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C.P.

MARIBEL CARDENAS GARCIA

PLANEACIN
ESTRATEGICA
Es el proceso por el cual los miembros
gua de una organizacin prevn su
futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998),

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PLANEACIN ESTRATGICA

Es el proceso mediante el cual


quienes toman decisiones en una
organizacin
OBTIENEN,
PROCESAN
Y
ANALIZAN
informacin pertinente, INTERNA Y
EXTERNA,
EXTERNA con el fin de EVALUAR
LA SITUACIN presente de la
empresa, as como su NIVEL DE
COMPETITIVIDAD con el propsito
de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la empresa hacia
el futuro.

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LA PLANEACIN ESTRATGICA
DEBE SER UN PROCESO:
PROCESO
FORMAL: Es decir sigue una metodologa en su
realizacin aprobacin y seguimiento. Su resultado es un
producto concreto al cual llamaremos Plan Estratgico
de la organizacin.

GLOBAL: No se puede hablar de planeacin estratgica


de una organizacin como la suma de planes parciales de
cada una de las reas que la conforman. Al contrario la
Planeacin Estratgica es corporativa, y seala los
objetivos estratgicos de la empresa.

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La planeacin Estratgica debe ser


un proceso:
REAL: Es decir debe centrarse en lo que la organizacin

debe y puede hacer. Es normal en el momento de planear


confundir los objetivos deseables con los objetivos
posibles. En este sentido el hbito de la planeacin
estratgica supone un mayor acercamiento a la realidad.

FLEXIBLE: Es decir, con capacidad de adaptacin a los


cambios del entorno, a las situaciones favorables que se
pueden presentar.
Una planeacin estratgica flexible permite desarrollar al
mximo todas las potencialidades creativas de la
organizacin e igualmente su actualidad continua y
permanente.

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La planeacin Estratgica debe ser


un proceso:
CONTINUO EN EL TIEMPO: Si bien es cierto que desde el
punto de vista metodolgico de planeacin estratgica
formal recomienda unos plazos y perodos concretos para
el desarrollo de la misma, en realidad todas las acciones a
desarrollar en stos plazos y perodos deben estar
esbozados para garantizar la continuidad del proceso.
COMPARTIDA Y ACEPTADA POR EL CONJUNTO DE LA
ORGANIZACIN U EMPRESA: La planeacin estratgica se
caracteriza por ser un elemento integrador de la empresa.
Un proceso de planeacin efectuado y aceptado solo por
una parte de los miembros de la organizacin (GRUPO
DIRECTO) pero rechazado o desconocido por el resto de
las personas que interactan en la organizacin no
permite el cumplimiento de los objetivos trazados.

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La planeacin Estratgica debe


ser un proceso:
PARTICIPATIVO: La planeacin estratgica
debe ser el resultado de un proceso amplio de
participacin; su elaboracin, aprobacin y
puesta en marcha es una responsabilidad del
grupo directivo de la organizacin, pero debe
establecerse un sistema de participacin que
abarque al mximo todas las personas que hace
parte del desarrollo del objeto social de la
empresa.

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CUAL ES
EL NEGOCIO?

CUALES SON LAS


CARACTERISTICAS
DEL ENTORNO Y LA
COMPETENCIA?

DNDE ESTN LAS


COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES?

ADNDE
SE QUIERE
LLEGAR?

CMO
LLEGAR?

CMO MEDIR QUE SE


ESTN LOGRANDO
METAS Y OBJETIVOS?

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COMPONENTES FUNDAMENTALES DE
LA PLANEACIN ESTRATGICA

LOS ESTRATEGAS

EL
DIRECCIONAMIENTO

EL DIAGNSTICO

LAS OPCIONES

LA FORMULACIN
ESTRATGICA

LA AUDITORA
ESTRATGICA

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Direccin estratgica:

Es lograr el ajuste continuo de la


empresa y su estructura con el
entorno.
Dirigir los procesos de cambio.

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DIRECCIN ESTRATGICA

1.
1.1

FILOSOFA INSTITUCIONAL:
MISIN
VISIN
CREENCIAS
VALORES

1.2
1.3
1.4

2.
2.1
2.2

DIANSTICO ESTRATGICO:
ANALISIS INTERNO
Empresa
Anlisis de las necesidades y expectativas de los clientes
ANALISIS EXTERNO
Econmico
Poltico
Social
Cultural
Tecnolgico
Ecolgico

3.

MATRIZ DOFA

3.1
3.2
3.3
3.4

FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

4.

IDENTIFICACIN DE REAS, METAS ESTRATGICAS y


ESTRATEGIAS CLAVES

5.

