Fund Admon

Qu es la administracin
DESDE CUANDO SURGE
Qu es administracin?
Para peter drucker :
La administracin es la actividad mas
importante de nuestra sociedad.
La administracin es una actividad
central en nuestra civilizacin.
Qu es administracin?
Desde hace cuanto tiempo
existe la administracin?
Desde cuando existe la
necesidad de administrar?
Desde cuando se estudia
sistemticamente la
administracin?
Segn Terry:
Administrar:
Implica el logro de
objetivos por parte
de las personas
que aportan sus
mayores esfuerzos
de acuerdo con
acciones pre
establecidas
En otras palabras..
Administrar implica:
Qu puede hacerse?
Qu se va a
hacer?
Cmo se va a hacer?
Con que se va a hacer?
Cmo lograr que se haga ?
Cmo saber cuando se ha
realizado?
Para J.D Mooney:
La administracin es el arte o tcnica

de dirigir e inspirar a los dems, con
base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza
humana.
Para Koontz y Odonnell

Es la direccin de un organismo
social y su efectividad en alcanzar
los objetivos fundada en su habilidad
de conducir a sus integrantes.
Otras definiciones son:

Lograr que las cosas se realicen por
medio de otros y obtener resultados
a travs de otros.
Crear y conservar un ambiente

adecuado para que grupos de
personas puedan trabajar
eficazmente en el logro de objetivos
comunes.
Una buena definicin es:

El proceso de :
Planear,
Organizar,
Dirigir y
Controlar , los esfuerzos de los
miembros de una organizacin y los
dems recursos para alcanzar las
metas establecidas.
Qu tienen en comn estas

definiciones?
Proceso: Son las funciones mas
representativas del trabajo administrativo.
Objetivos: El fin de la administracin es
alcanzar los objetivos organizacionales.
Recursos. La administracin implica el
manejo adecuado de los recursos de la
organizacin.
Trabajo en Equipo: Es una tarea de
coordinacin de actividades que encauzan
el esfuerzo individual y colectivo.
Ejemplos de
administradores
Steve job, de Apple
computer inc, Bill Ford , Jr
de Ford motor Company,
Bill Gates de Microsoft,
Carolina Herrera de CH,
Versace, el sumo pontfice
de la iglesia catlica ,
Jean Paul Gaultier, Yves
Henri Donat Dave Mathieu
Saint Laurent
Todos administran ORGANIZACIONES ,a las

que definiremos como un grupo de personas
que trabajan en comn para generar un
SUPERAVIT . En las organizaciones tales
como las filantrpicas , el supervit puede
ser representado por la satisfaccin de
necesidades. Las universidades tambin
generan supervit por medio de la creacin
y difusin de conocimientos , as como la
prestacin de servicios a la comunidad.
IMPORTANCIA
Es indispensable para el adecuado
funcionamiento de cualquier organismo
social.
Simplifica el trabajo al establecer
principios , mtodos y procedimientos
para lograr mayor rapidez y efectividad.
Optimiza recursos. La productividad y
eficiencia estn en relacin directa con la
aplicacin adecuada de la administracin.
Contribuye al bienestar de la
comunidad , ya que proporciona
lineamientos para el
aprovechamiento de los recursos
para mejorar la calidad de vida y
generar empleos.
Es la estructura donde se basa el
desarrollo econmico y social de la
comunidad.
Caractersticas
Universalidad
Valor
instrumental
Amplitud de
ejercicio
Especificidad.
Multidisciplinarie
dad
Flexibilidad
Es indispensable en
cualquier grupo social,
ya sea publica o privada.
Su finalidad es
inminentemente prctica,
es un medio para lograr
losaplica
objetivos
del grupo.
Se
en todos
los
niveles o subsistemas de
Se
auxilia
con otras
una
organizacin.
disciplinas , su campo de
accin es especifico, por lo
que no se le puede confundir
con otra materia.
Utiliza y aplica conocimientos
de varias ciencias y tcnicas.
Los principios administrativos son
flexibles y se adaptan a las
necesidades de cada grupo social
en donde se aplican
Empleo de la administracin
mediante una estricta supervisin
del trabajo y sanciones fsicas.
Desarrollo de grandes civilizaciones
que se apoyan en la administracin
emprica del trabajo colectivo y los
tributos.
El hombre utiliza en forma
rudimentaria la administracin al
trabajar en grupo.
Divisin del trabajo por edad y por
sexo
Grandes
civilizacion
es
Antigeda
d
Grecolatin
a
poca
primitiva
Antecedentes
Edad
media y
moderna
Al principio la administracin de los feudos se efecta

de acuerdo al criterio del seor feudal.
Posteriormente , los siervos se independizan y
aparecen los talleres artesanales
Nuevas formas de administracin : Estructuras de
trabajo extensas , niveles de supervisin escasos
Surgen los gremios como antecedentes de los
sindicatos
Revoluci
n
industria
l
Centralizacin de la produccin, auge industrial

Administracin de tipo coercitiva.
Explotacin excesiva de los trabajadores
Estructuras de trabajo mas complejas
Surgen especialistas dedicados a manejar problemas
de administracin
Organizacin econmica orientada a la produccin
industrial
ANTECEDENTES
Siglo
XX
Auge tecnolgico e industrial

Surge la administracin cientfica y
aparecen numerosas escuelas de
administracin
Siglo
XXI
Globalizacin
Sociedad de la informacin.
Administracin del conocimiento
Robotica y plantas flexibles
Sistemas inteligentes de fabricacin
Antecedentes
Qu
suceda
en
mexico?
Horizonte
Posclsico
Sistemas de
distribucin,
organizacin y
especializacin del
trabajo
Horizonte
Clsico
Administracin
Centralizada
Grandes avances en
la construccin de
templos
ceremoniales y
ciudades
Horizonte
preclsico
Divisin del trabajo
Poder teocrtico
centralizado
Antecedentes en Mxico
Siglo XIX
Desarrollo incipiente de la
industria
Introduccin de patentes y
maquinaria para nuevas
manufacturas
Administracin emprica
Se promueve la industrializacin y
empresas de carcter agrcola.
Las haciendas como forma de
empresa agrcola
poca Colonial
Sistema de administracin
de gobierno centralizado y
con poder absoluto
Explotacin de la minera.
Surgen las encomiendas
Control de gremios y
proliferacin de haciendas
Siglo XXI
Globalizacin. Tendencias de la
administracin acordes a los
avances a nivel mundial
Sociedad de informacin
.Administracin del
conocimiento
Robtica y plantas flexibles
Sistemas inteligentes en la
fabricacin
Siglo XX
Utilizacin de tcnicas y
escuelas de administracin
importadas de occidente
Avances en los mbitos
poltico, social y econmico
Proliferacin de fbricas y
empresas.
encias auxiliares
de la
Disciplin
administracin
as
Tcnicas
Ciencias
Exactas
Ciencias
Sociales
Administrac
in
Sociolog
a
Ciencias
sociales
psicolog
a
Derecho
Econom
a
Antropol
oga
Aporta bases tcnicas para

Ciencia
que estudiade
ellas
el establecimiento
social
El fenmeno
ejercicio de
la , la en la
relaciones
humanas
sociedad
lalas
dinmica
de
administracin
implica
empresa, yen
reaselde
sus
estructuras.
Muchos de
conocimiento
seleccin
dede
la las
empresa,
los
principios
de la
disciplinas
legales
vigentes
pruebas
psicomtricas,
fueron
enadministracin
materia humanos
de derecho
recursos
,
tomados
de motivacin,
lafiscal,
sociologa y
civil,
mercantil,
tcnicas
de
la
sociologa
industrial.
constitucional
ydatos
laboral
incentivos
, conflictos,
Aporta
valiosos
a laa Su
Estructura
social de
finaporte
de poder
manejar
encuestas
de
actitud,
administracin
, tales
la
empresa
y sociogramas
adecuadamente
la
entrevistas
de
orientacin
como
disponibilidad,
empresa
y estudios ,sobre
competencia
problemas
ausentismo. e
de exportacin
importacin, balanza de
pagos, indicadores
Estudia al hombre
como tal
econmicos
y proyecciones
, proporciona
entre
otros
conocimientos sobre el
comportamiento humano.
Los inters del grupo:
religiosos, tnicos ,etc, que
influyen en la actuacin del
hombre en el trabajo.
isciplinas
Tcnicas
Ingenier
a
Industri
al
Contabili
dad
Ergono
ma
Cibernet
ica
Surge a la par de la
administracin, ambas
relacionadas, esta se
Es estn
una tcnica
enfoca al rea
dela
indispensable
para
produccin en
lasque a
administracin
, ya
empresas
y la
travs
de esta
se registran
administracin
es aplicable
y clasifican
los
a cualquierfinancieros
empresa.
movimientos
de
una empresa
Tambin
de grancon el
propsito
de informar
importancia
, a travsyde
tomar
decisiones
esta disciplina
se.estudia la
interrelacin existente
entre las maquinas ,
instrumentos , ambiente
de trabajo y el hombre, y
conocimientos
la Aporta
repercusin
de estos
sobre todo
lo que se
factores
en sueneficiencia
refiere a los sistemas de
computacin e informacin
que han tomando una
gran importancia en el
siglo XXI
NCIPIOS TICOS QUE DEB

