PLANEACIN

ESTRATGICA

QU ES
PLANEAR?
Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a l
Es un proceso de
toma de decisiones

Qu es la planeacin
estratgica?
Proceso

formal

sistemtico

que

lleva a la organizacin a definir su

visin de largo plazo y las estrategias
para

alcanzarla,

diagnstico

interno

partir
y

de

un

externo,

mediante el cual se identifican los

factores claves de xito para lograr la
posicin competitiva

TIPOS DE PLANES

ETAPAS DE LA
PLANEACIN
ESTRATEGICA

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1.
2.

6.
7.

DEFINIR EL HORIZONTE DE TIEMPO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

ESTABLECER LOS PRINCIPIOS Y VALORES DE LA ORGANIZACIN
DIAGNOSTICO ESTRATGICO (DONDE ESTAMOS HOY)
ELABORAR EL ANLISIS EXTERNO POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EN EL MEDIO
ELABORAR EL ANLISIS INTERNO PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL)
ELABORAR EL ANLIS DOFA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (DONDE QUEREMOS ESTAR)
DEFINIR LA VISIN DE LA ORGANIZACIN DENTRO DEL HORIZONTE DE TIEMPO
DEFINIR LA MISIN DE LA ORGANIZACIN

8.
9.

DEFINIR LA POLTICA DE CALIDAD

DEFINIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD

7.

DEFINIR PLANES OPERATIVOS (TAREAS QUE SE DEBEN REALIZAR PARA ALCANZAR

LA VISIN
DISEAR UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN DE LA GESTIN (INDICADORES
DE GESTIN)
MONITOREO ESTRATGICO (CUAL ES EL NIVEL DE DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN,
CUALES SON LOS LOGROS DE LOS PROCESOS

3.
4.
5.

11.
12.

PLANEACIN ESTRATGICA
DE LA CALIDAD

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

1.

DEFINIR EL HORIZONTE DE TIEMPO

TENGA EN CUENTA: - LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO EN QUE SE DESEMPEA LA EMPRESA
- LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
- LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
- LA VELOCIDAD DE REACCIN DE LA EMPRESA PARA ABSORVER O
INCORPORAR CAMBIOS

2. ESTABLECER PRINCIPIOS Y VALORES

LOS PRINCIPIOS Y VALORES NO HACEN PARTE DE LA VISIN, NI DE LA MISIN.
ESTOS SON UN MARCO DE REFERENCIA . ESTOS DEFINEN LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIN, ENTENDIDOS COMO EL CONJUNTO DE VALORES QUE INSPIRAN LA
VIDA DE ESTA.
FORMULAR PRIMCIPIOS Y VALORES DE LA ORGANIZACIN ES DARLE A LA MISMA, LA
CARTA DE NAVEGACIN DE TICA

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

3. ELABORAR EL ANLISIS POAM
EL ANLISIS DEL MEDIO SE PUEDE DIVIDIR EN SEIS REAS CLAVES:

FACTORES ECONMICOS

FACTORES POLTICOS

FACTORES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICOS

FACTORES COMPETITIVOS

FACTORES GEOGRAFICOS

FACORES TECNOLOGICOS

4. ELABORACIN DEL PCI

EVALUAR LA SITUACIN PRESENTE DE LA EMPRESA (PARA REVISAR Y REEVALUAR SUS
ESTRATEGIAS ACTUALES) EVALUAR SU DESEMPEO COMPARANDOLO FRENTE AL DE
LA COMPETENCIA

LA CAPACIDAD DIRECTIVA
LA CAPACIDAD COMPETITIVA (O DE MERCADO)
LA CAPACIDAD FINANCIERA
LA CAPACIDAD TECNOLOGICA (PRODUCCIN)
LA CAPACIDAD DEL RECURSO HUMANO