PLANES DE ACCIN

6.

PRESUPUESTO

7.

DIVULGACIN DEL PLAN ESTRATGICO


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FILOSOFA INSTITUCIONAL

La Misin es la razn de ser de la


Organizacin y especfica el rol
funcional que sta va a desempear
en su entorno. Esta declaracin nos
indica con claridad el alcance y
direccin de las
actividades de la
empresa.

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Cuando la gerencia siente que la organizacin va a la


deriva, debe volver a recoger su propsito. Es bueno
preguntarse:

QU DESEMPEA LA ORGANIZACIN?.
PARA QUIN DESEMPEA STA FUNCIN LA
ORGANIZACIN?

CUL ES MI NEGOCIO?
QUIN ES EL CLIENTE?
QUE VALORAN LOS CONSUMIDORES?
CUL SER NUESTRO NEGOCIO?
CUL SERA NUESTRO NEGOCIO?.
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RECUERDEN
La Misin debe ser una descripcin breve y concisa que proporciona un enfoque y
direccin a los esfuerzos de la Organizacin.
Debe ser lo suficientemente especfica para servir como punto de referencia
y establecer prioridades. Sin embargo, al hacerla especfica no debe limitar las
metas u objetivos.
Debe construirse con la participacin de todos los miembros de la organizacin.
La definicin de la misin se debe orientar al mercado, no en trminos de
productos fabrico sillas o de tecnologa Procesamos productos qumicos.
Una definicin de la misin orientada al mercado, describe el negocio en trminos
de satisfaccin de las necesidades bsicas de los clientes. Un Eje. TELECOM se
dedica al negocio de las comunicaciones y no al negocio de los telfonos.
La definicin de la misin debe ser realista y concreta.
La definicin de la misin debe ser motivante y no se debe definir en trminos de
realizar ventas u obtener utilidades.
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La Visin es un conjunto de ideas


generales que proveen el marco de
referencia de lo que la organizacin
quiere y espera ser en el futuro.
Definir la Visin, permite establecer
rumbo
que
desea
lograr
organizacin
en
el
futuro,
funcionamiento que quiere tener
largo plazo.

el
la
el
a

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ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA VISIN:


SU FORMULACIN
ORGANIZACIN:

ES

RESPONSABILIDAD

DE

TODOS

EN

LA

Partiendo de la base que el Grupo Directivo comprende la filosofa y Misin de la


Organizacin, entiende las expectativas, necesidades de los colaboradores y clientes, y
conoce el entorno de la empresa.

DIMENSIN DEL TIEMPO:


La Visin debe ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo. Este depende de
los cambios del entorno en el cual se encuentra la organizacin. Diez aos parece un
horizonte de tiempo razonable, aunque ste puede variar segn las caractersticas del
objeto social de la empresa.

INTEGRADORA:
La visin debe ser apoyada y compartida por el Grupo Directivo, as como por todos los
colaboradores de la organizacin. Por ello supone un liderazgo visible del Grupo Directivo
y un apoyo integral de toda la empresa.
La incorporacin de la Visin en la gestin de divulgacin educativa entre todos los
miembros de la organizacin debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda
la estructura organizacional.
Esta incorporacin se logra por la consistencia entre la Misin y los objetivos para
lograrlo.

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La Visin debe ser:


AMPLIA Y DETALLADA
POSITIVA Y ALENTADORA
REALISTA POSIBLE
CONSISTENTE
DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE

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La Visin es la expresin amplia y suficiente


respecto a donde espera estar la organizacin
en el largo plazo. Para establecer una Visin,
las empresas o entidades deben tener en
cuenta:
Los clientes
Los valores y los principios.
El medio en el que opera la organizacin.

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El estado de desarrollo en el que se encuentra


la empresa a la cual se hace parte: No es lo
mismo establecer la Visin de un colegio que
apenas comienza que la de un Colegio que ha
funcionado por 15 o 20 aos; tampoco ser
igual la Visin de un Jardn infantil a la de un
Colegio de Bachillerato.
La visin es UN NORTE,
NORTE sin embargo se puede y
se
debe
revisar
con
cierta
periodicidad
o
replantearse en el caso de que haya cambios
drsticos por ejemplo en el entorno, que obliga a
repensar el futuro de la organizacin.

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CREENCIAS
Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y
arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para
explicarnos la realidad y que preceden a la configuracin de
los valores.
Las creencias responden a las preguntas EN
CREEMOS?, QU PRINCIPIOS NOS DIRIGEN?