ENTAR AL ADMINISTRAD
EN LA SOCIEDAD
Sociales
Mejorar la calidad y precio del producto y servicio
para satisfacer necesidades reales del consumidor.
Contribuir a elevar el nivel socioeconmico de la
poblacin.
Sostener a los gobiernos locales y federales mediante
el cumplimiento de las obligaciones fiscales.
Disminuir la competencia desleal
Impulsar el desarrollo econmico y social a travs de
la creacin de fuentes de trabajo.
Preservar las riquezas naturales y culturales de la
sociedad
Organizacionales
Lograr la satisfaccin integral de los clientes
internos y externos.
Promover la innovacin , investigacin y
desarrollo tecnolgicos.
Obtener la calidad , productividad, eficacia y
mxima eficiencia.
Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia
e mtodos, sistemas y procedimientos.
Mantener una planta estable de trabajo.
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores
Financieros o econmicos
Generar riqueza
Obtener utilidades y rendimientos
Manejar adecuadamente los recursos
financieros.
Promover la inversin
Satisfacer las exceptivas de los
accionistas.
Proceso administrativo
Es el conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin.
Mecnica P-O
Dinmica D-C
Proceso Administrativo
Humanistas
Previsin
Planeaci
n
Organizaci
n
Integraci
n
Sistmicos
Clsicos
Direccin
Control
Evolucin
Planeacin
Organizac
in
Integraci
n
Direccin
Control
Evolucin
Planeaci
n
Organizac
in
Direccin
Control
Nuevo Proceso
Administrativo
Diseo
Ejecuci
n
Mejora
PLANEACIN
1.Filosofa
2.Valores
3.Visin
Determinacin
de
escenarios
4.Misin futuros y del
rumbo
a donde se dirige
5.Propsitos
la
empresa , y de los
6.Premisas
resultados que se
7.Investigacin
pretenden obtener para
8.Objetivos
minimizar
riesgos y
9.Estrategias
definir
las estrategias
para
lograr la misin de
10.Polticas
la
organizacin con una
11.Programas
mayor probabilidad de
xito.
Organizacin
Divisin del trabajo

Jerarquizacin
Departamentaliza
Consiste
en el diseo
cin
y determinacin
de las
Descripciones de
estructuras,procesos,
funciones
funciones
y
Coordinacin
responsabilidades,
as
como del
establecimiento de
mtodos y la
aplicacin de tcnicas
tendientes a la
simplificacin del
trabajo.
Integracin
Seleccin y
1. Definicin de las
obtencin de los
necesidades y
recursos
requerimientos
necesarios
para ,
de los recursos
ejecutar
planes.de
estndares
calidad y
Comprende
tiempos.
recursos
humanos
2. Determinacin
, materiales,
de fuentes de
tecnolgicos
y
abastecimiento.
financieros
3. Eleccin de
proveedores
4. Seleccin de
recursos de
acuerdo con los
estndares.
Direccin
1.Toma
de
Es la ejecucin de
decisiones
todas
la etapas del
proceso
2.Motivacin
administrativo
3.Supervisin
mediante la
conduccin y
4.Comunicaci
orientacin del
n humano, y el
factor
ejercicio de
5.Liderazgo
liderazgo hacia el
logro de la misin,
visin de la empresa
Control.
Establecimiento de
los estndares
1.Establecimiento
para evaluar los
resultados
de estndares
obtenidos , con el
2.Medicin
objeto de
3.Correccin
comparar , corregir
4.Retroalimentaci
desviaciones,
n
prevenirlas y
mejorarlas
continuamente
olucin del pensamien

Administrativo y
los patrones de anli
administrativo
Etapas histricas de la
administracin y sus supuestos
I. Clsica
. Los trabajadores deben adaptarse a la tecnologa.
. Para asegurar la mejor adaptacin de la conducta del trabajador a la
mquina que opera deben existir muchas reglas que eviten desviaciones
en la voluntad y atencin al trabajo de dicho trabajador.
. Para asegurar que las reglas se cumplan debe existir un capataz que
supervise y reduzca el riesgo desviaciones del trabajador
. Para asegurar el xito del capataz ste puede utilizar
las sanciones y
amenazas de castigo que sean necesarias para lograr la disciplina que se
espera en el trabajador.
. Los capataces tienen la razn, los trabajadores no son de confiar.
Humanista
Las mquinas y los seres humanos tienen capacidades
distintas en el trabajo.
El trabajo mecanizado desmotiva al ser humano. La mquina
no requiere de motivacin para funcionar.
Las condiciones sociales, de contacto humano, adems de las
fsicas establecen la atmsfera de trabajo
El trabajo tiene adems dos dimensiones ms: la organizacin
formal donde gobiernan las reglas de la administracin y el
sistema de jefatura; y la organizacin informal donde
gobiernan las leyes de la afinidad y la autoridad moral.
El sistema de supervisin o jefatura tiene su contrapartida en
los colaboradores organizados en equipos. Ambos necesitan
uno del otro para ser efectivos cada uno.
Sistemas administrativos
Los objetivos de la organizacin deben ser compatibles
administrativoscon el ambiente que enfrenta sta.
Para que un objetivo sea viable habr que conocer bien
el medio ambiente que rodea la organizacin.
Para conocer bien el medio ambiente hay que generar
informacin actualizada y tcnicamente correcta acerca
del mismo.
Conociendo el medio ambiente y la capacidad instalada
de la organizacin habr que establecer una estrategia
que, con base en ambos aspectos, sea exitosa.
La planeacin estratgica es el medio para asegurar el
xito de la organizacin frente a su ambiente.
CAMBIO
Lo nico constante y deseable para una organizacin
es el cambio.
El cambio se genera desde fuera de la organizacin
(ambiente dinmico) y desde dentro de la misma
(visin y aspiraciones organizacionales).
Lo mnimo aceptable como estndar para sobrevivir
es la calidad practicada por los mejores en el mundo.
El nico recurso creativo de la organizacin es su
gente.
Los sistemas de trabajo deben ser lo ms flexibles
que se pueda para poder hacer frente al cambio y
poder competir contra los dems proveedores.
Administracin cientfica
Frederick Taylor.
Frederick Winslow Taylor abandono

los estudios universitarios y se inicio
como aprendiz de confeccin de
moldes y mecnico en 1875. En 1978
entro a trabajar como mecnico a la
Midvale Steel Company , con sede en
filadelfia, en la que ocupo el puesto
de jefe del departamento de
ingeniera. Se le conoce como EL
PADRE DE LA ADMINISTRACIN
Administraci
n
OBSERVACIN
Mtodo
Cientfico
Eficiencia
Industrial
(productivid
ad)
MEDICIN
Representantes
Frederyck taylor
Henry Gantt Frank y lilian gilberth
Henry Gantt
Insto a la seleccin cientfica de los
trabajadores y a la armnica
cooperacin entre trabajadores y
administradores. Cre la grfica de
Gantt destaco la necesidad de la
capacitacin
Frank y Lillian Gilbreth

A Frank Gilbreth se le conoce sobre
todo por sus estudios de tiempo de
movimiento. Lillian Gilbreth ,
psicloga industrial, se centro en los
aspectos humanos del trabajo y en
el conocimientos de la personalidad
y necesidades de los trabajadores.
Taylor
aplico
mtodos y tcnicas
cientficas
en
al
industria , para lo
cual
realizo
el
anlisis de tiempos
y movimientos de
los obreros , en el
que incluyo:
Estudio y cronometraje de
los movimientos humanos
Estudio de la fatiga humana
Anlisis de cada tarea y
subdivisin de sus
componentes.
Dise los mejores y mas
apropiados mtodos de
trabajo.
Promovi las tarifas
diferenciadas.
Supervisin funcional
Taylor uso el
mtodo
observacional
para sustentar su
teora y en este
sentido el
cronometraje de
los movimientos
jugo un papel
fundamental.
Busco sustituir los mtodos

empricos y rudimentarios por
mtodos cientficos en todos los
oficios definiendo a esta practica con
el nombre de Organizacin Racional
del Trabajo (ORT)
Los principales aspectos de la ORT

son:
Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por produccin.
Concepto de homo economicus ( Hombre econmico)
Condiciones ambientales de trabajo , como iluminacin,
comodidad y otros.
Racionalidad del trabajo.
Estandarizacin de mtodos y maquinas
Supervisin funcional.
Principios de la administracin de
TAYLOR
Se fundamento su teora en 4
principios bsicos , estos preceptos
no se encuentran muy alejados de
las creencias actuales del
administrador moderno.
1. Previsin y planeacin
2. Preparacin
3. Control
4. Ejecucin
Planeacin
Sustituir el criterio individual de
obrero , la improvisacin y la
actuacin emprica en el trabajo por
mtodos basados en procedimientos
cientficos.
Cambiar la improvisacin por la
ciencia mediante la planeacin del
mtodo.
Preparacin
Seleccionar
cientficamente
los
trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes ; prepararlos y entrenarlos
para que produzcan mas y mejor , de
acuerdo con el mtodos planeado.
Control
Controlar el trabajo para certificar
que se ejecute de acuerdo con las
norma establecidas y segn el plan
previsto . La gerencia tiene que
cooperar con los trabajadores para
que la ejecucin sea la mejor posible.
Ejecucin
Distribuir de manera distinta las funciones ya
las responsabilidades para que la ejecucin del
trabajo sea mas disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios
requera una revolucin total de la
mentalidad de los obreros y patrones.
En lugar de pelearse por las utilidades , las dos
partes deberan poner su empeo en elevar la
produccin. Es decir que tanto obreros como
patrones tenan el mismo inters en elevar la
productividad.
MIERCOLES 15 PARCIAL
La administracin cientfica fundada
por taylor y sus
seguidores
constituyen el primer intento de
formular
una
teora
de
administracin.
La preocupacin por crear una
ciencia de la administracin comenz
con la experiencia concreta e
inmediata del trabajo de los obreros
y el nfasis en las tareas.
Aportaciones
Las lneas de montaje permite mayor
rapidez
en
la
fabricacin
de
productos.
Tcnicas de eficiencia sirven
actualmente en las organizaciones:
Comida rpida.
nfasis en el diseo del trabajo.
Seleccin cientfica y capacitacin de
los trabajadores.
Limitaciones
Mecanicismo : la organizacin se perciba como una
maquina.
Super especializacin: El obrero genero excesiva
presin en vez de motivacin.
Enfoque racional: Asuma , que las personas tenan
como motivacin principal satisfacer sus necesidades
fsicas y econmicas.
El nfasis en la productividad para aumentar la
rentabilidad del negocio condujo hacia la explotacin
de los trabajadores. En consecuencia se crearon
SINDICATOS Y REGLAMENTOS.
Estudio incompleto de la organizacin.
Evolucin del Pensamiento

Administrativo
Henry Fayol
Escuela Clsica.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas acero

y carbn.
a los 47 ocupo la gerencia general de la Compagine
Commantry Fourchambault et Decazeville.
Pensamient
o
Administrati
vo
Profesionale
s
Fue un pionero en la administracin .