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

5. REALIZAR EL ANLISIS DOFA
ES UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE ACERCARSE A LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS, LAS CUALES PONGAN EN OPERACIN LOS OBJETIVOS, Y POR LO
TANTO CONDUZCAN AL LOGRO DE LA VISIN. EL ANLISIS DOFA DEBE SERVIR
PARA RESPONDER A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
COMO UTILIZAR LAS FOTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES DEL
MEDIO (ESTRATEGIAS FO )
COMO EMPLEAR LAS FORTALEZAS PARA ANTICIPARSE AL EFECTO DE LAS
AMENZAS (ESTRATEGIAS FA)
COMO DEBE MEDIR LA ORGANIZACIN SUS DEBILIDADES ACTUALES PARA
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE LE PRESENTA EL MEDIO
(ESTRATEGIAS DO)
QUE DEBE HACER LA ORGANIZACIN PARA ELIMINAR LAS DEBILIDADES, DE TAL
MANERA QUE PUEDA ANTICIPARSE AL EFECTO QUE GENEREN LAS AMENAZAS DEL
MEDIO
(ESTRATEGIAS DA)

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

6. DEFINIR LA VISIN
LA VISIN ES EL DEBE SER DE LA ORGANIZACIN. ES UNA VISUALIZACIN DE LO QUE
SE QUIERE QUE LA ORGANIZACIN SEA EN UN FUTURO DETERMINADO. LA VISIN
PROYECTA LA MISIN EN EL TIEMPO.
LA VISIN DEBE SER:
FORMULADA POR LOS LDERES DE LA ORGANIZACIN
DIMENSIONADA DENTRO DEL TIEMPO
INTEGRADORA
COHERENTE Y CONSISTENTE
CLARA Y ENTENDIDA POR TODOS
POSITIVA E INSPIRADORA
REALISTA Y POSIBLE
DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE
LOS SUEOS HAN DE SER REALISTAS
UNA ACCIN SIN VISIN ES UN ESFUERZO INUTIL
UNA VISIN SIN ACCIN ES UNA UTOPIA
UNA VISIN HECHA REALIDAD PUEDE TRANSFORMAR EL MUNDO

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

7. DEFINIR LA MISIN
LA FORMULACIN DE LA MISIN CON UN PROPOSITO DURADERO ES LO QUE DISTINGUE A
UNA ORGANIZACIN DE OTRA DE SU MISMO SECTOR.
LA MISIN IDENTIFICA EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES O ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
EN LOS ASPECTOS DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO
LA MISIN INDICA LA MANERA COMO UNA ORGANIZACIN PRETENDE LOGRAR Y CONSOLIDAR
LAS RAZONES DE SU EXISTENCIA
LA MISIN DESCRIBE:

EL PROPOSITO
LOS CLIENTES
LOS PRODUCTOS
EL MERCADO
LA TECNOLOGIA DE LA EMPRESA
LA FILOSOFIA DE LA EMPRESA

EL CONJUNTO DE COMPONENTES DE LA MISIN RESPONDE A UNA PREGUNTA CLAVE

SOBRE LA ORGANIZACIN
CUAL ES NUESTRO NEGOCIO ?

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

8. DEFINIR LA POLTICA DE CALIDAD
9. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

10. DEFINIR PLANES OPERATIVOS (TAREAS QUE SE DEBEN REALIZAR
PARA ALCANZAR LA VISIN

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

7.DEFINIR PLANES OPERATIVOS (TAREAS QUE SE DEBEN REALIZAR

PARA ALCANZAR LA VISIN

LUIS EDUARDO MEDINA

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

12. MONITOREO ESTRATGICO (CUAL ES EL NIVEL DE DESEMPEO
DE LA ORGANIZACIN, CUALES SON LOS LOGROS DE LOS
PROCESOS

CMO SE DESARROLLA?

