Organizacin

Arlette del Roco Romero Charles

Administracin de la Salud

Concepto
El Centro Nacional de la Productividad en Mxico, define
organizar como: El proceso de determinar las actividades
y puestos necesarios de una empresa y distribuirlos de
acuerdo con las mejores relaciones funcionales definiendo
claramente la autoridad ,responsabilidad y deberes de
cada uno; asignarlos individuos d forma que el esfuerzo
disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera
sistemtica y efectiva.

Elementos de la Organizacin Formal

1.Division del trabajo: Implica dejar por escrito los
diferentes niveles de especialidad.
2.Definir funciones y actividades: Para dejar claramente
definidas las funciones y actividades, es necesario sealar
cuales son operativas,
directivas,administracion,fundamentales y accesorias.
3.Establecer Jerarquas: El grado de autoridad , al
establecer los niveles directivos y los operativos
,importante que no existan confusiones y dejar claros los
niveles de direccin y autoridad.

4.Determinar el sistema de organizacin: indicando si

este es lineal, funcional,matricial,etc.
5.Establecer los sistemas de comunicacin: Al mismo
tiempo que se dejan en claro las funciones y actividades.
6.Determinar normas y reglamentos: Es importante
sealar las lneas de accion,los sealamientos que aportan
las directrices para lograr los objetivos previamente
determinados y por su puestos ,las medidas disciplinarias.

Manifestaciones de una organizacin formal

deficiente
1.Funciones mal distribuidas: Cuando la organizacin no
se tienen las funciones precisas es lgico que no se cuente
con la distribucin adecuada de los recursos.
2.Objetivos sin lograr: Cuando las personas que
pertenecen a una empresa no tienen claros los objetivos, no
realizan los esfuerzos necesarios para lograr los objetivos.
3.Aumento de conflictos: Cuando el liderazgo no define los
niveles de responsabilidad tambin aumentan los conflictos.
4.Autoridad y responsabilidad indefinidas: Una
estructura de organizacin deficiente no determina la
autoridad ni la responsabilidad.

5.Ineficiencia: la organizacin formal deficiente conduce a

innumerables conflictos y por su puesto a no realizar el
trabajo.
6.Baja productividad: La baja la productividad s e produce
cuando a nadie le interesa lograr objetivos.
7.Desperdicio y subutilizacin de recursos: El
desperdicio y la escaza utilizacin de recursos es
consecuencia directa de una organizacin deficiente.
8.Aumento de costos: El costo de la ineficiencia es muy
alto.
9.Baja proyeccin social: Una institucin o empresa que
no tiene claros los objetivos ni el trabajo de cada uno de los
integrantes ,se refleja rechazo de sus clientes.

Tipos de organizacin formal

Organizacin lineal
Se estructura por lneas directas de mando.
Las ventajas de las organizacin lineal pueden sintetizarse
en:
Estructura de organizacin simple,estringida y elemental
Claridad de autoridad y responsabilidad.
Estabilidad de la estructura de organizacin.

Las desventajas n que pueden ocasionarse en

organizaciones con estructura de organizacin lineal:
Falta de flexibilidad
Dificultad para la innovacin
Favorece la autocracia.
Dificulta la comunicacin cuando la empresa crece.
Al volverse compleja la organizacin tiende a ser
eficiente .

Organizacin funcional
Acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando ( un solo
jefe). Esta organizacin da al subordinado varios jefes, a la vez que
ninguno tuene autoridad total.
Como ventajas de la organizacin funcional:
La especializacin produce eficiencia.
La supervisin mejora.
La comunicacin se facilita.
Se concentra en la ejecucin.
En las desventajas
Difusin de la autoridad
Dificulta la delimitacin de la responsabilidad
Se pierde el punto de vista integral
Presencia de conflictos por competencia de los mltiples jefes.

 Organizacin lineo-funcional
Es el modelo quiz mas empleado en la actualidad
La organizacin lineo-funcional dio margen al staff. La
posicin es funcional, es decir, no posee autoridad, y su
papel es aportar a la autoridad asesora, informacin y
orientacin para la toma de decisiones.
Ventajas
Se asegura la unidad de mando y la asesora especializada.
Se obtiene el desarrollo ,la innovacin y el apoyo al servicio de
la organizacin.
Desventajas
Presencia de conflictos entre la autoridad de lnea y el de staff
Aumento del costo por salario del especialista

Organizacin por Comits

Como caractersticas de esta forma de organizacin estn las
siguientes: son organismos temporales- en tanto cumplen con
su misin- pueden o no tomar decisiones.
Se considera a los comits una excelente forma para estructura
de organizacin..
Organizacin informal
Tiene su origen en la necesidad de las personas de
relacionarse con un grupo especifico con el cual se establecen
nexos donde amistad, compaerismo simplemente solidaridad.
Al interior de las organizaciones son: la interaccin constante,
los movimientos del personal ,periodos de descanso, ambiente
fsico variables psicolgicas.