Es conocido por sus aportaciones en el pensamiento
administrativo.
Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y
general (Administration Industrielle et Gnrale).
(1841 1925) Naci en Constantinopla y falleci en

pars.
Se gradu a los 19 como Ingeniero en Minas.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y la
Primera Guerra mundial.
Inicios
Henry Fayol.
Aportes:
Funciones Bsicas de una

Empresa.
Funciones
Tcnicas
Funciones
Comerciales
Funciones
Financieras
Funciones de
Seguridad
Funciones
Contables
Funciones
Administrativa
s
Aportes:
Funciones Administrativas.
Fayol define el acto de
administrar como: planear,
Organizar, dirigir, coordinar
y controlar.
Planificar
Controlar
Coordinar
Organizar
Dirigir
Aportes:
Los 14 Principios de Fayol.
1. Divisin del Trabajo:
La labor ser mas

eficiente cuanto
mas se
especializan las
personas.
Aportes:
2. Autoridad:
Autoridad es el
derecho de mandar y
aquel de hacerse
obedecer.
Los gerentes tienen
el derecho formal de
dar ordenes y deben
hacerlo para que se
hagan las cosas.
Aportes:
3. Disciplina:
Las personas
que pertenecen
a una
organizacin
deben respetar
las reglas que la
rigen.
Aportes:
4. Unidad de Direccin:
Las
actividades
que tienen un
mismo
objetivo
deben tener
un solo jefe y
un solo plan.
Aportes:
5. Unidad de Mando:
Cada persona recibe

ordenes de un solo
superior.
Cada empleado
debe tener un jefe y
solo uno.
Aportes:
6. Subordinacin de inters
individual al bien comn:
Los intereses
personales de
aquellos que
integran una
organizacin no
deben tener
mas peso que
los intereses
organizacionale
s
Aportes:
7. Remuneracin:
El pago por el
trabajo realizado
debe ser justo
para el
empleado como
para el
empleador.
Aportes:
8. Centralizacin:
La autoridad
debe centrarse:
Los gerentes
tienen la
responsabilidad
de otorgar
suficiente
autoridad a los
subordinados
para realizar
exitosamente su
tarea,
Aportes:
9. Jerarqua:
Deben existir
niveles de
autoridad
desde la alta
hasta la mas
baja.
Todos los
puestos de la
organizacin
estn
relacionados de
tal manera que
todos tienen un
jefe ,
exceptuando al
mismo jefe.
Aportes:
10. Orden:
Las personas
y los
recursos de
una
organizacin
deben estar
siempre en
el lugar justo
en el
momento en
el que se
necesite.
Aportes:
11. Equidad:
Los
gerentes
deben ser
justos con
sus
empleados
.
Aportes:
Una
12. Estabilidad de Personal:
organizacin
que tiene alta
rotacin de
personal, es
menos
eficiente que
la que tiene
mas
estabilidad.
Aportes:
13. Iniciativa:
Libertad de
proponer y
ejecutar.
Los empleados
deben tener
suficiente libertad
para llevar a cabo
sus tareas.
Aportes:
La unin hace la
14. Espritu de Equipo:
fuerza:
Una organizacin
trabaja mejor cuando
todos sus integrantes
se identifican unos con
otros y con la
organizacin , y se
sienten orgullosos de
ser parte de ella.
Aportes:
Cualidades de un Administrador:
Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza.

Cualidades intelectuales: aptitud para
comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad
intelectuales.
Cualidades morales: energa, firmeza, valor
para aceptar las responsabilidades, iniciativa,
abnegacin, tacto, dignidad.
Cultura general: nociones diversas que no
son exclusivamente del dominio de la funcin
desempeada.
Conocimientos especiales: conciernen a la
funcin.
Experiencia: conocimiento resultante de la
prctica de los negocios. Es el recuerdo de las
lecciones que uno mismo ha extrado de los
hechos.
En resumen:
Henry Fayol es el fundador de la teora clsica, fundament sus
conceptos en la observacin y la deduccin.

Fayol Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por
la eficiencia.
Defini la administracin y las funciones administrativas de una
empresa (departamentalizacin).
De entre ellas considera que la funcin administrativa es la ms
importante, ya que a travs de ella se dirigen las dems.
Estableci el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Introdujo los conceptos de autoridad de lnea y especializacin.
Defini las cualidades necesarias de un administrador.
Sus14 principios an se consideran vigentes, siendo los nico que
han variado con el tiempo los principios de divisin del trabajo,
centralizacin y jerarqua.
ELTON MAYO Y LA
TEORIA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS
QUIN FUE ELTON

MAYO?
George
Elton Mayo naci el 26 de
diciembre de 1880 en Adelaida,

Australia y falleci el 7 de
septiembre de 1949.
Psiclogo de profesin, enseo
filosofa lgica y tica en Australia
en
las
Universidades
de
Queensland y Pennsylvania. Fue
maestro de investigacin industrial
en la Harvard Business School.
Junto con sus colaboradores Mery Perder

Follet, Abraham Maslow, Manfred Max Neef,
H. A. Wright, Fritz Roethlisberger, entre otros,
desarrollo los estudios de Hawthorne en E.U.
en al ao de 1930
ORGENES DE LA TEORIA
DE LAS RELACIONES
HUMANAS Desarrollo
Reaccin
opuesta a
la Teora
Clsica
de las
ciencias
humanas
ORIGE
N
Conclusiones
de los
experimento s
de Hawthorne
Ideologas
de Dewey,
Lewin y
Pareto
Deshumaniza
cin del
trabajo en la
Teora Clsica
ESTUDIOS DE
HAWTHORNE
ESTUDIOS
Intensidad de
iluminacin y
eficiencia en la
produccin
1 FASE
Efectos de la
iluminacin
2 FASE
Sala de prueba
de armado de
rels
Western Electric
Company
Chicago - Hawthorne
1927 -1932
4FASE
Sala de
montaje de
terminales
3 FASE
Programa de
entrevistas
1 FASE: EFECTOS DE LA
ILUMINACION
FIN: conocer el
efecto de la iluminacin
sobre el rendimiento.
EXPERIENCIA: un grupo de observacin con

luz variable y uno de control con intensidad
constante, realizando todos la misma tarea.
CONCLUSION: El ser humano reacciona en

forma ms compleja que las mquinas ante
cambios del entorno. (Maquina)
2 FASE: SALA DE PRUEBA

DE ARMADO DE RELES
FIN: conocer el efecto de cambios en las
condiciones de trabajo, buscando explicar fatiga y
monotona; evaluar desempeo de muchos obreros.
EXPERIENCIA: un grupo de observacin de 6

jvenes de nivel medio con un observador que
colaboraba y uno de control formado por el resto
del grupo trabajando normalmente. Exista un
supervisor comn a ambos.
CONCLUSION:
oSupervisor = Parte del grupo. Participacin
oAmbiente amistoso = satisfaccin laboral
oEstabilidad : influencia del grupo
oLa produccin se elevo
3 FASE: PROGRAMA DE
ENTREVISTAS
FIN: conocer ms a los
empleados, escuchar sus opiniones
y sugerencias.
EXPERIENCIA: entrevistas en
varios sectores con cuestionarios
sobre los gustos respecto a su
trabajo, donde se les dejaba
hablar
libremente.
CONCLUSION:
Produccin
controlada
por
estndares del grupo
o Insatisfaccin en pagos de incentivos a la
produccin
o La organizacin informal generaba unin entre
o
4 FASE : SALA DE
OBSERVACION DE MONTAJE
DE TERMINALES
FIN : analizar la organizacin informal de los obreros.
EXPERIENCIA : un grupo experimental junto a un

observador en una sala especial, en iguales
condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien
haca entrevistas; el observador analizaba las
relaciones recprocas y las actividades del grupo en
CONCLUSION :
conjunto.
oRitmo de trabajo manejado por el grupo a favor del
pago de incentivos.
oRelacin
entre la organizacin informal de los
empleados y la organizacin formal de la fbrica.
o La experimentacin fue suspendida sin culminar
por razones externas.
CONCLUSIONES GENERALES
El nivel de produccin depende de la integracin
social.
El comportamiento del individuo se apoya por
completo en su grupo social.
El hombre no se motiva nicamente por medio del
dinero
La empresa paso a ser una organizacin social
compuesta por grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la formal.
La gerencia debe prestar a tencin a las relaciones
humanas, la naturaleza y el contenido del trabajo
influyen en la moral del trabajador (trabajo repetitivo).
Las personas estn motivadas
por ciertas necesidades que
logran satisfacer en los grupos
sociales a los que pertenecen
TEORIA CLASICA VS. TEORIA