Planeacin
estratgica
Corporativa

Misin
Visin
Objetivos en Proyectos estratgicos

Planeacin
estratgica

Principios Corporativos
Misin
Visin
Objetivos Corporativos
Proyectos Estratgicos

Planeacin
estratgica
de Otras
reas

Poltica, Objetivos del Sistema, Programas de Gestin

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

99

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYY
ACCIONES
TAREAS
TAREAS

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACIN
DETERMINACIN
DECRONOGRAMA
CRONOGRAMA
DE

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL
IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN
DE
DE
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN
PRIORIZACIN
DEPROBLEMAS
PROBLEMAS
DE

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

99

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYY
ACCIONES
TAREAS
TAREAS

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACIN
DETERMINACIN
DECRONOGRAMA
CRONOGRAMA
DE

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL
IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN
DE
DE
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN
PRIORIZACIN
DEPROBLEMAS
PROBLEMAS
DE

Formular la misin

En qu negocio estamos?
Para que existe la empresa? Propsito bsico
Cules son los elementos diferenciales de la compaa?
quines son nuestros clientes?
Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
Cules son los mercados presentes y futuros de la empresa?
Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?
Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Cules son los principios corporativos de la empresa?
Compromiso con los grupos de referencia

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88
99

IDENTIFICACINDE
DE
IDENTIFICACIN
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN DE
DE
PRIORIZACIN
PROBLEMAS
PROBLEMAS

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYYTAREAS
TAREAS
ACCIONES

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACINDE
DE
DETERMINACIN
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

Qu es la visin?
Es un conjunto de ideas que
proveen el marco de referencia
de lo que una organizacin
quiere y espera ver en el futuro

ES UN SUEO

 Siempre la visin del equipo surge de la visin de

la organizacin. Es absolutamente necesaria su
coherencia.
Responda Cmo desde usted aporta para que la
empresa logre alcanzar su visin?

Su sueo + visin de la empresa + un

momento en el tiempo + grandes
posibles logros medibles = la visin del
equipo.

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88
99

IDENTIFICACINDE
DE
IDENTIFICACIN
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN DE
DE
PRIORIZACIN
PROBLEMAS
PROBLEMAS

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYYTAREAS
TAREAS
ACCIONES

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACINDE
DE
DETERMINACIN
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

ante a
t
s
a
b
e
esor aba tard
f
o
r
Un p do lleg
a
distr clase
y
u
taxi
s
n
r
u
a
d
o de A toda
r
t
n
de
a!
Salt Depris

grit dad!
pla
m
u
i
c
c
velo
xista r cay
a
t
l
as e
eso
r
f
t
o
n
r
e
p
o le
l
n
Mi
e
e
,
e qu
den
a
la or uenta d nde ten i
c

lv
e vo
en la dicho ad
u
q
a
do
hab . De mo be usted
ir
Sa

que
:
e
l
ir?
tar
i
o
r
r
g
e
a
st a ,
qui
i
x
e
a
d
t
adn
j o el
i
d
,
ms
r
o
o
l

o
e
c
s
No
nduz do!
o
c
ro
pue
lo)
pe
e
e
u
M
q
e
o
ny d
rpid
o
h
t
(An

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Resultados que se
esperan alcanzar
No tienen horizonte de
tiempo definido
Entre tres o cuatro

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88
99

IDENTIFICACINDE
DE
IDENTIFICACIN
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN DE
DE
PRIORIZACIN
PROBLEMAS
PROBLEMAS

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYYTAREAS
TAREAS
ACCIONES

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACINDE
DE
DETERMINACIN
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

UN EJEMPLO DE OBJETIVOS Y METAS

OBJETIVO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

De crecimiento
De rentabilidad
Desarrollo tecnolgico
Modernizacin tecnolgica
Desarrollo humano
Desarrollo comercial
Orientacin hacia el cliente
Productividad laboral
Control total de la calidad
Preservacin del medio ambiente
Conocimiento del entorno
Responsabilidad social

META

CUNDO

OBJETIVOS

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

TALLER N0. 1
DEFINA :
La Misin
La Visin
Los Objetivos Estratgicos
Las Metas

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88
99

IDENTIFICACINDE
DE
IDENTIFICACIN
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN DE
DE
PRIORIZACIN
PROBLEMAS
PROBLEMAS

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYYTAREAS
TAREAS
ACCIONES

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACINDE
DE
DETERMINACIN
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

Un proceso de auto evaluacin no debe verse como

la oportunidad para levantar un memorial de
agravios o para ver demasiadas debilidades en los
dems porque se pierde el foco.
Es necesario ver las fortalezas con el mismo
entusiasmo con el que se sealan los defectos.
De lo contrario las cosas pueden ir muy mal

(Caricatura de Quino. En: Gente en su sitio, Ediciones la flor. Buenos Aires, 1998.)