Principios de la organizacin
1.Unidad de direccin: La estructura de organizacin eficaz y
efectiva se produce cuando cada individuo contribuye al logro de
objetivos de la empresa.
2.Eficiencia: los objetivos, las metas, jerarquas y relaciones
funcionales.
3.Tramo de control: a mayor complejidad, mayor control.
4.De la jerarqua: mayor precisin de lneas autoridad, mayor
efectividad toma decisiones y comunicacin.
5.De la delegacin: asegura el logro de resultados.
6.De la responsabilidad absoluta: responsabilidad de subordinados
ante sus superiores.
7.De la igualdad de autoridad y responsabilidad: para su
efectividad requiere del mismo grado responsabilidad.

8.Del nivel de autoridad: cada nivel de autoridad debe tomar

las decisiones que sean de su competencia.
9.De la divisin de trabajo: necesario para lograr los
objetivos.
10.Del equilibrio: debe ser de tal modo explicada, que seale
los puntos contingenciales que deben ser compensados para
evitar en desequilibrio.
11.De la flexibilidad: previsin de mecanismo para adaptarse
e incorporarse elementos o tcnicas necesarias para cumplir
sus propsitos.
12.De liderazgo: forma en que la estructura de organizacin
apoye el liderazgo de sus administradores.

Integracin
Cindy A. Snchez Aguilar
Administracin de la Salud

Naturaleza y
funcin de la
integracin:

Reunir los recursos

necesarios para
ejecutar el plan.

 En la practica administrativa, la integracin se

ubica usualmente como direccin de personal.
La responsabilidad inmediata de la integracin es
de los administradores.
Consiste en la seleccin, evaluacin y el
desarrollo de personal.

Concepto
La integracin es la etapa del proceso
administrativo encargada de optimizar los recursos
tanto humanos, tcnicos y financieros para la
ejecucin del plan.

Integrar

Unir

Unir las partes e implementarlas en el plan.

Tcnicas de integracin:
Reclutamiento

Introduccin
y desarrollo

Seleccin

Reclutamiento
Significa unir, recabar,
ordenar y obtener la
informacin necesaria
sobre los recursos tiles
a la organizacin.

Reclutamiento
Se realiza en los centros que producen los
recursos a travs de los trabajadores de la
empresa, por los medios de comunicacin y
los internos de la organizacin.
Programas de reclutamiento:
Son funcin de los
departamentos de personal,
recursos humanos, de compras,
de inventarios, etc.

Reclutamiento, seleccin y desarrollo

de personal administrativo
Escasez de fuerza de trabajo en este sector
debido a la responsabilidad que enfrentan los
administradores y la naturaleza de la funcin.
El xito de la integracin para contratar
administradores depende de las tcnicas para
medir factores como:
o
o
o
o
o

Inteligencia
Personalidad
Potencial de liderazgo
Capacidad de juicio
Motivacin para administrar

Reclutamiento
Promocin Interna

Ascenso, oportunidad
de lograr jerarqua.

Reclutamiento externo

Competencia abierta
(externa)

Fuentes de
reclutamiento de
personal administrativo

Promocin interna
La oportunidad
depende del
desarrollo del
trabajador.

Actualmente, los administradores han dejado de

ser partidarios de la promocin interna, pues se ha
llegado al grado en que algunas empresas lo
proclaman como una ventaja y beneficio para sus
miembros.
Las polticas de promociones internas son
buenas cuando se contrata personal con alto
potencial de liderazgo, pero no debe ser la nica
fuente de reclutamiento.

Reclutamiento externo
Mtodo para asegurar la idoneidad de los candidatos a puestos
administrativos.

Razones para el reclutamiento externo:

El problema moral que significa el resentimiento del

personal de la empresa que no fue elegido para el
ascenso.
A veces se requieren nuevos conocimientos y
especialidades.
La idea es la innovacin y actualizacin constante que
permita la supervivencia de la empresa.

Seleccin
Consiste en escoger, decidir, aceptar, aquel
recurso que mas nos convence, para lograr
los objetivos planeados.
Se utiliza tanto en los recursos humanos como
materiales.