DE LAS RELACIONES HUMANAS
CLASICA
TEORIA DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
Productivida
d
Productivida
d
Hombre =
Maquina til
Hombre =
Parte del
proceso
Hombre
Econmico
Hombre
Social
Ingenieros
Psiclogos
TEORIA
Anlisis Administrativo
Debido a la afluencia de
teoras administrativas, se
conoce como una selva de
teoras administrativas.
Presenta el planeamiento y
metodologa de la
investigacin
administrativa; diseo
organizativo y reingeniera;
organigramas; informe y
evaluacin de la
investigacin
administrativa.
Segn Mintzberg, concluy que los

administradores cumplen diez funciones:
Enfoque emprico o de casos

Enfoque de papeles administracin
Enfoque de contingencias o
situacional
Enfoque matemtico o de la Ciencia
de la Administracin
Enfoque de la teora de las decisiones
Enfoque de la reingeniera
Enfoque de sistemas
Enfoque de sistemas socio tcnicos
Enfoque de sistemas sociales
cooperativos
Enfoque del comportamiento grupal
Enfoque del comportamiento
interpersonal
Enfoque del
papel administrativo
Observacin de la
funcin administrativa
olvidando las teoras
de H. Fayol
Se subdividen en 3
papeles:
Papel interpersonal (
relaciones)
Papel de informacin
Papel de decisin
Enfoque Operacional
Rene el
conocimiento
pertinente de la
Administracin
relacionndolo con
el trabajo
administrativo, es
decir, con lo que
hacen los
Administradores
Enfoque Sistemtico
Seala que
una empresas
no es personal,
depende de
otros factores
sean el
econmico y lo
social, as
reciben
insumos,
transforman y
exportan.
Proceso de
transformacin
Insumos
Ambiente externo
Productos
Insumos y Demandantes
Los insumos son la
materia prima
empresarial sean
las personas,
capital, habilidades
administrativas y el
demandante lo que
nos piden y lo que
podemos conseguir
y/o lograr
Procesos Administrativos
Se encargar de
transformar los
recursos a la
demanda solicitada
de forma eficaz y
eficiente, es decir,
cumpliendo todos
los objetivos
utilizando escasos
recursos
Sistema de Comunicacin
Se encarga de
integrar las
funciones
administrativas y a
la vez de enlazar a
la empresa con su
ambiente externo,
es decir, con los
demandantes
Productos
Variables, segn el
tipo de empresa,
pude ser bienes,
servicios,
ganancias, los
cuales cumplen
dos objetivos, el
satisfacer para
suscitar
contribuciones de
los mismos y el de
integrar las metas.
Realizacin del Sistema

El proceso
administrativo es algo
cclico, lo que se
convierte en producto,
vuelve a ser insumo
generando mas
supervit, es decir
utilidades( No
obstante no vuelve
como ganancias sino
como maquinaria,
edificios e inventario)
Administradores
Supervisores de primera
lnea
Control
Direccin
n
Organizac
i
Administradore
s
de nivel
Intermedio
Planeacin
JER
AR
QU
A
OR
G
AN
IZ
A
CI
ON
A
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES
ORGANIZACIONALES
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIN
MANDOS
DIRECCIN
SUPERVISORES
SUPERVISORES
MANDOS
DIRECCIN
SUPERVISORES
SUPERVISORES
Habilidades de
Conceptualizacin y
diseo
MANDOS
DIRECCIN
SUPERVISORES
SUPERVISORES
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Productividad
La relacin producto insumos en un perodo especfico
con la debida consideracin de calidad.
Productividad = Productos
Insumos
Eficacia
Cumplimiento de objetivos
Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
CUL ES LO MEJOR?
Ser
Ser Eficiente
Eficiente
Ser
Ser Eficaz
Eficaz
Ser
Ser Efectivo
Efectivo
EFICIENCIA
EFICACIA
Enfasis en los medios
Enfasis en los resultados
Hacer las cosas

correctamente
Hacer las cosas correctas
Resolver problemas
Lograr objetivos
Ahorrar gastos
Crear ms valores
Cumplir tareas y
obligaciones
Obtener resultados
Capacitar a los
subordinados
Proporcionar eficacia a
subordinados
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Pregunta Principal?
Cmo hacer mejor lo que
hacemos?
Qu es lo que deberamos
estar haciendo?
EFICIENCIA (CMO LO HAGO?)
EFICACIA
(QU HAGO?)
ALTA
BAJA
ALTA
BAJA
HAGO BIEN
Hago mal
LO
lo adecuado
ADECUAD
Hago bien
O
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
Cuidado
Ningn
grado
de
eficiencia
puede
compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en
forma
eficiente,
tenemos
que
estar
seguros de que hemos encontrado algo

acertado para realizar
Peter Drucker
ADMINISTRACION
CIENCIA O ARTE
En la prctica: La Administracin es un
arte.
Los conocimientos organizados en que
se basa la prctica administrativa son
una Ciencia.
QU ES ARTE?
Primero que todo significa habilidad. Habilidad

humana para transformar el poder de la mente en
resultados.
El artista es la persona que usa su habilidad para

hacer las cosas, es decir, traer a la existencia
fsica las cosas que moran en su mente.
El
artista
no
es
una
persona
con
ideas
habilidades finas: tal personal simplemente es un

artista mejor que otros.
El arte en si mismo no es bueno ni malo.
Hay
cada tipo de arte. Del ms tonto e inepto hasta

aquel con la sensibilidad ms refinada que se
QU ES CIENCIA?
Teora
Principio
Principio
Principio
Conocimiento
organizado
Aplica
el
mtodo
cientfico
Mtodo Cientfico
Bsqueda de Datos
objetivos y relaciones
causales
PRUEBA DE HOPOTESIS
Concepto
Hiptesis,
experimentacin
anlisis
y
Particularidades Particularidades
Particularidades
QU HACEN LOS
ADMINISTRADORES?
Principales
funciones
Administrativas
Henry Fayol
Planificar
Organizar
Dirigir
Liderar
Operar
Tcnicamente
Controlar
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Tcnicas
Capacidad
conocimientos
especializada
Habilidades
Humanas
Capacidad de trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo
de
o
aplicar
Experiencia
Habilidades
Capacidad mental para analizar y
Conceptuales diagnosticar situaciones complejas
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Frecuencia
De Uso
Habilidades
Conceptual
es
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
Egresado
s
Supervisore
s
Jefes de
Area
Gerentes
Operativos
Gerente
General
Conceptos sobre el Administrador

de:
Henri Mintzberg - MIT
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Distintas
presiones
fuertes
Interrupciones
Orientar acciones
Establecer comunicaciones
verbales ms que escritas.
Colaboracin con agentes,
externos, colegas y el
personal que se dirige.
Papeles Administrativos
Segn .............. MIT
Interpersonales
1. Representativo
2. Lder
3. Enlace
Informativos
1. Monitor
2. Diseminador
3. Interlocutor
1.
2.
3.
4.
De Decisin
Emprendedor
Manejador
conflictos
Asignador
recursos
Negociador
de
de
Al final que hace un Administrador?
Rpta:
Todo lo relacionado con
seres
humanos,
son
problemas complejos y tienen
distintas
interpretaciones
segn los paradigmas de cada
autor.
Debemos
aprender
a
manejar la complejidad, para
eso nos sirve el pensamiento
sistmico
Distribucin del Tiempo de los

Administradores
Fred Luthans
Administrador
Promedio
Redes
11%
Adminit.
19%
RR.HH.
26%
Administrador
Eficaz
Comunic.
44%
Adminit.
13%
Redes
48%
Comunic.
28%
RR.HH.
11%
Administrador
Exitoso en
Ascensos
AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Economa
y
Finanzas
Estrategia
De
Negocios
Manejo del
Cambio
RR.HH.
DIRECCIN
Calidad
Total
Liderazgo
y
Habilidade
s
Gerenciale
s
Operaciones
Calidad de proceso
Marketing y
Ventas
Tecnologa de
Informacin
EL XITO DE UNA
ORGANIZACIN
No
No lo
lo hace
hace sus
sus planes,
planes, por
por mejores
mejores que
que sean
sean
No
No los
los hace
hace las
las mquinas
mquinas
No
No la
la hace
hace sus
sus redes
redes de
de computadora
computadora de
de
ltima
ltima generacin
generacin
No
No la
la hace
hace su
su edificio
edificio por
por moderno
moderno yy
agradable
agradable que
que sea
sea
No
No lo
lo hace
hace sus
sus folletos,
folletos, separatas,
separatas, publicidad
publicidad
No
No la
la hace
hace sus
sus mtodos
mtodos de
de trabajo
trabajo
No
No la
la hace
hace los
los materiales
materiales que
que emplee
emplee
El xito
xito depende
depende de
de su
su gente:
gente:
El
de su
su forma
forma de
de pensar,
pensar, de
de sentir,
sentir, de
de
de
actuar
actuar
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
Una ventaja competitiva
Introduccin
En el congreso mundial de RR.HH de
2002 , Kjell Nordstom sealo lo
siguiente:
Las ventajas competitivas , incluso
las que se derivan de las llamadas
TICA
nuevas fuentes, ya no son
ESTETIC
suficientes para
mantener una
organizacin.ALa clave en FUNCIONALIDAD
la
actualidad esta en tres factores:
Introduccin
Gl
Te ob
a
c
in no liz
fo
a
l
rm og ci
ac as n
i d
n e
la
BINOMIO:
Conciencia
Informacin
Creciente
demanda de la
sociedad
Para que las
organizaciones
adopten
Principios y
practicas en
RSE.
Elemento fundamental:
TRANSPARENCIA
Introduccin
Globalizacin
Tratados de Libre Comercio
Estndares Calidad
Emergentes,
Especialmente ISO 26000 en RS
Cadena Global
de Suministros
Nuevos consumidores,
principalmente en
pases desarrollados
EMPRESA
Atraccin de
Inversiones
Extranjeras
ONGs Transnacionales y
efecto cascada
Competencia entre
pases y continentes
La organizacin y los stakeholders

Inversionista
s
Analistas
financieros
Consumidore
s
Medios de
comunicaci
n
Accionistas
Gobiernos
Organizaci
n
Empleados
Grupos
religiosos
Comunidades
Medio
ambiente
Proveedores
Activistas y
ONGS
Qu entendemos por RSE?