Ambiente externo
Sistema
poltico -legal

Competencia
potencial

Sistema
econmico

Clientes

Competencia
indirecta

Organizaci
n
Competenci
a Directa
Estructura
de
distribucin
y ventas

Ambiente
Competiti
vo

Variables
tecnolgicas

Macroambien
te
Medio ambiente
o Ecosistema

Sistema
socio
cultural

www.auladeeconomia.com

Diagnstico DOFA del PCI, POAM y su

impacto institucional

PCI

D
O
F

POAM

ALTA
MEDI
A
BAJA
BAJA
MEDI
A
ALTA

40

Diagnstico estratgico

Anlisis interno

Para qu se hace?

Para determinar:
Fortalezas
Debilidades

Cmo se
hace?

Aplicando el
perfil de
capacidad
interna (PCI)

Ejemplo: Mtodo de
anlisis interno
ANLISIS DEL PCI
DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA

DEBILIDADE
S

TECNOLGICA

TALENTO HUMANO

Ejemplo: Mtodo de
anlisis interno
ANLISIS DEL PCI
DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA

FORTALEZAS

TECNOLGICA

TALENTO HUMANO

Diagnstico
estratgico

Anlisis externo
Para qu se hace? POAM
Cmo se
hace?

Para determinar:

Analizando factores:

Oportunidades

Econmicos
Polticos

Amenazas

Sociales
Tecnolgicos
Geogrficos
Competitivos

D O F A: ANLISIS EN RELACIN CON EL LOGRO DE LA

VISIN Y LOS OBJETIVOS

EVALUACIN INTERNA
INTERNA
EVALUACIN

EVALUACIN ENTORNO
ENTORNO
EVALUACIN

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZA
S

OPORTUNIDADE
S

TALLER N0. 2
CONSTRUYA LA Matriz DOFA de su institucin

Cruces de informacin para estimular la

creatividad
Debilidades (D) Fortalezas (F)
1.
2.
Oportunidades (O) Estrategias
1.
1.
2.
2.

1.
2.

D.O Estrategias F.O

1.
2.

Amenazas (A) Estrategias D.AEstrategias F.A

1.
2.

1.
2.

1.
2.

11

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
MISIN
MISIN

22

DEFINICINDE
DELA
LA
DEFINICIN
VISIN
VISIN

33

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS

44
55
66
77

88
99

IDENTIFICACINDE
DE
IDENTIFICACIN
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
PRIORIZACIN DE
DE
PRIORIZACIN
PROBLEMAS
PROBLEMAS

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONESYYTAREAS
TAREAS
ACCIONES

10
10

DEFINICINDEL
DEL
DEFINICIN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO

11
11

DETERMINACINDE
DE
DETERMINACIN
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA

12
12

PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
PUESTA

13
13

ACCIONESDE
DE
ACCIONES
READAPTACIN
READAPTACIN

DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
METAS
METAS
PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DOFA
DEL

GENERACINDE
DE
GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

TALLER N0. 2
Elaboracin de Matriz DOFA
Identificacin y Priorizacin de Restricciones
Generacin de Estrategias
Definicin de Acciones y Tareas

Si no hay suficiente claridad, es mejor

detenerse y buscarla, si se requieren
demasiadas explicaciones surgirn muchas
interpretaciones.

DEFINIR METODOLOGA DE
SEGUIMIENTO
DEFINIR RESPONSABLES
DEFINIR DOCUMENTACIN
DEFINIR CRONOGRAMA

El proceso debe continuar y

una
vez
logrados
los
objetivos
se
inicia
nuevamente
el
de
evaluacin
y
surgirn
nuevos objetivos y los
sueos estarn cada vez
ms arriba.
!Eso es crecimiento