QU

Usted piensa que los resultados se obtienen ms


fcilmente trabajando en equipo?
Usted piensa que el conflicto interno de la organizacin
no permite el desarrollo de la misma?
Se puede decir entonces que las creencias son principios
que las personas y las organizaciones construyen y sobre
las cuales cimientan sus valores.
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VALORES
SON IDEAS GENERALES Y ABSTRACTAS QUE GUAN
EL PENSAMIENTO Y LA ACCIN
Los valores son la expresin de las ideas y creencias de
la cultura de la organizacin. Las creencias ms
importantes para el desarrollo organizacional de una
empresa son las que se refieren a la organizacin de las
personas alrededor de un propsito colectivo, es decir, de
las tareas que realiza la entidad en cumplimiento de sus
funciones.
Estn
basadas,
si
se
aceptan
los
planteamientos de Florence Kluckhohn y Fred Stodtbeck
(citados por Hax y Majluf, 1984) en supuestos
fundamentales sobre:
Las formas diferentes para organizar las relaciones entre
los miembros de un grupo y que incluyen la jerarqua
estricta, la solidaridad e integridad y el desempeo
individual.
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VALORES
La naturaleza humana que influyen referentes as el ser
humano es bueno o malo, o si sus atributos pueden
cambiar o son inmodificables y al significado del
nacimiento y la muerte y de las ideas heroicas, los tabes
y los pecados entre las relaciones de las personas entre s.
Los valores son entonces la explicacin de la filosofa
institucional convirtindose en el eslabn ms alto de una
cadena que desciende a travs de los propsitos y las
metas, para alcanzar finalmente los objetivos.

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VALORES
Para que sean efectivos los Valores y los Creencias
tienen que ser parte integral de la cultura de la
organizacin. Mediante el liderazgo efectivo, los
Valores se vuelven contagiosos; afecten los hbitos
de pensamiento de la gente, su forma de
relacionarse con otros, la tecnologa que emplea, las
polticas, las reglas, los procedimientos y las
descripciones de los trabajos a los que se dedican.
Ejemplo de valores:
Responsabilidad, Respeto, Tolerancia, Solidaridad,
Cooperacin, Iniciativa, Integracin, Compaerismo.

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La VISIN de la organizacin, es lo que se quiere ser en


el largo plazo. Es la estrella que va indicando el NORTE
de la ruta de la calidad.
La MISIN determina la razn de ser de la organizacin,
responde a la pregunta Para qu ha sido creada la
organizacin?.
Los VALORES y las CREENCIAS le dan soporte al
marco filosfico de la organizacin y constituyen los pilares
de la cultura organizacional.

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LA VISIN, LA MISIN, LAS CREENCIAS Y LOS


VALORES de la organizacin deben ser divulgadas entre
la comunidad, ya que un buen conocimiento y comprensin
de las mismas ayudar a que se conviertan en realidad, a
travs de la vivencia y el compromiso.
El liderazgo de la Junta Directiva de la organizacin, es
fundamental en la implementacin del marco filosfico de la
organizacin.

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2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL O
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

1.1 MISION
1.1 MISION

1.2 VISION
1.2 VISION

1.3 CREENCIAS
1.3 CREENCIAS

1.4 VALORES
1.4 VALORES

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1 FACTORES INTERNOS


2.1 FACTORES INTERNOS

2.2 FACTORES EXTERNOS


2.2 FACTORES EXTERNOS

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FACTORES
INTERNOS Y EXTERNOS
Es
necesario
realizar
tres
actividades
fundamentales
con
el
objeto
de
evaluar
efectivamente las estrategias de una organizacin.
Estas son:
ANALIZAR FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la organizacin. Las preguntas claves
en este anlisis deben incluir: siguen siendo las
fortalezas internas todava fortalezas?; siguen
siendo
las
debilidades
internas
todava
debilidades?; son las oportunidades externas
todava oportunidades?; continan las amenazas
siendo amenazas?.
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MEDIR EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN: los


estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: requeridas para
mejorar la posicin estratgica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluacin de estrategias es una etapa critica en el
proceso del Diagnostico Estratgico debido a que los
factores internos y externos sufren cambios.

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RECUERDE:
El anlisis externo tiene en cuenta las distintas tendencias en las
cuales interacta la organizacin:
El anlisis interno se refiere a cmo se est llevando a
cabo el da a da de la organizacin (cultura, proceso,
procedimientos, etc.).
La recoleccin de informacin para cada uno de los
anlisis es de vital importancia para tener una visin
completa y clara de la situacin de la organizacin.
Es necesario plantear la recoleccin de la informacin
con el propsito de obtener datos que sean
verdaderamente importantes y precisos.

