O,S&M

UAB/UPPI 2015.1
Adm. Esp. Neilany Arajo

UNIDADE I - SUPORTE

OSM

TERICO DE

Arajo (1983) identifica as principais contribuies das

escolas para a rea de O&M e OSM:
Escola Clssica: Taylor
Instrumentalizao para fins de racionalizao ou
simplificao do trabalho.
Mtodos - desenvolveu seus trabalhos e apontamentos
junto linha de produo ou no campo operacional da
indstria e aplicando novos mtodos de trabalho.
Fayol
Definiu administrar como sendo prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Organizao - tratou das questes voltadas cpula
administrativa.

Escola de Relaes Humanas: Mary Parker

Follet, que analisou a motivao humana partindo de
valores individuais e sociais, integrao das pessoas e
coordenao de suas atividades.
Planejamento e processo contnuo de coordenao.
Teorias X e Y defendidas por McGregor
Escola Estruturalista: Amitai Etzioni defende a
organizao formal e o movimento da Escola de
Relaes Humanas, a qual considera alguns dos
valores humanos relacionados ao trabalho, como
tambm as variveis da Organizao informal.
Abordagem de Sistemas: estudo de Katz e Khan
sobre
a Teoria dos Sistemas Abertos, que do nfase
relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe
d suporte, destacando as entradas e a manuteno
deste ciclo.

A definio de OSM se d pela admisso da

varivel sistema.

entrada, processamento e sada: formam o ciclo

principal;
ciclo de eventos;
entropia negativa: todo sistema sofre um processo
entrpico que definimos como tendncia morte.
processo de codificao: permitir e processar
informaes de interesse das atividades de uma
organizao;
estado firme: diz respeito base construda para
que uma organizao atue de maneira competitiva;
equifinalidade: nos indica a reunio das aes para
uma finalidade nica, ou seja, uma viso sistmica
dirigida para a razo pelo qual uma estrutura foi
criada; e
diferenciao

 Teoria

da Contingncia: considera
tambm a varivel ambiente, no h uma
s forma de tornar uma organizao eficaz
e eficiente.
Lawrence e Lorsch (1973) consideram dois
aspectos bsicos e que interessam rea
de OSM:
a diferenciao, que defende que cada
unidade ou
subsistema
da
organizao
tem
unicamente o que lhe relevante; e
integrao, que se refere ao processo
gerado por presses vindas do ambiente
global da organizao;

RELAO CRIATIVIDADE / OSM

O pensamento, que fomenta a criatividade, a
mediao simblica ou o uso de smbolos para
abranger o intervalo de tempo entre a
apresentao de alguns estmulos externos e as
respostas que lhes so dadas.
Existem trs processos mentais:
Raciocnio: tipo de pensamento em que procura
resolver um problema.
Discernimento: procura descrever o fenmeno em
que apresentado um problema.
criatividade: ocorre quando produz uma soluo
original e incomum para um problema,
utilizando-se de pensamento convergente e
divergente.

Segundo Teixeira (2002) o processo criativo

deve acompanhar estudos e proposies:
o real interesse pelo assunto, ou seja,
trabalhar sobre o foco;
ter o maior conhecimento especfico possvel
sobre o assunto;
quebrar as restries e censuras e estabelecer
um plano de liberdade para pensar.
exercitar a fora da imaginao como forma
de enriquecer
os adjetivos de utilidade; e
ter a coragem de enfrentar o medo e as
consequncias desastrosas de qualquer
experincia.

Aspectos que podem auxiliar no processo criativo:

o estado ideal o relaxado (estado alfa), podendo este estado
ser obtido por tcnicas de relaxamento ou de meditao. O
estado de alerta (beta) no propcio aprendizagem no que
tange aos detalhes subjetivos de uma informao;
o compromisso ou a obrigao de ter de aprender um srio
obstculo aprendizagem.
ter um envolvimento natural com o assunto, no significa
aumentar o estado de alerta e despertar a ansiedade;
admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre precisas
como talvez, pode ser, etc.; e
o sono uma fase de aprendizagem e no um trofu aos
preguiosos, como reza o preconceito.
O comprimento de ondas no crebro humano tem quatro
estados:
zBeta quando bem acordado;
zAlfa em viglia relaxada.
zTeta nas primeiras fases do sono; e
zDelta sono profundo

RELAO CONSULTORIA / OSM

A

Consultoria neste caso interna e

correlacionada s atividades da rea de
OSM permite identificar:
novos conhecimento e inovaes
fatores
que consolidam sua vantagem
competitiva
consequncias de processos de terceirizao
aspectos que sustentam um processo de
melhoria
contnua

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Como objetivo, colocamos em destaque o papel de
uma organizao, que o de servir uma
sociedade. Daft (2002) conceitua organizao
como entidades sociais que, dirigidas por metas,
so desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados, coordenados e
ligados ao ambiente externo.
A partir de uma forma simplista, dizemos que o
objetivo de uma organizao o lucro e tudo mais
so meios utilizados para alcan-lo.

Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao

possui dois grupos de objetivos principais:
os que representam premissas bsicas com as
quais uma organizao
deve estar em sintonia; e
os que definem a razo de ser de uma
organizao e os motivos de sua existncia.
Como objetivo, vimos a necessidade de uma
organizao estar em sintonia com seus princpios
bsicos, so estes:
as de carter orgnico compreendem o universo
da comunicao, maior flexibilidade estrutural,
descentralizao, amplitude de controle e
atuao em ambientes mais dinmicos; e

a relativa rigidez na diviso do trabalho, maior

presena
burocrtica
na
estrutura,
decises
centralizadas, menor amplitude de controle e atuao
em
ambientes
mais
estveis,
definem
as
caractersticas da tipologia mecnica.
Segundo Hall (1982) o ambiente interno estabelece dois
nveis de relao: Micro ambiente, a conexo que
uma organizao mantm com mais frequncia com:
os consumidores: de produtos e servios;
fornecedores: de mo-de-obra, capital, materiais,
equipamentos e informaes;
concorrentes:
semelhantes produtos ou servios,
oferecidos em idnticos mercados, competindo com os
mesmos recursos; e
regulamentadores: entidades que definem normas,
limites e controles, associaes de classes e sindicatos,
entre outros.

Macro ambiente, uma relao menos frequente,

mas no menos importante, e que atravs de fatores
trata de conhecimentos tecnolgicos.
institucionais: que definem e fazem cumprir normas
regulamentares;
econmicos: voltados para poltica econmica, taxas
inflacionrias e nveis de empregos, entre outros;
sociais: envolvendo responsabilidade social, tradies
culturais, valores, presses sociais e movimentos
sociais;
demogrficos:
distribuio espacial, composio
etria e densidade demogrfica; e
ecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se
insere uma organizao.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura virtual
A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos
negcios encontrou para cortar radicalmente os custos
fixos e trabalhar com custos variveis que so
apropriados a cada caso.
Estrutura orientada a processos
A empresa que possui estrutura orientada a processos
apresenta uma diviso em quatro modos funcionais:
fsica orientada a processos: o fruto de estudos que
podem ser da rea de reengenharia ou outro levado a
efeito, sugere a melhoria e a criao de novos
processos produtivos, como por exemplo, a adoo dos
princpios da cadeia de valores.

lgica orientada a processos: opo pelo investimento

em uma plataforma de tecnologia da informao sem
mexer nas suas estruturas fsicas de forma to
significativa;
fsica e lgica orientada a processos: este o tipo
ideal na adoo de duas medidas vistas anteriores.
parcial: em estrutura muito grande e com processos
complexos, qualquer um dos modos funcionais seria
dividido em subprocessos.

ESTRUTURA TERCEIRIZADA
A ideia de terceirizao do ingls outsourcing foi
desenvolvida procurando transferir para terceiros
todas as atividades que no fossem parte da
competncia bsica da empresa.

Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com

base em dois aspectos principais:
a necessidade de elevar o nvel de verticalizao das
estruturas pois, com as constantes mudanas
cclicas
da
economia,
alguns
segmentos
verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa
em vrios perodos provocando aumento no custo
dos produtos e servios oferecidos; e
a melhor utilizao dos processos de especializao,
pois muitas vezes uma organizao despende
esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas
para as quais no apresenta especializao, o que,
consequentemente, provoca qualidade questionvel
e custos mais elevados que uma empresa
especializada apresentaria.

CARACTERSTICAS DE ESTRUTURAS
Tendo visto objetivos e estruturas organizacionais,
vamos chamar de caractersticas a forma que cuida
de aspectos funcionais e suas relaes com agentes
e artefatos, conforme Daft (2002):
funcional:
onde todas as atividades so
agrupadas por funo comum.
funcional com ligaes horizontais: como forma
de compensar uma hierarquia funcional vertical,
viabilizando o uso direto de sistema de
comunicao; e
divisional: permite a organizao das divises, de
acordo com cada produto - bens ou servio,
podendo ser chamada de estrutura de produto ou
unidades empresariais estratgicas.

