades.
Entrenar a las personas adecuadas.
Compartir con todos los interesados.
Herramientas
Mapa detallado del proceso
Herramientas estandarizas de trabajo
Reglas para la estandarizacin
Solo estandarizar tareas/procesos repetitivos.
Hacer normas flexibles.
Solo estandarizar tareas/procesos luego de optimizarlos.
Nunca estandarizar tareas que implican altos niveles de

personalizacin.
Nunca estandarizar donde existan oportunidades de creatividad.
Trabajo estandarizado
Mantener
las mejoras
logradas
ABI Management Pillar:

Etapas Hacer y Verificar
HACER
VERIFICAR
5S
ABI Management Pillar:

Performance Review Process (PRP)
Abarca 4 pasos:
Los dos primeros pasos corresponden al ciclo PDCA.

Los otros dos pasos son herramientas para implementar el proceso.
Performance Review Process
Pasos del
PDCA
Herramientas
Verificar
resultados
Visual
Management
Revisin
de desvos
Reuniones
revisin
PRP: Verificar resultados

Start
Tratar el desvo
Verificar
Verificar el
el resultado
resultado de
de
KPIs
KPIs (planeado
(planeado vs
vs real)
real)
OBSERVAR
OBSERVAR
El Indicador est en
Rojo/Amarillo
No
Analizar Grfico de
tendencia del
indicador en verde
ANALIZAR
ANALIZAR EL
EL PROCESO
PROCESO
Si
DEFINIR
DEFINIR NUEVAS
NUEVAS
ACCIONES
ACCIONES
Analizar Grficos de
Indicadores
1
Si
Existe una
tendencia
negativa?
No
Las acciones
previstas fueron
ejecutadas?
No
Si
VALIDAR
VALIDAR NUEVAS
NUEVAS
ACCIONES
ACCIONES
ACTUALIZAR
ACTUALIZAR PLAN
PLAN DE
DE
ACCIN
ACCIN
Contina
Contina verificando
verificando
los
los meses
meses siguientes
siguientes
Estandarizacin
Estandarizacin
(SDCA)
(SDCA)
End
Ejecutar
Ejecutar las
las
acciones!!!
acciones!!!
Si
End
PRP: Revisin de desvos

Start
Tratar el desvo
Verificar
Verificar el
el resultado
resultado de
de
KPIs
KPIs (planeado
(planeado vs
vs real)
real)
OBSERVAR
OBSERVAR
El Indicador est en
Rojo/Amarillo
No
Analizar Grfico de
tendencia del
indicador en verde
ANALIZAR
ANALIZAR EL
EL PROCESO
PROCESO
Si
DEFINIR
DEFINIR NUEVAS
NUEVAS
ACCIONES
ACCIONES
Analizar Grficos de
Indicadores
1
Si
Existe una
tendencia
negativa?
No
Las acciones
previstas fueron
ejecutadas?
No
Si
VALIDAR
VALIDAR NUEVAS
NUEVAS
ACCIONES
ACCIONES
ACTUALIZAR
ACTUALIZAR PLAN
PLAN DE
DE
ACCIN
ACCIN
Contina
Contina verificando
verificando
los
los meses
meses siguientes
siguientes
Estandarizacin
Estandarizacin
(SDCA)
(SDCA)
End
Ejecutar
Ejecutar las
las
acciones!!!
acciones!!!
Si
End
PRP: Revisin de desvos / GAP anlisis
5 S
SORT: ordenar el lugar de trabajo y sacar todos los tems que
no son necesarios.
SET IN ORDER: colocar los tems en su lugar y con fcil
acceso.
SHINE: limpiar todo, hacerlo diariamente y usar la limpieza
para encontrar defectos si los hubiera.
STANDARDIZE: crear controles visuales para mantener el
lugar de trabajo organizado y limpio.