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1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL

1.1 MISION
1.1 MISION

1.2 VISION
1.2 VISION

1.3 CREENCIAS
1.3 CREENCIAS

1.4 VALORES
1.4 VALORES

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1 FACTORES INTERNOS


2.1 FACTORES INTERNOS

2.2 FACTORES EXTERNOS


2.2 FACTORES EXTERNOS

3. ANALISIS DOFA
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FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS


Fortalezas
FACTORES INTERNOS:
Debilidades
Caractersticas: La organizacin las puede Controlar

Oportunidades
FACTORES EXTERNOS
Amenazas
Caractersticas: No depende de la Asociacin organizacin su Control

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ASPECTOS DEL ANALISIS


EXTERNO
TENDENCIAS: Son todas aquellas inclinaciones, direcciones o rumbos que de
alguna manera toman las distintas actividades o grupos que forman el entorno
y que afectan la organizacin. En este anlisis es importante entonces,
considerar las tendencias econmicas, polticas, sociales, familiares, culturales
y tecnolgicas.
OPORTUNIDADES: De acuerdo con las tendencias que muestra el entorno, la
organizacin detectar qu podra facilitar o beneficiar su desarrollo para servir
de una mejor manera a la comunidad que la conforman, y ser una organizacin
ms efectiva y exitosa.
AMENAZAS: Del anlisis de tendencias se determinarn aquellas que inhiban,
limitan o dificultan el buen desarrollo o supervivencia de la organizacin.
HABILIDADES DISTINTIVAS DE LAS MEJORES ORGANIZACIONES: Segn
Enrique Ogliastri, en su libro Manual de Direccin Estratgica, la habilidad
distintiva es conocer lo que una organizacin sabe hacer extraordinariamente
bien y la distingue de las otras en su mismo sector de actividad.

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MATRIZ DOFA
El anlisis DOFA es un proceso
por medio del cual se busca
conocer de una forma clara,
amplia y objetiva los factores
internos y externos que afectan,
en forma especfica a una
dependencia u organismo y en
forma general a la organizacin.
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MATRIZ DOFA
Al
buscar
aspectos
claves
internamente, lo que se busca
es determinar los factores sobre
los cuales se puede actuar
directamente mientras que al
hacer al anlisis externo se
busca identificar factores que
afecten a la organizacin.

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Fortalezas y Debilidades

Las fortalezas y debilidades


estn representadas por
las condiciones internas de
la empresa.
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Fortalezas
Las fortalezas son los
elementos que evaluamos
como capacidades que nos
ayudaran a lograr el objetivo.
Se referen a los aspectos que
impactan de manera positiva en
el desarrollo de las actividades y
procesos propios de la
organizacin o la dependencia.
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AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Las amenazas y
oportunidades estn
representadas por las
condiciones externas de la
empresa que pueden influir
sobre ella de manera
negativa o positiva.
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OPORTUNIDADES
Las oportunidades son
condiciones externas que
pudieran afectar la empresa
positivamente, aspectos del
entorno que favorecen y
propician el accionar de la
organizacin
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AMENAZAS
Las amenazas son
condiciones externas, o
acciones de otros sujetos:
estado, competencia,
sectores econmico o social
que pudieran afectar la
organizacin negativamente.
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A. Entorno:
Demogrfco
ANALISIS DEL
MEDIO EXTERNO
PARA DETERMINAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

Econmico
Sociales
PolticoJurdico.
Tecnolgico:
Ecolgico:
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ANALISIS DEL MEDIO INTERNO


PARA ESTABLECER FORTALEZAS
Y DEBILIDADES
Fortalezas son las capacidades de la
organizacin que garanticen el
cumplimiento de los objetivos
debe
debilidad
la
propuestos;
considerarse como una carencia,
falla o limitacin de carcter
o
interno que pueda restringir
imposibilitar el desarrollo de la
unidad.
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ANALISIS DEL MEDIO INTERNO


PARA ESTABLECER FORTALEZAS
Y DEBILIDADES

Este anlisis debe llevar a


responder los siguientes
interrogantes:

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qu
o
l
s
e ien?
u
Q b
t
es

EMPRESA
y
s
cia

n
e
r
a
c
us e s ?
s
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on cio
s
s
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l
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Cu
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Lo s ic lor e n
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op do
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de zan
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ar
el
.

Q
u
es
se
lo
ha
qu
ce
e
bie
n?

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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
1.

Hacer una lista de fortalezas internas


claves.

2.

Hacer una lista de las debilidades


decisivas.
internas

3.

Hacer una lista de las oportunidades


externas importantes.

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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
4.

Hacer una lista de las amenazas


externas claves.