Facilita a coordenao entre unidades funcionais:

Geogrfica
Matricial
Horizontal
Hbrida
COMPORTAMENTOS
Nossos comportamentos se apresentam como:
mquinas: com traos de alienao manifestada em
determinadas oportunidades, destacando o enfoque
mecanicista.
organismos: se relacionam com aspectos biolgicos
de clulas, organismos complexos e espcies, num
paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua
ecologia social.

 crebros:

oferece uma base para processamento

de informaes que sustenta todos os processos
existentes em uma estrutura.
cultura:
um padro de comportamento
estabelecido que predomina em uma estrutura e
alm dela.
sistemas polticos: que abrem oportunidades
para todos em momentos diferentes e intenes
diversas.
prises psquicas: formadas por armadilhas
que admitimos e mantemos no meio
organizacional.
fluxo de transformao: gerando dados e
informaes para ambientes interno e externo.

UNIDADE 2- GESTO DE PROCESSOS, NATUREZA,

ESPECIFICIDADES E MAPA DE
RELACIONAMENTO

Somente atravs de processos que poderemos

falar em agregao e cadeia de valor de um produto
ou servio.
Gesto de Processos
Uma
gesto de processo quando uma
estrutura gerencia processos utilizando todos
seus artefatos, estruturados pelas atividades
inerentes quela unidade ou subsistema; falar de
gesto por processo gerenciar cada processo
em todo o seu trajeto, via fluxo, tendo uma
responsabilidade isolada sobre o mesmo.

A funcionalidade de um processo - seja para

produzir um produto ou um servio, tem uma
viso para duas direes quanto ao seu resultado:
valor de uso: se refere a um produto ou servio
que cumpre seu papel para o qual foi produzido;
e
valor de estima: se refere a um desejo de posse,
melhor representado em produto e menos em
servio.
Toda organizao pode ser visualizada por essa
leitura, se seus processos estiverem devidamente
representados em fluxos.
Um mapa de relacionamento se constri pelas
interaes que cria e utiliza no trajeto de um
fluxo.

Um processo no agrega valor quando:

seu foco no est dirigido ao cliente;
seu tempo de resposta no rpido o suficiente;
no auxilia nas mudanas necessrias; e
no fortalece seu mapa de relacionamento,
entre outros aspectos que se situam em planos
pouco contributivos.
Com relao hierarquia de um processo, temos:
Macroprocesso: que envolve mais de uma
funo, ou seja, para um produto ou servio, a
estrutura de um processo envolve diferentes
unidades, como financeira, de recursos
humanos, de manuteno e outras.

Subprocessos: compreendem divises com o fim de

organizar partes para que suas entradas e sadas
aconteam dentro de cada unidade.

Natureza e Especificidades

fluxo de valor: que se refere a entradas e sadas e

agregao de algo em suas partes, como j nos
referimos;
eficcia: grau de expectativa que atende ao que o
cliente quer;
eficincia: grau de aproveitamento de recursos ou
artefatos para gerar sada desejada e agregar valor
ao produto ou ao servio;
tempo de ciclo: necessrio para transformao entrada/sada, no tempo menor possvel; e
custo: recurso utilizado em um processo.

Harrington (apud VILELA, 2000) nos d alguns

modelos bsicos de processos, natureza e
identificao:

Na identificao de processos, destacamos:

o sentido comportamental: estabelece fraca
relao ou conexo, ao nvel operacional.
o nvel de negociao: vamos encontrar atividades
de gerncia ou coordenao.
o layoute o fluxo de processos: temos a presena
mais especfica e marcante de instrumentos que
organizam e auxiliam a conduo de atividades,
fornecendo subsdios para uma efetiva superviso,
um efetivo controle e maneiras facilitadas de
correo; e
o desenvolvimento e a conexo: tendo como
princpio de que todas as partes mantm relao
entre si, fortalecendo um mapa de relacionamento e
identificando, de forma clara, o incio e o fim de um
processo.

O que difere dessas duas estruturas pode

ser observado em alguns pontos:
os agentes agrupam recursos para o
alcance de um trabalho como produto de
um processo ou de uma reunio de
processos;
h um tratamento dirigido para o foco do
processo, fazendo com que as informaes
produzam, dentro de um menor nvel de
esforo, o efeito desejado; e
os objetivos externos exercem influncia
na direo e na forma operacional dos
processos.