MATRIZ DE
PLANEACIN

Matriz de planeacin
Etapas
del
ciclo

Pasos
de la
ruta

Paso
PLANEAR

1
2
3
4
HACER
VERIFICAR

ACTUAR

5
6
7
8

Actividades
por realizar

Qu
Definir el
proyecto
Describir la
situacin actual
Analizar
hechos y datos
Establecer
acciones
Ejecutar las accs.
establecidas
Verificar los
resultados
Estandarizar
Documentar y
definir nuevos--_

Lugar donde
Perodo de
se realizan
realizacin
de cada etapa
Responsable las actividades
Herramientas a
de la accin
utilizar, forma
Justificacin
de trabajo
de cada accin

Quin

Dnde

Porqu

Cundo

Cmo

PLANEACION DEL TRABAJO

5W / 1 H

WHAT

QUE?

Que se hace ahora?

Que se ha estado haciendo?
Que debera hacerse?
Que otra cosa podra hacerse?
Que otra cosa debera hacerse?

WHO

QUIEN?

Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo?
Quin otro podr hacerlo?
Quien mas debera hacerlo?

WHEN

CUANDO?

WHY POR QUE?

Por qu se hace as ahora?
Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?

WHERE

DONDE?

Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?

HOW COMO?

Cundo se har?
Cmo se hace actualmente?
Cundo terminar?
Cmo se har?
Cundo debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?Cmo usar este mtodo en otras reas?
En que otra ocasin debera hacerse?
Cmo hacerlo de otro modo?

Segundo Paso: Describir la situacin actual

Mostrar el comportamiento del problema siempre apoyado en hechos y datos,
adems de representarlos en forma tal que sea fcil de visualizar y entender
con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales,
variaciones significativas, etc.

ACCIONES:
Describir las caractersticas del problema
Representar los datos

HISTOGRAMA
"Y"

15
10
5
"X"
0.38

0.36

0.34

0
0.32

R
E
P
R
O
C
E
S
O

20

0.30

D
E

0.28

F
R
E
C
U
E
N
C
I
A

REPROCESO (MINUTOS)

Tercer Paso: Analizar hechos y datos

para aislar las causas raz
Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un anlisis profundo del
proceso para aislar las causas raz que originan el mal resultado. El anlisis se
basa fuertemente en as experiencias y en los hechos y datos que describen la
situacin actual.

ACCIONES:
Determinar las causas probables
- Anlisis de factores
- Anlisis del diagrama de flujo del proceso
- Anlisis de barreras
Determinar las causas potenciales
Aislar las causas raz
Acciones remediales y preventivas

LLUVIA DE IDEAS
Tiempo
PCCPC CCPPCPC

Tiempo
P PPPPP C C CC C

Procesos de proposicin (P) y crtica (C) o anlisis de ideas

Definir un problema Elegir un moderador

o
o
secretario
Tema de inters

Proponer
Ideas

Analizar
Ideas

CAUSA EFECTO
500

400

DIAGRAMA DE PARETO

300

200

100

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

"Y"

DIAGRAMA DE DISPERSION
"x"

Cuarto Paso: Establecer acciones para

eliminar las causas raz
Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo
por los efectos de las causas raz. Adems, debemos disear un plan de ejecucin
de dichas acciones.

ACCIONES:
Definir propuestas de accin para cada causa raz
Seleccionar las mejores alternativas de accin
Disear el plan de ejecucin de las acciones establecidas
Disear un plan de recoleccin de datos
Disear un plan de contingencias

Quinto Paso: Ejecutar las acciones

establecidas
Obtener la informacin necesaria para que pueda darse un seguimiento a las
actividades que se van ejecutando, y vigilar su correcto cumplimiento y los
resultados que van arrojando.

ACCIONES:
Comunicar las acciones establecidas
Proporcionar educacin y entrenamiento
Ejecutar las acciones establecidas
Recolectar los datos generados durante la ejecucin

Sexto Paso: Verificar los resultados

Este paso se va dando conjuntamente con la ejecucin del plan de accin y el
objetivo es ir verificando si cada accin fue hecha como se plane, adems de
que cada resultado parcial debe ser verificado contra los parmetros planeados.