Se deber priorizar sobre la base de su


las
alto)
y
(medio
impacto
debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades.

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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
Luego de evaluar el impacto de
cada variable, se deber llenar
la matriz DOFA atendiendo a la
siguiente pregunta con su
formato respectivo:

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CONSTRUCCIN DOFA
DOFA
ENUMERAR
LAS
MAYOR IMPACTO

OPORTUNIDADES
DE 1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________

FORTALEZAS
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
DEBILIDADES
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________

Espacio en Blanco

Espacio en Blanco

AMENAZAS
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________

Espacio en Blanco

Espacio en Blanco

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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
QU DEBEMOS HACER PARA
POTENCIAR O APROVECHAR LAS
O
REDUCIR
FORTALEZAS,
PREVENIR EL EFECTO DE LAS
DEBILIDADES, APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES Y EVADIR O
LAS
DE
EFECTOS
PREVER
AMENAZAS? Las respuestas a estas
preguntas son propiamente las
estrategias a definir.
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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
Estrategias FO o estrategias de
crecimiento son las resultantes de
mejores
las
aprovechar
posibilidades que da el entorno y
para
propias,
ventajas
las
que
posicin
una
construir
permita la expansin del sistema
o su fortalecimiento para el logro
de los propsitos que emprende.
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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
Estrategias DO son un tipo de
estrategias de supervivencia
en las que se busca superar
internas,
debilidades
las
las
de
uso
haciendo
oportunidades que ofrece el
entorno.
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PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ


DOFA:

Estrategias FA son tambin de


supervivencia y se refere a
las estrategias que buscan
evadir las amenazas del
entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.
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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:

Estrategias DA permiten ver


alternativas estratgicas que
sugieren renunciar al logro
dada una situacin amenazante
y dbil difcilmente superable,
que expone al sistema al
fracaso.
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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
OPORTUNIDADES
Enumerar la de mayor
impacto

FORTALEZAS
Enumerar la de
mayor impacto
DEBILIDADES
Enumerar la de
mayor impacto

AMENAZAS
Enumerar la de
mayor impacto

ESTRATEGIAS
FA

ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIASDO

ESTRATEGIAS
DA

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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
Seguidamente a este paso, habr
que jerarquizarlas segn su
importancia
aplicando
instrumentos de seleccin de
estrategias o la de jerarqua y
prioridades, a fin de seleccionar
las mejores y evaluarlas segn su
impacto, factibilidad, etc.
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PASOS PARA CONSTRUIR UNA


MATRIZ DOFA:
Estas estrategias servirn de
base, junto con las polticas de la
Institucin, para definir los
lineamientos estratgicos,
estratgicos los
programas y los proyectos,
elementos
estructurales
del
nuevo Plan de Desarrollo.
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ESTRATEGIAS
1. FILOSOFIA
INSTITUCIONAL

1.1 MISION
1.1 MISION

1.2 VISION
1.2 VISION

1.3
1.3
CREENCIAS
CREENCIAS

1.4 VALORES
1.4 VALORES

2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

2.1 FACTORES INTERNOS


2.1 FACTORES INTERNOS

2.2 FACTORES EXTERNOS


2.2 FACTORES EXTERNOS

3.ANALISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS
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ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA


DOFA
ENUMERAR
LAS
MAYOR IMPACTO

OPORTUNIDADES
DE 1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
FORTALEZAS
Estrategias
FO
o
1. __________________
estrategias
de
2. __________________
crecimiento
son
las
3. __________________
resultantes
de
4. __________________
aprovechar las mejores
5. __________________
posibilidades que da el
6. __________________
entorno y las ventajas
7. __________________
propias, para construir
8. __________________
una
posicin
que
permita la expansin del
sistema
o
su
fortalecimiento para el
logro de los propsitos
que emprende.
DEBILIDADES
Estrategias DO son un
1. __________________
tipo de estrategias de
2. __________________
supervivencia en las que
3. __________________
se busca superar las
4. __________________
debilidades
internas,
5. __________________
haciendo uso de las
6. __________________
oportunidades
que
7. __________________
ofrece el entorno.
8. __________________

AMENAZAS
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
6. __________________
7. __________________
8. __________________
Estrategias
FA
son
tambin de supervivencia
y
se
refiere
a
las
estrategias que buscan
evadir las amenazas del
entorno,
aprovechando
las
fortalezas
del
sistema.

Estrategias DA permiten
ver
alternativas
estratgicas
que
sugieren
renunciar
al
logro dada una situacin
amenazante
y
dbil
difcilmente
superable,
que expone al sistema al
fracaso.