Seleccin de Recursos Humanos.

En cuanto a recursos humanos, se elige al sujeto idneo con la
informacin adecuada sobre las existencias.
En cuanto a los recursos materiales, se elige el adecuado.
En la seleccin de personal, los requisitos y cualidades exigidas
al aspirante para su ingreso, no garantizan por si solos la
productividad, pero para asegurar esto ultimo, existen algunos
mtodos, como:
I. La prueba de admisin
II. El expediente
III. La entrevista
IV. Los periodos de prueba
V. El curriculum vitae

I. Prueba de
admisin

Aplicacin de cuestionarios con preguntas

especificas al tipo de trabajo para el que se desea
contratar.

II. Expediente de admisin

Se integra por:
Solicitud de empleo
Pruebas de admisin y resultados
Currculum vitae
Cartas de referencias
Resultado de las entrevistas
Observaciones del periodo de prueba

III. La entrevista
Es de uso generalizado. Se realiza con guas y objetivos bien definidos.
Su propsito es complementar la informacin de la solicitud, aclarar aspectos
confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su presencia fsica y
cualidades personales para el puesto.

Es importante crear un ambiente

agradable, escuchar con atencin,
anotar las impresiones en el momento
y hacer un buen cierre.

IV. Los periodos de

prueba
Es una excelente oportunidad para valorar habilidades y aptitudes del
trabajador y consecuentemente, hacer una buena eleccin.
Este periodo debe ser retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que es un
requisito para la contratacin.

V. Currculum vitae
O historia laboral, es el concentrado
de las experiencias y conocimientos
que posee el aspirante.
No solo se utilizan para solicitar
trabajo, se utiliza para el ascenso y
para promover puestos.
Lo afirmado en el currculum vitae,
se acredita con documentos.

Currculum = correr
Vitae = vida
El correr por la
vida
Acumulacin de conocimientos y
experiencias a lo largo de nuestra
vida, que deben ser demostradas
para fundamentar nuestras
pretensiones.

Currculum
Vitae

Contratacin
Establece una relacin de trabajo entre el
trabajador y el que contrata.
Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado
civil y domicilio del trabajador y patrn.
Si la relacin de trabajo es para obra y
tiempo determinado o indeterminado.
Servicio que debe presentarse.
Lugar donde ha de prestarse.
Duracin de la jornada.
Forma y monto del salario.
Da y lugar de pago del salario.
Indicacin de que el trabajador ser
capacitado o adiestrado.
Otras condiciones de trabajo.

Los contratos colectivos deben incluir al menos

los siguientes puntos:

Definicin de conceptos.
Jornadas de trabajo y
obligaciones.
Permisos y licencias.
Escalafn.
Riesgos de trabajo.
Salarios y tabuladores.
Jubilaciones y pensiones.
Capacitacin y desarrollo.
Profesiogramas y
reglamentos.

Contratacin colectiva es aquella

en la que los trabajadores forman
parte de un sindicato que los
representa.

Introduccin y desarrollo.
Propiciar el optimo rendimiento de los recursos
humanos, tcnicos, financieros, del material y
equipo.
Con respecto al personal, se realiza el desarrollo
con el propsito de lograr una optima
productividad.

Orientacin
Se produce a causa de la movilizacin del
personal, de los ingresos y de las necesidades de
los trabajadores.
Esta indicada para:
o Personal de nuevo ingreso
o Personal que cambia de turno
o Personal que asciende o cambia de puesto.

Adiestramiento
Es necesario cuando el personal tiene dificultad para
aplicar tcnicas o procedimientos, cuando debe
manejar un equipo que requiere conocimientos
especiales o desconoce procedimientos tcnicos.
Se presenta cuando se producen:
o Desperdicios innecesarios
o Descomposturas
o Ausencias por frustracin en actividades manuales que se le dificultan al
trabajador.
o Ambiente limitante
o Servicio deficiente

Desarrollo de liderazgo
Se orienta a producir un ambiente favorable para
la productividad.
Para el desarrollo de liderazgo se considera:
o
o
o
o

Capacitar al personal en la solucin de conflictos

Desarrollar tcnicas de comunicacin administrativa
Habilidad en el manejo personal operativo
Adiestrar en las funciones relativas al puesto que se va a desempear.

Educacin continuada
Reforzar la confianza del trabajador en su
organizacin.
Sensibilizar los cambios.
Producir innovaciones
Apoyar la creatividad.