ACCIONES:
Analizar los resultados parciales obtenidos
Comparar los resultados finales contra la meta planeada
Comparar el antes contra el despus
Incluir efectos adicionales

Sptimo Paso: Estandarizar

Incorporar las acciones que se han realizado y han dado los resultados esperados
a la forma de proceder normalmente en cada puesto de trabajo y as evitar que el
problema vuelva a surgir.

ACCIONES:
Establecer los procedimientos estndares de operacin
Comunicar los nuevos procedimientos
Proporcionar educacin y entrenamiento al personal involucrado
Establecer un sistema de aseguramiento

Octavo Paso: Documentar y definir

nuevos proyectos
Con este paso se concluye la ruta de la calidad y significa la revisin de todo
lo hecho, su anlisis y la sntesis de todas las experiencias adquiridas que sern
puestas al alcance de todos los miembros del equipo y de la organizacin en
general.

ACCIONES:
Definir los problemas restantes
Planear lo que hay que hacer con los problemas restantes
Reflexionar sobre el proceso realizado
Preparar un informe sobre lo realizado y sobre los resultados
obtenidos
Evaluar los pasos de la ruta de calidad
Definir nuevos proyectos

LECCIONES DE
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

Caso 1: El uso de la
informacin

Un hombre se va a dar una ducha en

el momento que su esposa est
terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el
timbre de la puerta. Despus de
algunos segundos de duda, ambos
deciden que ella ir, por lo cual, se
envuelve en una toalla, va, abre la
puerta y se encuentra con el vecino
de al lado de casa.

Antes de que ella

pronuncie una
palabra el vecino le dice:
- Le doy 1000 si deja caer la toalla
en el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide,
deja caer la toalla y se queda en
cueros frente al vecino que, despus
de unos segundos, mete la mano en el
bolsillo, saca 1000 , se los entrega,
da media vuelta y se va

An confundida, cierra la puerta

rpidamente, se envuelve otra vez en
la toalla y vuelve al bao a secarse el
pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta
quin haba tocado el timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta:
- Te devolvi los 1000 que le prest?

Conclusin
Si usted comparte la informacin
crtica
con
sus
asociados,
principalmente
sobre
crditos
y
riesgos,
evitar
situaciones
indeseables.

Caso 2: Estar bien

informado
Un cura va conduciendo cuando ve una
monja parada a un lado de la carretera,
esperando el autobs.
El cura se detiene y le ofrece llevarla
hasta el pueblo ms prximo. La monja
acepta y pone el equipaje en el asiento
trasero. Al sentarse, su hbito se abre
un poco y deja ver una hermosa pierna.

Cuando el cura lo advierte casi ocurre

un accidente. Consigue controlar el
coche, aunque no resiste la tentacin y
pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice:
-Padre, recuerde el Salmo 129.

El cura retira rpidamente su mano y

pide disculpas, pero sus ojos se resisten
a dejar de mirar la pierna, por lo que,
poco despus, su mano salta de la
palanca del cambio esta vez a la rodilla
de la monja:
- Padre, recuerde el salmo 129, reitera
la monja.

El cura, contrariado, retira la mano y

trata de disculparse:
- La carne es dbil, hermana
Llegan a su destino y ella mira al cura
significativamente y le agradece el favor
de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega
a su destino corre a ver lo que dice el
salmo 129.

Salmo 129: "Sigue adelante e intntalo.

Alcanzars la gloria".

Conclusin
Est informado al mximo sobre temas
relacionados con su trabajo o se expone a
perder grandes oportunidades.

Caso 3: Cmo reaccionar ante una

situacin desfavorable
Un joven de la ciudad se fue al campo y
le compr un burro a un viejo campesino
por 100 . El anciano acord entregarle
el animal al da siguiente, pero al da
siguiente el campesino le dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas
noticias. El burro muri.

- Bueno, entonces, devulvame mi

dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrgueme el burro.
- Y para qu? qu va a hacer con l?
- Lo voy a rifar.
- Ests loco! Cmo vas a rifar un burro
muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que est
muerto, por supuesto.