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APLICACIN DE INDICADORES
OBJETIVOS

MEDIDAS DE
DESEMPEO
INDICADORE
S
DE GESTION

CONTROLES
PREVENTIVOS

CONTROLES
PERCEPTIVOS

CONTROLES
CORRECTIVOS

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PLAN DE ACCION
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL

1.1 MISION
1.1 MISION

1.2 VISION
1.2 VISION

1.3
1.3
CREENCIAS
CREENCIAS

1.4 VALORES
1.4 VALORES

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.1 FACTORES INTERNOS


2.1 FACTORES INTERNOS

2.2 FACTORES EXTERNOS


2.2 FACTORES EXTERNOS

3. ANALISIS DOFA

4. ESTRATEGIAS

4.1 AREAS
4.1 AREAS
ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS

4.2 METAS
4.2 METAS
ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS

4.3 ESTRATEGIAS
4.3 CLAVES
ESTRATEGIAS
CLAVES

5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCION
INTERVENCION

5.2 ANALISIS
5.2 ANALISIS
PRIORIZACION
PRIORIZACION

5.3 JERARQUIZACION DE
5.3 ACCIONES
JERARQUIZACION
DE
DE
ACCIONES DE
INTERVENCION
INTERVENCION

5.4 RAGRUPACION
5.4 ACTIVIDADES
RAGRUPACION
DE
DE ACTIVIDADES

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

ACCIONES DE INTERVENCIN PARA EL


MEJORAMIENTO
Utilice verbos de accin - Ejemplo: Ofrecer, disear,
aprobar, designar, construir, etc. y una valoracin inicial
de su importancia
ACCIONES DE INTERVENCION
IMPORTANCIA*
ITEM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
* Califique la importancia asignando una letra as:
A: Muy importante
B: Importante C: Importante pero puede esperar

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

ACCIN: Actividades a realizar, incluye programas y proyectos. En el caso de


los proyectos es necesario elaborarlo y analizar su factibilidad.
FECHA DE INICIO: Fecha en que se recomienda iniciar la actividad, elaborar el
proyecto o el programa.
FECHA FIN: Fecha en que se debe terminar la actividad, el proyecto o el
programa, sino se cumple con estas fechas, la direccin estratgica se empieza
a salir de su contexto a demostrar baja eficiencia y por ende a perder su
eficacia.
RESPONSABLE: Quien es el responsable para desarrollar la actividad, de esta
manera se concreta la participacin y responsabilidad activa de cada colaborador
dentro del plan.
META AO: Lo que se espera lograr ese ao, en caso de poder cuantificarse.
VALOR ALCANZADO AO: El valor que realmente se logre ao tras ao.
% ALCANZADO AO: Indicador que permite medir el nivel de eficacia de la
accin.
PRESUPUESTO: El costo aproximado de la accin a desarrollar.
Vo Bo GERENCIA: Definitivamente saber si el plan tiene la aprobacin de los
directivos y la autorizacin para realizarlo.
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PRESUPUESTO
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL

1.1 MISION
1.1 MISION

1.2 VISION
1.2 VISION

1.3 CREENCIAS
1.3 CREENCIAS

1.4 VALORES
1.4 VALORES

2. DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

2.1 FACTORES INTERNOS


2.1 FACTORES INTERNOS

2.2 FACTORES EXTERNOS


2.2 FACTORES EXTERNOS

3. ANALISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS

4.1 AREAS
4.1 AREAS
ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS

4.2 METAS
4.2 METAS
ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS

4.3 ESTRATEGIAS
4.3 CLAVES
ESTRATEGIAS
CLAVES

5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCION
INTERVENCION

5.2 ANALISIS
5.2 ANALISIS
PRIORIZACION
PRIORIZACION

5.3 JERARQUIZACION DE
5.3 JERARQUIZACION
DE
ACIONES DE
ACIONES DE
INTERVENCION
INTERVENCION

5.4 REAGRUPACION
5.4 ACTIVIDADES
REAGRUPACION
DE
DE ACTIVIDADES

6. PRESUPUESTO
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

DIVULGACION
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
1.1 MISIN
1.1 MISIN