PRINCIPIOS DE
RESPONSABILIDAD
PBLICA
DESEMPEO SOCIAL
CORPORATIVO
TICA
EMPRESARIAL
CIUDADANA CORPORATIVA
CIUDADANA
GLOBAL
RESPONSABILIDA
D GLOBAL
DESARROLL
O
SUSTENTABL
E
ADMINISTRACIN
DE LOS
STAKEHOLDERS
Qu entendemos por RSE?
RSE
Filantropia/ caridad
Improvisacin /
moda
Marketing / Rel.
Pblicas
Conjunto integral de:
POLITICAS
PRCTICAS
Econmico, social y
ambiental
PROGRAMAS
QU ES LA RSE?
QU ENTENDEMOS POR RSE?

En el campo de la RSE, las palabras son nuevas ,
pero muchos de los conceptos fundamentales son
antiguos.
El alcance de la RSE es dinmico, esta cambiando y
amplindose para incorporar nuevas definiciones ,
asuntos y expectativas. El medio ambiente , por
ejemplo, ya tiene veinte aos de ser un elemento de
la RSE, pero la cuestin de la cadena de proveedores
se presento hace mas o menos diez aos.
El concepto sigue evolucionando rpidamente , mas
agresivamente en algunos pases y sectores que en
otros.
ORIGEN Y EVOLUCIN DE
LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL
ORIGEN DE LA RSE
La idea de que los empresarios tienen
responsabilidades sociales surgi a finales del siglo XIX
, arraigndose profundamente en la filantropa y
fundamentos religiosos de exitosos empresarios y
emprendedores.
El desarrollo de la doctrina de la Responsabilidad Social
en el mbito empresarial ha sido un proceso de avance
y retroceso, ligado a la dinamia del capitalismo y sus
crisis.
El libro de Howard Bowen (1953) Social responsabilities
of the Bussinessman fue uno de los pasos mas
significativos en el surgimiento del concepto RSE.
En este libro , Bowen analiza el surgimiento de

la RSE Por qu los empresarios de hoy se
preocupan por sus responsabilidades sociales
La respuesta a esta pregunta puede dividirse
en tres partes:
1. Porque han sido forzados a estar preocupados;
2. Porque han sido persuadidos a preocuparse
mas por ello; y
3. Porque , debido a la separacin de la
propiedad y el control en las grandes
corporaciones , las condiciones han sido
favorables para el desarrollo de esta
preocupacion
El debate en torno a la RSE

Solo hay una responsabilidad
social para el negocio; utilizar
sus recursos e involucrarse en
actividades que incrementen
sus utilidades tanto como sea
posible de una manera legal, es
decir, a travs de la libre
competencia, sin engaos o
fraudes
El negocio de los negocios es
hacer negocio
Milton Friedman (1970)
1979
Carroll- la pirmide de la RSE

Freeman la teora de los
Stakeholders
Elkington- la triple lnea de base
Prahalad & hart La base de la
pirmide
2006
Porter La RSE estratgica
Evolucin de la RSE
Critica y debates
sobre la
justificacin de
dicha
Responsabilidad
Social
Paternalismo
industrial
Filantropa
Finale
s del
siglo
XIX
1960 - 1970
Doctrina de la
Responsabilidad
Social como una
ideologa de
empresarios
1940 - 1950
1980 SIGLO XXI

Concepto
moderno de la
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL
Principios de la RSE
Cumplimiento Legislativo
El marco legislativo esta compuesto por la normativa
nacional aplicable y la normativa internacional de
comportamiento , por ejemplo la carta universal de
derechos humanos.
El cumplimiento de la ley debe ser el primer paso a dar
por toda la empresa que desee ser considerada
socialmente responsable
Para ellos la empresa debe conocer y cumplir todas las
leyes aplicables nacionales e internacionales. Adems
debe de evitar volverse cmplice de cualquier
incumplimiento de la normativa y en la medida de lo
posible , debera influir en las autoridades para que esta
se cumpla.
Comportamiento tico
La tica es el conjunto de normas morales que
rigen la conducta humana.
La empresa debe tener un comportamiento
tico en todo momento basado en principios
de integridad y honestidad.
Para ello es conveniente que desarrolle
estructuras de gobierno y cdigos de conducta
que ayuden a promover una conducta tica e
integra dentro de la organizacin y en sus
interacciones con sus grupos de interes.
Respeto por los intereses de los

grupos de inters
Los grupos de inters son individuos o colectivos
con los que la empresa tiene relacin , que se ven
afectados por sus actividades o que pueden
afectarlas.
La empresa debe respetar los derechos de los
grupos de inters en su toma de decisiones y en
sus operaciones.
Para ellos debe identificarlos , conocer sus
expectativas o preocupaciones expresadas a travs
de un proceso de dialogo, y responder a las mismas
a travs de sus operaciones empresariales.
Rendicin de cuentas
La rendicin de cuentas es la asuncin de
responsabilidad por parte de la empresa por los
actos y omisiones que tienen un impacto sobre sus
grupos de inters.
Para ello, la empresa debe rendir cuentas a las
autoridades en relacin con el cumplimiento legal, a
los accionistas en relacin con el cumplimiento legal
a los accionistas en relacin con el cumplimiento de
sus objetivos de negocio y de creacin de valor , y
a los restantes grupo de inters en relacin con los
impactos que sus actividades tienen sobre el
bienestar social y ambiental
Transparencia
La transparencia se refiera a facilitar
el acceso a la informacin sobre sus
polticas y prcticas y sobre su
impacto econmico , social y
ambiental sobre los colectivos
afectados.
Para ello, la empresa debe de abrir
canales de comunicacin con sus
grupos de inters y ofrecer
informacin en una grado razonable
QU RESPONSABILIDADE
CIALES TIENE UNA EMPRE
Y ANTE QUIENES?
El modelo Archie Carroll

Responsabilidades Filantrpicas / civiles
Ser un buen ciudadano Corp.

Contribuir con recursos para la
comunidad mejorar la calidad de vida
( deseado por la sociedad)
Responsabilidades ticas
Ser tica
La obligacin de hacer lo correcto y lo
justo (Esperado por la sociedad)
Responsabilidad Legales
Obedecer la ley
La ley es la codificacin social del bien y el
mal , seguir las reglas del juego
(Requerido por la sociedad)
Responsabilidades
Sociales de una Responsabilidades Econmicas
empresa
Ser rentable
El fundamento de todo lo dems
( Requerido por el negocio)
El modelo de tripe lnea

base
El TBLE trata de mantener
un equilibrio entre el
desempeo social,
econmico y ambiental
para asegurar el desarrollo
sustentable.
No se puede decir que un
aspecto es mas importante
que los otros dos
El aspecto econmico debe
ser analizado ampliamente
, NO solo en lo financiero.
La RSE es la contribucin de las empresas

al desarrollo sostenible , por ello algunas
organizaciones utilizan indistintamente los
trminos responsabilidad social
empresarial y sostenibilidad empresarial.
Para ello , la empresa debe de modificar
sus patrones de produccin , consumo e
inversin para alcanzar un desarrollo
equilibrado en los tres ejes: Econmico ,
Ambiental y social
Dimensiones de la RSE
La RSE tiene dos dimensiones:
La Interna, que contempla la empresa desde el inters
social y por lo tanto tiene que ver con aspectos clave de
gestin de los recursos humanos y de la seguridad
laboral, la formacin y desarrollo de los trabajadores , la
gestin de la calidad y del medio ambiente.
La externa esta referida a las relaciones de la empresa
con sus agentes externos y entorno social. Lejos de
circunscribirse al mundo propio de la empresa RSE
abarca un amplio abanico de interlocutores donde
estaran sus clientes y proveedores , administradores,
comunidades locales etc.
Procedimiento que implica la seleccin de misiones y

objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras
y alcanzar los segundos : Requiere tomar decisiones ,
esto es , elegir entre las alternativas de futuros cursos de
accin
PLANEACIN
La planeacin tiende un puente entre el punto

donde se esta y aquel otro donde se quiere llegar.
Planeaci
n
Instrumentaci
n de los
planes
Control:
comparacin
de planes con
resultados
Accin
Correctiv
a
Desviacione
s no
indispensabl
es de los
planes
Tipos de planes
Se identifica la funcin o tarea bsica
de una empresa o institucin o de una
parte de esta
Son los fines que se persiguen por
medio de una actividad de una u otra
Objetivos
ndole, representan no solo el punto
y metas
terminal si no tambin el fin que se
la determinacin
los objetivos
persigue
mediante de
la organizacin
Estrategias Es
bsicos
largo plazo ode
una empresa y
Son los aenunciados
criterios
la
adopcinque
de los
cursoso de
accin yella
generales
orientan
encausan
Poltica
asignacin
de en
recursos
necesarios
para
pensamiento
la toma
de decisiones
s
su cumplimiento.
Son los planes por medio de los cuales
Procedimie
se establece un mtodo para el manejo
ntos
Se exponen acciones o prohibiciones
de actividades futuras
Regla
especificas, no sujetas a la
s
discrecionalidad
cada ,persona
Programa Son
un conjunto dede
metas
polticas ,
s
procedimientos , reglas, asignaciones
tareas,
pasos a seguir
recursos por
la formulacin
de resultados
Presupue deEs
emplear
y otros
elementos
necesarios
esperado
expresados
en trminos
stos
para
llevar a cabo un curso de accin
numricos
Propsitos
y misiones
Plane
s
Desarrollo de declaracin de misin

Incluye : Valores esenciales, mbito
geogrfico, direccin, relaciones con
quienes participan en ella, Visin del
futuro ( a menudo, con base en la
misin histrica)
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa.