Seleccin de recursos
materiales
Es importante elegir aquellos que renan las
condiciones necesarias para el tipo de trabajo que
se destinan.

Introduccin y desarrollo de
recursos materiales.

Son desarrollados por medio de una correcta

utilizacin por parte del personal, proporcionando
mantenimiento constante, renovando o
sustituyendo aquellos que ya no funcionan.
El reclutamiento y la informacin se realiza a
travs de un departamento denominado de
compras, que se encarga de realizar la
investigacin sobre costos, existencias y calidad
del material.

Introduccin y desarrollo de
recursos materiales.
La seleccin se establece por parmetros de
rendimiento, calidad o costos, generalmente son
decisiones de la gerencia.
La introduccin y desarrollo se realiza por
personal de nivel directivo intermedio,
normalmente las organizaciones cuentan con un
departamento de mantenimiento.

Tcnica

Recursos
Humanos

Recursos
Materiales

Reclutamiento

Reunir
Reunir
informacin sobre informacin sobre
candidatos
costos, existencias
y calidad.

Seleccin

Seleccionar por
medio de
mtodos.

Seleccionar
proveedores
conforme al
cumplimiento de
estndares.

Introduccin y
desarrollo

A travs de la
enseanza en
servicio.

A travs de
mantenimiento
renovacin o
sustitucin.

Principios de la integracin
Del propsito: personal capacitado para realizar
las funciones de la empresa.
De la seleccin: apropiada de recursos.
De la definicin de puestos
De la seleccin: de personas adecuadas.
Del conocimiento
De los recursos materiales.

Direccin y
liderazgo

Dirigir:

Es guiar, orientar, conducir, encaminar,

llevar al logro de objetivos.
Implica tomar
decisiones, mando y
liderazgo.

 La direccin y el liderazgo son los aspectos mas

humanos de las funciones administrativas, son el
proceso interpersonal por el cual los subordinados
comprenden los objetivos de la organizacin y
contribuyen a su logro.

La direccin es una funcin difcil,

ya que el administrador enfrenta
un complejo de factores sobre los
cuales es imposible tener el control
y el conocimiento total.
Factor humano >> personalidades complejas
con mltiples escalas de valores.

Teora del comportamiento

Douglas McGregor examino ampliamente el
elemento humano y establece dos criterios sobre
los administradores, segn su comportamiento
con los subordinados.
Los clasifico en extremos opuestos, denominando
sus conductas como tolerantes(teora Y) o
despticas (teora X).
Sus escritos no tenan una base cientfica.

Teora X

El administrador es
desptico, considera que
sus subordinados se
ajustan a las siguientes
premisas:

El ser humano normal tiene

aversin al trabajo y lo evitara
siempre que pueda.
El trabajador tiene que ser
obligado, controlado, dirigido y
amenazado para que realice un
esfuerzo adecuado en la
consecucin de objetivos
empresariales.
El trabajador prefiere ser dirigido,
evita responsabilidades, tiene
poca ambicin y desea sobre todo
la seguridad.

Teora Y

El administrador es
tolerante porque
considera que sus

subordinados responden
a las siguientes
premisas:

El trabajo produce un desgaste

fsico y mental.
La amenaza y el castigo no son los
nicos medios para alcanzar los
objetivos. El trabajador tiene que
ejercitar la autodireccin para
asumir su compromiso con la
empresa.
La recompensa que se obtiene es
producto del cumplimiento de su
compromiso.
El ser humano normal aprende a
aceptar y a buscar la
responsabilidad.

Teora del hombre racional.

Schein propone cuatro conceptos del hombre
econmicamente racional:
1.

El hombre se motiva por incentivos econmicos y har lo que

le produzca utilidad.
2. Es posible manipular al hombre por incentivos econmicos.
3. Los sentimientos humanos son
irracionales y se les debe impedir
que interfieran en el inters
racional del hombre.
4. La organizacin debe
neutralizar y controlar los
sentimientos humanos.

Segn Schein, para administrar es necesario

incentivar e impedir el comportamiento
emocional.
Agrega que la falta de
motivacin por el trabajo no
se relaciona tanto con las
necesidades sociales, sino
con la necesidad del hombre
de utilizar su capacidad y
habilidad en forma
productiva.

Supuestos de Elton Mayo sobre los

seres humanos
El hombre se motiva por las necesidades sociales, y obtiene
importancia fundamental para su identidad a travs de las
relaciones con otros.
La satisfaccin debe buscarse en las interrelaciones
sociales en el trabajo.
El hombre responde mejor a las fuerzas sociales de grupo
que a los incentivos y controles de la administracin.
El administrador puede ayudar a satisfacer las necesidades
sociales y de aceptacin de sus subordinados.