SUSTAIN: entrenar y capacitar a todos, para que aseguren el
cumplimiento de las 5S.
Complejidad del problema
Cmo se sostienen los resultados ?
Mientras
Mientras que
que las
las herramientas
herramientas de
de mejora
mejora
de
de la
la metodologa
metodologa PDCA
PDCA (DMAIC,
(DMAIC, DMADV,
DMADV,
Lean,
Lean, etc.)
etc.) llevan
llevan al
al prximo
prximo nivel
nivel de
de
resultados
resultados las
las mejoras
mejoras deben
deben ser
ser
incorporadas
incorporadas en
en el
el ciclo
ciclo SDCA
SDCA para
para
mantener
mantener los
los resultados
resultados en
en el
el tiempo.
tiempo.
PDCA
SDCA
20%
del
tiempo
80%
del
tiempo
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin
Problema
8. Conclusin
Objetivo
Realizar un cierre al esfuerzo de mejora.
Acciones
Completar todas las acciones en el Plan de Accin.
Documentar y mostrar los resultados.
Festejar los logros.
Herramientas
Action Log
Cuadro de seguimiento de resultados (Time Series Plot

or Bar Chart)
Detalle de conclusiones
8. Detalle de conclusiones
OBJETIVO: DISMINUIR () DESDE HASTA FECHA LIMITE 0/1/1900
Positivos
Negativos
Lecciones aprendidas
Posibles acciones preventivas
Cmo se sostienen los resultados ?
Planes de Accin consistentes
TARGET (20)
Systematic
FOLLOW-UP
Seguimiento
sistemtico
Gap
Analysis
RELATRIO
DE ANOMALIA
ITEM DE CONTROLE: Produo em t/dia
META: Elevar o volume de Produo para os nveis indicados
PROBLEMA: Baixo volume de produo
PLANEJADO
EXECUTADO
1. Conduzir
experincia para
produzir em tanque
aberto a vcuo de
6t.
2. Racionalizar o
transporte do
lquido bruto.
3. Manter constante o
volume de carga.
4. Determinar
gargalos no
fluxograma.
5. Atuar nos gargalos
racionalizando.
6. Analisar a
eficincia do
tanque aberto a
vcuo de 6t.
SETOR: Setor de produo de material refinado

DATA: 31/09/2000
RESULTADOS
1. Foi conduzida
com sucesso.
2. Reduzido o
tempo de
transporte.
Grfico de controle
Objetivo: 2060t/ano
Resultado real:1450t/ano
Realizado: 70,4%
3. Mantido no final
do perodo.
Produo
Responsvel:
Joo Maria
900,00
800,00
4. Anlise feita.
5. Reduzido o
tempo de
cronograma do
lead time total.
6. Reduzido o
tempo de
corrida.
Ite
m
de
con
trol
e
700,00
600,00
to
n
500,00
400,00
Melhor
300,00
200,00
100,00
Pre vist o
jan/0 1
fev/ 01
m ar/01
abr/ 01
mai/0 1
jun/ 0 1
jul/01
ago/ 01
set/0 1
ou t/ 01
nov/01
50, 00
5 0,00
5 5, 00
55, 00
55,00
6 0,00
62, 00
62, 00
62, 00
6 5, 00
70, 00
100 ,0 0
1 55 ,0 0
2 10 ,00
265 ,0 0
3 25,0 0
3 87 ,00
449 ,00
511,00
576 ,0 0
646 ,00
716,00
9 0,00
1 35 ,0 0
1 85 ,00
240 ,0 0
3 00,0 0
3 65 ,00
440 ,00
520,00
602 ,0 0
688 ,00
778,00
50, 00
55,00
6 0,00
65, 00
75, 00
80, 00
8 2, 00
86, 00
70, 00
4 5,00
50, 00
45, 00
Realiz ado
4 5, 00
dez /01
45, 00
Pre vist o Ac umulad o