1.2 VISIN
1.2 VISIN

1.3 CREENCIAS
1.3 CREENCIAS

1.4 VALORES
1.4 VALORES

2. DIAGNOSTICO ESTRATGICO

2.1 FACTORES INTERNOS


2.1 FACTORES INTERNOS

2.2 FACTORES EXTERNOS


2.2 FACTORES EXTERNOS

3. ANLISIS DOFA
4. ESTRATEGIAS
4.1 AREAS
4.1 AREAS
ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

4.2 METAS
4.2 METAS
ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

4.3 ESTRATEGIAS
4.3 CLAVES
ESTRATEGIAS
CLAVES

5. PLAN DE ACCCION
5.1 ACCIONES DE
5.1 ACCIONES DE
INTERVENCIN
INTERVENCIN

5.2 ANALISIS
5.2 ANALISIS
PRIORIZACIN
PRIORIZACIN

5.3 JERARQUIZACION DE
ACCIONES
5.3 JERARQUIZACION
DE INTERVENCIN
DE
ACCIONES DE INTERVENCIN

5.4 REAGRUPACIN DE
5.4 ACTIVIDADES
REAGRUPACIN DE
ACTIVIDADES

6. PRESUPUESTO
7.7. DIVULGACIN
DIVULGACIN
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

El Proceso de divulgacin tiene como


objetivo:
.Consolidar el
organizacin.

proceso

de

comunicacin

interna

de

la

.Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir, de los


conocimientos que tienen de los principios, Visn, Misin, reas
Estratgicas, Metas Estratgicas
Planes de Accin de la
organizacin.
.Propiciar la participacin de los colaboradores en el desarrollo
de los planes de accin.
.Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica.
.Facilitar y propiciar el trabajo en equipo bajo un objetivo
comn.
.Estimular la retroalimentacin y seguimiento del plan.
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

La Gerencia:

Globalizacin:
1. Incertidumbre
2. Turbulencia
3. Complejidad
4. Competitividad

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa es un PATRN O
MODELO DE DECISIONES que determinan
y revelan sus OBJETIVOS, PROPSITOS, o
METAS; asimismo, dicho patrn produce
las principales POLTICAS Y PLANES para
lograr tales metas, DEFINE LA ESFERA DE
NEGOCIOS A QUE ASPIRA LA COMPAA,
ESTABLECE LA CLASE DE ORGANIZACIN
ECONMICA Y HUMANA que es o pretende
ser y, tambin precisa la naturaleza de las
contribuciones,
econmicas
y
no
econmicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las
comunidades
Andrews (1980)
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Anlisis de los factores medio ambientales


Anlisis
Anlisisde
de
Tendencias:
Tendencias:
Globales
Globales
Nacionales
Nacionales
Regionales
Regionales
Locales
Locales

Perfil
Perfilde
de
Oportunidades
Oportunidades
yyRiesgos
Riesgos

Anlisis
Anlisis
Competitivo
Competitivo
de
dela
la
Industria
Industria

Posibles
Posibles
Escenarios
Escenarios
Macroeconmicos
Macroeconmicos

Anlisis
Anlisis
competitivo
competitivode
de
Porter
Porter
Anlisis
Anlisisde
delas
las
Fuerzas
de
David
Fuerzas de David

Francs (2006)
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Anlisis de Tendencias:
FRED DAVID
1.
1.Escoger
Escogervariables
variables
ambientales
ambientalesclaves
claves

2.2.Seleccionar
Seleccionar
fuentes
fuentesclaves
clavesde
de
informacin
informacin
ambiental
ambiental

4.4.Construir
Construirmatriz
matriz
de
deperfil
perfilcompetitivo
competitivo

3.
3.Predecir
Predecirvariables
variables
ambientales
ambientalesclaves
claves

PORTER

1.
2.
3.
4.
5.

Matriz Evaluacin Fact. Ext.


Anlisis Estructural

Estadsticas.
Consulta a expertos.
Centros de investigacin.
Instituciones gubernamentales.
Investigaciones de campo. (medios propios)

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

El Trabajo de la Administracin;
Fantasas y Realidades

Fantasa vs. Hecho


INTERPERSONAL
INTERPERSONAL
Imagen
Lder
Enlace

Inspector
Difusor (In
- out)
Vocero (out
- in)

INFORMATIVO
INFORMATIVO

DE
DECISIN
DE DECISIN
Emprendedor
Moderador
Asignador de RR
Negociador

Henry Mintzberg (1975)

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Dimensiones de la Estrategia
Por: James Brian Quinn (1980)

Estrategias
Formales

Objetivo: Establece Qu es lo
que va a lograr y Cundo sern
alcanzados, pero no establecen
cmo sern logrados.

Polticas: Reglas o guas que


expresan los lmites dentro de
los que debe ocurrir la accin.

Secuencias de Accin (Programas): son los


instrumentos que especifican la secuencia de
acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos.
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Dimensiones de la Estrategia
Por: James Brian Quinn (1980)

Estrategias
Formales

Se desarrollan alrededor de
pocos conceptos clave e
impulsos, eso les da cohesin,
equilibrio y claridad.