Graham e LeBaron (1994) observam que

gerenciar estruturas pelo ponto de vista de
processos um desafio de gesto de pessoas,
onde os agentes devem possuir capacidade
para comandar diferentes nveis de
recursos. Este comportamento desenvolve e
fortalece:
papis de ligao entre agentes;
mecanismos de integrao grupal;
a prtica do conhecimento organizacional;
a responsabilidade pelo cumprimento de
agendas de compromissos; e
o suporte para o funcionamento de
trabalhos em equipe.

MAPA DE RELACIONAMENTO

Para a efetiva realizao dos resultados necessita

fortalecer a comunicao organizacional e estruturar
um relacionamento onde:
o universo de informaes no venha dificultar a
construo de uma mensagem clara, utilizando
dados objetivados;
a clareza na traduo em objetivo desejado atenda
clientes internos e externos, ou uma operao
manifesta;
haja evidncia de que estamos em um processo
crescente de utilizao de meios de comunicao
com uso de tecnologia;
a construo de um legado organizacional, onde
todos agentes possam conduzir uma linguagem
tcnica, permita que geraes futuras possam fazer
uso dessa estrutura e gerar conhecimentos.

UNIDADE 3 -PROFISSIONAIS DE OSM

E COMUNICAO

Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o

analista de processos tem como principal meta a
melhoria do processo que vai suportar um negcio,
criando pontos de ligao entre os profissionais que
atuam nessa cadeia. Ele o profissional que
formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de
atividades que produz, transforma ou monta um
produto ou um servio.

importante registrar que a proposio de

valor relevante para o analista de processos

Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que

definem o valor agregado e que juntos formam a
proposio de valor oferecida a um cliente:
qualidade: como aspectos fsicos tangveis a um
produto ou a um servio produzido e vendido.
servio: o que percebido pelo cliente na sua
compra ou dos servios que foram comprados ou
oferecidos juntamente com o produto; e
preo: o que pago pelo que o cliente adquire.
Cruz (1997) defende que esta proposio se estende
em todo o processo produtivo, criando uma
interao entre cliente e fornecedor, e nos oferece,
como exemplo, a produo de roupa de l, partindo
da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem,
confeco, loja,CLIENTE.

Resta, portanto, gerenciar as atividades com

pensamento biolgico.
Em relao revoluo de valor, Tucker (1999)
observa:
a revoluo dos valores se caracteriza por uma
concepo de que todas as etapas que compem o
processo produtivo tm significativa contribuio
ao produto ou ao servio produzido;
a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa
revoluo e remete organizao informaes que
se estendem por toda a cadeia de valores.
rever os valores de todas as etapas do processo
produtivo deve ser uma constante, envolvendo
todos os profissionais, sob a responsabilidade do
analista de processos ou de uma equipe.

ANALISTA DE SISTEMAS
Considerando que havia uma reserva de
informaes e de processamento, o analista de
sistemas fazia parte de uma equipe de
profissionais
onde,
do
ponto
de
vista
organizacional, muitos no tinham formao da
base terica de sistemas.
Um dos primeiros profissionais a ser considerado
como algum com acesso a tantos dados e
informaes, com manipulao de um volume
significativo e de importncia vital para a vida
organizacional.

Analista de Sistemas tem ainda um papel

importante no desempenho de suas atividades,
ou seja, na ordenao e encaminhamento de
informaes,
na
reserva
necessria
de
informaes tomada de decises de cunho
restrito e na formao do histrico da
organizao.
Assim como as demais atividades de uma
estrutura organizacional, as inerentes rea de
OSM tambm dependem de dados e informaes
produzidas, armazenadas e disponibilizadas por
profissionais da rea de informtica.
Assim os sistemas, via processamento, podem ser
alimentados com dados mais elaborados e que os
relatrios emitidos se situem mais prximos de
uma realidade organizacional.

ANALISTA DE NEGCIOS
O

surgimento desse Analista se deu a partir

dos anos 90 do sculo passado, quando o
mercado veio requerer profissionais dos mais
diversos
segmentos,
com
qualidade,
competncia e produtividade, atuando junto
ao mercado.
Esse profissional promove a anlise das
tendncias, a criao de novos produtos ou a
recriao dos j existentes. Ele est sempre
preocupado em encontrar novos caminhos
para uma organizao, muitas vezes
revitalizando sadas j conhecidas.