Supuestos que explican el comportamiento

humano en las organizaciones.
Los motivos del hombre tienen jerarqua.
El hombre es capaz de trabajar en forma
completa.
Las actitudes principales son automotivacin y
autocontrol.
No puede evitarse el conflicto entre la propia
actualizacin y el rendimiento efectivo.

El hombre es un factor importante para la

produccin y NO se le puede tratar como a un
objeto, tampoco se le debe considerar como un
ser aislado ni racional, ni econmico o social.

Teora comportamental
Se incluyen los aspectos relativos al liderazgo y
se pueden distinguir tres enfoques:
1. Teora de los rasgos de la personalidad.
2. Teora de los estilos de liderazgo.
3. Teoras situaciones del liderazgo.

1. Teora de los rasgos de

personalidad.
Segn esta teora, es
lder aquella persona
que presenta la
siguientes
caractersticas:

Energa
Autoconfianza
Agresividad
Entusiasmo
Cooperacin
Iniciativa
Creatividad

2. Teora de los estilos de liderazgo

Toma en cuenta las caractersticas mostradas al practicar el
liderazgo, es comn confundir el estilo del lder con la
personalidad del mismo. Si bien no son antagonistas, son
diferentes.
1. Estilo autocrtico
2. Estilo democrtico

3. Estilo liberal

Da nfasis al lder. El es quien dicta las

ordenes, impone su criterio y decide que
y cuando se hace.
El lder es un miembro mas del grupo y
estimula a los subordinados a decidir y a
ejecutar las funciones y tareas.
Pone nfasis en los subordinados, en
quien esta centrada la libertad para
decidir. La participacin del lder es
limitada o marginal.

Lippit & White

Proponen que:
Estilo autocrtico

eficacia mecnica

Estilo democrtico

eficiencia humana

Estilo liberar

ni uno ni lo otro

En la practica se aplican mezclas de los tres estilos,

no existen los estilos puros.

3. Teoras situacionales del

liderazgo.
Buscan explicar el liderazgo conforme a tres
factores:
1. El lder
2. El grupo
3. La situacin

Tannenbaum & Schmidt

Propusieron un enfoque situacional que sugiere
estndares en los cuales el comportamiento
depende, por una parte, de control del lder y por
otra, de la libertad de los subordinados.
El estilo de liderazgo se elige segn la situacin que
prevalece en los grados de control y dependencia.
Mayor control del jefe liderazgo autocrtico
Mayor liderazgo de subordinados liderazgo liberal

Teora de la motivacin humana

Berelson y Stainer
Definen el termino motivo como:
Estado interno que da energa, activa o mueve, y que dirige o
canaliza el comportamiento hacia las metas.
Los motivos pueden ser complejos y conflictivos, los
motivadores inducen al individuo a actuar.
Un administrador puede hacer mucho estableciendo
un ambiente que conduzca a determinados
impulsos para obtener la productividad.

Reaccin en cadena de la motivacin.

Motivacin

Proviene del
interior del sujeto.

Satisfaccin

Depende del
entorno.

La recompensa y el castigo son fuertes motivadores.

Una de las teoras sobre motivacin ampliamente conocida es la
jerarqua de necesidades de Abraham Maslow.

Jerarqua de las necesidades

de
Maslow
Clasifica dos categoras:
Necesidades primarias: fisiolgicas y de seguridad.
Necesidades secundarias: sociales de estima y de
autorrealizacin.

Las represento en una pirmide cuya base son las

necesidades primarias.
La satisfaccin de las necesidades varia con la persona, y solo
cuando el individuo ha satisfecho las necesidades bsicas, su
comportamiento se dirige a lograr satisfacciones de mayor
complejidad.

Necesidades
secundarias

Necesidades
primarias

Satisfaccin de
necesidades

Productividad

Teora de Herzberg
Herzberg formulo su teora de dos factores para
explicar la conducta de los trabajadores en
situaciones de trabajo.
Es semejante a la teora de Maslow, pues
coinciden en que la satisfaccin o insatisfaccin
de los factores es lo que motiva el
comportamiento del trabajo.

Factores de Herzberg
De mantenimiento o
Higinicos

Son profilcticos, es
decir, previenen la
insatisfaccin.

Motivadores

Estn en el interior del

individuo y se
muestran en la calidad
del trabajo.