La
estrategia
no
slo
comprende lo impredecible,
sino tambin lo desconocido.

Estrategias
Formales

Estrategias
Formales

Toda organizacin debe tener


varias estrategias jerrquicamente
relacionadas y sustentables entre
s.
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

La Planificacin y
La Gerencia Estratgica
Dimensin

Planificacin
Estratgica

Planificacin
Tctica

Planificacin
Operativa

Propsito

Garantiza la Eficacia y el
Crecimiento a largo
plazo

Determina los medios


para su implementacin
en los planes estratgicos

Gestiona los medios


para la implementacin
de los planes tcticos

Naturaleza de los
temas abordados

Cmo sobrevivir y
competir, EL XITO!

Cmo cumplir con las


metas especficas

Cmo cumplir y
controlar las acciones y
tareas preestablecidas

Horizonte de
planificacin

Largo plazo
(ms de 1 ao)

Mediano plano
(1 ao)

Corto plazo
(1 trimestre)

Condiciones en la
que ocurre la toma
de decisiones

Alta incertidumbre y alto


riesgo

Incertidumbre moderada
y riesgo moderado

Baja incertidumbre y
bajo riesgo

A qu nivel
organizacional se
desarrolla?

Alta gerencia, puntual


participacin de la media
gerencia

Gerencia media

Gerencia de
operaciones

Nivel de detalle

Baja de detalle

En unidades agregadas

Alto detalle

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

La Planificacin y
La Gerencia Estratgica
Por: Andrews, Kenneth (1980)

FORMULACIN
FORMULACIN

IMPLANTACIN
IMPLANTACIN

Identificacin
Identificacinde
de
Oportunidades
y
Riesgo
Oportunidades y Riesgo

Estructura
Estructurayyrelaciones
relacionesde
delala
organizacin:
Divisin
del
trabajo,
organizacin: Divisin del trabajo,
Coordinacin
CoordinacinyySistemas
Sistemasde
de
informacin
informacin

Determinar
Determinarlos
losRecursos
Recursos
materiales,
financieros,
materiales, financieros,tcnicos
tcnicos
yyadministrativos
administrativosde
delalaEmpresa
Empresa
Valores
Valorespersonales
personalesyyaspiraciones
aspiraciones
de
los
administradores
de los administradoresde
dealto
alto
nivel
nivel
Reconocimiento
Reconocimientode
delala
responsabilidad
responsabilidadno
noeconmica
econmica
ante
la
sociedad
ante la sociedad

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA
Patrn
Patrnde
de
propsitos
propsitosyy
polticas
polticasque
que
definen
a
definen alala
empresa
empresayyaasu
su
campo
de
accin
campo de accin

Procesos
Procesosyycomportamiento
comportamientode
delala
organizacin:
organizacin:Normas,
Normas,Sistemas
Sistemas
de
motivacin,
Sistemas
de motivacin, Sistemasde
de
control,
control,yyGestin
Gestindel
deltalento
talento
humano
humano

Liderazgo
Liderazgode
dealto
altonivel:
nivel:
Estratgico,
Organizacional,
Estratgico, Organizacional,
Personal
Personal

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Misin de la Organizacin
Propsito o razn de existir de
una organizacin
Don Hellriegl y Jhon W. Slocum, 1998

Es una declaracin duradera


de objetivos que distinguen a
una organizacin de otras
similares
Fred David, 1988

Objetivos de la
Organizacin

Componentes de la Misin
segn Fred David:
1.
2.
3.
4.
5.

Clientes.
Productos.
Mercados.
Tecnologa.
Preocupacin por
supervivencia, crecimiento y
rentabilidad.
6. Filosofa
7. Concepto de s misma.
8. Preocupacin por su imagen
pblica.
9. Efectividad reconciliatoria.
10.Calidad Inspiradora.

Se pueden definir como los resultados


largo plazo que una organizacin
aspira a lograr a travs de su misin
bsica
Fred David, 1988
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Misin de la Organizacin
Tipos:

1.Esencial

2.Social
4.

Actuada

3.Declarada

5.Socialmente
Percibida

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

Misin

"Generar la preferencia, satisfaccin y confianza


del
consumidor,
proporcionando
productos
alimenticios en todos los momentos de su vida,
basados en un crecimiento rentable y sostenido,
en beneficio de accionistas, empleados y
relacionados".

Visin
"Evolucionar de una respetada y
confiable compaa de alimentos
a una respetada y confiable
compaa
de
alimentos,
nutricin, salud y bienestar
C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

C.P. MARIBEL CARDENAS GARCIA

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