Surgiu a necessidade da criao da Unidade de

Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar
atividades. Isto compreende o seguinte entendimento:
agregar valores das reas de processos e sistemas,
direcionando-as para o fim da organizao
mercado;
estruturar uma unidade de negcios que no se
define como sendo filial ou agncia e nem se localiza
externa empresa;
ter uma estrutura que se mantm com vida prpria
do ponto de vista gerencial, no perdendo sua
conotao sistmica;
ter uma viso de mercado integrada s outras reas,
principalmente na cadeia que se estabelece em todo o
processo;
considerar que no seu papel, assim como o de outras
reas, trata o cliente interno e externo; e

 ter

um horizonte muito claro de que com a

descentralizao dos CPDs, um fator
importante passa a dominar uma nova
linguagem dentro de uma estrutura global
da organizao: a mentalidade de que toda
a estrutura organizacional poder ser
estruturada em unidades de negcios.
Esse analista com sensibilidade para o
mercado um agente de mudanas ligado
ao ramo de negcios e que procura, a cada
momento, sugerir sistemas com atualizao
tcnica, constantes leituras especficas,
novos comportamentos e providncias
atuantes.

CARACTERSTICAS GERAIS ENTRE

OS ANALISTAS
Os analistas, ou quem contribui para etapas,
devem atuar ao nvel operacional, com
informaes tticas e poder estratgico, para
quebrarem a singular separao que, assim
mantida, por vezes em nada contribui ao aspecto
da funcionalidade.
Com informaes tticas e poder estratgico, os
analistas precisam:
atualizar
seus conhecimentos e promover
planejamento pessoal e profissional, lembrando
que uma organizao coordena o futuro de cada
um.

descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura leve

e tendo o foco nas informaes e sistemas especializados;
manter uniformidade das informaes e estabelecer um
padro de atuao que facilite o histrico da empresa.
promover a integrao para que resulte na igualdade de
atuao em diferentes nveis;
fortalecer a Unidade de Negcios que tem como fatores
positivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo de
uma estrutura atual e flexvel, com vida prpria dentro de
uma estrutura organizacional;
criar e manter normas claras a respeito das atividades, dos
objetivos e da cadeia de valores, possibilitando garantir a
continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de
um ou mais profissionais, os quais so todos passageiros de
uma organizao; e
trabalhar com informaes gerenciais para apresentar
resultados
esperados
e
admitir
que
o
aspecto
comportamental no se resume na figura profissional, pois
h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio.

COMUNICAO
A comunicao troca de informao e informao
o contedo da comunicao em todos os nveis,
suportada por seis componentes bsicos embora
tenha havido evoluo na disposio e uso de
instrumentos , cujos caminhos sequenciados
permaneceram:
fonte: origem da comunicao;
mensagem: contedo a ser comunicado;
codificador: traduo da mensagem para um
formato possvel de comunicao;
canal: meio ou sistema de transmisso;
decodificador: reverte o processo de comunicao; e
receptor.

Como atividade organizacional ou gerencial, a

comunicao cumpre um papel paralelo de
identificar a necessidade e de elevar o nvel de
utilizao
de
contedos,
permitindo
aos
administradores
montar
uma
relao
de
codificao, de traduo de conceitos entre agentes.
Corra e Caon (2002) observam que a habilidade
de comunicao no se refere somente
transmisso adequada de um contedo, mas
tambm a de ter habilidades para capturar bem o
fluxo de informao emanado de um cliente.
Johann(2004) afirma que a comunicao um
vetor importante na difuso e sedimentao da
cultura porque contempla mensagens trocadas e
contedos traduzidos entre agentes e grupos de
agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou
seja, os mais apropriados.

No estabelecimento de relao com a aprendizagem,

destaca como pontos principais:
habilidades de comunicao: escrita e oral; e
habilidades interpessoais: relacionamento com as
pessoas.
Certo (2003) adianta, ainda, entre outros aspectos
que utilizam a comunicao como meio para aes
pertinentes, os seguintes exemplos: a elaborao de
relatrios, o estabelecimento de metas, os sistemas de
informaes estruturados, a identificao da cultura e
do ambiente geral, a clareza nos objetivos de mdio e
longo prazos e tambm o exerccio de liderana.
Nesta linha organizacional, Lacombe e Heilborn
(2003) destacam que a dificuldade na comunicao
escrita, em organizaes, vem se constituindo em um
dos fatores que desvalorizam este ativo.

UNIDADE 4 - INSTRUMENTOS DE
OSM