Obtencin de aportaciones de los participantes en la
empresa acerca de la direccin futura.
Equilibrio entre las necesidades opuestas de los grupos
interesados ( accionistas , acreedores, administradores,
empleados etc)
Elaboracin del enunciado de la misin para describir la
direccin general de la organizacin, sus valores y
filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la
sociedad.
Discusin de la declaracin de la misin con grupos
interesados, administradores y empleados, y realizacin
de los ajustes necesarios.
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que
deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para
la direccin estratgica de la organizacin , sus objetivos
Pasos de la planeacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Atencin a las oportunidades

Establecimiento de objetivos
Desarrollo de premisas
Determinacin de cursos de accin
alternativos
Evaluacin de cursos de accin alternativos
Seleccin de un curso de accin
Formulacin de planes derivados
Traslado de planes a cifras por medio de la
presupuestacin
ATENCION A LAS OPORTUNIDADES .

A la luz de :
Mercado
Competencia
Deseos de lo s clientes
Nuestras Fortalezas
Nuestras Debilidades
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS
Cules son las alternativas ms
promisorias para el cumplimiento de
nuestros objetivos?
FORMULACIN DE PLANES DE
APOYO
Como planes para:
Comprar equipo
Compra de materiales
Contratacin y capacitacin de
empleados
Desarrollo de nuevos productos
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O
METAS
Donde quisiramos estar y qu
deseamos hacer y cuando
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS
CON BASE EN LAS METAS
PROPUESTAS
Qu alternativa nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y
mayores ganancias?
CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS

MEDIANTE LA REALIZACIN DE
PRESUPUESTOS.
Desarrollo presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios
para los planes
Inversin en bienes de capital
CONSIDERACIN DE PREMISAS DE
PLANEACIN
En qu condiciones ( internas o
externas) operaran nuestros planes?
ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

Seleccin del curso de accin que
seguiremos
Coordinacin de planes a corto

plazo
Deben estar alineados en todo
momento a la planeacin general de
la empresa.
Se debe de vigilar en todo momento
que cubran todo los aspectos
posibles para el logro de los objetivos
planteados el inicio de la planeacin.
Objetivos
Son los fines importantes a los que
se dirigen las actividades
organizacionales e individuales, un
objetivo es verificable cuando la final
del periodo es posible determinar si
el objetivo se cumpli o no.
Los objetivo y metas se usan
indistintamente
Caractersticas de los objetivos

M medible
A alcanzable
F con fecha de terminacion
E con evidencias claras
R relevante
Ejemplo de un objetivo
Rentabilidad
Obtener un rendimiento sobre la
inversin de 10% al termino del ao
calendario de 2012 .
Productividad
Incrementar el numero de unidades
del producto md267 en 7% sin un
incremento en costos ni una
reduccion del nivel actual de calidad
para el 30 de junio en 2012
Enfoque de sistemas de la
APO
Administracin por Objetivos

Propsito de la Administracin por Objetivos
Qu es?
Es un mtodo prctico a travs del

cual se construye la efectividad de
una organizacin, dentro de un
grupo de metas posibles de
alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales
son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad
operativa de dicha organizacin.
Caractersticas de la Administracin por Objetivos
1. Establecimiento conjunto de objetivos

entre el ejecutivo y su superior, a fin de
lograr mayor participacin del personal.
2. Establecimiento de objetivos para cada
departamento o posicin, logrando la
descentralizacin de decisiones.
3. Interrelacin
de
los
objetivos
departamentales, permitiendo buenas
relaciones entre el grupo de trabajo.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes
operacionales, con nfasis en la medicin
y control.
5. Evaluacin permanente, revisin y

reciclaje de los planes.
6. Participacin activa de la direccin.
7. Apoyo constante del Staff durante las
primeras etapas.
Cuatro tipos de lderes que pueden guiar al grupo

dentro de la organizacin:
Cuadrante 1: el lder delegando funciona todo

ParticipaConvence
Cuadrante 2: el lder ordena y se ocupa
4
3
ms por las tareas
Delega
Dice Cuadrante 3: el lder persuade, convence al grupo
1
2
Cuadrante 4: el lder enfatiza en las
relaciones para que todo funcione
Para el
subordinado:
Beneficios
de Administracin por Objetivos
Le permite conocer exactamente qu es lo que se
espera de l.
Le permite mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite "demostrar" objetivamente porque no se
pudo lograr algo.
Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de
la justicia en las promociones o ascensos.
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de
las metas que se pretenden sealrsele, pero no
despus de que no se lograron, ni bajo la presin de la
discusin o del conflicto.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus
deficiencias.
Las metas no se le van a imponer, sino que quiz el va a
Beneficios de Administracin por Objetivos
Para el Jefe:
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los
resultados.
La calificacin de los subordinados es objetiva e
indiscutible.
Concentra la supervisin en pocas reas pero que
son las principales.
Le quita la necesidad de que se discuta "el grado"
de realizacin.
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en
ocasiones, a l no se le habran ocurrido.
Hace que se cumpla mejor el principio de la
organizacin: "La responsabilidad no se delega, se
comparte" .
Exige mayor comunicacin con sus subordinados.
Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer
que sus subordinados logren resultados.
Beneficios
de Administracin por Objetivos
Para
la organizacin:
Todos los jefes que trabajen en este sistema,
responden mucho mejor a metas precisas,
concretas y que sean alcanzables a corto
plazo.
Facilita una mayor delegacin.

Fija responsabilidades personales.
Permite
pagar
sueldos
y
salarios
por
eficiencia, eliminando, o al menos reduciendo
las discusiones.
Facilita y estimula la formacin de grupos de

trabajo.
Es una base para el desarrollo de funcionarios.
10 errores de la Administracin por Objetivos John W. Humble

1. No obtener participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la Administracin por objetivos es una
tcnica suprema capaz de resolver los problemas.
3. Adoptar la Administracin por objetivos dentro de un
programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
6. Aplicar la Administracin por objetivos en reas aisladas, o
sea no hacer participar globalmente a la empresa.
7. Delegar todo el proyecto de Administracin por objetivos al
personal del nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en
grupos.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar
solo.
10. Ignorar
las
metas
personales
de
los
gerentes,
concentrndose solo en los objetivos de la empresa.
Fases de la Administracin por Objetivos
Seguimient
o
Definicin de
Objetivos
Revisin
final
Intervencin
Definicin de
Objetivos
Fuente para definir

objetivos:
Misin y Visin
Estrategias de
Negocio
Mtricas
Va de arriba hacia abajo, es decir primero la define la alta

direccin y baja con base en responsabilidades y la
aportacin de valor de cada rea.
Una vez definidos los objetivos, deber

iniciar una estrategia de seguimiento:
Seguimient
o
La estrategia deber estar identificada previo a la

definicin de los objetivos e incluir:
1.
2.
3.
4.
Recursos de aprendizaje
Medios de sesin
Estrategias de atencin a quiebres
Retroalimentacin
Intervenci
n
El logro de un objetivo recae en un recurso altamente

importante: LA INTERVENCIN.
La intervencin son todas las acciones que el responsable
del logro, el equipo de trabajo, su lder y la organizacin
misma realizan en funcin del xito del objetivo.
La revisin final ser en plenario, en donde participe un

grupo de expertos, el supervisor y el responsable de la
Administracin por Objetivos. Elementos necesarios:
Escala de calificacin
Nivel de logro
Revisin
final
La escala de calificacin son los rangos en que se mide

el logro.
Ejemplo:
Incremento de Ventas un 20% (100,00 USD)
Incremento 21% 110
Incremento 20% 100
Incremento 19%
90
Incremento 15%
80
Incremento 14%
NA
Concepto de Objetivos
OBJETIVOS
La falta de objetivos y el no tenerlos claramente

definidos hace notoriamente difcil el xito de la
empresa, generando una sensacin de ambigedad en
la gente.
Objetivo:
1. Expresin de un fin o propsito a alcanzar.

2. Muestra significativa de lo que la empresa
espera obtener.
3. Son temporales, deben especificar el tiempo
exacto en que debern ser alcanzados.
4. Alineados
Visin.
la
Estrategia
de
Negocio
Caractersticas:
Congruentes
con la visin
Claros
Realistas
Deben ser
Medibles
Temporales
Retos
QU NO ES UN OBJETIVO?
Tareas o actividades
rutinarias.
Objetivos
Es la descripcin de un
resultado que se desea
alcanzar
Ejemplo
Cubrir las plazas de la
regin sureste en 20
das.
V
S
Tareas
Medios o actividades a
realizar para alcanzar los
objetivos
Ejemplo
Reclutar personal
Boletinar la vacante
Entrevistar a los
candidatos
Revisar y analizar
solicitudes
Factores humanos y Motivacin.
La administracin y el liderazgo no
son lo mismo; Si bien es cierto que
los administradores mas eficaces
tambin son por lo general lideres
eficientes y que dirigir es una de las
funciones
esenciales
de
los
administradores , tambin lo es que
la administracin no se reduce a
dirigir.
Se trata tambin de crear relaciones productivas y

duraderas que nos ayuden a mejorar la
productividad y lograr una excelente en la calidad en
el servicio, por ende el factor humano es
determinante .
En la medida en la que se logre mantener motivado
a nuestro personal , en esa medida se irn logrando
y superando las metas de la organizacin.
Direccin
Es el proceso
consistente en influir
en las personas para
que contribuyan al
cumplimiento de las
metas organizaciones
y grupales.
Administrar
Implica crear y
mantener las
condiciones
adecuadas para
que los individuos
trabajen en
conjunto a favor
del cumplimiento
de los objetivos
comunes.
Factores humanos en la administracin
Multiplicidad de papeles
Las personas promedio no existen
Importancia de la dignidad personal
Consideracin a la persona en su
integridad
Multiplicidad de papeles
Hay que considerar que el personal
no solo labora para nuestra empresa
si no que forma parte de familias,
escuelas, iglesias, asociaciones
profesionales y partidos polticos.
Grupos en los cuales establecen
leyes y cdigos de tica orientados a
la conducta y una tradicin de
dignidad humana que es una de las
caractersticas mas importantes de
toda sociedad.
Las personas promedio no existen