Herzberg propone que el enriquecimiento de las

funciones que desarrolle el individuo, es un factor que
conduce a las constante motivacin por el trabajo.

Teora de la expectativa
Explica la motivacin.
Su premisa esencial es que el ser humano
estar motivado para hacer las cosas que
conduzcan al logro de una meta, en la medida
que su participacin realmente beneficie al grupo
para obtener dicho resultado.

Broom
Propone la teora de la valencia-expectativa,
expresando que la motivacin de una persona
esta determinada por sus valores
anticipados de los resultados de la accin,
multiplicado por la fuerza de la expectativa
del logro de la meta.
Intensidad de
preferencia.

Fuerza = V(E)
Intensidad de
motivacin

Probabilidad de
lograr el
resultado
previsto.

Una valencia de cero ocurre cuando un

individuo es indiferente, existe una valencia
negativa cuando la persona no prefiere lograr la
meta.
El resultado es la falta de motivacin.

Porter y Lawler
Proponen que el esfuerzo (fuerza de motivacin y
energa) depende del valor de una recompensa +
la energa necesaria y la probabilidad de recibir la
recompensa.
El desempeo real de un trabajo esta determinado por el
esfuerzo realizado y es influido por la capacidad de un
individuo para hacerlo y por su expectativa de la tarea que
se requiere.

El desempeo es
algo que conduce a
recompensas internas y
externas.
El esfuerzo influye
sobre lo equitativo de
la recompensa.
El valor real se ve
afectado por la
satisfaccin.

Teora de las necesidades

motivadoras de McClerlland

David C. McClerlland identifica tres tipos de

necesidades bsicas motivadoras que son:

o Poder
o Afiliacin
o Realizacin
Los tres impulsos son de gran valor para la ciencia de
la administracin, por el significado y la utilidad para
que una organizacin funcione.

Necesidad de poder
Inters por ejercer influencia y control.
Este tipo de personas busca posiciones de
liderazgo, son buenos conversadores, les gusta
discutir con argumentos, son enrgicos, tercos,
exigentes, y disfrutan ensear y el hablar en
publico.

Necesidad de afiliacin
Gusto por ser apreciadas.
Evitan el dolor de ser rechazadas por un grupo
social, mantienen relaciones sociales gratas,
disfrutan de intimidad y comprensin, les gusta
consolar y ayudar a quienes tienen problemas y
gozan de la amistad.

Necesidad de realizacin
Intenso deseo de xito y gran temor al fracaso.
Les gusta ser desafiadas, establecer metas
difciles, el riesgo, asumen responsabilidad, les
agrada que les digan lo bien que hacen las cosas,
son constantes, trabajan largas horas, no se
preocupan de mas si fracasan, les gusta
autodirigirse.

Motivadores administrativos
de Patton
Arch Patton, experto en el rea de motivacin
ejecutiva y compensacin, ha identificado
aspectos motivadores para los ejecutivos,
representados en la siguiente tabla:

Desafo

Cuando un administrador considera que

su trabajo es desafiante, el grado de
motivacin aumenta.

Categora

Cuando los nombramientos sugieren una

diferencia con los dems, los smbolos son
llamativos y motivadores.

Liderazgo

Poder de influenciar a los dems.

Competencia

Necesidad de demostrar que se puede

lograr hacer las cosas mejor que otros.

Temor

Miedo a perder algn beneficio

Dinero

Representa de alguna forma el xito en el

trabajo.

Liderazgo
Se define generalmente
como una influencia, se
describe tambin como un
proceso, como un arte que
implica la influencia para
hacer que las personas se
esfuercen voluntariamente
hacia el logro de las metas
del grupo.

Liderazgo como influencia

Incluye la voluntad de trabajar, la confianza, la
intensidad en la ejecucin del trabajo, la
honestidad de aquellos que son influenciados.

Liderazgo es:

Guiar, conducir,
dirigir y
preceder.

Un lder
Acta para ayudar a un
grupo para lograr sus
objetivos mediante la
aplicacin mxima de sus
capacidades, no se
detiene detrs del grupo,
se pone al frente
inspirando.

Catz y Kahn
Expresaron que el liderazgo aplicado a las
empresas formalmente organizadas, puede
concebirse como un incremento en el
cumplimiento del trabajo en forma voluntaria.

Teora de sistemas
directivos
Likert propuso cuatro sistemas para
clasificar el liderazgo:

La direccin y el tipo de
liderazgo propician o limitan
la productividad.
Podemos afirmar que sigue
estudindose una manera de lograr la
eficacia, la calidad y la efectividad.