Realiz ado Acumul ado
90, 00
PONTOS
PROBLEMTICOS
PROPOSIO
Razes da no realizao da
produo do tanque aberto e
a vcuo da 6t.
1.
No foi possvel a
produo at junho com
misturador de 6t em virtude
do problema de queda da
viscosidade do RPTD. (De
620t, produzido apenas
4%t).
2.
Produto, que deveria
ser produzido com
misturador de 6t, foi
produzido com misturador
de 1t, parceladamente
(RPTD 18,5%, PETK 0,5).
3.
O Rinse Shampoo
foi menor do que a previso
anual. (219t do planejado
de RGSA, RGSB, RPGA e
RPGB, produzido 6t).
Para o aumento do volume

do lote da emulso,
necessria a confirmao
dos itens para a garantia
da qualidade.
Resp.: Joo Maria
Prazo: 15/12/2000
Se possvel efetuar uma
produo combinada com
o volume do lote.
Resp.: Carlos Augusto
Prazo: 30/11/2000
Necessria a elevao da
preciso da perspectiva da
venda. (Outras divises).
Resp.: Diviso de Vendas
Prazo: Reunio Anual em
12/12/2000
Tratamiento de desvos
Cundo aplicar PDCA?

Targets
Proyectos
Problemas crnicos
Lineamientos Globales: Test de certificacin

White Belt Test
PDCA
Excel
Habilidades Analticas
Curso de White Belt

White Belt Test
Certificado
WB
Agenda
Paso 5: Accin
Paso 8: Conclusin

White Belt Training 2014

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White Belt Training 2014

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White Belt

Objetivo del programa White Belt

Mejorar y desarrollar capacidades

2-Uso adecuado de Excel

Saludable insatisfaccin con nuestros

Foco en los temas que llevan a resultados

Celebracin de los logros y posterior bsqueda

Por qu estamos ac hoy?

Cundo usamos PDCA?

AB Inbev Management System

Dream, People, Culture

Three Year Plan (3YP)

AB Inbev Management Pillar

PDCA es el mtodo por excelencia utilizado como

Capacidad para aplicar

Resolucin de problemas - Niveles

PDCA: Modelo de resolucin de problemas

Paso 1: Identificacin del problema

Paso 2: Observacin de datos

Paso 3: Proceso de anlisis

Paso 4: Plan de accin

Paso 6: Verificacin de resultados

Herramienta PDCA (Excel)

Ciclos PDCA and SDCA

PDCA: Modelo de resolucin de problemas

Paso 1: Identificacin del problema

Paso 2: Observacin de datos

Paso 3: Proceso de anlisis

Paso 4: Plan de accin

Paso 6: Verificacin de resultados

Herramienta PDCA (Excel)

1. Identificacin del problema

Definir el problema, reconocer su importancia y establecerlo en

Definir un KPI relevante y representarlo grficamente.

Definir y calendarizar el target.

Definir el gap (actual vs. target).

Predecir los beneficios tangibles e intangibles resultantes de la

Formulario de identificacin del problema

Series temporales y grficos de barras

Ciclo de Mejora (PDCA)

Ciclo de Estandarizacin (SDCA)

Definir KPIs (Key Performance Indicators)

No se puede mejorar lo que no se puede medir!

Formulario de identificacin del problema

Definir el Target y el Gap

Problema es el gap entre el comportamiento

Recuerda: si no conoces cul es tu problema,

PDCA: Modelo de resolucin de problemas

Paso 1: Identificacin del problema

Paso 2: Observacin de datos

Paso 3: Proceso de anlisis

Paso 4: Plan de accin

Paso 6: Verificacin de resultados

Herramienta PDCA (Excel)

Aprender acerca del problema a travs del conocimiento de sus

Observar todos los datos y hechos disponibles.

Estratificar los datos.

Priorizar los aspectos ms importantes a analizar.

Histogramas y Series temporales (Observar).

Paretos y Tablas dinmicas (Estratificar).

Anlisis de desperdicios / tiempos.

PDCA: Modelo de resolucin de problemas

Paso 1: Identificacin del problema

Paso 2: Observacin de datos