Es importante reconocer que cada
individuo es nico , con sus propias
necesidades , ambiciones , actitudes,
deseos de responsabilidad, nivel de
conocimientos y habilidades de potencia.
Si
ignoramos
la
complejidad
e
individualidad de las personas, corren el
riesgo de aplicar de manera incorrecta las
generalizaciones acerca de la motivacin ,
el liderazgo y la motivacin.
Importancia de la dignidad personal
El concepto de dignidad personal

significa que la gente debe ser
tratada con respeto sin importar el
puesto que ocupe en la organizacin.
Es nico , con su peculiaridades
habilidades y aspiraciones , pero
todos son seres humanos, y por tanto
merecen ser tratados como tales.
Integridad
Se debe considerar este factor y no
solos las caractersticas especificas
como lo son los conocimientos,
actitudes, habilidades o rasgos de la
personalidad. Estas caractersticas
interactan entre si ,y su predominio
en situaciones especficos cambia
rpida e imprevisiblemente.
Habilidades de los directivos

Eficaces
Manejo del tiempo y stress
Manejo de decisiones individuales
Reconocimiento , definicin y resolucin de
problemas.
Motivacin e influencia en los dems
Delegacin
Fijacin de metas y creacin de valor
Autoconocimiento
Formacin de equipos
Manejo de conflicto
Qu son las Habilidades directivas

y de negociacin?
Las habilidades directivas son
conductuales . No son atributos de la
personalidad ni tendencias estilsticas.
Las habilidades directivas consisten en
grupos identificables de acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen
a ciertos resultados. Las habilidades
pueden ser observados por otros a
diferencia de los atributos que son
puramente mentales y fijos en la
personalidad
Empowerment
Empower significa crear un
ambiente en el cual los
empleados y todos los
niveles sientan que ellos
tienen una real influencia
sobre los estndares de
calidad,
servicio,
y
eficiencia
del
negocio
dentro de sus reas de
responsabilidad.
Premisas del Empowerment

1.Construya el proceso para el cambio.
2.Cambie la conducta de liderazgo a un
empowerment apoyador.
3.Acabe con los sistemas onerosos.
4.Demuestre que el empowerment es
posible
5.Institucionalice el cambio.
Aspectos a Fortalecer para Integrar

al Grupo al Empowerment
Las relaciones.- Debern ser efectivas y
slidas
Disciplina .- Fomentar orden y definicin
de roles
El compromiso.- Lealtad, persistencia y
energa en accin
Etapas de los equipos de Alta

Eficiencia
1. Reclutamiento de los
individuos
2. Grupos
3. Equipo
Desarrollo de Habilidades
Interpersonales
Entre
las
principales
podemos mencionar:
habilidades
1.Habilidades de persuacin positiva

2.Habilidades
estratgica
de
influenciacin
3.Habilidades para la negociacin

4.Habilidades para la solucin
problemas y la toma de decisiones
de
El Conocimiento Interpersonal
Es
fundamental
desarrollar
el
conocimiento interpersonal, es decir, el
conocimiento de los dems como seres
individuales y diferentes, destacando las
caractersticas personales en las que nos
diferenciamos las personas. Al respecto,
se destaca bastante el principio de
reciprocidad.
El Conocimiento Interpersonal
Al considerar el tipo de relaciones
interpersonales se distingue las relaciones
interpersonales
superficiales
y
las
relaciones
interpersonales
profundas,
analizando las condiciones necesarias
para que se produzca una relacin
interpersonal ms humana.
Estrategias para Mejorar las

Relaciones Interpersonales
Estrategia 1: Deje de mirar el reloj
El aburrimiento embrutece
Mantenga ojos y odos abiertos a fin de
estar alerta a proyectos nuevos que
puedan interesarle.

Estrategia
cumplido
2:
Sepa
aceptar
un
Siempre es bueno saber que los dems

nos aprecian, tanto a nosotros como a
nuestro trabajo. Lamentablemente, los
elogios tienden a ser escasos, mientras
que las crticas abundan.

Estrategia 3: Felictese (cada que le sea
posible)
Mucha gente considera que dan por
sentado que su tarea est bien hecha.
Hay cientos de personas sumamente
autocrticas
que
permanentemente
subestiman sus propias capacidades y
pecan de modestas.

Estrategia 4: Tome las crticas como lo que
son:
El hecho de que alguien le diga que
usted trabaja mal no significa que usted
sea un/a idiota. Simplemente significa
que a alguien no le cae bien.
Los conflictos de personalidad llevan a
confrontaciones hostiles. Los insultos
arrojados quedan grabados por aos.
Los cosas hay que tomarlas como de
quien vienen.

Estrategia 5: Construya relaciones positivas
Lo poltica positiva de oficina no trata slo de limar
asperezas. Tambin significa crear alianzas con
aquellas personas que pueden ayudarnos.
Para sentirse mejor en su lugar de trabajo y desarrollar
relaciones ms estrechas dentro de su empresa, tenga
en cuenta las siguientes sugerencias:
Inscrbase en cursos que puedan ayudarlo a mejorar
sus tcnicas de comunicacin, juego en equipo y
liderazgo.
Busque responsabilidades que le permitan trabajar
con distintos tipos de colegas.
Solicite que le asignen tareas con gente que
realmente
le
guste.

Ofrzcase para integrar una comisin que
est a cargo de un proyecto o tema
interesante.
Cuando tenga tiempo y energa, colabore para
ayudar a otros que tengan sobrecarga de
trabajo.
Ofrezca reconocimiento a aquellos que lo
merezcan.
Est atento a pequeas maneras de fomentar
la colaboracin y no los conflictos.
No guarde rencores.

Estrategia 6: Tome la poltica como un
desafo
Las peores atrocidades en el trabajo se
producen en nombre de la poltica de la
oficina. Por lo general, este es el trmino
utilizado para aludir a cualquier punto
dbil de la vida grupal. Se refiere a las
formas mezquinas y manipuladoras que
tiene la gente de acuchillar por la espalda
o adular con tal de sobresalir.

Estrategia 7: Dgale no al odio
El odio no es una emocin productiva.
Empaa la visin, distorsiona el juicio y
conduce al resentimiento. El odio mata
el espritu y paraliza con amargura a la
persona que lo siente.
MOTIVACIN
Concepto
Agua
Estatus
Aire
ASOCIACION
Alimentos
Afecto
Sueo
Generosidad
Abrigo
Realizacin y
personal
Primarias
Secundarias
Consciente o inconscientes
Necesidades
afirmacin
La motivacin no es..
historia
Tres hombres estn trabajando en la

construccin de un edificio. Alguien que es
un observador externo se dirige a ellos y
les pregunta 'qu estn ustedes
haciendo?'
El primero, casi sin inmutarse, le responde:
'Aqu estoy poniendo ladrillos'
El segundo, levantando la cabeza y
dejando a un lado por un momento su
actividad, le comenta: 'Estamos
construyendo un muro'
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma:
'Construimos la iglesia de mi pueblo'
Qu podemos comentar de
la historia?
Lo importante no es slo responder a una
actividad, sino la implicacin con la que se
pueda llevar a cabo.
He aqu donde entra en juego la
motivacin, ya que la incorporacin y la
posterior retencin de las personas en las
organizaciones depender de muchos
"intangibles" que van ms all de lo que
puede ser utilizado en una relacin
profesional normal: sueldo, promocin,
etc.
Etimolgicamente
Vocablo latino MOTUS = AQUELLO QUE MOVILIZA
AL SUJETO PARA REALIZAR UNA ACTIVIDAD
En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando

emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba
realizar para obtenerlo.
As, podemos definir la motivacin como el proceso
psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo,
emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con
el fin de conseguir dicha meta
Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a

factores internos, frente a todo aquello que "tira" o
empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre:
Motivo. Variable que desde el interior del organismo
nos impulsa a la accin.
Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin
de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos
diferentes en la explicacin de la motivacin.
Podemos destacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfaccin de necesidades.

Se insistir en los elementos internos
como los motores de la accin: los
instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrar en las
variables externas: los incentivos o las
recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis
en el proceso cognitivo que realiza el
individuo para tomar la decisin: la
comparacin, las expectativas o los
objetivos.
La teora X Y
La teora de Douglas Mcgregor
Teora X
Posicin tradicional . Concepcin tradicional de
administracin, basada en convicciones errneas e
incorrectas sobre el comportamiento humano, por
ejemplo:
1.
2.
3.
Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el

trabajo y lo evitaran como sea posible.
Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo , la
mayora de las personas deben ser obligadas , controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen
esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean
evitar toda responsabilidad , poseen una ambicin
relativamente limitada y, por encima de todo ansan seguridad.
En funcin de estas concepciones y

premisas respecto de la naturaleza
humana, la teora X refleja un estilo de
administracin estricto, rgido y
autocrtico que considera a las personas
como meros recursos o medios de
produccin y se limita a hacer que stas
trabajen dentro de ciertos esquemas y
estndares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta slo los
objetivos de la organizacin.
Administracin X
La administracin es responsable de la
organizacin de los recursos de la
empresa (dinero, materiales, equipos y
personas), teniendo como meta exclusiva
la consecucin de sus objetivos
econmicos.
La administracin es el proceso de dirigir
los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y
modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
Administracin X
Sin esta inversin activa de la direccin, las
personas seran totalmente pasivas frente a las
necesidades de la empresa, o aun ms, se
resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben
ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas: sus actividades
deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin
de los objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son, en primer lugar,
motivadas por incentivos econmicos (Salarios),
la empresa debe utilizar la remuneracin como
recompensa (para el buen trabajador) o castigo
(para el empleado que no se dedique de lleno a la
realizacin de su tarea).
Teora Y
Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la
administracin, de acuerdo con la teora del
comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas
actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza
humana, a saber:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan

natural como el juego y el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento
de objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los
que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos estn en
proporcin con la importancia de las recompensas
asociadas a su cumplimiento.
Teora Y
En las condiciones adecuadas , los seres humanos

promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades , si
no tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginacin , ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales se halla amplia , no
estrechamente , distribuida en la poblacin,
En las condiciones de vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utiliza solo parcialmente.
Administracin Y
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de

asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia
los objetivos de la empresa son factores que estn presente
en las personas. No son creados por la administracin, cuya
responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones
para que las personas reconozcan y desarrolle por si
misma, tales factores.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones

organizacionales y mtodos operativos para que las
personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales,
encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los
objetivos de la empresa.
La teora Y propone un
estilo de administracin
altamente participativo y
democrtico, basado en
valores humanos y sociales;
la teora X propone una
administracin a travs de
controles externos
impuestos al individuo; la
teora Y es una
administracin por objetivos
que realza la iniciativa
individual. Las dos teoras
se oponen entre s.
Diferencias
Teora X
Las personas son perezosas e

indolentes
Las personas rehyen al
trabajo.
Las personas evaden la
responsabilidad, para sentirse
ms seguras.
Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y
no poseen iniciativa.
Teoria Y
Las personas se esfuerzan y

les gusta estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o
descansar.
Las personas buscan y
aceptan responsabilidades y
desafos.
Las personas pueden
automotivarse y autodirigirse.
Las personas son creativas y
competentes
Teoria de la jerarquia
de las necesidades
Ciclo del proceso

Maslow defini en su pirmide las
necesidades bsicas del individuo de una
manera jerrquica, colocando las
necesidades ms bsicas o simples en la
base de la pirmide y las ms relevantes o
fundamentales en la cima de la pirmide,
a medida que las necesidades van siendo
satisfechas o logradas surgen otras de un
nivel superior o mejor. En la ltima fase se
encuentra con la auto-realizacin que
no es ms que un nivel de plena felicidad
o armona.
Escala de necesidades
Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen

la primera prioridad del individuo y se encuentran
relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos,
entre
otras,
necesidades
como
la
homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un
estado normal y constante de riego sanguneo), la
alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las
actividades completas.
Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca

la creacin y mantenimiento de un estado de orden y
seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de
estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin,
entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor
de los individuos a perder el control de su vida y estn
ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la
anarqua..
Necesidades
sociales:
una
vez
satisfechas
las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da
por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la
necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto
afectivo y su participacin social. Dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas, la de
manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l,
entre otras.
Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas
como las necesidades del ego o de la autoestima. Este
grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo
social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el
respeto a s mismo.
Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas
como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se
convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el
ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su
propia obra, desarrollar su talento al mximo.
Personas autorrealizadas
Maslow consider auto-realizados a un grupo de
personajes histricos que estimaba cumplan dichos
criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James,
entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y
actividades, una serie de cualidades similares; estimaba
que eran personas:
centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o
ficticio de lo real y genuino;
centradas en los problemas, que enfrentan los problemas
en virtud de sus soluciones;
con una percepcin diferente de los significados y los
fines.
En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta
situacin;
independientes de la cultura y el entorno dominante,
basndose ms en experiencias y juicios propios;
resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a
la presin social; eran inconformistas;
con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s
mismos o de la condicin humana;
buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como
eran, no pretenciosos ni artificiales;
frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales;
con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias
que el resto de la humanidad
Criticas
La crtica ms comn, es la que concierne

a su metodologa, por el hecho de haber
escogido a un reducido nmero de
personajes, que l consideraba autorealizados, y llegar a conclusiones de lo
que es la auto-realizacin despus de leer
sus biografas o hablar con ellos.
A pesar de que la teora de Maslow ha sido
vista como una mejora en las teoras
previas sobre la personalidad y la
motivacin, los conceptos como la
autorrealizacin resultan algo vagos.
Como consecuencia, la operatividad de la
teora de Maslow es complicada.
Criticas
No hay ninguna prueba de que cada persona
tenga la capacidad de convertirse en un ser
autorrealizado. Ms an, Wabha y Bridwell
(1976), en una revisin extensa utilizando la
teora de Maslow, encontraron escasas evidencias
de que este orden de necesidades de Maslow
fuese as o de que existiera jerarqua alguna.
Hay ejemplos de personas que poseen rasgos de
auto-realizacin y no han tenido sus necesidades
bsicas satisfechas. Muchos de los mejores
artistas sufrieron pobreza, deficiente crianza,
neurosis y depresin. Sin embargo, algunos
estudios cientficos muestran el pleno inters del
ser humano por auto-realizarse y tender a un
nivel ms alto de satisfaccin.
Criticas
Una ltima crtica sera el hecho de
considerar la seguridad de propiedad
privada ms importante que tener
una familia o una moralidad, por
ejemplo. La mayor parte de los
nativos de Sudamrica, frica o Asia
no tienen propiedades y pueden
suplir el resto de sus necesidades
Teoria ERG de Alderfer
Necesidades de Existencia :
Necesidades fisiolgicas de maslow
Necesidades de relacionarse:
Sobre el trato satisfactorio con los
dems
Necesidades de crecimiento: De
desarrollo personal, creatividad,
relacin y crecimiento.
As ERG son las iniciales de las tres

categoras de Existencia, Relacin y
Crecimiento ( Growth)
Al igual que maslow planteaba que las
necesidades de orden inferior, una vez
satisfechas, interesaban a las personas
para satisfacer las de orden superior y en
contraposicin que diversas necesidades
podan ser objeto de motivacin al mismo
tiempo y que la frustracin en una
necesidad superior podra originar un
retroceso a una inferior
Enfoque de
motivacin - Higiene
Fue propuesta por Frederick Herzberg.

Basndose en la certeza que la relacin
entre un individuo con su trabajo es
elemental y que su actitud hacia su
trabajo puede determinar el xito/fracaso
del individuo, este psiclogo investig la
pregunta Qu quieren las personas de
su trabajo?, de las respuestas obtenidas
acumul
informacin sobre diversos
factores que afectaban los sentimientos de
los trabajadores sobre sus empleos.
Surgieron dos tipos de factores:

Factores motivadores: Que incluye el
trabajo en s mismo, el reconocimiento, la
responsabilidad y los ascensos. Todos ellos
se relacionan con los sentimientos
positivos de los empleados acerca de su
trabajo, los que a su vez se relacionan con
las experiencias de logros, reconocimiento
y responsabilidad del individuo.
En conclusin los motivadores son factores
intrnsecos, vinculados directamente con
la satisfaccin en el trabajo y que
pertenecen en gran parte al mundo
interno de la persona.
Factores de higiene: Incluye las polticas

de administracin de la organizacin, la
supervisin tcnica, el sueldo o salario, las
prestaciones, las condiciones de trabajo y
las relaciones interpersonales. Todos estos
se relacionan con los sentimientos
negativos de las personas hacia su trabajo
y con el ambiente en el cual ste se
realiza. Los factores de higiene son
extrnsecos, es decir externos al trabajo,
actan como recompensas a causa del
alto desempeo si la organizacin lo
reconoce.
Cuando son adecuados en el trabajo,
apaciguan a los empleados haciendo as
que no estn insatisfechos
Criticas
1. El procedimiento empleado por su autor est muy limitado
por su metodologa. Cuando las cosas marchan bien las
personas se atribuyen el crdito a ellas mismas, en caso
contrario, culpan al ambiente externo del fracaso.
2. De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque
al necesitar los clasificadores de interpretacin, se corre el
riesgo que los resultados se contaminen, al ser susceptible
a la interpretacin.
3. Esta teora brinda una explicacin de la satisfaccin en el
trabajo, mas no es en realidad una teora de la motivacin.
4. No se emplearon medidas totales de la satisfaccin, es
decir que a una persona podra disgustarle parte de su
trabajo, pero an puede pensar que su trabajo es
aceptable.

Fund Admon

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Qu es la administracin

DESDE CUANDO SURGE

Para J.D Mooney:

La administracin es el arte o tcnica

Para Koontz y Odonnell

Otras definiciones son:

Crear y conservar un ambiente

Una buena definicin es:

Qu tienen en comn estas

Todos administran ORGANIZACIONES ,a las

Al principio la administracin de los feudos se efecta

Centralizacin de la produccin, auge industrial

Auge tecnolgico e industrial

Aporta bases tcnicas para

NCIPIOS TICOS QUE DEB

Divisin del trabajo

olucin del pensamien

Frederick Winslow Taylor abandono

Henry Gantt Frank y lilian gilberth

Frank y Lillian Gilbreth

Busco sustituir los mtodos

Los principales aspectos de la ORT

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

Evolucin del Pensamiento

A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas acero

Fue un pionero en la administracin .

(1841 1925) Naci en Constantinopla y falleci en

Funciones Bsicas de una

Los 14 Principios de Fayol.

1. Divisin del Trabajo:

La labor ser mas

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Cada persona recibe

Los 14 Principios de Fayol.

individual al bien comn:

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Los 14 Principios de Fayol.

Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza.

conceptos en la observacin y la deduccin.

QUIN FUE ELTON

diciembre de 1880 en Adelaida,

Junto con sus colaboradores Mery Perder

EXPERIENCIA: un grupo de observacin con

CONCLUSION: El ser humano reacciona en

2 FASE: SALA DE PRUEBA

EXPERIENCIA: un grupo de observacin de 6

FIN : analizar la organizacin informal de los obreros.

EXPERIENCIA : un grupo experimental junto a un

TEORIA CLASICA VS. TEORIA

Segn Mintzberg, concluy que los

Enfoque emprico o de casos

Realizacin del Sistema

Enfasis en los medios

Enfasis en los resultados

Hacer las cosas