Un mes despus de este suceso se

volvieron a encontrar el viejo vendedor y
el joven comprador.
- Qu pas con el burro?
- Lo rif. Vend 500 papeletas a 2 y
gan 998 .
- Y nadie se quej?!!
- Slo el ganador, pero a l le devolv
sus 2 .

Conclusin
ste es un ejemplo de cmo convertir una
situacin desfavorable en un xito.

Caso 4: Sobre la informacin

correcta y veraz
Un reo, condenado a cadena perpetua por
asesinato premeditado y alevoso, se fuga de
la prisin despus de estar 22 aos en la
crcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme
una joven pareja. El reo ata al hombre en una
silla y a la mujer en la cama. A continuacin
acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de
la habitacin.

Arrastrando la silla, el hombre se acerca

desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una
mujer en aos. Lo vi besando tu cuello
y, aprovechando que ha salido, quiero
pedirte que cooperes con l y hagas
todo lo que te pida. Si quiere tener sexo
contigo no lo rechaces y finge que te
gusta. No lo hagas enojar.
Nuestras vidas dependen de ello! S
fuerte, mi vida; yo te amo.

La joven esposa le dice al marido:

- Querido, estoy complacida de que
pienses as. Efectivamente, ese hombre
no ha visto en muchos aos una mujer,
pero no estaba besando mi cuello.
Estaba dicindome al odo que t le
gustas y quera saber si guardbamos
la vaselina en el lavabo.
S fuerte, mi vida! Yo tambin te
amo!!

Conclusin
No estar informado verazmente puede
acarrear
serios
inconvenientes.
La
informacin pronta y exacta es fundamental
para sortear con xito el ataque de la
competencia desleal y as evitar ingratas
sorpresas.

Caso 5: Sobre los planes

estratgicos
Un muchacho entra en una farmacia y
dice al farmacutico:
- Seor, deme un preservativo. Mi novia
me ha invitado esta noche a cenar en
su casa y est que se derrite por m, as
que esta noche pretendo calmarla.

El
boticario
le
despacha
el
preservativo y cuando el joven va a
salir, vuelve sobre sus pasos y dice:
- Ser mejor que me d usted otro
preservativo porque la hermana de
mi novia, que es un bombn, me
hace unos cruces de piernas que le
veo hasta las entraas, y como voy
a ir a cenar a su casa

Coge el segundo preservativo, piensa

un momento y
- Dme uno ms, porque la madre de
mi chica, que est de muerte la
seora, cuando no est mi novia
delante, me hace unas insinuaciones
que y como voy a ir a cenar a su
casa esta noche

Llega la hora de la cena y el

muchacho tiene a un lado a su novia,
al otro a la hermana y enfrente la
mam de ambas.
En ese instante llega el padre, que se
sienta al frente de la mesa.
El muchacho baja la cabeza y empieza
a rezar:
- Seor, te damos gracias por los
alimentos Bbendcenos a todos Y
perdnanos si en algo te hemos
ofendido

Pasa un minuto y el chico sigue

rezando:
- Gracias Seor!
A los diez minutos de rezos y
oraciones la novia le dice:
-No saba que fueras tan religioso
- Ni yo que tu padre era el
farmacutico!!

Conclusin
No comente los planes estratgicos de la
empresa a desconocidos porque la falta de
confidencialidad le puede destruir su propia
organizacin.

Caso 6: Quien habla

ltimo
Un
vendedor,
un
empleado
administrativo y el gerente van a
almorzar y, tirada en el suelo,
encuentran una antigua lmpara de
aceite. La frotan y aparece un Genio
envuelto en una nube de humo.

- Como generalmente otorgo tres

deseos, les voy a dar uno a cada uno,
dice el Genio.
- A mi primero! Yo primero! Porfa el
empleado administrativo. Quiero estar
de vacaciones en el Caribe y Puff!
Desaparece!

Sin salir de su asombro, el vendedor

grita:
- Ahora a mi! Quiero estar en Hawai,
descansando en la playa con mi
masajista personal, con una inagotable
provisin de cerveza y con una top
model. Y Puf! Desaparece!

- Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio

al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar
despus del almuerzo, dice el gerente.

Conclusin
Siempre hay que dejar que el jefe hable el
primero.